GESTION DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD.pdf

7/25/2019 GESTION DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD.pdf

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SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD

Elaboro: Ramn Marcial Romero

UNIDAD 1. Antecedentes y filosofas de la calidad.

Autor Aportacin

Walter Shewhart Ciclo de Shewhart (PDCA): "El proceso metodolgico bsico para asegurarlas actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act"y el Control Estadstico de Procesos SPC.

Edward Deming Catorce puntos para la direccin: qu se debe contemplar para la direccin de la organizacin.

Joseph Juran Triloga de Juran: "La planificacin de la calidad, control de la calidad ymejora de la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestin de lacalidad".

Kaoru Ishikawa Crculos de Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de

trabajo".

Taiichi Ohno Just in Time: "Sistema de gestin de produccin que permite entregar alcliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momentoexacto".

Masaaki Imai Kaizen: "Significa mejora continua en japons. Es el espritu y prctica de los

principios de mejora continua en la organizacin".

Genichi Taguchi Ingeniera de la Calidad: "Mtodos para el diseo y desarrollo de los procesosde industrializacin con el mximo de eficiencia".

Kiyoshi Suzaki Gestin Visual: "Es un sistema donde la informacin necesaria para la gestinoperativa est presente all donde trabajan las personas".

Gestion de la calidad:

Definicin

La gestin de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va asatisfacer los requisitos dados sobre la calidad.

Siguiendo el proceso de simplificacin y reduccin de costes del control de calidad, losgrandes "compradores" se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores les

enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones, era necesario que organizaran ydocumentaran todos aquellos aspectos de su organizacin que pudieran influir en la calidad delproducto que les suministraban. Todo ello deba estar sistematizado y documentado, y por elloempezaron a obligar a sus proveedores a garantizar la calidad.

Un sistema de gestin de la Calidad debe estar documentado con un manual de calidad y conprocedimientos e instrucciones tcnicas y debe revisarse su cumplimento a travs deauditoras.Debe contemplar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidadfinal del productoo servicio que presta la organizacin.


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UNIDAD 2. Modelos de la calidad.

En el presente artculo se muestra un Anlisis Comparativo de cuatro de ModelosInternacionales de Gestin de la Calidad total: el Modelo EFQM de Excelencia, el

Modelo Gerencial Deming, el Modelo Iberoamericano para la Excelencia, y el ModeloMalcolm Baldrige. El anlisis se realiza en base a la comparativa de las variablesdefinitorias dela misin, enfoque, esquema estructural, retroalimentacin, nmero decriterios y conceptos o principios fundamentales. Posteriormente, se establecer unarelacin entre las variables comparadas con el estndar ISO 9000. El propsito delAnlisis Comparativo realizado trata de mostrar cules son las similitudes y lasdiferencias entre cada uno de los Modelos con el objeto de poder mediante lacomparativa, identificar aquellos elementos que contribuyen de forma definitiva a laimplantacin de un sistema de calidad total.

Anlisis Comparativo de los Modelos.

Para llevar a cabo tal tarea, una vez identificadas las caractersticas de cada uno delos modelos se establecer un anlisis comparativo en base a las siguientesvariables definitorias: Misin, Enfoque, Esquema Estructural, Sistema deRetroalimentacin o Feedback, Criterios y Subcriterios, y por ltimo los Conceptos oPrincipios Fundamentales.

Anlisis Comparativo: Misin.

El Modelo EFQM se basa en la premisa de que los resultados excelentes conrespecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a travs delliderazgo, el personal, la poltica y estrategia, las alianzas y los recursos, y losprocesos. El Modelo Iberoamericano de excelencia posee una premisa muy similardebido a que los resultados excelentes se consiguen


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no slo con el liderazgo, sino tambin con un estilo de direccin y procesosadecuados. El Modelo Gerencial Deming tiene como misin crear un sistemaorganizativo que fomente la cooperacin, tanto interna como externa as como unaprendizaje que facilite la implementacin de prcticas de gestin de procesos. Estolleva a una mejora continua de procesos, productos y servicios, as como de

satisfaccin del trabajador, fundamentales para la satisfaccin del cliente y para lasupervivencia de la organizacin. Por su parte, el Mtodo de Malcolm Baldrige sebasa en un sistema de liderazgo, planificacin estratgica y enfoque hacia el cliente ymercado.

Todos los mtodos hacen hincapi en un mtodo dirigido a quienes apuestan yarriesgan por la empresa, es decir, un mtodo que defina los resultados para losclientes, empleados, sociedad y todos aquellos que poseen un riesgo financiero enla organizacin.

Anlisis Comparativo: Enfoque.

El Modelo Europeo EFQM basa su enfoque en determinados agentes facilitadoresde la organizacin y en los resultados. Al igual que su homlogo europeo, el ModeloIberoamericano, que tambin los basa adems en resultados; son claves en elenfoque de ambos, el liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados. ElModelo Gerencial Deming, basa su enfoque en el control estadstico, en laresolucin de problemas y en perfeccionamiento o mejora continua. Mientras que elModelo Malcolm Baldrige, sin embargo, se fundamenta en el liderazgo hacia cliente,en el apoyo a la organizacin; en la medicin de ndices y parmetros y en elbenchmarking como forma de mantener la ventaja competitiva de la organizacin.

Tanto el Modelo EFQM como el Modelo Malcolm Baldrige tienen el mismo objetivo,que consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidady excelencia organizacional. Ambos impulsan la aplicacin de los criterios como si deuna herramienta de autoevaluacin se tratase, para identificar las fortalezas y lasreas que precisan mejorar. Ambos mtodos estn integrados dentro de una polticasocial para crear ventaja competitiva.

Anlisis Comparativo: Esquema Estructural.

En primer lugar hay que destacar que tanto el Modelo EFQM de Excelencia como elModelo Iberoamericano, son dos modelos que tienen mucho en comn, ya que elsegundo est basado en el primero, por lo que su esquema es similar y existenpocas pero apreciables diferencias. El valor ntegro del Modelo EFQM de Excelenciay del Modelo Iberoamericano se logra a partir de las relaciones dinmicas eintegradas entre los criterios. A un nivel bsico, si un proceso es clave o crucial parala organizacin dentro de los Agentes Facilitadores, entonces los resultados conrelacin al rendimiento de este proceso deberan aparecer en los criterios deResultados


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Ambos Modelos presentan los mismos criterios, nueve en total, en la presentacinde su estructura. La lectura del sistema en ambos es la misma. Estos criteriosclasifican en dos tipos, los cinco primeros pertenecen a la categora de Agentes oProcesos Facilitadores y los cuatro restantes a la categora de los Resultados. Lasdos nicas pequeas diferencias que se puede apreciar se encuentran en la

categora de los Agentes o Procesos Facilitadores, stas son: En el primer criterio,adems del liderazgo, en el Modelo Iberoamericano tambin incluye el estilo dedireccin. Y en el quinto criterio, el agente facilitador es distinto para


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ambos. Todo ello se puede observar en la Tabla 1, mostrndose en sombreado lasdiferencias entre los criterios.

Tabla 1. Comparativa del Esquema Estructural del EFQM y del Iberoamericano

A entes Facilitadores Resultado

Modelo EFQM ModeloIberoamericano

Modelo Modelo Iberoamericano

1. Liderazgo1. Liderazgo y estilo

de direccin

6. Resultados en los

clientes

6. Resultados en los

clientes

2. Personas2. Desarrollo de las

personas

7. Resultados en las

personas

7. Resultados en las

personas

3. Poltica y Estrategia3. Poltica y

Estrategia

8. Resultados en la

sociedad

8. Resultados en la

sociedad

4. Alianza y Recursos4. Asociados y

Recursos9. Resultados clave 9. Resultados globales

5. Procesos 5. Clientes

Por otro lado, el otro bloque corresponde al sistema de resultados, donde seencuentran los resultados de los enfoques y las metodologas implementadas paramaterializar dichos enfoques. Por tanto, los resultados son relativos a los clientes, alas personas, a los productos y servicios, a la sociedad, a la efectividad de laempresa, sin olvidar aquellos que tienen que ver con el rendimiento de laorganizacin, financieros y de mercado.

Anlisis Comparativo: Sistema de Retroalimentacin o Feedback.

Resulta sencillo comparar el sistema de retroalimentacin o feedback que establecenlos cuatro modelos, ya que es muy similar.De una manera ms ilustrativa en lasiguiente tabla se establecen los elementos que componen cada sistema deretroalimentacin segn Modelo.

Tabla 2. Comparacin de elementos en el sistema de retroalimentacin.

Sistema de Retroalimentacin

Elementos.

Modelo EFQM Modelo DemingModelo

IberoamericanoModelo

Enfoque. Planificar. Enfoque. Estrategia.

Estrategia. Hacer. Desarrollo. Despliegue.

Despliegue. Comprobar. Evaluacin yRevisin.

Revisin.

Evaluacin y Revisin Actuar.

Como se puede comprobar apenas hay diferencias entre unos y otros, todos cuentancon las mismas caractersticas y se componen de los mismos elementos. Cabedestacar que los Modelos EFQM y Deming cuentan con un elemento ms en elsistema que los Modelos Baldrige e Iberoamericano, pero todos ellos estn en lamisma direccin y estiman oportuno que lo que necesita una organizacin.


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Comparativa de los criteriosAntes de comenzar con la comparativa de los criterios, en primer lugar se nombrarnlos criterios que componen cada uno de los Modelos. As pues, en la tabla siguiente,

aparecen recogidos todos ellos. Los dos primeros Modelos EFQM e Iberoamericanotienen el mismo nmeros criterios, nueve en total, los dos ltimos, Modelo Baldrige yDeming tambin tienen el mismo nmero de criterios entre ellos, que para este casoson siete.

Tabla 3. Criterios en los que se basan los Modelos

N Modelo EFQM Modelo Modelo Deming Modelo Baldrige

Criterios

1 LiderazgoLiderazgo y estilo de

direccin

Liderazgo

Visionario.Liderazgo.

2 PersonasDesarrollo de las

personas

Cooperacin interna

y externa.

Planificacin

Estratgica.

3 Poltica y Estrategia Poltica y Estrategia Aprendizaje.Enfoque en el cliente

y en el mercado.

4 Alianzas y

Recursos

Asociados y Recursos Gestin de proceso

Dimensin, Anlisis

y Direccin del

conocimiento.

5 Procesos Clientes Mejora Continua.Enfoque en los

recursos humanos.

6Resultados en los

clientes

Resultados en los

clientes

Satisfaccin del

empleado.

Direccin de

procesos.

7Resultados en las

personas

Resultados en las

personas

Satisfaccin del

cliente.

Resultados

econmicos y

empresariales.

8Resultados en la

sociedad

Resultados en la

sociedad

9 Resultados clave Resultados globales

Los Modelos EFQM e Iberoamericano poseen prcticamente de los mismoscriterios.La comparativa de los Modelos Malcolm Baldrige y Deming difiere algo ms.Todos se ponen de acuerdo en la importancia del liderazgo en la consecucin de laexcelencia final, pues aparece como primer criterio en todos los Modelos. En segundolugar, se encuentra el personal o recursos humanos, que tambin se incluye en elModelo Baldrige como Enfoque en los Recursos Humanos y en el Modelo Demingdentro de los criterios Cooperacin interna y Aprendizaje. En tercer lugar seencuentra la Poltica y Estrategia, consideradas en el Modelo Baldrige (segundocriterio) y no tenidas en cuenta en el Modelo Deming. En cuarto lugar, Alianzas y

Recursos, lo que corresponde a la gestin de recursos internos (financieros,conocimientos, informacin) y externos (distribuidores, alianzas, proveedores). ElModelo Deming recoge estas funciones dentro de los criterios Cooperacin Externa yAprendizaje, sin embargo, el Modelo Baldrige no se centra tanto en los recursosexternos sino en los internos, el criterio cuatro Dimensin, Anlisis y Direccin delconocimiento, hace hincapi en el saber hacer y en la gestin del conocimiento con elfin de guiar la mejora y la competitividad organizativa. En quinto lugar se encuentran,los Procesos y los Clientes; el Modelo Baldrige contiene ambos conceptos en el tercercriterio Enfoque en el cliente y en el mercado y en el sexto Direccin de procesos.


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Se puede concluir que donde tiene un mayor peso o importancia el sistemaorganizativo es en el Modelo Iberoamericano, seguido del Modelo Baldrige y delModelo EFQM. Sin embargo, en cuanto a los resultados donde mayor relevanciatienen es en el Modelo EFQM, seguido del Modelo Baldrige y en ltimo lugar el

Iberoamericano.

Comparativa de los subcriterios.

En primer lugar, cabe destacar que el numero de subcriterios no es el mismo paratodos los modelos, sino que vara. El Modelo EFQM posee nueve criterios, los cualesse subdividen en treinta y dos subcriterios. Su homlogo, el Modelo Iberoamericanotambin cuenta con nueve criterios pero stos se subdividen en veintiocho, cuatromenos que el EFQM. El Modelo Malcolm Baldrige por su parte, aporta siete categoraso criterios, las cuales de la misma manera se subdividen en diecinueve sub-items o

bien subcriterios. En segundo lugar, cabe mencionar que el Modelo Deming nocontiene subcriterios, por ello no se han aadido a la tabla 5. que trata de estableceruna comparacin entre ellos.

Tabla 4. Comparativa de los Subcriterios de los Modelos.

Criterios SubcriterioModelo EFQM Modelo Iberoamericano Modelo Baldrige

1Liderazgo

1.a) Desarrollo de funciones,metas, objetivos y valores.

1.b) Implicacin en el desarrollo,implantacin y mejora del

sistema de gestin.1.c) Implicacin con los

ciudadanos, socios,

colaboradores yrepresentantes de la

sociedad.

1.d) Motivacin, apoyo yreconocimiento de las

personal.

1.e) Impulsar el cambio en laorganizacin.

1.a)Compromiso de los lderescon una cultura de

compromiso1.b)Implicacin de los lderes con

el personal de fuera y dentrode la organizacin. Cubrir lasnecesidades de los grupos de

inters.

1.c)Desarrollo de una estructuraorganizativa para una eficazaplicacin de la poltica y la

estrategia.

1.d)Mejora y Gestin sistemticade procesos.

1.a)

LiderazgoOrganizacional

1.b) Responsabilidad

Social


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Poltica yEstrategia.

2.a)Necesidades y expectativasactuales y futuras comofundamento de la poltica y

estrategia.

2.b) Informacin procedente deactividades relacionadas con

el rendimiento y el

aprendizaje.2.c) Desarrollo, revisin y

actualizacin de la poltica y

estrategia.

2.d) Despliegue de la poltica yestrategia mediante un

es uema de rocesosclave.

2.a)Orientada hacia el mercado,

se basa en las necesidades y

expectativas de los grupos de

inters.2.b)Emplea informacin obtenida

a partir de mediciones yactividades de investigacin.

2.c)Se desarrolla, evala, revisa ymejora.

2.d)Comunicacin de la Poltica yEstrategia.

2.a)Desarrollo de laestrategia.

2.b)Despliegue de laestrategia

3Desarrollo

de laspersonas.

3.a) Planificacin, gestin ymejora de los RR.HH.

3.b) Identificacin, desarrollo, ymantenimiento del

conocimiento y de las

capacidades.3.c) Implicacin y asuncin de

responsabilidades.

3.d) Dilogo entre las personas yla organizacin.

3.e) Recompensa,reconocimiento y atencin.

3.a)Planificacin y mejora delpersonal.

3.b)Desarrollo de la capacidad,conocimiento y desempeo.3.c)Comunicacin y capacidad de

las personas.3.d)Atencin y reconocimiento.

5.a)Sistemas detrabajo.

5.b)Aprendizaje y

Motivacin delempleado.

5.c)Bienestar ysatisfaccindel empleado.

4

Alianzas y

Recursos.

4.a) Gestin de alianzas externas.4.b) Recursos econmicos y

financieros.

4.c) Locales, dependencias,equipos y materiales.

4.d) Tecnologa.4.e) Informacin y conocimiento.

4.a)Gestin de recursosfinancieros.

4.b)Gestin de recursos deinformacin y conocimientos.

4.c)Gestin de los inmuebles,equipos, tecnologa ymateriales.

4.d)Gestin de los recursosexternos, incluidos los de los

asociados.

4.a)Dimensin yAnlisis del

Rendimiento

Organizaciona

l

4.b)Gestin del lainformacin y delConocimiento:

5

Procesos y

Clientes

5.a) Diseo y gestin sistemticade procesos.

5.b) Mejora continua deprocesos.

5.c) Orientacin de los procesosy procedimientos hacia la

satisfaccin del cliente.5.d) Prestacin de servicios y

productos al cliente.

5.e) Gestin y mejora de larelacin con los clientes.

5.a)Identificacin de necesidadesy expectativas.

5.b)Diseo y desarrollo deproductos y servicios.

5.c)Fabricar, suministrar, ymantener productos y

servicios.

5.d)Cultivar y mejorar lasrelaciones con los clientes.

3.a)Conocimiento delcliente y delmercado.

3.b)Relaciones con elcliente y

satisfaccin.

6.a)Procesos decreacin de valor.

6.b) Procesos soporte

6,7,8,9Resultados

6.a) Medidas de percepcin6.b) Indicadores de rendimiento

6.a) Medidas de percepcin6.b) Medidas del desempeo.

7.a)Resultadosenfocados en

el cliente7.b)Resultados en los

productos y

servicios

7.a)Medidas de percepcin7.b)Indicadores de rendimiento.

7.a) Medidas de percepcin

8.a) Medidas del desempeo.


8.b) Indicadores de rendimiento


8.b) Medidas del desempeo.


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9.a)Resultados clavedel rendimiento de

la organizacin9.b)Indicadores clave del

rendimiento de la

organizacin


9.b) Medidas del desempeo.

7.c)Resultadosfinancieros y demercado

7.d)Resultados en losrecursos humanos

7.e)Resultados en laefectividad

organizacional7.f) Resultados en la

autoridad y en la

responsabilidad

social

Anlisis Comparativo: Conceptos o principios fundamentales.

Este apartado establecer una comparativa de los conceptos principales en los que sebasa cada uno de los modelos. Teniendo en cuenta que el Modelo EFQM y el ModeloIberoamericano poseen los mismos, slo es necesario establecer la comparacin conlos otros dos restantes, el Modelo Deming y el Modelo Malcolm Baldrige.

Lo que primero llama la atencin, es la diferencia en el nmero de principios en cadauno. El Modelo EFQM cuenta con ocho, el Modelo Deming contiene los catorce puntosde la filosofa de Deming, y por ltimo el Modelo Baldrige engloba once conceptos.Resulta sorprendente comparar los principios del EFQM con los de Baldrige, pues enlos ocho primeros apenas existen diferencias, aunque s en los tres ltimos ya que sontotalmente nuevos para el Modelo EFQM, que son: Agilidad en las respuestas(capacidad de cambio flexible y rpido a las nuevas tendencias en el mercado, cliente,procesos, trabajadores, etc), Enfoque en el futuro (para conseguir un crecimientosostenible y una buena posicin en el mercado, adems de procurar la supervivenciade la organizacin), y Perspectiva de sistemas (tratar la organizacin como un sistemacompuesto por subsistemas cuyo fin es obtener la excelencia en el desempeoorganizativo mediante la sntesis, alineacin e integracin de toda la organizacin.)

El Modelo Deming cuenta con diferencias ms apreciables en los principios que losotros modelos, en concreto, seis ms que el Modelo EFQM y tres ms que el ModeloBaldrige. Los catorce puntos de la filosofa de Deming llevan a un enfoque ms tcnicoen cuanto a las consideraciones a tener en cuenta a la hora de implantar este modelo.

Son unos conceptos ms detallados y precisos por su disgregacin, pero a pesar deello tienen mucho en comn con los conceptos de otros criterios. Es por ello, queestos catorce puntos pueden simplificarse en solo unos pocos o lo que es lo mismopueden incluirse dentro de los conceptos de los otros Modelos.

En la siguiente tabla se presenta el listado de todos los principios que componen losmodelos presentados y as visualizar mejor las diferencias, ya que el fin ltimo es quelas organizaciones que adopten estos conceptos fundamentales de excelencia logrenun mejor rendimiento.


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Tabla 5: Principios o conceptos fundamentales

Tabla 5. Conce tos o Princi ios Fundamentales de los Modelos.Modelo EFQM Modelo Deming Modelo Iberoamericano

1. Orientacin en los resultados. 1. Crear y difundir visin, propsito, misin.1. Orientacin en los

resultados.

2. Orientacin hacia el cliente 2. Aprender y adoptar la nueva filosofa. 2. Orientacin hacia el cliente

3. Liderazgo y coherencia conlos objetivos

3. No depender ms de la inspeccin masiva.3. Liderazgo y coherencia con

los objetivos

4. Direccin por procesos yhechos.

4. Eliminar la prctica de otorgar contratos de comprabasndose exclusivamente en el precio.

4. Direccin por procesos yhechos.

5. Desarrollo e implicacin delpersonal.

5. Mejorar de forma continua y para siempre el sistema deproduccin y de servicios.

5. Desarrollo e implicacindel personal.

6. Aprendizaje, Innovacin yMejora continua.

6. Instituir la capacitacin en el trabajo.6. Aprendizaje, Innovacin y

Mejora continua.

7. Desarrollo de alianzas yasociaciones

7. Ensear e instituir el liderazgo.7. Desarrollo de alianzas y

asociaciones

8. Responsabilidad Social. 8. Desterrar el temor, generar el clima para la innovacin. 8. Responsabilidad Social.

9. Derribar las barreras que hay entre las reasdepartamentales.

10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metasnumricas para la fuerza laboral.

11. Eliminar estndares de produccin y las cuotasnumricas, sustituir por mejora continua.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien

un trabajo.13. Instituir un programa vigoroso de educacin y

reentrenamiento.

14. Emprender acciones para alcanzar la transformacin.


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Las causas que motivan, por encima de otros muchos incentivos, a laimplementacin de los sistemas y prcticas de calidad total, son: por una parte lograrpremios de calidad importantes, y por otra parte, cumplir con los estndaresinternacionales de certificacin de calidad. La tabla 7 muestra un perfil comparativo

de los premios de calidad el estndar de certificacin de calidad (certificacin ISO9000). Las mejores empresas con calidad total no consideran la obtencin de unpremio o de la certificacin como un fin, sino como modo valioso y necesario para lainstitucionalizacin del perfeccionamiento continuo y la ventaja competitiva.

El nfasis en el premio Deming, que se centra en el control estadstico, en laresolucin de problemas y en el perfeccionamiento continuo, y el Baldrige, EFQM eIberoamericano, que se centran en los sistemas de nivel organizativo y en eldesarrollo del liderazgo, se deben por un lado a las diferencias culturales y por otrolado a los cambios histricos en el movimiento de la calidad. El carcter tcnico delpremio Deming en Japn se debe a que el premio est estructurado y administrado

por cientficos e ingenieros acadmicos (Deming y el Sindicato de cientficos eingenieros japoneses). El carcter menos tcnico de los premios Baldrige y EFQM eIberoamericano se debe a que estn formulados y determinados por grupos deempresarios interesados en la calidad desde la perspectiva de la direccin.

A pesar de que el estndar ISO 9000 es prescriptivo, al contrario que los otrosmodelos, no concede premios sino certificaciones a las empresas que cumplan conlas normas que en el estndar se fijan, se puede establecer una cierta comparativacon los Modelos Internacionales aunque no se haya usado en el presente captulo ala hora de comparar otras caractersticas.En la tabla siguiente se lleva a cabo unacomparacin entre los distintos premios de calidad total y el estndar de

certificacin ISO 9000. En ella, aparece el ao de creacin de cada uno, suestructura bsica, su aplicacin geogrfica principal, quienes son los posiblesganadores del premio, el enfoque general de cada uno y el coste cualitativo de cadauno.

Tabla 6: Premios a los Modelos de Calidad

Premio

Deming

Premio

Baldrige

Premio

Europeo

de calidad

EFQM

Premio

Iberoamericano

Certificacin

ISO 9000

Ao decreacin

1951 1987 1992 1999 1987

Estructura

bsicaPremio a largo

plazoConcurso anual

ConcursoAnual

Concurso Anual Certificacin

Aplicabilida

d geogrficaprincipal

Japn Estados Unidos Europa Ibero Amrica Todo el

mundo

Ganadores Pocos Pocos Muy pocos Muy pocos Muchos


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Enfoqu

e

Control

estadstico;resolucin de

problemas;

perfeccionamiento o mejora

continua

Liderazgo delcliente; apoyo a la

organizacin;

medicin;benchmarking

Facilitadores

de laorganizacin

y resultados;

liderazgo,procesos y

resultados.

Facilitadores de laorganizacin y

resultados;

liderazgo, clientes yresultados.

Estndaresmnimos de

calidad global

igualitarios;

documentacin

del sistema de

control, de losprocesos

operativos yactividades de

apoyo.

Coste Elevado Medio-alto Medio-alto Medio-alto Bajo-medio

La ISO 9000 es un conjunto de estndares de participacin designada parapromover el comercio internacional creando un rea en la que los productoresde todo el mundo compitan en igualdad de condiciones. La finalidad es certificar

a las empresas individuales, facilitando que las organizaciones compren bienesy servicios de todo el mundo y asegurndose de un nivel mnimo uniforme decalidad. Mientras que las series de estndares ISO 9000 se desarrollaron enEuropa, con el tiempo se estn aplicando globalmente. Cumpliendo losestndares de la ISO 9004, relativa a la creacin y el mantenimiento de unsistema de gestin de calidad, incluyendo aspectos especficos de formacin ydesarrollo de RRHH, cuestiones de liderazgo, y temas de reconocimiento de laactuacin, y siendo competitivos con los principales premios de calidad, lasorganizaciones consiguen un nivel de actuacin estndar para sus recursoshumanos.

Conclusiones .Se puede concluir una vez establecida la comparativa entre los modelosinternacionales de gestin de calidad total que:

Apenas existen diferencias entre los Modelo EFQM e Iberoamericano,debido a que cuentan con los mismos principios, y bsicamente losmismo criterios.

Todos ellos sirven de autoevaluacin, bien para incorporar mejoras bienpara comprobar el funcionamiento y rendimiento organizativo.

El Modelo Malcolm Baldrige es quiz el ms completo, pues incorporauna mayor cantidad de criterios englobando todos aquellos en los sebasa el Modelo EFQM, Iberoamericano, y el de Deming. Cabe mencionar

que el ms especfico es el Modelo es el EFQM debido a que contienetreinta y dos subcriterios.

Los Modelos EFQM, Iberoamericano, y Malcolm Baldrige son ms ticosque el Modelo Deming cuyo perfil es ms tcnico, pues los primerosestn enfocados hacia la direccin de la calidad por parte de losempresarios y el segundo es administrado y estructurado por ingenieros

japoneses.


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UNIDAD 3 .- Normas Nacionales e Internacionales de

Gestin de Calidad.

Norma

Una norma es un documento de aplicacin voluntaria que contiene

especificaciones tcnicas basadas en los resultados de la experiencia y

del desarrollo tecnolgico. Las normas son el fruto del consenso entre

todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la

misma. Adems, deber aprobarse por un Organismo de Normalizacin

reconocido.

Las normas son la herramienta fundamental para el desarrollo industrial

y comercial de un pas, ya que sirven como base para mejorar la calidad

en la gestin de las empresas, en el diseo y fabricacin de los

productos, en la prestacin de servicios, etc., aumentando lacompetitividad en los mercados nacionales e internacionales.

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ENBASE A LA NORMA ISO 9001:2000

LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

(Norma UNE-EN ISO 9000:2000)

Existen ocho principios de gestin de la calidad identificados en la

norma UNE-EN ISO 9000:2000 como principios en los que se ha de

basar una organizacin cuando decida implantar un sistema de gestin

de la calidad. Son en estos principios en los que se fundamentan la

familia de normas internacionales cuya finalidad es la de conducir y

operar una organizacin de forma exitosa a travs de una gestin

sistemtica y transparente.

Estos ocho principios son los siguientes:

Organizacin enfocada al cliente: Las organizaciones deben encaminar sus

esfuerzos a comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, en

definitiva a satisfacer los requisitos de los clientes.


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Liderazgo:El personal de la organizacin ha de estar involucrado totalmente en el

logro de los objetivos establecidos por la empresa. Esta implicacin del personal lo

consiguen los lderes que son quienes establecen unidad de propsito y direccin

de la organizacin.

Participacin del personal: La implicacin total del personal hace que sus

habilidades sean usadas para beneficio de la organizacin.

Enfoque basado en procesos: El logro de todos los objetivos planteados por la

organizacin se consigue considerando todos los recursos y las actividades de la

empresa como procesos, gestionando la calidad a travs de los procesos

identificados.

CLIENTES

Y OTRAS

PARTES

INTERESA

DAS

Re uisito

Procesos de

gestin de

recursos

Procesos

de alta

Procesos de

medicin,

anlisis y mejora

Procesos de

realizacin del

producto

Sistema de Gestin de

Producto

CLIENTES

Y OTRAS

PARTES

INTERESA

SatisfaccinMejoracontinua

del SGC


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Leyenda: Lneas de valor aadido

Lneas de informacin

Figura 1: Modelo de un sistema de gestin de la calidad (SGC)

basado en los procesos.

Gestin basada en sistemas: Identificar, entender y gestionar

un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado,

mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin.

Figura 2: Enfoque a sistemas de gestin de la calidad y a otros

sistemas de gestin


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Mejora continua: La mejora continua conseguida mediante la

medicin y anlisis de los procesos.

Toma de decisiones basada en hechos:Las decisiones eficaces

se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor: La

organizacin ha de mantener una estrecha relacin con sus

proveedores de esta manera se intensifica la capacidad de ambos

para crear valor.

Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base

de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia ISO

9000.


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NORMA ISO 9001:2000

A continuacin se expone un resumen de la misma:

ISO 9001:2000 SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD.

REQUISISTOS

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

La norma especifica los requisitos a cumplir por una empresa que

desee demostrar su capacidad y satisfacer a su cliente.

Los requisitos son aplicables a todo tipo de empresas.

2. NORMAS PARA CONSULTA

La norma ISO 9000-2000

3. TERMINOS Y DEFINICIONES

Los sujetos de la norma son designados por: proveedor,

organizacin y cliente.

El trmino producto puede significar tambin servicio.

- SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

4.1.- Requisitos generalesLa organizacin debe:

-Identificar los procesos, su secuencia e interaccin

-Asegurarse de la eficacia de las operaciones y del control

-Medir y analizar los procesos para su mejora continua


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-Conseguir los resultados planificados

4.2.- Requisitos de la documentacin.

4.2.1.- Generalidades

La documentacin del sistema debe incluir:

-La poltica de calidad

-El manual de calidad

-Los procedimientos documentados

-Los documentos necesarios para cumplir los objetivos

-Los registros de los resultados

Los documentos pueden adoptar cualquier formato o medio

4.2.2.- Manual de la calidad

El Manual de calidad debe incluir:

-el alcance del sistema y las exclusiones

-los procedimientos documentados o su referencia

-la interaccin de los procesos

4.2.3.- Control de los documentos

Los documentos deben controlarse en lo que se refiere a:

-su aprobacin, una vez que hayan sido redactados,

-su revisin por el organismo responsable

-su vigencia

-su presencia y disponibilidad en los lugares de uso

-su identificacin y facilidad de interpretacin por los

usuarios,

-la identificacin y distribucin adecuada de los documentos

externos

-la imposibilidad de utilizacin de versiones atrasadas

Todo ello se incluir en un procedimiento documentado.


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4.2.4.- Control de los registros

Procedimiento documentado que considere:

-identificacin, archivo y conservacin

-tiempo mnimo de archivo

- RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

5.1.- Compromiso de la direccin

Evidencia de compromiso en cuanto a:

-comunicar a la organizacin la importancia del cliente

-asegurar que se establecen objetivos de calidad

-establecer un sistema revisable con recursos suficientes

5.2.- Enfoque al cliente

La alta direccin debe:

-determinar los requisitos del cliente

-cumplimentar los requisitos del cliente

-aumentar la satisfaccin del cliente

5.3.- Poltica de la calidad

La poltica de la calidad es un compromiso de la direccin para:

-el cumplimiento de los objetivos

-el cumplimiento de los requisitos

-la mejor continua de la eficacia

5.4.- Planificacin.

5.4.1.-Objetivos de la calidad

Deben establecerse objetivos medibles y coherentes para las

funciones o niveles pertinentes

5.4.2.-Planificacin del sistema de gestin de la calidad

Planificacin del sistema para cumplir los requisitos


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Se mantiene la integridad del sistema ante los cambios

5.5.- Responsabilidad, autoridad y comunicacin

5.5.1.- Responsabilidad y autoridad

Se establecen y comunican las responsabilidades y autoridades

5.5.2.- Representante de la direccin

La direccin nombrar un responsable especfico para el sistema

de calidad que:

-supervisa la implantacin del sistema de calidad

-da cuenta a la direccin del desarrollo del sistema

-sensibiliza a la organizacin en orden a las expectativas del

cliente

5.5.3.- Comunicacin interna

Se establecer un sistema de comunicacin interna para todos

los miembros de la organizacin

5.6.-Revisin por la direccin.

5.6.1.-Generalidades

La direccin debe revisar el sistema a intervalos definidos

5.6.2.-Informacin para la revisin

Herramientas para la revisin:

-informes de las auditoras internas

-reclamaciones, sugerencias e informaciones de los clientes

-resultados de la ejecucin de los procesos y de la

evaluacin de los productos

-informes sobre las acciones correctivas y preventivas

5.6.3.-Resultados de la revisin

La revisin del sistema dar como resultado:


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-mayor eficacia en los procesos

-mejora de los productos a fin de satisfacer las expectativas

de los cliente

-disminucin de los costes de los procesos

- GESTIN DE LOS RECURSOS

6.1.-Provisin de recursos

Determinar y dotar de los recursos necesarios para la gestin

6.2.-Recursos humanos.

6.2.1.-Generalidades

Seleccin y asignacin de personal competente para los distintos

procesos

6.2.2.-Competencia, toma de conciencia y formacin

Tras la redaccin del sistema de calidad

-determinar las necesidades de formacin

-proceder al desarrollo de las acciones formativas necesarias

-evaluar los resultados de la formacin a corto y a largo

plazo

6.3.-Infraestructura

-Disponer de edificios y servicios adecuados

-Disponer de un sistema informtico eficiente

-Organizar la logstica necesaria para la excelencia

6.4.- Ambiente de trabajo

Mejora de factores fsicos y humanos del ambiente de trabajo

- REALIZACIN DEL PRODUCTO

7.1.-Planificacin de la realizacin del producto


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La realizacin del producto requiere:

-determinacin de los requisitos de producto

-identificacin de los procesos pertinentes

-definicin del procedimiento documentado

-recursos necesarios para la operacin efectiva

-mtodos de control y criterios de aceptacin

-registro de los resultados

7.2.-Procesos relacionados con el cliente

7.2.1.-Determinacin de los requisitos relacionados con el

producto

Identificacin total con los requisitos del cliente

-determinando los requisitos no especificados

-determinando los requisitos reglamentarios y legales

-determinando requisitos adicionales

7.2.2.-Revisin de los requisitos relacionados con el

producto

Revisin de la identificacin de requisitos confirmando las

carencias y resolviendo las diferencias

Demostracin previa de que el proceso es capaz

7.2.3.-Comunicacin con el cliente

Comunicacin efectiva y permanente con los clientes sobre:

-informacin sobre productos y/o servicios

-reclamaciones de los clientes

-encuestas de satisfaccin

7.3.-Diseo y desarrollo

7.3.1.-Planificacin del diseo y desarrollo


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Coordinacin y responsabilidad en las actividades de diseo y

desarrollo

7.3.2.-Elementos de entrada para el diseo y desarrollo

Determinacin de elementos de entrada, teniendo en cuenta:

-requisitos funcionales y de desempeo

-conocimientos y experiencia de la organizacin

-expectativas del mercado

7.3.3.-Resultados del diseo y desarrollo

Determinacin precisa de los datos finales expresando:

-adecuacin a los datos de partida

-condiciones que ha de cumplir el diseo

-criterios de aceptacin y rechazo

7.3.4.-Revisin, verificacin y validacin del diseo y

desarrollo

Los diseos y desarrollos deben ser:

-revisados, garantizando la ausencia de fallos en el futuro

-verificados, evitando errores en la operacin de diseo

-validados asegurando el xito del elemento diseado

Slo podr modificar un diseo el personal autorizado para ello

7.4.-Compras

La organizacin evaluar y seleccionar a los suministradores

para asegurar que los productos y / o servicios adquiridos estn

conformes con los requisitos.

Revisin de los pedidos para comprobar la adecuacin de

requisitos y condiciones.

Verificacin de las compras cuando se considere apropiado.


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7.5.-Produccin y prestacin del servicio

En las operaciones de produccin y servicio se cuidar que:

-existan especificaciones de producto

-existan procedimientos de operacin

-se utilice el equipo adecuado mantenido en condiciones

-se utilice el equipo de verificacin apropiado

-se realicen las operaciones de control necesarias

-se identifique el estado de inspeccin de los productos

-se realice una adecuada expedicin y entrega

Cuando un producto no pueda ser verificado antes de su utilizacin

-se validarn previamente los procedimientos, equipos y

personal

-se registrarn las validaciones que tendrn una vigencia

determinada

7.5.3.-Identificacin y trazabilidad

A lo largo del proceso, los productos deben poder:

-identificarse

-identificar su estado de inspeccin

-ser trazables

7.5.4.-Propiedad del cliente

El cliente debe suministrar componentes en correcto estado.

La organizacin es responsable de las propiedades del cliente

7.5.5.-Preservacin del producto

Se deber controlar la adecuacin de:

-la identificacin

-la manipulacin

-el embalaje


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-el almacenamiento

-la conservacinde los productos o elementos de servicios para que no afecten a

su conformidad.

7.6.-Control de los dispositivos de seguimiento y de

medicin

Equipos de medida, inspeccin y ensayo utilizados para demostrar

la conformidad de los productos y/o servicios.

-Calibracin y ajuste contrastando con patrones

-Incertidumbre adecuada a la capacidad que se requiere

-Identificacin y registro de calibracin

-Proteccin y condiciones ambientales adecuadas

-Acciones para corregir efectos de desajustes

- MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

8.1.-Generalidades.

Procesos de medida, anlisis y mejora para demostrar:

-la conformidad de los productos y/o servicios

-el cumplimiento del sistema

-la mejora continua de los procesos

8.2.-Seguimiento y medicin

8.2.1.-Satisfaccin del cliente

Establecer mtodos y medidas para obtener informacin sobre la

satisfaccin del cliente

8.2.2.-Auditora interna

Programacin y desarrollo de auditoras internas

-del sistema de gestin de calidad y

-de los procesos correspondientes


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para garantizar:

-que son conformes con la norma

-que han sido implantados y mantenidos

Condiciones de las auditoras:

-auditores independientes del procesos auditado

-redaccin de un informe de no conformidades

-recomendaciones para la mejora

-seguimiento de dichas recomendaciones

8.2.3.-Seguimiento y medicin de los procesos

Medida de la conformidad del procesos con los requisitos

Medicin de los procesos como base para su mejora

8.2.4.-Seguimiento y medicin del producto

Planes de control para comprobacin de especificaciones de

productos y / o servicios.

Para la expedicin se necesita:

-autorizacin del responsable de la conformidad

-documentacin autorizada de la conformidad

8.3.-Control del producto no conforme

-Identificacin y control necesario de los productos declarados

como no conformes

-Posibilidad de concesin del cliente para una no conformidad

-Acciones para impedir el uso de los productos no conformes

-Registros de las no conformidades

-Nueva verificacin para los productos corregidos

8.4.-Anlisis de datos

Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados sobre:


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-la satisfaccin del cliente

-la conformidad con los requisitos del producto

-las caractersticas y tendencias de los procesos y de los

productos

-la idoneidad de los proveedores

8.5.-Mejora

8.5.1.-Mejora continua

Se debe promover la mejora continua del sistema de gestin

8.5.2.-Accin correctiva

Aplicacin de medidas correctivas a las no conformidades

-identificando los efectos

-determinando las causas

-evaluando la necesidad y asegurando la no repeticin

-estudiando y aplicando las acciones necesarias

-asegurando que son efectivas

8.5.3.-Accin preventiva

Eliminacin de causas potenciales de no conformidad

-identificando las posibilidades

-determinando los efectos

-investigando las causas

-determinando y aplicando acciones necesarias

-asegurando que son efectivas

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