Introducción

La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporación de alta tecnología ha sido lo más importante, se está transformando rápidamente. En la actual era de la información y la informática, las empresas solo pueden obtener ventajas competitivas sostenibles mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los bienes físicos o llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas, con base en un adecuado diagnóstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el.

En esta medición, el control de gestión y los indicadores empleados para este fin se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificación de los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.

¿Que es el Control?

Es el proceso que consiste en supervisar las actividades para

garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier

desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la

función de control, aunque una empresa cuente con magníficos planes,

una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el

ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si

no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de

acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el

contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un

plan estratégico. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus

unidades tienen un desempeño adecuado sino hasta que se evalúan que

actividades se han llevado a cabo y comparan el desempeño real con la

norma deseada. El criterio que determina la eficacia de un sistema de

control es que facilita el logro de los objetivos, cuanto más ayude a los

gerentes a lograr los objetivos de su organización, mejor será el sistema

de control.

Tipos de control:

Control de Mercado : usa mecanismos de mercados externos, como

la competencia de precios y la participación relativa en el

mercado, para establecer las normas que se utilizan en el sistema.

Comúnmente lo usan las organizaciones cuyos productos o

servicios son claramente específicos y distintivos y que enfrentan

una enorme competencia en el mercado.

Control Burocrático : destaca la autoridad organizacional, se basa

en mecanismos administrativos y jerárquicos como normas,

reglamentaciones, procedimientos, políticas, estandarización de

las actividades descripciones de empleo bien definidas y

presupuestos.

Control de Clan : regula el comportamiento de los empleados por

medio de valores compartidos, normas, tradiciones, rituales,

creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Lo

usan con frecuencia las organizaciones donde son comunes los

equipos y la tecnología que cambia con rapidez.

¿Por qué es Importante el Control?

La planeación se lleva a cabo a través de una estructura

organizacional se crea para facilitar en forma eficiente el logro de los

objetivos y se motiva a los empleados por medio de un liderazgo eficaz,

aun así no existe la posibilidad que las actividades se realicen según lo

planeado ni de que los objetivos que los gerentes desean de hecho se

estén logrando, es importante porque el vinculo final en las funciones de

gerencia, es la única forma que tienen los gerentes para saber si los

objetivos organizacionales se están cumpliendo y sino las razones por

las que no se están logrando.

Crear mejor calidad; las fallas del proceso se detectan y el proceso

se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio; esta forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en

todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la

atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se

aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función

del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o

las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los

cambios que están afectando los productos y los servicios de sus

organizaciones.

Producir ciclos más rápidos; una cosa es reconocer la demanda de

los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas

mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican

el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a

los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan

velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

Agregar valor, los tiempos veloces de los ciclos son una manera de

obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto

de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor.

Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede

resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en

cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser

"agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los

clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor.

Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una

calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos

de control.

Facilitar la delegación y el trabajo en equipo (empowerment o

apoderamiento); la tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de

delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen

juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de

la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de

control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente

controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad

o participación en el trabajo.

Relación entre planeación y control

Planeación:

Metas Objetivos Estrategias Planes

Control:

Normas Medidas Comparación Acciones

Organización

Estructura Gerencia de

recursos humanos

Procesos de Control

Consiste en 3 etapas: la medición del rendimiento real, la

comparación de este con una norma y la toma de medidas

administrativas para corregir normas o desviaciones inadecuadas. El

proceso de control asume que ya existen normas de desempeño. Estas

normas son las metas específicas establecidas durante el proceso de

planeación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño.

Estas normas son las metas especificas establecidas durante el proceso

de planeación y frente a las cuales se mide el progreso del desempeño.

Dirección:

Motivación Liderazgo Comunicación Comportamiento individual y

grupal

Medición

Para determinar cuál es el desempeño real de un gerente debe

obtener información sobre este. Por lo tanto, la primera etapa del control

es la medición. Veamos como medimos y que medimos.

Cómo Medimos:

Cuatro fuentes de información que usan con frecuencia los

gerentes para medir el desempeño real son la observación personal, los

Metas y objetivosOrganizacionales

De divisionesDepartamentales

Individuales

Medicion del desempeño real

Comparacion del desempeño real con

una norma

Toma de medidas administrativas

Etapa 3

Etapa 2

Etapa 1

informes estadísticos, orales y escritos, para la mayoría de los gerentes

la combinación de enfoques aumenta el número de fuentes de

información como la probabilidad de obtener información confiable.

Qué Medimos:

Es probablemente más importante para el proceso de control que

como medimos? Porque? La selección de los criterios erróneos puede

ocasionar consecuencias disfuncionales graves. Además, lo que

medimos determina, en gran parte aquello en lo que las personas

trataran de sobresalir.

Los criterios de control se pueden aplicar a cualquier situación

gerencial. Por ejemplo, como todos los gerentes coordinan el trabajo de

los demás, es posible medir criterios como la satisfacción de los

empleados o las tasas de rotación y ausentismo, mantener los costos

dentro del presupuesto es una medida de control muy común, cualquier

sistema de control integral necesita reconocer la diversidad de

actividades que realizan los gerentes.

La mayor parte de los trabajos y actividades se pueden expresar

en términos tangibles y mensurables. Sin embargo, cuando un indicador

del desempeño no se puede expresar en términos cuantificables, los

gerentes deben usar medidas subjetivas. Aunque esta medidas

subjetivas tienen limitaciones importantes, son mejores que no tener

estándares en absoluto e ignorar la función de control. Si una actividad

es importante, la excusa de que es difícil de medir es inaceptable.

Ventajas DesventajasObservaciones

Personales Obtiene información

de primera mano La información no se

filtra

Está sujeta a prejuicios personales

requiere tiempo

Cobertura intensiva de las actividades laborales.

Evidente

Informes Estadísticos

Fáciles de visualizar

Eficaces para mostrar relaciones

Proporcionan información limitada

Ignoran los factores subjetivos

Informes Orales Forma rápida para obtener información

Permiten retroalimentación verbal y no verbal

La información se filtra

La información no se puede documentar

Informes Escritos

Completos Formales Fácil de archivar y

recuperar

Requieren mas tiempo para su elaboración.

Comparación

La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las actividades es fundamental determinar el margen de variación aceptable.

Las desviaciones que excede este margen se vuelven importantes y requieren la atención del gerente. En la etapa de comparación, los gerentes se interesan de manera particular en el tamaño y la dirección de la variación.

Definición del Margen de Variación Aceptable:

El margen de variación son aquellos parámetros aceptables de variación entre el desempeño real y el estándar.

Las Medidas Administrativas

La tercera y última etapa del proceso de control es la toma de medidas administrativas. Los gerentes pueden elegir entre cursos de acción posibles:

No hacer nada Corregir el desempeño real; si la fuente de variación del

desempeño de trabajo insatisfactorio, el gerente deseara tomar medidas correctivas. Un gerente que decide corregir el desempeño real necesita tomar otra decisión: ¿debe tomar una medida correctiva inmediata o básica?

Medida Correctiva Inmediata : es una medida que resuelve los problemas al instante para que el desempeño retome su curso.

Medida Correctiva Básica : es una medida correctiva que analiza cómo y por qué se desvió el desempeño y después corrige la causa de la desviación.

Revisar los estándares; es posible que la variación sea resultado de un estándar poco realista; es decir, la meta pudo haber sido demasiado alta o baja. En tales casos; el estándar es el que requiere acción correctiva, no el desempeño.

Decisiones Administrativas en el Proceso de Control

Control del desempeño de la Organización

Para que una Organización sea competente, sea eficaz, es imprescindible que las personas que la integran sean competentes, capaces, competitivos, pero estos deben reflejar y ser el complemento del desempeño a nivel individual.

Objetiv EstandMedir el

desempeño real

Comparar el Desempeño real con el estándar

¿Se logro el

estándar?

¿Es la variación aceptable

?

¿Es el estándar aceptable

?

Revisar el

estándar

No hacer nada

No hacer nada

Identificar la causa

de la variacion

Corregir el

desempe

Si

Si

Si

No

No

No

¿Qué es el desempeño de la Organización?

El desempeño es el resultado final de una actividad. Los gerentes se interesan por el desempeño de la organización, es decir, los resultados finales acumulados de los procesos y actividades laborales de toda organización. Los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen con un desempeño alto de la organización. Después de todo, no quieren obtener un desempeño mediocre, sino desean que sus organizaciones, unidades o grupos de trabajos que logren altos niveles de desempeño, sin importar la misión, las estrategias o las metas que se persiguen.

Medidas del desempeño de la organización.

Theo Epstein, gerente general de los medias rojas de Boston, está usando algunas estadísticas poco comunes para evaluar el desempeño de sus jugadores de beisbol en vez de los estándares que tienen un siglo de antigüedad, como el promedio de bateo, los cuadrangulares y las carreras impulsadas. Estas “nuevas” medidas de desempeño incluyen el porcentaje de llegadas a la base, los lanzamientos por veces que ha bateado, veces al bat por cuadrangular y llegadas a la base más porcentaje de potencia. Además, al usar estas estadísticas para predecir el desempeño futuro, Epstein ha sido capaz de identificar algunos posibles jugadores estrella, tanto en las ligas mayores como menores, y de firmar contratos con ellos por una fracción del costo de un jugador renombrado. Su equipo de gerentes ya está trabajando en nuevas estadísticas que medirán el impacto de las destrezas defensivas de un jugador. Epstein ha identificado las medidas de desempeño que son más importantes para sus decisiones organizacionales.

Igual que Epstein, todos los gerentes deben saber qué medidas de desempeño de la organización les proporcionarán la información que necesitan.

Entre las medidas de desempeño de la organización usadas con mayor frecuencia están la productividad de la organización, la eficacia de la misma y las clasificaciones de la industria.

Productividad de la organización:

La productividad es la producción general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios para generar esa producción. Las organizaciones se esfuerzan por ser productivas. Desean producir la mayor cantidad de bienes y servicios, usando la menor cantidad de insumos. La producción se mide por el ingreso de ventas que una organización recibe cuando se venden esos bienes y servicios (precio de venta por cantidad vendida). El insumo se mide por los costos de adquisición y transformación de los recursos de la organización en productos.

Uno de los trabajos de la gerencia es aumentar esta relación. Por supuesto, la manera más fácil de hacerlo sería aumentando el precio de venta de los productos, pero el ambiente competitivo actual la convierte en una opción riesgosa que puede, de hecho, disminuir la producción total vendida. Entonces, la única opción viable para aumentar la productividad es disminuir la parte de la relación correspondiente a los insumos, es decir, los gastos de la organización. Hacer esto significa ser más eficientes para llevar a cabo las actividades laborales de la organización. Por lo tanto, la productividad de la organización se convierte en una medida de la eficiencia con los empleados realizan su trabajo.

Eficacia de la organización:

La eficacia de la organización es una medida de qué tan adecuados son los objetivos organizacionales y qué tan bien una organización logra esos objetivos. Es una medida de desempeño común que usan los gerentes.

Los investigadores de la administración han sugerido otras descripciones de la eficacia de la organización. Por ejemplo, el modelo de recursos de sistemas de la eficacia de la organización propone que la eficacia se mide por la capacidad de la organización para explotar su ambiente con el propósito de adquirir recursos escasos y valiosos. El modelo de procesos destaca los procesos de transformación de la organización y que tan bien la organización convierte los insumos en los productos deseados. Y el modelo de grupos múltiples dice que se deben usar diversas medidas de eficacia que reflejen los distintos criterios de

los grupos que integran la organización. Por ejemplo, cada grupo de clientes, de apoyo, de proveedores y de análisis de seguridad tendría sus propias medidas de qué tan bien se desempeña la organización. Aunque cada uno de estos diferentes modelos de eficacia puede tener meritos para medir ciertos aspectos de la organización, el indicador final para los gerentes sigue siendo que tan bien la organización cumple sus objetivos. Eso es la que guía las decisiones de la gerencia en el diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades laborales, y en la coordinación del trabajo de los empleados.

Clasificación de la industria:

Hay muchos tipos de clasificaciones para industrias y empresas. Las clasificaciones de cada lista están determinadas por medidas de desempeño específicas. Por ejemplo, las empresas con mejor rendimiento sobre los ingresos y el rendimiento sobre el capital contable de los accionistas; el crecimiento de las utilidades en uno, cinco y 10 años y los ingresos por empleado, los ingresos por dólar de activos y los ingresos por dólar de capital contable. Las 100 mejores empresas para trabajar son elegidas por las respuestas que dan miles de empleados seleccionados al azar a un cuestionario denominado el índice de confianza del mejor lugar para trabajar, y a materiales contestados por miles de gerentes de empresas, incluyendo una auditoria de la cultura corporativa creada por el instituto del mejor lugar para trabajar, y un cuestionario de recursos humanos diseñados por Hewitt Associates, una empresa consultora en compensación y prestaciones. Las Fabricas Mejores Dirigidas de Industry Week son determinadas por logros y demostraciones organizacionales de destrezas administrativas superiores en las áreas de rendimiento financiero, innovación, liderazgo globalización, alianzas y asociaciones, prestaciones y educación para los empleados, y participación en la comunidad. El Índice de Satisfacción del Cliente Estadounidense mide la satisfacción de los clientes con la calidad de los bienes y servicios disponibles para los consumidores nacionales de Estados Unidos, y después vincula los resultados con los rendimientos financieros.

Herramientas para Controlar el Desempeño de la Organización

Los gerentes de la cadena de restaurantes Applebee’s Neighborhood Grill & Bar tiene sus propias reglas. Están aplicando ideas vanguardistas en una industria tradicional. En vez de ubicar cuidadosamente los restaurantes de manera que las ventas de uno no se coman las ventas de otro, Applebee´s inunda un área con tiendas para obtener reconocimiento de marca y dominio en el mercado. Por ejemplo, en Kansas City, donde se ubican sus oficinas generales, la empresa tiene 10 restaurantes. En contraste, Chili´s, su mayor competidor, solo tiene cuatro unidades. La filosofía de Applebee´s es: cuanto más rápido, mejor. Llegar a un vecindario antes de que la competencia. Mantenerse en acción, proporcionando a los clientes una experiencia conveniente.

En Murata Manufacturin Company, de Kyoto, Japon,, los gerentes saben que el desempeño se medirá con el logro de una meta desafiante establecida por Yasutaka Murata, el presidente de la empresa. ¿Qué meta? El 30% de las ventas anuales debe ser de nuevos productos. Como Murata fabrica componentes para equipos de la era de la información, como teléfonos celulares, asistentes digitales personales, etcétera, las medidas de innovación de nuevos productos son indicadores claves.

Como ilustran estos ejemplos, los gerentes necesitan las herramientas adecuadas para supervisar y medir el desempeño de la organización. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas para controlar el desempeño de la organización que los gerentes podrían usar, veamos los conceptos de control de alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación.

Controles de alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación

Los gerentes pueden implementar controles antes de que una actividad empiece, durante el tiempo en el que la actividad se lleva a cabo y después de la actividad se ha completado. El primer tipo se denomina control de alimentación anticipada, el segundo es el control concurrente y el último es el control de retroalimentación.

1) Control de alimentación anticipada; el tipo de control más deseable, el control de alimentación anticipada, evita los

problemas previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad real. Veamos algunos ejemplos del control de alimentación anticipada. Cuando Mcdonald´s abrió su primer restaurante en Moscú, envió a expertos en el control de calidad de la empresa para ayudar a los agricultores rusos a aprender las técnicas de cultivo de papas de excelente calidad y a panaderos para aprender los procesos para hornear panes de excelente calidad. ¿Por qué? Porque Mcdonald’s destaca fuertemente de la calidad de sus productos sin importar cuál sea la ubicación geográfica. Desea que una hamburguesa de Moscú tenga el mismo sabor que una de Omaha. Otro ejemplo más del control de alimentación anticipada son los programas de mantenimiento preventivo de los aviones que realizan las principales líneas de aéreas. Estos programas están diseñados para detectar y, como también se espera, evitar el daño estructural que pudiera conducir a un accidente. Y en la fábrica de tableros automotrices Collins & Aikman, los empleados siguen la regla de “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. De esa manera, pueden encontrar lo que necesitan cuando se requiere, sin interrumpir el flujo de trabajo. La clave para el control de alimentación anticipada es tomar medidas administrativas antes de que ocurra un problema. Los controles de alimentación anticipada son deseables porque permiten a los gerentes impedir los problemas en vez de tener que corregirlos después de que el daño (como productos de calidad deficiente, clientes perdidos, ingresos perdidos, etcétera) se haya hecho. Por desgracia, estos controles requieren información oportuna y exacta que a veces es difícil de obtener. En consecuencia, los gerentes terminan usando a menudo los otros tipo de control.

2) Control concurrente; El control concurrente, como su nombre lo indica, ocurre mientras se lleva a cabo una actividad. Cuando el control se ejerce mientras se realiza el trabajo, la gerencia puede corregir los problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.

La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa. Cuando los gerentes usan la administración caminando, termino para describir a un gerente que se encuentra en el área

de trabajo, que interactúa en forma directa con los empleados, están usando el control concurrente. Cuando un gerente supervisa directamente las acciones de los empleados, puede corregir los problemas conforme ocurren. Aunque, por supuesto, existe cierto retraso entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, el retraso es mínimo. Los problemas se pueden solucionar antes de que ocurra un gran daño o desperdicio de recursos. Además, es posible programar el equipo técnico (computadoras, controles de maquinas computarizadas, etc) para los controles concurrentes. Por ejemplo, usted puede haber experimentado el control concurrente al usar un programa de cómputo, como un software de procesamiento de palabras que le señala las fallas ortográficas o un uso gramatical incorrecto. Además, muchos programas de calidad organizacional se basan en controles concurrentes para informal' a los trabajadores si su producción laboral tiene la calidad suficiente para cumplir con los estándares.

3) Control de retroalimentación; El tipo de control más popular se basa en la retroalimentación. En el control de retroalimentación, el control se lleva a cabo después de realizar una actividad. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de McDonald's se dieron cuenta de que una banda criminal había robado, supuestamente, millones de do- lares en los gratules premios de los juegos de sus clientes, el problema se descubrió por medio del control de retroalimentación. Aunque la empresa tomo medidas correctivas una vez que lo descubrió, el daño ya estaba hecho.

Como muestra el ejemplo de McDonalds, la desventaja principal de este tipo de control es que cuando el gerente recibe la información, los problemas ya ocurrieron, lo que produce un desgaste o daño. Pero para muchas actividades, la retroalimentación es el único tipo de control disponible. Por ejemplo, los estados financieros son un ejemplo de controles de retroalimentación. Si, por ejemplo, el estado de ingresos muestra que los ingresos de ventas están disminuyendo, la disminución ya ocurrió. Así que, en ese momento, la única opción del gerente es tratar de determinar por qué las ventas han disminuido y corregir la situación.

Los controles de retroalimentación si tienen dos ventajas. En primer lugar, la retroalimentación proporciona a los gerentes información significativa sobre que tan eficaces fueron sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que indica poca variación entre el estándar y el desempeño real es una evidencia de que la planeación se desarrollo según lo previsto. Si la desviación es importante, un gerente puede usar esa información al diseñar nuevos planes para que sean más eficaces. En segundo lugar, el control de retroalimentación puede mejorar la motivación de los empleados. Las personas desean información sobre que tan bien se han desempeñado y el control de retroalimentación proporciona esa información.

4) Controles financieros; Uno de los propósitos principales de toda empresa de negocios es obtener una utilidad. Para lograr este objetivo, los gerentes necesitan controles financieros. Por ejemplo, los gerentes podrían analizar cuidadosamente los estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos. También podrían determinar varias razones financieras para tener la seguridad de que hay suficiente efectivo disponible para pagar los gastos corrientes, que los niveles de deuda no son demasiado altos o que los activos se usan en forma productiva. Además podrían usar herramientas de control financiero mas recientes, como el EVA (siglas en ingles de valor económico agregado) para ver si la empresa está creando valor económico.

Medidas tradicionales de control financiero

Las medidas financieras tradicionales incluyen el análisis de razones y el análisis de presupuestos. Las razones de liquidez miden la habilidad de una organización para cumplir con sus obligaciones de deuda corriente. Las razones de apalancamiento examinan el uso de deuda de la organización para financiar sus activos y su capacidad para cumplir con los pagos de intereses sobre la deuda. Las razones de actividad evalúan con cuanta eficiencia la empresa usa sus activos. Por último, las razones de rentabilidad miden con cuanta eficiencia y eficacia la empresa usa sus activos para generar utilidades. Estas razones se calculan usando la información de los dos estados financieros

principales de la organización, el estado financiero y el estado de ingresos, comparando dos cifras para expresarlas como un porcentaje o razón.

Los presupuestos proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos con los que se puede medir y comparar el consumo de recursos. A1 señalar las desviaciones entre el consumo estándar y el real, se convierten en herramientas de control. Si las desviaciones son lo suficientemente importantes para tomar medidas, el gerente deseara examinar que ha sucedido y tratara de descubrir las causas de las desviaciones. Con esta información puede tomar la medida que sea necesaria. Por ejemplo, si usted usa un presupuesto personal para supervisar y controlar sus gastos mensuales, podría descubrir que sus gastos diversos de un mes fueron más altos de lo que había presupuestado. En ese caso, podría recortar los gastos en otra área o trabajar horas extra para tratar de obtener ingresos adicionales.

Otras medidas de control financiero

Además de las herramientas financieras tradicionales, los gerentes están usando medidas como el EVA y el MVA (siglas en ingles de valor de mercado agregado). El concepto fundamental de estas herramientas financieras es que se supone que las empresas reciban capital de inversionistas y lo hagan valer más. Cuando los gerentes hacen eso, crean riqueza. Cuando reciben capital y lo hacen valer mc- nos, destruyen la riqueza.

El valor económico agregado (EVA) es una herramienta financiera para medir el rendimiento corporativo y de las divisiones, que se calcula restando la utilidad operativa después de impuestos menos el costo anual total del capital. El EVA es una medida de cuanto valor económico se crea con lo que una empresa hace con sus activos, menos cualquier inversión de capital que la empresa ha hecho en sus activos. Como herramienta de control del desempeño, el EVA centra la atención de los gerentes en obtener una tasa de rendimiento por arriba del costo de

capital. Empresas como Hewlett-Packard, Equifax, Boise Cascade Corporation e, incluso, el Servicio Postal de Estados Unidos han integrado las medidas del EVA en sus organizaciones y, por consiguiente, han mejorado su desempeño. Cuando el EVA se usa como medida de desempeño, los empleados aprenden pronto que pueden mejorar el EVA de su organización o unidad de negocios, ya sea usando menos capital o invirtiendo capital en proyectos de alto rendimiento.

El valor de mercado agregado (MVA) añade un aspecto del mercado, ya que determina el cálculo que hace el mercado de valores del valor de los proyectos de inversión de capital pasados y futuros de una empresa. Si el valor de mercado de una empresa (el valor de todas las acciones en circulación mas la deuda de la empresa) es mayor que todo el capital invertido en ella (desde los accionistas, tenedores de bonos e ingresos retenidos), tiene un MVA positivo, lo que indica que los gerentes han creado riqueza. Si el valor de mercado de la empresa es menor que todo el capital invertido en ella, el MVA será negativo, lo que indica que los gerentes han destruido la riqueza. Los estudios han mostrado que el EVA es un predictor del MVA y que los años consecutivos de EVA positivo conducen generalmente a un MVA alto.

Práctica del manejo de los ingresos

Una práctica financiera que ha estado recientemente bajo mayor escrutinio es el manejo de los ingresos. Cuando las organizaciones "manejan" sus ingresos, "multiplican" el ingreso y los gastos para mejorar el rendimiento financiero corriente, lo cual proporciona una imagen poco realista del rendimiento financiero de la organización. Por ejemplo, muchas organizaciones han diferido los programas de compensación para sus ejecutivos de alto nivel. Ahora, ya no tienen que dar cuentas de estos gastos, aunque comúnmente se incluye una referencia breve sobre ellos en las notas al pie del informe anual. De esta manera logran que los ingresos luzcan mejor en el presente. El problema es que se pueden sumar a un pasivo corporativo futuro considerable. Por ejemplo, en Wyeth (empresa farmacéutica), su presidente John Stafford participa en un programa de jubilación que

permite a los ejecutivos de la empresa ahorrar, antes de impuestos, hasta el 100% de su compensación en efectivo. Wyeth garantiza a estos ejecutivos un rendimiento de 10% en su pago diferido. Solo en 2002, eso sumo 3.8 millones de dólares en intereses acreditados a la cuenta de Stafford.

En determinado momento, estos montos deberán pagarse a los receptores. No hay necesidad de decir que estos tipos de manipulaciones financieras plantean cuestionamientos éticos graves.

La Ley Sarbanes-Oxley, aprobada por el Congreso de Estados Unidos en 2002, requiere mayor apertura financiera por parte de las organizaciones e, incluso, requiere que los gerentes ejecutivos certifiquen los estados financieros. No obstante, algunas empresas hacen todavía mas. Por ejemplo, en Krispy Kreme Doughnuts, se incluyen nuevos detalles en las notas al pie de los estados financieros que explican las garantías de préstamos específicos a las franquicias. Antes de 2002, los montos involucrados se registraron solo en conjunto. Ahora, la empresa especifica el monto de cada garantía.

Tarjeta de puntaje equilibrada

El enfoque de la tarjeta de puntaje equilibrada hacia la medición del desempeño se introdujo como una manera de evaluar el desempeño de la organización más allá de la perspectiva financiera. La tarjeta de puntaje equilibrada es una herramienta de medición del desempeño que evalúa cuatro áreas (financiera; clientes; procesos internos, y activos de personal, innovación y crecimiento) que contribuyen al desempeño de una empresa. De acuerdo con este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las cuatro áreas y medidas para determinar si estas metas se cumplen. Por ejemplo, una empresa podrá incluir el flujo de efectivo, el crecimiento trimestral de ventas y el ROI (siglas en ingles de rendimiento sobre la inversión) como medidas para determinar el éxito en el área financiera. O podría incluir el porcentaje de ventas de productos nuevos como una medida de los objetivos de clientes. El propósito de la tarjeta de puntaje equilibrada es destacar que todas estas áreas son importantes para el éxito de una organización y que debe haber un equilibrio entre ellas.

Aunque una tarjeta de puntaje equilibrada tiene sentido, los gerentes tienden a centrarse, por desgracia, en áreas que dirigen el éxito de su organización. Sus tarjetas de puntaje equilibradas reflejan sus estrategias. Por ejemplo, si esas estrategias se centran en el cliente, entonces el área de clientes recibirá más atención que las otras tres áreas. No obstante, los gerentes deben reconocer que no es posible centrarse en un área de desempeño sin afectar a las demás. Por ejemplo, en IBM Global Services, con sede en Houston, los gerentes desarrollaron una tarjeta de puntaje en torno a la estrategia primordial de satisfacción del cliente. Sin embargo, las demás áreas (financiera; procesos internos; y personal, innovación y crecimiento) tienen la intención de apoyar esa estrategia central. El gerente de división describió el enfoque de la maneara siguiente: "La parte de procesos internos de nuestra empresa se relaciona directamente con responder a nuestros clientes de manera oportuna, y el aspecto de aprendizaje e innovación es fundamental para nosotros, pues lo que vendemos a nuestros clientes es, sobre todo, nuestra experiencia. Por supuesto, que tan exitosos seamos con eso afectara nuestro componente financiero". Y en Canadá, la Asociación de Hospitales de Ontario desarrollo una tarjeta de puntaje para 89 hospitales con el propósito de evaluar cuatro áreas principales: utilización y resultados clínicos, rendimiento y condición financieros del hospital, satisfacción del paciente y como invertía el hospital para el futuro. La tarjeta de puntaje se diseño en forma deliberada para reconocer las sinergias entre cada una de estas medidas. Después de que los hospitales se evaluaron con las medidas de la tarjeta de puntaje, los resultados de estas evaluaciones se entregaron a los pacientes, dándoles una base objetiva para elegir un hospital

Controles de información

En una organización, hoy en día, es fundamental un buen manejo de información para el control y la evaluación de los procesos de la misma. Los gerentes deben estar inmergidos e informados en una información lo más cercana a la realidad y veraz posible, ya que su contenido tendrá una influencia directa en el desarrollo, desempeño y resultados de la empresa.

Sistemas de información de la gerencia

Un sistema de información de la gerencia, conocido por sus siglas en ingles MIS(Management Information System), es definido como aquel sistema que es utilizado para proporcionar toda información requerida por los gerentes de manera regular. Estos sistemas, dependiendo de la necesidad y disposición de la empresa, pueden ser manuales o computarizados, actualmente siendo más utilizado el segundo por su capacidad y multiples aplicaciones. El termino sistema en un MIS implica orden, distribución y propósito.

Los MIS como se dice anteriormente se centran en suministrar información, no simplemente datos, a los gerentes o a cualquier miembro que este autorizado a recibirla. Estos dos conceptos poseen una gran importancia y una diferencia en un sistema de información. Los datos son hechos sin procesar ni analizar, como números, nombre, o cantidades, los cuales muchas veces no suministran lo requerido por el gerente, mientras la información es todos aquellos datos que ya son analizados y procesados para lo que el gerente necesite. Aquí entra la gran importancia del MIS ya que este se encarga de recolectar datos y convertirlos en información importante que un gerente puede utilizar.

¿Como se usan los sistemas de información en una empresa?

En toda organización, sus gerentes necesitan una cantidad de información para poder supervisar el desempeño y controlar sus actividades o procesos. Sin información, no sería nada sencillo y presentarían dificultades y mayor cantidad de errores en la medición, comparación y toma de decisiones con respecto a cualquier proceso o aspecto que tenga influencia en la organización.

Por lo tanto los MIS deberían dar la información necesaria para ayudar a los gerentes a desarrollar, analizar y lograr cursos de acción adecuados mientras no existan desviaciones significativas entre el desempeño real y el estándar.

Patrón de referencia de las mejores practicas

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy

buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

De esta deficiencia en el evaluo del desempeño, nace un termino conocido como benchmarking. El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas. Tambien se define como: “La búsqueda de las mejores practicas entre competidores u no competidores que conduce a un excelente desempeño” o de manera mas simple, aprender de los demás. Esta herramienta sirve para medir y supervisar el desempeño de la organización y su uso permite identificar brechas de desempeño especificas y áreas potenciales de mejoramiento.

Tipos de Benchmarking

Según el área donde se haga el estudio, McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué.

Pasos para implementar con éxito un programa de benchmarking de uso interno.

1) Relacionar las mejores prácticas con las estrategias y las metas.2) Identificar las mejores prácticas de toda la organización.3) Desarrollar sistemas de recompensas y reconocimiento por las

mejores prácticas.4) Comunicar las mejores prácticas a toda la organización.

5) Crear un sistema para compartir los conocimientos sobre las mejores practicas

6) Fomentar las mejores prácticas en forma continuas.

Temas contemporáneos de control

El control es un tema de gran importancia a la hora de gerenciar una empresa, como también es importante saber cuáles son los problemas a los que se enfrentan hoy en dia los gerentes. A continuación revisaremos cuatro:

Adaptación de los controles a las diferencias culturales

Los sistemas de control de los cuales se ha hablado anteriormente son adecuados para una organización cuyas unidades no estén separadas geográficamente ni sean distintas en la parte curtural, pero que se debe hacer cuando una empresa esta dividida geográfica y cultaralmente?, que complicaciones se pueden presentar a un gerente?

Para empezar, los sistemas de control implementados en cada país suelen ser diferentes, dependiendo de la cultura, leyes, capacidad y hasta tecnología que haya en cada uno. Por lo tanto a la hora de tener una empresa transnacional, o una organización global se presentan complicaciones en el control general de la empresa, sin embargo gracias a los avances de hoy se han creados sistemas que permiten llevar un registro automatizado que permite enviar información a los gerentes globales para un control casi optimas adecuándose a cada sede.

Inquietudes en el centro del trabajo

El centro de trabajo actual plantea muchos retos de control para los gerentes. Desde supervisar el uso que hacen los empleados de las computadoras en el trabajo hasta proteger el centro de trabajo contra empleados descontentos o, incluso, posibles ataques terroristas, los gerentes deben controlar el centro de trabajo para asegurarse de que el trabajo de la organización se puede realizar en forma eficiente y eficaz, de acuerdo con lo planeado. En esta sección se estarán analizando tres inquietudes importantes en el centro del trabajo: la privacidad en el

centro de trabajo, el robo cometido por empleados y la seguridad del centro de trabajo.

Privacidad en el centro de trabajo

En una organización es primordial hoy en dia tener un control sobre la privacidad y el manejo de información a través de cualquier medio de comunicación o sistema que se utilize, ya que cualquier empleado puede ingresar en un correo electrónico, intervenir un teléfono, revisar archivos de un computo, o simplemente vigilarlo en un baño o vestidor para empleados, las cuales no son actividades del todo raras. En la actualidad 70% de todas las empresas con 1000 empleados o mas usan sistemas de vigilancia electrónica.

El nivel de seguridad y de vigilancia que deben tener los gerentes puede influir desde el simple hecho de que un empleado malgaste el tiempo navegando en el internet (lo cual es dinero para la empresa), como también en que algún empleado este cometiendo infracciones a algún colega que pueda afectar el ambiente de trabajo, hasta vigilar que ningún empleado este utilizando de una manera indebida la información de la empresa.

Robo cometido por empleados

Un estudio que impresiona a cualquier persona, es el hecho de que hoy en día alrededor del 85% de los robos o fraudes organizacionales son cometidos por empleados y no por personas externas.

El robo cometido por empleados se define como cualquier toma no autorizada que hacen los empleados de las propiedades de la empresa para uso personal. Varía desde la malversación de fondos hasta la presentación fraudulenta de informes de gastos y sacar de las instalaciones de la empresas equipos, partes, software, y artículos de oficina. En tanto que las empresas de ventas al detalle han enfrentado pérdidas potenciales graves desde hace tiempo debido al robo cometido por empleados, los controles financieros nefastos de empresas pequeñas y que inician actividades, y la gran disponibilidad de la tecnología de la información han hecho que el robo cometido por empleados sea un problema creciente en organizaciones de todo tipo y tamaños. Es un asunto de control el hecho de que los gerentes deben estar preparados para lo que tengan que enfrentar.

Existen distintas perspectivas de por qué los empleados roban, y a pesar de que cada uno de estos enfoques ofrece información convincente sobre el robo cometido por empleados y ha sido decisivo en el diseño de programas para impedirlo, los empleados siguen robando. Por lo tanto se han creado estrategias que pueden aplicar los gerentes para manejar el robo cometido por los empleados.

Violencia en el Centro de Trabajo

La violencia es destructiva por naturaleza y sus consecuencias

tienen efectos negativos sobre las víctimas y sobre los observadores.

Así, la violencia en el lugar de trabajo genera dos tipos de víctimas:

Las víctimas directas; empleados de los bancos, dependientes,

profesores, médicos y enfermeras.

Las víctimas secundarias; son los testigos de la violencia en el

trabajo.

Tanto unas como otras soportan efectos negativos (Barling, 2000).

Se ha demostrado que los trabajadores que no habían participado ni

presenciado el acto traumático cometido también manifiestan síntomas

de estrés a modo de reacción postraumática (Schwartz, Rizzo y Kettley,

1993).

Las patologías más frecuentes que sufren las víctimas son: el

síndrome agudo de estrés y el trastorno de estrés postraumático que

afectan fundamentalmente a policías, bomberos, trabajadores de banca,

dependientes de comercio y, en general, trabajadores que han sufrido

una agresión grave o que han sido testigos de agresión con resultado de

muerte. También hay que tener en cuenta otras consecuencias

organizacionales como el abandono de la organización, el cambio de

trabajo, el mayor absentismo por enfermedad, las jubilaciones

anticipadas, los índices elevados de rotación, de traslado, de excedencia

y de reemplazo del personal, la disminución de la productividad y el

incremento de quejas y pleitos (Cantera, Cervantes y Blanch, 2008).

Prevención e intervención

Existe la creencia generalizada de que en ciertas ocupaciones es

inherente un cierto grado de violencia o que ésta es impredecible, como

una parte misma del trabajo. El trabajador asume el riesgo de sufrir

actos violentos, lo que puede conllevar la pasividad o la imposibilidad de

hacer algo. La política de empresa debe implicar y comprometer a todos

los participantes, e igualmente realizar un análisis de la situación de la

empresa con la participación activa de los trabajadores: discusiones en

grupo, entrevistas individuales, cuestionarios diseñados al efecto,

sistemas de registros, partes de incidentes, denuncias, información de

seguridad, comités de seguridad y salud, información de la policía y

estudio del entorno en el que se sitúa el centro de trabajo.

Por otro lado, creer que la violencia en el trabajo es aleatoria e

impredecible puede llevar a considerar que los programas preventivos

son innecesarios. Por el contrario, muchos actos violentos pueden ser

prevenidos. La violencia requiere de un enfoque integrado de

prevención de conductas y de atención reparadora a las víctimas.

Las medidas preventivas o correctoras (INSHT, 1998) (Llaneza

Álvarez, 2002) (OIT, 2003 a) que se adopten dependerán en primer

lugar, del tipo de violencia que con más probabilidad pueda sufrirse en

el centro de trabajo y en segundo lugar del tipo de establecimiento y del

servicio que se ofrece. Y tienen como objetivo lograr un entorno laboral

positivo, poniendo en práctica políticas de prevención eficaces y

definiendo  procedimientos ágiles y adecuados para la solución de los

problemas de violencia que se constaten e impedir su repetición.

Medidas referentes al entorno

1) Posibilitar al personal una buena visibilidad e iluminación

para la observación de las áreas de trabajo.

2) Establecer algún sistema (sonoro o de iluminación) para

poder pedir ayuda rápidamente.

3) Colocar servicios de seguridad en la entrada principal, junto

a la vía de tránsito de los usuarios.

4) Establecer mecanismos que permitan la identificación del

agresor.

5) Dotar de medidas de seguridad como cámaras u otros

sistemas de seguridad en los lugares que sean necesarios, si

procede.

6) Proporcionar equipo apropiado de comunicación para el

personal.

7) Prever el aumento y la acumulación de dinero en las cajas.

8) Colocar los artículos de valor fuera del alcance de los

usuarios.

9) Controlar las entradas, salidas, puntos de riesgo, etc

Medidas referentes al procedimiento de trabajo

1) Comunicar a los superiores cualquier preocupación que

tenga sobre su seguridad e informar inmediatamente por

escrito de cualquier incidente.

2) Asegurar el número de trabajadores es el adecuado para

cada tarea y para cada momento del día.

3) Rotar puestos de alto riesgo de forma que la misma persona

no esté siempre sujeta al mismo riesgo.

4) Cerciorarse de que la atención al usuario está

adecuadamente diseñada y gestionada.

5) Establecer procedimientos de emergencia claros sobre qué

hacer y dónde ir en caso de incidente, adecuados a cada

instalación.

6) Rotar los puestos de alto riesgo de forma que el mismo

trabajador no esté siempre sujeta al mismo riesgo.

7) Medidas referentes a la formación e información

8) Dar a los trabajadores información adecuada y apropiada

sobre procedimientos y sistemas de trabajo.

9) Impartir formación específica sobre cómo manejar

situaciones de violencia en el puesto de trabajo.

10) Realizar información y formación en la detección y

manejo de conflictos.

Medidas referentes a sistemas de seguridad

1) Los equipos diseñados para prevenir o detener la violencia

tienen que ser fáciles de utilizar.

2) Los equipos diseñados para prevenir o detener la violencia

tiene que disponer de un mantenimiento periódico.

3) Los trabajadores tienen que estar entrenados en el manejo

de los equipos diseñados para prevenir o detener la

violencia.

Evaluación de la violencia en el trabajo

Para realizar la evaluación será necesaria la observación en el

puesto de trabajo y realizar entrevistas semiestructuradas tanto al

trabajador víctima de la violencia como a los compañeros, a los

subordinados y a los superiores, con técnicas exploratorias, de escucha

activa, que permita la clarificación y la racionalización .Además es

conveniente realizar:

La anamnesis socio-laboral y datos de filiación (sexo, edad,

antigüedad en la empresa y empresas anteriores).

El análisis de las condiciones psicosociales del puesto de trabajo.

La descripción cronológica de los hechos relevantes para la

situación actual.

Los recursos personales de afrontamiento.

La valoración de las consecuencias para el trabajador: personales,

laborales, familiares y sociales.

En Finladia se ha puesto en marcha el método Kauris, para ayudar

a evaluar y gestionar el riesgo de violencia en el trabajo, es un método

participativo. Para ello, en cada lugar de trabajo se forma un equipo

compuesto de un supervisor y trabajadores, el primer cometido del

equipo es realizar la evaluación de riesgos mediante cuestionarios que

se distribuyen a toda la plantilla. El mismo equipo planifica las medidas

preventivas que propone el método kauris, son medidas técnicas,

organizativas, los procedimientos, las directrices, la formación, la

elaboración de informes y el análisis de incidentes, también el equipo se

encarga de poner en práctica dichas medidas y de vigilar la eficacia del

sistema de gestión de la salud y seguridad en el lugar de trabajo para

prevenir situaciones violentas, e introducir las mejoras necesarias

(Saarela, 2008).

Servicio al cliente

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un

suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el

momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.

1) Que servicios se ofrecerán. Para determinar cuáles son los

que el cliente demanda se deben realizar encuestas

periódicas que permitan identificar los posibles servicios a

ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que

le da el consumidor a cada uno.

Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores

más cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades

para adelantarnos y ser los mejores.

2) Qué nivel de servicio se debe ofrecer. Ya se conoce qué

servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar

la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se

puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por

comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones

de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y

reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya

que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de

satisfacción y en qué se está fracasando.

3) Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios. Se debe

decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por

ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de

precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus

equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o

determinado período de tiempo, podría vender aparte del

equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría

no ofrecer ningún servicio de este tipo; respeto al suministro

podría tener su propio personal técnico para mantenimiento

y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de

distribución autorizados, podría acordar con sus

distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar

que firmas externas lo suministren.

Elementos Del Servicio Al Cliente

Contacto cara a cara

Relación con el cliente

Correspondencia

Reclamos y cumplidos

Instalaciones

Importancia del servicio al cliente

Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento

promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la

publicidad o la venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que

mantener uno. Por lo que las compañías han optado por poner por

escrito la actuación de la empresa.

Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que

reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá

a las finales menores costos de inventario.

Contingencias del servicio

El vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y

desastres naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente

proyectan actitudes que afectan a éste el representante de ventas al

llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al

llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el

personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o

inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la

empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría

que le trataran a él.

Acciones

Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las

distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un

impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo:

La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas,

los problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la

forma como la empresa trata a los otros clientes.

Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos

del producto en relación a la competencia, y el enfoque de ventas; es

decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del

consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto,

aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una

venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.

Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al

Cliente

Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al resultado

percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan

autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no

siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el

impacto que dichas políticas generan en la manera como el percibe el

servicio.

Áreas Internas Están Aisladas Del Resto De La Empresa

Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la

necesidad del cliente dado que las áreas internas son isla dentro de la

empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los

gerentes hacen sus reuniones de planeación estrategia nunca tiene en

cuenta las áreas administrativas. Lo mismo sucede cuando los

vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales.

El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo. Mientras el cliente externo

trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades

al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias

siempre terminan perjudicando al cliente externo.

Concepto De Cliente Esta Departamentalizado Cada área ve al

cliente desde su perspectiva sin una visión integral.

Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe

devolvérmelo.

Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis

inventarios.

Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si

nos descuidamos.

Producción: Cliente ¿qué es eso? Atención al clientes: Cliente es

esa persona que sólo viene a quejarse.

Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me

interrumpe y me quita tiempo de las cosas importante.

Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que

aguantarle para que me ingrese dinero.

Estrategia Del Servicio Al Cliente

El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.

La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.

La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.

La lealtad de los empleados impulsa la productividad.

La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.

El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.

La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.

La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de

nuevos públicos.

Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente

Las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus

clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.

1) El cliente por encima de todo; es el cliente a quien debemos tener

presente antes de nada.

2) No hay nada imposibles cuando se quiere; a veces los clientes

solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas,

se puede conseguirlo lo que él desea.

3) Cumple todo lo que prometas; son muchas las empresas que

tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes,

pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

4) Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que

espera.

Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir más de los

esperado ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros

clientes enfocándonos en sus necesidades y deseos.

5) Para el cliente tu marcas la diferencia; las personas que tiene

contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso,

pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver.

Eso hace la diferencia.

6) Fallar en un punto significa fallar en todo; puede que todo funcione

a la perfección, que tengamos controlado todo, pero que pasa si

fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega

accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos

equivocamos y le damos un número diferente, todo se va al piso.

7) Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos; los

empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no

se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes

externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la mano de

las estrategias de marketing.

8) El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente; la única

verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su

sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no

regresan.

9) Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar; si

se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción

del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la

competencia no da tregua".

10) Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un

equipo; todas las personas de la organización deben estar

dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese

de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.

El control de los procesos de atención al cliente

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los

procesos internos de atención al cliente. Esta comprobado que más del

20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio,

renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de

atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de

atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace

necesario que la atención al cliente sea de la mas alta calidad, con

información, no solo tenga una idea de un producto, sino además de al

calidad del capital, humano y técnico con el que va establecer una

relación comercial.

Elementos

1) Determinación de las necesidades del cliente.

2) Tiempos de servicio

3) Encuestas

4) Evaluación de servicio de calidad

5) Análisis de recompensas y motivación

Las necesidades del consumidor. La primera herramienta para

mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente

preguntarse como empresa lo siguiente:

¿Quiénes son mis clientes ? Determinar con que tipos de

personas va a tratar la empresa.

¿Qué buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de

determinar las necesidades básicas (información, preguntas

material) de la persona con que se ve a tratar.

¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención

al cliente? Determinar lo que existe.

¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes?

Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto

evaluación.

¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la

fidelización de la marca y el producto y cuál es el impacto de

la gestión de atención al cliente? Determinar la importancia

que es el proceso de atención tiene en la empresa.

¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para

mejorar la atención.

Análisis de los ciclos de servicio. Consiste en determinar dos

elementos fundamentales

Las preferencias temporales de la necesidad de atención de

los clientes. Un ejemplo claro es el turismo, en donde

dependiendo de la temporada se hace más necesario invertir

mayores recursos humanos y físicos para atender a las

personas.

Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de

ciclos de atención. Un ejemplo es cuando se renuevan

suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un

control sobre el cliente y sus preferencias.

Encuestas de servicio con los clientes. Este punto es

fundamental. para un correcto control atención debe partir

de información más especializada, en lo posible personal y

en donde el consumidor pueda expresar claramente sus

preferencias, dudad o quejas de manera directa.

Evaluación del comportamiento de atención. Tiene que ver

con la parte de atención personal del cliente.

Reglas importantes para la personas que atiende:

Mostrar atención

Tener una presentación adecuada

Atención personal y amable

Tener a mano la información adecuada

Expresión corporal y oral adecuada

Motivación y recompensas. La motivación del trabajador es

un factor fundamental en la atención al cliente. El ánimo, la

disposición de atención y las competencias, nacen de dos

factores fundamentales.

Valoración del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo

personalizado.

Motivación: Se deben mantener motivadas a las

personas que ejercen la atención del trabajador.

Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones

laborales mejores, talleres de motivación integración

dinámicas de participación. Solo dos actitudes:

Actitud positiva: excelente comportamiento ante el

cliente.

Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.

Los 10 Componentes Básicos Del Buen Servicio

Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras

Seguridad; es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos

al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.

Credibilidad; hay que demostrar seguridad absoluta para crear un

ambiente de confianza, además hay que ser veraces y modestos,

no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta

Comunicación; se debe mantener bien informado al cliente

utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda

entender , si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y

credibilidad seguramente será más sencillo mantener abierto el

canal de comunicación cliente-empresa

Comprensión del cliente; no se trata de sonreírle en todo momento

a los clientes sino de mantener una buena comunicación que

permita saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un

caso sería por orientarnos en su lugar.

Accesibilidad; para dar un excelente servicio debemos tener varias

vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y

reclamos, tanto físicamente en sitio, hay que establecer un

conducto regular dentro de la organización para este tipo de

observaciones, no se trata de crear burocracia son de establece

acciones reales que permitan sácales provecho a las fallas que

nuestros clientes han detectado.

Cortesía; tensión, simpatía, respecto y amabilidad del personal,

como dicen por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean

con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un

excelente trato y brindarlos una gran atención.

Profesionalismo; pertenencias de las destrezas necesarias y

conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos los

miembros de la organización, recuerda que no solo las personas

que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos.

Capacidad de respuesta; disposición de ayudar a los clientes y

proveerlos de un servicio rápido y oportuno.

Fiabilidad; es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el

servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este componente

se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.

Elementos tangibles; se trata de mantener en buenas condiciones

las instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal

adecuada y los materiales de comunicación que permitan

acércanos al cliente

Características Del Servicio

Intangibilidad

Variabilidad

Inseparabilidad

Imperdurabilidad

Gobierno Corporativo

Es el conjunto de principios y normas que regulan el diseño,

integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa,

como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas,

Directorio y Alta Administración. Un buen Gobierno Corporativo provee

los incentivos para proteger los intereses de la compañía y los

accionistas, monitorizar la creación de valor y uso eficiente de los

recursos brindando una transparencia de información. El concepto

apareció hace algunas décadas en los países más desarrollados del

oeste de Europa, en Canadá, los Estados Unidos y Australia, como

consecuencia de la necesidad que tenían los accionistas minoritarios de

una empresa de conocer el estado que guardaba su inversión; esto es,

querían saber qué se estaba haciendo con su dinero y cuáles eran las

expectativas futuras. Esto hizo que los accionistas mayoritarios de un

negocio y sus administradores, iniciaran un proceso de apertura de la

información, al mismo tiempo de profesionalización y transparencia en

el manejo del mismo.

En el mundo, el mercado de valores, los fondos de pensiones,

sociedades mutualistas, compañías de seguros, sociedades de capital de

riesgo y otros similares, forman parte importante del sistema financiero

y las necesidades de información sobre su inversión han sido definitivas

en la incorporación a las empresas de las llamada mejores prácticas

corporativas.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos

(OCDE), emitió en mayo de 1999 y revisó en 2004 sus “Principios de

Gobierno Corporativo” en los que se encuentran las ideas básicas que

dan forma al concepto que es utilizado por los países miembros y

algunos otros en proceso de serlo.

Los principios de la OCDE contemplan que el marco de GC debe:

Proteger los derechos de accionistas.

Asegurar el tratamiento equitativo para todos los accionistas,

incluyendo a los minoritarios y a los extranjeros.

Todos los accionistas deben tener la oportunidad de obtener

una efectiva reparación de los daños por la violación de sus

derechos.

Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y

promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades

en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de

empresas financieras sustentables.

Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de

todos los asuntos relevantes de la empresa, incluyendo la

situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su

administración.

Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo

efectivo del equipo de dirección por el consejo de

administración y las responsabilidades del Consejo de

Administración con sus accionistas.

La OECD y el Banco Mundial, a través de la Corporación Financiera

Internacional, junto con el Foro Global de Gobierno Corporativo tienen

establecido un amplio programa de difusión del concepto de Gobierno

Corporativo en el mundo. Este programa incluye la celebración de mesas

redondas por regiones geográficas, así, en América Latina se han llevado

a cabo once mesas redondas Latinoamericanas de GC. La primera se

celebró en el año 2000 en São Paulo, Brasil; la segunda en 2001 en

Buenos Aires, Argentina; la tercera en 2002 en la Ciudad de México; la

cuarta en 2003 en Santiago de Chile, Chile; la quinta en 2004 en Rio de

Janeiro, Brasil; la sexta en 2005 en Lima, Perú; la séptima en 2006

nuevamente en Buenos Aires, Argentina; la octava en 2007 en Medellín,

Colombia; la novena en 2008 nuevamente en la Ciudad de México; la

décima en 2009 en Santiago de Chile y la undécima nuevamente en Rio

de Janeiro, Brasil en 2010. La ciudad sede elegida para la próxima

reunión es Lima, Perú en Octubre 2011.

Hoy en día es tan importante el Gobierno Corporativo como un

desempeño financiero eficiente. Se dice que alrededor del 80% de los

inversores pagarían más por una compañía con un buen GC; ya que este

elemento le brinda una mayor seguridad a su inversión asegurando

sanas prácticas corporativas. Cuanto mayor sea la transparencia y más

información exista, mayor será la confianza de los inversores en el

mercado. Por lo anterior el GC lejos de ser una moda, considerándose un

concepto necesario para la sostenibilidad y crecimiento de las empresas.

Conclusión

Para comprender mejor la importancia del control, es necesario establecer que la planeación y el control son etapas íntimamente relacionadas entre sí. La planeación, se realiza previamente para que el control resulte significativo, cada etapa debe realizarse a la luz de la otra.

A pesar de estar íntimamente relacionados, la planeación y el control deben distinguirse tanto conceptual como operativamente, ya que implican enfoques, acciones, actitudes y resultados diferentes.

Conceptualmente, se establece que la planeación es la que determina lo que se quiere en una empresa y los medios para llegar a ese resultado, en tanto que el control le da a la empresa el mecanismo que le permite su adaptación y por tanto su supervivencia y desarrollo.

Planear es decidir el resultado deseado y tomar las decisiones para llegar a él. Controlar es la evaluación de esas decisiones. Como ejemplo, es posible decir que una empresa con planes pero sin mecanismos de control puede llegar a desarrollar resultados no solo diferentes a los deseados, sino totalmente contrarios, que en determinado momento pueden representar su ruina. Por no controlar, las utilidades esperadas podrían convertirse en pérdidas, los gastos que debían realizarse dentro de ciertos límites podrían desbordarse, la imagen esperada de aceptación podría traducirse en rechazo, etc.