TITULO :

“GESTION LOGÍSTICA COMO VENTAJA

COMPETITIVA”

RAMO : ESTARATEGIA Y LOGISTICA.

1.2 FUNDAMENTOS DEL ESTUDIO

1.2.1 ORIGEN DEL TEMA

La Logística se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo

y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de

manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta

el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los

requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la

globalización son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con

empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de

los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído

como consecuencia menores tiempos y costos de transacción.

Esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio el concepto de Gestión Logística

si es que quieren seguir siendo competitivos.

1

CAPITULO 1 : RESUMEN

1.2.2 JUSTIFICACIÓN

La misión de la logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al

cliente, apoyando los esfuerzos de producción y mercadeo* de la empresa. Los

ingenieros han llegado al límite en la eficiencia de los procesos de producción, y

el mercadeo* ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de vender y generar

nuevos mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de productos y bienes

desde los fabricantes y sus proveedores hasta el consumidor final.

Dada la importancia de la Logística en lo relacionado con el manejo y administración de

la cadena de abastecimiento, producción, distribución de las empresas resulta

imprescindible hoy en día tener una buena gestión logística ya que se ha transformado

en un verdadero activo empresarial, sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio,

lo cual se traduce en generar mayor valor.

Contemplaremos las diferentes modalidades que componen la estructura Logística actual

como factores claves de éxito y como se convierte en una herramienta indispensable para

que las empresas sean competitivas y eficientes en el entorno actual pletórico de avances

tecnológicos, alta competencia y mayores necesidades de satisfacción al cliente.

1.2.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO.

Entregar información sólida y actual de las principales áreas y tópicos de la

Logística, a través de los conceptos que se encuentran detrás de la Cadena de

Abastecimiento.

2

Comprender el valor estratégico de la Logística para las empresas

Entregar una visión de cómo debe ser una gestión óptima de la Cadena de Valor al

interior de las empresas.

1.2.4 AMBITO DEL ESTUDIO

La investigación contemplará la evolución que ha tenido el concepto de Logística,

desde sus primeras incursiones hasta hoy.

Se analizará la importancia de la Gestión Logística en los negocios, las actividades que

la conforman, sus ventajas y los costos que involucra su utilización.

Además, se desarrollará el valor que otorga la Logística a las empresas, la idea de lo

que se refiere cuando se habla de Logística Integrada, la asociación de la Cadena de

Valor a la Logística,

2.1 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA LOGÍSTICA

A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad

económica, ha sido ignorada por parte de la dirección empresarial, sin embargo, en las

últimas dos décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al

punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como herramienta

gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación.

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CAPITULO 2 : LOGISTICA

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la

adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la

actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la

segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la

capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.

Con la proliferación de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por

vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución

comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente de que la distribución

física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a

probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a

tener identidad propia dentro de la estructura de la organización.

Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución

controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos.

A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la

reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la

rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de

distribución.

A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales,

desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los suministros,

pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo

social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de

la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.

A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre

generada por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable

una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen

todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de

contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua

4

siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las

actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.

LA MODA DE LOS 90’

La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en

áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la

administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio

electrónico de documentos EDI para transacciones y contabilidad, el código de barras

para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir

tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítem más importantes

que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.

Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90

el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la

administración de la cadena de abastecimiento.

La Principal Orientación en la Década de los 90’s

La Dirección en esta década es hacia la Logística de la Excelencia, direccionando su

Proyección en lo siguiente:

la Demanda de Servicios Logísticos se Expande.

Las Infraestructuras se Comprimen y se Incrementan las Restricciones.

El Recurso Humano es un factor Determinante.

La Competencia Logística se Incrementa hasta verse como un Recurso Estratégico.

Los arreglos Logísticos están mejor Interrelacionados.

La tecnología continúa posicionándose en los procesos convencionales de Logística

y en los canales de Distribución.

El énfasis de la Administración se centra en los procesos contables.

Las Organizaciones Logísticas paulatinamente se convierten en Transparentes .

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Las mejores Prácticas de las Industrias y Firmas con Alto Desarrollo en su Organización

de Logística son:

Exhibir y Remarcar Acuerdos con los Clientes.

Dar un Alto Valor a las Operaciones Básicas.

Desarrollo de Soluciones Logísticas Sofisticadas.

Enfatizar la Planeación.

Abarcar una Significativa Amplitud en el Control Funcional.

Contar con una Alta Formalización en los Procesos Logísticos.

Dar Un Alto Valor a la Flexibilidad.

Contar con Alianzas Externas.

Búsqueda de la Mejor (State of the Art) Tecnología de Información.

Empleo de Medidas de Desempeño Comprensibles.

Las décadas de los años ochenta y noventa marcaron un período en el que la

idea de desarrollar sociedades y alianzas se convirtió en una práctica logística básica.

Después de décadas durante las cuales las relaciones de negocios se caracterizaron

por negociaciones basadas en el poder del adversario, los administradores comenzaron

a apreciar el potencial que significa la cooperación entre empresas y organizaciones

varias. Algunas firmas fueron todavía un poco más lejos y comenzaron a pensar tanto

en los clientes como en los proveedores como socios. Muchas alianzas logísticas se

construyeron gracias a la ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de

operación eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La idea es reducir la

duplicación y el desperdicio mediante la concentración y unificación de los esfuerzos

para facilitar el éxito conjunto.

En conclusión, la esencia de la integración del proceso logístico es asegurar la

excelencia funcional de manera tal que cada actividad pueda hacer una contribución

máxima a los objetivos de dicho proceso. Es importante, además, tener siempre en

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cuenta que la integración logística en los negocios ocurre tanto en el tiempo como a

través de la geografía.

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Fragmentación 1960

Integración de la Evolución

1980

Integración

Total

Pronóstico de DemandaCompras

Planeación de RequerimientosPlaneación de ProducciónInventario de Producción

AlmacenamientoManejo de Materiales

Ingeniería de EmpaqueInventario de Producto

TerminadoProcesamiento de OrdenesPlaneación de Distribución

TransportaciónServicio a Clientes

Planeación de Inventario en Clientes

Gerencia de Materiales

Distribución Física

Logística

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LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LOS NEGOCIOS

Paralelo a la evolución empresarial, la Logística ha tenido su propio desarrollo,

observado por James L. Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas:

I. En la época de la “Revolución Industrial”, la Logística fue un subproducto que

posibilitaba minimizar los costos de posesión de inventarios.

II. Luego surgió la era de la administración de los transportes, en la que la mayor

preocupación fue la de disminuir los costos en esta área.

III. Por la década del ´60, el campo de la Logística se amplió con la era administrativa

de la distribución física, en la que se reúnen el manejo de los costos de

fabricación, de inventarios y de transporte.

IV. Luego aparece la era de la administración del material, en la que mediante la

Logística se hace el abastecimiento de las materias primas.

V. Por último, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso

Logístico abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias

primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega del

producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la

optimización de los beneficios de la Logística, con la introducción de un nuevo

criterio calificativo.

Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel,

más allá de la noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando

aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.

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2.2 DEFINICIONES DE LOGÍSTICA.

► El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de

materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la

información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el

lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los

requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

► Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia

prima hasta el punto donde el producto es finalmente consumido o utilizado.

Como función gerencial, la logística debe proveer el producto correcto, en la

cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el

tiempo exigido. (Folleto de la IAC, Colombia)

► La logística es una red de puntos de almacenamiento y líneas de

comunicación y transporte, en la que hay que considerar aspectos de espacio

y tiempo integrados en el costo total. (Autor sin identificar).

► Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa esta

formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales, gestión de

transformación y gestión de la distribución física [Aspectos a definir en el

próximo numero] (Kenneth C. Williamson. Universidad de James Madison).

Podemos observar entonces, que existen muchas y variadas definiciones acerca de

Logística, y aunque todas ellas tienen puntos en común, presentan también diferencias

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al no abarcar por completo el concepto. Aunaremos el concepto como: “Conjunto de

actividades que tienen como objetivo la ubicación, al mas bajo costo posible, de una

cantidad determinada de un producto en el lugar y en el momento en los que exista una

demanda”.

De acuerdo con lo anterior, el proceso Logístico atraviesa las cuatro áreas básicas que

conforman la misión de las empresas manufactureras:

Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela.

Hacer que ese producto esté disponible para los requerimientos del cliente.

Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.

Entregar el producto según el plazo acordado (tácita o expresamente) con el cliente.

TRES IMPORTANTES CONCEPTOS SOBRE LOGISTICA

IMPORTANCIA DEL INVENTARIO FÍSICO

Cuanto menor sea la frecuencia con la que se realicen recuentos físicos de

existencias, mayor será la probabilidad de que los errores en forma de

excedentes y deficiencias (faltantes) creen problemas. (Howard Way and

Associates, Inc. Alexandria, Virginia)

LAS BODEGAS COMO CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Las bodegas se conciben hoy en día como centros de distribución y

consolidación, la nueva orientación de estos centros será agilizar la recepción y

el movimiento interno de todo tipo de materiales y mercancías.

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LA POSICION DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA

La logística debe ser mirada mas como un marco general de planeación que

como un área funcional única, dependiendo primordialmente de la complejidad

del negocio.

ACTIVIDADES COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA

1. Transporte (aprovisionamiento y distribución).

2. Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos

terminados).

3. Compras (nacional, internacional).

4. Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos

terminados).

5. Planeación de la producción.

6. Despacho y distribución de producto terminado.

7. Servicio al cliente.

Las anteriores actividades están fundamentadas en la Gestión de Personal y en la

Gestión de Información.

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FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA

Almacenamiento, transporte, control de inventarios, servicio al cliente planeación

de la producción pronósticos y compras. (IAC).

ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGÍSTICO

1. SERVICIO AL CLIENTE

Determinación de las necesidades y deseos del consumidor.

Determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.

Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.

2. TRANSPORTE

Selección del modo y medio de transporte.

Consolidación de envíos

Establecimiento de rutas de transporte.

Gestión de la flota de vehículos de transporte.

3. GESTIÓN DE INVENTARIOS

Políticas de inventarios a nivel de materias primas y productos

semiterminados y a nivel de producción final.

Proyección y programas de ventas.

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Gestión de inventarios en almacenes.

Numero tamaño y localización de almacenes.

Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes.

4. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de

inventarios.

Métodos de transmisión y procesamiento de información sobre pedidos.

Reglas para la confección de pedidos. Ver Actividades de soporte al

sistema logístico

(J.P. Antún)

ACTIVIDADES DE SOPORTE AL SISTEMA LOGÍSTICO

Las actividades de soporte del sistema logístico se encuentran en las interfaces*

entre la logística la producción y la comercialización. En síntesis son:

El almacenamiento

El manejo de mercancías

Los procesos de compra

La planificación del producto

El empaque, y

La gestión de información (Tomado de J.P. Antún)

*INTERFAZ. Zona de comunicación o acción de un sistema sobre otro.

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DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Movimiento del producto desde la fábrica hasta el consumidor final. Requiere:

disponibilidad del producto, tiempo y espacio en el servicio al cliente; vinculación

empresa-clientes y canales de distribución. (Autor no establecido).

DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

Es un sistema que integra una serie de elementos relacionados con la toma de

decisiones y con el manejo gerencial estratégico que dentro del comercio

internacional se debe asumir en el desarrollo de la actividades empresariales.

Por lo tanto, este sistema integra la gestión de almacenamiento de insumos y

productos terminados, de movimiento de ellos y del flujo de la información

requerida en una operación de comercio internacional, para el cumplimiento de

un pedido recibido Justo a tiempo. En términos más simples, puede ser

expresado corno la gestión del inventario estático o en movimiento de una

operación de comercio internacional.

DISTRIBUCION FÍSICA Y LOGÍSTICA.

Podemos definir la Distribución Física, de manera esquemática, como el proceso total

de transporte, almacenamiento, manipulación y manejo de información de los bienes en

el camino entre el fabricante y el consumidor; opcionalmente, se incluye en este

proceso la asesoría al cliente sobre logística y comercio exterior. La distribución física

se divide en cuatro grandes componentes:

I.I. El transporte es incluido en el proceso cada vez que se necesita trasladar

físicamente los bienes de un lugar a otro. De acuerdo con el tipo de mercancía se

escoge el medio de transporte más apropiado, teniendo que acudir, en muchas

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ocasiones, a una combinación de diversos sistemas de movilización para

garantizar un adecuado abastecimiento de los distintos mercados.

II.II. El almacenamiento esta estrechamente ligado a la conservación de los bienes y

no se debe confundir con el simple procedimiento de apilar mercancías. Los

lugares donde se almacenen los productos deben garantizar una óptima

protección de éstos, que conserven sus características de calidad dadas en el

lugar de origen, la fabrica. No hay que olvidar que los almacenes son sitios

transitorios para los artículos, no su destino final; por lo tanto, se deben disponer

en el espacio de tal manera que se facilite su movilización.

III.III. El manejo o manipulación de las mercancías está compuesto por todos aquellos

procesos que se ejercen sobre el producto y que tienden a facilitar su llegada al

destino final en óptimas condiciones, tales como: cargue, descargue,

identificación, verificación, conteo, empaque, reempaque, proceso de órdenes,

pesaje y adecuación, entre otros. También hacen parte de esta fase del proceso

los servicios de consolidación y desconsolidación de la carga con el objetivo de

agrupar bienes que tengan un mismo destino final.

IV.IV. Finalmente, el manejo de la información se debe entender como el manejo

adecuado y lógico de los documentos que se generan durante todo el tránsito de

los bienes, desde su punto de origen hasta su destino final. Dichos documentos

son el medio de comunicación entre estos dos extremos. Por ello el manejo

inadecuado de la información puede atentar contra la estabilidad de un mercado,

mientras que un flujo constante de esta información pueda permitir a un productor

mejorar su participación en el mercado

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ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Podemos reflejar la administración con algunos ejemplos más representativos.

Un fabricante de materiales de empaque, cuyas ventas anuales son de $100

millones de dólares, identificó en sus operaciones de distribución la oportunidad de

reducir costos en $1.5 millones de dólares.

Una empresa farmacéutica, con ventas de $200 millones anuales, tuvo la

oportunidad de disminuir sus costos de distribución en $2.5 millones anuales.

A pesar de todo, ninguna de estas empresas capitaliza este dinero y, en el mejor de los

casos, sólo algunas de estas oportunidades surten efecto en sus estados de pérdidas y

ganancias.

Todas ellas parecen ser empresas bien administradas. Pero parece paradójico su

incapacidad para realizar mejoras en la distribución física.

La razón parecer ser la misma para estas empresas. Sus actividades de distribución

están relacionadas entre sí en forma compleja y la responsabilidad de ella está

diseminada en la totalidad de cada organización, ya que no existe un solo individuo en

cada una de ellas responsable de la distribución ni alguno con la autoridad suficiente

para coordinar las diversas tareas que la conforman.

17

EL ENFOQUE HACIA LAS TÉCNICAS

Mediante la aplicación de técnicas de las ciencias administrativas al problema de la

distribución física, se han identificado dichas oportunidades pero, aun así, han quedado

desaprovechadas. Parte del motivo se puede encontrar en la siguiente explicación:

“reconociendo que la distribución física constituye parte esencial del costo total y que la

habilidad en su manejo es un arma competitiva importante, las administraciones han

desarrollado la capacidad de analizar y de diseñar sistemas de distribución que llevan al

mínimo el total de los costos involucrados, pero sus ejecutivos vienen descubriendo que

es mucho más fácil analizar los costos totales de distribución que administrarlos”.

Aun cuando se reconoce el problema de organización, con frecuencia se hace que

parezca demasiado sencillo. Pero el verdadero problema lo constituye el grado hasta el

cual se necesita coordinar las operaciones de distribución y la conveniencia o

inconveniencia de coordinarles mediante procedimientos establecidos dentro de un

patrón tradicional o a través de una organización formal especializada.

ELEMENTOS DE CONSTRUCCIÓN

La tarea de organizar la distribución física no es más difícil que la de mercadotecnia o la

de fabricación. Lo que conviene hacer es recordar los principios básicos de

organización, los cuales en este caso comienzan por establecer distinciones entre las

actividades propia de la línea y las que son propias del staff.

Las actividades de línea o ejecutoras son las que tienen relación directa con

la producción o la venta de bienes o servicios.

Las actividades de staff o de asesoría son primordialmente analíticas,

suplementarias o consultora, y existen para ofrecer facilidades o servicios de

apoyo al personal de línea en la tarea de producir o vender.

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LINEA STAFF

Tramitación de pedidos.

Comunicaciones.

Administración de

Inventarios.

Almacenamiento.

Embarque.

Transporte.

Operaciones de flotilla.

Sistemas y procedimientos.

Análisis de inventarios.

Distribución de almacenes.

Ingeniería de manejo de

materiales.

Planificación de territorios.

Coordinación de mercados.

Análisis de costos.

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2.4 LOGISTICA EMPRESARIAL

2.4.1 ACTUALIDAD DE LA LOGÍSTICA CHILENA.

Durante los dos últimos años, esta practica ha tenido importantes desarrollos en Chile,

desde sus inicios a principios de 1996. este desarrollo no ha alcanzado su grado de

madurez aún, siendo el transporte una de las sub-actividades de la logística que más se

terceriza en forma aislada. Esta es un actividad fuertemente fragmentada, con pocas

economías de escala desarrollada al existir muchas ofertas de transporte en manos de

muchos propietarios con uno o pocos camiones.

Siendo Chile un país fuertemente orientado a las importaciones, los operadores

logísticos han encontrado un mercado ávido por soluciones logísticas de variados

niveles de integración. Es de esta forma como se han desarrollado un importante

número de operadores locales y han llegado al país varios operadores con presencia

internacional.

En Chile la experiencia indica que las empresas que poseen una mayor apertura e

inclinación a tercerizar sus operaciones logísticas en forma integral, son

mayoritariamente multinacionales, más que las empresas nacionales. Estas empresas

no solamente tercerizan actividades asociadas a las operaciones propias de una

bodega, tales como procesamiento de pedidos, control de inventarios, picking, sino

también el transporte físico, actividades de valor agregado tales como promociones,

etiquetados, administración de devoluciones, actividades de comercio exterior,

integración tecnológica, etc.

Lo anterior debido a la existencia de una cultura y experiencia de tercerización en otras

divisiones de estas empresas a nivel internacional. Incluso, se esta comenzando a ver

20

un interés de las multinacionales por recibir ofertas que permitan una integración de

operaciones logísticas a nivel de la región (Argentina, Chile, Brasil).

TENDENCIAS

La tendencia es tener menos stocks y manejar la información de modo eficiente. Existe

la convicción por parte de la empresas de concentrarse cada vez más en su actividad

principal, delegando aquéllas que, si bien son importantes, no tienen que ver

directamente con su negocio específico. En el caso de Chile, por ejemplo, en los

últimos cinco años se ha hablado más que nunca de Logística, presentándose una

fuerte demanda de tercerización de servicios. De hecho, entendiendo que la logística

afecta a la cadena completa, para enfrentar este desafío resultan claves los siguientes

aspectos:

La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte

y la distribución; El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más

importante hoy que el producto mismo; y, El comercio electrónico es la herramienta

clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística

sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información,

mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.

En estos tres puntos se cruza un elemento muy importante, cual es la conglomeración

de toda la tecnología y medios de automatización disponibles para satisfacer los

servicios tercerizados y para la captura y utilización de la información.

Es por ello que en Chile, la tecnología de gestión y la captura de información,

herramientas que permiten colocar el producto en el tiempo, forma y lugar exacto a un

21

costo razonable, es también una de las áreas de mayor crecimiento y evolución. Lo

anterior debido a que los mercados son complejos, altamente competitivos y sus

consumidores exigentes, de necesidades cambiantes y sin disposición a esperar

llegado el momento de elegir.

La tecnología le sirve a la información, así como la información al proceso productivo y

éste último a la tecnología, una rueda que gira cada vez con mayor rapidez y cuyas

partes son indispensables e interdependientes. En la actualidad, la información es un

arma valiosa para la toma de decisiones. Y, el advenimiento de la tecnología y de los

sistemas de automatización, son realidades invaluables para perfeccionar la gestión

integral de las empresas.

¿QUÉ SUCEDE EN CHILE?

Es en este escenario en el que en Chile y el mundo se están realizando distintos

trabajos y estudios de Logística, con el objetivo de mejorar la cadena de abastecimiento

para disminuir los costos y satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores

Existen en Chile organismos independientes que reúnen a proveedores y distribuidores,

junto a las empresas de servicios para trabajar unidos creando cultura y una demanda

nacional para masificar la Logística al interior de las organizaciones y en la comunidad

nacional. Lo anterior se realiza, asimismo, integrando los estándares tecnológicos y de

equipamiento para la mantención y crecimiento del comercio, por medio de distintas y

variadas iniciativas. En este esquema, las alianzas estratégicas son una muy buena

manera de darle valor al negocio, preocupándose que los productos lleguen en el

menor tiempo y al menor costo posible, incluyendo un aspecto físico que implica

conocer el producto, su embalaje, su almacenamiento y el flujo de información asociado

a cada proceso.

La importancia creciente de la operación logística implica, también, revisar los procesos

22

y adquirir y/o actualizar la infraestructura existente. Es por ello que la creación de

vínculos entre empresas es, en la actualidad, fundamental. Por esta razón el desarrollo

de actividades para complementar lo anterior debe ser permanente en el tiempo.

LA LOGÍSTICA Y UNA INICIATIVA EDITORIAL

Para diferentes actores del sector, se considera muy importante y oportuno la creación

e implementación de un medio editorial para la Logística en Chile. Éste permitirá a una

gran cantidad de empresas proveedoras de servicios logísticos relacionarse y

conocerse, ofreciendo un punto de encuentro especializado e inédito.

Asimismo, posibilitará el desarrollo de trabajos técnicos de interés conociendo no sólo

tecnologías y equipamiento de última generación, sino también experiencias

enriquecedoras para los profesionales nacionales.

Esta iniciativa es un invaluable aporte al crecimiento y difusión de la labor Logística

nacional. Este medio traerá la oferta de nuevos, variados y eficientes servicios,

indispensables para un mercado en pleno crecimiento respecto de la automatización,

estandarización y acción logística. Lo anterior permitirá, en definitiva, solucionar y

mejorar la gestión de todos los eslabones que forman parte de la cadena de suministro.

ASPECTOS CLAVES PARA ENFRENTAR EL DESAFÍO

La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el

transporte y la distribución.

El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante

hoy que el producto mismo y, El comercio electrónico es la herramienta clave que

23

estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística sobre la

base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información,

mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.

Parámetros claros de medición.

DETERMINANTES EN EL PROCESO LOGISTICO

La Logística en las empresas, y lo que ella implica en la distribución y en el

ordenamiento de los flujos físicos de mercancías es el resultado no de una sino de

varias tendencias como los costos crecientes, la multiplicidad de líneas de productos y

la economía de pedidos cortos.

I.I. Costos Crecientes.

Los costos de distribución en la economía van en aumento y se han convertido

en el centro lógico gerencial. Por ejemplo, una disminución de inventarios

ciertamente ahorraría inversiones de capital, algunos gastos de almacenamiento,

impuestos y seguros. Pero, esto podría a la vez poner en serio peligro la

posibilidad de despachos puntuales a los consumidores y la disponibilidad de

productos en el mercado y, con este riesgo, no se puede considerar como aporte

para un sistema de distribución más eficiente.

II.II. Multiplicidad de Líneas de Productos.

El estilo y la individualidad de los productos se han convertido en fuertes armas

de competencia. Los sistemas de distribución física día a día se ven más

presionados por las multiplicidad de variables que presenta un producto al

pretender satisfacer no sólo las necesidades primarias del consumidor sino

también sus apetencias, su nivel económico y su ambiente.

24

La variedad de artículos ha generado problemas difíciles: de clasificación, control

de inventarios y distribución. Las fabricas, distribuidores y detallistas deben

manejar más diversidad de productos, lo que significa menores volúmenes por

artículos, un inventario de manejo más alto por unidad y costos más elevados por

almacenaje.

III.III. Economía de pedidos cortos.

Por los riesgos que ya hemos mencionado, las empresas se han visto obligadas a

mejorar el control sobre sus inventarios y su plan de distribución física, mediante

el uso avanzado de la informática y de los computadores. El resultado ha sido

una tendencia general hacia los pedidos mas frecuentes de pequeñas cantidades,

con demandas crecientes de servicios a los clientes en cada pedido, para mejorar

la utilización de inventarios. Pero esto exige a los fabricantes y distribuidores el

manejo de un mayor número de pedidos para lograr el mismo volumen por

artículo, un inventario más alto por unidad y un almacenaje y una manutención

más costosa. El efecto de los productos de pequeños volúmenes sobre el costo

de operar el sistema de distribución es bastante considerable y exige a las

empresas afinar sus procedimientos y estrategias.

SISTEMAS ORGANIZATIVOS PARA UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE LA

DISTRIBUCIÓN FÍSICA.

Es importante que las organizaciones cuenten con un adecuado sistema de

organización en la administración de la distribución física con el fin de que las empresas

logren una significativa reducción de los gastos y un mayor control en ésta área.

25

Detallamos así entonces, tres formas básicas en que se pueden agrupar las actividades

de distribución física. Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en

forma pura; pero la mayoría de las empresas que han conseguido resolver con éxito su

problema de organización de la distribución física lo han logrado mediante el uso de

alguna de estas tres modalidades básicas.

2.4.2.1 Agrupar las actividades de Líneas o ejecutorias.

Muchas empresas agrupan solo las actividades de línea, constituyéndose así otra

función semejante a las de venta y producción. Cuando esto se hace, se otorga a un

individuo, específicamente al gerente de distribución física, la responsabilidad de todo el

trabajo de distribución y de cada acto que la compañía deba efectuar para cumplir con

los requisitos de servicios de sus clientes. Después de recibir el pedido del cliente, su

departamento maneja cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra

los inventarios para asegurar que el producto esté disponible y realiza el almacenaje, el

embarque y el transporte o la entrega del producto al cliente.

Gerente de Distribución

Gerente de tramitación de pedidos

Gerente de

Inventarios

Gerente de almacén y embarque

Gerente de transporte

26

Conforme con este patrón organizativo, las actividades de staff que hacen parte del

proceso de distribución física, permanecen con sus relaciones tradicionales en otras

unidades de la organización.

Agrupar las actividades de Staff o Asesoría.

En este sistema las actividades de línea son llevadas a cabo por los departamentos

tradicionales. Este enfoque reúne todas las funciones de staff que se necesitan para

ayudar a las de línea a actuar más eficazmente.

Las funciones de staff de la distribución física se pueden agrupar en varias formas.

Departamento de Planeación, utiliza técnicas avanzadas de administración para

determinar modelos óptimos de distribución geográfica y de requisitos de

funcionalidad. Este departamento es responsable de presupuestar el costo total de

distribución, programar la distribución de productos nuevos e introducir nuevos

servicios.

Departamento de Análisis, mide el rendimiento de cada una de las labores de

distribución de línea y los compara con los proyectos y los presupuestos

desarrollados por el departamento de planeación.

Departamento de Coordinación, trabaja con las diversas tareas de distribución de

línea en ventas, producción y finanzas, para asegurar que el costo total de

distribución se mantenga al mínimo y evitar una situación en la que cada función de

distribución de línea elija su propio camino.

Departamento de Ingeniería, proporciona un conjunto de técnicas de ingeniería de

distribución para establecer métodos y normas que puedan ser utilizados por el

departamento de planeación.

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Gerente de Distribución

Planeació Análisis Coordinació Ingenierí

Segmentación geográfica.

Instalaciones.

Presupuestos.

Nuevos productos y servicios.

Costo.

Servicio a Cliente.

Inventarios.

Tráfico.

Ventas.

Producción.

Finanzas y Contabilidad.

Manejo de materiales.

Equipo de transporte.

Empaque.

Sistemas y procedimientos

Normas.

28

Combinación de las funciones de Línea y Staff.

Este modelo con frecuencia incorpora además la función de compra de materiales.

Cuando esto ocurre, la tarea se amplia cubriendo la administración total de materiales y

de distribución, comenzando por la compra de materiales a sus proveedores hasta la

entrega del producto al cliente.

Las actividades de Línea y Staff se pueden agrupar en varias formas, según lo dicten

las circunstancias de cada empresa. El siguiente cuadro representa una agrupación

que ha demostrado ser efectiva; la clave está en que todas las actividades de

distribución de línea se encuentran bajo la responsabilidad de un solo gerente.

EL VALOR DE LA LOGÍSTICA

Gerente de Materialesy Distribución.

Planeación y Análisis

Servicios de Ingeniería

Operaciones de Distribución

Compras

Logísticas Empresariales.

Programación de la Producción.

Instalaciones.

Nuevos productos y servicios.

Análisis de presupuestos, costos y servicios.

Manejo de materiales.

Equipo de transporte.

Empaque.

Sistemas y procedimientos.

Normas.

Tramitación de pedidos.

Inventarios.

Almacenaje.

Recepción y embarque.

Transporte.

Selección de proveedores.

Entrega de pedidos.

Persecución.

Supervisión de inventario de materias primas.

29

Se está reconociendo que la Logística tiene una función muy importante en la

satisfacción de los clientes y la calidad. Tradicionalmente la gente consideraba la

logística como un valor agregado o factor de rentabilidad, cuando se analiza la cadena

completa de suministros, el transporte más rápido puede permitirle retener o aumentar

la participación de mercado. En el clima actual del mercado se necesitan servicios de

valor agregado para diferenciar las empresas.

El valor agregado en servicios puede simplemente ayudar a mantener a un cliente,

pero puede significar expandirse con clientes existentes y lograr nuevos clientes.

La industria esta cambiando y los requisitos de los clientes en la mayor parte de las

industrias son mayores, la tasa de dificultades esta creciendo. Se tiene que aumentar

el nivel de servicios para mantenerse en el mercado hoy en día, para poder negociar

con los almacenes de cadena los proveedores tienen que estar en un continuo

programa de reposición. La carga administrativa está volviendo nuevamente a los

proveedores.

Son los proveedores los que deben efectuar entregas más pequeñas y más

frecuentemente. Deben despachar estibas mixtas en vez de entregar estibas

completas. Este principio se está convirtiendo en la norma de la industria y una multitud

de empresas están empeñadas en estar al mismo nivel que los almacenes de cadena,

quienes están cambiando dramáticamente sus necesidades y capacidades.

30

2.5.1 AREAS OPERACIONALES DE LA LOGÍSTICA

GESTIÓN DE MATERIALES. Es la relación logística entre una empresa y sus

proveedores.

GESTIÓN DE TRANSFORMACIÓN. Es la relación logística entre las

instalaciones de una empresa: entre planta y almacén o centro de distribución,

entre planta y planta, etc.

GESTIÓN DE LA DISTRIBUCION FÍSICA. Es la relación logística entre las

empresas y sus clientes.

GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la planificación

estratifica del numero, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de

distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas).

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA INFORMACIÓN. Conlleva la

acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos,

relevantes para la toma de decisiones logísticas eficaces y eficientes.

GESTIÓN DE TRÁFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del movimiento físico de

los materiales o productos. (Kenneth Williamson)

GESTIÓN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE MATERIALES. Se

ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios

manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los

materiales.

GESTIÓN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la cantidad y

surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de

producción y la demanda de los clientes. (Kenneth C, Willlamson. Univ. de

James Madlson).

31

2.5.1. DIFERENCIACIÓN ESTRATÉGICA.

Superado el período de formación, lo que se está dando al interior del mercado es una

segmentación detonada por las diferentes estrategias que están aplicando los

operadores logísticos en sus actividades.

Al categorizar a los proveedores por el tipo de servicio que entregan y por el valor que

éstos tienen para los clientes, se pueden apreciar las distintas competencias a las que

apuntan y los segmentos en los que se dividen.

La primera dimensión compara a los agentes que realizan un trabajo específico, como

distribución de partes o repuestos, con los que cubren un rango completo de servicios y

ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Estas distinciones se denominan como

“Servicio y Solución”, respectivamente.

Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estándares, por lo

que necesitan encontrar clientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen.

Esto les permite beneficiarse por el incremento de escala disminuyendo el riesgo del

negocio. Además, la atracción de nuevos ciprés puede utilizarse para mejorar el

rendimiento y el margen costo-beneficio.

Los prestadores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas industrias, toman

responsabilidad completa sobre ciertos procesos bien definidos y adaptan sus servicios

a los requerimientos del shipper. Deben centrarse en clientes con situaciones

relativamente complejas y que tengan poco interés de gestionar las actividades

logísticas en su interior. Podrán utilizar la experiencia que tengan los proveedores en

analizar y diseñar soluciones logísticas, disminuyendo así la necesidad de recurrir a

consultores externos.

32

La segunda dimensión distingue a aquellos proveedores que sólo desarrollan las

actividades tradicionales de transporte y almacenamiento, de los que ofrecen valor

agregado en sus diligencias. Estas dos se identifican, respectivamente, como

“Logística Básica” y “Logística con Valor Agregado”.

Asimismo, al diferenciar el segmento de valor agregado del básico, los proveedores de

estos últimos tienen más personal trabajando en management y en la creación de

nuevos negocios, aunque la diferencia no es muy amplia. En cuanto a las expectativas

de crecimiento, la de los prestadores de valor agregado es bastante más amplia que la

de los básicos.

Aunque la división no es tan clara como se propone en el estudio, los académicos

afirman que los operadores logísticos deben tratar de especializar sus actividades tanto

como les sea posible, ya que intentar operar en todos los segmentos mencionados

conduce al desastre. A través de esto, se puede notar que la diferencia no se centrará

en la categoría de servicio básico y de valor agregado, en especial al considerar que el

primero es necesario para vender el segundo, sino que girará en torno a la distinción

entre prestadores de servicios y de soluciones. Por lo tanto, una especialización

implica, en primera instancia, elegir entre ser proveedor de servicios o de soluciones.

33

SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA

SERVICIO SOLUCION

Logística de Valor

Agregado

Ser Líder en Valor Percibido de Servicios Logísticos Integrados.

Proveer Consultorías en Soluciones Logísticas.

Logística Básica

Ayudar a Compañías a ser más competitivas al Utilizar Nuestros

Servicios.

Proveer Soluciones de Complejidad en Logística de Alta

Complejidad.

CREACIÓN DE VALOR DE LOS PROVEEDORES DE LOGÍSTICAMayor Complejidad

Descripción Eficiencia OperativaIntegración de las Operaciones del

Cliente

Integración Vertical y Horizontal

Integración Vertical y Horizontal

Inductor Costos EscalaReducción de

ActivosEscala Costos

Reducción de Activos

Escala Costos

HabilidadesOperaciones(informática)

Operaciones(informática)

Operaciones(Informática)(Conceptual)

Operaciones(Informática)(Conceptual)

EjemploOperar Almacenes

Eficientemente

Compartir un Almacén con

varios Shippers

Operaciones(Informática)(Conceptual)

Operaciones(Informática)(Conceptual)

34

2.5.2. Ventaja Competitiva.

Diferenciación Horizontal + Integración Vertical

Conocer las mejores prácticas en logística es un elemento fundamental para el mejor

conocimiento y gestión del negocio.

La "diferenciación horizontal", por una parte, mira a la Cadena de Abastecimiento o

Supply Chain como un todo y las diferentes funciones tienen sólo una importancia

secundaria. Como no todos los productos, ni los procesos de abastecimiento y

demanda, ni los clientes son iguales, es más conveniente definir canales de

abastecimiento diferenciados para distintos tipos de producto, distintos tipos de órdenes

o distintos tipos de clientes. Esos canales son representados por distintas rutas de

abastecimiento.

La "integración vertical", por otra parte, analiza la posibilidad de eliminar etapas dentro

de cada canal de abastecimiento antes definido: pensar eventualmente en recortar

funciones, mejorar la comunicación entre funciones para optimizar el flujo entre ellas o

fusionarlas. Cada etapa de manipulación que pueda ser evitada significa una reducción

de costos de manipulación, reducción del inventario, disminución de los errores de

inventario y mejora del servicio al cliente. Esta idea de integración vertical funciona sólo

si ha habido primero una diferenciación horizontal inteligente.

En la industria de los repuestos, se ha convertido en best practice diferenciar los

productos en función de su "comportamiento": definir distintos canales para repuestos

normales, de baja rotación, para los de gran volumen y para aquellos de flujo constante.

En otras industrias, la diferenciación horizontal más la integración vertical ha significado

equipamiento especializado para los distintos canales y rutas de picking más cortas en

conjunto con prácticas de manipulación más productivas (pick-pack-check).

35

Al analizar los indicadores de costos de inventario, de manipulación y transporte, se

observa que todos ellos son afectados positivamente por la diferenciación horizontal

(especialización) y la integración vertical (reducción de inventario y procesos de

recepción, almacenaje, preparación y despacho). Lo mismo se aplica al servicio, que es

normalmente medido por la velocidad de la entrega, exactitud y responsabilidad.

La best practice en logística -diferenciación horizontal más integración vertical- puede

ser aplicada tanto en el macro mundo de las cadenas de abastecimiento como en el

micro mundo de los depósitos.

36

2.5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y GLOBALIZACIÓN

Podemos intuir que la logística no es una moda sino una auténtica pieza fundamental

para la consecución de ventajas competitivas, ventajas basadas en la reducción de

costes y en el factor plazo o factor tiempo.

Si además consideramos el nuevo entorno mundial donde el concepto de globalización

o mundialización nos lleva a que los proveedores puedan estar en cualquier parte del

mundo, las fábricas también repartidas por todo el mundo y los clientes sin duda en

cualquier parte, es evidente que la función logística cobra una importancia de

primerísimo nivel. El coste de la logística en el entorno internacional puede llegar hasta

un 30% del costo del producto.

El Factor Tiempo o Plazo

Podemos empezar aceptando que la empresa de mayor éxito es la que es capaz de

entregar el máximo valor, al mínimo costo, en el menor tiempo.

La ventaja competitiva a través del factor tiempo se puede conseguir genéricamente

eliminando fases o actividades inútiles y realizando diferentes actividades en paralelo,

en vez de realizarlas secuencialmente; las empresas Japonesas son un buen

exponente de cómo conseguirlo.

Ventajas Competitivas Basadas en el Factor Tiempo

1.Centrarse en las exigencias de servicio al cliente: es decir enterarse, por el contacto

permanente con los clientes sobre sus expectativas y centrarse en el cumplimiento,

realizando las segmentaciones correspondientes, de tal forma que se cumplan las

expectativas de los diferentes tipos de clientes de forma rentable.

37

2.Quitar importancia al objetivo de reducción de costes, para poner la importancia en el

concepto de optimización de los mismos y de retornos de inversión, centrando los

esfuerzos más en el factor plazo que permita optimizar los ingresos a través de la

captación y fidelización de clientes.

3. Hacer hincapié en la flexibilidad, siendo capaces de adaptar la logística a las

necesidades cambiantes de los clientes y del mercado.

4. Coordinar todas las funciones de logística, en referencia al conjunto formado por los

tres grupos básicos de actividades logísticas:

Almacenaje, manipulación y transpone y al sistema de información entre los diferentes

componentes de la cadena logística.

5. Coordinar con las funciones no logísticas, de tal forma que se consiga una perfecta

integración, desde la propia concepción del producto.

6. Desarrollar flujos de información rápidos, que permitan sincronizar perfectamente a

los diferentes componentes de la cadena productiva en su conjunto global.

7. Adoptar decisiones más rápidamente, basado en la facilidad que proveerán los flujos

de información antes mencionados.

38

LOGISTICA INTEGRADA

El termino Logística Integrada ha sido expresado de varias maneras, y es definido

algunas veces como “Gerencia de Logística Total”.

Actualmente, Logística Integrada es mejor definida como un orden organizacional, el

cual combina todas las funciones en el proceso logístico bajo un director. La

integración de estas funciones es a menudo posible sin hacer cambios en la

organización corporativa.

Requiere de dos esfuerzos interrelacionados que son :

OPERACIONES LOGÍSTICAS. Manejo del movimiento y almacenamiento de los

materiales (materia prima, productos en proceso y productos terminados), de una

empresa, que se inician en el proveedor y terminan en la entrega del producto

terminado.

COORDINACIÓN LOGÍSTICA. Identificación de los requerimientos de movimiento

de materiales y establecimiento de planes para integrar las operaciones logísticas,

con el fin de originar y mantener la continuidad operativa.

El fundamento de un orden efectivo no es un reglamento organizacional, pero si lo es la

habilidad para analizar el costo total y revisar y cambiar varios componentes de costo.

Esto puede ser complementado a través de alianzas estratégicas entre los gerentes

funcionales de la mayoría de las empresas.

La meta de cualquier sistema logístico debe ser distribuir mercancías vendibles, libres

de daños al último consumidor al menor costo conforme a un predeterminado nivel de

39

servicio al cliente. Para alcanzar esta meta se requiere la coordinación de funciones

tales como la planeación de producción, manejo de inventarios, almacenamiento,

transporte y otras funciones relacionadas, sin olvidar las comunicaciones y los reportes

de información.

La integración es inútil si no es efectiva en el costo. Es así que los directores miran la

integración de las funciones logísticas y una primera consideración es usar un tercero

como proveedor de servicios logísticos.

OBJETIVO DE LA LOGÍSTICA

El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas captando y

reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios económicos

obtenidos por la comercialización y producción de bienes y servicios, mediante la

interacción de actividades logísticas.

FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRADA

Dentro del conjunto de la cadena logística existen una serie de componentes y de

funciones que hay que realizar y que pasaremos a analizar a continuación, si bien,

antes, es importante dejar claro que dentro de la función logística no debe considerarse

la función de compras, siendo esta función la que tiene que gestionar la cadena de

abastecimiento.

El profesor KLEBER F. FIGIJEIREDO del Instituto de Empresa, en su nota técnica

sobre el concepto funciones de la logística integrada, hace una división entre dos

grupos de funciones dentro del concepto de logística integrada: las funciones básicas y

las funciones de apoyo.

40

Las funciones básicas son las que considera esenciales para la correcta realización de

la función logística, entre las que cita las cuatro funciones siguientes:

1. Proyecto y seguimiento de la red logística, es decir, actuar desde el principio

en el establecimiento de los diferentes componentes de la cadena logística, fábricas,

almacenes y centros de distribución y la relación entre ambos, pero todavía parece más

importante en la actualidad el seguimiento de la misma, ya que las condiciones y los

entornos están cambiando permanentemente, desde la localización de las fábricas,

hasta la localización de los proveedores y los clientes.

En concreto, en el modelo Cosmos o en cualquier otro modelo de estructura virtual,

donde los componentes de la estructura pueden cambiar dependiendo de la

oportunidad de negocio que se pretende aprovechar, el seguimiento y actualización

permanente de la red logística es fundamental.

2.  Gestión de inventarios; teniendo en cuenta que la entrega instantánea a todos

los componentes de la cadena logística no siempre es posible, para garantizar la

disponibilidad del producto será necesario mantener un nivel de inventario que permita

ajustarse a la demanda.

La importancia de la gestión de inventarios en la función logística viene determinada,

además de para garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen a representar las

dos terceras partes de los costes logísticos.

La gestión de inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso,

considerando los costes financieros y los asociados a almacenaje, deterioro, seguros y

obsolescencia.

41

Existen dos medidas básicas en la gestión de inventarios, además de la consideración

de los valores absolutos, que se obtiene por recuento físico, tanto a nivel de unidades

físicas como de unidades monetarias, la rotación y los días de stock.

La medida de rotación nos dice el número de veces que se refresca el 100 por 100 del

almacén en el período anual, es decir:

Rotación = Utilización anual/ Nivel de stock

La medida de días de stock nos dice el número de días de inventario actual que duraría

al nivel de uso estándar, sin refresco, siendo su cálculo a través de la siguiente fórmula:

Días de stock = Nivel de stock/Uso anual

Dentro de la gestión de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por los

mismos, que se corresponden con diferentes objetivos dentro de la cadena logística y

que podemos clasificar en los siguientes:

Stock de tránsito, siendo el stock mínimo necesario para la realización de las

operaciones normales de negocio.

Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades más rentable para

abastecer al resto de la cadena.

Stock de anticipación, que se corresponde con el necesario para protegerse en

períodos de alta demanda.

Stock de especulación, cuyo objetivo es la obtención de beneficios atípicos,

normalmente de carácter financiero.

Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se mantiene para

garantizar el servicio y evitar roturas, ante situaciones de incertidumbre tanto de

abastecimiento como de demanda.

42

Stock inútil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y con los

componentes obsoletos y defectuosos.

Asociados a la gestión de inventados existe una importante lista de conceptos de

costes que vamos mencionar muy rápidamente a continuación, para beneficio del

lector, si bien no queremos incidir en exceso, ya que no es el propósito de este libro y

además algunos costes van relacionados con la función de compras y no realmente con

la función de logística, pues como ya hemos comentado anteriormente, es la función de

compras la responsable de la cadena de abastecimiento y no la logística.

Coste de lanzamiento, que corresponde al coste asociado con el lanzamiento de

una orden de compra.

Costes de adquisición, que se corresponde con el coste de la adquisición de

productos y que puede ser dependiente de los volúmenes o unidades de adquisición; es

normal que el vendedor ofrezca descuentos por volumen, pero también pueden existir

lotes económicos que habrá que considerar.

Costes de mantenimiento, son los correspondientes al mantenimiento útil del

stock y que debe contemplar los costes financieros, seguros de roturas, obsolescencia,

robo, deterioro, etc.

Costes de rotura, que se corresponde con los costes en los que se incurre por

falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de

pérdida de ventas y el de retraso en el servicio, que puede convenirse en

penalizaciones, pérdida de imagen y despilfarro en el siguiente punto de la cadena

productiva por parada.

Costes de no-calidad, que se corresponde con el mantenimiento de un stock

especial de seguridad ante problemas de calidad a lo largo de la cadena de producción.

43

3.Transporte y distribucion, es otra de las actividades logísticas de especial

consideración para las empresas, ya que viene también a representar las dos terceras

panes del conjunto de los costes logísticos.

Además, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente, produciendo

las entregas en tiempo y forma según la promesa que se le haya realizado y las

expectativas y requerimientos de los mismos.

La correcta gestión de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que

repercuten sobre el servicio y los costes, tales como:

el tipo de transporte que se utilizará (avión, carretera, barco, intermodal, etc.), el trazado

de rutas, uno de los aspectos en los que más se ha trabajado en investigación operativa

soportada por medios informáticos, los métodos de reparto, los medios de pago, las

modalidades de descarga, etc.

Consideración especial requiere la decisión sobre la utilización de flota propia o de

terceros, el autor de este libro se pronuncia claramente por el modelo de utilización de

flota de terceros, por concepto, pero concepto al que ha llegado después del análisis de

costes y disponibilidad, en definitiva de optimización, de la utilización de ambas

modalidades, pero todavía vamos más lejos en el modelo Cosmos y es la absoluta

externalización, no sólo del transpone, sino de toda la función logística, a través de la

utilización de operadores logísticos, de los que hablaremos posteriormente.

La utilización de auténticos especialistas en cada función llevará consigo una

optimización de costes y una mejora de resultados.

4. Procesamiento de pedidos, cuya auténtica importancia no está tanto en el apartado

de costes, ya que es pequeña comparada con el resto de las funciones, pero su

importancia es fundamental en el apartado de tiempos, donde influye de manera

directa.

44

Una vez analizadas las funciones básicas de la logística integrada, vamos a analizar las

funciones que denominamos de apoyo y que alguna de ellas representa la actividad en

que se concreta o que es complementaria de las que denominamos básicas, pudiendo

concretarías en seis actividades:

I. Almacenaje, que se refiere a la administración del espacio físico necesario para el

mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos refiriéndonos al diseño y

gestión operativa de los almacenes y de las diferentes herramientas y tecnologías que

deben utilizarse para optimizar la operación.

Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena logística

y por tanto su importancia es de auténtico relieve, ya que pueden suponer fuentes de

despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la cadena.

Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimización de la

ubicación y funcionalidad de los diferentes almacenes y por la optimización de las

operaciones, siendo fundamental para esta última parte el perfecto diseño del layout,

con diferenciación de zonas perfectamente delimitadas y de los flujos de material a

través del mismo.

Zona de seguridad: donde se colocarán los productos de alto valor y poco

voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso autorizado sólo por el

supervisor del almacén.

Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancías devueltas, se

comprueba su estado y si éste es conecto, se pasa la mercancía a la zona de seguridad

o a la de picking para su reutilización, dándole de alta en el stock y dando orden al

departamento de administración para la devolución del dinero al cliente.

Zona de palets: es donde se colocan los productos en bloque recibidos del

proveedor y que irán pasando en pequeñas unidades a la zona de picking.

45

Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su

recogida individual para preparar los pedidos.

Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los productos.

Zona de informática: donde se encontrarán los terminales de donde se extraerán

las listas de recogida o picking lists.

Zona de pasaje: donde se encuentran las básculas para el pasaje de los productos,

según la requiera el medio de entrega.

II. Manipulación de mercancías, siendo la actividad responsable de los movimientos

de las mercancías dentro del almacén y su preparación para la expedición; es uno de

los puntos de la cadena productiva donde puede producirse un importante nivel de

despilfarro, tanto por roturas como por la incorrecta colocación de los productos.

Una forma de colocación de productos en las estanterías que facilita y reduce los

tiempos de operación es siguiendo criterios de rotación, de tal forma que los productos

de más movimiento estén en lugares más accesibles,

III. Embalajes, es otro de los aspectos críticos desde el punto de vista de costes, ya

que un embalaje bien diseñado evitará roturas, facilitará el almacenaje y la

manipulación y dará una buena imagen ante el cliente.

IV. Aprovisionamiento, considerando realmente esta función con una prolongación de

la función de compras, siendo ésta la responsable de h selección de proveedores y las

relaciones con los mismos, lo que repercutirá de forma importante sobre la función de

aprovisionamiento, la cual es en definitiva responsable de los flujos de entrada de

mercancías.

46

V. Programación de entregas, que se responsabiliza de los flujos de salida de

mercancías y que junto con la actividad de aprovisionamiento componen una parte

fundamental de la gestión de inventarios.

VI. Gestión de la información, fundamental para el correcto desarrollo e integración de

la función logística, si bien no entraremos en su discusión en este apartado, ya que

hemos dedicado, por su importancia dentro del modelo Cosmos que estamos

analizando y en general en cualquier modelo de estructura virtual, el Capítulo 5 al

estudio de las tecnologías de la información como facilitadoras e integradoras; sin

embargo, vamos a referenciar la tecnología EDI, es decir, el intercambio electrónico de

datos (Electronic Data Interchange) como una de las herramientas que pueden facilitar

especialmente la integración de la cadena logística.

Servicios de Valor Agregado.

Para los almacenistas, se esta volviendo cada vez más importante ofrecer más

servicios de valor agregado. Ya no es suficiente para los almacenistas simplemente

descargar productos, almacenarlos y cargarlos de nuevo. La integración de ciertas

funciones en un tercer sitio puede ser muy eficiente y efectivo en el costo.

Los servicios de valor agregado mas importante son:

Transporte.

Consolidación.

Manejo de Inventarios.

Empaque y/o Reempaque.

Montaje.

Sistemas de Soporte.

47

Estos servicios de valor agregado están de hecho integrados de una manera logística.

No solamente ellos representan la logística integrada a nivel del depósito, sino también

están integrados con otras funciones para comodidad del cliente. De nuevo, todas las

actividades no están bajo la misma dirección: pero son exitosas porque contribuyen a

bajar el costo total.

El primer servicio de valor agregado o integrado ofrecido por los almacenistas fue el

transporte. Muchos almacenistas ofrecen ahora servicios de transporte adicionales a

las operaciones de almacenamiento. La combinación de almacenamiento y transporte

ofrece varias ventajas para ambos, proveedores y usuarios:

El cliente sólo tiene que entenderse con un intermediario para ambos servicios.

El horario de cargue y descargue es más fácil cuando es controlado por un solo

grupo.

Hay una sola fuente que garantiza la disponibilidad del equipo.

El cobro o facturación se simplifica.

La consolidación de los productos es simplemente la unión de pequeños despachos en

uno grande, con una apropiada reducción en los costos de carga. El transporte puede

ser suministrado por transportadores internos o externos y la consolidación, es ahora

casi un servicio necesario en la distribución de alimentos, artículos de consumo, o en fin

cualquier tipo de producto.

Tradicionalmente, el manejo de inventarios ha sido responsabilidad del cliente del

almacén, pero esto ha empezado a cambiar en años recientes. Después de poner

inactivo por un número de años el concepto de “just in time”, este ha tomado fuerza

considerablemente.

48

Un almacén de depósito que maneja el almacenamiento, transporte y ensamblaje de

algunos de las mayores compañías automotrices, es capaz de poner las piezas de 360

vendedores en un almacén, procesar las órdenes y despachar a ala planta de destino

en un tiempo de 2 horas. Esta es una actividad de manejo de inventarios muy

impresionante para cualquier regla.

El empaque y reempaque son ofrecidos por un número cada vez mayor de empresas

de almacenamiento. Estos servicios pueden a menudo ser suministrados a un menor

costo, a corto plazo y en cantidades flexibles, dando al cliente exactamente lo que

quiere, en l forma en que lo quiere (valor agregado real) y servicio justo a tiempo.

Uno de los servicios más importantes que pueden ser ofrecidos es el de sistema de

soporte. Cualquier compañía de servicios logísticos que intente sobrevivir en el

ambiente competitivo de hoy debe ofrecer información exacta y disponible en términos

reales de tiempo.

Un Alto en las Compras.

El crecimiento del concepto de valor agregado ha llevado la industria hacia el siguiente

paso: la integración de varias compañías logísticas o servicio de “Inicio o Fin”, en el

cual un proveedor toma el control de todas las funciones logísticas de l compañía del

cliente.

A largo plazo, la mas efectiva integración de funciones logísticas de un tercer grupo

puede llegar a través de alianzas estratégicas entre compañías que son especialistas

en cariadas etapas del negocio.

Medidas necesarias han sido o pueden ser implementadas por alianzas entre

compañías de transporte y compañías de almacenamiento, empresas de

49

almacenamiento y proveedores de sistemas, o compañías de transporte marítimo y

almacenes o depósitos.

Es indudable el deseo de una empresa por servir como la compañía líder en organizar

y coordinar los esfuerzos integrados, pero la verdadera ventaja vendrá al negociar con

proveedores especializados. Estas alianzas serán el fundamento de la integración

logística en la industria de tercer grupo.

La fusión no es la única forma de alcanzar un sistema logístico integrado. A través de

alianzas estratégicas el origen de la logística pasará el verdadero examen cual es el de

proveer el servicio más confiable a un costo razonable.

50

2.5.4. Cadena de Valor en el Proceso Logístico.

Referencia : Ventaja competitiva, Michael E. Porter, pg 57

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: administración general, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gestión de la calidadGERENCIA DEL TALENTO HUMANO: Selección, promoción, adjudicación de cargos, etc.(objetivos estratégicos) Trabajo en equipo, Mejoramiento Continuo, Gerencia participativa.DESARROLLO DE TECNOLOGIAS: Procedimientos, tecnología de procesos utilizados en cada actividad de la cadena de valor

ABASTECIMIENTO: Compra de equipos de computación, provisiones etc., utilizados en cada actividad de la cadena de valor, compra de maquinaria

LOGISTICA INTERNA: Actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, control de inventarios y retorno a los proveedores.

OPERACIONES

Actividades asociadas con la transformación de insumos, en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipó, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

LOGISTICA EXTERNA: Actividades asociadas a la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas,manejo de materiales, procesamiento de pedidos y programación.

MARKETING Y VENTAS Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlo a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas , cuotas, selección del canal relaciones del canal y precio .

SERVICIO POSTVENTAActividades asociadas Con la prestación de servicio para realizar y mantener el valor del producto.

ACTIVIDADES

DE APOYO

MA

RG

EN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

51

2.5 COSTOS LOGISTICOS

2.6.1 Costeo ABC : Sistema de costos basados en las actividades.

El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que

estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan

mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos,

por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre

un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco

representativo de lo que en realidad simboliza. 

Contexto Teórico

A=ACTIVITY  B=BASED C= COSTING

Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización

determina los productos finales de la producción.

EL ABC DE LOS COSTOS

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben

eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de

los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento

privilegiado o menospreciado  que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de

sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.  

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa,

distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible. 

53

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de

acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del

consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal

de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de

calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un

subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un

instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización

empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su

campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta

su explotación definitiva".

Fases para implementar el ABC

El modelo de costeo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de

costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la

actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de

gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a

través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la

generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando

todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos

productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener

los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que

agregan a cada proceso.

54

Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, 

maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el

resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen

las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: 

Actividades

Homologar productos

Negociar precios

Clasificar proveedores

Recepcionar materiales

Planificar la producción

Expedir pedidos

Facturar

Cobrar

Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos

Compras

Ventas

Finanzas

Personal

Planeación

Investigación y desarrollo, etc.

55

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de

eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los

productos.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar

las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para

que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de

responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.

Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los

procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo,  los transmisores

de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la

productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el

costo de los outputs.   

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados,

podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la

cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que

puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que

accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance

drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento

de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la

armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la

mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir

los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.  

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren

continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso

56

de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real

de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para

llevarlos a la cadena de valor propuesta.

El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales

a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios

basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de

productos.

Instrumentación del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que

miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase

operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo,

como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos

afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales,

distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos

y por otras son utilizadas para obtener los outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema

de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto

a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma

más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y

servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las

actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y

servicios en:

57

Actividades a nivel interno del producto (Unit level)

Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)

Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)

Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)

Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)

Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)

Asignación de los costos

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los

productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos

generales o pool  para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo

cost-driver. 

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los

productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida

del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos

asignados desde cada pool de costo a cada producto es:

Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver

58

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de

unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de

producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa,

se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación

Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y

operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la

selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la

elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el

mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo,

dentro de las más utilitarias se pueden extractar:

Producir información útil para establecer el costo por producto.

Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.

Análisis ex-post  de la rentabilidad.

Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la

dirección.

Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

59

Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa

Beneficios

Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son

significativos los costos generales no relacionados con el volumen.

Analiza otros objetos del costo además de los productos.

Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.

Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y

para la evaluación del rendimiento operacional.

Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el

potencial para mejorar la estimación de costos.

Limitaciones  

Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.

No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y

organizacional.

La información obtenida es histórica.

La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran

satisfactoriamente resueltos.

El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin

juicios cualitativos.

60

En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura

como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los

individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta,

hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, 

se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las

entidades que ejercen su misma actividad. 

INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS.

2.7.1 Indicadores Logísticos.

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de

producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de

indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan

implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en

el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir

las diferentes etapas del proceso logístico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño

de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos)

y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera

para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de

botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la

competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

2.7.2 Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de

cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede

administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas

61

de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las

empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y

por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional

2.7.3 Objetivo de los Indicadores Logísticos

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores

nacionales e internacionales.

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de

entrega y la optimización del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la

productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.

2.7.4 Esquema de Implantación.

Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes

al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los

siguientes pasos:

1. Identificar el proceso logístico a medir.

2. Conceptualizar cada paso del proceso.

3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.

4. Recolectar información inherente al proceso.

5. Cuantificar y medir las variables.

6. Establecer el indicador a controlar.

7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.

62

8. Seguir y retroalimentar las mediciones, y

9. Mejorar continuamente el indicador .

PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN.

1- ABASTECIMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Calidad de los Pedidos

Generados

Número y porcentaje de pedidos de compras

generadas sin retraso, o sin necesidad de

información adicional.

Productos Generados sin Problemas x 100  

_____________________Total de pedidos 

generados

Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos,  como:  costo del lanzamiento de pedidos

rectificadores, esfuerzo del personal de compras para

identificar y resolver problemas, incremento del costo de

mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.

Entregas perfectamente

recibidas

Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de

calidad y servicio definidas, con desglose

por proveedor

Pedidos Rechazados x 100

_____________________Total de Órdenes de

Compra Recibidas

Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de

calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar

pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales

de calidad, etc.

Nivel de cumplimiento de

Proveedores

Consiste en calcular el nivel de efectividad en

las entregas de mercancía de los proveedores en la

bodega de producto terminado

Pedidos Recibidos Fuerade Tiempo x 100

______________________Total Pedidos Recibidos

Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de

recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para

despachar a los clientes

63

2- TRANSPORTE

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Comparativo del Transporte

(Rentabilidad Vs Gasto)

Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del

medio.

Costo Transporte propio por unidad

__________________Costo de contratar

transporte por unidad

Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte

de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.

Nivel de Utilización de los

Camiones

Consiste en determinar la capacidad real de los

camiones respecto a su capacidad instalada en

volumen y peso

Capacidad Real Utilizada___________________ Capacidad Real Camión

(kg, mt3)

Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de

optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de

contratar transporte contratado

3- INVENTARIOS

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Índice de Rotación de Mercancías

Proporción entre las ventas y las existencias

promedio. Indica el número de veces que el

capital invertido se recupera a través de las

ventas.

Ventas Acumuladas x 100_______________________

Inventario Promedio

Las políticas de inventario, en general, deben mantener un

elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con

tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre

cliente y proveedor.

Índice de duración de Mercancías

Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del

último período. Indica cuantas veces dura el

inventario que se tiene.

Inventario Final x 30 días________________________

Ventas Promedio

Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados  en inventarios que

pueden no tener una materialización  inmediata y que esta corriendo con el riesgo de

ser  perdido  o sufrir obsolescencia.

Exactitud del Inventario

Se determina midiendo el costo de las referencias

que en promedio presentan

irregularidades  con respecto al inventario

lógico valorizado cuando se realiza el inventario

físico

Valor Diferencia ($)________________________

Valor Total de Inventarios

Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el

físico inventariado,  para determinar el nivel de

confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede

hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades

almacenadas

64

4- ALMACENAMIENTO

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULAIMPACTO

(COMENTARIO)

Costo de Almacenamientopor Unidad

Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el

número de unidades almacenadas en un período

determinado

Costo dealmacenamiento

________________Número de unidades

almacenadas

Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas

rentable subcontratar el servicio de

almacenamiento o tenerlo propiamente.

Costo por Unidad Despachada

Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de

distribución.

Costo Total OperativoBodega

_________________ Unidades

Despachadas

Sirve para costear el porcentaje del costo

de manipular una unidad de carga en la

bodega o centro distribución.

Nivel de Cumplimiento Del Despacho

Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes

en cuanto a los pedidos enviados en un período

determinado.

Número de despachoscumplidos x 100

__________________ Número total de

despachosrequeridos

Sirve para medir el nivel de cumplimiento

de los pedidos solicitados al centro

de distribución y conocer el nivel de

agotados que maneja la bodega.

Costo por Metro CuadradoConsiste en conocer el valor

de mantener un metro cuadrado de bodega

Costo Total OperativoBodega x 100

__________________ Área de

almacenamiento

Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de

arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas

similares.

65

5. SERVICIO AL CLIENTE

 

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Nivel de cumplimiento

entregas a clientes

Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y

efectivas a los clientes

Total de Pedidos no Entregados a Tiempo

___________________Total de Pedidos

Despachados

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a

los clientes. Sin duda, esta situación  impacta fuertemente al

servicio al cliente y el recaudo de la cartera.

Calidadde la Facturación

Número y porcentaje de facturas con error

por cliente, y agregación de los

mismos.

Facturas Emitidas con Errores

___________________ Total de Facturas Emitidas

Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida

de ventas.

Causales de Notas Crédito

Consiste en calcular el porcentaje real de las

facturas con problemas

Total Notas Crédito_____________________

Total de Facturas Generadas

Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la

facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la

misma.

Pendientes por Facturar

Consiste en calcular  el número de pedidos no facturados dentro del

total de facturas

Total Pedidos Pendientes por Facturar

____________________ Total Pedidos Facturados

Se utiliza para medir el impacto del valor de  los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la

empresa

66

6 . FINANCIEROS

 

INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Costos Logísticos

Está pensado para controlar los gastos

logísticos en la empresa y medir el nivel de

contribución en la rentabilidad de la misma.

Costos TotalesLogísticos

______________ Ventas Totalesde la Compañía

Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas

totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben

controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.

Márgenes de Contribución

Consiste en calcular el porcentaje real de los

márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo

de productos

Venta Real Producto

______________ Costo Real

Directo Producto

Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a

tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la

empresa.

Ventas Perdidas

Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del

total de las ventas de la empresa

Valor Pedidos no Entregados

_____________ Total Ventas Compañía

Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a

los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la

reducción de las ventas por esta causa

Costo por cada 100 pesos

despachados

De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje  es atribuido a los gastos de

operación.

Costos OperativosBodegas

_____________ Costo de las

Ventas

Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto

a la ventas de la empresa.

67

CONTRATACION DE SERVICIOS LOGÍSTICOS.

2.8.1 Contratación de Servicios Logísticos.

La contratación externa no es un nuevo concepto, aunque ha ido ganando un renovado

énfasis en años recientes. A través de los años `70 y `80, la contratación externa de

transporte y almacenaje fueron comunes. Las relaciones primarias fueron de

naturaleza típicamente corta y transaccionales. La mayoría de las transacciones de

almacenaje eran regularmente de 30 días según los acuerdos de almacenaje público.

Estaba disponible la contratación de acarreo, pero no como lo conocemos hoy. Durante

1970 los productores pusieron gran énfasis en la reducción de costos y mejoraron la

productividad. Las relaciones a largo plazo se volvieron más comunes, particularmente

en el área del almacenaje. Las facilidades de arrendamiento de espacio fueron

operadas por almacenistas.

En los primeros años de los `80, los servicios ofrecidos por las compañías externas se

expandieron rápidamente. Los servicios de valor agregado incluían el almacenamiento,

el empaque, soporte de sistema, administración, inventarios, transporte, manejo de

información e intermediación aduanera.

Además, a los almacenistas les ampliaron algunas de las regulaciones de la

Superintendencia de Bancos y fueron capaces de entrar a las relaciones innovativas y a

largo plazo con los clientes y comenzaron a surgir las verdaderas asociaciones

logísticas. Es en la industria logística donde hemos observado los mayores progresos

en el servicio al cliente y economía.

68

Para los años ´90, hubo un mayor interés en la contratación externa de cualquier

función que no estuviera relacionada directamente con la esencia del negocio de una

compañía.

Con el incremento de velocidad del proceso de distribución, ya no es necesario

mantener facilidades en un gran mercado. La combinación de los centros de

distribución da como resultado opciones eficientes, reducción de inventarios y mejor

control.

2.8.2 TIPOS DE CONTRATOS

I.I. Almacenaje Contractual

Recursos dedicados a una Compañía especifica con una Cuota Fija, durante un tiempo

determinado, tales como:

• Área para Centro de Distribución.

• Personal.

• Sistemas y Equipos de Informática y Almacén.

• Transporte.

Beneficios Desventajas

* Especialización * Menor Flexibilidad

* Compromiso (Sociedad)

69

II.II. Almacenaje Público

Servicios Temporales sin espacios, ni equipo dedicados, donde se puede colocar desde

una tarima sin tiempo mínimo.

Beneficios: Desventajas

* Menores Costos * No hay Especialización con la compañía.

* Mayor Flexibilidad

II.8.3 TIPOS DE COBRO.

I.I. Servicio Contractual

A.- Cuota Fija:

Sueldos del Personal: incluye impuestos y prestaciones

Área de Almacenamiento: Según políticas de días de inventario

Servicios Integrales: Asignación costos indirectos. Ejem. Sistemas, Gerencia

Seguro de Mercancía en Almacén y en Tránsito: Opcional

Equipo de Cómputo y Sistemas de ComunicaciónAdministración de la Distribución:

Por cuenta, orden y bajo las políticas del cliente

Confidencialidad: De ambas partes en documentos, información, forma de operar,

costos, etc.

70

71

B.- Costos Variables

(con la información adecuada del Cliente):

Cuota por Tonelada, Caja, Pedido.

ABC (Costo Basado en Actividad).

Porcentaje sobre la facturación del Cliente.

II.II. Servicio PúblicoCosto por metro cuadrado de almacén ocupado promedio en el

mes.

Costo por Pallet (Entrada + Salida + Almacenaje Promedio).MOTIVOS PARA LA

CONTRATACIÓN.

Hay muchas razones para contratar externamente, y esta varían por industria y

empresa. Existen, además, varias ventajas identificables para contratar planes

logísticos.

Primero, la contratación de funciones logísticas permite a la empresa usuaria mejorar

su renta capital. Con la reducción de inversiones en facilidades de almacenamiento,

manejo y transporte, la renta puede ser incrementada significativamente. En el proceso,

el efectivo es preservado para invertir en el objeto del negocio.

Segundo, la utilización del personal puede ser más efectiva. Con el énfasis en el

propósito del negocio, la productividad del personal es mejorada. Con la intensas

presiones competitivas en los mercados actuales, la disminución del tamaño

De los pedidos y la mayor frecuencia de entregas, el contrato logístico proporciona el

vehículo conveniente y de costo efectivo para hacerlo. Como las características del

mercado cambian, la logística también necesita un cambio.

72

Una de las razones más importantes para la contratación es el cambio en las empresas

mismas de contratación logística. La industria ya no se caracteriza por ser pequeña o

manejadas por familias. El proveedor de logística integrada de los ´90 es una firma

sofisticada, que utiliza una combinación de sistemas, facilidades, equipo de transporte y

técnicas de manejo de materiales. Es manejada e integrada por profesionales en

logística.

LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES LOGÍSTICOS

Proveedores/ServiciosEvaluación

Servicios Adoptados

Selección de Proveedores

Desarrollo deSoluciones

Conocimiento de las Necesidades

Consideraciones para la toma de Decisiones:Legal PolíticaFísica EconómicaTecnológica

73

En el ámbito de la Logística es común escuchar que se hable de SCM ó Cadena de

Abastecimiento.

Surge como una evolución natural de la Logística, denota la gestión integrada de

organizaciones autónomas, que se relacionan como clientes

y proveedores entre sí, para satisfacer la demanda de los clientes finales.

Esta integración no sólo dice relación con los aspectos físicos de transporte,

almacenamiento y distribución de productos, sino también con aspectos menos

tangibles pero no menos importante tales como el intercambio de información y el

manejo de transacciones comerciales.

La Supply Chain Management identifica al proceso completo de proveer bienes al

cliente final, incluye todas las partes y las operaciones logísticas desde el proveedor

hasta el cliente en un solo sistema.

El alcance de la SCM incluye abastecimiento, producción y distribución. La SCM se

extiende más allá de las fronteras organizacionales, es coordinada a través de un

sistema de información accesible a todos los participantes de la cadena.

El objetivo primario de la SCM es proveer servicio a los clientes, lo que debe ser

balanceado con los activos y los costos, los objetivos de los participantes individuales

logrados mediante el desempeña de la cadena como un todo.

CAPÍTULO 3 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

74

CONCEPTOS DE SCM

Debe distinguirse entre Cadena de Abastecimiento y la Gestión de ésta.

Para la empresa Price Waterhouse Coopers (1999), una cadena de abastecimiento

incluye el proceso de abastecimiento, fabricación, distribución y opera de una manera

integrada con ventas, marketing y desarrollo de nuevos productos.

Según APICS (1995), la cadena de abastecimiento abarca los procesos desde la

materia prima inicial hasta el consumo final del producto terminado, enlazados a través

de compañías proveedoras-clientes y las funciones dentro y fuera de una compañía que

posibilitan a la cadena de abastecimiento hacer productos y proveer servicio a los

clientes.

Ambos amplían el alcance de la cadena abarcando la logística en reversa y la llamada

“green logistics”, que va desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su

posible reciclado y re-uso.

DEFINICIONES DE SCM Y ALCANCES DEL CONCEPTO.

Existen varias definiciones de SCM, dependiendo de la dimensión que se le dé.

Así la SCM como esfuerzo compartido, abarca cada esfuerzo involucrado en producir y

entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente.

La SCM como estrategia, es una estrategia colaborativa para vincular operaciones de

negocio inter-empresas para lograr una visión compartida de las oportunidades de

negocio. Reconociendo que toda empresa por el solo hecho de pertenecer a un

entorno, está involucrada de alguna forma u otra en relaciones de cadena (supply chain

75

relationships) con otras empresas, pero lo distintivo del concepto de SCM es el de

carácter deliberado, intencional y planificado con que se establecen esas relaciones.

Por su parte, la SCM como un enfoque de gestión, el Instituto Tecnológico de

Massachussets (MIT) propone una definición más ampliada al definirla como un

enfoque integrado y orientado s procesos, para abastecer, producir y entregar

productos y servicios a los clientes.

La Supply Chain Management tiene un alcance amplio que incluye proveedores de los

proveedores, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes finales,

cubriendo además la gestión de los flujos físicos, de información y financieros. Muchas

son las definiciones que enfatizan los vínculos entre compañías autónomas para

satisfacer la demanda. Se propone entonces, conferirle el carácter de una filosofía de

gestión que extiende las tradicionales actividades Inter.-empresas brindando socios

comerciales unidos con el objetivo global de optimización y eficiencia.

Por último, la SCM como una red de organizaciones, es una red de organizaciones que

están involucradas, a través de enlaces hacia arribas y hacia abajo, en los diferentes

procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios para el

cliente final.

Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena como las actividades

de abastecer, producir y distribuir desde el proveedor del proveedor al cliente del

cliente, no hay un consenso en entender los alcances de gestionar la cadena. Algunos

autores incluyen aspectos intangibles como la estrategia, la estructura y hasta la cultura

organizacional, mientras que otros parecen entender SCM como una logística ampliada

Inter.-empresas

76

Las confusiones conceptuales se generan al englobar dos conceptos dentro de una

misma denominación.

Se propone distinguir entre “cadena de abastecimiento (SCO)” y “gestión de la cadena

de abastecimiento( SCM)”.

Así se describe SCO como el reconocimiento de las implicaciones estratégicas y

sistemática de las actividades tácticas involucradas en gestionar los variados flujos en

una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia visualice las implicaciones

de gestionar los flujos bidireccionales (up-stream, down-stram) de productos, servicios,

finanzas e información a través de sus proveedores y clientes. Y además de visualizar

la importancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la voluntad de hacerlo. Se trata

pues, de un enfoque orientado a la cooperación Inter.-empresas para competir en un

cierto mercado con cierto producto o familia de éstos.

En este sentido, SCM es descrita como la puesta en práctica de una orientación hacia

la cadena de abastecimiento, a través de clientes y proveedores ó la suma total de

todas las acciones evidentes realizadas para materializar esa filosofía.

PRINCIPIOS DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

Diversos autores proponen principios o guías para la acción que caracterizan la

orientación hacia la cadena. Hemos sintetizado las siguientes guías:

1. Maximizar el valor para los clientes y consumidores y para los negocios mismos,

proveyendo el nivel del servicio requerido al menor costo total.

77

2. Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos a base de sus

necesidades de servicio y alinear los procesos hacia atrás (up stream) desde el

cliente hasta los proveedores. Implementar los mecanismos eficaces de

detección rápida de la demanda y de sus cambios.

3. Optimización de costo y servicio, debe ser planificada e implementada a lo largo

de toda la cadena, incluyendo a proveedores y clientes. Eliminar los costos de

actividades duplicadas y que no agregan valor en toda la cadena. Evitar la

acumulación de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeñas y

frecuentes. Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero

evitar soluciones excesivamente sofisticadas que pueden agregar más costos.

4. Información sobre la demanda y los requerimientos del servicios deben ser

compartidas hacia atrás de la cadena con la misma distorsión.

5. Información sobre producción, capacidad y distribución debe ser compartida hacia

delante (down-stream) en la cadena.

6. Implementar operadores fiables y flexibles, como condición necesaria para lograr

una mejor sincronización en la cadena.

7. Integrarse con los Proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de

partnership en la cadena y considerando el abastecimiento como un área

estratégica.

8. Diferenciar los productos lo mas cerca posible del consumidor.

78

9. sincronizar la tecnología de información a lo largo de toda la cadena.

10.Acordar medidas comunes de medición del desempeño y procedimientos para

compartir los beneficios.

DIMENSIONES DE SCM.

Podemos distinguir tres dimensiones dentro del concepto de SCM:

I.I. Dimensión Estratégica.

Ya que podría constituir el medio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha

dicho que las SC son claves en un entorno de competencia global y que las

ventajas para las empresas involucradas provienen de que la cadena como

un todo sea más eficiente que otra cadena. Para que ello ocurra, cada

organización que compone la cadena necesita una orientación estratégica.

De hecho las acciones que cada organización aislada emprenda no son, en

sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas, en virtud a una visión

sistemática de la cadena y a una orientación estratégica de cada una de las

organizaciones que la componen.

II.II. Dimensión Administrativa.

Posee esta dimensión, ya que al manejar transacciones entre los

participantes de la cadena, mediante sistemas de información abiertos y con

la intervención de personas habilitadas con la responsabilidad para interactuar

más allá de las fronteras organizacionales y con la autoridad para tomar

decisiones más allá de la jerarquía interna. Por lo tanto, la SCM no se refiere

sólo a los aspectos físicos del flujo de materiales, sino que también a los

aspectos administrativos de gestionar las transacciones de pedidos, de

79

información, de pagos y documentación a través de la cadena. Pero ello

implica visualizar estos flujos como procesos, entendidos los procesos como

secuencias de actividades que cruzan horizontalmente más de una

organización.

III.III. Dimensión Operativa.

La SCM posee esta dimensión, por cuanto cada movimiento de material o de

productos a través de la cadena involucra tareas operacionales tales como

almacenar, producir o distribuir, realizadas en forma interna en una

organización, en coordinación con otras organizaciones o mediante otras

organizaciones externas. Es el día a día, es el quehacer cotidiano donde las

cosas se realizan.

En la practica, la SCM involucra simultáneamente estas tres dimensiones; así un

gerente de operaciones debe gestionar estas tres dimensiones a la vez.

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FLUJOS SIMULTÁNEOS Y RELACIONADOS AL SCM

Se considera la gestión de tres flujos relacionados y simultáneos.

a) Flujo Físico: abastecimiento, fabricación y distribución de materias primas,

componentes y productos terminados desde proveedores a empresas

intermediarias, hasta entregar el producto terminado al cliente final.

b) Flujo de Información: hacia arriba (up-stream) y hacia abajo (down-stream) en la

cadena, posibilitado mediante el uso de la moderna tecnología de información.

Más que un flujo de transmisión de datos, SCM incluye lo que se ha dado en

denominar el flujo de conocimiento.

c) Flujo Financiero: que incluye las transacciones de cobros y pagos, muchas de

ellas realizadas electrónicamente.

Sin embargo lo anterior, la SCM no es sólo la yuxtaposición de estos tres flujos, sino

que abarca la gestion de estos flujos relacionados y simultáneos a lo largo de toda la

cadena que enlaza a proveedores y clientes.

Indudablemente que los principales procesos de negocios enumerados son procesos

logísticos, sin embargo, no se puede decir que SCM es otra definición logística. Algunos

conceptos vinculados a SMC tales como: QR (Quick Response), JIT (Just in Time), CR

(Continuos Replenishment), Estrategic Partnering y ECR (Efficient Consumer

Response) ya están siendo aplicados en algunas industrias con gran éxito.

Esta ineficiencia se refleja en atrasos en las entregas, falta de comunicación,

desconfianza entre los miembros participantes en la cadena del valor, lo cual se traduce

en costos elevados y deficiente servicio de entrega a clientes.Por ejemplo, el tiempo de

transformación de una materia prima en un producto final de alto consumo y alta

rotación demora alrededor de un año.

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Durante este tiempo el producto cambia de dueño alrededor de seis veces. Cada

transferencia conlleva un conjunto de costos de transacción como por ejemplo: costos

de gestión y control de pedidos, costos de documentación (guías de despacho,

facturas, etc), costos de manipulación, costos de transporte y costos de

almacenamiento. A menudo se incluyen costos de ventas por concepto de comisiones u

otros.

Además una compañía puede participar en más de una cadena de abastecimiento. En

la siguiente figura se muestra un ejemplo de una empresa que participa en varias

cadenas simultáneamente. Claramente se señalan los tres flujos: físico, de información

y financiero simultáneamente.

Cada participante de la cadena necesita a su vez una capacidad de producción y

capacidad ociosa, y gran cantidad de stocks para responder a la variabilidad de la

demanda. Generalmente cuando el producto ha llegado a su etapa final y está

debidamente envasado y empacado demora alrededor de tres meses desde la fábrica

al carro de supermercado. La gestión integrada de la cadena podrá reducir

enormemente los costos y el desperdicio a través de ella. Los costos de la cadena de

abastecimiento representan más de un 80% de la estructura de costos de un fabricante

típico. Las materias primas representan 45-55%, fabricación 15-20%, distribución física

10% y costos de venta 5%. Los mayoristas y detallistas también tienen grandes

oportunidades de reducir sus costos.

Para un detallista, los costos de la cadena pueden alcanzar hasta un 80% de sus

costos totales. Cuando los márgenes netos de contribución son 3-4%, una disminución

de un 5% en los costos de la cadena podrá duplicar los beneficios netos.

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Para un volumen de 3.000 millones de dólares (equivale a las ventas de los

supermercados en Chile) y suponiendo un margen del 2% neto el beneficio se

triplicaría. La integración también reduce los costos de los activos de la cadena. En el

caso de un típico fabricante los stocks mas las cuentas por cobrar representan 35-40%

de los activos mientras que planta y equipos un 30-35%. Para un mayorista los stocks y

cuentas por cobrar representan prácticamente todos sus activos. Del mismo modo para

los detallistas estos representan una parte muy significativa del Balance. La reducción

de stocks y la disminución en los ciclos de entrega permite ahorrar recursos para usos

más rentables.

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