1. GESTIN DEL TIEMPO DIPLOMADO EN HABILIDADES DIRECTIVAS DE SUPERVISIN PARA EL REA LOGISTICA Profesor: Miguel ngel Fras P. Ingeniero Gestin Empresas Ingeniero en Adm. Empresas 2. No son las horas las que cuentan, Es lo que pones dentro de ellas. Earl Nightin gale 3. Cules son las tendencias que habitualmente se observan en el trabajo? Solemos hacer lo que nos agrada antes que lo que nos desagrada. Tendemos a dejarnos interrumpir, dejando de lado nuestras propias prioridades. Cuando tenemos varias cosas por atender, empezamos por las que hacen ms ruido. Lo que es fcil antes que lo ms difcil. Lo ms urgente antes que lo ms importante. 4. El consejo del milln de dlares Lee le tendi una hoja de papel y le sugiri: Anote en esta hoja las tareas ms importantes que deba hacer maana y numrelas en funcin de su importancia. Cuando llegue a su despacho empiece por la tarea nmero uno y no pase a la segunda hasta que haya completado la primera, aunque esto le lleve toda la jornada. Cuando haya adquirido cierto hbito, intente inculcarlo a sus subordinados. Se comenta que Alfred Sloan, presidente de la General Motors, hizo acudir a su despacho a un consultor de Igy Lee, le pidi que le ayudara a administrar mejor su tiempo y le dijo: le pagar los honorarios que merezca. 5. Entonces podr enviarme un cheque cuyo importe fijar usted mismo. Al cabo de unos das recibi un cheque por valor de US$100.000, que en moneda actual equivale al milln, junto con una nota que deca que jams haba recibido sugerencias tan provechosas de un consultor. 6. Cmo podramos definir el Tiempo? El nmero, o la medida, del movimiento segn antes y despus. Aristteles 7. La administracin del tiempo Muy a menudo, trabajar con rapidez produce problemas. Trabajando bajo presin se cometen ms errores, hay menos tiempo para pensar, planificar y reflexionar antes de tomar decisiones para solucionar problemas. 8. La administracin del tiempo Trabajar ms rpido y trabajar ms horas son estrategias pobres para administrarnos a nosotros mismos. Sin embargo, mucha gente contina creyendo que esos enfoques les permitirn conseguir todas las cosas que necesitan ser hechas. 9. La administracin del tiempo Como un recurso, el tiempo nos presenta otra paradoja: si no lo usamos, desaparece de todas maneras. En consecuencia, la calidad de este recurso depende de lo bien que lo usemos. 10. Tiempo de calidad En vista de que no podemos incrementar la cantidad de tiempo que recibimos, la calidad del tiempo se convierte en la nica variable. 11. Consecuencias de una mala organizacin del tiempo CONSECUENCIAS PROFESIONALES. A todos nosotros nos valoran por nuestros resultados obtenidos, no por la cantidad de tiempo que dediquemos para conseguirlos o nuestra presencia en la empresa. Por lo que habra que preguntarse, cunto tiempo le dedicamos realmente a conseguir nuestros resultados, a trabajar por aquello que me han contratado y que es lo que realmente el jefe espera de m. 12. Consecuencias de una mala organizacin del tiempo CONSECUENCIAS PARA SU EQUIPO. Si usted es una persona muy ocupada sin tiempo para su equipo, este le ver como una persona distante, de difcil acceso y sin tiempo para ellos. Al centrarse en tareas y NO EN OBJETIVOS corre el riesgo de que no crezcan profesionalmente. 13. Consecuencias de una mala organizacin del tiempo CONSECUENCIAS PARA LA EMPRESA Se pierde la visin de lo importante, y el deseo de la formacin y desarrollo personal continuo, por lo que hace que la empresa vaya quedando frenada en potencial al no dedicar el tiempo necesario para su formacin y la de sus colaboradores. 14. Consecuencias de una mala organizacin del tiempo CONSECUENCIAS PERSONALES Si gestionamos nuestro tiempo alargndolo llegar un momento que terminaremos viviendo para el trabajo, y esto puede llegar a ser una enfermedad en s misma y para nuestra familia. 15. Administracin del tiempo 16. PRINCIPIOS BSICOS SOBRE ADMINISTRACIN DEL TIEMPO TERICOS El tiempo es un recurso valioso disponible para todo el mundo. No todas las tareas que realizamos tienen igual valor. Nuestro tiempo est expuesto a engaos e ilusiones. Muchas personas no son conscientes de cmo lo utilizan. El hbito de posponer decisiones puede acarrear prdida de tiempo y oportunidades valiosas. Gran parte de los problemas y prdidas de tiempo surgen al actuar sin pensar. 17. Principios bsicos sobre administracin del tiempo Tericos cont. Gran parte de los problemas y prdidas de tiempo surgen al actuar sin pensar. El control absoluto de las circunstancias es imposible. La planificacin del tiempo debe tener un espacio para la adaptacin y la flexibilidad. No pocas veces existe una tensin entre lo urgente y lo importante, ganando la tirana de la urgencia. Algunos problemas se solucionan por s solos. Es importante saber identificarlos para ahorrar tiempo. El uso ptimo del tiempo es la eficiencia: mximos beneficios al menor costo. Las actividades que aportan poco consumen el 80% del tiempo. 18. Principios bsicos sobre administracin del tiempo Prcticos Si de verdad ests interesado en mejorar el aprovechamiento de tu tiempo, lo primero que tienes que hacer es conocer cmo lo ests utilizando. Contrariamente a lo que se piensa y se hace, anticipar y prevenir aporta un gran ahorro de tiempo, energas y dinero. Definir plazos para las tareas facilita la organizacin, la autodisciplina y la toma decisiones. En consecuencia, favorece la eficiencia. Tener claros los objetivos ante la vida (de mantenimiento, de crecimiento y de innovacin) y revisarlos peridicamente, facilita la orientacin y la eficiencia. Agrupar las tareas en bloques semejantes evita confusiones, repeticiones y economiza tiempo y esfuerzos. Los conflictos entre objetivos suelen resolverse estableciendo prioridades. 19. MITOS DESTRUCTORES DEL TIEMPO EFICAZ EL MITO DEL ACTIVISMO: El ms eficaz es el que ms se mueve. El ratn en su jaula en constante movimiento sobre la rueda; el senderista perdido que acelera el paso y se adentra cada vez ms en la selva; Forest Gump: t corre, corre..., no importa donde, pero corre. Este tipo de personas son una fuente continua de problemas porque todo lo lan y pierden el norte. 20. Mitos destructores del tiempo eficaz EL MITO DEL CENTRALISMO: Al final, si quieres que las cosas salgan bien, tienes que hacerlas t mismo. Tiene en su base un estilo de direccin autoritario que puede esconder inseguridad, incompetencia, afn de poder o desconfianza en el valor y la responsabilidad de las personas. A corto plazo puede ser muy eficaz, pero a mediano y largo plazo es un estilo muy negativo. 21. Mitos destructores del tiempo eficaz EL MITO DE LA DELEGACIN: Es el contrario al anterior y hoy se ha convertido en un paradigma polticamente correcto, aunque esconde grandes peligros. La clave de la direccin o coordinacin eficaces radica en saber cundo delegar y cundo no, cundo fomentar la participacin y cundo utilizar otras rutas. El tipo de tarea, su urgencia e importancia, la competencia y compromiso de los trabajadores son algunas pistas para resolver el dilema. 22. Mitos destructores del tiempo eficaz EL MITO DE LOS DATOS COMPLETOS: No podemos decidir porque no tenemos todos los datos. Esta forma permanente de hacer conlleva el peligro de perder el tren, de obviar la oportunidad. A veces lo mejor es enemigo de lo bueno y hay que asumir riesgos. 23. Mitos destructores del tiempo eficaz EL MITO DE LA ENERGA Y LA CANTIDAD DE TRABAJO: Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido. Segn datos de la OCDE (2006) indica, por ejemplo que los espaoles dedican ms horas al trabajo que la media de la UE, pero estn a la cola de la productividad. 24. Mitos destructores del tiempo eficaz EL MITO DE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE MANERA URGENTE. Hay que centrarse en buscar soluciones inmediatas a los problemas. Se soslaya que lo importante en toda solucin es el planteamiento correcto del problema, lo que puede exigir tiempo y reflexin. 25. Mitos destructores del tiempo eficaz EL MITO DE LA SIMPLIFICACIN: Ahorraremos tiempo y dinero a travs de soluciones sencillas. Prima la economa pero falta perspectiva, considerar dinero y tiempo no tanto como gastos sino como inversin. 26. Mitos destructores del tiempo eficaz EL MITO DEL TIEMPO ENEMIGO: El tiempo se me echa encima y me agobia. Ms que verlo como un aliado se le considera un enemigo. 27. Mitos destructores del tiempo eficaz EL MITO DE LA PUERTA ABIERTA: El director debe tener su puerta abierta y disponible a todo el mundo; es signo de dilogo y de participacin. Si una puerta estuviese siempre abierta, entraran los ladrones y nos usurparan de nuestro tiempo. El directivo que est las 24 horas del da disponible, cundo trabaja en sus asuntos? 28. LADRONES DE TIEMPO Qu son y cmo gestionarlos? 29. LADRONES DE TIEMPO Se puede afirmar que el tiempo no es el problema, sino que es en la autogestin donde se marca el rumbo que tomarn las cosas: Negativo, cuando al final de la jornada no se han alcanzado los objetivos planteados aunque se tenga la sensacin de no haber perdido ni un minuto Positivo, si se ha aprovechado cada momento para llevar a cabo una tarea o para descansar. 30. Los ladrones de tiempo son el principal enemigo de la productividad por muchos motivos: Reducen entre un 50 y un 70% nuestras horas efectivas de trabajo. Afectan a nuestra capacidad de concentracin y tambin a nuestros niveles de atencin. Nos provocan retrasos de entre 6 y 9 minutos cada vez que sucumbimos a su tentacin, ya que ste es el periodo que los expertos psiclogos dicen que el cerebro tarda en llegar de nuevo al mximo rendimiento tras una interrupcin. Se interponen en los objetivos que nos planteamos, retrasando la consecucin de las metas. Ladrones de tiempo 31. Ladrones de tiempo externos El primer paso para luchar contra este discreto enemigo es conocerlo bien. Existen dos tipos de ladrones de tiempo: externos e internos. Ladrones de tiempo externos: se definen como el conjunto de circunstancias que exceden la capacidad de control del individuo. Entre ellos se encontraran: El telfono. Los servicios de mensajera instantnea. El correo electrnico. Las reuniones de trabajo. Las interrupciones, etc. 32. Ladrones de tiempo internos Ladrones de tiempo internos: son las circunstancias inherentes al propio individuo y que se manifiestan en su conducta y modo de gestionar su tiempo y sus tareas. Los ms significativos son: Hbitos multitarea. Precaria planificacin. Carencia de objetivos. Falta de motivacin. Procrastinacin. 33. USO DEL E-MAIL EN EL TRABAJO El tiempo robado por el email en el trabajo en datos. Los datos hablan por s mismos y, tal y como muestra un estudio de Officetime: El 33% de los trabajadores emplean entre una y dos horas al da en responder emails durante su jornada laboral. El 22% pierden ms de dos horas nicamente comprobando su bandeja de entrada y revisando los nuevos emails recibidos. 34. Cmo combatir la prdida de tiempo proveniente del email Reunir todas tus cuentas de correo en una misma bandeja de entrada. Mantener limpia la bandeja de entrada, con filtros que eviten el spam, y revisar semanalmente en no dejar emails innecesarios, almacenando los dems por carpetas. Implantar filtros que deriven directamente cada email a su carpeta correspondiente. No dejar nunca abierta la ventana o pestaa del correo electrnico. Desactivar la funcin de ventanas emergentes del email. 35. Desactivar la funcin de ventanas emergentes del email. 36. Cmo combatir la prdida de tiempo proveniente del email Destinar dos o tres momentos de tu jornada a leer y responder emails como actividad (puedes escoger una opcin en muchas herramientas de correo electrnico que te permita configurar la llegada de emails exclusivamente en esos momentos). Contestar a los correos cuya resolucin es posible empleando un mximo de dos minutos y nunca emplear ms de diez o quinces minutos en dar respuesta a uno, como norma general. 37. EL TELFONO TAMBIN ES UN LADRN DE NUESTRO TIEMPO Nuestro telfono personal: que nos hace estar disponibles 24/7 gracias a las notificaciones de redes sociales, a los emails recibidos, a los SMS, a los avisos y notificaciones, etc. Nuestro telfono fijo de la oficina: mediante el que en ocasiones no paramos de recibir llamadas que nos impiden empezar y terminar una tarea en un plazo de tiempo razonable. Nuestro telfono mvil de trabajo: que aunque est diseado con una finalidad productiva, muchas veces acaba convirtindose en todo lo contrario incluso contestando fuera de nuestro horario laboral. 38. Los errores que cometemos al usar el telfono y sus consecuencias Nuestros principales errores son: Responder a todas las llamadas y a veces incluso a todos los mensajes o notificaciones recibidas. Prolongar injustificadamente la duracin de las llamadas. Interrumpir la actividad que nos ocupa para darle prioridad al telfono, incluso sin saber si la tiene o no. 39. Los errores que cometemos al usar el telfono y sus consecuencias De hecho, un estudio de Sondea afirma que 30% de los encuestados reconoce que interrumpe una charla con amigos, una comida familiar o el trabajo para leer un mensaje, un email o una notificacin en el mvil. Actitudes de este tipo, provocan que el 46% de las personas que respondieron al estudio reconozcan que se hayan llegado a sentir molestas en alguna ocasin porque su interlocutor no les prestaban la atencin deseada. 40. Los errores que cometemos al usar el telfono y sus consecuencias Nuestros malos hbitos respecto al uso del telfono se reflejan en la mayora de sus efectos negativos: Interrumpe nuestra concentracin. Esto se traduce en una prdida de tiempo, de entre seis y nueve minutos, cada vez que necesitamos retomarla. Si los aadimos a los de la duracin del acto de leer el mensaje (y responderlo, en algunas ocasiones) o a la duracin de la llamada en s nos damos cuenta de cunto perjudica realmente y de lo poco conscientes de ello que ramos. Nos hace perder foco. Nuestra atencin pasa, de estar fijada en la tarea que estamos acometiendo, a estar dispersa ya sea por pensar en lo que nos acaban de decir o acabamos de leer, o por lo que suponemos que ser, si la llamada o mensaje an no se ha producido pero sabemos de su inminente llegada. Reduce la calidad de los periodos de relax. Muchas veces los descansos tambin se ven interrumpidos por llamadas o mensajes, por lo que, tras la pausa, nuestra mente no est tan relajada como debera. 41. Cmo hacer un correcto uso del telfono Promover la concisin y precisin en su uso. Plantearse el objetivo de cada llamada (cuestionarse si es importante y necesario hacerla) o preguntarle abiertamente al emisor de la misma acerca de su objetivo nos ayudar en nuestro progreso. Tener el telfono apagado, o al menos en modo silencio y sin vibracin, cuando se considere necesario. Designar un momento del da para hacer todas las llamadas telefnicas que se necesitan. En esa franja horaria elegida, la actividad que llevaremos a cabo ser sa. Poner al telfono a tu servicio como herramienta que es, y no al contrario. Limita las ataduras Tener claro que no es necesario responder a cada llamada o a cada mensaje, ni mucho menos en el momento. 42. REUNIONES Qu es lo que hace ineficaz a una reunin?: Que carezca de un objetivo, que debe conocerse adems de antemano. Que se toquen temas que no estaban planeados. Que en ella los participantes no conozcan su rol. Que los asistentes no hayan preparado convenientemente los temas a desarrollar. Que los datos en los que se basen no sean consistentes. Que la reunin se prolongue sin justificacin. Que la excesiva duracin de la reunin o su falta de foco propicien la distraccin y prdida de atencin de los participantes en la misma. Que al trmino de la misma no hayan quedado claras o no se hayan establecido las acciones a tomar. 43. Check list para reconocer reuniones improductivas Objetivo de la reunin: lo tengo claro antes de comenzar? Acciones a tomar: s cules me corresponden al finalizarla? S en qu plazo de tiempo se han de ejecutar? Horario: s a qu hora empieza y acaba la reunin? Asunto: se respeta el asunto que origina la reunin o se tocan otros temas? 44. Cmo alcanzar un nivel ptimo de eficiencia en las reuniones La eficiencia en las reuniones empieza antes de que den comienzo y termina despus de que acaben. No pases ningn aspecto por alto y prepara: Antes de la reunin Definicin de los participantes en la reunin, sus roles, los objetivos y temas a tratar y la duracin de la misma (preferiblemente no superior a las dos horas y nunca al final de la jornada). 45. Cmo alcanzar un nivel ptimo de eficiencia en las reuniones Durante la reunin Puntualidad, a la hora de empezar y a la de terminar. Establecimiento de roles, entre ellos el del responsable de la misma, que ser quien otorgue los turnos de palabra y avise cuando las intervenciones se desven de la temtica a tratar. Preparacin, de los temas a tratar de forma previa a la reunin. Respeto, por los temas preestablecidos y por los turnos de palabra. 46. Cmo alcanzar un nivel ptimo de eficiencia en las reuniones Despus de la reunin Registro, todo lo que se exponga en la reunin habr que recogerse por escrito en un acta que se har llegar a todos los asistentes al concluir la misma. Otra forma de ganar en eficiencia en las reuniones puede ser el hacerlas online. 47. EL PELIGRO DE INTERNET Y LAS REDES SOCIALES No es sencillo usar internet en su justa medida y por eso, la mayora de los usuarios de la red reconocen abusar de ella, sobre todo en lo que a redes sociales concierne. En el puesto de trabajo internet es una de las principales herramientas, pero, al mismo tiempo, tambin una de las distracciones ms importantes. 48. Consejos para hacer un buen uso de internet Acota tu acceso a internet a una franja horaria determinada. Como extra, puedes acceder a tus redes sociales en alguno de tus descansos en el trabajo y durante un mximo de diez minutos. Si necesitas los programas de mensajera instantnea para el normal desarrollo de tu actividad laboral, desactiva las notificaciones automticas y/o silncialos (o tu ordenador). Si no te hacen falta, brralos de tu equipo de trabajo. 49. LA PROCRASTINACIN Sueles aplazar tareas? Se te acumulan los cometidos? Tienes que enfrentarte a las fechas lmite a ltima hora deprisa y corriendo? Puede que la procrastinacin sea uno de tus hbitos y que el ladrn de tiempo al que ms debas temer seas t mismo. Procrastinacin es un trmino de raz latina que se identifica con posponer, relegar, aplazar. Esta palabra define un desorden de la personalidad que tiene su causa en la incomodidad o inseguridad que la accin a realizar tiene en el individuo que, invadido por esas sensaciones, decida dejarla para ms adelante, es decir, sin resolver (al menos temporalmente). 50. LA PROCRASTINACIN Lo que debes conocer de la procrastinacin es: Es un hbito negativo. Es un ladrn de tiempo interno, ya que depende del individuo en su totalidad. Tiene mucho que ver con la personalidad de quien lo padece. Produce una sensacin de ansiedad. Es un causante de estrs. Las nuevas tecnologas pueden empeorarla, ya que nos hacen estar disponibles para todo el mundo a cualquier hora y en cualquier lugar. 51. Armas para luchar contra la procrastinacin Haz listas: puedes emplear papel o formatos electrnicos. Lo importante es que puedas ver tus progresos al marcar cada vez que das por terminada una tarea. Prioriza tus tareas. Para un momento y piensa qu es lo ms importante que tienes que hacer. Y lo siguiente ms relevante? Acabas de comenzar tu lista. De hecho, una tcnica que suele ser empleada con xito consiste en calificar con letras desde la A hasta la D las actividades. El orden de importancia sera decreciente, y por tanto las actividades marcadas como A seran imprescindibles, mientras que las de tipo D, tendran tan poca relevancia, que si las retirases de tu lista, la repercusin sera mnima. Confa en tus capacidades. La inseguridad y el miedo a afrontar una tarea que creemos superior a nuestros lmites es la principal causa que nos impulsa a posponer su ejecucin. 52. MULTITAREA: LA ENEMIGA DE LA CALIDAD Y EL DESCANSO La Universidad de Stanford (Estados Unidos) demostr en uno de sus estudios realizados a estudiantes, que la multitarea tiene mltiples efectos negativos y pocas ventajas pese a que, en principio, pueda parecer todo lo contrario. En concreto, actuando en modo multitarea: Disminuyen los niveles de la atencin. El rendimiento intelectual se ve afectado negativa- mente, al alterarse el control cognitivo. 53. Multitarea: la enemiga de la calidad y el descanso Necesitamos la concentracin para poder llevar a cabo una actividad. Y de ello depender la calidad del resultado que obtengamos. Cuando alcanzamos un buen nivel de concentracin nuestra actividad cerebral se ve beneficiada en: Precisin: tanto en razonamientos como en percepciones. Rapidez: a la hora de procesar informacin. Profundidad: en nuestras conclusiones, especialmente por la facilidad para asociar conceptos e ideas. Detalle: en el momento de detectar fallos. 54. Evitar la multitarea: tcnicas, motivaciones y resultados Clasifica y minimiza: por ejemplo, con los correos electrnicos, archiva cada cosa en su carpeta correspondiente y concentra todas tus cuentas de correo en una sola bandeja de entrada. Apaga, silencia, desconecta: todos los dispositivos mviles, telfonos, servicios de mensajera instantnea o sistemas de notificaciones. Haz listas: planifica tu actividad siguiendo un orden que previamente has decidido y no te lo saltes. Recuerda planificar tambin los descansos, es importante relajar la mente. Soporte: ten siempre a mano algn tipo de herramienta, ya sea de tipo digital o manual, que te permita anotar las tareas que te van surgiendo, para poder revisarlas cuando sea el momento oportuno. Establece un momento o momentos del da para repasar tu lista de tareas pendientes, actualizarla y reevaluarla, si fuese necesario. 55. LA RESPONSABILIDAD DE LA ADMINISTRACIN EN LA GESTIN DEL TIEMPO Los managers tienen que tomar cartas en este asunto, pero los estudios muestran que tienen las manos atadas con los problemas cotidianos, a los que dedican un 80% de su tiempo, lo que deja un insuficiente 20% para que puedan dedicarse a funciones estratgicas y de futuro. 56. GESTIN DEFICIENTE DEL TIEMPO Las causas que motivan estos hechos son: La falta de delegacin. La insuficiente interaccin con las personas de su equipo. La poca atencin a las tareas importantes y prioritarias. 57. Gestin deficiente del tiempo Tambin son en cierta manera culpables de gran parte de la prdida de tiempo que se produce en el trabajo. Cuando no optimizan la planificacin del tiempo: saturan a unos mientras que otros cuentan con una carga de trabajo muy por debajo de lo que sera recomendable, o imponen demasiadas reuniones, encuentros y charlas para hablar de temas que podran solucionarse de forma ms directa. Cuando no planifican: porque preparar, buscar y tomar decisiones lleva su tiempo, pero a veces lo que se invierte en preparacin supone multiplicar el ahorro de tiempo de ejecucin. 58. La definicin de objetivos y la diferencia entre tareas urgentes e importantes la empresa es un ser vivo y como tal, no puede detenerse, ha de seguir hacia delante y en la eleccin de la direccin a seguir entra en juego la toma de decisiones. La toma de decisiones puede hacernos ganar o perder tiempo, y de cmo la planteemos depender el tipo de gestin de nuestra jornada laboral. Para optimizar este proceso necesitamos. Informacin: adecuada, precisa, actualizada, de calidad y objetiva. Prioridad: saber distinguir entre lo importante y lo urgente. Anlisis: compartiendo diferentes perspectivas y empleando los recursos necesarios. 59. Lo importante y lo urgente: la diferencia Basndose en cuatro cuadrantes que sirven de base para definir una serie de hbitos bastante comunes. Estos cuatro cuadrantes son: Urgente e importante: define las actividades que influyen directamente en nuestras metas a corto plazo por lo que se consideran prioritarias y se les debe dar preferencia frente a cualquier otra. No urgente e importante: estas tareas nos interesan, tienen que ver con nuestros objetivos a largo plazo, pero al no tener el carcter de urgentes, pueden llevarse a cabo despus de que las importantes, pero urgentes hayan quedado resueltas. 60. Lo importante y lo urgente: la diferencia Urgente y no importante: la mayora de los casos en este cuadrante quedan definidas las interrupciones, es decir, que pueden postergarse sin que ello afecte a nuestros objetivos. No urgente y no importante: estas actividades, definitivamente pueden relegarse y adems, convendra valorar en cada caso si es posible adems, retirarlas de nuestra lista. 61. Matriz Gestin del Tiempo 62. PONIENDO PRIORIDADES COMO PLANEAR EL DA: Las agendas son herramientas esenciales. Descarta los das festivos, los compromisos familiares y los eventos ajenos al trabajo. Esos son tus tiempos comprometidos. Asegrate de trasladar todos tus compromisos de trabajo a la nueva agenda. Agrega todo plazo importante en el que tengan que haberse cumplido las actividades. 63. LA LISTA DIARIA: Una disciplina esencial es elaborar un programa para el da. Elabora una lista de lo que tienes que hacer y tambin de lo que quieres lograr en el tiempo libre del que dispones, lo puedes hacer en la misma agenda o en hojas por separado. Establece lmites de tiempo para todas las tareas. Habitate a estimar siempre la cantidad de tiempo requerida para cada trabajo, como por ejemplo llevar a cabo una visita o realizar el informe. Verifica despus si tu estimacin fue realista. 64. La lista diaria: Luego establece tus prioridades. Una prioridad se compone de dos elementos en variadas proporciones: urgencia e importancia. Es urgente reparar una llanta ponchada, pero no es importante. Es importante empezar a pensar en la estrategia de mercado para el prximo ao, pero no es urgente. 65. La lista diaria: Algunas tareas que carecen de importancia y urgencia puede convenir realizarlas primero. La razn de tiempo-beneficio puede ser aqu una buena gua. Si el beneficio es sustancial y el tiempo que se requiere es corto, hazlo. Podemos clasificar nuestras actividades de la siguiente manera. A: Es indispensable hacerlo hoy. B: Debe hacerse hoy. C: Podra hacerse hoy. 66. La lista diaria: Una alerta: si te descubres traspasando un elemento de la lista de un da para otro, puede ser seal de que lo ests postergando. Examina el punto cuidadosamente para asegurar que no sea ese el caso. Revisa cada da identificando los xitos y analizando las razones de las fallas. Evita elaborar excusas para ti mismo: explora hasta encontrar razones reales. 67. La lista diaria: PRIORIZAR: es establecer un orden en las tareas diarias, con el fin de evitar la tirana de lo urgente y concentrarnos en lo importante. Los buenos directivos se caracterizan por poder hacer muchas cosas a la vez, pero dedicndose en varios bloques a una sola tarea. 68. Gestin eficaz del tiempo y tcnicas de delegacin LAS TAREAS A o muy importantes son las que tienen un mayor efecto sobre los objetivos. Slo pueden ser llevadas a cabo por la persona en cuestin, o en colaboracin con su equipo. LAS TAREAS B o importantes son actividades de una importancia intermedia sobre el objetivo. Incluiremos aspectos que son necesarios para la obtencin de resultados pero que tienen una incidencia relativa sobre los mismos. Son por lo general, tareas tambin importantes pero que pueden ser delegables. LAS TAREAS C o rutinarias son las de menos valor y las que ms tiempo de trabajo consumen. 69. Gestin eficaz del tiempo y tcnicas de delegacin Una planificacin de nuestro da de trabajo podra ser: Planificar una o dos tareas de las clasificadas como A (dos o tres horas por tarea aproximadamente). Asignar tiempo para el control de 2 o 3 tareas de las clasificadas como B (una hora por tarea aproxima- damente) Reservar el resto del tiempo para las tareas C y para dedicarlo a la planificacin 70. ANLISIS ABC Un anlisis ABC no significa ocuparse slo de las tareas A y renunciar a las C, sino ordenar todas ellas asignando tiempo segn prioridades. Esta decisin significar asignar ms tiempo a las tareas importantes y llevar esta decisin a la prctica: Hacer en primer lugar lo ms importante. Evidentemente la prioridad debe atender a la importancia, pero en funcin de las realidades ineludibles, se deber combinar con la calificacin de urgencia, para no dejar nada sin hacer que sea realmente necesario. 71. DELEGACIN Podemos definir la Delegacin como el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una funcin, concedindole autoridad y la libertad necesarias para su ejecucin, pero conservando siempre la responsabilidad final sobre el resultado. 72. La delegacin es una de las habilidades directivas ms difciles Si bien hay que tener presente que la delegacin es una tcnica que funciona a medio largo plazo, nunca a corto plazo, Un error que se comete habitualmente es pretender transmitir en una sesin una serie de instrucciones, sin evaluar el grado de comprensin real que tiene el colaborador sobre las mismas y sin tener en cuenta las dificultades a encontrar. 73. Ventajas de la Delegacin PARA EL DIRECTIVO Aumenta la capacidad de direccin y su capacidad para hacer ms. Mediante una apropiada delegacin lograremos incrementar nuestros resultados, ya que movilizaremos y coordinaremos ms recursos tanto humanos como materiales. Permite abordar las funciones realmente de direccin, las ms importantes y por la que realmente le pagan, liberndonos de tareas rutinarias. 74. Ventajas de la Delegacin PARA EL EMPLEADO Desarrolla sus habilidades, la adopcin de nuevas tareas y responsabilidades es un reto de desarrollo personal y profesional; de ganar experiencia y desarrollar el talento propio. Incrementa la involucracin y motivacin de los empleados, tanto en el grupo como en la empresa. 75. Ventajas de la Delegacin PARA LA EMPRESA Incrementa la productividad. Al optimizar los recursos y aprovecharlos al mximo tanto al propio directivo como a sus colaboradores. Adems de promover un ambiente adecuado donde se trabajan mejor y se da el escenario apropiado para la aportacin de ideas. 76. ACTIVIDAD 6 (INDIVIDUAL) El tiempo como una oportunidad para ser feliz El siguiente ejercicio puede a clarificar el sentido de tu carrera. Al realizarlo, procura ceirte a lo que haces en los ltimos meses y lo que te gustara hacer. Distribuye el porcentaje de tiempo que dedicas a los distintos mbitos propuestos y calcula la diferencia total, sin tener en cuenta los signos positivos ni negativos. Si crees que falta alguno, puedes aadirlo. 77. Cmo son las caractersticas de las personas que administran eficientemente el tiempo El 80% de los asuntos que llegan al escritorio los manejan en forma inmediata, los eliminan si no tiene ninguna utilidad, los delegan si es el caso y los toman bajo su control si lo consideran necesario. Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia de la empresa. Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado. 78. Como son las caractersticas del las personas que administran eficientemente el tiempo Establecen los objetivos de las decisiones que se toman. Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo ms corto. Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas. Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso. Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que se estn logrando los resultados planeados. Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes. 79. Muchas gracias