Gestión de proyectos

CATEDRA DE EVALUACION DE PROYECTOS- Departamento de Ingenier ia Industr ialFACULTAD REGIONAL BUENOS A IRES- Universidad Tecnológica Nacional

Gestión de Proyectos

2013


Algunas ConsideracionesAnalisis Inicial

• Gestión de Proyectos – Internas– Externas

• Gran desarrollo en las areas de TIC y Construcciones, Diseño


Evaluación de la Gestión de Proyectos


Beneficios Sugeridos de la Técnica

• Mayor concentración en un objetivo específico.

• Utilización más eficiente de los recursos de la compañía.

• Aumento del grado de responsabilidad.• Potencial para una sana competencia

entre las unidades funcionales y de proyecto.

• Menor perturbación de las actividades funcionales.

• Mayor visibilidad de la implementación de la estrategia.

• Consideración de los costos a lo largo del ciclo de vida.


Beneficios Sugeridos de la Técnica

• Mayor celer idad en el desarrollo de los productos y la salida de éstos al mercado.

• Mejores comunicaciones formales e informales.• Control de objetivos múltiples y simultáneos.• Mayor seguridad respecto de la información

relacionada con el proyecto.• Mejor espír itu de equipo y mayor cohesión.• Mejor innovación gracias a la toma de

decisiones multidisciplinar ia.• Oportunidades para desarrollar aptitudes

individuales y de administración, así como crear equipos internos interdisciplinar ios y multidisciplinar ios


Retos Potenciales de la Técnica• Es posible que las unidades funcionales

se vean obligadas a ceder personal clave. Esto podría resultar en consecuencias negativas para la actividad funcional.

• Los directores de proyecto y los directivos funcionales podrían competir por los recursos, lo que podría tener efectos per judiciales para la compañía en general.

• Algunos miembros del equipo de proyecto podrían recibir órdenes contradictor ias de sus directores de proyecto y funcionales.

• Cualquier gerente funcional con suficiente poder podría valerse de su autor idad paranegarle al proyecto los recursos necesarios.


Retos Potenciales de la Técnica• Cualquier gerente funcional con suficiente

poder podría valerse de su autor idad para negarle al proyecto los recursos necesarios.

• Para asegurar que los directores de proyecto y los directivos funcionales tengan la misma autor idad y control, es necesaria la creación de un nuevo nivel de mando (El patrocinador)

• Los directivos funcionales pueden ser menos flexibles y pueden sentirse presionados ante las exigencias del proyecto.

• Es preciso que el personal desarrolle una actitud diferente. Deben adoptar un enfoque más flexible y en un entorno multifuncional.

• Es posible que el personal tengaproblemas para readaptarse al trabajo funcional


Aspectos IndividualesDirector del Proyecto• Sirve para formar cuadros gerenciales• Asume responsabilidad por los resultados

obtenidos• Problemas por el tema de autoridad vs

ResponsabilidadTAREAS• Planificar y programar tareas• Organizar y seleccionar equipo• Servir de Interfaz• Negociar con clientes y proveedores• Identificar problemas y buscar soluciones• Resolver conflictos


Aspectos ColectivosEL GRUPO DE TRABAJO• Tiene que dedicarle tiempo al proyecto

además de las tareas habituales• Generalmente se envian a las personas

más inútiles ó con más trabajo• Problemas por la Heterogeneidad de los

participantesCONVIENE:• Incorporación Voluntaria• Hacer que el trabajo sea proporcional al

beneficio del proyecto• Liderar mediante el ejemplo


Ciclo de Vida del Proyecto• CONCEPCION y FACTIBILIDAD• PROPUESTAS y DEFINICION

ESQUEMATIZADAS• PREMANOFACTURA

• OPERACIÓN Y PRODUCCION• RETIRADAAdministracion del Riesgo en

los ProyectosConsiderar hacer un análisis de posibles r iesgos para la etapa de instalación


Organizacional

Breakdown Structure

(OBS)Sirve para mostrar los

distintos participantes en el proyecto, sus vinculos contractuales y de autoridad


Enfoque Estrategico


1- Informe de Trabajo (SOW)• Es el proyecto que preparamos nosotros, tiene

toda la información Necesaria para hacer el trabajo

2- WBS: Work BreakDown Structure

Enfoque Estrategico


3- Diagrama de Precedencia• Poner las actividades en función de las restricciones

temporales secuenciales.

• Redes de Actividades 4- Programa Maestro Borrador• Aplicación de PERT/CPM

5- Analisis de Compensación Costo- Beneficio- Tiempo6- Programa Maestro Final• Describe cada una de las actividades, las fecha de inicio, la

fecha de finalización los costos esperados con del Fin de poder Controlar tiempos y costos

Enfoque Estrategico


• BASADA EN PUNTOS DE CONTROL• BASADA EN MEJORA CONTINUA• BASADO EN CUMPLIMIENTO DE NORMAS• MIXTA

Gestión de la Calidad


Gestión de la Configuración


Enfoque PMI PMIBoK

Gestión de proyectos

Education

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