UNIVERSIDAD NACIONALPEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL,SISTEMAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

CURSO :

Gestión Empresarial

DOCENTE :

Rosa Fernández Saavedra

INTEGRANTES :

Cajusol Montalván, Anderson

Mamani Curasi, Leo Daniel

Quintana Ruiz, Lennin Iván

Lambayeque, marzo del 2010

MANDO

Es una facultad que debe merecerse, no solo desde el punto de vista de las máximas autoridades que lo otorgan, si no especialmente desde el punto de vista de los subordinados del ejecutivo que lo recibe, se ejerce a través de la emisión de la orden y sus características son precisas, breves, oportunas y completas.

Es el ejercicio de la autoridad, por las órdenes que da, por los informes que recibe, por las inspecciones que hace, reuniendo 3 elementos importantes:

Directiva: Determinar lo que debe hacerse. Administrativa: Establecer como debe hacerse. Supervisora: Vigilar lo que deba hacerse se haga.

Formas de mando: órdenes e instrucciones.

Subordinación: Obedecer quiere decir, cumplir la voluntad de quien manda, es decir, de otros ; y los subordinados lo harán siempre y cuando haya un equilibrio entre disciplina positiva, la recompensa, la disciplina negativa, la calificación de los trabajadores, los sistemas de sugerencias. Los sistemas de queja y entrevistas, logrando obediencia espontánea y auto control; y buenas recompensas el hombre subordina sus propios intereses a los de la empresa y coopera voluntariamente.

No se trata de que los subordinados hagan exactamente lo que el administrador desea, sino que éste logre que los subordinados quieran comportarse en forma conveniente, para lograr los objetivos personales y de la empresa, el administrador debe estar al tanto de como se comporta el personal y trata de orientarlo positivamente.

Delegación de responsabilidades: Dar a otra persona nuestra autoridad para que ella haga nuestras veces; puesto que administrar es “hacer a través de otros” ningún jefe lo hace todo por sí solo.

Ventajas

Nos libra del examen de detalles, permitiéndonos ocupar de las cosas de mayor importancia.

Aumenta la eficiencia administrativa ya que el jefe puede dedicarse a supervisar las demás funciones.

Favorece la especialización de funciones y el desarrollo de la empresa, ya que la división de funciones permite la delegación de autoridad en los campos de ventas, producción y finanzas.

Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base en la realidad.

Áreas de mando

Cuántos subordinados pueden tener el director bajo su mando, tiene que ser un número limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su trabajo.

La organización nos ayuda a conseguir los planes. El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificación y

al control. Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener únicamente los

subordinados que pueda gestionar eficientemente. Cuáles son las variables básicas y cómo determinamos el área de mando

1. Similitud de funciones.2. Proximidad geográfica.3. Complejidad de las funciones.4. Tipo de dirección y control.5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando

Teorema de Graicunas: calcula el número de relaciones que hay en una empresa dependiendo del número de subordinados.

Factores que determinan que un área de mando sea eficiente: Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las relaciones.

El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados. Claridad en la delegación de la autoridad. Complejidad de las tareas. Claridad de los planes, los planes deben ser fáciles de comprender y se

deben poder llevar a la práctica. Velocidad de cambio o grado de cambio. Uso de estándares objetivos. Técnicas de comunicación y de control. En cuanto a la comunicación se

requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicación se hace oralmente, el empleado no debe tener ningún tipo de duda.

Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la

Especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden a ser más amplias.

Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando reducidas.

Ventajas:

La supervisión es más estrecha. Se puede ejercer un control mayor. Rapidez de la comunicación.

Inconvenientes:

Puede haber una mayor ingerencia por parte del director. Mayores costes Aumenta la burocracia puesto que hay más niveles. Perdida de la información.

Ventajas e inconvenientes de las áreas de mando amplias

Ventajas:

Los superiores tienen que delegar. Las políticas tienen que estar formuladas claramente. Los subordinados tienen que estar más capacitados.

Inconvenientes:

Se forman cuellos de botella en las comunicaciones. Se produce una pérdida de control Se requieren unos directores de gran calidad.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Es la cesión y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas de dirección.

Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.

La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

PROCESO DE DELEGACIÓN

1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN:

Directivo : Ahorra tiempo y gestión Potencia capacidades gerenciales Libera sobre la presión del trabajo inmediatoReduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a otras funciones).

Empleado: Incrementa la participación Incrementa motivación

DESVENTAJAS DE LA DELEGACIÓN:

Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria. La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar

que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados. La delegación de tareas sin justificación.

Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.

Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

BARRERAS CRÍTICAS PARA LA DELEGACIÓN:

Barreras del delegante

1) Preferencia por actuar más que por dirigir.2) Exigencia que todo el mundo “conozca todos los detalles”3) La falacia de que “puedo hacerlo mejor yo mismo”4) Falta de experiencia en el trabajo o en delegar5) Inseguridad6) Temor a no ser aceptado7) Rehusar la aceptación de errores8) Falta de confianza en los subordinados9) Perfeccionismo, que conduce al exceso de control10)Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo11)No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad12)Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse13)Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados14)Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de

seguimiento.

Barreras del delegado

1) Falta de experiencia2) Incompetencia3) Evitación de responsabilidades4) Desorganización5) Sobredependencia del jefe6) Sobrecarga de trabajo7) Inmersión en trivialidades

Barreras de la situación

1) Política de “el gran hombre lo hace todo”2) Intolerancia de errores3) Criticidad de las decisiones4) Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)5) Confusión en responsabilidades y autoridad6) Falta de personal

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones:

Directores:

Renuncia a ceder un poco de autoridad Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar

el esfuerzo en equipo. Ignorancia de qué delegar Ignorancia de cómo hay que delegar Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una

autoridad delegada. Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las

llevarían a cabo. Celos de su mejora personal Preferencia por tratar los temas personalmente Falta de confianza en su personal Temor a asumir riesgos prudentes Incapacidad para perfeccionar a su personal Dejar sin recompensar los éxitos Delegación por abdicación Delegación de “quita y pon”; más bien de “quita” que de “pon” Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad

Subordinados:

Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales Incapacidad para considerar la delegación ocmo un medio para crecer y

aprender

Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables Confusión sobre las expectativas del Jefe Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios Una actitud de “gato escaldado de agua fría huye” Resentimiento por no serle conocido su sentido común Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe Miedo de incurrir en la cólera del Jefe Falta de respeto al director Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños Sensación de no ser valorados en su justa medida Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos Desconocer el terreno que pisan Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación

PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.

2. Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información... Mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director.

3. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la toma de decisiones.

4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior.

5. Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior será mejor.

6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la actuación de sus empleados.

7. Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Definición y Concepto:

Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la misma.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.

Las estructuras organizativas se sustentan en dos procesos:

a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro.

b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.

Elementos de la organización: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

Principios de una organización:

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.

La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal

Características

Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.

Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.

Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratización.

Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:

1. Tamaño: empresa grande:+ complejidad+ burocracia / estructura organizativa más compleja.+ especialización

2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.

3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que está en el sector agrario que en el industrial, si la empresa está en un sector más simple la estructura es más simple.

Actividades necesarias para crear una organización

Integrar los objetivos y los planes. Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía. Se establecen las premisas de la jerarquía. Definimos las necesidades de información y su flujo. Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.

¿Qué es organizar?

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

2. Agrupamos estas actividades.3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para

supervisar y tomar decisiones.4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Departamentalización

Departamento: Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.

Director general => empresa Vicepresidente => división Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa Gerente => sucursal Jefe => sección

La departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal.

Departamentalización Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.

Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.

Departamentalización básica:

Números: Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso).

Tiempos: Agrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la policía, conductores de autobuses, etc.

Ventajas :

Los servicios pueden ir más allá de la jornada laboral normal. El proceso de producción puede ser ininterrumpido. El equipo de capital caro puede usarse más tiempo. Permite la adaptación a los horarios de algunas personas.

Inconvenientes :

La falta de supervisión en el turno de noche.

Factor fatiga: se altera el comportamiento. Problemas de coordinación y comunicación entre los diferentes turnos. Elevado coste que supone utilizar varios turnos.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones básicas de una empresa. Depende del sector en el que esté situada la empresa para ver cuantos departamentos hay que crear.

Ventajas :

Es el reflejo lógico de las funciones que se desarrollan en la empresa. Se mantiene el poder de las funciones principales. Sigue el principio de especialización ocupacional. Facilita la eficiencia de

la ocupación del personal. Facilita la formación y la capacitación ya que al ser las funciones básicas

las que se encuentran cerca de los niveles superiores, estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales.

Permite un control estricto desde la cima.

Se aconseja a empresas que tengan pocas líneas de productos y que se encuentre en productos estables.

Inconvenientes :

Se resta importancia a los resultados globales. Exagera la especialización. Se reduce la coordinación entre funciones. Toda la responsabilidad final reside en la alta dirección. lenta adaptación a los cambios. se dificulta la formación de directores generales.

La departamentalización por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.

La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización, como en la siguiente figura:

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ZONAS GEOGRÁFICAS

Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.

Ventajas :

La responsabilidad se coloca en niveles superiores. Aprovecha los mercado locales Mejora la coordinación regional. Proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Inconvenientes :

Requiere personal de más alto nivel. Dificulta la centralización de las funciones. Se dificulta el control de la empresa.

Esta departamentalización depende del área de mercado, producción y operación pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la producción.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Ventajas :

Focaliza la acción sobre el producto. Facilita la especialización por producto. Mejora la coordinación de las funciones. Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. Proporciona formación para los futuros directores. Coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. Aumenta la diversificación de la empresa.

Inconvenientes :

Requiere más empleados de alta dirección. Dificulta la centralización de las funciones económicas. Problemas de control para la dirección general.

Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la coordinación entre los técnicospara un mismo producto.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

Agrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.

Ventajas :

Estimula la especialización El cliente tiene la impresión de ser el único. Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Inconvenientes :

Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente.

Requiere un staff muy especializado. Es difícil orientar la agrupación por clientes dentro de una empresa.

Conclusión: está orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es lo más importante.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

Se está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario.

DEPARTAMENTALIZACIÓN MULTIDIVISIONAL o hibrida

En la práctica, no estructuras puras: híbridasCombina características de diversos enfoques adaptándolos a las necesidades estratégicas específicasSe aprovechan las ventajas de las diferentes estructuras a la vez que se evitan algunas de sus desventajasTienden a ser usadas en Entornos rápidamente cambiantes, ya que la organización ofrece una mayor flexibilidad

Tipos:

Combinación de características de estructuras funcionales y divisionales

Divisiones autocontenidas + Departamentos funcionales concentrados

Combinación de características de estructuras funcionales y Horizontales

DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL

Es combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos. Es muy utilizada en ingeniería y en I+D pero es muy poco utilizada en mercadotécnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la departamentalización por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o por que la duración del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da más seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos.

En la práctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos.

Ventajas :

Se orienta hacia los resultados finales. Mantiene la identificación profesional.

Inconvenientes :

Conflictos de autoridad entre los dos departamentos. No se cumple el principio de unidad de mando. Se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas. Debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organización va a

querer que se ponga todo por escrito

Estructura horizontal

Los empleados que trabajan sobre un proceso particular tienen fácil acceso entre sí y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos.Elimina virtualmente la jerarquía vertical y las barreras entre departamentos.Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar de trabajo y en el ambiente de negocios

Progreso tecnológico Expectativas de clientes Expectativas de empleados Implica el uso de mecanismos

horizontales Equipos interfuncionales : Coordinación entre departamentos Grupos de trabajo :Llevan a cabo proyectos temporales

Características

La estructura se crea alrededor de procesos centrales interfuncionales en lugar de tareas, funciones o zonas geográficas.

Equipos autodirigidos (self-directed teams), no individuos, son la base del diseño organizativo y el rendimiento

Los propietarios de los procesos tienen la responsabilidad completa sobre cada uno de los procesos que les son asignados.

A los miembros de los equipos se les proporcionan los conocimientos, habilidades, herramientas, motivación y autoridad para tomar decisiones clave con relación al desempeño del equipo.

Los equipos tienen libertad para pensar creativamente y responder flexiblemente a los nuevos retos

Los clientes conducen, impulsan la corporación horizontal. Eficacia es medida por los objetivos finales de rendimiento de procesos, satisfacción de clientes, de empelados y contribución financiera.

La cultura es abierta, basada en la confianza, enfocada en la mejora continua.

Estructura modular / Red virtual

Con una estructura modular la empresa subcontrata o externaliza (outsourcing) muchos o la mayoría de sus principales procesos con otras compañías distintas, mientras que la coordinación de actividades se realiza desde una pequeña sede central en la organización.

¿Cómo trabaja la estructura?

FUERZAS: DEBILIDADES: Promueve flexibilidad y

respuestas rápidas a los cambios en las necesidades del cliente

Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valor al cliente

Cada empleado tiene una visión más amplia de los objetivos de la organización

Promueve la concentración en el trabajo en equipo y la colaboración

Mejora la calidad de vida de sus empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir responsabilidades, tomar decisiones, ser responsables de los resultados

Es difícil determinar los procesos centrales y requiere tiempo

Requiere cambios en cultura, diseño de trabajo, filosofía de gestión y sistemas de recompensas

Los administradores tradicionales tal vez no estén contentos cuando tengan que entregar poder y autoridad

Requiere un alto entrenamiento a los empleados para trabajar eficazmente en un ambiente de equipo horizontal

Puede limitar el desarrollo de habilidades en profundidad

Debe ser vista como un centro neurálgico rodeado de una red de especialista externo.Un conjunto de funciones principales se subcontratan con empresas distintas que están conectadas electrónicamente con la sede centralLos socios de negocio, dispersos geográficamente a nivel mundial, usarían ordenadores en red o Internet para intercambiar datos e información tan rápidamente y sin problemas que una red conectada de proveedores, fabricantes, y distribuidores podrían parecer y actuar como una única compañía

FUERZAS: DEBILIDADES:

Permite que incluso las organizaciones pequeñas obtengan talentos y recursos a nivel mundial

Proporciona a la empresa una escala y alcance inmediato sin grandes inversiones en fábricas, equipos o instalaciones de distribución

Capacita a la organización para que sea altamente flexible y receptiva ante las necesidades cambiantes

Reduce los gastos generales administrativos

Los directivos no tiene un control directo sobre muchas actividades y empleados

Requiere una gran cantidad de tiempo para gestionar las relaciones y los conflictos potenciales con los socios contractuales

Existe riesgo de fracaso organizativo si un socio falla en sus entregas o abandona el negocio

La lealtad de los empleados y la cultura corporativa podrían ser débiles ya que los empleados sienten que pueden ser reemplazados por servicios contratados

MEDIDAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El control y análisis de la producción consiste en la medición del desempeño de la gestión de los procesos productivos, con el fin de saber si ésta es la adecuada y saber qué tan cerca estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso de haber desviación, poder tomar las medidas correctivas.

Para medir la gestión de la producción, se hacen uso de indicadores, de los cuales los más importantes son:

Capacidad disponible. Eficiencia. Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso. Eficiencia global de equipo.

Veamos a continuación el concepto de cada uno de ellos y algunos de ejemplos de cómo aplicarlos:

Capacidad disponible (D)

Este indicador nos muestra qué porcentaje de la capacidad instalada es utilizada exclusivamente en producir.

Su fórmula es:

D = ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 %

Veamos un ejemplo:

Una carpintería que fabrica sólo rompecabezas, cuenta con una máquina especial que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a sábado en dos turnos de 8 horas cada uno, y se realiza mantenimiento preventivo en el último turno de la semana. Si produce 200 rompecabezas a la semana, ¿cuál es la capacidad disponible?

Capacidad instalada por semana = 7 días/sem. x 24 hrs/día = 168 hrs/sem.

Capacidad utilizada por semana = 6 días/sem. x 16 hrs/día = 96 hrs/sem.

Tiempo asignado = 8 hrs/sem.

D = ((96 – 8) / 168) x 100 = 52.38 %

El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir, mientras que el 47.62 % restante se utiliza para administrar la producción, mantenimiento, descanso, etc.

Eficiencia (E)

La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en español quiere decir, acción, fuerza, producción. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

Eficiencia tiene varios significados, aunque todos ellos están relacionados pues involucran una razón en la que el denominador representa la entrada, insumo o input en algún sistema, en tanto que el numerador

En economía, la eficiencia es la relación entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.) y los recursos utilizados (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.):

.

Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización. La disciplina que estudia la acción eficiente es la praxiología.

Respecto del uso y consumo de bienes y servicios, la eficiencia de un producto para el consumidor/usuario está determinada por la relación entre los beneficios (utilidad) que dicha acción le reporta y aquellas características que, por tratarse de un producto imperfecto (fabricado con la intervención del hombre) no benefician directamente a la persona (costos por el uso/consumo). Un producto entonces es más eficiente que otro si, para el mismo consumidor o usuario, le brinda mayor utilidad y/o menor costo. Para que un producto sea considerado eficiente, la relación (en porcentaje) entre utilidad y costo debe ser mayor que 1.

.

Este indicador mide la discrepancia o variación que existe entre la producción estándar (o ideal) y la producción actual (o real).

La fórmula para hallar la eficiencia es:

E = (Producción actual / Producción estándar) x 100 %

Veamos un ejemplo:

En el mismo caso de la carpintería, la máquina produce 40 rompecabezas en promedio diariamente, pero en la última semana se ha tenido el siguiente reporte de producción:

Día Lun

Mar

Mie

Jue

Vie

Sab

Producci 30 39 38 31 36 24

ón

¿Cuál es la eficiencia promedio semanal con la que ha estado trabajando la máquina?

Producción estándar diaria = 40 / 16 = 2.5 rompecabezas/horaProducción estándar semanal = (capacidad – tiempo utilizado) x producción/horaProducción estándar semanal = (96 – 8) x 2.5 = 220 rompecabezas/semana.Producción actual = 30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 = 198 rompecabezas/semana.E = (198 / 220) x 100 = 90%

Del total de la producción esperada, se ha realizado el 90% y el 10% restante se ha perdido entre paradas menores, inactividad de la máquina, ineficiencia del trabajador, métodos ineficaces, etc.

Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso (P)

1. Se entenderá por producto defectuoso aquél que no ofrezca la seguridad que cabría legítimamente esperar, teniendo en cuenta todas las circunstancias y, especialmente, su presentación, el uso razonablemente previsible del mismo y el momento de su puesta en circulación.

2. En todo caso, un producto es defectuoso si no ofrece la seguridad normalmente ofrecida por los demás ejemplares de la misma serie.

3. Un producto no podrá ser considerado defectuoso por el solo hecho de que tal producto se ponga posteriormente en circulación de forma más perfeccionada.

Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con respecto a la producción.

Los productos defectuosos se pueden deber a: Desperdicios de materiales. Mal uso de la capacidad instalada. Ineficiencia de la mano de obra. Ineficiencia de mediciones, controles, etc.

La fórmula para hallar el producto defectuoso es:

P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %

Veamos un ejemplo:

Siguiendo con el caso de la carpintería, a continuación se muestra el reporte del control de calidad de la última semana:

Día Lun

Mar

Mie

Jue

Vie

Sab

Producción 

30 39 38 31 36 24

Defectuoso

4 6 3 6 2 7

¿Cuál es el producto defectuoso obtenido durante los 7 días?

Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana

Total producción: 198 rompecabezas/semana

P = (28 / 198) x 100 = 14.14%

Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por defectuoso.

Eficiencia global de equipo (EGE)

Este indicado consiste en la combinación de los tres indicadores anteriores, generando un indicador más explicativo y severo de la gestión de los procesos de producción.

Su fórmula es:

EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 – p) / 100) x 100

* 1 – p: complemento del producto defectuoso.

Siguiendo con el ejemplo de la carpintería:

D = 52.38% = 0.5238E = 90% = 0.9P = 14.14% = 0.14141 – p = 0.8586EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48%

En este caso, EGE se interpreta como la producción efectivamente realizada con respecto a la capacidad instalada, el 59.52% se han perdido en errores de la producción, variaciones de ritmo de producción, paradas menores y mala calidad.

Destaquemos que la carpintería sólo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja menos del 50%, resultado que por consiguiente no resulta productivo para la empresa.

Nota final

Como apunte final debemos señalar que estos indicadores son la mínima información básica que debemos tener para poder controlar la producción y la productividad, su implementación es simple, la podemos aplicar a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor inversión, sólo de orden y reportes oportunos y eficaces.

CAPACIDAD DISPONIBLE

EN BASE A DÍAS O EN BASE A TURNOS

La capacidad disponible de una clase de capacidad en un puesto de trabajo en base a días o turnos, se define en el sistema R/3 como el producto de la cantidad de capacidades individuales y el horario de trabajo productivo.

Descripción de la capacidad disponibleLas unidades más pequeñas de la capacidad disponible son días o turnos. Las capacidades para un período más largo se componen de estas unidades y se almacenan en las capacidades disponibles estándares o en los intervalos de capacidad disponible. La capacidad disponible se actualiza en una unidad base en la dimensión "tiempo" y utiliza el calendario de fábrica.

Capacidad disponible alternativa en puestos de trabajoSe pueden introducir varias versiones de capacidad disponible para cada clase de capacidad . Estos se identifican mediante números de versión.

Distintas clases de capacidad en un puesto de trabajoLa capacidad disponible se define para cada clase de capacidad en un puesto de trabajo. Se puede copiar o referirse a una capacidad disponible de otra clase de capacidad.

Acumulación de capacidades disponibles mediante jerarquíasSe pueden acumular capacidades disponibles de puestos de trabajo subordinados en un de puesto de trabajo superior en la jerarquía. La acumulación de capacidad disponible es importante para la planificación de capacidad.El horario de trabajo productivo se llama tiempo de empleo y se deriva de los siguientes datos:

Inicio del trabajo, fin de trabajo, pausasEl inicio de trabajo y el fin de trabajo determinan el horario de trabajo. Estos datos son importantes para las operaciones de programación, puesto que una operación sólo se puede llevar a cabo durante el horario de trabajo. Si se restan los tiempos de las pausas del horario de trabajo se obtiene el horario de trabajo teóricamente productivo.

Grado de utilizaciónEl grado de utilización considera interrupciones no previstas como averías técnicas o perturbaciones organizativas. Indica cuánto por ciento del horario de trabajo teóricamente disponible, se utiliza de forma productiva.

A partir de estos datos, se puede calcular el tiempo de empleo:

Tiempo de empleo = (Horario de trabajo - Tiempo de pausas) x Grado de utilización/100%