GUIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN ...

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GUIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

EN LA EMPRESA ÓPTIMA DE URABÁ

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CONTENIDO

pág.

1. OBJETIVOS 6

2. ÁMBITO DE APLICACIÓN 6

3. SIGLAS Y ABREVIACIONES 6

4. DEFINICIONES GENERALES 6

5. CARÁCTER DE INTEGRALIDAD DEL SISTEMA DE GESTIÓN 8

6. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN INTEGRAL 9

7. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN 10

7.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 10

7.1.1 Comprensión de la organización y su contexto 10

7.1.2 Comprensión de las expectativas y necesidades de las partes interesadas 11

7.1.3 Determinación del alcance del sistema de gestión 12

7.1.4 Sistema de gestión y sus procesos 12

7.2 LIDERAZGO 12

7.2.1 Liderazgo y compromiso 13

7.2.2 Política 13

7.2.3 Roles, autoridades y responsabilidades en la organización 14

7.2.4 Participación y consulta 14

7.3 PLANIFICACIÓN 14

7.3.1 Planificación de acciones en el SGI 14

7.3.2 Procesos estratégicos 15

7.3.2.1 Proceso de gestión estratégica 15

7.3.2.2 Proceso de gestión de talento humano 18

7.3.3 Procesos misionales 22

7.3.3.1 Proceso de gestión de los clientes 22

7.3.3.2 Proceso de gestión de la prestación del servicio 24

7.3.4 Procesos de apoyo 27

3

7.3.4.1 Procesos de gestión financiera 27

7.3.4.2 Proceso de gestión ambiental y SST 30

7.3.4.3 Proceso de gestión de los recursos físicos y tecnológicos 33

7.3.4.4 Proceso gestión de la información 35

7.3.5 Procesos de evaluación 38

7.3.5.1 Proceso de gestión de la evaluación y el mejoramiento 38

7.4 APOYO 41

7.4.1 Recursos 41

7.4.1.1 Generalidades 41

7.4.1.2 Personas 41

7.4.1.3 Infraestructura y ambiente para la operación de los procesos 41

7.4.1.4 Recursos de seguimiento y medición 41

7.4.1.5 Gestión del conocimiento 41

7.4.1.6 Toma de conciencia 42

7.4.1.7 Información documentada 42

7.5 OPERACIÓN 42

7.5.1 Planificación y control operacional 42

7.5.2 Requisitos para los productos y servicios 43

7.5.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios 43

7.5.4 Control de los procesos, productos y servicios adquiridos y suministrados externamente 44

7.5.5 Producción y provisión del servicio 44

7.5.6 Gestión del cambio 44

7.5.7 Liberación de los productos y servicios 45

7.5.8 Preparación y respuesta ante emergencias 45

7.5.9 Control de las salidas no conformes 45

7.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 45

7.6.1 Seguimiento y medición 45

7.6.2 Evaluación y análisis 46

7.6.3 Auditoria interna 46

7.6.4 Revisión por la dirección 46

7.7 MEJORA 46

4

7.7.1 No conformidad y acción correctiva 46

7.7.2 Mejora continua 46

8. MAPA DE PROCESOS 46

9. RECOMENDACIONES 48

REFERENCIAS 49

5

LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión estratégica. 18

Cuadro 2. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de talento humano. 21

Cuadro 3. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de los

clientes. 24

Cuadro 4. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de la

prestación del servicio. 27

Cuadro 5. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión financiera. 29


recursos físicos y tecnológicos. 35


información. 37

Cuadro 9. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de la evaluación y el mejoramiento. 40

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1. OBJETIVOS

Objetivo general: implementar un Sistema de Gestión Integral (SGI) bajo las normas ISO 9001:2015, 14001:2015 y OSHAS 18001:2007 en la empresa Óptima

de Urabá.

Objetivos específicos:

Contextualizar la guía de acuerdo con las necesidades de la empresa con base

en el diagnóstico realizado.

Definir los parámetros de implementación de la guía del SGI bajo las

necesidades identificadas en la empresa.

Comunicar la guía a todas las dependencias de la empresa.

2. ÁMBITO DE APLICACIÓN

La presente guía especifica los requisitos para un sistema de gestión integral en la empresa Óptima de Urabá S.A.E.S.P

3. SIGLAS Y ABREVIACIONES

SG: Sistema de Gestión

SGI: Sistema de Gestión Integral

SGC: Sistema de Gestión de Calidad

SGA: Sistema de Gestión Ambiental

SGSST: Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

SST: Seguridad y Salud en el Trabajo

NC: No Conformidad

4. DEFINICIONES GENERALES

Axiología: rama de la filosofía que trata los valores.

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Ciclo de vida: etapas consecutivas e interrelacionadas de un sistema de productos

o servicios, desde su adquisición como materia prima o su generación a partir de recursos naturales hasta la disposición final1.

Integralidad: gestión de una organización que obedece a una sola unidad de propósito (visión de la organización) y a una sola naturaleza (la misión).

Competencias: aplicación de habilidades, formación, educación y experiencia

necesarias para desempeñar sus roles y responsabilidades. Es responsabilidad de la alta dirección proporcionar las oportunidades a las personas para desarrollar

sus competencias necesarias2.

Comunicación: la comunicación interna planificada y eficaz, y la externa, fomenta el compromiso de las personas y aumenta la comprensión del contexto de la

organización, las necesidades y expectativas de los consumidores y otras partes interesadas, y el sistema de gestión3.

Contexto de una organización: es un proceso que determina los factores que influyen en el propósito, objetivos y sostenibilidad de la organización. Considera factores internos como los valores, cultura, conocimiento y desempeño de la

organización. También considera factores externos como: legales, tecnológicos, competitividad, mercados, culturales, sociales y económicos4.

Deontología: deberes u obligaciones morales.

Documentación: es aquella que contribuye al propósito de la gestión del conocimiento, y a tener base material sobre la cual introducir mejoras e

innovaciones a los procesos5.

Liderazgo: los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la

dirección de la organización, y crean condiciones en las que las personas se involucran en el logro de los objetivos de la calidad de la organización6.

Medición: proceso para determinar un valor7.

Mejora: actividad para mejorar el desempeño8.

1 NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión ambiental. Definiciones y Vocabulario.

NTC ISO 14001:2015. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2015. p. 11-29. 2 NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión de la calidad. Definiciones y Vocabulario. NTC ISO 9000:2015. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2015. p. 18. 3 ATEHORTÚA, F., BUSTAMANTE, R., y VALENCIA, J. Sistema de Gestión Integral. Una sola gestión, un solo equipo. Bogotá D.C: Consultoría Editorial, 2013. 4 NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión de la calidad. Op. cit. p. 18. 5 ATEHORTÚA, BUSTAMANTE, y VALENCIA. Op. cit. 6 NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión de la calidad. Op. cit. p. 18. 7 Ibíd.

8

Normatividad: en las tres normas de gestión se acoge el compromiso de cumplir

con los requisitos legales. Para cada una de ellas se indaga sobre los cumplimientos legales con el fin de analizar el compromiso de la organización, su

ética y racionalidad técnica, ya que va a repercutir en la credibilidad a las partes interesadas y en la calidad que la organización mantiene con ellas9.

No conformidad: incumplimiento de un requisito10.

Partes interesadas: son aquellas que generan riesgo significativo para la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se

cumplen. Las organizaciones definen que resultados son necesarios para proporcionar a aquellas partes interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo11.

Procesos: implica para el SGI asuntos como la identificación, descripción,

documentación, implementación, evaluación y mejora de los diferentes procesos mediante los cuales la organización lleva a cabo sus distintas funciones internas y

de relaciones con las partes interesadas12.

Riesgos: efecto de la incertidumbre sobre los objetivos13.

Seguimiento: determinación del estado de un sistema, un proceso, un producto, un

servicio o una actividad14.

5. CARÁCTER DE INTEGRALIDAD DEL SISTEMA DE GESTIÓN

Hoy en día se logra evidenciar que en muchas organizaciones el sistema integrado de gestión no es garantía para consolidar un sistema integral, ya que solo se pretende cumplir con los requisitos exigidos en cada norma e implementar

mecanismos de información que detallen los indicadores de gestión de cada sistema.

Es por esto, que se toma el concepto de integralidad como un mecanismo que ayuda a unificar la gestión de la organización teniendo en cuenta el campo de aplicación de cada una de las normas de interés ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS

18001. Por esta razón, no se integra el sistema sino su gestión, de manera que, aunque cada norma posea un desarrollo de conocimiento técnico muy específico,

8 Ibíd. 9 ATEHORTÚA, BUSTAMANTE, y VALENCIA. Op. cit. 10 NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión de la calidad. Op. cit. p. 18. 11 Ibíd. 12 ATEHORTÚA, BUSTAMANTE, y VALENCIA. Op. cit. 13 NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Gestión del riesgo. Principios y directrices. Términos y definiciones. NTC ISO 31000:2011. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2011. p. 1-29. 14 NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión de la calidad. Op. cit. p. 18.

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en las que se manejan definiciones conceptuales y metodológicas diferentes,

poseen aspectos comunes que unidos en un solo conjunto pueden lograr consolidar la integralidad de la gestión en la organización.

Se plantea la integralidad de la gestión en la organización Óptima de Urabá, partiendo de la base del SGC certificado en la norma ISO 9001:2008, el cual se encuentra implementado en la actualidad. En cuanto a los sistemas de gestión

ambiental y de SST basados en las normas ISO 14001 y OHSAS 18001, se plantean de forma complementaria y de manera articulada al SGC mencionado.

Existen herramientas anexas a la guía, que permiten determinar el diagnóstico inicial frente al sistema de gestión en empleados y alta de dirección, con el fin de comprender el estado en el que está la organización antes de implementar la guía.

6. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN INTEGRAL

Basado en el libro “SGI. Una sola gestión un solo equipo” (autores: Atehortúa,

Bustamante y Valencia, 2008) y las variables del contexto integral y liderazgo, la guía para el SGI (SGI) propuesto se encuentra alineado bajo los siguientes principios:

Gestión por procesos: estos deberían estar fundamentados en el ciclo PHVA, donde se requiere incluir asuntos centrales como la identificación, descripción,

documentación, implementación, evaluación y mejora de los procesos.

Partes interesadas: las partes interesadas deberían estar mediadas por las

consideraciones del contexto social, económico, político y cultural que es necesario tener en cuenta. Es necesario buscar un equilibrio entre la racionalidad económica, social y ambiental en la satisfacción de esas necesidades.

Cumplimiento normativo: es reconocer el cumplimiento de la normatividad para lograr efectividad en la gestión de los modelos implementados. Es necesario que

la organización identifique y tenga acceso oportuno y confiable a los requisitos legales que aplican en su ámbito de actuación.

Gestión de riesgos: estos deberían ser identificados, analizados, valorados y

tratados en cada uno de los procesos del sistema.

Gestión de la documentación: documentar los procesos ayuda a establecer las

prácticas de aplicación común en toda la organización, independiente de quien las ejecute. La existencia de una base documental obliga a la organización a

gestionarla.

Competencia: los empleados y contratistas son determinantes para ejecutar las prácticas de manera efectiva. Dentro de las competencias, los empleados y

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contratistas deberían demostrar habilidades para aplicar los conocimientos y

aptitudes en el desempeño de sus funciones.

Medición, análisis y mejora: es necesario establecer indicadores, métodos de

autoevaluación y metodologías de análisis del comportamiento del negocio, para corregir incumplimientos, prevenir riesgos y mejorar los procesos.

Liderazgo: el liderazgo empresarial conduce a que las organizaciones generen

menos estrategias comparativas y más competitivas.

7. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN

Antes de implementar la guía de gestión integral, todo el personal de la organización debería comprometerse con los cambios que puedan sufrir los

procesos del SGI propuestos. Adicionalmente, es necesario que todos tengan claro los términos relacionados con el SGI, por lo cual se recomienda implementar capacitaciones en temas que logren abordar el sentido integral de gestión que

presenta la guía.

A continuación, se describe el paso a paso de la implementación de la guía para el

SGI de la organización Óptima de Urabá, construida con base en los resultados del diagnóstico realizado en el marco del punto número 5 (p. 7) de la presente guía (haciendo uso de las herramientas anexas) y teniendo en cuenta la estructura

de alto nivel de los sistemas de gestión normalizados:

7.1 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Para iniciar la implementación de la guía se propone empezar por el contexto del SGI, descrito a continuación:

7.1.1 Comprensión de la organización y su contexto. Para comprender el

contexto de la organización se recomienda utilizar fuentes de información como

consultas a bases de datos de las autoridades de control, indagar en páginas web las tendencias de los competidores, realizar consultas con líderes comunitarios sobre las principales necesidades del servicio, consultar las nuevas tendencias

tecnológicas, consultar informes de comportamiento del mercado y tendencias financieras del sector de servicios públicos domiciliarios y abrir espacios de

diálogo con los accionistas y proveedores. De igual forma, la organización debería considerar un contexto de gestión integral que involucre los siguientes aspectos:

Contexto externo

Análisis del negocio a nivel nacional, regional y local: para el desarrollo de este análisis se propone a la organización, tener en cuenta el posicionamiento del

sector en el cual se mueve desde el ámbito nacional, regional y local, para lo cual es necesario conocer el comportamiento del sector de servicios públicos

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domiciliarios, comportamiento de clientes (incluye comunidad de los tres

corregimientos, clientes comerciales, institucionales y fincas), competidores (otras empresas prestadoras del servicio de acueducto de la zona), etc.

Contexto político, económico, legal, social, tecnológico y ambiental: es necesario considerar estos aspectos para poder ubicar el nivel en el cual se encuentra la organización y poder proyectar su crecimiento. Con este análisis se puede lograr

identificar las amenazas y fortalezas a las que puede enfrentar la organización.

Contexto interno

Estrategias corporativas, procesos internos, estructura organizacional y capacidad tecnológica con la que cuenta la organización: estos aspectos se deberían considerar para identificar la capacidad competitiva, las fortalezas y las

debilidades de la organización.

Cultura organizacional: se debería promover con todos los empleados los temas

relacionados con el manejo y aplicación de los valores, tales como la responsabilidad, trabajo en equipo, calidad, honestidad e innovación.

Conocimiento: es importante que el conocimiento de cada empleado sea llevado a

su capacidad máxima, para esto es necesario que la gerencia apoye con capacitaciones formativas a sus empleados.

Ámbito de desempeño organizacional: tiene que ir enfocado al desempeño de la gestión en cada proceso, el cual da un punto clave para dar el carácter integral al sistema de gestión.

7.1.2 Comprensión de las expectativas y necesidades de las partes interesadas. Es un factor clave, donde cada empleado debería tener claridad de

las expectativas y necesidades de las partes interesadas implicadas en la

prestación del servicio. Entre las partes interesadas más relevantes de la organización, se relacionan los clientes (suscriptores del servicio de acueducto), proveedores, autoridades, empleados de la organización y gremios del sector de

servicios públicos, adicionalmente, se debe considerar como partes interesadas el medio ambiente físico, biótico y social (desde el enfoque de la ISO 14001:2015).

Para desarrollar esto es necesario:

1. Que los líderes de cada proceso actual (dirección, operación e infraestructura, comercialización, suministro, financiero y talento humano) identifiquen las partes

involucradas directas e indirectas en cada una de las actividades de sus procesos.

2. Definir para cada una de ellas sus necesidades y expectativas actuales y futuras a través de herramientas o métodos que logren identificar dichos aspectos.

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3. Enunciar las otras partes interesadas aplicables a la organización. Se podrían

considerar herramientas de actualización de requisitos, los grupos focales, encuestas o entrevistas.

4. Relacionar las expectativas y necesidades dentro de los objetivos de la organización.

5. Socializarlos con el equipo de trabajo.

6. Planificar y desarrollar el plan de acción donde se relacionen las actividades que darán soporte al cumplimiento de las expectativas y necesidades exigidas.

7. Realizar seguimiento y control a las actividades definidas.

7.1.3 Determinación del alcance del sistema de gestión. La organización

debería definir su alcance teniendo en cuenta los movimientos del sector y las implicaciones sociales, culturales, políticas y ambientales, en las cuales se ven

involucradas las unidades de servicio del negocio. Adicionalmente, deberían tener en cuenta otros los criterios para definir el alcance tales como: la determinación de

los requisitos de las partes interesadas y los requisitos de los productos y servicios, tomando como punto de partida el SGC ya implementado.

Para el caso la organización, se podría tener en cuenta el aumento de tarifas, el

marco sectorial que regula la prestación del servicio de acueducto, paros armados, niveles en las fuentes hídricas, soportes técnicos, suministro y transporte de

insumos, geografía y condiciones climáticas de la región.

7.1.4 Sistema de gestión y sus procesos. La propuesta del SGI va enfocada a

integrar la gestión dentro de la organización, para lo cual se debería trabajar de la mano con los empleados, involucrando todas las dependencias de la organización

en los temas de interés para la prestación del servicio de acueducto, con el fin de fortalecer la comprensión y el conocimiento del ámbito en el que opera la organización.

Los procesos son uno de los aspectos principales para la gestión integral de la organización, en ellos se proponen actividades de entrada, de acción y de salida.

Es importante precisar que la guía pretende enfocarse en la integralidad de la gestión de los procesos ejecutados en la organización.

7.2 LIDERAZGO

En este capítulo la gerencia juega un papel importante por reflejar el liderazgo en todo el equipo de trabajo. A continuación, se detallan las características que

debemos tener en cuenta:

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7.2.1 Liderazgo y compromiso. La gerencia y los líderes de cada proceso

deberían orientar y direccionar el rumbo de la organización, con miras a dar

cumplimiento a sus objetivos estratégicos. Para realizarlo y comprometer a todos los niveles de la organización, es necesario implementar las siguientes acciones:

Definir y alinear la gestión integral estratégica de la organización, en temas relacionados con la misión, visión, política, objetivos y las estrategias de intervención.

Empoderar a todos los empleados en la consecución de los objetivos estratégicos.

Dirigir, apoyar y comprometer a los empleados en la gestión eficaz de los procesos definidos.

Planificar, proporcionar y garantizar que todos los elementos, recursos, infraestructura y ambientes laborales, se ejecuten de manera segura

Orientar a los empleados en cómo comprender e implementar los cambios que

trae consigo el SGI.

Promover el trabajo en equipo entre los empleados y empoderarlos en la toma

de iniciativas para la resolución de problemas.

7.2.2 Política. Se propone a la organización establecer, implementar y mantener

una política integral que recoja los propósitos de la organización, contemplando

los requisitos de calidad, ambiente y de SST.

Para establecer la política integral, debería:

Incluir los compromisos a cumplir para el mantenimiento del SGI y en el

cumplimiento de todos los requisitos involucrados, los cuales deberían incluir temas de calidad, ambiente y de SST.

Proporcionar una guía para el establecimiento de los objetivos del sistema. Estos también deberían de involucrar los tres ejes normativos (calidad, ambiente y SST).

Comunicar y divulgar a todos los niveles de la organización e incluso a las partes interesadas.

De acuerdo con la Política de SST, la organización debería tener en cuenta lo estipulado en el Decreto 1072 de 2015 artículo 2.2.4.6.5, donde se establece que

la política de SST debería ser parte de las políticas de gestión de la empresa, con alcance sobre todos sus centros de trabajo y en todos sus trabajadores,

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independiente de su método de contratación o vinculación incluyendo los

contratistas y subcontratistas. De acuerdo con este decreto, también se debería establecer el compromiso de la empresa hacia la implementación del SST de la

empresa para la gestión de los riesgos laborales, ser específica para la empresa y apropiada para la naturaleza de sus peligros y el tamaño de la organización, ser concisa, redactada con claridad, estar fechada y firmada por el representante legal

de la empresa y difundida a todos los niveles de la organización. Igualmente, se recomienda tener en cuenta las exigencias planteadas en la Resolución 1111 de

marzo de 2017, la cual define los Estándares Mínimos del SGSST para empleadores y contratantes.

A pesar de los criterios establecidos en el Decreto 1072 anteriormente expuesto,

la organización podría plantear la política de manera integral, incorporando estos criterios y los estándares mínimos del SG-SST definidos en la Resolución 1111,

juntos a los compromisos de la organización en materia de calidad y ambiente.

7.2.3 Roles, autoridades y responsabilidades en la organización. Para

consolidar la gestión integral dentro de la organización, las directivas deberían

asignar los roles y responsabilidades de cada empleado, y velar por que se cumplan de manera eficaz y eficiente.

7.2.4 Participación y consulta. La organización debería considerar en todo

momento la participación de los trabajadores en temas de SST tales como la identificación de peligros, valoración de riesgos, investigación de accidentes y

consulta de los mecanismos de participación que la organización emplee.

De igual forma, se debería considerar la participación y consulta de trabajadores

en los temas de valoración de aspectos e impactos ambientales asociados a las actividades desempeñadas.

7.3 PLANIFICACIÓN

Para realizar una buena planificación del SGI, la organización primero debería considerar los aspectos relacionados al contexto de la organización, las

necesidades y expectativas de sus partes interesadas, tales como empleados, junta directiva, municipio, suscriptores, usuarios, entes reguladores y a su vez los requerimientos que tienen cada uno. De igual forma, debería considerar las

acciones para abordar riesgos y oportunidades, aspectos ambientales, peligros laborales, requisitos legales y la planificación de los cambios.

7.3.1 Planificación de acciones en el SGI. Para la planificación de las acciones

se tienen en cuenta algunos criterios expuestos por los autores Atehortúa,

Bustamante y Valencia, en su libro “SGI. Una sola gestión un solo equipo”.

Dentro de la guía de gestión integral, se propone implementar los procesos

descritos a continuación, los cuales necesitan desarrollarse teniendo en cuenta las

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entradas, acciones y salidas propuestas. A continuación, se detallan cada uno de

ellos:

7.3.2 Procesos estratégicos

7.3.2.1 Proceso de gestión estratégica. Objetivo: guiar a la organización en la

consecución de su visión, por medio de instrumentos que orienten la gestión de los procesos del SGI.

Recomendaciones: es necesario involucrar a todos los niveles de la organización en la ejecución de los procesos estratégicos para orientar la gestión

organizacional, esto mediante la formulación de una plataforma estratégica y las referencias normativas.

Acciones: es necesario implementar actividades de entrada y acciones

encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a continuación:

Entradas al proceso

1. Marco normativo: por la naturaleza de la organización, posee una amplia normatividad legal que establece unos requisitos específicos en temas ambientales, de calidad y de SST. Para esto, la organización debería fundamentar

sus procesos en el cumplimiento del marco normativo, mediante una matriz legal que recoja todas las obligaciones legales relacionadas con la prestación del

servicio, los requisitos ambientales y de SST.

Por el objeto del negocio, la organización debería considerar en todo momento los requisitos exigidos por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios

(SSPD) y los regulados por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento básico (CRA), entre las que se recomienda considerar las siguientes

normas legislativas:

Ley 142 1994: se establece el régimen de los servicios públicos domiciliarios y se dictan otras disposiciones.

Ley 373 1997: se establece el programa de uso eficiente y ahorro del agua.

Decreto 1575 2007: se establece el sistema para la protección y control de la

calidad del agua para el consumo humano.

Resolución 12 1995: se establecen las condiciones para la elaboración,

actualización y evaluación de los planes de gestión y resultados.

Se deberían contemplar en todo momento las normas de la Comisión

Reguladora de Agua y Saneamiento Básico (CRA), específicamente la resolución

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CRA 151 2000: regulación integral de los servicios públicos de Acueducto,

Alcantarillado y Aseo.

Resolución 154 2014: lineamientos para la formulación de planes de

emergencia y contingencia para el manejo de desastres y emergencias asociados a la prestación de servicios públicos de acueducto, alcantarillado y aseo.

2. Necesidades y expectativas de los clientes: como se ha dicho anteriormente, la

organización debería tener claridad en las necesidades y expectativas de los clientes, con el fin de poder estructurar buenas estrategias de gestión integral en

los demás procesos, para lo cual se puede indagar con los clientes por medio de varios instrumentos metodológicos como entrevistas, cuestionarios, etc. y realizar un análisis completo de la información recolectada.

3. Necesidades y expectativas de otras partes interesadas: igual que las necesidades y expectativas de los clientes, es necesario recolectar la mayor

información posible sobre las demás partes involucradas en la prestación del servicio y tener en cuenta los datos históricos que la organización tenga a disposición.

4. Información del entorno: la organización debería realizar y tener actualizado el análisis de los ambientes externo e interno en el cual se mueve la organización,

los cuáles deberían incluir los siguientes temas:

Para el contexto externo: barreras de entradas y de salidas, grado de rivalidad entre las empresas, factor social, factor tecnológico, factor político y legal, factor

económico y factor demográfico. Para el contexto interno: misión, visión, política, valores y objetivos.

Acciones del proceso

1. Gestión de la normativa aplicable: esta acción contempla la aplicación de la normatividad identificada a la entrada del proceso. La organización podría

determinar que tanto aplica las normas a la organización, definir criterios de cumplimiento y hacer el seguimiento correspondiente.

2. Determinación de la plataforma estratégica: se debería contemplar la construcción y alineación de instrumentos estratégicos tales como visión, misión y plan estratégico que incluye los temas estratégicos, objetivos estratégicos,

perspectivas, iniciativas estratégicas y plan operativo.

3. Determinación de la plataforma axiológica y deontológica: en la definición del

plan estratégico, debería definirse paralelamente una plataforma donde se plasmen los aspectos de cultura organizacional que reflejen aspectos de responsabilidad social y los valores de la organización.

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4. Determinación del modelo de procesos: cuando la información este completa,

es necesario construir un modelo de procesos y una estructura administrativa que detalle el paso a paso de cómo se van a poner en práctica las perspectivas

estratégicas definidas.

5. Determinación de la estructura organizacional: se debería determinar el equipo administrativo encargado de ejecutar las actividades definidas para poder lograr

los objetivos propuestos.

6. Gestión de los riesgos: en este paso, la organización podría evaluar los riesgos

asociados al manejo estratégico al cual se alude en este proceso, donde se incluya la identificación, análisis, valoración, tratamiento y seguimiento de los riesgos identificados.

7. Gestión de la comunicación organizacional: es responsabilidad de la gerencia, establecer procesos de gestión de la comunicación dentro de la organización, los

cuales deberían contemplar estrategias de comunicación con las partes interesadas, atención a medios públicos de comunicación (incluidas redes virtuales), y asignación de recursos.

Salidas del proceso

1. Procedimiento de gestión normativa: se debería tener la matriz normativa en la

salida del proceso.

2. Plataforma estratégica: obtención de la misión, visión y plan estratégico de la organización, el cual debería estar plasmado en un manual o procedimiento

estratégico.

3. Plataforma axiológica y deontológica: plataforma donde se visualice el código

de ética de organización y el código de las políticas de buena gestión.

4. Modelo de procesos: se debería contar con el modelo de proceso estratégico documentado.

5. Estructura organizacional: se debería tener construido un documento que describa los cargos, roles, responsabilidades y autoridades del personal de la

organización.

6. Matriz de riesgos: obtener el mapa de riesgo documentado.

A continuación, se hace un resumen de las entradas, acciones y salidas asociadas

a este proceso:

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Cuadro 1. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión estratégica .

Entradas Acciones Salidas

Marco normativo Gestión de la normativa

aplicable

Procedimiento de gestión

normativa

Necesidades y

expectativas de los clientes

Determinación de la

plataforma estratégica

Matriz normativa

Necesidades y expectativas de otras

partes interesadas

Determinación de la plataforma axiológica y

deontológica

Plataforma estratégica (misión, visión, plan

estratégico)

Información del entorno Determinación del modelo de procesos

Código de ética

Determinación de la estructura organizacional

Código de políticas de gestión

Gestión de los riesgos Modelo de procesos

Gestión de la comunicación

organizacional

Estructura organizacional

Matriz de riesgos

Fuente: ATEHORTÚA, F., BUSTAMANTE, R., y VALENCIA, J. Sistema de Gestión Integral. Una sola gestión, un solo equipo.

7.3.2.2 Proceso de gestión de talento humano. Se considera como un proceso

estratégico, porque la eficacia en la operación y en la prestación del servicio en la organización, depende en gran parte del desempeño del personal y sus

competencias, por lo cual debería manejarse de manera estratégica.

Objetivo: aumentar la competencia de las personas y lograr un desarrollo integral de los trabajadores.

Recomendaciones:

Los operarios, comerciales y administrativos, deberían reconocer los niveles de

autoridad y las responsabilidades definidas en el SGI. Adicionalmente, reconocer que la empresa determina las competencias de las personas que realizan una labor dentro de la organización.

Es necesario asegurar que los líderes de procesos reúnan el conocimiento y la experiencia necesaria para llevar a cabo todas las funciones y satisfacer las

necesidades de los clientes y demás partes interesadas.

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Considerar que la gestión del talento humano de los empleados y los

contratistas es un aspecto fundamental dentro de la organización.

Asegurar la competencia del personal para que los procesos sean más

eficaces, es un aspecto fundamental dentro de la organización.

Identificar que las competencias específicas de cada cargo son evaluadas

anualmente con el fin de hacer seguimiento a las funciones y responsabilidades de los empleados en los procesos de la organización.

Se recomienda tener presente que las competencias se aseguran, se

mantienen y se mejoran mediante la gestión del talento humano.

Para el desarrollo de este proceso también se recomienda tomar como

referencia el Manual Especifico de Funciones y Competencias Laborales de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios. También considerar la

Resolución 1076 de 2003: “Por la cual se actualiza el plan nacional de capacitación y asistencia técnica para el sector de agua potable, saneamiento básico y ambiental y se toman otras determinaciones”.

De este proceso depende en gran parte el éxito o el fracaso de la organización.

Acciones del proceso: es necesario implementar actividades de entrada y

acciones encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a continuación:

Entradas del proceso

1. Matriz normativa: la organización debería tener en cuenta toda normatividad asociada a la prestación de servicios y específicamente en aspectos de

vinculación y retiro de empleados. Tener en cuenta las especificaciones impartidas por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento Básico en temas técnicos y laborales.

2. Plataforma estratégica de la entidad: considerar tanto la misión, visión y plan estratégico como los compromisos éticos de la organización, los cuales incluyan

estrategias para la gestión del talento humano.

3. Política de gestión humana: se deberían definir las políticas en gestión por competencia, las cuales es necesario que se incluyan.

4. Necesidades en gestión humana: identificar todas las necesidades del personal para lograr un buen desempeño, las cuales pueden incluir beneficios laborales y

capacitaciones en temas de calidad, ambiente y seguridad laboral.

20

5. Ofertas de programas de gestión humana: se recomienda gestionar convenios

con instituciones para promocionar espacios de formación dentro de la organización.

6. Estructura organizacional definida: de acuerdo con las necesidades, se debería determinar la estructura de la organización que gestionará los aspectos de talento humano.


1. Planificación de la satisfacción de necesidades en gestión humana: con la

planificación se deberían determinar las competencias para cada cargo definido, así como crear un procedimiento para la contratación del personal donde se incluyan el perfil laboral, experiencias requeridas y demás aspectos que el cargo

requiera. De igual forma, es necesario planificar los temas de formación y la evaluación del desempeño para el personal, esto se debería realizar teniendo en

cuenta las necesidades técnicas en el servicio de agua potable y las necesidades comerciales de procesos como facturación y atención al cliente.

2. Selección del talento humano: de acuerdo con la planificación de las

necesidades, es necesario realizar el proceso de selección de manera objetiva. Los métodos de selección se deberían incluir pruebas específicas al cargo y

entrevistas.

3. Inducción del talento humano: es necesario dar a conocer el funcionamiento general de la empresa desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo y se

debería verificar que en realidad si son asimilados.

4. Administración del talento humano: se debería incluir todo lo relacionado con la

vinculación contractual, pagos de nómina y desvinculación del personal.

5. Formación del talento humano: se debería dar cumplimiento al plan de formación definido.

6. Gestión del bienestar laboral: se sugiere implementar programas para mejorar la calidad de vida más allá de las obligaciones contractuales.

7. Evaluación de desempeño: es necesario implementarla para determinar las debilidades del empleado y tomar acciones de mejora para el cargo evaluado.

8. Mejoramiento del desempeño: de los resultados de la evaluación de desempeño

deberían generarse acciones de mejora para optimizar el desempeño del empleado.

21

Salidas del proceso

1. Talento humano competente y empoderado en el mantenimiento del SGI: asegurar la competencia para el cumplimiento de las responsabilidades en cada

proceso de acuerdo con el rol y los requisitos exigidos.

2. Programas de bienestar laboral: actividades recreativas, culturales o deportivas, que ayuden a mejorar el estado tanto físico como mental de los empleados.

3. Planes de mejoramiento individual: este plan debería estar documentados en su totalidad para ser gestionado desde el proceso de evaluación y mejora.

A continuación, se hace un resumen de las entradas, acciones y salidas asociadas a este proceso:

Cuadro 2. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de talento

humano.


Matriz normativa Planificación de la satisfacción de necesidades en gestión

humana

Talento humano con la competencia requerida y consciente de la

importancia de su trabajo frente al SGI

Plataforma estratégica de la entidad (misión, visión

y plan estratégico)

Selección del talento humano

Programas de bienestar laboral

Política de gestión

humana

Inducción del talento

humano

Planes de mejoramiento

individual

Necesidades en gestión humana

Administración del talento humano

Ofertas de programas de gestión humana

Formación del talento humano

Estructura organizacional definida

Gestión del bienestar laboral

Evaluación del

desempeño

Mejoramiento del

desempeño

Fuente: ATEHORTÚA, F., BUSTAMANTE, R., y VALENCIA, J. Sistema de

Gestión Integral. Una sola gestión, un solo equipo.

22

7.3.3 Procesos misionales.

7.3.3.1 Proceso de gestión de los clientes. Objetivo: identificar las necesidades

de los clientes y fijar los canales de comunicación con ellos, para facilitar acuerdos

y cumplir con sus requerimientos.

Recomendaciones:

Tener como referencia el marco normativo (regulaciones de la superintendencia

de servicios públicos, requerimientos ambientales y de seguridad laboral).

Tener claridad sobre los requisitos y expectativas de las partes interesadas.

Formar principalmente a los operarios en las necesidades y funciones de las partes interesadas, para apropiar los temas de requisitos y expectativas de las

entidades que tienen interés específico en alguno de los ámbitos de desempeño de la organización. Los temas de requisito se encuentran relacionados principalmente a la prestación del servicio de acueducto a los diversos

corregimientos del municipio de Turbo.

Involucrar las entidades relacionadas con el medio ambiente y la seguridad y salud

laboral (autoridad ambiental, ARL, estado, clientes, proveedores, etc.) dentro de la organización, para lograr la integralidad de los procesos.

Acciones del proceso: es necesario implementar actividades de entrada y

acciones encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a continuación:


1. Marco normativo: la organización debería fundamentar sus procesos en el cumplimiento del marco normativo, para lo cual es necesario identificar los

reglamentos exigidos por los entes de control público.

2. Plataforma axiológica y deontológica: es necesario contemplar el código de

ética y las políticas de gestión de la organización.

3. Plataforma estratégica de la entidad: esta es suministrada por el proceso de gestión estratégica, la cual contempla la misión, visión y plan estratégico.

4. Información acerca del mercado potencial: la organización debería realizar análisis del mercado potencial asociado al sector público, con el fin de explorar

estrategias de crecimiento. Para el cual deberían tener en cuenta los canales de comunicación para los clientes, desarrollo de software para facturación, canales de distribución, avances tecnológicos relacionados a equipos de medición,

estrategias de promoción, manejo de precios, entre otros.

23


1. Identificar las necesidades de los clientes: se debería realizar esta identificación por medio de instrumentos como encuestas, entrevistas o técnicas de

investigación, para lograr definir las necesidades y expectativas de los usuarios o suscriptores involucrados en la prestación del servicio.

2. Establecer acuerdos para la elaboración prestación del servicio: se deberían

entablar medios de negociación entre los suscriptores, los cuales pueden documentarse por medio de acuerdos entre ambas partes; estos deberían guardar

una amplia relación en el cumplimiento de la legislación.

3. Establecer mecanismos de comunicación con los clientes: definir los canales de comunicación con los clientes, tales como oficinas de atención, buzón de

sugerencias, página web, y crear acciones de mejora para estos mismos.

4. Atender la realimentación de los clientes: analizar y tomar medidas de mejoras

ante las peticiones, quejas y reclamos de los suscriptores al servicio. Se debería tomar un enfoque de realimentación, establecer criterios y procedimientos para la atención de quejas, peticiones y reclamos, y definir métodos para evaluar su

eficacia.

5. Evaluar la satisfacción de los clientes: es necesario definir los criterios de

evaluación a la percepción de los suscriptores sobre la prestación del servicio.

Salidas del proceso

1. Reconocimiento de las necesidades de los clientes: clasificación de los clientes

de acuerdo con sus necesidades y expectativas, dicha información debería estar documentada.

2. Acuerdo sobre los requerimientos del producto y servicio: contratos o acuerdos definidos entre la organización y los suscriptores del servicio.

3. Mecanismos de comunicación con los clientes: se debería contar con oficinas

de atención en buenas condiciones, buzón de sugerencias, página web, entre otras.

4. Atención a la retroalimentación de los clientes: procedimiento documentado en el tratamiento de quejas, peticiones y reclamos por parte de los suscriptores.

5. Información sobre la satisfacción de los clientes: análisis de evaluación de la

percepción de los suscriptores, los cuales permitirán construir acciones de mejora y crecimiento al presente proceso.

24


a este proceso:


clientes.


Marco normativo Identificar las

necesidades de los clientes

Reconocimiento de las

necesidades de los clientes.

Plataforma axiológica (código de ética) y

deontológica (políticas de gestión)

Establecer acuerdos para la elaboración y

prestación del servicio

Acuerdo sobre los requerimientos del

producto o servicio.

Plataforma estratégica de la entidad (misión, visión

y plan estratégico)

Establecer mecanismos de comunicación con los

clientes

Mecanismos de comunicación con los

clientes

Información acerca del público objetivo del producto y servicio

(mercado potencial)

Atender la realimentación de los clientes

Atención a la retroalimentación de los clientes.

Evaluar la satisfacción de los clientes

Información sobre la satisfacción de los clientes


7.3.3.2 Proceso de gestión de la prestación del servicio. Objetivo: ofrecer un

producto y servicio que cumpla con todos los estándares de calidad, evitando el menor impacto al ambiente y asegurando la integridad de los trabajadores.

Recomendaciones:

Involucrar el manejo ambiental y de SST como procesos del sistema.

Tener como referencia el marco normativo que se aplica a los productos y

servicios que ofrece la organización.

La estructura de los procesos debería responder eficazmente a los requisitos

exigidos.

Realizar fortalecimiento de los procesos con la implementación de acciones de

mejora.

25

Es importante gestionar los procesos a través de su manejo, implementación,

evaluación y mejora.

Revisar anualmente los procedimientos y programas del presente proceso para

ajustarse a los nuevos cambios exigidos por el sector de servicios públicos.

Reforzar los temas en el manejo de controles operativos en la mayoría de los

procesos desarrollados al interior de la organización.

Se debería tener claridad en los controles de seguridad que se aplican a los

contratistas y conocimiento en los controles a procesos de compra antes de prestar el servicio.

Es necesario definir y tener en cuenta los riegos asociados a los controles

operativos.

Es importante que la organización tenga claridad qué a través de este proceso,

se pretende desarrollar la misión de la organización.

Acciones del proceso: es necesario implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a

continuación:


1. Marco normativo: es necesario que la organización fundamente el desarrollo de este proceso en el cumplimiento del marco normativo, su enfoque debería estar direccionado al reconocimiento de los requisitos normativos que le apliquen tanto

al producto como al servicio. Deberían considerar en todo momento los requisitos exigidos por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD) y los

regulados por la Comisión de Regulación de Agua Potable y Saneamiento básico (CRA)

2. Procedimiento estratégico de la entidad (misión, visión y plan estratégico): esta

es suministrada por el proceso de gestión estratégica, el cual contempla la misión, visión y plan estratégico.

3. Principios axiológicos y deontológicos: es necesario contemplar el código de ética y las políticas de gestión de la organización.

4. Recursos humanos, financieros, físicos, tecnológicos y de información: es

indispensable tener disponible todos los recursos necesarios para la prestación del servicio y la entrega del producto en condiciones óptimas de calidad.

Dentro de los recursos vitales que debería considerar la organización para la prestación del servicio son: software de facturación, medidores de flujo, equipos

26

de medición y productos químicos esenciales para el proceso de potabilización del

agua, materiales para atender fugas, personal competente para desarrollar las actividades operativas y comerciales, oficinas y equipos de cómputo.

5. Acuerdos sobre los requerimientos del producto y servicio (requisitos): se debería tener en cuenta los acuerdos de negociación realizadas con los clientes y/o suscriptores del servicio.


1. Establecer los requisitos del producto y servicio: una vez identificados los

requisitos normativos de los productos y servicios, deberían definirse y velar por su cumplimiento.

2. Planeación de la realización del producto y servicio: es necesario documentar

los procesos donde se encuentren los criterios de conformidad del producto (agua potable apta para el consumo humano) y servicio suministrado (servicio de

acueducto), en los cuales se deberían implementar todos los controles correspondientes para cumplir con los requisitos exigidos. Esta planeación debería estar relacionada con el plan estratégico definido.

3. Diseño del producto y servicio: para la prestación del servicio de acueducto, es necesario que la organización determine el diseño del producto a suministrar por

medio de las características específicas, el cual debería contemplarse desde la etapa de captación del recurso hídrico, su tratamiento y la distribución a los suscritores finales. De igual forma, es necesario definir el diseño en la prestación

del servicio.

4. Producción del producto y prestación del servicio: definir las actividades de aseguramiento de calidad y el control en el aseguramiento en las actividades con aspectos ambientales significativos y riesgos laborales críticos.

Salidas del proceso

1. Requisitos del producto y servicio: registro de requisitos asociados al producto y servicio prestado.

2. Plan de producción y prestación del servicio: tablas o programas que relacionen los registros de producción y planificación en la prestación del servicio.

3. Diseño del producto y servicio: diseños elaborados con las características del producto y servicio suministrado.

4. Producto y servicio: agua potable apta para el consumo humano como producto y cumplimiento del suministro de agua potable a los suscriptores como el servicio de acueducto prestado.

27


Cuadro 4. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de la prestación del servicio.


Marco normativo Establecer los requisitos del producto y servicio

Requisitos del producto y servicio

Plataforma estratégica de

la entidad (misión, visión y plan estratégico)

Planeación de la

realización del producto y servicio

Plan de producción y

prestación del servicio



Diseño del producto y servicio

Diseño del producto y servicio

Recursos humanos, financieros, físicos,

tecnológicos y de información

Producción del producto y prestación del servicio

Producto y servicio

Acuerdos sobre los requerimientos del

producto y servicio (requisitos)



7.3.4 Procesos de apoyo.

7.3.4.1 Procesos de gestión financiera. Objetivo: dirigir e integrar las

actividades de planeación financiera, la ejecución presupuestal, el control de recursos financieros, registro de los movimientos financieros y presentación de

informes.

Recomendaciones:

Contar el marco normativo.

Es necesario definir y tener en cuenta los riegos asociados a la gestión financiera.

Tener el personal competente para el desarrollo de los procesos financieros.

28

Tener al día los estados financieros y los libros fiscales.

Reportar información del control de recursos financieros a la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios a través de la plataforma del Sistema Único de

Información (SUI).

Acciones del proceso: se propone implementar actividades de entrada y acciones

encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a continuación:


1. Marco normativo: tener en cuenta la legislación asociada al manejo contable y

tributario. Se propone tener en cuenta la matriz donde se relacionen e identifiquen las normas asociadas al proceso.

2. Procedimiento estratégico de la entidad: es necesario tener presente la misión, visión y plan estratégico de la empresa, para conservar la correlación entre los procesos ejecutados y dar cumplimiento de los objetivos estratégicos.


4. Proyección de necesidades de recursos financieros de los procesos: cada uno de los procesos contemplados en el SGI, deberían proyectar sus recursos para poder establecer los gastos que generan las actividades para así poder

gestionarlos financieramente.

Así mismo, es importante tener en cuenta el análisis de inventario y las políticas y

procedimientos contables en los que se mueven, para identificar las necesidades de los recursos financieros de la organización.

5. Proyección de ingresos: la organización puede considerar los ingresos que

generarían en un futuro, teniendo en cuenta el comportamiento del sector, para poder planificar las expectativas de inversiones y su crecimiento.


1. Planeación financiera: es necesario realizar una planificación de ingresos y egresos, para poder generar ambientes más eficaces en la toma de decisiones.

2. Ejecución y control de los recursos financieros: se deberían definir los procesos que soportarán la gestión financiera, tales como: ejecución presupuestal,

tesorería, cartera y costos.

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3. Requisitos de movimientos contables y elaboración de informes financieros: es

necesario documentar lo relacionado a movimientos contables, elaboración y presentación de informes financieros.

Salidas del proceso

1. Políticas financieras institucionales: deberían generarse las políticas financieras, las cuales reflejan las intenciones que pretende la organización en los temas

financieros como los presupuestos y estados financieros. Es necesario que estas sean coherentes con las estrategias de la organización y con la legislación

aplicable.

2. Proyecciones financieras, ingresos, inversión, gastos, y presupuesto de la organización: la organización debería obtener su proyección financiera completa.

3. Certificados de reserva, disponibilidad presupuestal, pago de obligaciones y recaudo de ingresos: son las salidas resultantes de la ejecución de todas las

actividades del proceso financiero.

4. Informe de estados financieros: se obtienen los estados financieros de propósito general y los especiales.


Cuadro 5. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión financiera.


Marco normativo Planeación financiera Políticas financieras

institucionales. Proyecciones financieras, ingresos, inversión y

gastos. Presupuesto de la

organización.



Ejecución y control de los

recursos financieros

Certificados de reserva y

disponibilidad presupuestal.

Pago de obligaciones. Recaudo de ingresos.



Requisitos de movimientos contables y

elaboración de informes financieros.

Informe de estados financieros de propósito

general. Informe de estados financieros.

30


Proyección de necesidades de recursos

financieros (inversión y egresos) de los procesos.

Proyección de ingresos


7.3.4.2 Proceso de gestión ambiental y SST. Objetivo: controlar los impactos que se derivan de la interacción entre la organización y su entorno físico, y las relaciones de los empleados y los aspectos que pueden afectar su seguridad y salud.

Recomendaciones:

Reforzar los controles operacionales para lograr implementar medidas de gestión que estén más acorde a los cambios surgidos en los temas de seguridad laboral y ambiente.

La organización debería enfocarse en los temas de preparación y control ante eventos de emergencias y en la implementación de estrategias para la gestión del cambio en temas de seguridad laboral.

Considerar todos los aspectos e impactos ambientales asociados a las actividades de la organización. De igual forma, considerar los peligros y riesgos relacionados a las funciones de cada cargo.

Tener en cuenta la exigencia normativa estipulada en el decreto 1072 del 2015, donde se obliga a las organizaciones gestionar los peligros y riesgos laborales. Por lo cual, debería considerase como complemento de la gestión en seguridad y salud laboral en la organización.

Es necesario considerar la norma ISO 14001:2015 la cual introduce como requisitos la determinación de condiciones ambientales externas que pueden afectar a la organización y la determinación de cómo se va a manejar el enfoque del ciclo de vida.

Acciones del proceso: es necesario implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar salidas, tal como se detalla a continuación:


1. Marco normativo: la organización debería identificar y relacionar toda la normatividad asociada a la legislación ambiental y de seguridad y salud laboral que le aplique a la unidad de negocio. Es indispensable considerar los decretos compilatorios 1076 de 2015 (Por medio del cual se expide el Decreto Único

31

Reglamentario del Sector Ambiente y Desarrollo Sostenible) y el decreto 1072 (por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo).

2. Políticas de gestión ambiental y de seguridad y salud laboral: aquí se deberían detallar los compromisos que la organización defina para el manejo ambiental y de seguridad. Pueden ir incluidos o definidos en la política integral de la organización.

3. Plan estratégico: el plan estratégico de la organización debería construirse de manera integral, incluyendo los aspectos relacionados con el manejo de los aspectos ambientales y de SST.

4. Formato de la matriz de riesgos: es necesario que la organización tenga definido su matriz de riesgos, las cuales deberían ir asociadas a los riesgos potenciales en materia de la gestión ambiental y de seguridad y salud laboral que se podrían presentar dentro de la organización.


1. Identificación de los aspectos ambientales significativos y de los peligros y riesgos laborales: para realizarlo, se recomienda identificar las actividades y las áreas dónde se generen impactos ambientales negativos o riesgos laborales, luego se deberían determinar los aspectos ambientales y/o los peligros laborales asociados, para después poder definir y tener claridad de los impactos ambientales y riesgos laborales que pueden presentarse en esas actividades y áreas susceptibles. Luego de tener identificados estos impactos ambientales y los riesgos laborales, es necesario analizarlos y valorarlos.

Las actividades más importantes para considerar en este proceso son:

1. Los aspectos ambientales de mayor manejo son el consumo de energía, consumo de insumos y descarga de agentes contaminantes en el agua, aire o suelo por el uso de productos químicos. Dentro de los riesgos y peligros potenciales a los que están expuestos los empleados se tienen: trabajo en espacios confinados y enfermedades laborales.

2. Definición de los programas de gestión ambiental y de seguridad y salud laboral: se propone definir aquellos programas que den manejo a los aspectos ambientales significativos y los peligros laborales asociados a las actividades de producción y prestación del servicio. Estos programas deberían tener objetivos, metas, actividades y plazos de ejecución.

3. Establecimiento de los controles operacionales aplicables: se recomienda implementar y mantener los controles en las actividades operativas y administrativas para manejar los aspectos ambientales y riesgos laborales.

4. Establecimiento de los procedimientos de preparación y respuesta ante emergencias: se propone implementar y definir procedimientos donde se estipulen actividades direccionadas al control de emergencias ambientales y/o laborales que puedan ocurrir dentro de la organización.

32

Es necesario que la organización tenga en cuenta la resolución 154 de 2014, que establece los lineamientos de los planes de emergencia y contingencia para el manejo de desastres y emergencias asociados a la prestación de los servicios domiciliarios de acueducto, alcantarillado y aseo.

Salidas del proceso

1. Procedimientos para la identificación, análisis y valoración de los aspectos ambientales significativos y de los peligros y riesgos laborales: se debería contar este procedimiento definido y socializado con todo el personal. En el se propone describir la metodología que se ha de aplicar bajo condiciones normales de operación y bajo condiciones de emergencia.

2. Matriz de aspectos e impactos ambientales: aquí se presenta la elaboración de la matriz, en la cual se debería identificar, analizar y valorar los aspectos e impactos ambientales asociados a todos los procesos de la organización.

3. Matriz de peligros y riesgos laborales: es necesario contar con una matriz de factores de riesgos y peligros laborales. Es importante resaltar que cada matriz debería tratarse de manera individual, ya que ambas se soportan en conceptos técnicos diferentes.

4. Programa de gestión ambiental y de SST: se propone obtener todos los programas asociados al manejo ambiental y de seguridad laboral, los cuales deberían contener objetivos, aspecto ambiental y/o riesgos laborales asociados, metas, indicadores, actividades, responsables, plazos y recursos.

5. Procedimientos de control operacional: se puede contar con los procedimientos de controles operativos asociados al manejo ambiental y de seguridad laboral.

6. Procedimientos de preparación y respuesta ante emergencias: contar con el plan de emergencia ambiental y de seguridad laboral documentado.


Cuadro 6. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión ambiental.


Marco normativo Identificación de os

aspectos ambientales significativos y de los

peligros y riesgos laborales

Procedimientos para la

identificación, análisis y valoración de los

aspectos ambientales significativos y de los peligros y riesgos

laborales.

Políticas de gestión ambiental y de seguridad

Definición de los programas de gestión

Matriz de aspectos e impactos ambientales.

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y salud laboral ambiental y de seguridad y salud laboral

Matriz de peligros y riesgos laborales

Plan estratégico Establecimiento de los controles operacionales

aplicables

Programa de gestión ambiental y de seguridad

y salud en el trabajo

Formato de la matriz de riesgos

Establecimiento de los procedimientos de preparación y respuesta

ante emergencias

Procedimientos de control operacional. Procedimientos de

preparación y respuesta ante emergencias


7.3.4.3 Proceso de gestión de los recursos físicos y tecnológicos. Objetivo: suministrar, mantener y mejorar los materiales y la infraestructura básica para desarrollar las actividades adecuadamente.

Los recursos físicos hacen referencia a materias primas, insumos materiales de oficina, maquinaria y equipos, recursos inmuebles como el suelo, agua, edificaciones, software, servicios de apoyo, etc.

Recomendaciones

La gerencia debería tener mayor compromiso con la planificación y gestión de los recursos físicos y tecnológicos.

Es necesario que la gerencia garantice y proporcione todos los recursos, la infraestructura y un ambiente necesario para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC y lograr la conformidad de los productos y servicios.

Acciones del proceso: la organización puede implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar salidas, tal como se detalla a continuación:


1. Matriz normativa: en esta se debería contemplar los reglamentos técnicos como el Reglamento Técnico de Agua y Saneamiento (RAS), y las normas de gestión ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001, que logren relacionar las condiciones mínimas que debería garantizar una empresa de servicios públicos para la prestación de sus servicios. De igual forma, es necesario tener en cuenta aquellas relacionadas con la legalidad del manejo de plataformas informáticas o software de servicio.

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2. Plataforma estratégica de la entidad: el proceso de gestión estratégico debería proporcionar los temas de misión, visión y plan estratégico como apoyo a la gestión de los recursos físicos y tecnológicos.


4. Necesidades de los recursos físicos y tecnológicos de los procesos: en cada proceso es necesario tener identificado las necesidades en cuanto a recursos físicos y tecnológicos que se requieren para lograr una buena gestión. De igual forma, los líderes de cada proceso son responsables de determinar las condiciones técnicas que deberían cumplir.

Como se mencionó anteriormente, algunos de los recursos más importantes a considerar en la prestación del servicio son: medidores de flujo, equipos de medición y productos químicos esenciales para el proceso de potabilización del agua, materiales para atender fugas, espacios laborales y equipos de cómputo.

5. Presupuesto de la entidad: es necesario asegurar la disponibilidad financiera de los recursos físicos y tecnológicos en cada proceso, por lo cual debería estar incluido dentro de la proyección financiera de la organización.


1. Definir los requisitos de los recursos físicos y tecnológicos: de acuerdo con la normatividad relacionada, se pueden establecer los requisitos específicos que le aplican a los recursos físicos y tecnológicos de la organización.

2. Provisión de recursos físicos y tecnológicos: gestionar y obtener los recursos necesarios para la ejecución de los procesos, para esto se debería identificar los requisitos que se necesitan, luego establecer políticas, procedimientos, métodos y criterios para la adquisición de los recursos, evaluar y seleccionar los proveedores y por último el desempeño del servicio prestado por los proveedores.

3. Efectuar mantenimiento a los recursos físicos y tecnológicos: elaborar un cronograma de mantenimiento a equipos físicos y tecnológicos, y dar cumplimiento a lo estipulado en él con el fin de asegurar su funcionamiento.

4. Controlar los equipos de medición: garantizar los procesos de medición de los equipos por medio de laboratorios metrológicos acreditados. Realizar estas actividades en las fechas programadas.

Salidas del proceso

1. Información de los requisitos de los recursos físicos y tecnológicos: dentro de las acciones anteriores, se debería generar información de las necesidades de recursos de cada proceso. Para esto se requiere tener en cuenta la ley 598 del 2000 y el decreto 3512 de 2003.

2. Recursos físicos y tecnológicos: recursos que ingresan a la operación.

35

3. Grupo de proveedores seleccionados y evaluados: se debería de contar con toda la información relacionada con los proveedores evaluados.

4. Recursos físicos y tecnológicos disponibles para su uso y operación: bienes e inmuebles que se entregan para su operación.

5. Equipos de medición: se debería tener garantía en la medición de datos para garantizar la certeza de los resultados de las mediciones realizadas. Se puede contar con el plan de control metrológico de todos los equipos de medición.


Cuadro 7. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de los recursos físicos y tecnológicos.


Matriz normativa Definir los requisitos de los recursos físicos y

tecnológicos

Información de los requisitos de los recursos

físicos y tecnológicos



Provisión de recursos

físicos y tecnológicos

Recursos físicos y

tecnológicos. Grupo de proveedores

seleccionados y evaluados



Efectuar mantenimiento a los recursos físicos y

tecnológicos

Recursos físicos y tecnológicos disponibles

para su uso y operación

Necesidades de los recursos físicos y

tecnológicos de los procesos

Controlar los equipos de medición

Equipos de medición

Presupuesto de la entidad


7.3.4.4 Proceso gestión de la información. Objetivo: tener la información disponible y asegurar la confidencialidad e integridad de la esta misma para aportar a la gestión del conocimiento organizacional.

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Recomendaciones

Es necesario que los empleados reconozcan y apliquen adecuadamente los métodos en la contratación de servicios externos, para reforzar el manejo de la información en este aspecto.

La información es una medida del orden de un sistema, que permite no solo reconocer su importancia para la organización, sino también establecer las interacciones con los demás procesos, que requieren información para su adecuada gestión y mejora.

Los empleados deberían reconocer bien la aplicación de los métodos en la contratación de servicios externos, ya que el manejo de este proceso solo es desempeñado por el área de suministro y no están involucrando a las demás áreas de desempeño de la organización, lo que hace que el manejo de la información sea un poco insuficiente.

Acciones del proceso: es necesario implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar las salidas descritas, tal como se detalla a continuación:


1. Matriz normativa: se debería tomar como referencia la norma ISO 27001, la cual relaciona las técnicas de gestión de la seguridad de la información.

2. Plataforma estratégica, axiológica y deontológica: esta será aportada por el proceso de gestión estratégica, donde se debería tener en cuenta la información estratégica suministrada y la forma de cómo esa información es asimilada y manejada.

3. Políticas de gestión de la información: la gerencia puede definir los aspectos de actualización de tecnologías de la información con clientes y proveedores.

4. Necesidades en la gestión de la información: es necesario incluir las necesidades relacionadas con la gestión de la información.

5. Oferta de productos y servicios en gestión de la información: disponer de un banco de oferentes de productos y servicios relacionados con el objeto de la organización.

6. Formato de matriz de riesgo: determinar los riesgos asociados al manejo de la información.


1. Identificación de la información: se debería tener identificada toda la información que se va a gestionar.

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2. Obtención de información: es la manera como se obtiene la información, con qué frecuencia y en qué condiciones se realiza. En la organización es necesario mejorar los canales de comunicación en la Planta Mandarinos (planta operativa), con el fin de gestionar la información de manera oportuna.

3. Organización de la información: debería existir un control documental donde se compilen todos los procedimientos, programas, anexos, registros y demás documentos de apoyo en una matriz que evidencie su estado y vigencia. La información manejada en cada proceso debería estar almacenada en bases de datos digitales con copias de seguridad para prevenir pérdidas de la información.

4. Distribución de la información: es necesario definir los métodos de distribución de la información en cada proceso. Con los suscriptores del servicio público, se debería organizar la información necesaria que les permita acceder a ella de manera rápida.

5. Utilización de la información: establecer un procedimiento donde se especifiquen las condiciones que deberían considerar los empleados para manejar la información.

6. Gestión de los riesgos: es necesario identificar, analizar, evaluar y tratar los riesgos asociados con la seguridad de la información.

Salidas del proceso

1. Información: Se debería obtener la información de cómo se gestionan los procesos, su disponibilidad y aseguramiento.

2. Procedimientos del proceso de gestión de la información: se debería obtener el procedimiento documentado de gestión de la información.

3. Matriz de riesgo de seguridad de la información: matriz de riesgo diseñada de acuerdo con el manejo de la información establecida en la organización.


Cuadro 8. Entradas, acciones y salidas del proceso de gestión de la información.


Matriz normativa Identificación de la información

Información

Plataforma axiológica

(código de ética) y deontológica (políticas de gestión)

Captura de la información Procedimientos del

proceso de gestión de la información

Políticas de gestión de la Organización de la Matriz de riesgo de

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información información seguridad de la información

Necesidades en la

gestión de la información

Distribución de la

organización

Oferta de productos y

servicios en gestión de la información

Utilización de la

información

Formato de matriz de riesgo

Gestión de los riesgos relacionados con la

seguridad de la información



7.3.5 Procesos de evaluación.

7.3.5.1 Proceso de gestión de la evaluación y el mejoramiento. Objetivo:

verificar y ajustar todo el sistema para identificar lo que se hizo y se logró, e indicar a la dirección la necesidad de emprender acciones de mejora.

Recomendaciones

Reforzar la disponibilidad de la información y la gestión eficaz de los incumplimientos que se generan en las auditorías realizadas.

Se debería mejorar la disponibilidad en la entrega de la información, ya que puede llegar afectar la conformidad de los procesos por no definir los criterios de manera oportuna.

Los líderes de procesos deberían apropiarse de los roles y responsabilidades para la rendición de cuentas sobre el sistema de gestión.

Acciones del proceso: es necesario implementar actividades de entrada y acciones encaminadas a generar salidas, tal como se detalla a continuación:


1. Gestión normativa: todos los procesos deberían suministrar la información normativa a la que aplica. Es necesario que se lleve seguimiento periódico al cumplimiento normativo de la organización, para identificar posibles incumplimientos y poder gestionarlos de manera oportuna.

2. Matriz normativa: se debería tener en cuenta la matriz normativa estructurada.

3. Plataforma estratégica, axiológica y deontológica de la entidad: es necesario evaluar si la entidad está cumpliendo con su misión y su plan estratégico, si están

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aplicando la política organizacional y el cumplimiento de los códigos de ética establecidos en la organización.

4. Modelo de procesos: se debería evaluar el cumplimiento de los objetivos establecidos en los procesos de gestión.

5. Estructura organizacional: ayuda a identificar los responsables del logro de resultados y si estos son verdaderamente efectivos desde la gestión estratégica.

6. Mapa de riesgos: se debería contemplar los riesgos asociados al seguimiento de las acciones de tratamiento de los riesgos.

7. Matriz de comunicaciones: se debería evaluar la eficacia de los canales de comunicación con las partes interesadas internas y externas.

8. Necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas: información importante para evaluar el cumplimiento de las necesidades y expectativas de clientes y las partes interesadas, la cual dará indicio del nivel de desempeño de la organización.

9. Información del entorno y de los procesos: considerar posibles cambios asociados al entorno y la información requerida para hacer el proceso de seguimiento y mejora.


1. Autoevaluación del SGI: se debería hacer evaluación de la calidad de los

controles implementados en los procesos y el logro de resultados obtenidos, los responsables de esta acción son los líderes de cada proceso.

2. Evaluación independiente del SGI: realizar las auditorías internas para el

seguimiento y mejora del SGI.

3. Análisis de los resultados de la evaluación del SGI: analizar los resultados

obtenidos de la autoevaluación y de la evaluación del SGI para conocer su estado.

4. Análisis de las causas de incumplimiento: realizar este análisis con métodos como causa efecto, análisis Pareto, correlación de causas u otros que se

consideren pertinentes.

5. Definición de los planes de mejora por procesos: implementar planes de acción

correctiva, preventiva y de mejora.

6. Revisión del SGI por la dirección: es necesario que la dirección evalúe el desempeño del SGI al menos una vez al año.

40

7. Definición del plan de mejoramiento organizacional: recoge las decisiones de la

dirección para la mejora de los procesos relacionados directamente con el proceso de gestión estratégico.

Salidas del proceso

1. Informes de rendición de cuentas: necesario generar informes mensuales que reporten los indicadores de gestión en cada proceso. Los líderes de procesos

deberían apropiarse de los roles y responsabilidades por la rendición de cuentas sobre el sistema de gestión.

Es importante precisar que los líderes de procesos son los que deberán rendir cuentas de la gestión de sus procesos a cada una de sus partes interesadas, incluyendo la gerencia. Se sugiere realizar la rendición de cuentas de manera

mensual mediante indicadores de gestión.

2. Planes de mejoramiento por procesos: base de datos de mejora documentados.

3. Plan de mejora organizacional: se obtiene como resultado de la revisión por la dirección el cual está dirigido a toda la organización.


a este proceso:


evaluación y el mejoramiento.


Gestión normativa Autoevaluación del SGI Informes de rendición de

cuentas

Matriz normativa Evaluación independiente

del SGI

Planes de mejoramiento

por procesos

Plataforma estratégica de la entidad (misión, visión y plan estratégico)

Análisis de los resultados de la evaluación del SGI

Plan de mejora organizacional

Plataforma axiológica

(código de ética) y deontológica (políticas de gestión)

Análisis de las causas de

incumplimiento

Modelo de procesos Definición de los planes

de mejora por procesos

Estructura organizacional Revisión del SGI por la

dirección

Mapa de riesgos Definición del plan de

41


mejoramiento organizacional

Matriz de comunicaciones

Necesidades y expectativas de los

clientes y otras partes integradas

Información del entorno


7.4 APOYO

7.4.1 Recursos.

7.4.1.1 Generalidades. Los procesos de apoyo definidos deberían garantizar y

proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGI, para esto se requiere

indispensablemente el compromiso por parte de la dirección.

7.4.1.2 Personas. En dichos procesos se contempla la gestión del talento

humano, los cuales pueden garantizar las personas necesarias y competentes para implementar de manera eficaz el SGI. Se debería considerar y gestionar las competencias de las personas.

7.4.1.3 Infraestructura y ambiente para la operación de los procesos. Se

puede considerar todos los aspectos relacionados a proporcionar una

infraestructura y un ambiente óptimo para el desarrollo eficaz de los procesos y la conformidad de productos y servicio suministrado.

7.4.1.4 Recursos de seguimiento y medición. Se debería tener apoyo de

técnicas metrológicas que garanticen la confiabilidad y validez de los datos tomados. Adicionalmente, se puede considerar el proceso de gestión de recursos

físicos y tecnológicos definido en el numeral de planificación.

7.4.1.5 Gestión del conocimiento. Para dar una gestión integral óptima, la

organización debería suministrar todo el conocimiento necesario para desempeñar

adecuadamente el SGI, para lo cual es necesario facilitar y fortalecer los canales de comunicación interna y externa que tiene la organización. Esta gestión

promueve la eficiencia en la toma de decisiones.

42

La organización debería determinar cuál es el conocimiento necesario para llevar

a cabo cada uno de los procesos; mantener y poner a disposición ese conocimiento; igualmente poder adquirir o acceder a nuevos conocimientos.

Los métodos y estrategias que podría implementar la organización se enfocan en la vigilancia tecnológica, facilitar el acceso a los contenidos mediante los procedimientos, programas y manuales, trabajar en equipo, aprovechar el

conocimiento de expertos, fortalecer la difusión de los recursos disponibles y los resultados de las actividades y proyectos, generar certificación del conocimiento,

incentivar el desarrollo de la práctica y la innovación de los productos y servicios generando ideas y estrategias de mejora.

7.4.1.6 Toma de conciencia. Es responsabilidad de los empleados tomar

conciencia de la política integral y de los objetivos de la organización, además de conocer e interiorizar los aportes que le hacen desde su labor y las implicaciones

de un incumplimiento a los requisitos del SGI.

Es necesario que la organización incentive y/o motive a los empleados a tomar conciencia mediante capacitaciones, socializaciones, prácticas laborales y

actividades interactivas que generen la toma de conciencia en aspectos de manejo de la calidad, ambiente y seguridad.

Para las determinaciones específicas en la toma de conciencia de las condiciones ambientales externas que pueden afectar a la organización, se deberían implementar estrategias de comunicación con la comunidad, incentivar el manejo

ambiental de las áreas aledañas y gestionar apoyos con las autoridades ambientales del municipio. En cuanto a la determinación de cómo se va a manejar

el enfoque de ciclo de vida (requisito de la nueva versión ISO 14001:2015) en la toma de conciencia, la organización debería implementar actividades prácticas que generen conciencia en el cuidado de los aspectos e impactos ambientales del

producto y del servicio de acueducto suministrado desde su diseño hasta su disposición final.

7.4.1.7 Información documentada. Se encuentra apoyada bajo el proceso de

gestión de la información.

7.5 OPERACIÓN

7.5.1 Planificación y control operacional. Todos los procesos planificados

deberían ejecutarse con todas las medidas de control operacional establecidas y

cumplir con las actividades estipuladas en cada proceso. Igualmente, es necesario tener en cuenta las acciones de control a implementar en caso de generarse cambios en la planificación.

Para llevar a cabo estas acciones, se sugiere tener claridad de todos los requisitos que le competen, luego establecer diferentes criterios de operación como los

43

sugeridos en el ítem 7.3.1 del presente documento, seguidamente la organización

debería evaluar y determinar los recursos necesarios para cada proceso y por último asegurar la prestación del servicio de acueducto y toda la información

generada.

Esta última juega un papel fundamental en la planificación y control operacional, generan confianza y cumplimiento en la conformidad en los requisitos del producto

y servicio ofrecido. Así mismo, la organización debería preservar las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para

asegurar la conformidad de los procesos, productos y servicios suministrados interna y externamente.

7.5.2 Requisitos para los productos y servicios. Para determinar los requisitos

de los productos y servicios, se sugiere inicialmente realizar una investigación del mercado involucrado en la prestación de servicio domiciliario y del producto

entregado (agua potable), consultar informes de servicios e indagar sobre nuevas tecnologías. Una vez realizado, es importante clasificar la información teniendo en cuenta tanto las exigencias legales asociadas, como las reglamentarias aplicables

y las que considere la organización; al finalizar, se sugiere sacar un listado de todos los requisitos identificados.

Por su parte, los requisitos que se van a exigir a los clientes deberían determinarse con las obligaciones legales asociados al producto y servicio y

cumplirlas en su totalidad, para lo cual se sugiere realizar revisiones periódicas que ayuden a establecer el estado de cumplimiento de estos mismos, garantizando que la entrega del servicio de acueducto se realice cumpliendo todas

las exigencias involucradas.

Por último, se sugiere mantener una buena comunicación con los clientes,

teniendo siempre fácil accesibilidad a la información y brindando seguridad y confiabilidad en el producto y servicio suministrado.

7.5.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios. La organización puede

considerar procesos de diseño y desarrollo en caso de requerirse, para asegurar y preservar el producto y servicio suministrado, para lo cual es necesario contemplar

su planificación, requisitos, controles y cambios.

El producto y el servicio suministrado deberían estar diseñados mínimamente bajo los parámetros legales y normativos exigidos para dar cumplimiento a los

requisitos.

Para su desarrollo, primero se sugiere identificar las necesidades que tienen los

productos y servicios, en este se puede tener presente la investigación del mercado, informes de requerimiento de clientes, informes de servicio, entre otros. Para identificar estas necesidades, también se puede encontrar apoyo con

44

información existente en planos, memorias de diseños existentes o resultados de

pruebas y/o ensayos realizados al sistema de acueducto.

Seguidamente, se sugiere realizar la planificación del diseño y su desarrollo y

plasmarlo mediante un procedimiento documentado en el cual se debería incluir el esquema general del proceso, su descripción, recursos, competencias requeridas para su desempeño, si requiere mano de obra subcontratada, responsables,

verificación y procesos de validación, plazos y seguimiento.

Por último, con los resultados obtenidos, la organización debería establecer los

criterios de aceptación, establecer las características del producto y servicio generado, garantizar los requisitos y asegurar la información generada.

7.5.4 Control de los procesos, productos y servicios adquiridos y

suministrados externamente. La organización puede asegurar que los procesos,

productos y servicios suministrados externamente estén conforme a los requisitos,

para lo cual es necesario contemplar tipo, alcance y manejo de información con proveedores externos.

Se deberían ejercer controles a todos los procesos de compra, se sugiere a la

organización mejorar el control de inventario para poder hacer más eficaz la gestión de recursos. Adicionalmente, se debería contar con información de

proveedores actualizada y realizar una evaluación y análisis de las cotizaciones de productos y servicios antes de adquirirlos.

7.5.5 Producción y provisión del servicio. La organización debería implementar

la producción y provisión del servicio de acueducto bajo condiciones controladas. Puede considerar el capítulo 8.5 de la norma ISO 9001:2015.

7.5.6 Gestión del cambio. Teniendo en cuenta los requisitos de las normas

involucradas (ISO 9001, ISO 14001, OSHAS 18001), se sugiere a la organización asegurar que la información documentada sea modificada cuando se cambien los

requisitos para los productos y servicios, se generen cambios en la normativa, en los procesos, en los requisitos de las partes interesadas o en la tecnología. De

igual forma, es importante que todas las personas sean conscientes de los requisitos modificados.

Asimismo, se pueden controlar esos cambios para asegurar la continuidad del

servicio en conformidad con los requisitos e identificar los aspectos ambientales y riesgos laborales asociados al contexto específico que se encuentra descrito en la

norma OHSAS 18001 y en el decreto 1072 de 2015, estas acciones deberían quedar documentadas.

La organización puede asegurar que se preserva la integridad del sistema de

gestión, cuando se presenta cualquier tipo de cambio que puede llegar a afectarlo, se recomienda tener en cuenta los siguientes pasos:

45

1. Definir la necesidad del cambio.

2. Diseñar el proyecto de gestión definiendo cómo se va hacer, quién lo hará, qué tiempo tardará y metodología se utilizará.

3. Establecer una estrategia de comunicación.

4. Crear formas de trabajo para la adaptación del cambio.

7.5.7 Liberación de los productos y servicios. Se debería garantizar que en la

entrega del producto y servicio al cliente pueda hacerse cuando se hayan completado las disposiciones planificadas en los procesos. Es necesario contar

con toda la información relacionada a la prestación del servicio de acueducto.

De igual forma, se requiere que los empleados aseguren la conformidad del producto y del servicio, para asegurar los controles operativos en cada proceso

definido.

7.5.8 Preparación y respuesta ante emergencias. Se debería contar con un

plan de emergencia, el cual puede ir acompañado de un programa de formación ante emergencias de tipo laboral y ambiental que permita presentarse en las instalaciones de la organización, incluidas las oficinas ubicadas en cada

corregimiento.

7.5.9 Control de las salidas no conformes. Se deberían identificar y controlar las

salidas no conformes para prevenir su uso o entrega no intencionada. Adicionalmente, es necesario tomar acciones de correctivas para evitar su reincidencia y comunicar a los clientes en caso de requerirse.

7.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

7.6.1 Seguimiento y medición. La organización debería implementar métodos

de seguimiento y medición, por lo cual se sugiere a la organización tener en cuenta inicialmente el contexto de la organización, información de los requisitos de las partes interesadas, procesos, objetivos de SGI, estado de conformidad de los

productos y servicios y los procesos con proveedores. La organización se puede apoyar de una lista de chequeo que involucre los temas expuestos anteriormente.

Igualmente se debería tener claridad del espacio donde se realizará el seguimiento y medición, quienes serán los responsables de hacerlo y el tiempo requerido para desempeñarlo.

Para analizar y medir el desempeño y la eficacia del SGI, se sugiere a la organización focalizar estas actividades en el cumplimiento de los objetivos del

SGI, tener encuentra los resultados de auditorías internas y externas y los resultados de las revisiones por la dirección.

46

Los resultados obtenidos en el seguimiento y la medición deberían ser de fácil

comprensión.

7.6.2 Evaluación y análisis. La organización debería analizar y evaluar los datos

y la información que surge al realizar el seguimiento y medición de los procesos, donde se incluyan la conformidad de los productos y servicios, satisfacción del cliente, desempeño y la eficacia del SGI, si lo planificado se ha implementado de

forma eficaz, eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades, el desempeño de los proveedores externos y la necesidad de

mejoras en el SGI.

7.6.3 Auditoria interna. La organización debería llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar información acerca del estado del SGI. Se sugiere tener en cuenta los lineamientos de la NTC 19011 “Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental”.

7.6.4 Revisión por la dirección. La alta dirección debería revisar el SGI de la organización en periodos planificados, para asegurar su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continua con la dirección estratégica de la organización.

7.7 MEJORA

La organización debería determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar su satisfacción.

7.7.1 No conformidad y acción correctiva. Al generarse no conformidades, es necesario tomar acciones correctivas que incluyan análisis de causas, revisiones, seguimientos y evaluación de la eficacia.

7.7.2 Mejora continua. La organización debería mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del SGI. Las necesidades u oportunidades deberían considerarse como parte de la mejora continua.

8. MAPA DE PROCESOS

De acuerdo con el modelo de proceso propuesto en la presente guía, se presenta el siguiente mapa de procesos.

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Mapa de procesos propuesto

Procesos de evaluación

Procesos misionales

Gestión de Clientes

Gestión de la

prestación del

producto y servicio

Procesos de apoyo

Gestión

financiera

Gestión

Ambiental y

en SST

Gestión de

los recursos físicos y

tecnológicos

Gestión de

la

información

Gestión de la evaluación y el mejoramiento

Procesos estratégicos

Clie

nte

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Pla

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ce

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ace

r Gestión de talento humano Gestión estratégica

48

9. RECOMENDACIONES

En cada uno de estos procesos se deberían definir las fichas de caracterización donde se incluyan los elementos básicos de cada proceso, relacionando el líder o

el responsable de este, el objetivo del proceso, las interacciones, los recursos, los criterios y los métodos de evaluación.

La gestión de los procesos puede ser fortalecida, para lograr alinearse al contexto

en el que actúa y sentar bases más sólidas en el control de cambios en los procesos.

Es importante el compromiso de la organización en el cumplimiento de las obligaciones legales, las cuales deberían reflejarse en el control de los requisitos normativos que se exige en cada proceso. En un futuro, la organización debería

tener en cuenta el proceso de transición de la norma OHSAS 18001 a la nueva versión de la ISO 45001.

Finalmente, la gerencia debería mostrar en todo momento liderazgo y compromiso hacia la implementación de la guía del SGI.

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REFERENCIAS

ATEHORTÚA, F., BUSTAMANTE, R., y VALENCIA, J. Sistema de Gestión Integral. Una sola gestión, un solo equipo. Bogotá D.C: Consultoría Editorial, 2013.

NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Gestión del riesgo. Principios y directrices. Términos y definiciones. NTC ISO 31000:2011. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2011. p. 1-29.

NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión ambiental. Definiciones y Vocabulario. NTC ISO 14001:2015. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2015. p. 11-29.

NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Sistema de gestión de la calidad. Definiciones y Vocabulario. NTC ISO 9000:2015. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2015. p. 18.

NORMA TÉCNICA COLOMBIANA OHSAS 18002:2009. Sistema de gestión en

seguridad y salud ocupacional. Directrices para la implementación del documento NTC OHSAS 18001:2007. Bogotá D.C.: ICONTEC, p. 4.

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