Gestion de la calidad
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Tabla de contenido EL INGENIERO COMO ESPECIALISTA...................................................................................................5 NUEVA CLASE DE INGENIEROS ...........................................................................................................5 Los Nuevos Ingenieros....................................................................................................................5 El ingeniero como directivo ............................................................................................................6 Descripción de funciones 1.........................................................................................................6 Descripción de funciones 2.........................................................................................................6 Descripción de Funciones 3 ........................................................................................................7 Descripción de Funciones 4 ........................................................................................................7 Capacitación de Ingenieros y el papel de la ACT ............................................................................8 Evolución de los Ingenieros y la ACT ..............................................................................................8 El ingeniero en un ambiente de ACT ..............................................................................................9 Los pioneros de la ACT .......................................................................................................................9 Antigüedad del concepto de calidad ..............................................................................................9 Los Japoneses, líderes en el campo de calidad ...............................................................................9 El despertar de occidente a la importancia de la calidad .............................................................10 DEMING........................................................................................................................................10 14 Puntos de Deming ...............................................................................................................11 Enfermedades mortales ...........................................................................................................11 JURAN...........................................................................................................................................12 Trilogía Juran ............................................................................................................................13 CROSBY.........................................................................................................................................13 14 Puntos de Crosby .................................................................................................................14 DEFINICIÓN DE LA ACT: SU FILOSOFIA .............................................................................................15 Calidad .........................................................................................................................................15 Procesos de la Calidad ..................................................................................................................16 Calidad de organización – procesos – individual ......................................................................16 Calidad de diseño – conformidad – desempeño ......................................................................16 Qué implica control de calidad .....................................................................................................16 Conceptos de control ...............................................................................................................17 Control Estadístico de Calidad ......................................................................................................17
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Resumen del libro de gestion de la calidad
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Tabla de contenido EL INGENIERO COMO ESPECIALISTA...................................................................................................5
NUEVA CLASE DE INGENIEROS ...........................................................................................................5
Los Nuevos Ingenieros....................................................................................................................5
El ingeniero como directivo ............................................................................................................6
Descripción de funciones 1.........................................................................................................6
Descripción de funciones 2.........................................................................................................6
Descripción de Funciones 3 ........................................................................................................7
Descripción de Funciones 4 ........................................................................................................7
Capacitación de Ingenieros y el papel de la ACT ............................................................................8
Evolución de los Ingenieros y la ACT ..............................................................................................8
El ingeniero en un ambiente de ACT ..............................................................................................9
Los pioneros de la ACT .......................................................................................................................9
Antigüedad del concepto de calidad ..............................................................................................9
Los Japoneses, líderes en el campo de calidad ...............................................................................9
El despertar de occidente a la importancia de la calidad .............................................................10
DEMING........................................................................................................................................10
14 Puntos de Deming ...............................................................................................................11
Enfermedades mortales ...........................................................................................................11
JURAN...........................................................................................................................................12
Trilogía Juran ............................................................................................................................13
CROSBY.........................................................................................................................................13
14 Puntos de Crosby .................................................................................................................14
DEFINICIÓN DE LA ACT: SU FILOSOFIA .............................................................................................15
Calidad .........................................................................................................................................15
Procesos de la Calidad ..................................................................................................................16
Calidad de organización – procesos – individual ......................................................................16
Calidad de diseño – conformidad – desempeño ......................................................................16
Qué implica control de calidad .....................................................................................................16
Conceptos de control ...............................................................................................................17
Control Estadístico de Calidad ......................................................................................................17
Control de Calidad Total ...............................................................................................................18
Control de Calidad en la compañía ...........................................................................................18
Aseguramiento de Calidad ...........................................................................................................19
Administración de la Calidad Total ...............................................................................................19
El problema del liderazgo .........................................................................................................19
Problema de actitudes .............................................................................................................19
ACT – el problema de los sistemas ...........................................................................................20
ACT-mejoras continuas ............................................................................................................20
ACT-cadenas cliente-proveedor ...............................................................................................20
ACT-Un arma Estratégica..............................................................................................................21
ACT y Productividad .....................................................................................................................21
Impacto sobre costos ...............................................................................................................21
Impacto sobre la participación de mercado .............................................................................21
Características de desempeño y estrategia competitiva ..........................................................21
DEFINICION DE ACT: SISTEMAS ........................................................................................................22
Significado de los Sistemas de Calidad .........................................................................................22
Etapas de un sistema de Aseguramiento de Calidad ....................................................................23
Implantación de Sistemas de Calidad ...........................................................................................23
Responsabilidad general del programa de sistemas de calidad ...............................................23
Compromiso: El enunciado de la política .................................................................................24
Manual de Calidad ....................................................................................................................24
Procedimientos ............................................................................................................................25
La función de la auditoría .........................................................................................................25
Auditoría de conformidad y auditoría de efectividad ...............................................................25
Auditoria: herramienta para mejorar la calidad .......................................................................26
Selección y entrenamiento de los auditores ............................................................................26
DEFINICION DE ACT: HERRAMIENTAS Y TECNICAS ...........................................................................27
Uso de Herramientas y Técnicas en la ACT ...................................................................................27
Etapas de la actividad de resolución de problemas ..................................................................27
Cómo definir los procesos ............................................................................................................27
Documentación del proceso .....................................................................................................28
Mejora de procesos ..................................................................................................................28
Variaciones de Procesos y sus Causas ..........................................................................................29
Causas Comunes y Especiales de Variaciones ..........................................................................29
Implicaciones de la variación ....................................................................................................30
Herramientas y Técnicas de la ACT...............................................................................................31
Diagramas de causa y efecto (diagrama de Ishikawa) ..............................................................31
Listas de Comprobación ...........................................................................................................32
Diagrama de Pareto ..................................................................................................................33
Histogramas .............................................................................................................................33
Diagramas de Dispersión ..........................................................................................................33
Gráficas de Control ...................................................................................................................34
Capacidad de un Proceso .............................................................................................................35
Índice Cp ...................................................................................................................................35
Índice Cpk .................................................................................................................................35
Implantación de Control Estadístico de Procesos .........................................................................35
Enunciado de la política de calidad ..........................................................................................36
Procedimientos y sistemas para la calidad ...............................................................................36
Entrenamiento en el uso del CEP .............................................................................................36
Cultura de Calidad ....................................................................................................................36
MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL PARA LA ACT ......................................................................37
El MPT ..........................................................................................................................................37
Modelos de Fallas .........................................................................................................................38
Costos y Beneficios del MPT .........................................................................................................39
Hacia Cero Defectos: Cero Averías ...............................................................................................40
Implantación del MTP: Lineamientos ...........................................................................................41
El lugar corporativo ..................................................................................................................41
La consideración estructural ....................................................................................................41
La consideración es táctica .......................................................................................................41
Participación en evaluación de proveedores ............................................................................41
El MPT tienen que centrarse en las operaciones ......................................................................41
Cero averías debe ser una actividad de mejoras continuas ......................................................42
SISTEMAS DE SEGURIDAD TOTAL PARA LA ACT ...............................................................................42
Definición de los Sistemas de Seguridad Total .............................................................................42
Valor Económico de los Estándares de Seguridad ........................................................................42
Implantación de SST: Responsabilidad Gerencial .........................................................................43
Medición del Desempeño de la seguridad ...............................................................................43
Responsabilidad Gerencial en la implantación de una política de seguridad ...........................43
Herramientas y Técnicas para lograr cero riesgos ........................................................................44
FUNDAMENTOS DE LA CADENA CLIENTE-PROVEEDOR ....................................................................46
Cadenas Internas Cliente-Proveedor ............................................................................................46
Definición de las Cadenas Externas Cliente-Proveedor ................................................................47
De la satisfacción de los clientes a clientes comprometidos ........................................................48
De Situación Ganar-Perder a Ganar-Ganar ...................................................................................49
Hacia cadenas cliente-proveedor con una sola fuente de suministro ..........................................49
Modelo japonés Zaibatsu .........................................................................................................49
Contexto tecnológico de las cadenas cliente-proveedor ..............................................................50
FUNDAMENTOS DE LA ACT: MEJORAS CONTINUAS .........................................................................51
Liderazgo para las mejoras continuas ..........................................................................................52
Función de los grupos en las mejoras continuas ..........................................................................52
Círculos de Calidad ...................................................................................................................52
Equipos de trabajo ...................................................................................................................53
Implantación de mejoras continuas .............................................................................................53
EL INGENIERO COMO ESPECIALISTA L a ingeniería es una profesión especializada que se percibe como función de soporte a la
que no se le motiva a contribuir al valor agregado de las funciones de una organización.
Se ha construido deliberadamente una cerca alrededor de la función de ingeniería, para
mantenerla como un componente separado de las funciones consideradas como el fluido
vital de las organizaciones. Limitar y formar particiones de las funciones no es un
problema estructural, sino un concepto basado en actitudes y creencias respecto al papel
del ingeniero en la industria.
Las lecciones aprendidas de los japoneses dirigieron la atención a la necesidad de formar
trabajadores con conocimientos y buena percepción de los objetivos y la dirección de la
empresa.
NUEVA CLASE DE INGENIEROS La naturaleza competitiva moderna pone énfasis en las funciones integradas y la
capacidad de administración de proyectos sobre bases inter funcionales para relacionar
las fortalezas organizacionales internas con el factor externo de los mercados
competitivos.
La función que tienen los ingenieros ha sido ampliada para cubrir aspectos de
competitividad de las organizaciones. La macro ingeniería les permite entender cómo
operan los grandes sistemas. La perceptividad de la macro ingeniería consiste en el
conocimiento detallado de la ingeniería de la operación y diseño de procesos técnicos.
Los Nuevos Ingenieros
Ingenieros de manufactura: la ingeniería de manufactura es la integración de la
ingeniería industrial, mecánica y la ciencia de computación, con las funciones de
negocios y finanzas.
Ingeniería de sistemas:
Sistemas de maquinas.
Sistemas de ingeniería de soporte con ayuda de computadoras.
Sistemas de manufactura.
Ingeniería Industrial: al II se lo describe como un ingeniero integrado, su
entrenamiento es muy amplio.
La ingeniería industrial se centra en el diseño, mejoras e instalación de sistemas
integrados de personas, materiales, equipo y energía. Se basa en conocimientos y
habilidades especiales en las ciencias matemáticas, físicas y sociales, junto con
principios y métodos de análisis y diseño de ingeniería para especificar, predecir y
evaluar los resultados que se obtienen de dichos sistemas.
Estas definiciones se refieren a la integración de los sistemas técnicos y los sistemas
humanos. La función de los ingenieros es facilitar la integración de los procesos técnicos
con otros aspectos de los sistemas de las organizaciones con las mejoras de productividad
y con la habilidad para canalizar la información para que se optimice el desempeño.
El ingeniero como directivo
Los ingenieros tienden a aspirar a una carrera gerencial cuando mostraron progresos en
sus responsabilidades.
La transición de un especialista en ingeniería de sus funciones técnicas a una
responsabilidad gerencial, conduce a un cambio en lo que concierne al tiempo utilizado a
la aplicación de las habilidades y conocimientos.
Existen diversas descripciones de la función ampliada de los ingenieros. Estas se refieren a
la participación de los ingenieros en los procesos de toma de decisiones y de consecución
de los objetivos de la organización.
Descripción de funciones 1
Etapa 1. Especialista técnico: individuo con entrenamiento practico y técnico y/o
experiencia en un campo especifico.
Etapa 2. Gerente de proyectos: tiene responsabilidad directa de supervisar un
proyecto en todas sus fases de planeación, organización, programación, evaluación
y control.
Etapa 3. Gerente de grupo: se le asigna la responsabilidad directa de planeación,
organización y dirección de las actividades de un grupo con responsabilidades
específicas.
Etapa 4. Dirección: dirige una función particular de la organización. Afecta
directamente al progreso de la organización.
Etapa 5. Gerente administrativo: supervisa las funciones administrativas de la
organización y al personal que las realiza. Tiene que haber sus habilidades
gerenciales y su diversificación en puestos anteriores.
Descripción de funciones 2
Se propone para los ingenieros que se enfrentan a un ambiente automatizado y avanzado.
Integración de Sistemas: Cuenta con habilidades para integrar en a la producción los
componentes de sistemas de base tecnológica.
Comunicación: Habilidades y talento requeridos para lograr comunicaciones efectivas
dentro de la organización.
Diseño de sistemas/organizaciones: Poseer conocimiento de sistemas y los métodos
usados para diseñar sistemas de operación y actividades de la organización.
Resolución de Problemas: Capacidad en las técnicas de análisis de resolución de
problemas, habilidad para diagnosticarlos y resolverlos para mejorar los niveles de
productividad y calidad.
Innovación: Posee criterio creativo para lograr el uso efectivo de los recursos de la
empresa.
Intervención en la toma de decisiones: Dedica esfuerzo a la evaluación contínua y
comprensión de los procesos de producción.
Planeación de los requerimientos de sistemas integrados: Conocimientos sobre
presupuestos y control para administrar los requerimientos financieros en el campo de la
alta tecnología. Planea alternativas de métodos y técnicas para mejorar la efectividad de
la toma de decisiones.
Enseñanza y estilo modelo: Conocimientos de comportamiento para ejercer influencia y
mejorar la motivación y el estado anímico en un ambiente de alta tecnología. Actúa como
preceptor y negociador para ayudar en la eliminación de los obstáculos de la
productividad y de la efectividad total del sistema.
Liderazgo de los cambios: Actúa como líder de aceptación de cambios, preceptros,
facilitador de modificaciones, colaborador, integrante de grupos, líder de equipos de
trabajo, líder de situaciones problemáticas, diseñador de sistemas educativos, etc.
Descripción de Funciones 3
La función más amplia de los ingenieros consiste en la concepción, diseño, implantación y
operación de sistemas de manufactura más adelantados.
1. Necesidad de mostrar habilidades que vayan más allá de las inherentes a su
profesión.
2. Necesidad de diseñar sistemas integrados formados por procesos
interdependientes en lugar de dedicarse a tareas especificas.
3. Necesidad de trabajar con y junto a otros especialistas y coordinar los esfuerzos.
4. Necesidad de operar como equipos de proyectos en una organización matricial.
5. Necesidad de actuar con una función contínua en los equipos de proyectos para
alcanzar los objetivos de la organización en vez de cumplir las tareas específicas.
6. Necesidad de tomar en cuenta la perspectiva de la empresa en el desarrollo de las
diversas funciones.
Descripción de Funciones 4
Requerimientos para los ingenieros de sistemas y fabricación: Requiere habilidades en
áreas de estrategia y negocio de mercado, ingeniería de procesos, de producción, de
control de instrumentación, análisis de sistemas, diseño de sistemas, relaciones humanas,
etc.
Requerimientos para los ingenieros de sistemas de negocios: son multidisciplinarios, con
conocimientos y experiencias en finanzas, contabilidad, estudios de sistemas de negocios,
planeación estratégica, relaciones humanas y tecnología de la información.
CONCLUSION: El ingeniero debe tener funciones gerenciales, al pasar de una posición
puramente técnica a un papel mas amplio en la empresa que incluya habilidades y
conocimientos en las ciencias del comportamiento, comunicación, finanzas y estrategia.
Capacitación de Ingenieros y el papel de la ACT La ACT propugna la introducción y practica de una nueva cultura. Esto se basa en la
eliminación de desperdicios y efectividad máxima de la organización, motivando los
procesos de innovación que añaden valor a través de las actividades de resolución de
problemas. Este proceso se estimula con la interacción personal a diferentes niveles y una
acción continua de comunicación efectiva centrada en los objetivos de la empresa.
Existe un alto grado de compatibilidad entre lo que la ACT quiere enseñar como filosofía
de competitividad moderna y la forma en que las nuevas funciones del ingeniero deben
encajar en este escenario.
Evolución de los Ingenieros y la ACT La evolución de las funciones del ingeniero hacia una capacidad para cumplir las tareas de
resolución de problemas puede describirse en tres modelos:
Modelo 1: Perspectiva de soporte básico
o La organización es formal con una estructura departamental.
o La línea de productos esta bien establecida y es compleja.
o Existe una actitud de nosotros a ellos.
o Estilo gerencial poco comprometido con los programas de desarrollos de
empleados.
Modelo 2: Perspectiva de recursos multiples
o Compromisos genuinos respecto a la involucración de los empleados de
gerencia.
o Compañía descentralizada, opera con un proceso definido de planeación,
donde se establecen objetivos y metas para los individuos y la compañía.
o Se toman en cuenta las necesidades de los empleados.
Modelo 3: Perspectiva de la involucración total
o Enfoque de negocios tipo familia.
o Línea de productos estable y de diseño simple.
o Existe en los niveles un soporte corporativo y acceso a fondos.
o El empleado cuenta con mentalidad participativa.
Para que exista participación e involucración en los planes, es necesario crear
compromisos de todas las partes, en especial de aquellas que tienen la obligación de
asegurar el éxito de la organización. La ACT es la disciplina que determina las posibilidades
de que los objetivos se conviertan en realidades.
El ingeniero en un ambiente de ACT Los sistemas de organización con ACT consisten en subprocesos con insumos que se
convierten en salidas que constituyen los insumos de los procesos de transformación
subsecuentes. Este ciclo está diseñado para satisfacer a los clientes internos y externos. La
meta principal del proceso es la adición continua de valor y la reducción de mermas y
tiempo de fabricación.
La administración de valor agregado (AVA), no debe considerarse como una actividad con
ciertas dimensiones, escala de tiempo y potencial.
Los pioneros de la ACT
Antigüedad del concepto de calidad Calidad existe desde hace mucho y ha progresado desde sus etapas puramente reactivas
(inspección), hasta su importancia de directriz de la estrategia competitiva de las
empresas.
Nació en la era de la producción en masa. La función de los supervisores era inspeccionar
el trabajo de los subordinados. En 1931, Shewart, propuso una definición del concepto de
“calidad total”, cómo medirlo y regularlo. Sostenía que la variabilidad tenía que aceptarse
como parte de la vida industrial y que la diferencia entre partes, habilidades humanas y
parámetros de procesos, conducían a diferencias entre los bienes producidos. Indicaba
que, al usar técnicas estadísticas resultaba más fácil comprender, detectar y controlar la
variabilidad.
El ASEGURAMIENTO DE CALIDAD se inicio con Juran (abarcando la calidad total), la
ingeniería de confiabilidad (comprobando el desempeño del producto en el tiempo) y el
concepto de cero defectos promovido por Crosby, quien cree que la obtención de la
calidad perfecta es posible y deseable económicamente.
Los Japoneses, líderes en el campo de calidad Los pioneros en el movimiento de calidad (Deming, Juran) promovieron sus ideas en las
décadas del 40, 50 y 60. Esta fue una época dura para los japoneses quienes después de
sufrir la humillación de la derrota en la segunda guerra mundial necesitaban volver a sus
vidas y reconstituir un nuevo Japón. Esto sucedió cuando los productos japoneses tenían
mala calidad y estándares de confiabilidad bajos.
Los países occidentales han tenido las mismas oportunidades para promover la calidad,
pero ignoraron la influencia que pudo haber tenido en la competitividad futura. Deming
comenzó a predicar su concepto de calidad, pero los directivos le hicieron caso omiso.
El milagro japonés se explica por la motivación de triunfar, el liderazgo decidido, el
compromiso total y el convencimiento de las mejoras continuas.
El despertar de occidente a la importancia de la calidad Durante muchos años las economías occidentales defendieron la posición de hacer
negocios según la rentabilidad. No obstante se señaló a este enfoque como una de las
causas de las desventajas y deficiencias que llevaron a la desprotección de los intereses a
largo plazo de las empresas.
Lo que los japoneses lograron es una mezcla de las dos corrientes. Una esta basada en el
enfoque de la ingeniería del trabajo, según los principios de Taylor y la otra se origina en
las enseñanzas de los movimientos precursores de las relaciones humanas.
El control estadístico de la calidad es la herramienta mas importante para relacionar los
aspectos humanos en la fijación de niveles de calidad y productividad y en la motivación
de responsabilidades de abajo hacia arriba.
DEMING Fomentó la idea de ir mas alla de las estadisticas para luchar por mejoras continuas,
usando el “ciclo Deming”: Planear, Ejecutar, Comprobar y Actuar.
Convenció a los directivos japonense de que el propósito de aplicar las técnicas de de
administración de la calidad era ayudar a las compañías a seguir operando.
Reacción en Cadena:
MEJORA EN CALIDAD
o Reducción en costos de insumos.
o Disminución de costos unitarios.
o Aumento de utilidades.
o Retorno sobre inversión.
o Permanencia de la empresa.
MEJORA EN CALIDAD
o Aumento de productividad.
o Disminución de costos.
o Reducción de precios.
o Aumento de participación.
o Permanencia en el negocio.
o Empleos + ROI
Deming cree que las mejoras de calidad tienen que ser motivadas por la dirección.
Conceptualiza la responsabilidad gerencial en dos áreas:
A. Creación de un clima positivo para las mejoras de calidad: Es responsabilidad de la
alta gerencia asegurarse de que el trabajo es interesante y que los empleados y
obreros lo disfrutan. Deming destaca la importancia de la motivación intrínseca
(autoestima y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar de
motivación extrínseca (aceptar recompensas materiales por el trabajo realizado).
Sostiene que la cultura actual del trabajo en los países occidentales destruyo a los
trabajadores al impedirles disfrutar de lo que hacen, al enfatizar los sistemas de
niveles basados en resultados.
B. Énfasis en los trabajadores: Muchos errores que se presentan en las
organizaciones no son causados por errores de personal, sino por los sistemas
imperantes. Durante mucho tiempo, Occidente enfatizo la eficiencia exigiendo al
personal que desarrolle su mejor esfuerzo sin analizar su grado de conocimiento
para desarrollar las tareas.
14 Puntos de Deming
1. Crear consistencia de propósitos hacia las mejoras de los productos y servicios
para volverse competitivos y sostener el negocio creando empleos.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Para lograr la calidad debe cesar la dependencia de la inspección en masa.
4. Suspender la costumbre de recompensar a las empresas en base a la etiqueta del
precio.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento y capacitación al trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Romper barreras entre departamentos.
10. Eliminar frases, exhortaciones y objetivos numéricos para la fuerza del trabajo.
11. Eliminar cuotas de trabajo.
12. Romper las barreras que impiden que el trabajador esté orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un programa de educación y desarrollo.
14. Promover que el personal de la compañía esté motivado para lograr la
transformación.
Enfermedades mortales
Falta de consistencia.
Utilidades a corto plazo.
Evaluaciones por desempeño.
Cambios de empleo.
Uso exclusivo de cifras visibles.
La filosofía de Deming respecto a la administración corporativa de la calidad puede
caracterizarse como sigue:
Debe iniciarse en la alta gerencia.
Todo el personal de la organización debe participar.
Está basada en un proceso continuo de mejoras.
Es de bases científicas.
Tiene por objetivo servir siempre al mejor cliente.
JURAN Contribuyó tanto como Deming a la calidad total. El enfoque de Juran al control de calidad
y su administración está constituido por dos partes:
1. La misión de las compañías en términos del suministro de productos y servicios
adecuados a las especificaciones del cliente, incluyendo aspectos de confiabilidad,
disponibilidad, continuidad, servicio, etc.
2. La función de la alta gerencia, en cuanto al liderazgo para proporcionar los
recursos requeridos, alentar la participación y el desarrollo de sistemas de
políticas, metas, planes, medición y control de la calidad.
La implantación de una misión apropiada se logra a través de un proceso que refleja la
inter relación entre las etapas de las actividades organizacionales antes de satisfacer las
demandas de los clientes. Este proceso se llama “Espiral de Progreso”.
De acuerdo a Juran, la calidad debe controlarse en cada etapa del proceso, pero no debe
implantarse como un sistema mecánico. Sus objetivos deben ser:
Controlar los problemas esporádicos o los eliminables.
Controlar los costos inevitables atacando los problemas crónicos.
La primera categoría de problemas se resuelve fácilmente usando técnicas de control de
calidad como revisión de límites de tolerancia, análisis estadístico, gráficas y diagramas. La
segunda categoría requiere cambiar las actitudes y aumentar los conocimientos en todos
los niveles de la empresa.
Juran propone que se requieren tres procesos para la implantación de un programa de
calidad total: planeación, control y mejoras. Sostiene que el proceso de planeación es vital
y debe tratarse con una visión a largo plazo.
Trilogía Juran
1. Planeación de la calidad:
a. Identificación de los clientes.
b. Determinación de las necesidades de los clientes.
c. Desarrollo de las características del producto.
d. Establecimiento de las metas de calidad.
e. Desarrollo de un proceso.
f. Comprobación de las virtudes del proceso.
2. Control de calidad:
a. Selección de los objetivos de control.
b. Selección de las unidades de medición.
c. Fijación de las mediciones.
d. Establecimiento de los estándares de desempeño.
e. Medición del desempeño real.
f. Interpretación de las diferencias.
g. Corrección de las diferencias.
3. Mejoras de calidad:
a. Demostración de la necesidad de las mejoras.
b. Identificación de los proyectos específicos para las mejoras.
c. Organización para dirigir los proyectos.
d. Organización para el diagnóstico de las causas.
e. Diagnóstico de las correcciones.
f. Comprobar que las correcciones son efectivas en las condiciones de
operación.
g. Implantación de los controles para conservar lo ganado.
CROSBY La idea del movimiento de calidad de Crosby es la prevención. Sostiene que la calidad es
gratis. Sus costos están relacionados con los obstáculos que impiden que los operarios la
obtengan desde la primera vez.
El principal objetivo al implantar un sistema de calidad total debe ser “cero defectos” (CD).
Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse.
Existen dos problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben a la
falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidos y faltas de
atención. Los primeros pueden identificarse con facilidad, medirse y resolverse, pero los
segundos requieren un esfuerzo gerencial a largo plazo.
Si la alta gerencia no está convencida de las virtudes de CD, deben aplicar la prevención.
Propone varios lineamientos a los que llama “cuatro principios absolutos de la calidad”:
La calidad implica cumplir con los requerimientos: la fijación de los requerimientos
es responsabilidad de la gerencia, como también los sistemas de comunicación y
su efectividad. Crosby afirma que si los directivos quieren que el personal “haga las
cosas bien la primera vez”, deben informar claramente en que consiste hacerlo
bien.
La calidad proviene de la prevención: se refiere a identificar y eliminar las
posibilidades de que ocurran errores.
El estándar de calidad es cero defectos: el producto/servicio se conforme a los
requerimientos y éste debe ser el estándar de desempeño personal de los
miembros de la organización, que proviene de un cambio de actitud.
La medición de la calidad es el precio de la inconformidad.
Crosby piensa que el desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con
respecto a la calidad. Para lograr mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los
siguientes puntos:
Que tienen un problema de calidad y esta debe usarse para operar con ventaja.
Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios.
Que deben cambiar la manera de pensar.
14 Puntos de Crosby
1. Compromiso gerencial.
2. Equipo de mejoras de calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Costo de la evaluación de calidad.
5. Percepción de calidad.
6. Acciones correctivas.
7. Formación de un comité adecuado para el programa de cerdo defectos.
8. Entrenamiento de supervisores.
9. Día de cero defectos.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de las causas de errores.
12. Reconocimientos.
13. Consejos de calidad.
14. Hacerlo nuevamente.
DEFINICIÓN DE LA ACT: SU FILOSOFIA
Calidad La calidad se refiere a ciertos estándares y las formas y los medios con los que se
satisfacen, mantienen y mejoran dichos estándares.
VISIONES DE CALIDAD
Visión trascendente: no es ni espíritu ni materia, es una tercera entidad
independiente de ambas.
Basada en el producto: las diferencias de calidad representan diferencias en la
cantidad de alguno de los ingredientes o atributos deseados.
Basada en el usuario: es la capacidad para satisfacer las expectativas.
Basada en la fabricación: significa la conformidad del producto con los
requerimientos.
Basada en su valor: es el grado de excelencia con un precio aceptable y un control
de variabilidad a un costo aceptable.
DEFINICIONES DE CALIDAD ACEPTADAS (ver filminas)
La naturaleza del proceso de calidad es dinámica. El cliente es la fuerza impulsora por lo
que es de esperarse que el proceso sea dinámico y refleje cambios de impresión,
preferencias, especificaciones, etc.
Los cambios en la concepción de calidad de los clientes surgen de determinantes medibles
como de criterios subjetivos. Las dimensiones en las que se basan los clientes para
determinar sus estándares se clasificaron factores extrínsecos e intrínsecos:
Determinantes intrínsecos: diseño, confiabilidad y duración.
Determinantes extrínsecos: medio ambiente, psicología, de los deseos humanos,
información sobre productos y servicios, publicidad, variedad y garantías.
Determinantes combinados: precio, seguridad, mantenimiento y servicio, y
aspectos estéticos.
También se dice que los clientes son afectados por ocho dimensiones en la determinación
de los niveles de calidad:
Desempeño
Cualidades
Confiabilidad
Conformación
Durabilidad
Servicio
Estética
Percepción de la calidad
Procesos de la Calidad
Calidad de organización – procesos – individual
Calidad de la organización: evaluación de la estrategia de la organización y de si
está haciendo las cosas bien; y evaluación de los sistemas operativos y de si están
haciendo bien las cosas.
Calidad del proceso: conjunto de insumos y salidas y de actividades centradas en la
generación de los productos y servicios que el cliente desea.
Calidad individual: sistema de desempeño humano.
Calidad de diseño – conformidad – desempeño
Considera a la calidad como una mejora sin fin de las actividades de una empresa. Se inicia
y termina con el cliente.
Calidad del diseño: grado de cumplimiento del propósito por medio del diseño. Se
inicia con una investigación de mercado y análisis de datos comerciales, y continua
con el desarrollo de un concepto producto/servicio que debe satisfacer al cliente.
Calidad de conformidad: su base son los estándares acordados para la medición y
el control. Garantiza que todos los insumos, conversiones y salidas de cada etapa
del desarrollo de los productos y servicios guardan alguna conformidad con la
especificación del cliente.
Calidad de de desempeño: tarea que la organización desarrolla en el mercado para
identificar los niveles de desempeño de los productos/servicios.
Constituye la relación entre el proceso y la información generada, y puede
retroalimentarse para volver analizar las otras dos etapas. Este proceso es
dinámico y puede mejorarse.
Qué implica control de calidad
CC: técnicas y actividades operativas destinadas a supervisar un proceso y a
eliminar las causas de un desempeño insatisfactorio en las etapas relevantes del
ciclo de calidad para lograr efectividad económica.
CC: técnicas y actividades operativas que sostienen la calidad de un producto o
servicio que satisfaga las necesidades conocidas.
El CC coordina las relaciones entre las siguientes actividades:
Especificaciones de lo que se quiere.
Diseño del producto/servicio requerido.
Producción/instalación/ensamble de partes, componentes y elementos del
conjunto servicio/producto.
Inspección del conjunto producto/servicio.
Análisis del uso/consumo del producto/servicio.
Los principios del CC se basan en las siguientes etapas:
1. No debe existir fabricación sin medición.
2. No debe haber medición sin registros.
3. No debe haber registros sin análisis.
4. No debe procederse al análisis sin contar con retroalimentación y acciones
correctivas.
Conceptos de control
Todas actividades que permiten a las empresas lograr sus objetivos con eficiencia y de
manera económica. Es un proceso continuo basado en la intención de rectificar, mejorar e
introducir nuevos conceptos.
Existen tres tipos de control:
Control Irregular: intentos esporádicos de controlar la calidad.
Control de Rutina: controles regulares por medio de inspecciones en etapas del
proceso que genera el producto/servicio.
Control Científico: control por medio de medición y análisis, usando la teoría de
muestreo estadístico.
Control Estadístico de Calidad Mide el grado de conformidad de materias primas, procesos y productos con las
especificaciones previamente establecidas.
Control de Calidad Total “Estructura de administración que asegura la continuidad de la excelencia”.
Es una filosofía empresarial que agrupa actividades de producción, ingeniería,
mercadotecnia y ventas enlazadas por un flujo bidireccional informático.
Debe considerarse una actitud mental para aplicar aquellos criterios que
conduzcan a calidad superior.
Proceso continuo de mejora en el que los estándares representan una oportunidad
para alcanzar nuevos objetivos.
Proporciona confiabilidad y consistencia del producto/servicio, por medio de un
sistema de comprobación de balance.
Control de Calidad en la compañía
Enfatiza el control total de la calidad en la organización y con la contribución de todos los
departamentos. Se refiere al proceso de servir a los clientes desde el punto de vista de la
cadena cliente-proveedor. Supone que las funciones deben desarrollarse con calidad,
eficiencia, velocidad de respuesta, etc.
CEC
Control de Procesos
Muestreo de Variables
Gráficas de medias e intervalos
Muestreo de atributos
Proporción defectuosa
Defectos/artículo
Control de Producto
Planes de muestreo de aceptacion
Simples
Dobles
Multiples
Secuenciales
Continuos
Aseguramiento de Calidad Significa que el control de calidad se aplica de manera sistemática. El CC implica
comprobar que las etapas del proceso de servicio al cliente se han desarrollado
correctamente y se eliminaron los defectos identificados. El AC significa que el proceso de
comprobación, corrección y control se desarrolla de tal manera que el proveedor de
manufacturas y servicios está consciente de que las etapas del proceso se llevan a cabo
correctamente, y que lo planeado es el resultado esperado en términos de productividad.
También significa que existen registros que demuestran la calidad y confiablidad de los
estándares aplicados.
Utiliza el enfoque de certificado de defunción. Se refiere a la inspección como respuesta a
los problemas de calidad y fomenta la implantación de procedimientos para cumplir con
los estándares fijados.
El AC ha sido definido de la siguiente forma: contiene todas las acciones planeadas y
sistemáticas requeridas para alcanzar el nivel de confianza de que un producto o servicio
satisfará los requerimientos de calidad esperados.
Se basa en el uso de técnicas de control estadístico de proceso.
Administración de la Calidad Total Es la administración de la calidad en forma integral.
Es una responsabilidad gerencial y se relaciona con el destino de la empresa. Se trata de
sobrevivir y fortalecerse de manera continua. Las responsabilidades gerenciales no se
centran solo en u aspecto particular de la empresa, sino en estar consciente y en control
de las actividades de la ACT desde el punto de vista de toda la organización.
El problema del liderazgo
Se relaciona con una estrategia y objetivos a largo plazo. Un líder debe tener las siguientes
cualidades:
Habilidad para discernir las consecuencias a largo plazo de las acciones actuales.
Disposición a sacrificar las ganancias a corto plazo a favor de los beneficios a largo
plazo.
Sensibilidad para predecir y adaptarse a los cambios.
Comprometerse a administrar la organización de manera que el líder sea
considerado como una parte importante de la misma.
Contar con la capacidad para controlar lo controlable y la inteligencia para no
perder el tiempo con lo que no se.
Problema de actitudes
La calidad es una cuestión de comportamiento y la principal tarea de la gerencia es la
modificación de las actitudes de las personas y la comprensión del significado y la
importancia de la calidad.
Existe total ignorancia de lo que la es la ACT en casi todos los niveles organizacionales. No
se trata del logro de ciertos estándares o competitividad. Se trata de un cambio de
actitudes y de comportamiento en la conducción de los negocios, de manera que los
parámetros de competitividad y los requerimientos sean fijados por el cliente o se
negocien con él.
ACT – el problema de los sistemas
Puede describirse la ACT como la integración de aspectos de las actividades de una
organización, para producir una masa impulsada por los compromisos, creencias y
objetivos:
“Es la estructura del trabajo operativo de toda la compañía, documentada con
procedimientos gerenciales, efectivos, técnicos e integrados, para guiar las acciones
coordinadas del personal, las maquinas y la información de la compañía en la forma más
práctica, que asegure la satisfacción del cliente en cuanto a la calidad y produzca costos
económicos”.
ACT-mejoras continuas
La principal fuerza impulsora es el convencimiento y el compromiso con objetivos
estratégicos y operativos como el resultado. Es una forma dinámica de actuar, con la
determinación de mejorar en todas las tareas.
Algunas definiciones para enfatizar el espíritu de las mejoras continuas son:
Es un cambio fundamental de lo que ha sucedido en el pasado.
Enfoque para mejorar de manera continua la calidad de los bienes y servicios por
medio de la participación de todos los niveles y funciones de la organización.
ACT-cadenas cliente-proveedor
La ACT percibe la totalidad del ciclo de negocios de cualquier empresa en términos de
cadenas e inter relaciones de las diferentes actividades. El ciclo empresarial se basa en
contribuciones que transforman los requerimientos del cliente en bienes y servicios para
su satisfacción. Esto requiere que se añada valor durante el ciclo. Cada parte de la
organización tiene una función doble como receptor/convertidor-proveedor. El ciclo
empresarial tiene:
Procesos internos: basados en las actividades y las relaciones dentro de la
empresa.
Procesos externos: el ciclo empresarial es incompleto si no suministra al cliente lo
que éste requiere en el momento en que lo necesita, con la
calidad/especificaciones adecuados y al precio acordado. El ciclo debe ser
dinámico. El cliente está involucrado en todo momento y la cadena cliente-
proveedor se fortalece con este enfoque de la ACT.
ACT-Un arma Estratégica La evolución de la calidad pasó por dos extremos:
De la calidad basada en el control a la calidad basada en la estructura: contempló
el desplazamiento de la calidad de un sistema como un componente que se
incorpora al final del ciclo operativo, con un control de estándares de producción y
de productos/servicios, a una época en que la calidad es motor de la totalidad del
ciclo empresarial.
De controlar la calidad a administrar la calidad: el énfasis se desplazó de los
mecanismos y métodos para medir y controlar la calidad de los productos y
procesos al nivel de operaciones a una administración de la calidad total en el ciclo
empresarial, con flexibilidad, habilidad y compromiso para mejorar continuamente
los estándares de calidad y cumplir los requerimientos del cliente.
La calidad pasó de la etapa de inspección, selección y corrección de estándares desviados,
a una era de implantación de manuales de calidad y desempeño del proceso de control. La
tercera etapa fue el desarrollo de sistemas para la certificación de terceros, manuales, etc.
La era actual de la ACT es de naturaleza estratégica y basada en las mejoras continuas.
En la actualidad, la planeación de la calidad está a nivel estratégico.
ACT y Productividad
Impacto sobre costos
Reduce desperdicios, re procesos y trabajos extras.
Reduce niveles de inventario en proceso, manejo de materiales y exceso de activos
fijos.
Mejora el uso de herramientas y equipo.
Disminuye las quejas de los clientes y las demandas y coberturas de garantía.
Impacto sobre la participación de mercado
Los cambios de calidad tienen una relación con los cambios en la participación de
mercado.
La publicidad tiene relación leve con la participación de mercado.
El precio no tiene relación con la participación de mercado.
Características de desempeño y estrategia competitiva
Las compañías compiten bajo las banderas de:
Eficiencia en costos
Calidad
Confiabilidad
Flexibilidad
La medida de rentabilidad/productividad se relaciona con la evaluación del estándar por
parte de los clientes y las virtudes de los productos y servicios proporcionados. El valor y
las expectativas de los clientes cambian y son directamente proporcionales a la calidad e
inversamente proporcionales al precio.
DEFINICION DE ACT: SISTEMAS
Significado de los Sistemas de Calidad Los sistemas de calidad pueden considerarse como los instrumentos que transforman el
enunciado de los objetivos en resultados tangibles.
La implantación de la ACT inicia con objetivos definidos, basados en una evaluación de las
fortalezas y debilidades de la empresa y de las ventajas competitivas deseadas. Este
enfoque define el papel de la ACT como medio para lograr los objetivos deseados.
Antes de aplicar un plan de ACT, es necesario comunicar las intenciones estratégicas a los
empleados.
Los sistemas de calidad tienen por objetivo fijar los objetivos deseados y hacer de la
calidad un componente de todas las actividades de la empresa. El sistema depende de la
definición de los objetivos de cada actividad y del establecimiento de procedimientos y
documentación adecuados para ayudar a que todos se apeguen a los requerimientos.
Los sistemas de calidad deben revisarse periódicamente cuando se han incorporado otras
actividades, flujos de trabajo o nuevos métodos.
Los sistemas de calidad se refieren al ASEGURAMIENTO, es decir, a garantizar que las
empresas llegan en buen estado a su destino.
Definiciones para un sistema de administración de calidad:
Un sistema de aseguramiento de calidad implica procedimientos inter relacionados
destinados a cumplir con ciertas metas predeterminadas. El propósito y la meta de
un sistema de administración de calidad es el de garantizar y lograr la calidad
deseada de los productos y servicios.
El aseguramiento de calidad es un enfoque estructural para la administración y
control de una empresa, que abarca la capacidad para suministrar de manera
consistente, productos y servicios dentro de los objetivos de especificaciones,
programas y costos.
Etapas de un sistema de Aseguramiento de Calidad Un sistema de aseguramiento de calidad debe estructurar los aspectos de las actividades
empresariales, y su implantación lleva las siguientes etapas:
1. Evaluación: su propósito es evaluar lo adecuado de los planes existentes, los
procedimientos, lineamientos y estándares. Garantiza que existe un sistema
adecuado de procedimientos que los relaciona con las metas y objetivos
organizacionales.
2. Medición: mide los niveles de desempeño y producción en las etapas de cada
proceso, para tener la seguridad que en las operaciones se llevan a cabo con
eficiencia y economía.
3. Reportes: es responsabilidad de las personas que toman acciones directas para
corregir el problema identificado y supervisar el proceso de las soluciones
aplicadas.
4. Revisión: cuestionan la factibilidad de las soluciones, el enfoque lógico de las cosas,
el valor de cada función para la efectividad total y si los procedimientos
concuerdan con cambios y adiciones recientes en el sistema productivo de la
empresa.
La función de cualquier sistema de aseguramiento de calidad es suministrar información a
los niveles adecuados para tomar decisiones. Tiene por objeto asegurarse de que no se
olviden las soluciones aplicadas, sino que se conviertan en fuente de datos para obtener
más información cuando se cierra el ciclo.
Implantación de Sistemas de Calidad
Responsabilidad general del programa de sistemas de calidad
Un sistema de aseguramiento de calidad debe contar con soporte ejecutivo principal a
cargo de la empresa. Debe existir la convicción de que es el medio para que la compañía
opere con los niveles de desempeño adecuados para satisfacer el mercado:
Objetivos clave: una empresa existe para satisfacer los requerimientos de los
clientes. Las buenas organizaciones intentan dinámicamente mejorar en diversos
aspectos para ser mas efectivas en el servicio a los clientes y lograr ventajas
competitivas.
Costo de la calidad: los costos de implantación de un sistema de aseguramiento de
calidad tienen que relacionarse con los beneficios. Los resultados de un buen
sistema de calidad deben compensar los costos de su implantación.
Responsables en cada etapa: la responsabilidad de la aplicación de un sistema de
calidad debe distribuirse en toda la empresa. De manera que todos sean
responsables de las tareas y actividades.
Como comunicar el plan de sistemas de calidad: tiene que haber una estrategia
para invitar y fomentar la participación e involucración de los empleados en el
sistema de calidad.
Compromiso: El enunciado de la política
Enunciar la política es declarar que la empresa está comprometida a lograr calidad. Debe
ser firmada por el ejecutivo principal. Se le comunica a los empleados y externamente a
los clientes, proveedores y entidades relacionadas con la empresa.
Manual de Calidad
Es una herramienta para implantar el sistema de calidad, alguno de los propósitos pueden
ser:
Describe tareas: transforma el enunciado de la política en procedimientos y
lineamientos para las actividades de las organizaciones.
Herramienta gerencial para tomar decisiones: proporciona información en diversos
aspectos de las intenciones de la empresa para mejorar la calidad. Es vital para
tomar decisiones.
Fuerza de trabajo productiva: cada trabajador cuenta con instrucciones de cómo
realizar su trabajo y con los estándares que la compañía confía alcanzar. Esto
reduce la curva de aprendizaje, aumenta la motivación y alienta a los empleados a
aumentar sus niveles de productividad.
Mejora la imagen de la compañía: a los ojos de los clientes, un manual de calidad
ilustra la determinación y seriedad de la empresa de lograr mejores niveles de
desempeño.
Desempeño objetivo: proporciona información basada en hechos y cifras y las
empresas no tienen que depender de información subjetiva.
Herramienta de entrenamiento poderosa: no depende de la contribución de una
persona específica para implantar un programa de entrenamiento. Permite que la
empresa cuente con programas de entrenamiento con técnicas modernas y que se
basan en principios modernos.
El manual de calidad debe ser conciso y simple. Debe reflejar el enfoque general de la
empresa relativo a la implantación de sistemas de calidad. Las funciones corresponden a
nombres descriptivos y no a nombres individuales.
Procedimientos
Son la evidencia tangible de que los sistemas de calidad son una realidad. Toda actividad
de una empresa debe estar bien documentada para que refleje las etapas involucradas, y
la información obtenida tiene que reflejar la existencia de procedimientos actualizados y
puestos en práctica con los estándares adecuados:
Revisión de los procedimientos actuales.
Análisis de los procedimientos actuales.
Formulación de un proyecto de procedimientos.
Dar a conocer el proyecto para obtener comentarios.
Revisión de los comentarios.
Revisar y someter los procedimientos a su aprobación.
Obtener la aprobación.
La aprobación debe ser tema por tema.
Implantación del sistema.
Evaluación y revisión.
Los procedimientos tienen que tener uniformidad y el formato adoptado debe cubrir
propósitos, alcances, referencias, definiciones, acciones y documentación. Deben
escribirse con claridad para que sean efectivos como lineamientos del usuario.
La función de la auditoría
Permite asegurarse de que se están aplicando los procedimientos y estándares acordados
en todo momento.
Puede definirse como: “El desempeño de actividades planeadas y documentadas con
procedimientos escritos y listas de comprobación para verificar la investigación, examen y
evaluación de las evidencias objetivas de que el plan o programa de calidad se está
desarrollando, documentando e implantando de manera efectiva en todos sus elementos,
de acuerdo con los requerimientos especificados”.
Su función es asegurarse que el manual y los procedimientos de calidad están actualizados
y operan de acuerdo con los procedimientos y estándares especificados.
Auditoría de conformidad y auditoría de efectividad
No es responsabilidad del auditor cuestionar las limitaciones del proceso o la factibilidad
de las alternativas. Debido a esto, a la auditoria de conformidad se le llama auditoria
estática. La auditoria dinámica se define como la actividad que se orienta hacia cambios,
adaptaciones y mejoras.
La auditoria estática es necesaria para asegurarse que las empresas responden a las
necesidades de los clientes en forma rutinaria. La auditoria dinámica deriva su utilidad de
la necesidad de luchar por mejoras para alcanzar las aspiraciones competitivas.
Auditoria: herramienta para mejorar la calidad
La auditoria de cumplimiento intenta escrutar el proceso empresarial para garantizar que
se cumplen los estándares y que los procedimientos se aplican de manera adecuada.
Tiene varios problemas:
Es muy rígido y estructural como enfoque para fomentar la implantación de la ACT.
Depende de la objetividad del auditor, sus conocimientos y razonabilidad.
La ACT busca crear un clima de cooperación, trabajo en equipo y objetivos
empresariales. La persona auditada tiene poca contribución en el análisis y
evaluación de los cambios recomendados.
Los reportes que se originan de las actividades de auditoría pueden producir altos
costos. Los auditores pueden causar fricciones, disminuir la motivación y provocar
poca colaboración entre los empleados.
Muchos reportes tienen a centrarse en un solo aspecto de la aplicación de los
sistemas de calidad. Es necesario que el auditor este bien informado de las
intenciones de la compañía, sus procedimientos escritos y la forma en que
proceden las diversas etapas de la producción.
El enfoque de auditoría dinámica es la oportunidad para lograr programas de mejora. Los
auditores deben cuestionar las practicas, métodos y técnicas prevalecientes, y tomar en
cuenta los beneficios potenciales para la empresa en terminas de ahorros, en
comparación con los que se está haciendo. El equipo de evaluación debe tener flexibilidad
para crear un clima de calidad total. Los reportes tienen que enfatizar los aspectos
sinérgicos basados en la cadena cliente- proveedor en la que el progreso se logre
mediante mejoras continuas en vez de con objetivos predeterminados.
Selección y entrenamiento de los auditores
La implementación exitosa de sistemas de calidad gira sobre los aspectos de
profesionalismo, conocimientos, objetividad, personalidad y racionalidad del auditor, los
puntos relacionados con lo anterior son:
Muchas tareas de investigación intentan determinar la conformidad total de las
expectativas.
Alguno de los auditores puede provocar resentimientos y un clima de falta de
cooperación en las empresas que visitan.
Los auditores pueden estar influenciados por métodos y procedimientos de otras
empresas, por lo que pueden no ser imparciales.
Los auditores pueden sentirse incómodos en su evaluación.
Los auditores deben tener las actitudes y el temperamento adecuado. Tienen que
ser honestos y facilitar a la empresa cuando encuentran 100% de conformidad.
DEFINICION DE ACT: HERRAMIENTAS Y TECNICAS La medición es la misión de establecer las necesidades de los clientes en unidades. Juran
define la medición desde dos puntos de vista:
Una unidad de medición: una cantidad definida de una característica de calidad,
que permite evaluar dicha característica en términos numéricos.
Un sensor: método o instrumento que puede efectuar la evaluación y enunciar los
resultados en números y en términos de la unidad de medición.
Las herramientas y técnicas son los sensores que pueden usarse para establecer el
estándar de calidad de cada proceso, al asegurarse de que existe una conformidad con los
requerimientos del cliente.
Uso de Herramientas y Técnicas en la ACT Las empresas son sistemas complejos constituidos por procesos relacionados que cambian
constantemente. Para evaluar la efectividad de la ACT se deben llevar a cabo mediciones.
Las herramientas y técnicas de la ACT son métodos “en línea” para determinar si los
requerimientos del cliente se están cumpliendo interna y externamente. Pueden usarse
de dos maneras: Forma reactiva (se identificó un problema y se lleva a cabo y proceso de
solución para el mismo) y Forma proactiva (búsqueda continua de mejoras, aislando los
cuellos de botella y eliminándolos por medio de un proceso de herramientas y técnicas de
ACT).
Etapas de la actividad de resolución de problemas
1. Selección del problema: es importante para el proceso de resolución de problemas
preguntarse si se ha seleccionado el problema correcto.
2. Obtención de datos: se deben contar con datos que deben incluir aspectos de la
compañía y no tienen que estar limitados al proceso que se está analizando.
3. Evolución de los hechos: debe calificar los datos obtenidos y su relación con el
problema.
4. Desarrollo de la solución: se selecciona la solución más efectiva, práctica y
económicamente viable, para discutirla y presentarla a la gerencia.
5. Implantación de la solución: la solución aplicada debe supervisarse y controlarse. Si
se identificaron problemas ocultos relacionados con el proceso es necesario revisar
el problema y los datos.
Cómo definir los procesos
Se definen como transformaciones de los insumos en productos. Los insumos son las
“causas y condiciones” y los productos son los “resultados”. La transformación implica
añadir/crear valor en una de tres formas:
Valor de tiempo: los productos/servicios se suministran cuando se requieren.
Valor de lugar: los productos/servicios se suministran en el momento en que se
requieren.
Valor de forma: los productos/servicios se suministran de la manera que se
requieren.
En el contexto de la ACT, se enfoca en actividades y no valúa la contribución de todos los
aspectos de los sistemas empresariales. Se sugiere que un proceso es cualquier actividad o
tarea que reúne las siguientes características:
Transforma insumos en resultados útiles para uso interno/externo.
Consume insumos para obtener resultados útiles.
Constituye un enlace en la cadena cliente-proveedor.
Su esfuerzo está dirigido hacia el logro de los objetivos de la organización.
Los insumos y productos están basados en una mezcla de elementos socio
técnicos.
Los resultados se amplifican a través de toda la organización por medio de un
esfuerzo sinérgico.
Documentación del proceso
Toda actividad debe documentarse de la siguiente manera:
Definir a quién está asignado el proceso.
Las fronteras del proceso deben poder identificarse.
Tiene que haber una buena comprensión del flujo de cada proceso.
Los objetivos deben señalarse claramente.
Debe medirse el desempeño del proceso contra sus objetivos.
Tiene que comprobarse la validez de las medidas del desempeño.
Mejora de procesos
Es una actividad basada en una mejora continua y la búsqueda de progreso.
Puede considerarse como el esfuerzo permanente de transformar las debilidades
empresariales en fortalezas que contribuyan a lograr un desempeño superior. Son tareas
continuas para aprender cuales son los mecanismos de causas efectos de un proceso para
poder modificarlo disminuyendo su variación y complejidad y mejorar la satisfacción de
los clientes. Las mejoras se alcanzan por medio de acciones basadas en una mejor
comprensión del sistema de causas que afecta al desempeño del proceso.
Los procesos complejos son aquellos que no se comprenden. Las mejoras en estos casos
significan que la meta es la reducción de desperdicios a través de actividades de
prevención, evaluación y corrección.
Los procesos simples son aquellos que se comprenden bien. El propósito es la eliminación
de desperdicios haciendo lo que se requiere y logrando que todo sea evidente en el
ambiente de trabajo.
En la mejora de procesos, las actividades basadas en el ciclo de mejoras de Deming se
llevan a cabo todo el tiempo y en todos los niveles de la organización.
La única manera de detectar las mejoras es a través de las mediciones. La medición es la
clave de la comprensión. La comprensión conduce a la acción. La acción implica un
impacto positivo sobre la productividad y el desempeño de la empresa. Las mediciones se
llevan a cabo en dos niveles:
Macro mediciones de procesos: miden el esfuerzo colectivo de la empresa para
cumplir con los requerimientos del cliente.
Micro mediciones de procesos: miden la dinámica de los procesos en el esfuerzo
interno total de adición de valor para satisfacer los deseos del cliente.
La medición de las actividades de mejoras de procesos, pueden llevarse a cabo mediante
técnicas que pueden usarse como herramientas de evaluación y métodos para mejorar los
procesos considerados.
Variaciones de Procesos y sus Causas La variación es inherente a cualquier aspecto de nuestras vidas. Existen dos tipos de
variaciones, las causas comunes y las especiales
Causas Comunes y Especiales de Variaciones
Las causas comunes son una parte inherente del sistema. Afectan lo relacionado al
proceso y actúan a la larga sobre el sistema de una manera predecible. Ejemplos:
Procedimientos y métodos usados.
Formación y el entrenamiento impartidos.
Movimientos por tráfico.
Vibraciones de la maquinaria.
Cambios de temperatura.
Las causas especiales no guardan relación con el diseño del proceso. No afectan a todos y
surgen en circunstancias especiales. Son impredecibles y temporales. Ejemplos:
Desgaste de herramientas
Variación de materiales
Mal mantenimiento
Desempeño del operador
Sobrecargas eléctricas
Nuevos métodos o procedimientos
Operadores sin experiencia o sin entrenamiento
Si se llega a la conclusión de que el proceso solo esta limitado por causas comunes y que
el resultado no es satisfactorio para el cliente, entonces la única opción es diseñar un
nuevo proceso.
Un proceso al que sólo le afectan las causas comunes es un proceso estable,
estadísticamente controlable, pues los cambios y variaciones pueden predecirse. Un
proceso afectado por causas especiales y comunes es inestable cualquiera sea el grado de
variación.
Las causas especiales tienden a producir un desplazamiento de la curva de distribución
normal, respecto a su posición central.
Las causas comunes muestran una dispersión amplia en la distribución normal,
requiriéndose un esfuerzo continuo para ajustar el proceso y reducir los desperdicios.
Las causas comunes y especiales se diferencian del concepto tradicional de variación ya
que este se basa en enfoques estáticos y mecánicos en la toma de decisiones en cuanto a
la aceptabilidad de procesos/resultados. Las variaciones que se mencionaron antes se
basan en un enfoque dinámico, en el que la intención es mejorar los niveles de calidad de
desempeño/resultados en forma continua. Este enfoque se basa en principios de
prevención mientras que el otro usa principios de inspección.
Implicaciones de la variación
Antes de la popularización de la ACT la calidad se consideraba como una actividad de
“final de línea”, en la que se prestaba mas atención al producto final que a los procesos.
Las variaciones se estudiaban mediante una inspección que daba como resultado una
decisión de “aceptable” o “inaceptable”.
El impacto “oculto” de las variaciones se hizo visible cuando la ACT propugnó que los
procesos se simplificaran y se comprendieran para que las mejoras fueran un objetivo
alcanzable. Las variaciones estaban ocultas en “colchones”, presentes en todos los
aspectos de la organización. Las actividades para absorber las variaciones. Esto se traduce
en mayores costos.
Los colchones están basados en el tiempo y los recursos:
Programación.
Tiempo de fabricación.
Niveles de inventarios.
Cantidades.
Sobretiempo.
Herramientas y Técnicas de la ACT Se basan en métodos estadísticos. Ishikawa sostiene, que la calidad no puede
administrarse y mejorarse sin el uso de estadísticas.
Técnicas estadísticas elementales:
o Análisis de Pareto.
o Diagramas de causa y efecto.
o Estratificación.
o Histogramas.
o Listas de comprobación.
o Diagramas de dispersión.
o Gráficas de control y de Shewart.
Técnicas estadísticas intermedias:
o Teoría de loa análisis de muestreo.
o Inspección de muestreo estadístico.
o Diversos métodos de estimación estadística y comprobación de hipótesis.
o Métodos utilizando pruebas sensorias.
o Métodos de diseño experimental
Métodos estadísticos avanzados:
o Diseño experimental avanzado.
o Análisis de multi variables.
o Métodos de investigación de operaciones.
Diagramas de causa y efecto (diagrama de Ishikawa)
Se construye después de discutir el problema y las causas probables.
Para explicar la relación entre causas y efectos se usa la analogía de los arboles:
FOLLAJE VISIBLE EFECTOS VISIBLES
RAICES OCULTAS CAUSAS OCULTAS
El follaje del árbol representa síntomas o efectos del problema. Las raíces son las causas.
La construcción construcción del diagrama implica seguir este proceso:
1. Se enuncia el problema (efecto): requiere analizar y conocer la naturaleza del
efecto y las causas que lo provocan.
2. Las causas principales se anotan por categorías: maquinaria, métodos, mano de
obra, materiales, planta, procedimientos, etc.
3. Se pueden añadir causas potenciales en cada categoría.
4. Se establecen las prioridades de las subcausas. Todas se evalúan después de un
período de incubación.
5. Este proceso de refinación conducirá a una lista mas reducida de las causas
principales.
6. Se puede evaluar el impacto de cada causa principal recolectando datos a base de
métodos que pregunten por qué.
Listas de Comprobación
Se usan para recolectar datos que se usaran en la resolución del problema seleccionado.
Proporciona los hechos.
Datos: representan la materia prima para obtener información que permitirá
tomar las decisiones acertadas. Son información a la que hay darle valor agregado.
Tipos de datos: de atributos (situaciones de pasa o no pasa, clasificación binaria,
cosas que pueden contarse) y de variables (pueden obtenerse en una escala
continua, son cosas que pueden medirse).
Tipos de datos que deben obtenerse: esto se determina según el proceso que se
está investigando.
Diseño de la lista: debe permitir obtener información valiosa. Debe ser simple, de
manera que el esfuerzo analítico se desarrolle en la recolección de la información
adecuada. Debe diseñarse de tal manera que los datos se obtengan en una escala
de tiempo. El análisis de la información adquiere importancia cuando se ha
obtenido suficiente información.
Tipos de listas de comprobación:
o Lista de comprobación de atributos: diseñada para recolectar datos del
número de defectos de un proceso. Puede incluir todas las causas posibles
y las observaciones de los defectos.
o Lista de comprobación de variables: obtener datos de las variables por
medio de un proceso de medición. Las mediciones muestran una
distribución de frecuencia.
o Hoja de localización de defectos: representación grafica de un producto, en
el cual el operador puede señalar la localización de un defecto. La
frecuencia de las cruces anotadas determina cual es la causa mas probable.
Por sí misma la recolección de datos no es suficiente para obtener información para el
problema analizado. Generalmente se aplica un proceso de estratificación de datos.
El proceso no debe cambiarse o modificarse durante el curso de la investigación, los datos
deben ser complejos y la totalidad del ejercicio debe estar libre de prejuicios.
Estratificación de los datos:
Es el proceso de subdivisión de los datos obtenidos para comprender las causas y aislar la
causa clave, determinando qué la contrarresta.
Puede usarse con diversas herramientas.
Debe conducir a las acciones correctivas apropiadas, por lo que requiere suficiente
información para eliminar el problema definitivamente.
Diagrama de Pareto
Permite establecer las prioridades en la resolución de un problema.
Se le llama “regla del 80:20” o principio ABC, que explica que un pequeño número de
categorías de materiales (20%) constituye el 80% de los costos totales.
El principio de Pareto fue aplicado por Juran al identificar la poca uniformidad de
distribución de las pérdidas de la calidad.
Se demostró que la mayor parte de los efectos vienen de un número reducido de causas.
Procedimiento para construir el diagrama:
1. Identificar las causas que se cree que conducen al efecto estudiado.
2. Diseñar la lista de comprobación, llevando a cabo las mediciones de frecuencia de
aparición de cada causa.
3. Las causas se grafican con un gráfico de barras, con la mas alta en el extremo
izquierdo de la gráfica.
4. Sobre el diagrama se traza una línea acumulativa.
5. El diagrama debe contener todos los datos, porcentajes, descripciones de causas y
títulos de identificación.
6. Si las causas se traducen a costos, entonces se traza una gráfica de costos
acumulados para mostrar impactos relativos.
Histogramas
Representa variaciones de grupos de datos. Resulta útil cuanto los datos son difíciles de
visualizar e interpretar.
Los datos son susceptibles a variaciones. Las causas muestran diferentes modelos de
variación. Un histograma muestra la distribución de los niveles de variación.
Son el mejor método para la presentación de hechos, permiten señalar la dirección para
análisis adicionales, observaciones y exámenes, antes de implantar la solución. Además
para representar con precisión la variación del proceso, se deben obtener suficientes
datos.
Diagramas de Dispersión
Intenta establecer la relación entre dos variables. Opera retroactivamente, graficando los
efectos en función de cambios controlados de las causas en los procesos.
Son útiles cuando el proceso es complejo y las causas no son obvias o parecen tener
impactos similares sobre el efecto. La correlación puede representarse positiva o
negativamente y puede ser fuerte o débil. La falta de relación se manifiesta por una
dispersión total de los datos.
Los ejes de la gráfica deben representar el efecto (eje y) y la causa (eje x). Después de
situar los puntos, se traza una línea que represente los puntos y se calcula el coeficiente
de relación para indicar la fuerza de la misma.
Gráficas de Control
Todos los procesos están sometidos a variaciones. El propósito de las gráficas de control
es estabilizar el proceso, controlando la variación y aplicando los ajustas necesarios.
Fueron introducidas por Shewart, quien afirmó que una distribución puede transformarse
en una forma normal estimando la media y la desviación estándar. La distribución estable
se define como aquella en la que la variación no excede de los límites establecidos por
mas de 0,26%.
Para definir una distribución estable, Shewart usó el teorema central de límite, que se
relaciona con la gráfica de control de la siguiente manera:
La distribución de los promedios de las características individuales de un grupo
poblacional forma una curva de distribución normal.
La distribución de los promedios tendrá la misma media que la distribución de las
características individuales.
La distribución de los promedios tendrá una desviación estándar más estrecha que
la de la distribución de las características individuales.
La media y la desviación estándar representan una medida de la exactitud (cercanía entre
el valor observado y un valor de referencia aceptable) y precisión (la cercanía de las
mediciones individuales seleccionados al azar).
Pasos a tener en cuenta:
1. Control de variables:
Gráficas de medias: se toman muestras de un cierto tamaño de muestra a
intervalos fijos del proceso que se está investigando.
Se calculan los límites de control de la gráfica de medias, usando las
siguientes fórmulas:
Límite de control superior: X (media) + A * R (rango)
Límite de control inferior: X (media) - A * R (rango)
Gráficas de márgenes: controla la amplitud del proceso. Es importante en
casos que la variabilidad pueda estar fuera de control. Las gráficas de
medias y de márgenes se usan en combinación.
Los límites de control para las gráficas de márgenes se calculan con las
siguientes fórmulas:
Límite de control superior: D4 * R
Límite de control superior: D3 * R
2. Control de atributos: el análisis se basa en determinar el porcentaje de defectos en
una muestra, usando un proceso de conjuntar las piezas y comprobar y graficar el
porcentaje de las que están defectuosas.
Las gráficas de control en estos casos se basan en el tamaño de la muestra (n) y la
proporción de piezas defectuosas (p). La gráfica (np), proporciona el número de
artículos defectuosos en un período. Su apariencia es similar a las gráficas de
media y de margen. Los límites de control se calculan usando la media (np) y la
desviación estándar :
Líneas de acción en np +/- 3
Líneas de advertencia en np +/-
Capacidad de un Proceso Es la idoneidad para el uso al que está destinado. Es el estudio que se realizar para
determinar la estabilidad y la continuidad de la misma.
Se la define de la siguiente manera: conjunto de resultados que un proceso es capaz de
producir en condiciones estables; es una predicción desarrollada a partir de la teoría
estadística en cuanto a si el proceso puede cumplir con las especificaciones necesarias
para satisfacer los requerimientos de diseño.
Índice Cp
Mide el potencial de un proceso evaluando si su tolerancia natural (6σ) está dentro de los
límites y especificaciones.
Cp = LES – LEI/6σ.
Un Cp de 1 se considera adecuado e igual a la anchura de la tolerancia.
Si Cp es menor a 1, el proceso carece de potencial para cumplir los requerimientos
especificados.
Si Cp es mayor a 1, el proceso puede tener el potencial para satisfacer los requerimientos.
Índice Cpk
Utiliza la media del proceso para medir de manera constante la distancia entre la media
del proceso y los límites de especificación superior e inferior.
Cpk = menor de los valores (LES – X3 o LSL/3σ).
Mientras más alto sea Cpk, mayor es la capacidad del proceso.
Implantación de Control Estadístico de Procesos Todos los procesos se verifican están sometidos a variación. El propósito de la ACT es
fomentar una cultura basada en establecer cero defectos y cero inspecciones. Esto puede
ocurrir con un sistema de prevención usando las técnicas de Ishikawa o del control
estadístico de procesos (CEP).
Los resultados de las investigaciones realizadas a lo largo del tiempo, llevan a la conclusión
que:
Existe falta de entrenamiento en las técnicas estadísticas.
Existe falta de compromiso y apoyo gerencial.
Existe poca percepción de la utilidad de las técnicas CEP en el contexto de la
calidad.
Enunciado de la política de calidad
Es importante que la calidad se explique y se incluya como parte de la misión
empresarial gerencial.
La calidad se inicia en la gerencia.
La calidad tiene que ser aceptada como el medio con el cual se puede lograr y
preservar la superioridad empresaria.
Procedimientos y sistemas para la calidad
La calidad debe documentarse en todos los niveles de la organización.
Si el objetivo es la prevención, tienen que fijarse los estándares basados en la
comprensión de la capacidad del proceso, del impacto de las variaciones y de
cómo controlarlas.
La calidad requiere cambios.
Entrenamiento en el uso del CEP
Debe entrenarse todo el personal de la organización en el uso de técnicas de CEP.
Todos deben recibir el mensaje de que para controlar los procesos es necesario
conocerlos bien.
El personal debe estar entrenado en las funciones de obtención y procesamiento
de datos.
Se deben autorizar acciones que aseguren estabilidad de los procesos para
satisfacer los requerimientos de los clientes.
Debe fomentarse la creatividad y las mejoras continuas a través del uso de técnicas
estadísticas.
Cultura de Calidad
Establecer dependencia/responsabilidad cliente-proveedor interna y
externamente.
Educar a los empleados de que la prevención es la única forma de operar y que no
se tolerará la inspección.
Transmitir el mensaje de que el precio de la mala calidad tiene efectos en toda la
organización.
Transmitir el mensaje de que el logro de desempeños superiores puede provenir
de actividades de mejoras continuas.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL PARA LA ACT La ACT tiene por objetivo primario la satisfacción del cliente. Esto puede llevarse a cabo
por medio de una buena compresión de las fortalezas y debilidades. Las herramientas y
técnicas de la ACT sirven para determinar si un proceso es capaz o no, el MPT introduce
procesos capaces, ayuda a mantener su capacidad e instrumenta correcciones para
hacerlos mas capaces.
Los procesos capaces de la actualidad pueden ser inadecuados para mañana. Los
requerimientos del cliente cambian frecuentemente y las organizaciones deben ser
flexibles para ajustarse a los nuevos requisitos.
El MPT, a diferencia de la aplicación tradicional de mantenimiento, usa un enfoque
proactivo para introducir cambios antes que se presenten las perturbaciones. El
mantenimiento tradicional ataca las crisis cuando ocurren.
El MPT es una actividad de mejoras continuas. La función de cualquier programa de MPT
es aspirar a implantar y preservar la estabilidad de los procesos. Debe promover la
introducción de ideas nuevas y creativas, que produzcan estándares de calidad óptimos y
reduzcan los desperdicios y costos.
El MPT puede tener gran importancia estratégica. Contribuye a los procesos de toma de
decisiones relacionadas con aspectos tácticos de infraestructura y con problemas de
macro estructura.
El MPT El MANTENIMIENTO es la administración, control, ejecución y calidad de las actividades
que aseguran niveles óptimos de disponibilidad y un desempeño adecuado de las
instalaciones para cumplir los objetivos de la empresa.
La disponibilidad óptima refleja la fuerza de la organización para cumplir los
requerimientos del cliente, tanto los actuales como futuros. Para contar con procesos
flexibles y capaces, una buena política de mantenimiento debe cubrir los siguientes
objetivos:
1. Potencial de alargar la vida útil de los activos.
2. Garantía de disponibilidad óptima del equipo instalado para la producción
obteniendo el máximo retorno posible sobre la inversión.
3. Seguridad operativa en todo momento para los equipos requeridos para
emergencias.
4. Garantizar la seguridad del personal que usa la maquinaria y equipo.
Para lograr estos objetivos una buena función de mantenimiento debe incluir actividades
planeadas y no planeadas y decisiones de prevención rutinaria y a largo plazo.
El mantenimiento no planeado ataca crisis que se presentan resolviendo los paros
y perturbaciones.
El mantenimiento planeado intenta eliminar los paros y perturbaciones y
promueve la estabilidad y capacidad de los procesos para cumplir con los
requerimientos del cliente. Interactúa con las actividades por medio de funciones
de rutina y las actividades a largo plazo que dependen de la recolección de datos y
análisis estadísticos, para predecir el desempeño futuro del equipo de proceso y
tomar las decisiones adecuadas para la estabilidad y capacidad del proceso.
El MPT abarca tareas planeadas y no planeadas, las decisiones de rutina y a largo plazo
para aplicar el enfoque de mejoras continuas y satisfacción de los requerimientos del
cliente como objetivo primario.
Es una actividad distribuida con responsabilidades asignadas al personal que opera el
proceso, que lo supervisa, lo administra y controla y puede proporcionar la experiencia
para resolver problemas.
La función del operador en el MPT se hace efectiva a través del conocimiento y
comprensión del proceso. El conocimiento adquirido puede usarse en llevar a cabo las
tareas de rutina y en ayudar a la obtención de datos para las decisiones a largo plazo.
Tradicionalmente las organizaciones manufactureras tendían a usar un solo aspecto del
MPT, la ingeniería de mantenimiento, se centra en actividades no planeadas. Las
decisiones de inversiones se tomaban en bases particulares y la responsabilidad de dichas
decisiones recaía en personas que estaban alejadas de los aspectos técnicos/operativos
del proceso.
En el contexto de la ACT el MPT tiene que enfocarse en funciones de las operaciones de
proceso y no sólo en la ingeniería de mantenimiento. Un programa típico de MPT debe
incluir aspectos de mantenimiento correctivo, preventivo y de mejoras.
Modelos de Fallas 1. Zona de mortalidad infantil: las fallas pueden resultar de un mal diseño,
ensamblado o prueba del equipo adquirido. Puede resolverse con las actividades
gerenciales del proveedor o un periodo de prueba, o usando operacionalmente el
equipo durante un tiempo antes de comenzar a despacharle el cliente.
2. Fallas fortuitas: periodo de operación normal del equipo donde es de esperarse
que el desempeño sea óptimo. Las probabilidades de fallas suelen ser bajas y las
que ocurren son fortuitas.
3. Zona de desgaste: el desgaste y los desajustes conducen a un gran incremento del
número y la frecuencia de perturbaciones. Las probabilidades de fallas se elevan
de manera notable y se tienen que tomar decisiones importantes acerca del futuro
del equipo de proceso en cuestión.
El objetivo de cualquier programa de MPT es lograr un modelo plano en el que no
haya fallas al principio del uso del equipo y en el que su vida operativa se alarga tanto
como sea posible.
Esta reducción puede lograrse aplicando los siguientes puntos:
1. Evaluación de proveedor y selección del equipo: es vital para eliminar las fallas
de mortalidad infantil. Los proveedores deben seleccionarse en base a la
seguridad del equipo, su confiabilidad y estándares de calidad. El equipo debe
seleccionarse de acuerdo a la profundidad de las pruebas y de la inspección de
calidad.
2. La existencia de un programa completo de MPT que ayuda a satisfacer los
requerimientos del cliente, por medio de la implantación de rutinas de
prevención así como de reacciones rápidas para reducir al mínimo las
perturbaciones.
3. Aplicar el principio de disminución de las características límites. El equipo debe
tratarse con cuidado.
4. El principio de mejoras continuas puede aplicarse al mantenimiento. La
optimización de uso del equipo, la reducción de las fallas y la prolongación de
la longevidad del equipo, son objetivos de las organizaciones que desean
aplicar la filosofía del MPT.
El propósito del MPT es lograr cero paros, en forma similar a los conceptos de cero
defectos y cero inventarios.
Costos y Beneficios del MPT Los costos de mantenimiento se han considerado de manera romántica, sin realizar un
esfuerzo real para incorporarlos a la totalidad de los costos de operación. Esto se debe a
las actitudes gerenciales en cuanto a la función de mantenimiento con respecto a las
operaciones totales de la empresa.
Conclusiones:
El mantenimiento no siempre se considera al nivel ejecutivo de las compañías.
Las empresas ignoran los costos de los tiempos perdidos en términos de pérdidas
de oportunidades de ventas.
En la industria manufacturera se gasta el 4% de las ventas de las ventas en el
mantenimiento del equipo de operación.
Con una buena administración del mantenimiento, estos costos pueden reducirse
drásticamente, disponiendo de mayor capacidad para lograr hasta un 30% mas de
rentabilidad.
Un cambio de actitud hacia el MP conducirá a un aumento de los costos de reparación con
una disminución de tiempos perdidos y de pérdida de ingresos de ventas.
Para obtener el impacto óptimo de un programa de MP los gerentes de
mantenimiento/producción deben calcular los costos involucrados.
El impacto del MPT en los niveles de productividad puede apreciarse una vez que se
comprendieron y calcularon los costos y sus efectos. A su vez el impacto se clasifica en dos
niveles:
Nivel operativo: la optimización de recursos conduce a niveles de productividad
superiores.
Nivel estratégico: la existencia de una instalación flexible, estable, eficiente y
confiable significa que se podrán cumplir las demandas del mercado.
El desempeño superior de las organizaciones manufactureras depende de los estándares
de desempeño del programa de MPT aplicado.
Hacia Cero Defectos: Cero Averías La filosofía de cero defectos está encaminada a obtener bienes y servicios de buena
calidad desde la primera y todas las veces. Implica cambios de actitud con respecto a la
importancia de la eliminación de desperdicios y la obtención de productos y servicios que
se conformen a los requerimientos del cliente en el contexto de las cadenas cliente-
proveedor.
La relación entre el mantenimiento preventivo total y el control de calidad total es fuerte.
El concepto de cero averías es difícil de lograr pero debe ser el objetivo a largo plazo. El
principio de cero averías puede implantarse con un cambio gradual de la cultura de atacar
las fallas normales, a una cultura basada en evaluaciones continuas, diagnostico y
prevención de fallas para lograr la estabilidad del proceso.
Implantación del MTP: Lineamientos
El lugar corporativo
El MPT tiene que iniciarse y fomentarse en la alta gerencia. Su función tiene que percibirse
como una actividad para determinar las capacidades de los procesos y para preservar la
estabilidad de los mismos.
El MPT interactúa con las actividades clave de la organización. El reconocimiento de su
importancia en los niveles superiores tiene que ir acompañado por un alto grado de
compromiso y la asignación de recursos y medios adecuados.
La consideración estructural
Uno de los aspectos de la dirección corporativa está relacionado con las decisiones
estructurales a largo plazo relativas a la adquisición e implantación de procesos. El MPT
juega un papel muy importante en la selección, instalación, mantenimiento y control de
cualquier nuevo equipo de proceso.
La consideración es táctica
El MPT interactúa con actividades tales como producción y operaciones, proporciona
información sobre las capacidades de procesos, capacidad de producción y cronogramas
para programas rutinarios y no rutinarios.
Participación en evaluación de proveedores
Gran importancia que el personal de mantenimiento participe desde las primeras etapas
de evaluación del proveedor, análisis del equipo, selección e instalación. Puesto que se
requiere fijar y preservar la capacidad del proceso, las personas responsables de
mantenerlo deben estar involucradas en las decisiones.
El MPT tienen que centrarse en las operaciones
Los operadores tienen la responsabilidad de manejar el equipo de proceso y, por
siguiente, de manejar la producción con resultados de calidad de cero defectos. Es justo
que el diseño corresponda a las necesidades del operador, asegurándose que su
mantenimiento no supera los conocimientos y preparación del operador y que el
mantenimiento de rutina pueda ser parte de la descripción de tareas. Para producir bien
la primera vez los operadores tienen que tener conocimiento del proceso bajo su
responsabilidad durante todo el período de trabajo. Estos conocimientos sólo pueden
adquirirse a través de actualización de habilidades, entrenamiento continuo y buena
preparación.
Cero averías debe ser una actividad de mejoras continuas
El mantenimiento debe anunciarse como una responsabilidad de todos. Las mejoras de
mantenimiento pueden proporcionar una capacidad óptima y asegurar que la capacidad
del proceso incluye los conceptos de precisión y exactitud óptima.
SISTEMAS DE SEGURIDAD TOTAL PARA LA ACT
Definición de los Sistemas de Seguridad Total Los sistemas de seguridad total (SST) pueden definirse como sigue: “Los procedimientos,
lineamientos y planes que se garantizan la seguridad de la inter relación de los sistemas
socio técnicos, para lograr objetivos empresariales. El propósito de los SST es establecer
una cultura basada en cero riesgos, por medio de actividades de mejoras continuas”.
En la ACT, los SST representan esfuerzos que agregan valor. Son elementos técnicos y
sociales de los sistemas de organización e incluyen seguridad en el lugar de trabajo,
seguridad de los procesos técnicos y seguridad hacia los empleados. Lo mas importante de
los SST es su naturaleza dinámica para eliminar los riesgos antes de que sucedan los
accidentes.
Para la ACT la seguridad es primaria para los procesos de adición de valor en el
desempeño empresarial. Los SST señalan un objetivo de cero riesgos al implantar un
ambiente de trabajo armónico, sano, productivo y creativo. Están orientados a las
personas y a la contribución del trabajador en elevar los estándares de seguridad en su
trabajo a través de mejoras continuas. Esto difiere del enfoque en el que las políticas,
planes y programas de entrenamiento se deciden sin tomar en cuenta el lugar de trabajo y
sin la contribución de los trabajadores.
Con la filosofía de ACT, obedece a un enfoque innovador de etapas ascendentes para
mejorar, modificar o cambiar los sistemas existentes con la simplificación de las tareas, la
integración del trabajo a los objetivos empresariales y una actividad de adición de valor en
la búsqueda de dichos objetivos.
Los SST introducen el concepto de cero riesgos. La incorporación de seguridad preventiva
dentro de los elementos socio técnicos de los sistemas de una organización, incluye la
contribución de los SST que proporcionan el principio de cero averías, y el sistema de
desarrollo humano, cuyas metas son la educación y entrenamiento de trabajadores para
la aplicación del principio de bien desde la primera vez.
Valor Económico de los Estándares de Seguridad Cuando se acepta que cualquier riesgo es perturbador, costoso y perjudicial para el
desempeño de las organizaciones de negocios, su reducción o eliminación significa una
ventaja para lograr objetivos competitivos.
Es posible que algunos riesgos nunca sean eliminados o que requieran un esfuerzo a largo
plazo para hacerlos desaparecer. Por consiguiente, es mas factible adoptar una estrategia
de contención de ciertos riesgos.
Existe un punto óptimo donde los gastos en seguridad tienen una efectividad máxima,
después de lo cual se hace necesario considerar otros factores para que siga habiendo
mejoras.
Aunque puede ser difícil o requerir mas tiempo elevar estándares altos a niveles
superiores, los estándares bajos se identifican fácilmente, pues los riesgos están en su
nivel óptimo. Cualquier deterioro pequeño tiene consecuencias desastrosas para la
empresa.
Implantación de SST: Responsabilidad Gerencial
Medición del Desempeño de la seguridad
La medición del desempeño de la seguridad se basa en criterios poco confiables como los
reportes de accidentes. Los métodos de recolección de datos se basan en la obtención de
datos y análisis estadísticos relacionados con los accidentes y lesiones históricos.
Las estadísticas se usaban para determinar el desempeño de la seguridad usando los
siguientes grados de accidentes:
Grado de incidencia de accidentes: nro accidentes reportables/nro personas con
riesgos cada mil.
Grado de frecuencia de accidentes: accidentes con pérdidas de tiempo/hs
trabajadas cada cien mil.
Grado de severidad de accidentes: horas perdidas por accidente/horas trabajadas
cada cien mil.
Este enfoque solo mide las fallas y las mejoras en las fallas respecto a años anteriores. Es
una medida relativa y parcial.
Se realizaron estudios que sugieren que existe un efecto entre las situaciones peligrosas y
los accidentes. Si se eliminan las situaciones peligrosas, los accidentes, lesiones y daños
subsecuentes también se eliminan. La ignorancia de la gerencia respecto a las situaciones
peligrosas, indica que no se le da importancia a la mejora de los estándares de seguridad.
Sólo se considera el cumplimiento de la seguridad desde un punto de vista legal,
registrando las estadísticas necesarias.
Responsabilidad Gerencial en la implantación de una política de seguridad
Los reportes de investigación de desastres recientes indican que existen confusiones entre
el personal de supervisión y el gerencial en cuanto a la clarificación de las tareas, sistemas
inadecuados para monitorear las desviaciones de los estándares de seguridad y en lo que
respecta al hecho de que las decisiones de inversiones constituían un desincentivo
empresarial para la seguridad. Además buena parte de los gerentes cree que no es su
responsabilidad mantener los estándares de salud y seguridad en sus organizaciones.
Conclusiones:
Los gerentes no siempre consideran que la seguridad es una de sus
responsabilidades directas. Se basan en información de especialistas de seguridad
y perciben que su obligación es declarar la intención empresarial de cumplir los
requerimientos legales que garantizan la seguridad, salud, bienestar, etc., de los
empleados.
Los gerentes consideran que la seguridad no es una actividad que añada valor.
El bajo interés por los asuntos de seguridad está caracterizado por la falta de
procedimientos apropiados, planes de emergencia y una inversión adecuada en
estrategias de seguridad y entrenamiento.
Los lugares de trabajo y las tareas no se planean pensando en la seguridad.
El concepto de cero riesgos significa que la medición del desempeño en materia de
seguridad depende de SST, que involucra un esfuerzo continuo en identificar los peligros
potenciales y eliminarlos.
La aplicación de SST tiene que ser un esfuerzo corporativo, con compromisos que emanan
de los niveles mas altos de la organización. Se sugiere el siguiente enfoque:
La política corporativa de asegurar debe ser parte del marco general de la
estrategia competitiva.
La implantación, monitoreo y control de la seguridad, tienen que involucrar a la
alta gerencia constantemente.
Se debe permitir que los representantes de seguridad ejerzan influencia sobre las
políticas y aplicaciones de los cambios que afecten la seguridad, salud y bienestar
de los empleados
La seguridad tiene que practicarse a fondo a todos los niveles.
Deben usarse incentivos para alentar a la práctica de estándares de seguridad.
El consejero de seguridad en la implantación del SST influencia el diseño de la
estrategia de seguridad en el contexto de la estrategia corporativa.
Herramientas y Técnicas para lograr cero riesgos El uso de técnicas estadísticas basadas en grados de frecuencia no es apropiado en el
contexto de la ACT. Los grados de frecuencia no son efectivos para determinar mejoras de
desempeño.
Existen tres técnicas estadísticas que sirven para medir el grado de fallas:
Grado de frecuencia (GF): nro de lesiones incapacitantes por millón de hs
empleado.
Grado de incidentes (GI): nro de lesiones y enfermedades registradas por cada
200000 hs trabajadas por los empleados.
Grado de severidad (GS): nro de días cargados como tiempo perdido por lesiones
por millón de hs empleado.
Los inconvenientes de estas técnicas son:
No pueden medir desempeño.
Los GF no reflejan el estándar de desempeño de la seguridad en toda la compañía.
El GF proporciona estadísticas generales sin señalar el nivel de impacto y el grado
de daños a corto y largo plazo.
El GF está sujeto a interpretaciones subjetivas, pues no penetra en el desarrollo del
peligro que condujo a los accidentes registrados.
El estándar usado puede ser confuso cuando se interpreta como una meta a
alcanzar.
El GF no refleja el costo real resultante de varias pérdidas.
El GF es una medida absoluta y no considera las fallas en términos de los procesos
complejos que conducen a los accidentes.
En el contexto de la ACT el GF es inaceptable al centrarse en las fallas. Por lo tanto se
requiere el uso de técnicas de CEP:
1. Comprender el proceso para identificar riesgos potenciales.
2. Identificar peligros y seleccionar para su estudio.
3. Uso de análisis de Pareto, estratificación de datos, análisis de causa y efecto, y
diagramas de dispersión para identificar las causas y eliminar los peligros.
4. Uso de gráficas de control. Estas poseen una serie de beneficios:
a. Proporcionan una medida real del desempeño de seguridad para cada
proceso individual y pueden servir para fijar y mejorar los estándares de las
empresas.
b. Logran procesos estables en términos de presencia/desarrollo de riesgos.
c. Su objetivo es reducir y eliminar los riesgos persistentes para que el
principio de cero defectos sea una meta alcanzable.
d. Consideran la seguridad como una función productiva al relacionar los
objetivos con cero defectos, cero averías y cero riesgos.
e. Fomentan la responsabilidad compartida para elevar los estándares de
seguridad.
f. Constituyen el mejor método de motivación.
g. La disponibilidad de datos en línea identificativos de los riesgos, con el
monitoreo y control de los mismos, permite que se evalúen los estándares
y se planeen metas de mejora.
h. Pueden obtenerse medidas mas precisas de costos.
i. Facilitan la aplicación de la ACT.
j. Producen un efecto importante en la imagen corporativa.
k. Los ahorros que se generan implican la posibilidad de reasignar fondos para
mejorar el ambiente de trabajo.
l. Los sistemas de seguridad total significan el cumplimiento de los
requerimientos legislativos no es una medida del desempeño de la
seguridad.
FUNDAMENTOS DE LA CADENA CLIENTE-PROVEEDOR La constitución de cadenas cliente-proveedor es el proceso de formación de los eslabones
necesarios para que se pueda llevar a cabo el objetivo final de preparar al cliente. En la
ACT, el ciclo de negocios se extiende mas allá de las barreras de las organizaciones con
estructuras tradicionales, en las que el control de calidad está muy localizado.
Son varias las etapas que llevan a la formación de relaciones fuertes entre los proveedores
y los clientes entre las cuales están: FRICCION, TOLERANCIA, COMPRENSION MUTUA,
ASOCIACION TOTAL. Para que la relación continúe fuerte, tiene que desarrollarse un
esfuerzo que refleje no sólo los contactos a nivel de ingeniería o compras, sino también en
los niveles de estrategia y políticas.
Cadenas Internas Cliente-Proveedor Todo empleado de cualquier empresa debe desarrollar una función dual de proveedor de
bienes/servicios de clientes. Los gerentes que deseen implantar la ACT deben considerar
los siguientes puntos:
Redefinir las relaciones cliente/proveedor cambiando las actitudes personales de
adversarios/competidores a colaboradores.
Lograr que los objetivos y metas sean comunes para todos los miembros de la
organización, por medio de buena comunicación.
Para que se produzca trabajo por equipos, el enunciado de la misión debe
comunicarse y explicarse con claridad a los involucrados.
Las metas y objetivos se fijan mediante participación e involucración estrechas.
La alta gerencia debe ser la campeona de los esfuerzos para establecer las cadenas
cliente-proveedor y el trabajo en equipo.
Es necesario contar con esfuerzo concentrado para modificar la cultura de la
organización, fomentando la comunicación y la participación de los empleados.
El proceso de formación de las cadenas internas cliente-proveedor en la ACT incluye las
siguientes etapas: EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES, CUMPLIMIENTO DE LAS
EXPECTATIVAS, MODIFICACION DEL COMPORTAMIENTO, MOTIVACION.
Las expectativas del cliente se definen como “la suma total de lo que el cliente espera del
producto o servicio”.
La administración de las expectativas es el proceso por medio del cual se satisfacen o
superan dichas expectativas. El resultado de la administración de expectativas conduce a
una consideración ampliada de la calidad y, al repetir el proceso, la calidad se convierte en
un resultado de auto motivación.
Definición de las Cadenas Externas Cliente-Proveedor La cadena externa cliente-proveedor puede analizarse desde el punto de vista del
suministro o desde el punto de vista de la adquisición.
La cadena de suministro ha evolucionado desde la era en que las empresas se
preocupaban por controlar el flujo de materiales/componentes de sus proveedores; pero
al adoptarse el principio del JIT, las cadenas cliente-proveedor están motivadas a olvidarse
del enfoque de adversarios para transformarse en colaboradores, con beneficios comunes
tanto para los proveedores como para los clientes.
La ACT implica que una empresa compite bajo las banderas de CALIDAD, ENTREGAS Y
PRECIO, se considera que JIT es el mejor método para lograr estos objetivos. El concepto
del justo a tiempo elimina desperdicios, reduce el tiempo de fabricación y disminuye las
complejidades innecesarias, por lo que la planeación y el control se facilitan.
El JIT es el mejora enfoque para administrar proveedores, pues su meta es el logro y
sostenimiento de un gran desempeño de excelencia. Se centra en los niveles estratégico,
táctico y operativo.
El otro lado de las cadenas cliente-proveedor, se refiere a la administración de los
procesos del cliente. El propósito de la ACT es instruir al cliente y formar asociaciones
duraderas. La administración de las expectativas del cliente es una actividad esencial para
sentar las bases de relaciones estrechas y duraderas.
Luego de analizar diferentes modelos que estudian el comportamiento del cliente desde
diferentes perspectivas, se pueden extraer las siguientes conclusiones:
1. Los clientes se vuelven cada vez mas exigentes y ello se refleje en un estudio mas
agresivo, que demanda niveles óptimos de calidad, servicios y precio.
2. Las relaciones a largo plazo están sometidas a un escrutinio permanente, y deben
manejarse de manera dinámica para que la administración de las expectativas,
tenga siempre un enfoque positivo.
Los representantes de ventas juegan un papel importante en la administración del
proceso del cliente, algunas funciones son:
Desarrollan contactos: son el primer contacto entre las organizaciones del cliente y
proveedor. Forjan el primer eslabón de la cadena cliente-proveedor.
Controlan la relación: mantienen contactos regulares y monitorean los cambios de
comportamiento del cliente.
Desarticulan las crisis: asegurarse que no se presentan deterioros en sus
organizaciones, para que los clientes no piensen en la posibilidad de cambios de
proveedor.
La administración de las cadenas cliente-proveedor tiene que considerar dos factores de
gran importancia:
Asegurarse que la satisfacción del cliente se transforma en compromiso.
Asegurarse de que la administración del suministro tiene el enfoque de ganar-
ganar.
De la satisfacción de los clientes a clientes comprometidos Dos requerimientos para lograr un compromiso total son: información y comportamiento.
Mientras mas información se le proporcione al cliente, mas comprometido se sentirá. El
compromiso puede verificarse en dos niveles: estratégico (existen indicios de que la
organización del cliente decidió aceptar ciertos productos y servicios) y empresarial (los
clientes están comprometidos a ciertos productos y a participar en su diseño, producción
y entrega).
El compromiso suele ir de la mano de la colaboración, lo que conduce a una asociación. La
colaboración se define como “una forma bilateral del manejo de la información, en la que
los participantes adoptan un alto nivel de cooperación objetiva para mantener por largo
tiempo su inter dependencia comercial”.
Es de naturaleza futurística, evoluciona con el tiempo y no requiere un conjunto formal de
pre condiciones. Las dos partes involucradas comparten equilibradamente la autoridad
para dictar los cambios. La colaboración conduce a una asociación en la que el desempeño
puede manejarse por medio de esfuerzos continuos en forma periódica.
De Situación Ganar-Perder a Ganar-Ganar La administración de desempeño, es un mejor enfoque para la situación ganar-ganar de
una asociación. Está orientada al futuro y considera los problemas como oportunidades
para mejorar la relación.
Las situaciones ganar-ganar pueden lograrse mediante cambios drásticos que tomen en
cuenta las necesidades, fortalezas y debilidades de ambas partes. Uno de los requisitos es
la confianza, junto con un clima de apertura de comunicaciones e información y un
compromiso para desear el éxito del asociado. El cliente no tiene interés en debilitar al
proveedor porque provocará la desaparición de la asociación en poco tiempo.
Una situación ganar-ganar es un proceso de transformación en el que los beneficios se
llevan a al máximo en forma gradual, eliminando las desventajas.
Hacia cadenas cliente-proveedor con una sola fuente de suministro La diversidad de fuentes de suministro se consideraba la mejor opción por varias razones:
Protección.
Fluctuaciones por volumen de demanda.
Algunos proveedores no pueden cumplir con especificaciones rígidas o no contar
con la tecnología y/o conocimientos suficientes.
Sin embargo ha sido considerada como inadecuada por razones tales como costos de
administración, desplazamientos, costos de inventarios derivados de la cantidad de
artículos, dificultades para controlar niveles de variación de los materiales/componentes
de insumo debido a sus múltiples orígenes.
Modelo japonés Zaibatsu
Existe una estrecha relación entre un cliente y una compañía proveedora (en primer
nivel). Esta última maneja sus propias relaciones con sus proveedores, con quienes ha
formado asociaciones a largo plazo (segundo nivel) y asi sucesivamente. Se espera que no
sucedan cambios en el primer nivel, donde las relaciones son fuertes. Cualquier cambio
que ocurra estará en el segundo o tercer nivel. El cliente puede tener tratos directos con
los proveedores del segundo o tercer nivel.
Criterios que facilitan la creación de cadenas cliente-proveedor con una sola fuente de
suministro:
Instrucciones, metas y objetivos bien definidos.
Clientes centrados.
Agresividad del proveedor.
Interacción usuario/proveedor.
Selección de proveedores basada en compatibilidad del equipos.
Política de cero defectos.
Entregas justo a tiempo.
Fomento del pensamiento creativo.
Cultura, personal y actitud.
El punto de partida para formar cadenas cliente-proveedor basadas en una sola fuente de
suministro es la selección de un pequeño número de proveedores de primer nivel.
El vínculo del cliente ha sido definido como sigue: “el proceso de unir a un cliente con los
productos o servicios de una empresa específica”.
El vínculo con el cliente significa que el compromiso cambia de “proporcionar un servicio
al cliente” a “servir al cliente”, esto implica un enfoque dinámico para responder a los
requerimientos del cliente.
Contexto tecnológico de las cadenas cliente-proveedor Las cadenas cliente-proveedor basadas en la filosofía JIT y la regularidad del suministro de
componentes y materiales, están muy bien documentadas.
Las cadenas cliente-proveedor basadas en innovaciones tecnológicas no están tan bien
documentadas.
La fuerza de la relación entre clientes y proveedores en el contexto de la innovación
tecnológica, depende de factores tales como el nivel de complejidad de la innovación, el
existencia/ausencia de una base de I/D parte del proveedor, del nivel de involucración del
cliente, etc. Los enfoques para estas relaciones son:
1. Enfoque de contacto directo: basado en una relación bilateral e incluye el
suministro de equipo especializado. Las características de esta relación son:
existencia de una base de fabricación de I/D y conocimientos de mercado del
proveedor. Se refieren a productos con alto grado de estandarización y procesos
de comunicación basados en contactos simples. La participación del cliente en las
actividades de I/D debe ser mínima.
2. Enfoque de contacto indirecto: similar a la anterior y se basa en innovaciones
tecnológicas de MCI de origen extranjero, caracterizadas por la ausencia de bases
de fabricación y de I/D. Incluye el suministro de equipo especializado. El papel de
las subsidiarias se limita a ventas y apoyo de servicio.
3. Enfoque competitivo: requiere que los proyectos sean coordinados, involucran
mas de un proveedor. Es el predomínate en la industria de la computación. Se
caracteriza por procesos de comunicación mas intensos y mayor grado de
involucración del cliente en las actividades de I/D y de fabricación.
4. Sistemas de negocios-proveedores múltiples: se aplica a proyectos de MCI
complejos. Un proveedor importante queda a cargo de las actividades
administrativas del proyecto y se encarga de los tratos con los proveedores de
segundo nivel. Los clientes participan en varias etapas del proceso. Estos
proyectos se basan en ideas/tecnologías revolucionarias. Tienen poca penetración
en el mercado y tanto clientes como proveedores participan del proceso de
aprendizaje.
5. Sistemas de negocios-fuente única de suministro directo: se aplica a proyectos
complejos. Su característica principal es la capacidad del proveedor para producir
gran variedad de productos, usando sus propios equipos y con un uso limitado de
proveedores de segundo nivel.
6. Sistemas de negocios-fuente única de suministro indirecto: la innovación de
tecnología avanzada de fabricación es revolucionaria y no está basada en
tecnología previa. Los procesos de comunicación son complejos y se caracterizan
por un aprendizaje en conjunto de los proveedores y clientes. Los proveedores
involucrados tienen bases de fabricación en otros países.
FUNDAMENTOS DE LA ACT: MEJORAS CONTINUAS La administración de la calidad total es la oportunidad para que las organizaciones
eliminen los obstáculos que se presentan en la implantación de mejoras continuas
basadas en una mezcla de Kaizen e innovación. Para que una iniciativa de mejoras
continuas tenga éxito, se deberían tomar en cuenta los siguientes elementos:
Las mejoras continuas son un esfuerzo cuya fuerza impulsora es el cliente.
Se requiere aplicar trabajo con conocimientos.
Las mejoras continuas se refieren a actividades interfuncionales de resolución de
problemas en un trabajo de equipo.
Las mejoras continuas implican erradicar el temor y lograr que los problemas sean
una oportunidad de mejorar.
Las mejoras continuas se centran en la totalidad del proceso.
Las mejoras se logran con pasos lentos y graduales y no a grandes zancadas.
Las mejoras continuas requieren sistemas gerenciales positivos que generen un
clima positivo para mejorar.
Entre los sistemas gerenciales se incluyen el uso de herramientas y técnicas para
comprender los procesos, medir el desempeño, identificar los problemas y aplicar
soluciones.
Las mejoras continuas deben estar basadas en el ciclo PECA de Deming.
Liderazgo para las mejoras continuas Debe escucharse a los empleados al momento de buscar objetivos. Esto permite crear un
buen clima de relaciones con los empleados, basado en cooperación y confianza mutua,
por lo tanto debe considerarse como el primer paso para un cambio de cultura.
La función del líder debe reflejarse en la totalidad del ciclo PECA. En las mejoras continuas,
esta función puede representarse como sigue:
Planear: comprometerse a planear y aplicar cambios para cumplir de mejor
manera los requerimientos del cliente.
Ejecutar: comunicarse por medio del trabajo en equipo y la mayor participación de
los empleados.
Comprobar: investigar los procesos, usando herramientas y técnicas analíticas para
eliminar desperdicios y eficientar las operaciones a través de acciones planeadas y
al compromiso de mejorar.
Actuar: conducir la medición de los resultados y el desempeño, con la intención de
lograr mejoras continuas del proceso y los resultados.
Función de los grupos en las mejoras continuas Los grupos producen una sinergia que conduce al logro del desempeño por excelencia
basado en resultados creativos, altos estándares de calidad, entusiasmo, objetivos
comunes y una buena comprensión de la misión y metas de la empresa.
Círculos de Calidad
Los CC deben ser una parte de un programa de mejoras de calidad mas amplio, basado en
una política de calidad. Sin el compromiso y la participación de la gerencia, los CC están
destinados al fracaso. El estilo y compromiso gerencial son los determinantes del uso y la
efectividad de los CC.
Los CC se caracterizan por ser voluntarios y alentar a los trabajadores para que usen su
iniciativa en la resolución de problemas que rodean a sus trabajos. Son el medio de
participación e involucración para producir cambios con un enfoque ascendente.
El enfoque ascendente está representado por grupo voluntarios que forman sus propios
círculos, para atacar los problemas comunes que se presentan en sus tareas. Los grupos
de mejora de calidad son equipos de trabajo representados por miembros de la gerencia,
que desarrollan funciones diferentes y cuentan con un gran caudal de conocimientos y
experiencia.
El papel del consejo de calidad es formular la política de calidad, su planeación y la
conducción para que se aplique con efectividad. El punto de partida es asegurarse de que
las mejoras de calidad con parte integral de la misión empresarial y que existe un
compromiso total de la alta gerencia.
Equipos de trabajo
Determinantes que destacan la capacidad innovadora de un grupo:
Visión: una idea compartida del resultado del grupo.
Seguridad participativa: los altos niveles de participación conducen a menores
resistencias al cambio y a una mayor probabilidad de innovación.
Clima de excelencia: esfuerzos y determinación para lograr altos estándares de
desempeño, y el compromiso para llevar a cabo los cambios para lograr la
excelencia.
Apoyo de la innovación: el apoyo gerencial debe ser visible.
La formación de grupos tiene que vencer barreras:
Inconformistas: la alta gerencia apoya las ideas provenientes de los miembros
conformistas del grupo y a desechar las de los que no lo son. Este segundo sector
puede desarrollar “conservadurismo natural”. No se sienten motivados a expresar
lo que piensan. Suelen ser los integrantes mas creativos del grupo.
Exceso de conformidad:
o Estereotipos compartidos acerca de los extraños al grupo u otros grupos.
o Defensa mental o protección del líder contra la información que produzca
conflictos con las metas o valores del grupo.
o Creencia en la mortalidad inherente del trabajo del grupo.
o Ilusiones de vulnerabilidad.
o Autocensura.
o Ilusión de unanimidad.
o Racionalización de la información discordante con los puntos de vista del
grupo.
Implantación de mejoras continuas Motivos de las fallas:
La calidad no está bien definida.
El compromiso gerencial resulta preponderante como prerrequisito para que los
programas de mejoras continuas tengan éxito.
Las mejoras continuas no pueden ser consideradas como una moda.
No se puede permitir que se deseche la importancia de modificar la cultura
empresarial.
Las mejoras continuas no pueden basarse solamente en el uso de herramientas y
técnicas estadísticas.
El primer punto de partida para introducir programas de mejoras continuas en asegurarse
de que la gerencia comprende los beneficios que pueden obtenerse de la calidad y
garantizar que comprometen a la aplicación de los programas.
Juran sostiene que los procesos de mejora de calidad requieren muchos años para
comenzar a producir beneficios:
La selección de la estrategia requiere un año.
Las mejoras a nivel de prueba piloto mas la evaluación de los resultados, necesitan
un año.
La aplicación de mejoras a toda la compañía, incluyendo la evaluación de la
administración estratégica de la calidad, requieren dos años.
La aplicación de la administración estratégica de la calidad necesita dos años.
