HACIA UNA CARACTERIZACION DE EMPRESAS DE MERCADOS VERDES: EST UDIO EXPLORATORIO DE SEIS NEGOCIOS

-Proyecto de Grado-

Elaborado por Catalina Rodríguez Bohórquez

Asesor Bart van Hoof

Profesor Facultad de A dministración

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

Bogotá D.C., julio 2006

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INDICE INTRODUCCIÓN 5 Objetivo General 7 Objetivos Específicos 7 Alcance 7 Estructura del Proyecto de Grado 7 GLOSARIO 9 ABREVIATURAS 13 1. ANTECEDENTES, DEFINICIÓN Y PROMOCIÓN DE LOS MERCADOS VERDES 14

1.1. Surgimiento de la conciencia ambiental 14 1.2. Definición de mercados verdes 15

1.2.1. Compradores (Demanda) 16 1.2.2. Vendedores (Ofer ta) 18

1.3. Los productos verdes 20 1.4. Princ ipales po líticas y programas de promoción de negocios de mercados verdes

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2. MODELO CONCEPTUAL PARA EL ANÁLISIS DE LAS SEIS EMPRESAS Y

METODOLOGÍA DEL PROYECTO DE GRADO 25

2.1. Modelo conceptual para el análisis de las seis empresas 25

2.1.1. Teor ía organizacional 25 2.1.2. Elementos relevantes para la caracterizac ión de las empresas de mercados verdes

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2.2. Metodo logía del proyecto de grado 29 2.2.1. Entrevista semiestructurada 30 2.2.2. El formato de entrevista 30 2.2.3. La selecc ión de las seis empresas para el estud io 31

3. RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS DE LOS SEIS NEGOCIOS 33

3.1. SERVIAGRO SAN ISIDRO EAT. 34 3.1.1. Generalidades de SERVIAGRO 34 3.1.2. Análisis entrevista SERVIAGRO 34

3.1.2.1. Benefic io s soc iales además de beneficio s ambientales y económicos: valor agregado de un negocio verde

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3.1.2.2. El proceso productivo de la empresa 37 3.1.2.3. La estrateg ia de la empresa y su n icho de mercado 38 3.1.2.4. Construcción de alianzas y relac iones cercanas con sus stakeholders para aumentar sus perspectivas de competitividad

40

3.1.2.5. E l papel de las instituciones de apoyo en la promoción de las empresas de mercados v erdes: un factor de éxito

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3.1.2.6. La cultura y las funciones de la organ ización 42 3.2. INGENIO PROVIDENCIA S.A. 44

3.2.1. Generalidades de INGENIO PRO VIDENCIA 44

2

3.2.2. Análisis entrevista INGENIO PRO VIDENCIA 44 3.2.2.1. El INGENIO PROVIDENCIA en el mercado verde: or igen de la producc ión de azúcar orgánico

45

3.2.2.2. Importancia de la certificación y procesos involucrados en la producc ión de azúcar orgánico

47

3.2.2.3. Par ticular idades del mercado de azúcar orgánico: consumidores, competencia y alianzas

49

3.2.2.4. Algunas características organizacionales de INGENIO PROVIDENCIA

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3.3. TULASI EAT. 55 3.3.1. Generalidades de TULASI 55 3.3.2. Análisis entrevista TULASI 55

3.3.2.1. Origen comunitario y filoso fía de TULASI 56 3.3.2.2. Aspectos que se destacan del proceso productivo 57 3.3.2.3. Nichos de mercado y estrateg ia de TULASI 58 3.3.2.4. La Red TULASI y su relación con los socios, competidores y proveedores

61

3.3.2.5. E l papel de las instituc iones de apoyo en la creación y desarrollo de la empresa

62

3.3.2.6. La estructura y cultura organizacional de TULASI 63 3.4. AMA LO NATURAL LTDA. 65

3.4.1. Generalidades de AMA LO NATURAL 65 3.4.2. Análisis entrevista AMA LO NATURAL 66

3.4.2.1. El n icho de mercado 66 3.4.2.2. Estrategia de la compañía 67 3.4.2.3. Caracter ísticas del proceso productivo de la empresa 69 3.4.2.4. Las relaciones de la empresa con algunos de sus stakeholders

70

3.4.2.5. Algunas caracter ísticas organizacionales de AMA LO NATURAL

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3.5. ECODESTINOS EU. 75 3.5.1. Generalidades de ECODESTINOS 75 3.5.2. Análisis entrevista ECODESTINOS 76

3.5.2.1. E l concepto de eco turismo en Colombia y ECODESTINOS dentro de este contexto

76

3.5.2.2. Par ticularidades del nicho de mercado de ECODESTINOS y estrategia de la empresa

79

3.5.2.3. Las relaciones de la empresa con sus pr incipales stakeholders: competidores y Gobierno

80

3.5.2.4. Algunas caracter ísticas organizacionales de ECODESTINOS

82

3.6. AGENCIA DE VIA JES OPERADO RA CLO ROFILA URBANA S.A. 84 3.6.1. Generalidades de la agenc ia de viajes operadora CLO ROFILA URBANA

84

3.6.2. Análisis entrevista agencia de viajes operadora CLO ROFILA URBANA

84

3.6.2.1. Surg imiento: una corporación y una agencia operadora 85 3.6.2.2. Concepción del eco tur ismo y su potenc ial en Colombia 85 3.6.2.3. Metas de CLOROFILA URBANA: el desarrollo social sosten ib le y el d iseño pedagóg ico

86

3

3.6.2.4. Lineamientos estratégicos: eco turismo constante y creación de nuevas empresas

87

3.6.2.5. Servicios o frecidos por CLOROFILA URBANA y su nicho de mercado

88

3.6.2.6. Características de los principales participantes del mercado: competidores, instituciones de apoyo, proveedores y socios

90

3.6.2.7. Estructura y cultura organizac ional de CLO ROFILA URBANA

92

4. ANÁLISIS DEL ESTUDIO DE CASOS 95

4.1. Pr incipales aspectos organizacionales 95 4.1.1. Surgimiento de la empresa 95 4.1.2. Estructura organ izacional 97 4.1.3. Cu ltura organizacional 98

4.2. Características del proceso productivo 99 4.3. Características del mercado 100

4.3.1. Estrategia y n icho de mercado de la empresa 100 4.3.2. Par ticularidades de las relaciones con sus pr inc ipales stak eholders 102

5. CONCLUSIONES Y LINEAMENTOS GENERALES PARA PRO MOCIONAR EL

EMPRENDIMIENTO DE NEGOCIOS VERDES EN COLOMBIA 107

5.1. Conclusiones del estudio de casos 107

5.1.1. Inteligenc ia de mercados 107 5.1.2. Enfoque del negocio 108 5.1.3. Coherenc ia entre la filo sofía de la empresa con el proceso de transformac ión y las características de sus productos o servicios

109

5.1.4. Sensib ilizac ión del consumidor final 109 5.1.5. Creación empresas de mercados verdes 110 5.1.6. Regulación y profesionalizac ión de los mercados v erdes 110

5.2. Lineamentos generales para promocionar el emprend imiento de negocios verdes en Colombia

111

5.3. Metodolog ía del proyecto de grado 112 5.4. Líneas de investigación sugeridas 113

BIBLIOGRAFÍA 114 ANEXO A Modelo Entrevista 118 ANEXO B Tablas Producción Orgánica 124 ANEXO C Información ad ic ional Ecotur ismo 126

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LISTADO DE FIGURA S Y TABLAS

FIGURA S Figura 1.2.1.1. Niveles de preocupac ión ecológ ica 17 Figura 1.2.1.2. Variables que in tervienen en la dec isión del

consumidor 17

Figura 1.2.2. Relación entre la gestión ambiental preventiva y la competitividad empresar ial

20

Figura 1.3. Clasificac ión de productos verdes 21 Figura 1.4. Estrateg ias y metas abordadas por el Plan

Estratég ico Nac ional de Mercados Verdes 23

Figura 2.1.1. Relación entre teor ía organizac ional, estructura, cultura, d iseño y cambio organizac ional

26

Figura 2.2.2. Categorías de análisis del modelo metodológico 31 Figura C.1. Tipos de tur ismo según criterio s de sosten ibilidad 126

TABLAS Tabla 1.1. Principales problemas asoc iados a la gestión

actual de los ecosistemas del mundo 15

Tabla 1.2.2. Diferentes n iveles de gestión ambiental empresarial

19

Tabla 2.1. Relación teoría organ izac ional y características organizac ionales suger idas por De Geus

29

Tabla 3. Resumen de las empresas estudiadas 33 Tabla 4.1.1. Surgimiento de la empresa 96 Tabla 4.1.2. Estructura organizac ional 97 Tabla 4.1.3. Cultura organ izac ional 98 Tabla 4.2. Características del proceso productivo 100 Tabla 4.3.1. Estrateg ia y nicho de mercado de la empresa 101 Tabla 4.3.2. Particular idades de las relaciones con sus

principales stakeholders 103

Tabla B.1. Razones para consumir alimentos orgán icos 124 Tabla B.2. Producción mund ial de orgánicos 124 Tabla B.3. Porcentaje del área bajo manejo ecológ ico con

relac ión al total del área agr ícola del país 125

Tabla B.4. Ventas de productos orgánicos en los pr incipales mercados mundiales

125

Tabla C.1. Princip ios inherentes a las actividades de ecoturismo

126

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INTRODUCCIÓN Los mercados v erdes nacen como respuesta a la necesidad humana de impulsar el desarrollo económico de forma ambiental y socialmente sostenible, y hacen referencia a la demanda y o ferta de productos inocuos para el medio ambiente, bajo la tendenc ia que propone la promoción del uso sostenib le y la conserv ación del med ioambiente por medio del comercio (Rodríguez y Espinoza, 2002). La mayoría de investigaciones de mercados verdes en Colombia son recientes1 y se han enfocado en la identificación de oportunidades de negocio para los productos co lombianos y en la viab ilidad de in iciativas privadas, realmente son pocos los estud ios hechos con respecto al desarrollo empresarial de negoc ios verdes colombianos. Este proyecto de grado se inscr ibe dentro de este último campo de estudio y busca proporcionar los lineamientos generales para promocionar el emprendimiento de negocios verdes en Colombia, por medio de la generac ión de apor tes que permitan ir caracter izando las empresas de mercados verdes del país. Consiste en un estudio explorator io de seis empresas de mercados verdes, el cual está basado en el análisis e interpretación de las percepciones que los empresarios tienen de ello s mismos y de sus negoc ios. Para lograr este objetivo, se recurr ió a la literatura relacionada con los mercados verdes, la elaboración de un modelo metodo lógico basado en la teoría organizac ional y en los antecedentes del negocio, y en el análisis de seis negoc ios verdes. Esta investigación es pertinente debido a los esfuerzos que el gobierno colombiano está adelantando con respecto al tema de la gestión ambiental. Bajo el marco de la Política Ambiental del Gobierno 1998-2002, el Ministerio del Medio A mbiente elaboró un Plan Estratég ico Nacional de Mercados Verdes , por medio del cual se busca incentivar la producción de bienes y servicios ambientalmente sanos, así como incrementar la oferta de servic ios ambientales competitivos en el mercado nacional e internacional (Min isterio del Medio Ambiente, 2003).

Adicionalmente la F acultad de Administrac ión de la Universidad de los Andes está incursionando en este campo, reflejo de esto son las mater ias o frecidas como electivas y área de concentración de Gestión A mbiental y Mercados Verdes.

Los esfuerzos anteriores reflejan la nueva tendencia empresar ial: efectuar cambios sociales mientras se crea valor económico . El valor agregado de estos negoc ios se desprende de los benefic io s ambientales y sociales generados (O ttman, 1998). Por lo que los empresarios están reformulando la filo sofía básica de mercadeo por una que incluya el asistir al consumidor en la identificac ión y adopción de formas nuevas y menos dañ inas con el medio ambiente de satisfacer necesidades (Charter y Polonsky, 1999).

Dentro de este contexto las empresas de mercados verdes necesitan ser organizaciones de aprend izaje, capaces de interactuar con varios stakeholders externos e in terior izar la nueva informac ión que le va a permitir mejorar lo s procesos. Además es necesario contar con una buena comunicac ión in terna que permita asegurar que las consecuenc ias

1 P or ejemplo, los libros y documentos propiedad del Instituto de Investigaciones de Recursos B iológicos Alexander v on Humboldt relacionados con el tema de mercados verdes datan de 1995.

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ambientales de las actividades de la compañía sean consideradas en las etapas de diseño y desarro llo (Charter y Polonsky, 1999).

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Objetivo General El ob jetivo general de este proyecto de grado es proporcionar lineamientos generales para promocionar el emprendimiento de negoc ios verdes en Colombia e invitar a los investigadores a desarrollar estudios cualitativos o cuantitativos de este tipo de empresas. Objetivos Específicos • Generar apor tes que permitan ir caracterizando las empresas co lombianas que están

incursionando en los mercados verdes. • Identificar algunos aspectos determinantes en el desarrollo de negocios de mercados

verdes. • Proponer algunos lineamientos para la promoc ión de los negocios de mercados verdes

en Colombia. • Suger ir líneas de investigación. Alcance • En este proyecto de grado se recurrió al estud io exploratorio descr ip tivo para

identificar las principales características de seis empresas colombianas de mercados verdes.

• La escogenc ia de las seis empresas se h izo ten iendo en cuenta aquellas que partic iparon en los proy ectos de asesor ía de la c lase de mercados verdes de la Universidad de los Andes y analizando el v alor agregado que podían generar al estudio de casos.

• Las c ifras del contexto de los productos eco lógicos, naturales y ecoturismo se basaron en fuentes secundarias.

• El modelo utilizado para el análisis de las seis empresas fue desarrollado con ayuda de la literatura relacionada con mercados verdes, la teoría organizacional y los antecedentes del negocio .

• La evaluación de las d iferentes categor ías de análisis se realizó a par tir de una entrevista cualitativa semiestructurada, usada como guía.

Estructura del Proyecto de Grado Este proy ecto de grado se encuentra divid ido en cuatro capítulos. En el pr imer cap ítulo se exponen aspectos generales con respecto a lo s mercados verdes, partiendo desde su origen, pasando por su definición y caracter ísticas generales. Además se presentan los principales programas nacionales y las instituc iones que apoyan la creación de empresas de mercados verdes. El segundo cap ítulo explora el modelo conceptual que puede ayudar a entender el desarrollo de las empresas de mercados v erdes y lo s elementos relevantes para la caracter izac ión de empresas. El tercer capítu lo contiene la metodolog ía del proyecto de grado , incluye las caracter ísticas de la entrevista aplicada, las categor ías de análisis usadas para la

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elaboración del formato de entrevista y la justificación de las empresas seleccionadas para el estudio de casos. El cuarto capítu lo comprende la descr ipción y análisis de las seis empresas seleccionadas, contiene las principales generalidades de cada empresa, así como el análisis de entrevista, el cual se encuentra dividido en categor ías diferentes depend iendo de cada caso . El quinto cap ítulo presenta los lineamientos generales para promocionar el emprend imiento de negocios v erdes en Colombia. Al final del cap ítulo se presentan las líneas de investigación suger idas y unas consideraciones con respecto a los resu ltados del estudio de casos. Adicionalmente se presentan tres anexos que contienen el modelo de la entrevista y unas tablas con informac ión adicional relacionada con los productos orgánicos y la definic ión de ecoturismo.

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GLOSARIO Agricultura orgánica: aquella agricultura que no utiliza químicos de síntesis y cumple con otra ser ie de criter io s y proced imiento reg lamentados en la Resoluc ión 00074 de 2002 del Ministerio de Agricu ltura y Desarrollo Rural (Ministerio del Medio Ambiente, 2003). Ahorro, conservación, uso eficiente del agua: consumo reduc ido de agua asoc iado con el compor tamiento de un producto comparado con o tro que presta un servicio equivalente (Salazar et al., 2002). Ambientalismo: promoción de la conservac ión y recuperac ión del mundo natural. Ambiente: se refiere al entorno, el agua, el aire y el suelo, y su interrelac ión, así como a las relac iones entre estos elementos y lo s organismos vivos (Min ister io del Medio Ambiente, 2003). Bienes provenientes del aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y la biodiversidad: bienes cuyo proceso de extracción y manejo garantizan la preservación del medioambiente (Ministerio del Medio Ambiente, 2003). Biodiversidad: var iedad de seres vivientes de cualquier origen, incluso los que provienen de ecosistemas terrestres y marítimos y de o tros ecosistemas acuáticos, y los sistemas ecológ icos a lo s que per tenecen; comprende también la diversidad que existe dentro de cada especie, entre las distintas especies y entre lo s d iferentes ecosistemas (Minister io del Medio Ambiente, 2003). Ciclo de vida: etapas consecutiv as e in terrelac ionadas de un sistema de producc ión, a partir de la adquisición de materia prima o de su generac ión a partir de recursos naturales hasta la disposic ión final (Ministerio del Medio Ambiente, 2003). Competencias centrales: habilidades y destrezas en la actividad de creación de valor que le permiten a una compañía alcanzar eficienc ia superior, calidad, innov ación o capacidad de respuesta a las demandas de los consumidores (Jones, 2004). Competitividad: valor agregado que entrega la empresa a sus partes interesadas como los inversionistas, lo s clientes, la comunidad, los empleados, entre otros (Salazar et al., 2002). Cultura organizacional: establec imiento de valores y normas compar tidos que controlan la interacción de los miembros de una organización con los demás y con individuos externos (Jones, 2004). Desarrollo sostenible: desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capac idad de las futuras generaciones de satisfacer sus prop ias necesidades (Rodríguez y Espinoza, 2002). Ecoproductos industriales: bienes cuyo proceso productivo genera un menor impacto al medio respecto a b ienes de su segmento, o que por sus características generan beneficios al ambiente (Min ister io del Med io A mbiente, 2003).

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Ecoturismo: modalidad turística ambientalmente responsable que consiste en viajar o visitar áreas naturales con el fin de disfrutar y apreciar la naturaleza (así como cualqu ier manifestación cu ltural del presente y del pasado), que promueve la conserv ación, tiene bajo impacto en el med io y propicia un involucramiento activo y soc ioeconómico benéfico para las poblaciones locales (Drumm y Moore, 2002). Ecosistema: unidad delimitada espacial y temporalmente, in tegrada por un lado, por los organismos vivos y el medio en que éstos se desarrollan, y por otro, por las interacciones de los organ ismos entre sí y con el medio. Los elementos bió ticos y abióticos que lo integran están conectados a través de flujos de energía y de los ciclos b ioqu ímicos (Minister io del Medio Ambiente, 2003). Empresario: persona que reconoce y toma ventaja de de las oportun idades para usar sus habilidades y competencias con el objetivo de crear valor (Jones, 2004). Estrategia: es el plan que integra las pr incipales metas y políticas de una organización, y a la vez, estab lece la secuenc ia coherente de las acc iones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asigna, con base tanto en sus atr ibutos como en sus deficiencias in ternas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como antic ipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes (Mitzberg y Quinn, 1993). Fundación de una empresa: proceso que comprende su concepc ión, capitalizac ión, organizac ión y puesta en marcha (Rodríguez, 1993). Impacto ambiental: cualquier cambio en el ambiente, adv erso o benéfico, total o parcial como resultado de las actividades humanas (Ministerio del Medio Ambiente, 2003). ISO 14000: sistema de gestión ambiental establec ido por la Organización Internacional de Estandar izac ión (ISO), consistente en lineamientos de principios, sistemas y técn icas de sopor te en las áreas de gestión ambiental, evaluación del desempeño ambiental, auditoria ambiental, valoración de c iclo de vida y ecoetiquetado (Salazar et al., 2002). Manejo de residuos sólidos: estric to control de la disposición de residuos sólidos, por medio del control de la producción de residuos, el almacenamiento, el transpor te y la disposición (Salazar et al., 2002). Mecanismos de Desarrollo Limpio: tercer mecan ismo de flexibilidad autorizado por el Protocolo de Kyoto , por medio del cual un país industrializado puede inver tir en un proyecto de reducc ión de emisiones o de fijación de carbono en un país en desarro llo y recib ir a cambio de ello unidades cer tificadas de reducc ión, que puede contabilizar como cumplimiento de sus compromisos de reducción (Min isterio del Med io A mbiente, 2003). Organización: herramienta usada por los ind ividuos para coord inar sus acciones y obtener algo que desean o v aloran (Jones, 2004). Producto: objeto, organización, lugar o idea que puede ser ofrec ido a un mercado, en atenc ión a una necesidad, un uso o consumo (Salazar et al., 2002).

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Productos ecológicos: tipo de productos obten idos mediante la adecuada utilizac ión de los recursos naturales y la biod iversidad (Minister io del Medio Ambiente, 2003). Productos menos contaminantes: aquellos productos que representan un menor impacto durante las diferentes etapas del cic lo de vida (Ministerio del Medio Ambiente, 2003). Proyecto de infraestructura: conjunto de acuerdos económicos, tecnológicos, políticos, en el que los in tereses púb licos y pr ivados se relac ionan con el objetivo de alcanzar propósitos globales en el marco de desarrollo limpio de la producción (Salazar et al., 2002). Reciclable: característica de un producto, empaque o componente que puede ser separado de la corriente de desechos, recolectado, procesado y retornado para ser usado en forma de materia prima o producto (Salazar et al., 2002). Reciclaje: conjunto de operaciones que tiene como objeto la recuperac ión de los desechos para utilizar los de nuevo en los procesos productivos con el fin de reducir costos, reduc ir la contaminac ión y evitar el ago tamiento de los recursos naturales (Minister io del Medio Ambiente, 2003). Reducción de desechos: d isminución en la cantidad de material de una corriente de desechos deb ido al cambio de productos, procesos o empaques (Salazar et al., 2002). Reducción en el consumo de energía: consumo reducido de energ ía asociado con el uso de un producto comparado con el desempeño de otro funcionalmente equivalente (Salazar et al., 2002). Responsabilidad social: hace referencia al deber u ob ligac ión del nivel gerencial de una empresa de tomar dec isiones que nutra, pro teja, for talezca y promueva el b ienestar de los stakeholders (Jones, 2004). Reusable: caracter ística de un producto que le permite cumplir con la func ión para la cual fue diseñado un determinado número de veces (Salazar et al., 2002). Servicio: actividad o beneficio que una par te puede ofrecer a otra, in tangib le y que no genera prop iedad sobre algo (Salazar et al., 2002). Sistema de gestión ambiental: par te del sistema gerenc ial que inc luye una estructura organizac ional, actividades de planeac ión, responsab ilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos para desarrollar, implementar, alcanzar, revisar y mantener una política ambiental (Salazar et al., 2002). Servicios ambientales: servic ios proveídos por el ambiente para los seres humanos, así como los servic ios ambientales proveídos por el hombre para garantizar mejores niveles de calidad ambiental (Ministerio del Medio Ambiente, 2003). Stakeholders: par tes que tienen un in terés en la forma como una organización se desempeña.

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Ventaja competitiva: habilidad que posee una compañía para ser más exitosa que o tra debido a que sus admin istradores son capaces de crear más valor a par tir de los recursos disponib les (Jones, 2004).

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ABREVIATURAS ANATO Asociación Colombiana de Agencias de Viajes y Tur ismo CAF Corporación And ina de Fomento CAR Corporación Autónoma Regional CARCE Consejo Asesor Regional de Comerc io Exterior CBI Centre for the Promotion of Imports from Developing Countr ies

(Centro de Promoción de Impor tación de Productos Provenientes de Países en Desarrollo)

CCI Corporación Colombia Internacional CEPAL Comisión Económica para A mér ica Latina CDA Corporación para el Desarro llo Sostenible del Norte y Oriente

Amazónico EAT Empresa A sociativ a de Trabajo FEDEC Federación Colombiana de Ecoparques, Ecotur ismo y Turismo de

Aventura GEI Gases de Efecto Invernadero MDL Mecan ismos de Desarrollo Limp io OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico ONG Organización no Gubernamental PYMES Pequeñas y med ianas empresas TRM Tasa Representativa del Mercado Umata Unidad Municipal de A sistencia Técnica Agropecuar ia UNCTAD United Nations Conference on Trade and Development (Conferencia

de las Nac iones Unidas sobre Comercio y Desarrollo )

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1. ANTECEDENTES, DEFINICIÓN Y PROMOCIÓN DE LOS M ERCADOS VERDES Para poder entender la importancia que las empresas de mercados verdes están adqu iriendo en nuestro país, en este capítulo, primero se exp licará de dónde y cuándo surgió la preocupación por el medioambiente, así como las características principales de los mercados verdes, además se ampliarán los conceptos relacionados con los productos verdes y su respectiva identificación. Además se expondrán brevemente los parámetros de los programas nacionales y las instituc iones que apoyan la creación de empresas de mercados verdes. 1.1. Surgimiento de la conciencia ambiental

La conservación del medioambiente y la aproximac ión eco lógica a la vida fueron ideas que desde el sig lo XIX caracter izaban a grupos de la elite de los países industrializados. Fue a partir de la segunda mitad del sig lo XX (con la conferenc ia de las Nac iones Un idas sobre Medio Ambiente Humano en 1972 y la celebración de la Cumbre de la Tierra en 1992), que el ambientalismo se expand ió rápidamente a las po líticas públicas nacionales, la agenda de las relaciones in ternacionales, los partidos po líticos y las organizac iones de la sociedad civil (Rodr íguez y Van Hoof). Resultado de ello son los aproximadamente 60 artícu los sobre la protecc ión ambiental conten idos en la Constitución colombiana de 1991, la ratificación de algunos instrumentos in ternacionales ambientales negociados, la aparic ión de ONGs y de organizaciones de base de las comunidades urbanas y rurales con propósitos de protecc ión ambiental (Rodríguez, 2002). Este ambientalismo ha sido la fuerza generadora de una nueva conciencia ambiental por medio de la identificac ión del origen y de las posibles soluc iones de los prob lemas ambientales. Dichos problemas han sido el resultado de una explotación acelerada de los recursos naturales con el ob jetivo de satisfacer la demanda creciente de alimentos, agua dulce, madera, fibra y combustible. Aunque esta transformación ha traído beneficio s para

el bienestar humano y el desarrollo económico, algunas regiones y grupos de personas se han visto perjud icados por dichos cambios (Reid et al., 2005). Los tres princ ipales perjuicios son: la degradación de los ecosistemas, pues se desp lazan los costos

asociados a esta de un grupo de personas a otro , o se traspasan a generac iones futuras; segundo, las modificaciones hechas a los ecosistemas están aumentando la probabilidad de producir cambios acelerados, abruptos e irreversibles, generando consecuenc ias impor tantes para el bienestar de los seres humanos (apar ición de enfermedades, alteraciones de la calidad del agua, cambios en los climas reg ionales, entre otros); finalmente, la transformación de los ecosistemas ha contribuido al aumento de la desigualdad entre las personas, lo que muchas veces se ha convertido en la causa principal de pobreza y conflic to social (Reid et al., 2005). La siguiente tabla ilustra los pr incipales problemas asociados a la gestión actual de los ecosistemas del mundo .

El impacto en los ecosistemas del planeta por el ap rovechamiento desmesurado de los recursos naturales ha generado problemas ambientales y sociales que deben contrarrestarse.

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Tabla 1.1. Principales problemas asociados a la gestión actual de los ecosistemas del mundo

Problema Causa Efecto

Cambio climático La quema de combustibles fósiles (carbón, aceite y gas natural) y las prácticas de utilización del suelo (como la tala de bosques).

Cambios en la cantidad y los patrones de precipitación (inundaciones y sequías).

Agotamiento del ozono Las emisiones de compuestos elaborados por el hombre: químicos usados en refrigeradores, equipos de aire acondicionado, entre otros.

Aumento en el nivel de radiación de los ray os UV que llegan a la tierra (aumento en la incidencia de cáncer de la piel, formación acelerada de cataratas ópticas, entre otros).

P érdida de biodiversidad La transformación y destrucción del hábitat, sobre-explotación de especies, entre otros.

Amenaza al desarrollo económico y la salud humana al causar pérdida de materiales útiles, bancos genéticos y los serv icios de ecosistemas intactos.

Deforestación y uso no sostenible de los bosques

La tala indiscriminada con fines agrícolas principalmente.

Además de las amenazas a la biodiv ersidad y de la pérdida de productos forestales, representa una enorme fuente de emisión de GE I.

Desertización y degradación del suelo

La transformación de bosques y sabanas en tierras agrícolas y el abandono de tierras para la agricultura debido a un manejo deficiente de la capa vegetal.

D isminución en la cantidad de filtrado de agua, en la fertilidad y en la capacidad para retener fertilizantes.

Degradación de las fuentes de agua potable

E l aumento en la demanda de agua debido al crecimiento de la población e utilización ineficaz del recurso.

P roblemas de salud pública, limitación del desarrollo agrícola y económico, y daño a una variedad de ecosistemas.

Degradación del ambiente y los recursos marinos

En áreas costeras, la contaminación, la sobreexplotación de recursos, entre otros.

Reducciones drásticas en la producción de pescado y biodiversidad cercana a las costas.

Contaminantes orgánicos persistentes

Los compuestos utilizados como plaguicidas, en procesos industriales o generados como subproducto de la combustión.

Se acumulan en los tejidos de los organismos v ivientes hasta llegar a niveles dañinos (cáncer, defectos genéticos, infertilidad, entre otros).

Fuente: A daptado de Watson, Robert T ., et al. P rotejamos Nuestro P laneta y Aseguremos Nuestro F uturo: Vínculos entre los Problemas Ambientales G lobales y las Necesidades Humanas. U nited S tates of America: United Nations Env iroment, 1998.

El impacto en los ecosistemas del planeta por el aprovechamiento desmesurado de los recursos naturales ha generado prob lemas ambientales y soc iales que deben contrarrestarse. Por lo que los mercados verdes surgen como respuesta a la necesidad humana de impulsar el desarrollo económico de forma ambiental y socialmente sosten ib le. 1.2. Definición de mercados verdes Para comprender mejor el papel de los par tic ipantes que componen los mercados verdes se hará una breve descripción de términos relacionados con el tema. Partiendo de la defin ición general de mercadeo se llega a la de mercadeo verde, la pr imera hace referenc ia a la consecuc ión de los objetivos de la organizac ión y a la satisfacción de las

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necesidades del consumidor por medio del in tercambio de productos y valor, el mercadeo verde hace referencia a lo mismo e incluye el asistir al consumidor en la identificación y adopción de nuevas formas de satisfacer necesidades mientras se cuida el medio ambiente (Char ter y Polonsky, 1999). El intercambio de productos y valor, ocurre en el espacio de encuentro entre compradores y vendedores es decir, en el mercado. El mercado verde responde a una necesidad o requerimiento del comprador a par tir de procedimientos ambientalmente adecuados. Por

lo que la defin ición de mercado verde está basada en la percepción del consumidor: “el mercado es verde cuando el cliente así lo reconoce” (Van Hoof y Pérez, 2000). Cuando se habla de un vendedor y un comprador en el mercado verde, no se hace referenc ia ún icamente a la

relac ión empresa-consumidor final, ya que como en cualquier mercado existen o tro tipo de participantes dando or igen a las relac iones entre empresa, gobierno y consumidor final. El término mercados verdes todavía está siendo desarro llado debido a la controversia que se ha desatado alrededor de este concepto. Sin embargo se puede conclu ir que “los mercados verdes hacen referencia a la demanda y ofer ta de productos inocuos para el medio ambiente, comúnmente conocidos como productos verdes, y se inscr iben dentro de la tendencia que propone la promoción del uso sostenib le y la conservac ión de los recursos naturales y el ambiente por medio del comercio ” (Rodr íguez y Esp inoza, 2002). 1.2.1. Compradores (Demanda) Dependiendo del tipo de relación humana (dominante o armónica) estab lecida con el mundo y sus organ ismos, y de la percepción que tiene cada ind ividuo de la capac idad y efectividad de la in tervenc ión del estado para detener el av ance de los problemas ambientales, se encuentran cinco tipos de consumidores. Los ambientalistas están convencidos de la capacidad del estado para hacer frente a estos problemas cuando la tecnolog ía y el crecimiento económico no son suficientes, mientras que los ecologistas

proponen un cambio no solamente de compor tamiento si no de conc iencia, donde el hombre viv a en to tal armonía con el med io ambiente. Los conservacionistas admin istran eficientemente los recursos naturales para garantizar el desarrollo futuro de

la humanidad, lo s preservacionistas tienen la misma concepción pero la involucran como par te esencial del desarro llo humano. Los consumidores que per tenecen a la categoría de ecologistas del bienestar humano reevalúan las necesidades humanas frente a aspectos estéticos y espir ituales de la vida. La siguiente figura ayuda a entender mejor lo s conceptos que hay detrás de los diferentes tipos de consumidores. El eje horizontal muestra la d imensión posicional (dominante/antropocéntrica o armónica/ecocéntrica) y el eje ver tical muestra la dimensión política. Entre estas dos dimensiones se encuentra el niv el de conciencia ecológ ica representado por la línea diagonal, dando origen a los d iferentes tipos de consumidores menc ionados anteriormente.

El mercadeo verde incluye el asistir al consumido r en la identificación y adopc ión de nuevas formas de satisfacer necesidades mientras se cuida el medio ambiente.

En la medida que e l consum idor este más informado dará mayor importancia a la ca lidad ambiental, lo que le permitirá otorgarle un valor ad icional al producto verde.

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Ambientalistas Reformismo

Conservacionistas

Antropocentrismo Ecologistas del Bienestar Humano Ecocentrismo

Preservacionistas

Radicalismo Ecologistas

Fuente: Kilbourne Wiliam E. Green Advertising: Salvation or Oxymoron. Journal of Advert ising, vol. 24, summer 1995, p.9. Figura 1.2.1 .1. Niveles de preocupación ecológica

El consumidor a partir de los atributos (caracter ísticas prop ias o asignadas que posee el producto o servicio verde: de tipo físico, comercial, etc.), asigna cier ta calidad y un costo percibido, características que terminan por asignarle un valor. Este valor comparado con variables como los valores, las creenc ias y el conocimiento, las necesidades y las motiv aciones, las actitudes del consumidor, así como aspectos demográficos como el n ivel educativo, la edad, el género, el ingreso y las in tenciones de compra (estas intenciones de compra se v en influenc iadas por lo s programas de ecotiquetado y por las reacciones adversas generadas contra este tipo de productos debido a mensajes ambiguos) determinarán si el individuo adquiere o no el producto (Bui, 2005). La sigu iente figura ilustra mejor la relac ión de cada una de estas var iables con la decisión de compra.

Entradas Variables que intervienen Resultado

Valores

Actitudes

Demografía

Fuente: Bui, My H. Environmental Marketing: A Model of Consumer Behavior. United States of America: Loyola University New Orleans, 2005, p. 9.

Creencias Conocimiento

Necesidades y Motivaciones

Intención de pagar un mayor precio

Compra del producto ambientalmente amigable

Ecoetiquetado

Reacciones adversas

Figura 1.2.1.2. Variables que intervienen en la decisión del consumidor

La percepción del consumidor se ve influenciada por la labor de las empresas, no es sufic iente informar al consumidor acerca de las caracter ísticas de los productos, también es necesario informar lo acerca de los asuntos med ioambientales relacionados con su

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procesamiento o prestac ión. En la medida que el consumidor esté más in formado dará mayor impor tancia a la calidad ambiental, lo que le permitirá o torgarle un valor adicional a dicho producto . Sin embargo, in formar al consumidor no imp lica que este adqu iera el producto, pues los resultados arrojados por diferentes inv estigaciones han mostrado cómo los consumidores que tienen opin iones y actitudes fuer tes sobre la conservación del medioambiente no actúan siempre según estos criterios. En ocasiones le asignan más importancia al precio, al reconocimiento de marca y las recomendaciones de amigos o conocidos que al tema

ambiental (Ep ler Wood Internac ional, 2004). Por lo que no se puede pretender satisfacer necesidades a un grupo de compradores (del mercado verde) teniendo en cuenta ún icamente la variable ambiental.

Estos productos además de transmitir sentimientos y conoc imiento al consumidor que le pueden dar mas sentido a su vida, deben contar con características básicas (precio, calidad y conven iencia) que garanticen la comodidad y calidad de vida de cada individuo (Shan ley et al., 2002). 1.2.2. Vendedores (Oferta) A su vez, algunas empresas han comenzado a incluir la dimensión ambiental como una estrategia de desempeño ambiental para hacer más rentab le su negoc io y abrir nuevos mercados, como un elemento adicional del ejerc icio de la responsabilidad social corporativa o simplemente para mejorar sus relaciones públicas. No se puede hab lar de una sola forma de gestión ambiental si no de diversas alternativas, pues detrás de cada programa o acción dir igida a la protección del med io ambiente se

encuentran imp lícitas diferentes suposic iones sobre las relac iones existentes entre la sociedad y su medioambiente. Estas relac iones dan or igen a cinco niveles de gestión ambiental empresar ial. En el primer nivel los empresarios no perciben ninguna ventaja competitiva de involucrar la gestión ambiental en su

negoc io. En el segundo nivel se usa el contro l de contaminación como princ ipal herramienta para ser competitivos. En el siguiente nivel se busca prevenir la contaminación para disminuir costos y mejorar la imagen de la empresa. En el cuar to nivel las var iables ambientales están orientadas a la generac ión de valor agregado y a su vez, la gestión ambiental se convier te en var iable de diferenc iación en el mercado. El último nivel in tegra la gestión ambiental en la cadena de valor como eje central de la gestión empresarial y como ventaja competitiva (Van Hoof y Rodríguez, 2005). Estos cinco niveles de gestión se ilustran a continuac ión.

Los productos verdes deben contar con ca racterísticas básicas (precio, calidad y conveniencia) que garanticen la comodidad y calidad de vida de cada ind ividuo.

Las empresas han comenzado a incluir la dimensión ambiental como una estrategia de desempeño ambiental para hacer más rentable s u negocio y abrir nuevos mercados, como un elemento adicional del ejercic io de la responsabilidad social co rporativa o simplemente para mejorar sus relaciones pú blicas.

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Tabla 1 .2.2 . Diferentes niveles de gestión ambiental empresar ial

Tipo de concepción em presarial

Enfoque de interés

Responsable de la gestión ambiental en la

em presa

Relación entre la gestión ambiental y la com petitividad

1.Reactiva Ambientalistas No existe Pasar desapercibida representa ventajas competitivas

2. C ontrol de contaminación

Autoridades ambientales

Técnico quien conoce la normatividad ambiental

La gestión ambiental busca evitar riesgos

3. O ptimización La empresa Gerencia operativa Prevenir la contaminación representa ahorro en costos y contribuy e a la imagen de la empresa

4. O portunidad de negocio

E sencia del negocio Gerencia general • Las variables ambientales están orientadas hacia la generación de valor agregado para la empresa

• La gestión ambiental es una variable de diferenciación en los mercados

5. O portunidad de desarrollo regional

Todos los actores del cluster regional

G erencia general La integración de la gestión ambiental en la cadena de valor como eje central de la gestión empresarial y como v entaja competitiva

F uente: Van Hoof, Bart, y M anuel Rodríguez. G estión Ambiental Preventiv a para mayor Competitiv idad de la PYME . En PYME Gestión para la Competitividad. Colombia: Editorial E l Tiempo, 2005. La mayoría de empresas colombianas consideran la relación entre gestión ambiental y competitividad empresarial desde el punto de vista del riesgo que genera el deterioro ambiental y el cumplimiento de la leg islac ión en este campo. Los dos pr imeros niveles de gestión ambiental ilustran mejor este aspecto. Los tres últimos niveles de gestión ambiental favorecen la adopc ión de estrategias preventivas, ya que estas permiten aumentar la efic iencia de los procesos productivos mientras se impulsa la innovac ión tecnológ ica y la de productos como motores de la competitividad empresar ial. La siguiente figura ilustra la relac ión entre gestión ambiental prev entiva y las estrateg ias de diferenciación que permiten asegurar la competitividad de la compañía (Rodríguez y Hoof, 2005).

La adopción de estrategiaspreventivas permite aumentar laeficiencia de los p rocesosproductivos mientras se impulsala innovación tecnológica y la deproductos como motores de lacompetitividad empresarial.

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Fuente: Rodríguez Becerra, Manuel, y Bernhardus J. van Hoof. Justificación de la Integración de la Temática Ambiental en la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes (documento no publicado). Colombia: Univers idad de los Andes.

Diferenciación por producto

Clusters ambientales/ eco-parques

Mercados Verdes

Producción más limpiaDiferenciación por precio

Diferenciación por acceso

Estrategias competitivas

Gestión ambiental preventiva

Valor agregado

Figura 1 .2.2 . Relación entre la gestión ambiental preventiva y la competitividad

empresar ial Por último, es impor tante resaltar que la relación entre la gestión ambiental empresar ial y la competitividad han ganado terreno a n ivel global, ya que la internac ionalizac ión de los mercados ha creado nuevas exigencias con respecto a la normatividad ambiental a cumplir, y prueba de ello es el hecho que este tema este presente en las negociaciones del TLC. 1.3. Los productos verdes A diferenc ia del mercado verde (considerado verde cuando el cliente lo reconoce como tal), lo s productos verdes son el resultado de criterios más tangib les como el resultado de una normatividad internacional o prop ia de la industr ia. Los mercados verdes unen el uso sostenib le de los recursos y la conservac ión del medio ambiente como estrategia de diferenciación de productos. La literatura menc iona los mercados de carácter natural, lo s mercados de carácter industr ial y lo s servicios ambientales, lo s pr imeros inc luyen productos de la agr icultura orgán ica y forestal, los segundos inc luyen los proyectos y tecno logías que contribuyan a la disminución de la contaminación. Finalmente se encuentran los servicios proveídos por el ambiente para la humanidad y aquellos servicios que el hombre provee con el objetivo de generar y garantizar mejores n iveles de calidad ambiental. Para la catalogac ión de estos productos se hace referenc ia a la ser ie ISO 14020, la cual estab lece los criterio s para considerar un producto verde dependiendo de las caracter ísticas de su cic lo de vida. Por lo que un producto verde debería tener por lo menos alguna de las siguientes características: material rec iclado, reducc ión en el consumo de energía, usos efic iente del agua, reducc ión de desechos, larga duración del

producto, reusable, rellenable, compostable, d iseñado para desensamblar, degradable. Grac ias a los sellos ambientales es posible identificar más fácilmente los productos considerados v erdes. Un

sello ambiental (ecosello) hace referenc ia a la aplicación de estándares medioambientales a categorías predeterminadas de productos. Algunas veces esto significa que los

Los mercados verdes unen el u so sostenible de los recursos y la conservación del medio ambiente como estrateg ia de diferen ciación de productos.

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productores presentan el contenido e impacto medioambiental en el empaque, o tros sello s tienen en cuenta la to talidad del proceso de producción del producto. A continuación se sugiere una clasificación de productos verdes:

Fuente: Van Hoof, Bart, y Manuel Rodríguez. Gestión Ambiental Prevent iva para mayor Competitiv idad de la PYME. En PYME Gest ión para la Competit ividad. Colombia: Editorial El Tiempo, 2005.

•Café•Frutas•Hortalizas•Alimentos procesados•Materia prima

•Aceites esenciales y oleorresinas•Gomas y resinas•Colorantes, pigmentos y tintes naturales•Medicinas naturales•Condimentos•Plantas y animales

•Material reciclado•Ahorradores de energía•Ahorradores de agua•Equipos de re-uso de mater ial•Plantas de t ratamiento de aguas•Filtros

Productos naturales

Productos industriales menos contaminantes

Productos de infraestructura sostenible

Servicios ambientales

Productos Verdes

•Proyectos de agua potable•Proyectos de t ransporte masivo•Proyectos de manejo de residuos•Proyectos de generación de energía eólica

•Mecanismos de Desarrollo Limpio•Ecotur ismo•Consultor ía ambiental

Productos ecológicos certif icadosProductos

resultado del uso sostenible de la biodiversidad

Productos menos contaminantes

Figura 1.3. Clasificación de productos verdes

Los mercados verdes de la región latinoamericana han mostrado hasta ahora un desarrollo incip iente si se compara con la par ticipac ión comerc ial de otro tipo de productos y servic ios. Las diversas exper iencias generadas en la reg ión sug ieren que existe un gran po tencial en este campo, pues la posic ión geográfica de los países latinoamericanos los ha do tado con una amplia variedad de recursos naturales (Colombia es considerado como el segundo país más biodiverso ya que posee el 10% de la biodiversidad mund ial en menos del 0,8% de su super ficie terrestre) (Rodríguez et al., 2005). La dispon ibilidad de recursos naturales representa para Colombia opor tun idades de negoc io importantes en la generación de materias prima únicas, el mercado mundial de productos y servicios provenientes de la b iodiversidad suma más de US$ 900 billones. A su vez, el mercado de los cer tificados de reducción de emisiones de GEI representa grandes perspectivas financieras para las empresas colombianas, se calcula que el mercado mundial de d ichos certificados es de aproximadamente US$ 33.750 millones anuales. Adicionalmente el n icho de eco turismo (ver ANEXO C) ofrece también oportunidades para for talecer la competitividad de las empresas del país y oportun idades para la creación de nuevos negocios, el valor mundial del tur ismo que se basa en el

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entorno natural se cálculo en US$ 260 billones en 1995 y es el segmento de este sector de mayor crecimiento (Ministerio del Medio Ambiente, 2002). Por ejemplo , el mercado de productos orgánicos (ver ANEXO B) en Colombia hasta ahora está comenzando, el área bajo manejo ecológ ico con relación al total del área agrícola del país no supera el 0.24%, y la mayor parte de los productos son exportados (Esp inal et al., 2005). El mercado de producc ión orgánica lo conforman un grupo reducido de empresas que en su mayoría no superan los 5 años (el 42% vende entre 1 y 5 millones de pesos al mes y el 20% venden menos de uno) y generalmente son grupos asociativos rurales (Editorial Revista Misión PYME, 2005). 1.4. Principales políticas y programas de promoción de negocios de mercados verdes en Colombia El desarrollo de estos mercados produce además de los benefic ios económicos producto del mejoramiento de la calidad ambiental y sosten ible de los recursos naturales, beneficios sociales como son la generación de empleos directos e ind irectos, el fortalecimiento de las pequeñas y med ianas empresas involucradas en los programas de mercados verdes, la conso lidac ión de agremiac iones, el incremento de los ingresos de los empresarios de negoc ios v erdes y la reactiv ación del sector rural. Adic ionalmente por medio del involucramiento de las minor ías (ind ígenas y comunidades negras) en la

producción y prestac ión de ciertos productos y servicios, se garantiza la preservación y difusión de sus saberes y culturas (Ministerio del Medio A mbiente, 2003). El desarro llo de este mercado se ha dado gracias a la creciente demanda de productos verdes, y al compromiso adoptado por los países latinoamer icanos

con el desarrollo sosten ible después de la Cumbre de Río de Janeiro en junio de 1992. Así lo demuestran los diferentes tratados y acuerdos multilaterales, declaraciones, leg islaciones, planes de desarrollo y políticas sector iales de cada país. Colombia no ha sido la excepción prueba de esto es el Plan Nacional de Desarro llo “Hacia un Estado Comunitar io 2002-2006” en el cual se plantea el interés de impulsar el desarrollo de los mercados verdes. De igual forma se cuenta con el P lan Estratég ico Nacional de Mercados Verdes del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial cuyo objetivo es “conso lidar la producción de bienes ambientalmente sostenibles e incrementar la o fer ta de servicios ecológ icos competitivos en los mercados nacionales e internac ionales contr ibuyendo al mejoramiento de la calidad ambiental y el bienestar social (Ministerio del Medio Ambiente, 2003)”. Este se encuentra enmarcado bajo objetivos como impulsar la demanda nacional, posicionar a Colombia como proveedor, conso lidar estructuras organizativ as y establecer instrumentos de apoyo al sector de productos verdes. A continuac ión se encuentra una figura que explica las estrategias y metas del P lan Estratégico Nacional de Mercados Verdes.

El desarrollo de los mercados verdes produce además de los beneficios económicos producto del mejoramiento de la calidad ambiental y sostenible de los recursos naturales, beneficios sociales.

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Fuente: Adaptado de Ministerio del Medio Ambiente. Plan Estratégico Nac ional de Mercados Verdes . Bogotá: MAVDT, 2003.

Estrategias Metas

Plan Estratégico Nacional de Mercados Verdes

Promover el nuevo sector de los mercados verdes dentro del sistema de producción colombiano, como una alternativa de desarrollo de país.

Sensibilizar a los consumidores y productores colombianos sobre estos nuevos mercados y sus ventajas.

Realizar la coordinación, articulación y fortalecimiento de las iniciativas existentes en el país sobre mercados verdes.

Impulsar herramientas financieras para apoyar productores verdes.

Hacer investigación y crear un sistema de información en el área de mercados verdes.

•Fortalecimeinto y ampliación de la oferta de productos verdes y su comercialización.•Adecuación de la oferta existente hacia productos más verdes .•Fortalecimeinto de la partic ipación de productos verdes en las exportaciones colombianas.

•Implementación del Programa Nacional de Ecoetiquetado.•Campaña masiva de divulgación y conc ientiz ación.

•Articular y fortalecer las acciones sobre mercados verdes.•Constituir un mecanismo promotor que coordine, art icule y promueva la acciones sobre mercados verdes.

Establecer mecanismos fac ilitadores de acceso a recursos de capital.

•Articular un sistema de invest igación y desarrollo tecnológico en productos promisorios de mercados verdes.•Creación de un sistema de información confiable y permanentemente ac tualiz ado.

Figura 1.4. Estrategias y metas abordadas por el Plan Estratégico Nacional de

Mercados Verdes Lideradas por el Minister io de A mbiente, Vivienda y Desarrollo Territor ial, algunas instituciones de tipo público y privado están trabajando en el fomento de los productos verdes y han d irig ido todos sus esfuerzos a asesorar a lo s eco-empresarios del país. Básicamente buscan apoy ar proyectos que se encuentren bajo alguna categoría de productos verdes. Entre las pr incipales instituciones se encuentran la in ic iativa de Biocomercio Sostenible del Institu to de Inv estigaciones Bio lógicas Alexander von Humboldt, la incubadora de empresas ambientales Ec losión, el Programa de Productos Verdes del Institu to de Investigaciones Ambientales del Pac ífico, las ventan illas de apoyo a empresar ios con interés en los negoc ios verdes creadas por algunas CARs y por el C entro Nac ional de Producción más limpia (forma de descentralizar las herramientas del programa nacional de mercados verdes), la Oficina de Cambio Climático , el Programa Nacional de Agricultura Ecológica del Ministerio de Agr icultura y Desarrollo Rural y la Cámara de Comercio de Bogotá (Ministerio del Medio Ambiente, 2003). A su vez varios organ ismos in ternac ionales que trabajan bajo la concepción de desarrollo sosten ib le como la División de Desarrollo Sostenib le y Asentamientos Humanos y la División de Recursos Naturales e Infraestructura de la CEPAL, la Vicepresidenc ia de Desarrollo Soc ial y A mbiental de la CAF, el Centro de Promoc ión de Importación de Productos Prov enientes de Países en

El objetivo de l Plan Estratégico Nacional de Mercados Verdes es consolidar la producció n de bienes ambientalmente sostenibles e incrementar la ofe rta de servicios ecológicos competitivos en los mercados nacionales e internacionales contribuyendo al mejoramiento de la calidad ambiental y el b ienestar social.

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Desarrollo (CBI), las instituciones del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo, por nombrar algunos, desarrollan proy ectos encaminados a ayudar a formular políticas de desarrollo, a proporcionar asistencia técn ica y financiamiento al gobierno y a proyectos puntuales tanto públicos como privados con el objetivo de fomentar el crecimiento económico sosten ible de los países miembros o países que forman parte de su grupo de ayuda objetivo. La teoría y terminología conten ida en el capítulo anter ior ayuda al desarrollo exitoso de este proyecto de grado , pues se cuenta con un marco teórico sólido que abarca temas relac ionados con el mercado verde, el mercadeo verde, la ofer ta y la demanda, lo s tipos de productos verdes, las principales po líticas y promoción de negoc ios de mercados verdes. Entre las principales conclusiones se encuentra el surgimiento de los mercados verdes como respuesta a la necesidad humana de impulsar el desarro llo económico de forma ambiental y soc ialmente sosten ible, la influenc ia que ejerce en el consumidor la labor de las empresas, haciendo ind ispensab le informarlo acerca de los asuntos medioambientales relac ionados con el procesamiento y prestac ión de cada producto y servicio verde. La necesidad que los productos verdes cuenten con características básicas que le garanticen al consumidor c ierta comodidad, calidad de vida y bienestar . También se observa como la adopción de estrategias ambientales prev entivas aumenta la eficiencia de procesos e impulsa la innovac ión tecnológica, de productos y servicios, como el desarrollo de los mercados verdes no so lo genera beneficio s económicos, si no también beneficios ambientales y sociales. Adicionalmente, como respuesta a una demanda cada vez mayor de productos v erdes y a la disponibilidad de recursos naturales en Colombia, existen programas y proyectos nac ionales e in ternac ionales encaminados a la creación y desarrollo de negoc ios verdes.

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La caracterización de empresases útil en la medida que perm iteformular lineamientos generalesque se adecuen a las necesidadesde los negocios de mercadosverdes.

2. MODELO CONCEPTUAL PARA EL A NÁLISIS DE LAS SEIS EMPRESAS Y METODOLOGÍA DEL PROYECTO DE GRADO El pr imer cap ítu lo de este proyecto de grado ha servido como marco conceptual para entender mejor el contexto y func ionamiento de los mercados verdes. En este orden de ideas, el presente capítulo expone el modelo conceptual que se toma como marco de referenc ia para la comprensión del desarro llo de las empresas de mercados verdes visitadas, y el tipo de estudio empleado en el proceso de obtención y análisis de la informac ión. 2.1. Modelo conceptual para el análisis de las seis empresas El proyecto de grado busca describ ir a las organizaciones desde el punto de vista de la teoría organizacional y de los antecedentes del negocio con miras a identificar las caracter ísticas deseables de las empresas de mercados verdes y establecer su grado de desarrollo. La caracterización de empresas es útil en la medida que permite analizar d iferentes aspectos relacionados con empresas de un mercado que hasta ahora se está creando en Colombia, y que permiten formular lineamientos generales que se adecuen a las necesidades de estos negocios, y favorezcan la promoc ión y fortalec imiento de los mismos en el país. 2.1.1. Teoría organizacional Se recurr ió a la teoría organizacional por ser el estud io de cómo func ionan las organizac iones, y la forma cómo afectan y son afectadas por el ambiente en el cual se desenvuelven (Jones, 2004). En la medida que se entienda como funcionan los negocios verdes se pueden formular lineamientos enfocados en la promoción y for talec imiento de los mismos. Existen d iferentes formas de estudiar a las organizaciones, según Jones, la teoría organizac ional se compone de tres elementos: la estructura, la cultura, y el diseño y cambio organizacional. A través de los dos primeros se d irigen los esfuerzos organizac ionales hac ia el logro de los ob jetivos propuestos, y el diseño y cambio organizac ional permiten mod ificar estos dos elementos para que se adecuen a las caracter ísticas del ambiente. La sigu iente figura ilustra la relación entre la teoría organizac ional y los tres elementos mencionados:

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Fuente: Adaptado de Jones, Gareth R. Organizat ional Theory, Design and Change: Text and Cases. United States of Amer ica: Prentice Hall, 2004.

Teoría organizacional

Estudio de cómo funcionan las organizaciones, y la forma cómo afectan y son afectadas por e l ambiente en el cual se desenvuelven.

Estructura organizacional

•Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controlan la forma en que las personas coordinan sus acciones y hacen uso de los recursos.

•Controla la coordinación y la motivación; forma el comportamiento de las personas y la organización.

•Responde a las contingencias del ambiente, tecnológicas y de recursos humanos.

•Evoluciona a medida que la organización crece y se diferencia.

Diseño y cambio organizacional

•Proceso por medio del cual el nive l gerencial selecciona y administra varias dimensiones y componentes de la estructura y cultura organizaciona l.

•Equilibra la necesidad organizaciona l de enfrentar las presiones externas e internas.

•Permite a la organización una continuo rediseño y transformación de las estructura y cultura organizaciona l.

Cultura organizacional

•Establecimiento de valores y normas que controlan las interacciones de sus miembros con cada uno de los proveedores, consumidores y otros individuos que se encuentran fuera de la organización.

•Controla la coordinación y motivación; forma el comportamiento de las personas y la organización.

•Es formada por las personas, la ética y estructura organizacional.

•Evoluciona a medida que la organización crece y se diferencia.

Figura 2 .1.1 . Relación entre teoría organizacional, estructura, cultura, diseño y

cambio organizacional. De la figura se observa como la estructura organ izac ional establece un sistema formal de tareas y relac iones de autoridad que controlan la forma en que las personas coordinan sus acciones y hacen uso de los recursos, mientras la cultura organ izacional es el estab lecimiento de valores y normas que controlan las in teracciones de sus miembros con cada uno de los proveedores, consumidores y o tros ind ividuos que se encuentran fuera de la organizac ión, influenciando así, la forma en que las personas responden a una situac ión determinada y la forma en que in terpretan el ambiente que rodea a la empresa (Jones, 2004). Diferentes autores se han dedicado al estudio de cada uno de los elementos enunciados en la gráfica, por ejemplo Jones hace referencia a estudios de la estructura organizacional

de Child , W illiamson, Lawrence y Lorsch, a estudios de la cultura organizacional de Smircich, Cook y Yanow, Schneider, y a estudios de cambio organizacional de Beer, Kanter, Greiner, entre o tros autores. Pero ¿qué elementos de la teoría organizacional se deben evaluar teniendo en cuenta el ambiente en que

se desenvuelven las empresas de mercados verdes?

Las principales políticas y programas de mercados verdes están enfocados a la creación de herramientas para la promoción y no para garantizar la subsistencia de los negocios verdes.

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Se recurr ió a las ideas de Arie de Geus propuestas en su libro The Living Company: Hab its for Survival in a Turbu lent Business Environment (las cuales se deriv aron de su propia exper iencia y no de conceptos teóricos), teniendo en cuenta que las empresas de mercados verdes en Colombia son empresas relativ amente nuevas, se enfrentan a una realidad inc ierta debido a lo s constantes cambios leg islativos con respecto al tema ambiental, a las diferentes motivac iones de compra de los c lientes, a las últimas tendencias admin istrativas y a las estrateg ias empleadas por cada negocio. Además, el objetivo que las empresas deben persegu ir es el de garantizar su propia supervivenc ia y desarrollo, explo tando todo su potenc ial y llegando a ser tan evolucionadas como sea posible (De Geus, 1997). Se utilizó ésta teoría para el desarro llo del proyecto debido a que las princ ipales políticas y programas de mercados v erdes están enfocados a la creación de herramientas para la promoción y no para garantizar la subsistenc ia de los negocios verdes.

En el texto se afirma que una empresa que se enfrenta a un ambiente de cambios continuos como es el caso de las empresas de mercados verdes, necesita desarro llar su capacidad de aprendizaje, contar con una identidad definida y permanecer en la construcc ión constante de relaciones con otras entidades, respetando el cic lo de vida de la organ ización (De Geus, 1997). A continuación se explican cada una de las cuatro caracter ísticas que De Geus considera necesar ias para garantizar el cumplimiento de este objetivo. Sensibilidad al ambiente (capac idad de aprend izaje y adaptac ión). Para que una empresa de mercados verdes este a la par con los cambios globales, debe desarrollar la capacidad de cambio y adaptac ión, crear nuevas habilidades y actitudes para desarro llar la capacidad de aprendizaje. Aunque el mundo exterior ev alúa una compañía en términos económicos (retorno de la inversión y valor de activos fijos), dentro de la organizac ión de mercados verdes el éxito depende de la hab ilidad de in teractuar con los seres humanos, de la construcción y desarrollo de una base consistente de conocimiento para la organizac ión. Unidad y sentido de identidad (capac idad para construir una comunidad y desarrollar personas). La compañía es una entidad en sí misma, que posee un carácter y cuenta con una h istor ia propia, los cuales dependen de la posición que la organ ización asuma con respectos a sus stak eholders. En una compañía normalmente el retorno de la inversión es importante, pero los gerentes deben buscar la optimizac ión del capital únicamente como complemento del mejoramiento de la calidad de vida de las personas. En una compañía la afin idad y diversidad deber ían simpatizar. La organización debe estab lecer una serie de valores comunes, con el objetivo de que los empleados sientan que las metas de la compañía ayudarán ha alcanzar sus metas personales. Esto ob liga a los gerentes a asegurar que las metas de las compañías subsidiarias y las de cada individuo estén en armonía con las de la entidad total y viceversa. Tolerancia-Descentralización (habilidad para establecer relac iones constructiv as dentro y fuera de la organ izac ión). Una política tolerante en una organización de mercados verdes hace más fác il alcanzar un objetivo dentro del ambiente de cambios inesperados que

El objetivo que las empresas demercados verdes persiguen debe serel garantizar su prop ia supervivenciay desarrollo, explo tando todo supotencial y llegando a ser tanevolucionadas como sea posib le.

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enfrenta constantemente, ya que le da flexib ilidad a la hora de tomar decisiones. En un ambiente de to lerancia y descentralizac ión, el d irigir debe ser entend ido como el estab lecimiento de un contexto que les permita a los miembros de una organ ización desempeñar las tareas de su nivel y no como la asignac ión y monitoreo de tareas puntuales. Manejo del dinero y del poder (habilidad para dirigir su propio crecimiento y evolución efectiv amente). Las compañías exitosas estudiadas por De Geus se caracterizan por ser economizadoras y por no arriesgar su cap ital. Para una empresa de mercados verdes, el hecho de tener d inero a la mano le da flexibilidad e independencia a la hora de actuar, pueden acceder a opc iones que sus competidores no pueden y logra aprovechar oportunidades de negocio sin tener que convencer a nuevos inversionistas de su pertinenc ia. El manejo de las relaciones de poder también define el éxito de la organizac ión, la delegac ión de poder genera un compromiso general con el aprendizaje organizac ional, pues una decisión que involucre a todos los miembros de la compañía será implementada de forma exitosa. Al observar con detenimiento cada una las cuatro características menc ionadas, se hace notorio el contenido de elementos que forman par te de la estructura y cultura organizac ional, por lo que en el desarrollo del proyecto de grado se tuvieron en cuenta las ideas de De Geus a través del análisis de la estructura y cu ltura organ izac ional para cada una de las seis empresas selecc ionadas. 2.1.2. Elementos relevantes para la caracterización de las empresas de mercados verdes Cumpliendo con el objetivo general de este proyecto de grado (proporc ionar lineamientos generales para promoc ionar el emprend imiento de negoc ios verdes en Colombia), se presentan las herramientas más per tinentes provenientes del contenido de la teoría organizac ional y de los antecedentes del negocio relacionadas con las empresas y empresarios de mercados verdes. A nivel de la empresa de mercados verdes, se hará énfasis en características generales como grado de formalidad, actividad pr incipal, productos, mercados princ ipales, principales proveedores y competidores, para entender el contexto actual del negocio. También se tendrá en cuenta la diferenciación entre propiedad y control, las ventajas y desventajas de los programas de apoyo al desarrollo de in ic iativas empresariales para negoc ios de mercados v erdes, además del tamaño de la organización representado por el número de empleados actuales, así como por su valor de ventas mensuales. Además se analizarán los acontecimientos más impor tantes de la organización y sus perspectivas. A partir de la teor ía organizacional propuesta por De Geus se ev aluarán aspectos relac ionados con la capacidad de aprend izaje y adaptación, la capacidad para construir una comunidad y desarro llar personas y a la hab ilidad para dirigir su crecimiento y evolución efectivamente, por considerarse caracter ísticas ind ispensab les para la supervivenc ia de empresas de mercados verdes debido a la naturaleza de su negocio. Estos aspectos están inclu idos dentro del análisis de la estrategia, estructura y cultura organizac ional.

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La v ariab le relacionada con la tolerancia y la descentralizac ión no se estudiará pues la mayoría de estas compañías son consideradas pequeñas empresas e inclusive microempresas. La siguiente tabla muestra la relac ión que existe entre los elementos de la teoría organizac ional y las tres características organ izacionales seleccionadas de De Geus para el estudio:

Tabla 2.1. Relación teoría organizacional y características organizacionales sugeridas por De Geus

Aspectos explicativos de la teoría organizacional

Características organizacionales (De Geus)

Surgimiento de la empresa Unidad y sentido de identidad Sensibilidad al ambiente (capacidad de cambio y adaptac ión) Sensibilidad al ambiente (desarro llo base de conocimiento)

Estructura organizacional

Manejo del dinero y del poder Sensibilidad al ambiente (capacidad de cambio y adaptac ión) Sensibilidad al ambiente (desarro llo base de conocimiento) Sensibilidad al ambiente (predicc ión) Unidad y sentido de identidad

Cultura organizacional

Manejo del dinero y del poder F uente: E laboración autora. Como se observa en la tabla, el surgimiento de la empresa, la estructura y cultura organizac ional ayudan a exp licar la posición ejercida por una compañía que se enfrenta a un ambiente de cambios constantes. 2.2. Metodología del proyecto de grado El tipo de estudio empleado en este proyecto de inv estigación es exp loratorio debido a que el objetivo es examinar un tema poco estudiado, permitiendo aumentar el grado de familiaridad con el tema, obten iendo informac ión que posibilite realizar una inv estigación más pro funda con respecto a c ier tos conceptos o var iab les, definir futuras prior idades de investigación o suger ir afirmac iones. Se debe recordar que por lo general, los estudios exploratorios no representan un fin en sí mismos, con frecuencia determinan tendencias, identifican posibles relaciones entre las variables y estab lecen pautas para futuros estudios (Hernández et al., 1998). Además, este estudio privilegia el uso de métodos cualitativos dado que se busca un acercamiento a la realidad tal como es vista por las personas, expresada en conceptos no necesariamente determinados con anterioridad. Se pretende utilizar un modelo interpretativo, ya que la teorización sobre los casos emerge en el proceso de

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investigación, a partir de las entrevistas realizadas a los empresarios y su posterior análisis. No busca reflejar una realidad objetiva, sino que se construye una interpretación desde la participac ión de la investigadora en el contexto estud iado y la in formación recogida. Dado el enfoque teórico y metodo lóg ico de la investigac ión, la selección de los casos se realizó de acuerdo con los intereses teóricos y objetivos del estudio (Dooley, 1995), y no respondiendo a criterio s de representatividad ni aleatoriedad estadística. Por ello se selecc ionaron seis empresas de mercados v erdes, de forma tal que se alcanzara el objetivo inic ialmente propuesto: identificar lineamientos generales para promoc ionar el emprend imiento de negocios verdes en Colombia y para invitar a lo s investigadores a desarrollar estud ios cualitativos en pro fund idad o investigac iones cuantitativas con significanc ia estadística del total de negoc ios verdes colombianos. En el sigu iente capítulo se presentan las percepciones de un miembro fundador (excepto para el caso de INGENIO PROVIDENCIA que se entrevistó a la Coordinadora de Productos Orgánicos), articuladas con el análisis interpretativo realizado a la luz del marco teórico contenido en los dos primeros capítulos. A continuación, se presentan unas breves aclaraciones metodo lógicas con respecto a la forma mediante la cual se obtuvo y analizó la información. 2.2.1. Entrevista semiestructurada La descripción de las seis empresas verdes escogidas se redactó a partir de los resu ltados obtenidos en la aplicación de un formato de entrevista semiestructurada, elaborada como guía para la conversación entre el empresario y la investigadora. En dicha guía, se definió previamente un conjunto de tópicos tratar y en cada uno de ello s una serie de preguntas útiles para facilitar las reflexiones del entrevistado. S iempre existió flexibilidad en el orden y la forma de realizar las preguntas, pues lo que se buscaba era lograr algún tipo de informac ión sobre los tópicos generales establec idos in ic ialmente con base en el marco teórico del pr imer capítulo y de los elementos relevantes para la caracter ización de las empresas de mercados v erdes del segundo cap ítulo. En síntesis, las entrevistas son los documentos que permitieron establecer la opinión y visión de los fundadores de cinco empresas de mercados verdes y de la Coordinadora de Productos Orgán icos de INGENIO PRO VIDENCIA con respecto a los objetivos y preguntas de este estudio exploratorio. 2.2.2. El formato de entrevista El objetivo general de la entrevista fue determinar las caracter ísticas empresariales que comparten las empresas que incursionan en los mercados verdes, completando y corroborando la in formación de estas empresas para estab lecer diferentes tipos de relac ión entre las categorías de análisis evaluadas. Los objetivos espec íficos de la entrevista fueron: 1. Conocer las generalidades y perspectivas de cada una de las empresas de mercados

verdes estud iadas.

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2. Conocer los antecedentes de cada empresa a través de los acontecimientos más importantes durante su desarro llo.

3. Evaluar qué aspectos de la teor ía organ izac ional en relación con las var iables De Geus, se evidenc ian en las empresas de mercados verdes.

4. Evaluar el impacto de los diferentes in tereses que promueven el desarrollo de empresas de mercados v erdes.

Fuente: Elaboración autora.

Hacia una caracterización de empresas de mercados verdes

Generalidades de la empresa

Antecedentes de la empresa

Características organizacionales

Sensibilidad al ambiente

Unidad y sentido de identidad

Manejo del poder y del dinero

Figura 2 .2.2 . Categorías de análisis del modelo metodológico

El modelo de la entrevista utilizada se encuentra en el ANEXO A, al final del documento. Esta contiene 64 puntos tratados, lo s cuales se agrupan en tres tópicos: • Generalidades de la empresa (14) • El empresario y su empresa (13) • Características organ izacionales (37) Se utilizarán dos tipos de preguntas: • Preguntas cerradas. Permiten al entrevistado responder con facilidad y ag ilizan el

trabajo de análisis de las respuestas. 1. Preguntas de identificac ión. Escoge la(s) respuesta(s) que describe(n) mejor la

situación actual de la empresa. 2. Preguntas de S i o No.

• Preguntas abier tas. Dan la libertad de ser in terpretadas por el entrevistado e identifican el n ivel de conoc imiento y comprensión del mismo.

2.2.3. La selección de las seis empresas para el estudio Para el estud io de casos se selecc ionaron inic ialmente a SERVIAGRO, TULASI y AMA LO NATURAL, debido a que par tic iparon en los proyectos de asesoría de la clase de mercados verdes de la Un iversidad de los Andes. Una vez realizadas éstas tres entrevistas, y contando con tiempo de trabajo adicional, se decidió complementar el grupo de estudio, para lo cual INGENIO PROVIDENCIA, ECODESTINOS y CLOROFILA URBANA fueron escogidas según el valor agregado que pod ían generar al proyecto de grado. Se observaron empresas pertenecientes a tres sectores diferentes, las cuales a su vez varían en tamaño y trayectoria:

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• Endulzantes: SERVIAGRO SAN ISIDRO e INGENIO PRO VIDENCIA • Mermeladas y salsas: TULASI y AMA LO NATURAL • Ecotur ismo: ECODESTINOS y CLOROFILA URBANA Para la selección de las seis empresas co lombianas de mercados v erdes se tuvieron en cuenta las siguientes características: • La poblac ión reduc ida. El número de negoc ios que encajan en la definic ión de

empresas de mercados verdes es reducido en Colombia, pues existen empresas que presentan sus productos o servicios como amigables con el medioambiente pero que no cumplen con la reg lamentac ión necesaria para ser considerados verdes.

• Los escasos estudios sobre el tema. La mayoría de estud ios de mercados verdes están dirigidos hac ia la identificación de opor tun idades de negocio para determinados productos co lombianos y no al estud io de empresas puntuales, ni al desarro llo empresarial.

• La metodolog ía del proy ecto de grado. El tipo de estudio utilizado para el desarrollo de este proyecto de grado es un estud io exploratorio, y a que el objetivo es examinar un tema de investigación poco estud iado.

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3. RESULTADOS DE LAS ENT REVISTAS DE LOS SEIS NEGOCIOS En el presente cap ítulo se hace referenc ia a lo s resultados encontrados al ap licar la metodología descrita en el cap ítulo anterior 2. El objetivo del acercamiento a los casos no fue comparar seis empresas si no realizar un estudio exp lorator io a partir de una entrevista con actores c lave, particularmente fundadores, entrevista que pretendió estab lecer algunos aspectos relevantes de la realidad de dichas empresas, tales como logros, d ificultades y perspectiv as hacia el futuro . Para la elaboración del formato de entrevista a ser utilizado como guía, se dec idió indagar sobre la historia personal del empresario en relación con su empresa debido a que la creación de una empresa es el resu ltado de la forma de actuar de las personas con respecto a la forma de afrontar la perspectiva de los otros, de la toma de poder y de la forma de hacerse su lugar en el mundo. Sin embargo, dado que la informac ión que se recogió sobre este tema no resultó ser tan relevante como se esperaba, la historia del empresario no se analiza en los resu ltados encontrados. La tabla que se encuentra a continuac ión resume las empresas seleccionadas para el estudio:

Tabla 3 . Resumen de las empresas estudiadas

Empresa Ubicación Actividad principal No. Empleados SERVIAGRO SAN ISID RO EAT.

S asaima (C undinamarca)

P roducción de panela orgánica y panela regular

7 socios y 18 empleados

INGENIO PROVIDENCIA S.A .

40 kilómetros de la ciudad de Cali (V alle del Cauca)

P roducción de azúcar 204 empleados y 800 obreros

TULASI EAT . S an José del G uaviare (G uav iare) y Bogotá

T ransformación de productos y materias primas de origen orgánico

4 familias socias (11 personas)

AMA LO NATURA L S.A . Bogotá T ransformación de productos y materias primas de origen orgánico

2 socios y 7 mujeres

ECODESTINOS EU. Bogotá Agencia de v iajes operadora que paquetea y organiza productos a niv el nacional

1 socio y 5 empleados

AGENCIA DE VIAJES OPERADORA ECOTURÍSTICA CLOROFILA URBANA S.A.

Bogotá D esarrollo de turismo sostenible (ecoturismo)

12 empleados y 30 guías (bajo contrato de prestación de servicios)

F uente: E laboración autora. Con miras a identificar algunas de las características empresariales de cada uno de los seis casos estud iados, a partir de la interpretación conceptual de las percepciones del entrevistado, a continuación se presentan los resu ltados encontrados, organ izados en 2 C inco de las entrev istas se realizaron personalmente y una fue hecha por teléfono. D esde el primer contacto establecido, los empresarios se mostraron dispuestos a colaborar, y mostraron gran entusiasmo e interés mientras se realizaba la entrevista, incluso algunos de ellos proporcionaron información adicional a la requerida.

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categorías conceptuales que fueron elaboradas durante el proceso de investigac ión. De esta manera, cada empresa presenta categor ías de análisis diferentes ya que las mismas surgen de la in terpretación que la autora realiza de las percepciones y op iniones del entrevistado. A continuación se exponen los resu ltados encontrados a partir de las entrevistas: primero se indica el nombre y cargo de la persona entrevistada, así como la fecha de la entrevista. Luego se encuentra un cuadro que contiene las generalidades de cada empresa, seguido por el análisis interpretativo, de acuerdo con la metodolog ía explicada en el tercer capítu lo. 3.1. SERVIAGRO SAN ISIDRO EAT. Entrevistado: José Cipriano Cargo: Socio fundador y Director Ejecutivo Fecha: Febrero 7 de 2006 3.1.1. Generalidades de SERVIA GRO Imagen

Fecha constitución 1997 Área cultivada 42 hectáreas (incluy endo las tierras de los proveedores) Certificaciones La panela orgán ica está cer tificada por la Corporac ión

Colombia Internacional. Productos Panela pulver izada, panela en pastillas y panela granulada Valor ventas mensuales

Entre 10 y 12 millones de pesos (10.000 y 12.000 kilo s)

Mercados principales

Mercado local (Sasaima y alrededores), cadenas de supermercados ubicadas en Bogotá (Colsubsidio, Carrefour, Carulla) y por medio de un in termediario, se le sumin istra panela regular al Fondo Rotator io del Ejército.

Principales proveedores

15 pequeños productores de caña cer tificada y 35 pequeños productores de caña no cer tificada.

Principales competidores

Panela Colombia, Panela Palestina, La Orqu ídea y distribuidores de panela.

3.1.2. Análisis entrevista SERVIAGRO

Las categorías de análisis que, por medio de la in terpretac ión de la entrevista realizada, permiten presentar a esta empresa son:

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• Benefic ios soc iales además de beneficios ambientales y económicos: valor agregado de un negocio verde

• El proceso productivo de la empresa • La estrateg ia de la empresa y su nicho de mercado • Construcción de alianzas y relaciones cercanas con sus stakeholders para aumentar sus

perspectivas de competitividad • El papel de las instituciones de apoyo en la promoción de las empresas de mercados

verdes: un factor de éxito • La cultura y las funciones de la organización 3.1.2.1. Beneficios sociales además de beneficios ambientales y económicos: valor agregado de un negocio verde SERVIAGRO parece haber captado su visión del negocio en el nombre mismo del negoc io: “servir al agro”, una empresa asociativa que convier te a lo s campesinos en empresarios: (…) somos una empresa asociativa que está conformada por 3 v arones y 4 mujeres (…) todos somos finqueros, todos tenemos un pedacito de tierra, en primer lugar. En segundo lugar, como nosotros ya crecimos y la producción de nuestras fincas no alcanza, entonces nosotros ya tenemos proveedores de caña, porque nosotros compramos la materia prima, entonces en este momento tenemos 15 prov eedores, incluidos nosotros, 15 proveedores en la parte orgánica o sea ya fincas certificadas.

SERVIAGRO surge de, y responde a, una prob lemática del med io campesino . El entrevistado confía en su modelo de empresa, el cual busca atacar los problemas sociales y económicos del campesino colombiano ajustándose al medio y obteniendo resu ltados positivos para toda la comunidad de la reg ión: (…) es como algo nuevo que nosotros estamos ensayando, estamos evaluando, de pronto yo como Director E jecutiv o siempre he tenido la v isión de que hay muchas cosas en Colombia que no se ajustan al medio donde uno vive (…). La misión de la empresa es generar empleo en el campo, generar más bienestar de vida; de ahí que, manejemos unas políticas, digamos, de sostenimiento de precios para que el campesino colombiano no siga trabajando a pérdidas, si no que tenga una rentabilidad y esté estimulado para seguir adelante. (…) la empresa, siempre, está pensando en generar cambios estructurales que se ajusten al medio campesino. O sea que se ajusten, se acoplen a nuestras propias necesidades, esto nos ha hecho diferentes. Es pertinente recordar lo s benefic ios generados por el desarrollo de los mercados verdes, entre los que se encuentran la generación de empleo, el for talecimiento de las empresas involucradas en el programa, la consolidac ión de agremiaciones y la reactivac ión del sector rural, entre otros, para afirmar que SERVIAGRO refleja la nueva tendencia empresarial que consiste en efectuar cambios soc iales mientras se crea valor económico. De hecho , lo s dueños de la empresa tienen el dob le ro l de empresar ios y productores-campesinos; por ello, al in tentar promov er a los campesinos se están promoviendo a sí mismos en ambos roles: (…) la Junta de Asociados, es el may or organismo, el organismo que toma decisiones (…) ha hecho que el grupo sea muy homogéneo, que el grupo sea muy unido porque las decisiones trascendentales se toman

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entre todos. La relación tanto entre socios es de amistad, así como con nuestros colaboradores, (…) que es el trabajador y nuestros proveedores. La idea nuestra es siempre mantener esa camaradería de campesinos, ese, digamos, como entenderse bien entre nosotros mismos. Ha sido como una de las prioridades y de las v isiones de la empresa: “Mantener ese esquema campesino que siempre ha sido de muy buenas relaciones, y cada día mejorarlo, fortalecerlas, en vez de que vaya a desaparecer”. El entrevistado ve en la empresa una forma de generar beneficios soc iales y económicos para la comunidad y para todos los integrantes de la cadena productiva. Enfatizó continuamente en la visión soc ial imperante en SERVIAGRO, responder le al campesinado, generar empleo justo, entre otros: (…) empresa v iene de emprender y no sólo es emprender si no reflejar bienestar para todos, un gana todos (…). No dejan de haber ciertas diferencias porque no todas las mentalidades son iguales, mi mentalidad es ésa: como el gana-gana, en el que nos proy ectemos varias empresas. (…) él les da promociones inusuales [refir iéndose a uno de sus competidores que es un intermed iario], porque no maneja programa social (…) él tiene promociones como pague dos lleve tres que es completamente inviable para cualquier empresa, él se los saca al campesino colombiano (…). En concordancia con lo anterior, el entrevistado dejó c laro el interés de la empresa por emplear a la comunidad campesina y tratar de garantizarle un salario justo por su trabajo en la medida en que la empresa lo permita, aspecto que todavía le preocupa y reconoce como debilidad, ya que tienen unos princ ipios que por ahora no logran satisfacer plenamente en virtud de la escasez de recursos económicos: (…) el campesino está trabajando a pérdida, no hay poder adquisitivo, hay mucho trabajo pero no hay como pagarlo, entonces hay mucha gente desempleada y la gente hoy día, si la persona responde, cumple con su trabajo, se le procura mantener el trabajo y darle la estabilidad que necesita, esa es una de las metas (…) hemos optado por pagar una hora integral; pero, realmente nos gustaría poder manejar la parte laboral, socialmente donde se pueda tener su seguro, donde podamos tener, incluso seguro para la planta, si la planta se quema quedaríamos en la olla. Nos gustaría poder asegurar, como esa parte. En esa parte si somos muy débiles. (…) lo que pasa es que se les paga por horas porque el empleado no está de tiempo completo (...) porque nosotros trabajamos mucho sobre pedido y además (…) hay que trabajar cada 15 días por que hay que dejar secar material para poderlo trabajar. Entonces no se puede trabajar proceso continuo (…).

Además, explicó que la pob lación de la región más desempleada son los jóvenes campesinos, pues carecen de capital: (…) La gente que está trabajando tiende a ser muy joven, entre los 18 a los 35 años. Pero de todos modos, en este momento, de pronto allá se ve mucho eso que el que menos empleo tiene es la persona más jov en. P orque al fin de cuentas, el de más edad tiene su finca, es dueño de su finca, está como más estable; en cambio el joven está completamente inestable. No sabe qué hacer.

El grado de compromiso de la empresa con la generación y el sostenimiento del empleo campesino, lo s llev a a considerar a la adquisición de tecno logía para actividades que se pueden realizar manualmente, como una sustituc ión innecesaria de la mano de obra: (…) se ha adquirido maquinaria únicamente y exclusiv amente la necesaria, la que no se puede hacer manual (…) de pronto la v isión de la empresa es que el campo colombiano necesita mucho de mano de obra y la maquinaria la desplaza, necesitamos dar empleo. Buscamos cómo generar empleo, es una de las visiones que tenemos. Así mismo, el entrevistado considera que el método más efectivo para garantizar la calidad del producto es la exper iencia empír ica y menc iona la impor tancia de las actividades de tipo ar tesanal y de las habilidades empíricas, como una forma más de

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mantener a la empresa utilizando mano de obra, más que confiar lo s procesos productivos al desarrollo técnico: CORPOICA llevó tintas, refractómetros para tomar temperaturas y todo, y realmente aquí tenemos que ser realistas, la experiencia empírica está por encima de lo otro, (…) el punto se toma en la lengua y lo del PH se maneja por color de caldo o sea por ojímetro y esto da muchos mejores resultados (…) CORPOICA tuvo que aceptar que es más efectivo lo empírico que lo que ya está estudiado, (…) mezclando, digamos, la parte técnica con la parte empírica y eso les ha dado unos resultados excelentes y hemos logrado los estándares de calidad que estamos manejando; o sea, es una mezcla entre lo artesanal y entre lo ya, como dicen, tecnificado (…) no hay como una tecnología muy avanzada, seguimos siendo muy artesanales (…). Se podr ía afirmar entonces, que la mayoría de los colombianos desconoce las implicaciones soc iales del proceso productivo de empresas como SERVIAGRO, el cual podría conver tirse en un elemento adicional para promocionar el consumo de productos verdes. 3.1.2.2. El proceso productivo de la empresa Aunque SERVIAGRO ofrece panela orgánica, alterna semanalmente la producción de ésta con la de panela regular (no orgánica), algunos proveedores no están certificados y la diferencia de productos se refleja en el costo al consumidor , por la diferenc ia de costo de las mater ias primas utilizadas: (…) la semana que se produce orgánico es orgánico y la semana que se produce normal es normal, (…) tenemos más o menos 35 prov eedores más pequeños que no están dentro de la parte orgánica (…) no se usan químicos pero no están certificados. Hay diferenciación de precios en la materia prima (…).

Debido a las características del proceso productivo existe c ier ta inconsistenc ia con respecto al concepto de producto verde, pues el producto que la empresa ofrece al consumidor de las cadenas de supermercados es d iferente al de los clientes de la zona de producción y sus alrededores -orgánico vs. no orgánico-: La actividad principal de la empresa, en este momento, es la producción de panela tipo pulverizada y tipo pastilla orgánica (…) en panela normal, manejamos los mismos tipos pero (…) se está v endiendo toda para la industria, no se v ende [al menudeo] ni siquiera la vendemos empacada, la panela normal v a para la industria en lonas de 50 kilos.

Sin embargo , el entrevistado afirmó que sus proveedores de caña no orgánica están en proceso de certificación y que SERVIAGRO promueve la producc ión orgán ica de mater ias primas, o torgando un sopor te para los proveedores certificados: (…) para los p roductores orgánicos hay una prima especial para apoyarlos y como soporte también de lo que costó la certificación (…).

Este aspecto es relevante en el sentido de que los productos de la empresa deben estar acordes con la filo sofía de la misma para evitar generar mensajes ambiguos en el consumidor. Por lo que el empresario considera fundamental ser coherente con respecto a todos los procesos productivos de la empresa para que el producto final pueda ser clasificado como verde:

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Aquí no sólo certifican la planta, se certifica todo el proceso, desde cultiv os (…) producción y hasta los empaques (…) todo, porque no puede ir una cosa en contra de la otra. La producción de la empresa es hecha sobre ped ido, ya que no cuentan con una bodega para almacenar la panela, ni con un soporte financ iero para producir un stock de productos. (…) como no tenemos un capital de trabajo sólido, entonces nosotros trabajamos mucho sobre pedidos (…) como en el argot popular que se dice “pan asado, pan comido” (…) porque no tenemos digamos un capital de trabajo para decir que v amos a tener en bodega cierta cantidad de panela y v amos a esperar a venderla (…) así digamos, nos hemos sostenido desde que arrancamos. En este contexto , es pr imordial resaltar la importanc ia que tiene en la promoc ión de los productos verdes, la coherencia entre la filoso fía de la empresa con el proceso de transformac ión y las características de sus productos, ya que en el proceso de toma de decisiones por parte del consumidor final (v er Figura 1.2.1.2) una de las variab les que interviene son las reacc iones adversas, pues para un consumidor de mercados verdes es confuso cómo una empresa que dice llamarse verde no cumple con los requ isitos para serlo. 3.1.2.3. La estrategia de la empresa y su nicho de mercado Como resultado de los estándares de calidad empleados, el entrevistado confía en que el producto final cuenta con atributos que lo hacen muy atractivo, convir tiéndose en el aspecto clave para llegar al consumidor. Sumado a lo anter ior, se encuentra el precio de venta, el cual aunque es más alto comparado con otras marcas, se ajusta a las caracter ísticas del producto: (…) la estrategia en este momento de la empresa es exactamente, manejar precio, manejar calidad y estándares de calidad altos, homogeneidad en el producto o sea que el producto sea muy similar de un lote a otro, que no hay an cambios bruscos que eso ya lo hemos logrado y llegarle al consumidor por ese alto grado de calidad que manejamos, no por precio, en cierta forma, porque hay panelas mucho más baratas pero de calidad pésima. Entonces, no tenemos los precios más altos ni los más bajos, estamos en una parte media pero (…) para la calidad que manejamos es un excelente precio.

Según el entrevistado, la calidad de los productos de SERVIAGRO se refleja en la alta aceptación que tienen por parte del consumidor, convirtiéndose esta calidad en un elemento diferenciador de sus productos tanto orgánicos como regu lares: (…) se está vendiendo mucho porque por los altos estándares de calidad que tenemos, de limpieza, a la gente ya no le gusta tomar panela que le deje residuos (…) y esto es lo que nos ha hecho fuertes. Con respecto al consumidor final de los productos de SERVIAGRO, el entrevistado afirmó que el valor del producto es asignado por el consumidor final, quien finalmente decide si adqu iere o no el producto, lo cual está muy acorde con la teoría expuesta en el capítulo uno, donde se hace énfasis en este aspecto. La empresa qu iere lograr competitividad en el mercado, basándose en precio justo y calidad óptima: (…) a nosotros nos interesa mucho la parte social; por eso, tenemos unos precios acordes de modo que pueda ir a cualquier mercado, buscando de pronto no tener unos márgenes de contribución muy altos y grandes ganancias por ese concepto, sino aumentar ganancias por volúmenes de venta, porque esto nos bajaría costos de distribución, costos operativos, en todo el v olumen de v enta (…)

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(…) nosotros hemos tenido la fortuna, en las negociaciones, de estar apoy ados por el M inisterio del Medio Ambiente y por Mercados Verdes bajo un concepto de mercado justo. E sto nos ha dado una gran diferencia de negociación y cierto status que es respetado por la Cadena (…) esta preferencia nos ha ayudado de pronto a surgir como hemos estado surgiendo y aquí v uelv o a enfatizar que la misma empresa se encarga de hacerse su lugar, o sea de hacerse a su status, por la calidad que uno realmente venda. En este proceso, he aprendido que si uno maneja un estándar de calidad bueno o muy bueno, éso es lo que realmente lo saca a uno arriba. Porque la gente es la que realmente le da a uno el v alor, el valor no se lo da ni siquiera la Cadena, es el consumidor, porque la Cadena se guía mucho por la rotación, se guía mucho por el concepto de la gente, por ahí toman decisiones. Según el entrevistado, la partic ipación en fer ias le ha permitido a la empresa estrechar lazos con el consumidor final, conociendo mejor sus percepc iones sobre el producto, además, las quejas y rec lamos se responden en el menor tiempo posible, buscando satisfacer al consumidor: (…) un contacto que es muy directo con el consumidor en este mercado, donde uno habla con el consumidor y el consumidor le dice por qué busca los productos orgánicos (…). (…) en la feria uno habla mucho con la gente, la gente (…). Una de las herramientas que más hemos empleado en publicidad ha sido v oz a voz, o sea ese contacto directo con la gente y esto nos ha dado mucha proyección (…) el cliente puede llamar a los teléfonos normales (…) cualquier medio problema que haya en una C adena, en un cliente de barrio, inmediatamente lo atiendo, si hay que cambiar la panela por x o y razón, inmediatamente se le cambia.

El entrevistado considera que su empresa en asoc io con Carrefour establec ió a pr iori que el producto verde es más costoso y por lo tanto ser ía adquirido por personas con un alto poder adquisitivo. Aquí se confirmó otra op inión del entrevistado en cuanto a que la exper iencia empírica supera los planteamientos de ideas preconcebidas: (…) se ha trabajado con Carrefour (…) se empezó trabajando un perfil élite o sea únicamente para la clase alta; la panela nuestra tiene un precio competitiv o por qué no la mandamos a los supermercados del sur y ensay amos (…), con sorpresa tanto para Carrefour como nosotros, es el mercado donde más se vende. Sin embargo, el entrevistado considera que el éxito de la v enta de sus productos en los supermercados Carrefour ubicados en el sur, se debe al interés de los individuos en el cuidado de su salud. Lo cual no es necesariamente c ierto, teniendo en cuenta que en la dieta de las personas de estratos bajos, la panela ocupa un lugar impor tante. Esta situac ión confirma que el producto verde debe contar con características ad icionales como precio , calidad y convenienc ia, para hacer lo aún más atractivo: S í, una sorpresa, para Carrefour fue una sorpresa porque por el precio, ellos dijeron: esto es para la clase élite y únicamente. Esto demuestra que no solo la clase élite quiere cuidar su salid sino la clase popular también está interesada (...).

Con respecto a la internac ionalizac ión de productos v erdes colombianos es claro el deseo de la empresa de expor tar sus productos; el entrevistado lo justificó con el objetivo de aumentar el volumen de ventas, subsidiar el prec io de venta nac ional y mejorar el precio de compra nacional: (…) la v isión nuestra para este año es conquistar mercados internacionales con dos finalidades: como mejorar de pronto un poco más la rentabilidad de la empresa y poder subsidiar porque pensamos que podemos vender a mejores precios en el exterior, podemos subsidiar el mercado nacional (…) otra de las metas es que sabemos que el precio de la panela está muy estrangulado porque hay mucho excedente, sobra mucha panela, es como esos sobrantes que hay en el país, irlos sacando para que el precio mejore y esto nos ay udaría a todos los productores colombianos (…).

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En el proceso de creac ión de estrategias de mercadeo es fundamental que la empresa de mercados verdes conozca las v ariab les que in tervienen en la decisión del consumidor, con la intenc ión de establecer productos que se ajusten al perfil de lo s nichos de mercado. 3.1.2.4. Construcción de alianzas y relaciones cercanas con sus stakeholders para aumentar sus perspectivas de competitividad En el proceso de construcción de unidad y sentido de identidad de la organ ización, es importante reconocer y entender el tipo de relac ión que debe establecerse con los stakeholders (empleados, soc ios, c lientes, proveedores, competidores, entre otros) que afectan el desempeño de la empresa. En este sentido, la percepción del entrevistado es que en SERVIAGRO el tipo de relación que prima entre la empresa y algunos de sus stakeholders (proveedores, consumidores institucionales y socios) es de amistad duradera; sabe que su supervivencia depende en gran medida de ello s, lo cual se refleja en parte, en las continuas alianzas establec idas con otras empresas de mercados verdes: Nosotros tenemos muy buenas relaciones con el intermediario, el de Panela Colombia, somos hasta muy amigos y él me dice “pero si y o he hecho cualquier cantidad de cosas para afectarlos a Ustedes en el mercado y a ustedes no los afecta, por qué?” (…). (…) ésa es una de las fortalezas que tenemos como empresa campesina que nosotros tenemos muy ubicados los sitios donde se produce la mejor panela y nosotros tenemos un contacto directo con el proveedor y estamos cambiando la cultura de proveedor y de producir una panela como de pronto se dice en el argot popular “a hacha y machete” y a producir una panela con calidad, cambiando esa cultura y esto es lo que nos está dando muchas ventajas en el mercado, nos están elogiando mucho en el mercado. Ahora, el prov eedor está muy convencido de esto y el proveedor está haciendo las cosas bien, por lo que nosotros sostenemos precio (…) por eso, se hacen reuniones con ellos, se les orienta, se tiene, digamos, una comunicación muy directa con ellos, saben hacia dónde va la empresa, cómo va la empresa, qué problemas tenemos, qué expectativ as hay. El entrevistado afirmó que por medio de la construcción de alianzas con o tras empresas de mercados verdes han logrado d isminuir costos, por lo que están participando activamente en éstas: (…) la otra cosa que nos hace muy diferentes a cualquier organización es la parte de relaciones que hay en este momento con las empresas, las alianzas y que realmente a todo nos ha generando un gana–gana (…) se está trabajando con mercados v erdes, se está trabajando con caja de herramientas y se está trabajando con una serie de empresas de mercados verdes para hacer una gran alianza, para de pronto montar un centro de acopio y que tengamos el apoyo para poder bajar costos de distribución que es donde todas las empresas de mercados verdes, hemos perdido plata (…). Hemos hecho alianzas, por ejemplo, en Carrefour, donde varias empresas nos unimos, tenemos una persona para que haga la promoción, haga la degustación y de esta forma la pagamos entre todos y no nos afecta tanto. Como es sabido, el Plan Estratégico Nacional de Mercados Verdes ha logrado involucrar algunas cadenas de supermercados en su programa. El entrevistado , considera que el concepto de desarrollo sostenib le lo entienden mejor los europeos, pues el valor asignado a este aspecto es mayor que el de los colombianos. Destaca el papel de Carrefour, el cual se orienta no sólo a establecer alianzas con empresas cuyos procesos productivos promueven el uso sostenib le de los recursos naturales y del ambiente, sino con empresas socialmente sostenibles:

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(…) C arrefour, estamos hablándolo en “plata blanca”, la v isión es europea y es muy diferente a la visión nuestra. Yo he aprendido mucho de Carrefour, que el mercado europeo es muy diferente al nuestro. E llos piensan mucho en la parte social, nosotros no pensamos en eso [refir iéndose a lo s colombianos en general]. Ellos v isualizan mucho la parte social mientras que aquí no la visualizamos. Para mí ha sido sorpresa, y o tenía el concepto de que iban a llegar a arrasarnos. Al descr ibir la naturaleza de la relac ión de SERVIAGRO con las cadenas de supermercados, se evidencia la impor tancia que el entrevistado le otorga a la transparenc ia y la honestidad en el momento de negociar: Las relaciones con las C adenas son magníficas; se está trabajando mucho con las cadenas, una relación muy transparente, muy amistosa y esto nos ha ayudado mucho (…) seguimos manejando las cosas muy de confianza, de transparencia, muy de amistad, yo tengo muy buena amistad con los de las Cadenas, los del supermercado, y o hablo mucho con ellos, ellos saben como operamos, la planta, qué cambios se han hecho en la planta, les he transmitido esos cambios que se han hecho para mejorar el producto y por lo cual ellos están muy satisfechos y muy de acuerdo. Como consecuencia de los benefic ios sociales que la empresa está generando, y de la construcc ión de relaciones cercanas y duraderas con otros in tegrantes de la cadena productiv a y del mercado, se puede afirmar, que SERVIAGRO tiende a integrar la gestión ambiental en la cadena de v alor como eje central de la gestión empresarial y como ventaja competitiva; la perciben como una oportunidad de desarro llo regional, n ivel último de la gestión ambiental empresarial (ver Tabla 1.2.2.). 3.1.2.5. El papel de las instituciones de apoyo en la promoción de las empresas de mercados verdes: un factor de éxito El Min ister io de A mbiente, Vivienda y Desarro llo Territorial, a trav és de su Plan Estratégico Nacional de Mercados Verdes, así como algunas instituc iones lideradas por esta misma entidad, están trabajando en la promoción de empresas y productos verdes. En este contexto, se observa cómo cada una de estas instituciones ha cumplido un papel fundamental tanto en la creación como en el desarrollo de SERVIAGRO. Se destaca el papel del SENA, el Ministerio de Ambiente Vivienda y Desarrollo Terr itor ial, el Ministerio de Agricultura y Desarro llo Rural (a través de CORPOICA), la Cámara de Comercio de Bogotá: (…) aquí ha participado mucha gente, ha sido un trabajo de un equipo grandísimo: ha participado CORPOICA, el SENA, la gobernación, el Ministerio del Medio Ambiente, Ministerio de Agricultura, Cámara de C omercio Bogotá, Ventana Ambiental, (…) ha sido un trabajo de alianzas que en este momento, nos están dado muy buenos resultados. El apoyo de las diferentes instituciones, aunque en ocasiones fue económico, la mayoría de las veces se ha caracter izado por ser de acompañamiento , capac itando a sus socios y empleados, y for talec iendo el sistema de gestión empresarial: E l Ministerio [de A mbiente, Vivienda y Desarrollo Territorial] en este momento nos acompaña mucho, dándonos un apoyo para entrar a los supermercados de C adena con convenios en donde tenemos ciertas preferencias ante los demás proveedores (…) el Ministerio tiene un buen programa de seguimiento de todas las empresas que han entrado en los mercados verdes, que han entrado a Carrefour, que han entrado en los conv enios de Carulla (…) nos asesora cómo buscar recursos, (…) por no decir que de pronto el M inisterio los dé directamente porque los recursos del M inisterio también son limitados (…) hay otras instituciones como la CAR que tiene un programa de producción limpia, (…) para el caso nuestro, se pasó un

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proyecto para el mejoramiento y la CAR nos lo aprobó y es como la forma, la plataforma que está empleando el Ministerio para sacar adelante las empresas. La empresa nació a raíz del programa de div ersificación del C omité de Cafeteros, (…) que nos envió una ingeniera de alimentos holandesa, que fue la que nos enseñó a pulverizar. En la F eria de la S abana en Faca tuv imos contacto con CORPOICA, (…) nos habló de las empresas asociativas, como se podían operarse con pocas personas, unirse unos finqueros, porque el temor que teníamos era que una sola persona no podía sacar adelante este proyecto (…) el Ministerio de Agricultura nos apoy ó con una partecita y completamos $ 330.000 que fue con lo que se arrancó. (…) no sé cómo el Ministerio vio la panela, se enteró y empezó a contactarnos, contactó a CORPOICA, (…)

CORPOICA tiene estudios muy completos [nuevas tecnología] sobre la panela y ellos en esta parte, nos han asesorado muy bien, desde que nació la empresa ha sido bajo una estricta tutoría de CORPOICA (…) de pronto, el despegue de nosotros vino, porque nos ganamos en el 2002, el premio Mariano Ospina Pérez, el primer lugar como generadores de empleo campesino y a raíz de esto, se conoció mucho a la empresa (…). (…) el SENA nos ha prestado la colaboración en esta parte, en la parte contable, ha sido vital, nos dictó un curso donde nosotros tomamos la v isión contable que no teníamos entonces (…) en este momento están capacitando los empleados por medio del SENA, no sólo los empleados nuestros sino de todas las fincas que producen panela (…). (…) también se contactó con nosotros y nos empezó a ay udar (…) el Instituto Humboldt, nos apoyó mucho en un principio y fueron los que primero nos empezaron a orientar en la parte orgánica, incluso nos pusieron en contacto con la Certificadora y luego con el Ministerio o sea que todo se ha ido encadenando (…).

A su vez, se destaca el papel de la certificadora no solo como la responsable de garantizar los productos como verdes, sino también en el sentido de que exige la documentación y registro de procesos, actividad que contribuye a mejorar el sistema de gestión: (…) una de las cosas que nos está dando la orientación hacia el futuro, ha sido la certificadora porque para recibir la certificación hay que llevar unos registros muy exactos de todo y esto nos está enseñando como para poder llev ar un organigrama sobre la parte ambiental y dentro de las políticas de la empresa está la concientización de la gente porque se debe trabajar orgánico, porque no se deben hacer quemas, porque no se deben utilizar fungicidas ni herbicidas ni agroquímicos.

Se destaca el papel de las instituciones de apoyo en la creación y desarro llo de SERVIAGRO, pues a través de la asesor ía y lo s recursos asignados, esta empresa ha salido adelante. El sistema de gestión de la empresa se ha ido documentando con el objetivo de mantener la certificación, sin embargo parece ser que falta trabajar más en esta par te, pues sus socios fundadores carecen de formac ión empresar ial en algunos aspectos. 3.1.2.6. La cultura y las funciones de la organización Es impor tante entender la cultura organizacional de la empresa, ya que a través de ésta, se influye en la forma en que las personas responden a una situación determinada y en la forma en que in terpretan el ambiente que rodea a la empresa. Según la percepc ión del entrevistado, SERVIAGRO y sus miembros, se caracter izan por ser “personas autosuficientes” deb ido a la falta de poder económico de la empresa. Sin embargo, pareciera ser que sus miembros son “toderos”, realizan cualqu iera de las tareas necesarias para su funcionamiento. Son dueños, gerentes-toderos y proveedores; es decir , cumplen varios roles mientras participan en la fundación y desarrollo de la empresa:

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(…) y o ocupo varios cargos, soy Director Ejecutivo, encargado de las ventas en Bogotá, (…) de la parte de compras, de insumos (…) lo que se necesite para la empresa (…). Soy el que asisto a reuniones y a todo lo que proyecte la empresa, pues manejo todo eso (…). Porque sinceramente, las empresas campesinas no tenemos el poder económico para decir que para cada ramo tenemos una persona y entonces nos toca ser muy autosuficientes, ésa es la palabra, autosuficiente, así como yo manejo esa parte aquí, también el que maneja la parte de compras de insumos en el pueblo es una sola persona, se deberían tener varios ramos pero es la única forma en que hemos podido irlo atendiendo si no, no estuv iéramos donde estuviéramos.

Esta caracter ística presenta como v entaja que los miembros están en capac idad de desempeñar prácticamente cualqu ier tarea, facilitando la coord inación de labores en la organizac ión. Pero a medida que éstas aumentan, tenderán hacia la especialización de puestos de trabajo por med io del desarrollo de hab ilidades ind ividuales y conoc imiento, elementos fuente de la creación de v alor. Por o tro lado, la posición de los socios de la empresa, no sólo como miembros de la junta de asoc iados y empleados, sino también como proveedores, puede generar conflic tos cuando algún individuo esté en desacuerdo, pues sus acciones y dec isiones repercuten en varios campos. Otro de los aspectos que sobresale en la cultura organizacional de la empresa es el deseo del entrevistado por generar compromiso y autonomía, y transmitir responsabilidad, para que cada miembro de la organizac ión desempeñe sus tareas como debe ser: (…) la persona que me colabora en la parte de distribución en Bogotá, (…) y o lo entrené, a mí me gusta que la gente se maneje sola. Soy enemigo de empujar la gente. A mí me gusta que la gente aprenda por sí sola (…) a el trabajador no se le tiene como un control estricto, represiv o, se hacen reuniones con ellos y se le está dando como una cosa de cultura, que adquiera la cultura de trabajar bien y que se le grabe, que si la empresa v a hacia arriba, él asegura trabajo y él también va hacia allá (…) se mantiene la misma gente, porque la idea, incluso es ésa, concientizar al empleado y entrenarlo para que sea un empleado eficiente y dé la calidad que nosotros necesitamos. En una empresa donde predomina la autonomía y el empoderamiento, la toma de decisiones es más ráp ida y los empleados se sienten más comprometidos con la organizac ión: (…) la meta de nosotros es ser cada día más participativ os y más abiertos, cada día inv olucrar más gente, en un proceso que sea nuestro, que sea muy autóctono, donde se busquen políticas, que realmente sirvan para el campo, ser un poco independientes de otras políticas que son tomadas desde un escritorio y que del campo no saben absolutamente nada. A su vez, el entrevistado considera que la relación con los empleados es muy cercana y cree en su grado de compromiso e involucramiento en el proceso productivo, como consecuencia de las diferentes actividades en las que participan: Realmente se maneja algo como muy de amistad, entonces si un empleado no puede asistir por x o y circunstancia, llama a tiempo, eso es algo que la empresa ha reflejado; si por algún caso se le presenta algún problema y no puede asistir, favor nos llama a tiempo para conseguirle alguien que lo reemplace y no genere inconvenientes ni a ellos ni a la empresa y eso se esta manejando muy bien. Por eso no hay problema. (…) tenemos reunión con ellos, los fines de año a cada empleado se le da un detalle y fuera de eso nos reunimos todos, y cuando tenemos visitas como de CORPOICA o tenemos visitas del M inisterio, se procura que así sea un almuerzo, entonces el almuerzo es general para empleados, para todos y que ellos socialicen (…) en este momento se están capacitando los empleados por medio del SENA, no sólo los empleados nuestros sino de todas las fincas que producen panela, (…) pero ya como a nivel interno de la empresa, de nuestras necesidades, la capacitación es más interna que cualquier otra cosa (…).

Pareciera ser, que la cultura organizacional de SERVIAGRO se ha desarrollado gracias a la interacción de factores como las caracter ísticas personales y profesionales de sus

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miembros, el empoderamiento de sus empleados y la naturaleza de la toma de decisiones, en la cual se busca mejorar, pro teger y fomentar el bienestar de los stakeholders y de la soc iedad. 3.2. INGENIO PROVIDENCIA S.A. Entrevistado: Mar ía Isabel Pardo Cargo: Coordinadora de Productos Orgán icos Fecha: Marzo 24 de 2006 3.2.1. Generalidades de INGENIO PROVIDENCIA Imagen

Fecha constitución 1926 Área cultivada 1.190 hectáreas cer tificadas Certificaciones Los productos orgánicos cuentan con la certificac ión

ECOCERT (Europa), JAS (Japón), NOP (USDA), BIOTRÓPICO, CCI y el sello ecológico del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.

Productos Azúcar orgánica Valor ventas mensuales La producción anual de azúcar orgán ica es de 20.000

bultos (un bulto contiene 50 kilos), de los cuales 400 bultos son d istr ibu idos mensualmente a nivel nacional3.

Mercados principales Mercado internacional (Europa, Estados Unidos, Corea, Japón, Australia, Nueva Zelanda) y mercado nacional en Bogotá, Cali y Medellín ( industria, autoservic ios, mayoristas y distribuidores).

Perfil consumidor final Consumidores pertenec ientes a los estratos 4, 5 y 6, de ambos sexos, se encuentran entre 30 y 40 años, con un nivel de educac ión alto y con interés en el cuidado de la salud y en pro teger el medio ambiente.

Principales competidores

A nivel internac ional se encuentran Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay.

3.2.2. Análisis entrevista INGENIO PROVIDENCIA De las empresas visitadas, el INGENIO PROVIDENCIA es la más grande, con mayor exper iencia y capac idad operativ a. Se incluye en el presente trabajo de grado por

3 A sumiendo un precio internacional de USD$ 0,18 por libra de azúcar y una TRM de $2.370 pesos, las ventas mensuales de azúcar orgánica de INGENIO PROVIDENCIA serían aproximadamente $ 78 millones de pesos.

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considerar que se trata de un caso muy ilustrativo que, en un futuro cercano, amerita un estudio en profundidad. Tal como dice en su página W eb4:

E l INGENIO PROVIDENCIA S.A. se encuentra ubicado a 40 kilómetros de la ciudad de Cali, Colombia, en la ruta que conduce al norte del Departamento del Valle del C auca. Hacia 1925 el Señor Modesto Cabal tuvo la v isión de establecer en la región otra gran empresa. La idea era montar un centro azucarero, diseñado para producir azúcar centrifugado. E sta idea se materializó el 12 de Abril de 1926, cuando se fundó el Central Azucarero del V alle S.A . En 1954 y habiéndose establecido como uno de los ingenios de mayor pujanza en el país, los dueños decidieron adoptar otra razón social, cambiando el nombre por el de INGENIO PROVIDENCIA S .A. De los 10.875 quintales producidos en Marzo de 1928, el Ingenio pasó en 1940 a 215.000. D iez años después, la fábrica producía más de 500.000 quintales. Su continuo desarrollo se hizo manifiesto al conseguir duplicar esta cifra para 1964. En 1980, se molieron 1.489.862 toneladas de caña para una producción de 3.123.265 quintales de azúcar. E l ritmo de producción se mantuv o hasta 1991 cuando la O rganización A rdila Lülle adquirió la mayoría accionaria del Ingenio, incorporándole grandes avances tecnológicos y cambios en su estructura organizacional. Durante 1997, la fábrica del INGENIO PROVIDENCIA tuv o una molienda promedio de 8.000 toneladas por día, ocupando, por sexto año consecutivo, el segundo lugar en producción, después de Incauca S.A.

En 1995 el Instituto Colombiano de Normas Técnicas, otorgó los Sellos de Conformidad a sus productos. Dos años más tarde, el 14 de noviembre de 1997 el ICONTEC, promotor de los procesos de mejoramiento continuo en Colombia, le hizo entrega del Certificado de Aseguramiento de la Calidad NTC-ISO-9002, como un reconocimiento a su Sistema de Calidad, ampliando el horizonte para la comercialización de sus productos tanto a nivel nacional como internacional.

Las categorías de análisis que, por medio de la in terpretac ión de la entrevista realizada, permiten presentar a esta empresa son:

• El INGENIO PRO VIDENCIA en el mercado verde: origen de la producción de azúcar

orgánico • Impor tanc ia de la certificación y procesos involucrados en la producción de azúcar

orgánico • Particu lar idades del mercado de azúcar orgánico: consumidores, competencia y alianzas • Algunas características organ izacionales de INGENIO PROVIDENCIA 3.2.2.1. El INGENIO PROVIDENCIA en el mercado verde: origen de la producción de azúcar orgánico Pareciera ser que INGENIO PRO VIDENCIA incursionó en el mercado de productos orgánicos como una estrategia de estabilidad, ya que la generación de empleo repercute en la estabilidad operativa de la empresa y, a su v ez, aprovechando una oportun idad, pues las tendencias del mercado demuestran que la demanda mundial de productos orgánicos es mayor a la o ferta, y la primera continuará aumentando en la medida que crezca el número de personas conscientes de los beneficio s de los productos orgán icos. Con respecto a la parte medioambiental, se observa que INGENIO PROVIDENCIA, desde hace algún tiempo, ya viene trabajando este aspecto 5, lo cual se evidenc ia en su liderazgo en el convenio de producción más limpia –Premio Nacional Ambiental 1998- en el sector azucarero . 4 http://www.ingprovidencia.com/Providencia/frame.html 5 http://www.ingprovidencia.com/Providencia/frame.html

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En este sentido se puede clasificar la gestión ambiental empresarial del INGENIO PROVIDENCIA en el cuarto nivel (ver tabla 1.2.2.), pues la variab le ambiental está orientada hac ia la generación de valor agregado , mientras se convier te en el princ ipal elemento diferenciador del producto. De la entrevista se deduce que INGENIO PROVIDENCIA decidió comenzar a producir azúcar orgán ico por tres razones: la preservación del medioambiente, la seguridad alimentar ia y el bienestar social -generación de empleo-: (…) si persisten en producir productos orgánicos [refiriéndose al INGENIO PRO VIDENCIA], primero que todo hay una incidencia grande en lo que es pertenecer a un grupo industrial tan grande, por los tres beneficios que tiene un producto orgánico, que son: medioambiente, seguridad alimentaria y bienestar social. (…) por la parte de medioambiente hemos recuperado una fauna bastante amplia y se ha recuperado el 2% de capa vegetal (…). C omo ves, genera mucho empleo, y eso en C olombia y sobre todo en la organización A rdila es algo que siempre se ha tenido muy en cuenta (…) entonces (…) da estabilidad social obviamente a la región, y a medida que tú generes empleo para los pueblos aledaños, te estás obviamente también resguardado y eso te da seguridad porque no te van a venir a atacar la fuente de trabajo (…). P or la parte de seguridad alimentaria, porque el mundo va hacia allá, porque si no te preocupas por como te estas alimentando, pues no estás en nada, se v iene la pelea dura contra los transgénicos a nivel mundial. Según la entrevistada, actualmente INGENIO PROVIDENCIA, dentro del portafolio de productos orgán icos solo está produc iendo azúcar, pero afirmó la posibilidad que en el momento en el cual la o ferta de productos orgánicos se amplíe lo sufic iente para garantizar grandes volúmenes de producc ión, las compañías del la Organización Ardila Lülle comenzarán a desarrollar productos eco lógicos: P or el momento solamente con el azúcar, pero es muy posible que la organización [refiriéndose a la Organización Ard ila Lü lle] planee el día de mañana desarrollar productos como lo ha hecho en los convencionales, como jugos, o cualquier otro producto que quieran ingresarlo como orgánico, pero necesitamos que las otras materias primas, estén en la misma disponibilidad de cantidad, pero en este momento no hay ni suficiente fruta, ni suficiente chocolate, eso no nos alcanza para estar en alguno de los mercados sea nacional, o internacional (…) Aunque el portafolio de productos orgánicos en Colombia es limitado, la entrevistada destacó el av ance de la industr ia orgán ica, así como su papel de asesor ía en el desarrollo de nuevos productos eco lógicos: (…) hemos av anzado, en un 30% desde el año pasado a este, y a hay manjar blanco orgánico, y a hay mucha mermelada, ya hay muchas cosas, todos los días me llaman industrias a preguntarme que si quiero hacer esto, que si quiero hacer lo otro, entonces y a empiezo a armarle el cuento de sus materias primas, les doy asesoría y a echar la gente para delante (…)

El origen de la producción de azúcar orgánica ocurre ante el in terés de dos proveedores, en cuyas tierras se encontraba sembrada caña orgánica, momento en que el INGENIO comenzó a estud iar las tendencias del mercado y a par tir de esto se tomó la decisión de iniciar la producc ión y de promover la siembra de caña ecológica: (…) teníamos unas tierras (…) en contrato, teníamos dos proveedores que son pioneros, yo creo que de las primeras haciendas que empezaron con el tema orgánico hace muchos años y estaban certificadas y estábamos en la posibilidad de tener la caña, pero había que producirla, ningún INGENIO se le medía, entonces conformamos un comité, y o me empecé a enamorar del tema (…) entonces empecé a pasar indicadores de cómo estaba el mercado, como crecía y todo, crece mas o menos entre un 18% y un 28% a nivel mundial en diferentes países (…) a partir del año 2000 ya empezamos a tener tierras propias, fue creciendo, ya en este momento llevamos 1.190 hectáreas certificadas y (…) la proyección a futuro, es medir que se esta viniendo para el mundo y prepararse para eso (…).

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De lo analizado hasta ahora, uno de los aspectos que sobresale es la limitada oferta colombiana en v ariedad y cantidad de productos orgánicos. Al ser INGENIO PROVIDENCIA una empresa que maneja grandes volúmenes, así como lo hacen otras empresas de la Organización Ard ila Lülle, en este momento no es rentable involucrarse en o tro proceso productivo para la generación de materia pr ima o productos terminados. Esto refleja la necesidad de promover la oferta de productos orgán icos, y a sea a par tir de nuevas empresas o de la incursión de las ya constituidas. 3.2.2.2. Impor tancia de la cer tificación y procesos involucrados en la producción de azúcar orgánico Uno de las caracter ísticas de los productos v erdes es que cuentan con la certificación de terceros que av alan sus productos. Esta caracter ística ayuda al consumidor a identificar los productos verdes fác ilmente, así como a establecer ciertas reglas de juego para los partic ipantes. Sin embargo, para adqu irir la certificación correspondiente al país o a la región a la que se desea ingresar, se incurren en costos altos y ésta solo se puede consegu ir a través de determinados certificadores en el país. Estas cer tificaciones garantizan el cumplimiento de requisitos durante todo el proceso productivo, así como garantizan el origen orgánico de la mater ia prima empleada. Según la entrevistada, INGENIO PROVIDENCIA cuenta con dos tipos de certificaciones, las cuales se dividen en generales y espec íficas –productos orgánicos-. Entre la generales se encuentran las de ICONTEC, Business Anti-Smuggling Coalition -BASC- y Kosher. Entre las específicas cuentan con la de BIOTROPICO, la Corporación Colombia Internacional, el sello ecológ ico del Min ister io de Agricultura y Desarrollo Rural, y otras cer tificaciones internac ionales -ECOCERT, JAS y NOP-. A su v ez, hace una reflexión con respecto al costo asociado a las cer tificac iones específicas: (…) lo que pasa es que hay unas generales y unas especificas [refiriéndose a las certificac iones], generales son las que v an por ICONTEC, (…) las normas de lo orgánico se aplican con el modelo que ya aplicamos en todas las normas del INGENIO (…). P ara lo que es general, o sea, ICONTEC, está el sistema BASC (…) esto es a raíz de la ley de terrorismo, de todo este cuento, que son sellos que hay que adquirir para tomar medidas de seguridad para que su mercancía no sea contaminada en el país destino, (…) es para que tú cumplas, digamos, para que no v ayas a quedar expuesta a una demanda porque te contaminaron con droga (…). El Kosher es la de los judíos, que certifica (…) todas sus creencias, eso lo que hace es que tu producto coja un mercado que es el de la colonia judía, (…) lo que no sea Kosher no te lo consumen (…). (…) tú debes tener el sello que respalde que tú eres orgánico, entonces, a nivel nacional tenemos a BIOTROPICO, y a CCI que es la corporación Colombia. (…) BIOTROPICO me maneja a mi la parte nacional y con ellos tengo toda la parte internacional, entonces yo le digo, “mira, yo quiero este año Japón, y si quiero Europa, entonces ellos con el mismo informe de inspección lo traducen y tienen alianza con estas entidades, ellos validan la auditoría de ellos, el seguimiento, y te dan el derecho a utilizar el ecosello, son como los funcionarios de ellos acá. (…) el sello único ecológico que puso el M inisterio, que es para controlar que todo esto es cierto, ellos no son entes certificadores, sino que aseguran que tu registro es válido y que tiene v alidez ante Colombia (…). (…) in clusiv e, puede que ahora no renueve el sello Japonés, pero vamos a ver, (…) es que los costos son muy altos, en cambio Corea lo puedo coger ya con BIOTROPICO tranquilamente que están ya autorizados a certificar directamente, sin tener un costo adicional. (…) Los costos de producir, son muy altos, y lo encarece aún más tantas certificaciones, esos sellos que tú ves ahí le valen al INGEN IO fácilmente $20.000.000 anuales, el INGENIO lo aguanta, pero un mediano no lo aguanta.

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De la entrevista se conc luyó, que detrás un producto orgán ico existen toda una serie de procesos que también deben ser cer tificados. El INGENIO cer tificó la caña, las mater ias primas y el proceso: (…) pr imero tuv e que haber certificado la caña, porque tú entras en una preparación de los suelos con un tratamiento completamente orgánico durante 3 años, para evacuar químicos, (…) donde no puedes comercializar tu producto como orgánico porque está en transición. (…) Una vez que tu certificas la caña ya puedes procesarla, pero también tienes que certificar que tus materias primas cumplan como orgánicas y que tu proceso también esté cumpliendo (…). La entrevistada afirmó que los costos asociados a la producción de azúcar orgánico son altos, y que estos costos se convierten en una de las pr incipales razones para no dec idir desarrollar un negocio verde por par te de los empresar ios. Es un negoc io donde la productividad se alcanza a mediano plazo: Como productor orgánico hay muchos que se desaniman porque no están preparados económicamente, primero, los costos de las certificaciones y en la producción, desciende la parte productiv a al comienzo. (…) cuando tú no aplicas ciertos fertilizantes, y así sean buenos o malos, la planta se resiente, esto les pasó a las cañas, se nos bajaron dos años de producción, que si no hubiéramos estado económicamente estables y bien de ganancia, no hubiéramos podido soportarlo, hoy en día, superamos y a los niveles de producción de las convencionales, en el campo logré equilibrar costos, beneficiando la parte de producción de la caña. (..) esto [refir iéndose al desarro llo de negocios eco lógicos] más que todo es amor, el que se mete en orgánicos, sabe que está en algo por muchos factores, entonces el factor económico no puede ser el único, porque en el momento en el que tú le metas los costos, quedas aburrido, si tú estás orientado solamente por dinero tu programa cae (…). De lo mencionado en la entrevista se deduce que el rendimiento de cada trabajador es menor en la producción de azúcar orgánico comparado con la producción convencional, sin embargo al necesitar una mayor cantidad de mano de obra, se está generando mayor empleo para la región. El proceso empleado para la obtención de azúcar orgánico se caracter iza por ser ar tesanal y lento, pues requ iere poca tecnolog ía y gran prec isión: ¿Por qué los costos son tan altos?, en el proceso orgánico, en la parte de corte, no hay quemas, entonces ¿qué pasa?: en un proceso conv encional tú tienes más o menos 750 hombres en el campo, en un orgánico tienes por turnos 1.500 hombres, pero el rendimiento hombre día en el orgánico es 1.5 toneladas, en el convencional es 5 porque hay quema. (…) lo que le pagábamos a empresas millonadas y millonadas anuales por herbicidas, lo estamos aplicando a generar empleo, que es algo muy bueno, porque todo se hace manual. (…) una p roducción orgánica es todo un acontecimiento, se contrata gente, vienen los hombrecitos a macerar lo que vamos a utilizar, se mide la temperatura, entonces se retrocede en ese aspecto por eso necesita más mano de obra (…), preparan todo el floculante, es [un proceso] muy artesanal. (…) [La maquinaria mecán ica] se usa en un 20%, no totalmente, sí, entra dentro de las normas, pero se necesita que entre muy rápido la caña y no puede depender de una sola parte, y además entra mucha piedra, mucha impureza. (…) el cuellito de botella ha sido producir, (…) en un proceso donde si metes la caña a la cuatro de la tarde, apenas a las ocho de la mañana, viene saliendo el primer bulto, son horas y horas de proceso, donde todo tiene que estar perfecto. Esto [refir iéndose al proceso orgánico] no ha requerido una infraestructura, por el contrario la actual es demasiada para el proceso (…).

Según la teor ía expuesta por De Geus, el retorno económico debe ser un complemento y no la pr incipal razón de ser de la empresa (ver sección 2.1.1.), lo s costos asociados a la producción de productos orgán icos son una de las principales razones que desmotiv an a potenciales empresar ios, por lo que aquello s que incursionan y permanecen en el mercado deben ser lo s que realmente están comprometidos con los beneficio s ambientales, sociales y de seguridad alimentar ia generados. Sin embargo, para compañías del tamaño de INGENIO PROVIDENCIA se convierte en una estrategia de mercado , teniendo en cuenta

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su infraestructura, su capacidad económica y las tendencias del mercado, complementándose con los adelantos de la empresa en el tema soc ial y ambiental. 3.2.2.3. Particularidades del mercado de azúcar orgánico: consumidores, competencia y alianzas Recordando lo expuesto en la teor ía del capítulo uno , el nivel de conoc imiento del consumidor, junto con o tros factores, influyen en el proceso de decisión de compra. Lo menc ionado por la entrevistada hace pensar que esta falta de conoc imiento es la princ ipal razón por la cual la demanda nacional de productos orgánicos es reducida. La mayoría de consumidores no saben qué es un producto orgánico , desconocen qué imp licac iones tiene su producción y no entienden, n i identifican los ecosellos. Esta situación hace que los principales mercados de productos verdes no se encuentren en Colombia sino en otros países, donde el nivel de concientización y la capac idad de compra de los consumidores son mayores. Del caso de INGENIO PROVIDENCIA se destaca su interés por conquistar nuevos mercados –mercado judío- y por emplear herramientas que permiten conocer con exactitud la rotación de los productos en los supermercados colombianos. La entrevistada mostró su preocupación por la desinformación presente entre lo s consumidores con respecto al tema orgán ico, no existe claridad de las características, ni del proceso, ni de los productos orgán icos. Este aspecto se convier te en la principal causa del reducido tamaño del mercado en el país: (…) un bache de desinformación, que es que asimilaron la parte del campo, pero piensan que después en el proceso hay químicos, entonces hay una desinformación aún (…). La representación del azúcar orgánico dentro de las v entas to tales de la compañía es mínima, por lo que la entrevistada considera que la constanc ia en el desarro llo de este producto se debe a las imp licaciones ambientales, de seguridad alimentar ia y social que hay detrás: (…) como dice aquí el gerente, “no me he tomado un tinto con su azúcar”, pero esto es un trabajo que lleva años que es concienciar la gente, no es fácil, es demasiado pequeño para el mercado, para lo que maneja el INGEN IO, por decirte algo, aquí se producen 20.000 bultos diarios, y o si acaso hago 20.000 al año, ¿me entiendes?, las oportunidades son mínimas. (…) por decirte algo, mientras yo vendo en un mes 500 bultos con trabajo, aquí diariamente a la Nacional de C hocolates le sacamos 7 mulas, una mula tiene 700 bultos, entonces v es, es un mercado demasiado pequeño, que ni siquiera tiene un valor económico bueno para el INGEN IO. (…) E sto básicamente es creer en el concepto, hacer patria, pero básicamente se han sostenido porque han creído en esto, pero no porque sea muy bueno. En la actualidad el INGENIO PROVIDENCIA expor ta la mayoría de su producción orgánica, el mercado de mayor tamaño se encuentra en Estados Unidos, aunque también cuentan con una par ticipación significativa en Europa, Corea, Australia, Nueva Zelanda y Japón. Con la certificación Kosher, lo s productos del INGENIO cuentan con par ticipación en el mercado jud ío. Con respecto al mercado nacional, la entrevistada aseguró que con la reciente adquisición de una herramienta, obtienen informac ión de la ro tación de los productos en góndo la, ubicando así a Bogotá, Cali y Medellín como sus principales mercados: (…) el INGENIO empezó exportando, en 1999 hicimos la primera producción, exportamos dos años seguidos y entramos al mercado [nacional] hace tres años y medio, porque dijimos, Colombia también se merece cosas

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buenas. (…) el mercado como tal, el más grande del mundo es Estados U nidos, para mi el mercado objetivo en este momento, ya no es Europa, voy para E stados U nidos (…) igual la parte oriental en Asia, (…) estoy con Corea, con Australia, con Nueva Zelanda, más aún que con el mismo Japón, me ha ido como mejor(…). [La certificación Kosher] es para entrar a toda la colonia judía a nivel mundial. (…) internamente se qué he vendido, cierto, (…) pero tenemos acceso a unas herramientas muy chéveres, (…) donde tenemos acceso, tenemos la información, sobre cómo nos está rotando el producto, ya en góndola, (…) lo puedo v er todo, cuánto tengo y cuánto v enden diario o como lo quiera v er (…) tengo muy calibrado el mercado. (…) Bogotá, obviamente es la ciudad que más vende, que más se me muev e el producto orgánico desde un comienzo, de la cadenas, É xito es la que más me mueve, en orden de ciudades, va Bogotá, Cali, M edellín (…). De la entrevista también se dedujo que por manejar el mismo código arancelar io no existe sufic iente in formación de las empresas de productos orgánicos que están expor tando: (…) a v er te digo porque es tan difícil recopilar datos de orgánicos, el código arancelario es el mismo para un producto orgánico o conv encional (…). E stamos solicitando a nivel mundial que tengan un código diferencial, para saber qué es orgánico, entonces poder tener cuántas empresas orgánicas hay en el mundo, cuántas exportan, cuántas de todo (…). Argentina, Brasil y Uruguay se encuentran en el grupo de los d iez países con mayor cantidad de hectáreas de cultivos orgánicos (ver Tab la B.2.), dentro de este contexto, el papel de INGENIO PROVIDENCIA en la producción de azúcar orgánica se destaca, teniendo en cuenta que Colombia ocupa la posición 47. Esto es sign ificativo en la medida que una empresa de productos verdes colombiana puede llegar a posic ionar y a competir con sus productos en el exterior, ayudada en par te por las características geográficas del país, las cuales le asignan cier tas ventajas a lo s productos co lombianos. La in formación suministrada en la entrevista permite afirmar que el azúcar orgánico de INGENIO PROVIDENCIA no tiene competencia a n ivel nacional, pues no existen productores de azúcar orgánica, y la empresa no considera a los productores de panela orgánica como tal. Se menciona que a nivel internac ional, países como Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay cuentan con una buena presencia a n ivel mund ial: (…) a niv el nacional no tenemos competencia, lo que queremos es divulgar el concepto, crecer el concepto, crecer las categorías para que la gente que asume un estilo de v ida orgánico pueda encontrar variedad, porque qué ganas tú tomando azúcar orgánico si tu café no lo es, si tu agua aromática no lo es, entonces es crear un portafolio completo y por eso pertenecemos a otras asociaciones ya conformadas, como son E corgánicos de Colombia. Entonces se trata de hacer algo en conjunto (…). De pronto Brasil puede ser uno de los grandes competidores, está fuerte Argentina, está U ruguay, Paraguay, pero creo que somos los más grandes, porque los demás son muy tipo trapiche. [¿considera a lo s productores de panela orgán ica como competenc ia?] No, porque es un proceso muy diferente para la panela, que para el azúcar. (…) en cuanto a producción y en cuanto a áreas, somos muy competitivos en el INGEN IO a nivel mundial.

Adicionalmente la entrevistada cree que el INGENIO PROVIDENCIA puede tener cier tas ventajas geográficas sobre sus competidores in ternac ionales, sin embargo, deb ido las fuertes lluvias presentadas en Colombia durante el primer semestre del año, imp idieron recoger la caña para su posterior procesamiento: Además tenemos la ventaja en Colombia de no tener zafras, zafra es en Suramérica por el inv ierno, en los países donde cae nieve, en Argentina, U ruguay, por esas partes, no puede producir sino seis meses al año (…). P odemos ser competitiv os digamos con Suramérica, en algo de costos, (…) también hay algo a fav or en la parte de fletes, (…) además les encanta el sabor del azúcar colombiana. (…) en épocas de invierno no se

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puede producir [refiriéndose al azúcar orgán ico], que es lo que está pasando ahora, hace seis meses que no exporto (…). Con respecto a la competencia, la entrevistadora considera que no existe in terés por parte de los demás INGENIOS de ingresar en el mercado de productos orgán icos, debido a que el procesamiento de azúcar orgán ico es complicado y a los altos costos en los que se incurre. Estos aspectos comparados con el tamaño del mercado hacen menos atractivo el deseo de entrar a competir con azúcar orgánico: (…) el que toca primero toca dos veces, como dicen, la v erdad, yo no creo que hay a mucho interés de los otros INGEN IOS en este momento, porque a nosotros nos ha tocado muy duro y ellos lo saben, (…) los costos son muy altos, (…) si y o vendiera caña y los otros INGENIOS vendieran caña, pues estaríamos sobrados, pero producirla es muy complicado. A demás es un mercado que entre todos los alimentos no alcanza ni siquiera el 1% , entonces no creo que haya un campo pues muy grande en estos momentos.

La conformación de asoc iac iones de productores verdes es esencial para las empresas que se están conformando y las que llevan poco tiempo en el mercado, pues a través de éstas se difunde información relac ionada con el med io y pueden conformarse alianzas productiv as y comerc iales, que beneficien a todos. La partic ipación de INGENIO PROVIDENCIA en estas asociaciones es fundamental porque ello s cuentan con un alto grado de conocimiento del mercado nacional e internac ional, así como de los procesos necesarios para exportar productos orgánicos. Aunque el INGENIO PROVIDENCIA no es par tidar io de crear alianzas, la Coordinadora de Productos Orgán icos avalada por el mismo INGENIO, lidera y partic ipa activamente en dos asociaciones: Orgánicos de Colombia y Ecorgán icos. La entrevistadora cree firmemente que la experienc ia del INGENIO en el tema de azúcar orgánica puede ayudar a otros productores orgánicos a fortalecerse y ampliar la o fer ta de productos: (…) aparte de eso pertenecemos como INGENIO a O rgánicos de Colombia en Cundinamarca, aunque no estamos en la zona, pero por lo que puede aportar el INGENIO de conocimientos, fui invitada hace 3 años, y empecé a liderar en el Valle el grupo de orgánicos. Entonces como INGENIO, a través mío empecé a agrupar a la gente para medir la oferta, y poder decirle, “mire que yo quiero hacer tal cosa”, “bueno usted consiga acá esto, acá lo otro, hagamos esto que no hay”, el objetivo es aumentar la oferta y la demanda, pero más la oferta porque tú no puedes crecer una demanda cuando la oferta no es suficientemente amplia (…). A lianzas como te digo, orgánicos de Colombia y Ecorgánicos, y el INGENIO no es partidario de hacerlas [refiriéndose a las asoc iaciones]. (…) nosotros y a tenemos toda esa información [refir iéndose a la informac ión del mercado], o sea, hay un programa de ferias, se decide si vamos a participar o no, de hecho, no solo participamos y y a, sino que v amos a representar a Colombia, entonces ya el año entrante iríamos como orgánicos de C olombia, esto debe ser como una oferta integrada, se está tratando en el 2006 de ir como de la mano. (…) establezco metas, tomo decisiones, pertenezco a los grupos de asociaciones, lidero una de ellas, entonces debo estar siempre empujándolos a todos (…). La entrevistada tampoco considera que el azúcar orgánico del INGENIO cuente con proveedores porque el compost, la caña y el floculante se dan dentro de la empresa: (…) no tengo prov eedores, porque mi materia prima está en el campo, ambas materias primas están en el campo, tanto la que está a la caña, como el producto que utilizo para sustituir el floculante (…). Desde que empezamos a destilar, estamos utilizando la linaza y la cachaza nuestra y se está haciendo un compostaje,

Dentro de las v entajas del programa de mercados verdes del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarro llo Territorial, expuestas por la entrevistada se encuentran la profesionalización del sec tor a través del estab lecimiento de reglas de juego, y lo s subsidios de certificación otorgados a empresas con escasos recursos económicos:

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Pues ventaja, saber que el gobierno en este momento está del lado nuestro, falta todavía mucha cosa por hacer, pero si se ve, sobretodo en este último gobierno fue, digamos privilegiado el aporte a los mercados verdes (…) porque en el mercado nacional nos favorece mucho, todo esto que se ha hecho a través del M inisterio del M edioambiente y A gricultura, por ponerle orden a la mesa, porque es muy fácil para cualquier productor decir que es verde, (…) y uno matándose por ser orgánico realmente (…). Entonces, con esto se les pone un orden a los que ya entraron jugar (….) a exigirle al prov eedor su certificado y toda la documentación que se requiere, y su sello en los empaques de que está avalado por el M inisterio, eso ya le pone un orden al cuento. (…) encontramos gente muy interesada, Medioambiente se ha portado súper en eso y han hecho algunas donaciones de certificación a campesinos, a gente de escasos recursos, que tienen una pequeña área, y entonces se les está ayudando en eso, para promover la agricultura orgánica (…).

Las expectativas de la entrevistada con respecto al mercado de productos orgán icos en Colombia están dir igidas a dos aspectos, desarrollar y consolidar la o ferta de productos verdes co lombianos con el ob jetivo de impulsar las expor taciones y la obtenc ión del derecho a cer tificar por par te de las instituciones colombianas: P oder posicionar el mercado digamos, que se venda más en Colombia en un momento dado, que depender de un mercado externo, me encantaría que eso fuera así, o sea, que hubiera tanta industria que pudiéramos ser un país exportador orgánico. (…) que Colombia inclusiv e, tenga el derecho a certificarse, que no tengamos que incurrir en tantos costos a nivel mundial por no estar certificado como un país orgánico (…). La mayoría de empresas de mercados verdes son nuevas y pequeñas, aunque el princ ipal mercado se encuentre en el exterior , los volúmenes de producc ión son reducidos por lo que no es rentable expor tar de forma individual. Por medio del establec imiento de alianzas y par tic ipación en fer ias in ternacionales se pueden dar a conocer los productos colombianos. Para que esta estrateg ia de buenos resultados es necesario que estas empresas se consoliden a nivel local, proceso para el cual es fundamental la educación del consumidor final. 3.2.2.4. Algunas características organizacionales de INGENIO PROVIDENCIA La trayectoria y tamaño de INGENIO PROVIDENCIA la han llevado a la especialización de tareas por línea de producto, dentro de esa línea se encuentra el azúcar orgán ico, producto que por su bajo volumen de ventas no ha requer ido sino a una persona para estar al frente. La delegac ión de poder en esta persona, genera compromiso con el aprendizaje organizacional, pues las dec isiones que la involucran son implementadas de forma exitosa. La estructura organ izac ional del INEGNIO PROVIDENCIA se caracter iza por una alta especialización, aunque la parte de azúcar orgánico so lamente tiene una persona dedicada a esto –Coordinadora de Productos Orgánicos-, el seguimiento a su labor como la toma de decisiones se produce con las herramientas designadas para ello: reuniones, comités, indicadores de gestión, entre o tros: [El azúcar orgánico] es una línea de producto, aquí hay coordinadores y hay analistas, los coordinadores están por canal, (…) hay 4 canales: may oristas, distribuidores, autoservicios e industrias, pongamos eso ante

los [productos] diferenciales que son: (…) la destilería y yo, entonces nos encargamos de todo, respondo por las normas de empaque, respondo por la parte de certificaciones, por la logística de todo el cuento, estoy encima del producto, soy la dueña del producto (…). La [par te] orgánica no me tiene sino a mí y los demás están involucrados en todos los procesos de producción, yo soy la única que está dedicada a lo orgánico solamente. Hay indicadores de gestión, hay comités de seguimiento, hay comités de mercadeo todos los meses, hay indicadores que se presentan, (…), todo a niv el nacional. (…) para todo hay reuniones, hay comité orgánico,

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porque como hay que v olver atrás, hay que ver cómo hacer para que la fábrica no deje de producir tanto. (…) aquí hay departamento para todo, hay departamento de calidad, hay departamento de suelos, hay laboratorio de caña, de calidad, de producto final (…) aquí hay comités hasta para (…) mejor dicho, hasta para hacer una fiesta, pero son maneras con las que se puede hacer un buen seguimiento a todo. La entrevistada defin ió a INGENIO PROVIDENCIA como una empresa que siempre está a la vanguard ia, buscando innov ar y anticiparse a las necesidades de sus clientes. La anter ior afirmación la soporta la incursión en el mercado orgán ico, la creación de la destilería, la constante renov ación de maquinar ia y equipos, el deseo de alcanzar lo s estándares de calidad y exigencia más altos, entre otros: (…) el INGENIO PROVIDENCIA siempre a la vanguardia, buscando continuamente innovación, superando necesidades y expectativ as de los clientes en la seguridad alimentaria, decidió producir su nuevo azúcar orgánico P rovidencia. (…) sin embargo se está mirando a futuro, nosotros en el campo providencia, somos los primeros en la destilería, siempre estamos como a la vanguardia (…) A caban de llegar siete maquinas importantes (…), eso es muy constante, aquí todo el tiempo se importan maquinarias, los dos INGENIOS más grandes de Colombia, imagínate, no v an a tener tecnología, lo que pasa es que en la orgánica como tal, no se av anza en tecnología, porque las cosas son como más artesanales (…). [Hab lando de por qué se usa compost] la gallinaza está siendo muy cuestionada a nivel mundial, entonces, siempre debes irte por el estándar más alto de calidad y de exigencia (…). Nosotros recibimos un premio en 1997 que nos llevaba mucho al compromiso con el medio ambiente, hay una ley que venía que era la prohibición de las quemas para el 2005, pero ahora la extendieron al 2007, pero ya el INGENIO está aplicándolo (…). Con la cer tificación BASC, el INGENIO debe garantizar a niv el in terno la transparencia de sus empleados, razón por la que deben estar ab iertos a cualqu ier investigación personal. Pero así como la empresa exige el cumplimiento de c iertos requisitos por parte de los empleados, les proporciona herramientas que garanticen su seguridad y bienestar en el área de trabajo. Por med io de los boletines informativos, de las carteleras y de las campañas de d ifusión se da a conocer a la comunidad información relac ionada con procesos productivos y b ienestar de los empleados: Como estamos con BASC, entonces se mide el núcleo familiar, se mide la trayectoria, (…) BASC dice que nosotros tenemos que tener una vida transparente ante el INGEN IO, que si en algún momento me dicen vamos a v isitar tu casa entonces yo lo tengo que aceptar. (…) si tienes alguna adicción, alcoholemia, entonces pueden llegar y hacerle la prueba, y si ven que hay algún problema, pues les dan un tiempo de solución y las herramientas que necesite (…). (…) la parte de seguridad de nosotros como trabajadores, o sea, donde son los puntos de peligro, que los puestos estén ergonómicamente diseñados, que si los oídos se afectan en la fábrica, entonces tener los equipos para ev itarlo, la parte de desarrollo del deporte en el trabajo, entonces nos traen terapeutas, (…) hay también un gimnasio, (…) si tú tienes problemas de estrés o en tu casa, tratan de ay udarte, para que no se vea afectado tu trabajo. (…) también nos dan el transporte, a obreros, transporte de empleados, (…) “dejo mi carro parqueado en un lugar, y me vengo en el bus de la empresa con aire acondicionado y todo”. (…) siempre hay un boletín, “Entérate con INGENIO”, (…) hay otro que es “E l P regón de la Caña”, entonces constantemente nos están entregando cosas, como debe ser la posición en el puesto, que la espalda derecha. (…) hay concurso de carteleras, una vez al año por áreas, (…) campañas de difusión de las activ idades de capacitación social y deportiv a, aquí juegan fútbol, aquí hay campeonatos de tenis. El INGENIO también ha desarrollado actividades espec íficas ded icadas a la capacitación de sus empleados: (…) pues eso hay todos los indicadores, medidores, anualmente los jefes hacen una evaluación de sus empleados, hay departamentos que realizan todo tipo de capacitación con los empleados. (…) aquí invierten mucho en capacitar a la gente, (…) hay obreros que se les ha dado el bachillerato.

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La empresa busca hacerle sentir a sus empleados que las metas personales encajan dentro de las metas organ izac ionales, el empoderamiento los motiv a y compromete. Así, por ejemplo, la entrevistada se siente par te de una segunda familia en el INGENIO, está comprometida con la organ ización porque sus op iniones son escuchadas por el gerente y por sus compañeros: (…) se vuelve como tu segunda familia, como parte de ti, porque todo el día estás con tus compañeros, estamos todos integrados y todo el mundo es como muy lindo, (…) si la empresa te responde es muy comprometedor, se ve el apoyo de la gerencia, se tiene en cuenta lo que uno dice, además te motivan, si pasas un correo con una información muy buena, entonces excelente trabajo te contesta el gerente, con copia a todos (…). La Coordinadora de Productos Orgánicos se encuentra tan satisfecha que espera permanecer en la compañía hasta que cumpla el tiempo de su retiro, lleva 11 años trabajando en el INGENIO y comentó que la rotac ión de empleados es muy baja: Voy para 11 años en mayo, (…) de aquí me sacan con la escoba, yo adoro mi INGENIO, y o espero pues, cumplir mi tiempo laboral que me quede, no se qué vendrá pero por lo menos hasta que más pueda, con el INGEN IO es rico. (…) aquí no es que hay a una rotación muy alta (…), hay gente que llev a 30 años. (…) tiempo de servicio, menos de un año: 3 empleados; de uno a cinco años: 8 empleados y 6 para un total de 14; de seis a diez años: 52 empleados y 246 obreros para un total de 298; de once a quince años: 39 empleados y 54 obreros para un total de 113; de dieciséis a veinte años: 22 y 71 obreros para un total de 93; de v eintiuno a veinticinco años: 15 empleados y 118 obreros; (…) veintiséis años o más: 65 empleados y 245 obreros para un total de 360 (…). Otro aspecto de la demografía organ izacional que la entrevistada nombró fue la baja partic ipación femenina en el INGENIO, al respecto d ijo que las mujeres han estado un “poquito” relegadas pero, aunque está situación ha cambiado , se observa en todo el país: (…) distribución porcentual masculino: empleados 163 y obreros 795 obv iamente, para un total de 958; femenino: 41 empleados y 5 obreros, 46 en total. (…) las mujeres hemos estado un poquito relegadas, pero eso es a nivel Colombia, como a un ladito, digamos, pero eso ha ido cambiando, (…) cuando yo llegué esto era mas machista todav ía, “¿esa señora v iene a dar órdenes?”, eso era fatal, me decían, “esta mujer es furiosa”, eso decían. Los procesos de socialización desarrollados por la empresa inc luyen actividades de fin de año, y actividades de recreación y deporte dirig idas al empleado y a su familia: Hay fiesta anual de navidad, se hacen rifas, se hacen bingos, se hacen una que otra cosa para poder recaudar fondos [para recoger dinero para los regalos de los niños de la región] (…). [También hay] actividades dirigidas al trabajador y su familia, cursos de pintura infantil, cursos de proyecto de vida, festival de cometas, hay una semana que es de la familia, otra que es de la salud, (…) encuentro musical, (…) novenas de nav idad. La cu ltura organ izac ional del INGENIO se caracter iza por ser innovadora, creativa y dispuesta a asumir riesgos, también por asignarle un gran valor a su capital humano, donde la calidad y bienestar de los empleados se refleja en la organización. S in embargo el ambiente de trabajo todavía es un poco machista, a pesar del aumento en la partic ipación femenina. INGENIO PROVIDENCIA trabaja continuamente en la construcc ión de una base de conocimiento y ha desarrollado herramientas que le permiten crear nuevas habilidades y actitudes acordes con los cambios del ambiente. A su v ez, dentro de las características

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organizac ionales sobresale la baja rotación laboral, y la implementación de ind icadores y evaluaciones de desempeño como herramientas de control de los empleados. O tro aspecto que sobresale es la autosufic iencia de la empresa debido a su exper iencia y capacidad económica, realmente más que sacar prov echo de la participación en los grupos asociativos, difunde conoc imientos, aunque le conviene fomentar la ofer ta de productos orgánicos para incursionar en nuevos mercados. 3.3. T ULASI EAT. (integrante de la Red TULASI) Entrevistado: Patric ia Gómez Cargo: Socio fundador y Directora de Mercadeo y Ventas Fecha: Febrero 11 de 2006 3.3.1. Generalidades de T ULASI Imagen

Fecha constitución 2004 Área cultivada 100 hectáreas en proceso de certificación Certificaciones TULASI esta en proceso de certificación con BIOLATINA Productos Mermeladas, vinos, condimentos y espec ias Valor ventas mensuales Alrededor de 4 millones de pesos Mercados principales Mercado local y para el año 2006 esperan incursionar

en otras regiones del país, inic ialmente en Bogotá (Carrefour, Pomona, Surtifruver de la Sabana), también esperan abrir un punto de venta prop io.

Perfil consumidor final Gente joven, in teresada en el origen, proceso social y ambiental detrás de la elaboración del producto y per tenec ientes a todos los estratos.

Principales proveedores Proveedores de env ases de vidrio y azúcar orgánica. Principales competidores

Asociaciones Campesinas de Putumayo, Caquetá, Guan ia, Vaupés y A mazonas.

3.3.2. Análisis entrevista TULASI Las categorías de análisis que, por medio de la in terpretac ión de la entrevista realizada, permiten presentar a esta empresa son:

• Origen comunitar io y filosofía de TULASI • Aspectos que se destacan del proceso productivo • Nichos de mercado y estrategia de TULASI

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• La Red TULASI y su relac ión con los socios, competidores y proveedores • El papel de las instituc iones de apoyo en la creación y desarro llo de la empresa • La estructura y cu ltura organizac ional de TULASI 3.3.2.1. Or igen comunitario y filosofía de TULASI Teniendo en cuenta las caracter ísticas de Guaviare y el impacto de las acciones de TULASI, se observ a cómo la empresa es concebida como una representación del departamento, lo que ofrece no son so lo productos verdes, es toda una poblac ión lo que representa la compañía. La entrevistada asegura que TULASI ha marcado pautas en el Guaviare, pues llevó el primer dólar lícito a la región, contribuyó al auto-reconoc imiento de la comunidad e hizo público su ejercicio contable. A su vez, ha logrado ser una empresa reconoc ida por el Presidente de Colombia y por la Primera Dama de la Nac ión. También enfatizó en el proceso que la empresa ha venido desarrollando, el cual surgió de la necesidad campesina y ha sido construido por la misma comunidad: TU LASI ha marcado pautas en el Guaviare, por ejemplo, el primer dólar que llegó al Guav iare por comercio exterior, (…) el primer dólar lícito lo tuvimos nosotros TU LASI (…) hicimos un evento y entregamos el dólar al gobernador, entregamos el dólar a la gente. (…) la primera vez que también la misma comunidad se reconoció a sí misma, o sea, que les dimos un premio que fue una fumigadora, (…) la primera vez que muestran un ejercicio contable, mostremos la cuentas porque el chocolate espeso, pero las cuentas claras y mostremos que podemos hacerlo honestamente (…). TULASI ha puesto muchas pautas en nuestro Departamento. (…) ser reconocidos por la Primera Dama de la Nación, TULASI la empresa de Guaviare, (…) que el Presidente diga la empresa con más auge en el Guaviare de mayor verraquera (…). Hemos logrado un proceso transparente, no le hemos metido política ni religión ni nada, le hemos metido ganas de trabajar, ganas de salir adelante, es un proceso que nació de la comunidad y no fue impuesto a través de un proyecto (…). La necesidad del campesino (…) y o tengo mi fruta, se me está dañando, entonces ustedes tienen conocimiento, unámonos y creemos este proceso, (…) somos nosotros mismos los que hemos construido ese capital; las instituciones por ahora nos han apoyado con mucho entusiasmo.(…) esperamos v ivir de un proceso de erradicación de cultivos ilícitos, esperamos sostener a nuestros hijos de una manera amigable con el medio ambiente pero digna, y de presentar una alternativ a al mundo de que nosotros somos capaces (…). En este sentido, el origen de TULASI parece responder a una problemática principalmente social, “la generación de trabajo campesino”, ya que la situación del Guaviare en ese entonces se enmarcaba bajo dos aspectos: el desempleo generado por el desplazamiento social y la siembra de cultivos ilícitos. La creación de una bioempresa ataca estos problemas mientras contribuye al cu idado y preservac ión del medioambiente: (…) el problema de cultiv os ilícitos no solamente está acabando con el planeta sino también con la sociedad; entonces nosotros estábamos matando dos pájaros de un solo tiro, por un lado, era un empresa que tenía que cuidar y preservar nuestro medioambiente, porque las hectáreas de coca que se han sembrado han acabado con una cantidad de aire puro, (…) y la otra es un problema social muy grave, (…) porque allá en ese momento o éramos narcotraficantes o éramos guerrilleros, pero no era gente, no eran campesinos, no era gente que v enía desplazada de la ciudad, que tenía hambre, que buscaba una oportunidad, así fuera ilegalmente (…) entonces como que la bioempresa aparecía mágicamente dando respuesta. (…) la verdad fue que y o me apasioné con ese cuento [con respecto al concepto detrás de los bionegocios y las b ioempresas], me enamoré, o sea le aposté a que era una empresa bio, que era

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diferente y vi que ésa era la alternativ a que nosotros necesitábamos en el Guav iare porque nosotros veníamos de luchas campesinas de los procesos de sustitución de cultiv os ilícitos, habíamos hecho dos paros en M iraflores, entonces habíamos buscado una alternativa que fuera económicamente sostenible y que nos produjera o sea que pudiera cambiar la coca, (…) las instituciones lo apoy an a uno pero de una manera muy superficial, entonces un día decidimos ponernos la camiseta y ser nosotros mismos los que generamos el cambio, la misma organización, que la gente generara el cambio y no esperar el paternalismo del gobierno (…). La entrevistada dio a entender que el nombre TULASI refleja el sueño y lo s deseos de un grupo de campesinos, al mismo tiempo que le da identidad a una empresa a trav és del símbolo de una hierba amazónica. Esta empresa representa no solo una alternativa económica para los campesinos de la región, sino se convier te en una filosofía de vida en la cual todas sus expectativas están puestas: (…) TU LASI es una planta sagrada, es una albahaca morada que significa madre devocional de todas las yerbas, es la que hace realidad los sueños, (…) de las treinta y dos albahacas que hay en el mundo, en la amazonía se dan dieciséis, acá en Colombia entonces somos ricos en albahacas, por eso escogimos la albahaca como símbolo de la empresa. (…) cada v ez que dicen TULASI no saben cuántas bendiciones existen para la gente, (…) y o creo que si, son bendiciones de Dios porque hay cosas que solamente TULASI podría hacerlas realidad (…) pero solamente es como ese objetivo, esa filosofía que tiene detrás TU LASI, la que logra que la gente nos apoye así. ¿Q ué nos hace diferentes o únicos? (…) yo creo que también es el amor de la gente, el deseo de salir adelante, de unir todos estos esfuerzos, de no trabajar indiv idualmente, de soñar, (…) de soñar que somos capaces de salir adelante, de que un día vamos a tener una v ida digna, de que vamos a educar a nuestros hijos, de que tenemos un sueño común y entonces eso es lo que nos hace diferentes, nos hace tener otro sentimiento, pensar en qué planeta le vamos a dejar a nuestros hijos, pensar en que esto no es solamente un negocio sino que es una filosofía de vida, eso creo que nos hace diferentes, nos hace diferentes en que podemos vivir de un sueño (…) El proyecto TULASI, entonces, se ha constitu ido en una filo sofía de vida para todos sus partic ipantes, y este aspecto es una de las características de la cultura organ izac ional de la empresa. Sus miembros trabajan en la construcción de un sueño propio , generando un alto grado de compromiso y sentimientos que van más allá de la concepción de un simple negoc io. TULASI está integrando la gestión ambiental en la cadena de valor como eje central de la gestión empresarial y como v entaja competitiva, y el n ivel de gestión empresar ial que mejor ilustra esto es el quinto (ver Tabla 1.2.2.). Buscan involucrar activamente todos los actores del c luster regional. 3.3.2.2. Aspectos que se destacan del proceso productivo Según la entrevistada, TULASI es un b ionegocio por contar con tres características principales: interés en el cuidado y conservación del med ioambiente, ser socialmente sosten ib le y ser rentable: (…) tenemos tres características: una característica ambiental, ser amigables con el medioambiente y no perjudicar los ecosistemas; tenemos una característica social, o sea que no somos una empresa indiv idual con ánimo de lucro sino por el contrario somos una empresa socialmente sostenible, involucramos una cantidad de personas que benefician a la comunidad; y económicamente rentable, ésta es una idea de negocio y como negocio debe ser rentable, (…) ésta es con ánimo de lucro; los campesinos del Guaviare necesitamos que esta idea salga adelante para ser económicamente sostenibles en el tiempo y podamos tener una alternativa de sustitución a los cultivos ilícitos de hoja de coca.

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Aunque esta nueva tendenc ia empresar ial ha contribuido al uso sostenib le y conservación de los recursos naturales y el ambiente, a la generac ión de empleo, a la conso lidación de lagremiaciones y a la reactivac ión del sector rural, las empresas de mercados verdes deben inc luir también el ser “rentables” como complemento a su labor. De la entrevista se entiende que el tipo de cu ltivo sembrado depende de los intereses de la familia campesina: TULASI se ocupa de proporc ionarles asistencia técnica y de comprar la cosecha con el objetivo de procesar la materia prima y posteriormente comerc ializar la: (…) se les dan diferentes alternativas de cultiv os, de frutales de hiervas en fin, (…) lo que hacemos nosotros es darle la asistencia técnica o sea enseñarle a cultivar (…) hacerlo de manera orgánica, recolectarlo, puntos de maduración todo eso y después se compra la cosecha se transforma y se comercializa.

(…) estaban trayendo en muy malas condiciones [refiriéndose al estado de la fruta], hay que ponerles puntos de maduración, el mismo proceso ha hecho que nosotros no sólo crezcamos en volumen sino también en condiciones fitosanitarias, en precios, analicemos esto, miremos los cultivos, (…) También se hizo énfasis en lo ar tesanal del proceso: la empresa carece de planta de procesamiento, todo se realiza en una casa adaptada y la maquinaria empleada es casera; aunque la empresa y a contempla la posibilidad de adquirir equipos que le permitan producir un mayor volumen. Una de las preocupac iones de la entrevistada consiste en el elevado número de familias interesados en unirse a la Red, ya que le empresa aún no cuenta con un mercado lo suficientemente grande para comercializar la totalidad de los productos: (…) [el proceso productivo] es completamente artesanal. (…) en San José de Guaviare, tenemos una casa que la transformamos en empresa, todavía no hay un fábrica como tal (…) entonces allá llegan las frutas, allá hay señoras, las lavan, las seleccionan, luego se hacen las pulpas, hay días en que se procesan pulpa y otros días se hacen mermeladas y luego otros días en que solamente se está en terminado, o sea etiquetando. (…) nosotros hemos pensado (…) en instalar la maquinaria de tal manera que nos industrialicemos y podamos ofrecer v olúmenes, sí porque, ahora, ya hemos fundido tres licuadoras. (…) inicialmente mientras estandarizamos los productos y todos los lotes, nos quedaban mal, votamos mucho, pero después ya fuimos cogiéndole el ritmo y y a se fue como estandarizando más la fórmula, ahora, la tenemos estandarizada se usa el refractómetro, (…) nosotros hemos tratado de cumplir ciertas normas fitosanitarias, tanto en el cultivo como en la empresa para no intoxicar. (…) hemos invertido en congeladores para mantener la fruta y eso, (…) pero nos hacen falta cuartos fríos, (…) la inv ersión es grande es como trescientos, cuatrocientos millones de pesos, (…) es que son muchas familias y se nos quieren unir más (…) tampoco podemos tener tantas familias porque nos da también miedo no poderles responder a todas (…) dónde le buscamos comercio a todo ese montón de hiervas o a ese montón de frutas (…). Recordando la nueva tendencia empresarial de efectuar cambios soc iales mientras se crea valor económico , se observa cómo TULASI encaja en ella, debido a que el valor agregado del negocio se desprende de los beneficio s ambientales y “soc iales” generados. Entre lo s principales beneficios sociales se encuentran la generac ión de una alternativa de trabajo para el campesino de la región y la erradicación de cultivos ilícitos. 3.3.2.3. Nichos de mercado y estrategia de TULASI En el momento de materializar una idea de negocio es importante conocer de antemano el mercado que va a adqu irir el producto o servicio, la exper iencia de TULASI muestra

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como poco a poco se han dado cuenta de este aspecto y se han tomado las med idas necesarias para ampliar el mercado. La entrevistada hizo una reflexión sobre la superproducc ión de frutales como consecuencia del fomento instituc ional, afirmando que por buscar erradicar los cultivos ilícitos no se pensó en el mercado que los adquir iría: (…) hay una superproducción de frutales en el Guaviare, porque el afán de las instituciones de erradicar los cultiv os ilícitos implementó todos los cultiv os pero no pensó en la comercialización, ni en el mercadeo sino que eso lo dejaron a la deriva (…) TU LASI ha sido como líder en ese aspecto porque ha sido la empresa que más ha mov ido la parte comercial en el Guaviare (…) De la entrevista se percibe que la idea in icial de TULASI consistía en el posicionamiento local -a pesar del tamaño y de la capacidad económica de sus habitantes- por medio de la promoción del consumo de frutales amazón icos y de la creación de una identidad regional: (…) nosotros pensamos que lo más importante era como cubrir el mercado local, (…) todo lo que hicimos fue para (…) que se reconociera una marca como tal (…) la gente en el Guaviare nos reconoce, hacemos programas por la radio, salimos al parque a vender, vamos a la plaza de mercado (…). (…) la gente las cultiv a pero no las consume (…), se consume más mora traída del interior que cocona, entonces si tú no la compras se pierde, (…) la idea es implementar el consumo, (…) ofrecer algo que sea de allá, queremos como darle una identidad al Guaviare, lo que pasa es que es un Departamento muy joven y es pueblo de colonos, entonces tú allá encuentras santandereanos, boyacenses, costeños (…). (…) en San José de Guav iare (…) se mueven dos cosas: una, se mueve el campo con la coca, (…) dentro del proceso, el campesino gana muy poco (…); y dos, se muev e la ciudad con las instituciones, entonces en la ciudad encontramos mucho profesional, que trabaja en la Gobernación, en la Alcaldía, en la corporación CDA, en el SENA, ellos son los que mueven como la economía local. (…) la gente que sale (…) entonces dice: “voy a llev ar algo de regalo”, entonces ese mercado es muy limitado (…). La entrevistada mencionó que una vez satisfecha la demanda local, sin tieron la necesidad de trasladarse a nuevos mercados, espec íficamente a Bogotá. Por medio de la partic ipación en supermercados y plazas del P lan Estratégico Nacional de Mercados Verdes del Minister io de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, esperan posicionar la marca TULASI, así como promover el consumo de frutales amazónicos: (…) hubo un momento en que se cubrió el mercado local y se sigue perdiendo la fruta, entonces (…) queremos abrirnos a nivel nacional, entonces hacemos conv enios con Carrefour, a través de mercados verdes, convenio con Carulla y queremos abrirnos a P omona, a Surtifruv er de la Sabana, (…) en el Jardín Botánico (…) v amos a tener un punto de venta, pero también v amos a estar en parques, en Maloka, v amos a (…) posicionar y dar a conocer los frutales amazónicos (…), porque tú sabes que es sushi, cierto, pero ¿tú sabes qué es una cocona o lulo amazónico? La entrevistada destacó cinco aspectos por lo s que su producto debería ser adquirido por el consumidor final: origen amazón ico, producto resu ltado de la erradicac ión de cultivos ilícitos, producto ecológ ico, precio competitivo y excelente calidad. El proceso soc ial que está detrás de TULASI se convierte en la principal herramienta para sensibilizar al consumidor: (…) estamos disparándole a que es un producto amazónico, a que es un producto de sustitución de productos ilícitos, es un producto ecológico, le estamos jugando al precio también, le estamos jugando a la calidad, estamos ofreciéndole un producto tratando de ser competitiv os, (…) porque una mermelada orgánica la consigues en $ 7.000 pesos certificada y nosotros estamos jugándole a $ 5.000 pesos en vía de certificación (…).

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(…) se le tocan la fibras [al consumidor final] (…), apoye a las familias campesinas en la erradicación de cultiv os ilícitos, por la compra de estos productos, usted contribuy e a un mundo libre de drogas. (…) si usted compra una mermelada Fruco está haciendo que una sola persona se vuelva más rica, pero si compra una mermelada TU LASI está haciendo que treinta familias salgan de la pobreza, (…) nosotros cuidamos la selva, la selv a es el pulmón de mundo, nosotros somos familias guardabosques, estamos cuidando nuestro planeta, estamos cuidándoles el futuro a nuestros hijos, apóyenos para que podamos seguir haciendo esta labor social (…). (…) también les decimos, la cocona es rica en v itamina B5, (…) es una fruta que de pronto no es de un sabor tan especial como el maracuyá (…) es más medicinal. (…) entonces estamos ofreciendo un alimento (…) libre de químicos y le estamos garantizando que hay una supervisión desde el cultivo, la transformación, todo el proceso, hasta que se obtiene esa mermelada. Continuando con su proceso social, la entrevistada aseguró que el deseo de TULASI es hacer sus productos accesibles a los consumidores de todos los estratos por medio del estab lecimiento de prec ios adecuados a cada mercado: En estratos 1 y 2 (…) no se van a poner a consumir productos gourmet, entonces nosotros lo que hemos hecho, es como “Robin Hood”, o sea, tratar de robarle a los ricos para darle a los pobres, decirles vengan ustedes tienen dinero pueden pagar un poquito más para que esta gente se sostenga. (…) lo que queremos nosotros es que el niño rico y el niño pobre tengan la misma calidad y nutrición (…) por lo tanto estamos pensando en una presentación única sombrilla y una denominación de origen (…), v amos también dentro ofrecer precios justos, un precio que no sea tan alto ni regalarlo, pero sí bajarle el costo a los productos gourmet y a los productos sanos, porque tampoco implica gastar más (…).

Los productos verdes por lo general son adquiridos por personas con poder adquisitivo medio y alto , debido a que el precio de venta se incrementa como consecuencia de un proceso productivo menos masivo y más ar tesanal. Sin embargo, TULASI contempla la posibilidad de ofrecer sus productos a precios competitivos en un mercado de bajo poder adqu isitivo, pero ¿cuánto está dispuesto a pagar el consumidor -de cualqu ier estrato- por un producto de TULASI? ¿Es esto rentable para la empresa? Otro aspecto que se destacó en la entrevista fue la importancia asignada al estab lecimiento de alianzas con el objetivo de ampliar el mercado: (…) abramos mercado, en eso estoy como cumpliendo y mirando, como buscando esas alternativas de donde posicionar los productos, haciendo como alianzas estratégicas o buscando aliados, mas bien. Con el objetivo de ampliar el mercado de productos verdes, las empresas del sector deben ver en la construcc ión de alianzas una opc ión funcional y económica, pues la mayoría de estas empresas son pequeñas y llevan poco tiempo en el mercado, al unir esfuerzos cuentan con mayor poder de negociación y soporte financiero en el mercado nacional e in ternacional. Para poder ampliar el mercado de productos verdes, es fundamental sensibilizar al consumidor final con respecto a lo que su procesamiento implica, y a que dependiendo del nivel de conocimiento, estará más propenso a adquir ir el producto (ver Figura 1.2.1.2.). Una empresa como TULASI cuenta con una dob le tarea: además de dar a conocer los beneficios del procesamiento de sus productos, debe dar a conocer las características de los frutales amazón icos.

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3.3.2.4. La Red TULASI y su relación con socios, proveedores y competidores La un idad y sentido de identidad de una empresa depende de la posición que ésta asuma con respecto a sus stakeholders, ad icionalmente la relación entre las metas organizac ionales y las metas ind ividuales fomentan que cada trabajador de lo mejor de sí mismo (ver secc ión 2.2.1.). Los objetivos de los socios-empleados están en armonía con los organizacionales, el grado de compromiso es tal, que cada uno de ello s procura dar lo mejor de sí mismo. Como TULASI es una empresa asociativ a de trabajo, lo s socios trabajan para ellos mismos. La empresa la conforman cuarenta y dos familias campesinas que están comprometidas con la agricultura orgán ica y con no tener cultivos ilíc itos en su prop iedad: (…) las empresas asociativas de trabajo no tenemos empleados, todos los socios somos empleados y trabajamos por nosotros mismos. (…) somos cuarenta y dos familias en realidad (…), cada uno es dueño de su cultivo, pero para afiliarse a TULASI se tienen que firmar dos compromisos: uno, que es la agricultura orgánica, entonces el agricultor se compromete a llevar unas normas muy estrictas, unos controles, unos registros, una normativ idad sobre el manejo de su tierra; y la otra es que se compromete a no tener cultivos ilícitos de ninguna clase (…). Debido al involucramiento de d iferentes comunidades e instituc iones de apoyo, TULASI está en proceso de conformación de una Red. “La Red es un mecanismo que busca acompañar organizaciones que promuevan el desarrollo de mercados v erdes, la producción agroecológica, el suministro de servic ios ambientales y el comerc io justo de los bienes y servicios de la b iodiversidad o amigab les con ella”6: (…) en este momento TU LASI se conformó en una red (…) una red como una cadena productiva de frutales amazónicos y de plantas medicinales aromáticas (…), es una red donde están productores, las familias transformadoras, FUNGANE que es la de personas discapacitadas, ASARIG Asociación de artesanos indígenas del Guaviare, Asociación de ganaderos ecológicos del Guav iare, Federación de P roductores del Guaviare y están las instituciones de apoyo [once en to tal], la corporación CDA [Corporación para el Desarro llo Sostenib le del Norte y Oriente Amazónico ], el Instituto SINCHI, el SENA, CEPROMEGUA Centro de Liderazgo Empresarial, el Gobernador (…). La entrevistada afirmó que a trav és de un conven io establec ido con el proveedor, la empresa puede comprar poco a poco lo que va necesitando para la fabr icación de sus productos: (…) nuestros principales proveedores están aquí en Bogotá. (…) los frascos todo eso, bueno a nosotros nos toca comprar todo eso allá, procesarlo allá y volver a traerlo acá. (…) endulzamos todo con azúcar orgánica, tratamos que tanto el cultivo como la transformación sean orgánicos. (…) nosotros la compramos directamente a INCAUCA, pero entonces a través de un convenio con el proveedor, allá en San José, él compra -por decir algo- la cantidad mayor y nos va suministrando poco a poco (…), el interés (…) no es de pronto enriquecerse con la compra del azúcar, sino ofrecerle un serv icio adicional a TULASI para que salga adelante (…). Para la entrevistada los pr incipales competidores son las empresas asoc iativas de trabajo de los depar tamentos limítrofes. Con ayuda de Caja de Herramientas están dándose los primeros acercamientos entre ello s, pues reconocen que para comerc ializar y expor tar deben unirse para aprovechar recursos:

6 http://www.cajadeherramientas.org/red/a_01.html

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[Los princ ipales competidores son los departamentos de] Caquetá, Guanía, Vaupés (…) allá funcionan igual, como asociaciones de campesinos (…) incluso departamentos como el P utumayo y el Caquetá iniciaron procesos primero que nosotros, lo que pasa es que nosotros hemos sido más constantes y nosotros nos la estamos jugando, es que es el futuro de nuestras familias, nuestros hijos. (…) estamos haciendo esos acercamientos a través de Caja de Herramientas, estamos tratando como de mirar cómo nos podemos ay udar, ya hicimos los primeros encuentros productores comunitarios. (…) sobre todo en la parte exportar, exportar no va ser fácil para nosotros, este año estamos llegando a un mercado nacional pero la idea es llegar a un mercado internacional y solos no vamos a poder, entonces ahí podemos hacer una estrategia conjunta con los del Putumay o, con los del Caquetá para que logremos hacer un volumen y llevar un container y ponerlo en Europa (…). 3.3.2.5. El papel de las instituciones de apoyo en la creación y desarrollo de la empresa La entrevistada considera que el Plan Estratég ico Nacional de Mercados Verdes del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, está formalizando el mercado de productos orgán icos, pero menciona que los recursos captados para ayudar a los campesinos no llegan a las comunidades: Bueno las ventajas de los programas (…) primero, que esto hace formal un negocio que nace dentro de los productos naturales (…), me parece que los mercados orgánicos permiten al naturismo tener unas bases científicas, o sea, que los productos naturales en realidad van a desaparecer y se v an a cambiar por productos orgánicos y que la gente va a verificar que estén certificados (…), es una garantía de consumo y el gobierno le está apostando a esto como una muy buena alternativa (…). U na desv entaja, lo que no me gusta a mi, es que ha llegado plata a nivel nacional, a nivel internacional, para los procesos campesinos, para los procesos de madres comunitarias, pero también hay mucha burocracia, que se queda en proy ectos, que se queda en plata para empleados para pagar más profesionales (…) y no llega a las comunidades la plata (…). Según la entrevistada, TULASI nació del proy ecto del Instituto de Investigación de Recursos Bio lógicos Alexander von Humboldt y de la Corporación para el Desarro llo Sostenib le del Norte y Oriente Amazónico -CDA. Por medio de estas instituciones conocieron el papel de la Conferencia de las Nac iones Un idas sobre Comerc io y Desarro llo -UNCTAD, así como el término de bioempresa o b ionegocio. A su vez, la CDA, junto con el Institu to Amazón ico de Investigac iones Científicas -SINCHI- y el SENA han capacitado a la empresa: (…) nacimos dentro del proyecto del Instituto A lexander von Humboldt y la corporación CDA hace cuatro años como bioempresa, (…) nos apasionamos conociendo la UNCTAD como había hecho la cumbre de la tierra y dentro de la cumbre de la tierra, cómo se habían inventado los bionegocios y las bioempresas (…).

(…) el Instituto SINCHI , la corporación CDA, el SENA mismo, nos ha dado las capacitaciones [refir iéndose al proceso de elaboración de vinos], entonces fuimos haciendo los vinos, claro después ya le vamos innov ando cosas pero ellos nos han dado todas las capacitaciones. (…) el SENA nos mostró como se hacia una inv estigación de mercado, hicimos una investigación del mercado local, ahora queremos hacerla un poquito más grande. De la entrevista también se destaca la participación de TULASI en el programa de la Oficina de Nac iones Un idas contra las Drogas y el Delito, y en el Plan Nacional de Desarrollo Alternativo: (…) estamos dentro del programa de Naciones Unidas, (…) tenemos el sello de Naciones U nidas y la Oficina contra las D rogas y el Delito, en donde nosotros no podemos tener ningún clase de cultivo ilícito dentro de la finca, esto está en verificación del Gobierno Nacional, en febrero nos visita P lan de Desarrollo Alternativo y verifica que no haya efectivamente ni una mata de coca (…).

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De la entrevista también se destaca el papel de C aja de Herramientas, junto con la Embajada de los Países Bajos, y el Fondo para la Acc ión Ambiental y la Niñez en la conformación de una comercializadora: (…) en este programa de Caja de Herramientas y los motores comunitarios Holanda, el Fondo para la A cción Ambiental, (…) como que se dio más luz, bueno, “vamos a formar una comercializadora donde ustedes mismos sean los dueños, vamos a apoyarlos en maquinaria, equipo en infraestructura a estas empresas, para que estas empresas salgan adelante” (…). Ellos tienen muy buenas ideas nos quieren ay udar, quieren crear esto de la marca sombrilla, o sea, una marca para todos (…). Pareciera ser que TULASI confía en las instituciones de apoyo porque éstas han acompañado a la empresa en el desarrollo de diferentes procesos, siempre han contado con su co laborac ión: (…) las instituciones sobre todas las cosas lo quieren a uno apoyar, ven el proceso detrás de eso, lo quieren a uno, entonces uno como que confía más en las instituciones de que le ay uden a uno (…) con capacitaciones, asesorías, ideas, cierto, pero coger así el proceso y decir tome tanta plata hasta ahora pues, solamente la corporación CDA nos ha dado plata, el Registro Invima. (…) pero lo rico con la ay uda del aporte de las instituciones, ha sido que los profesionales nos han enseñado a ver metas, a planificar, a hacer un plan de negocios, a reconocer que son actividades, talleres, todo eso, y entonces eso nos ha hecho parar un poquito dentro de todas las cosas y pensar, o sea, actuar pensando (…).

También se destaca la par ticipación de instituciones privadas como LaSalle College en el desarrollo de un recetario , y la de particulares comprometidos con la filo sofía de la empresa: (…) empecemos a buscar una entidad amazónica, una identidad de nuestra cultura, un sabor a Guav iare, un sabor amazónico y empecemos a jugar con todo eso, eso lo estamos haciendo hasta ahora con la ayuda de La Salle C ollage, nos va a empezar a hacer un recetario amazónico (…). (…) nosotros tenemos la accesoria de un ingeniero químico ha sido una persona (…) que nos ha apoyado, que conoce mucho de todo esto, (…) él lo hace por amor propio, es una vocación que tiene y él nos asesora (…). Se destaca el papel de las instituc iones de apoyo en la creación y desarrollo de TULASI, por med io de asesor ías y capacitac iones que les ha permitido a sus miembros adquir ir la exper iencia y conocimiento necesar ios para continuar con el proceso de consolidación. El Gobierno, a través del Plan Estratégico Nacional de Mercados Verdes del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial ha logrado profesionalizar el sector por medio de la formulación de principios y reglas. 3.3.2.6. La estructura y cultura organizacional de T ULASI En esta secc ión se buscan analizar cómo func iona TULASI y la forma en que afecta a, y es afectada por, el ambiente en el cual se desenvuelve (ver secc ión 2.1.1). TULASI se ha dado cuenta de que en la medida en que la empresa crece, debe darse una especialización de tareas. En este sentido, se observa cómo la empresa cuenta con tres departamentos, sin embargo la “autosufic iencia” que caracteriza a lo s campesinos se hace evidente dentro de las tareas desempeñadas por la Directora Ejecutiva. El involucrar en el proceso de toma de decisiones a todos los integrantes de la compañía asegura que su implementación sea exitosa. De lo mencionado en la entrevista con respecto a la estructura organizacional de TULASI se observ a cómo todos los campesinos están involucrados en la toma de dec isiones, la

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existenc ia de una división de func iones, cómo el trabajo de la empresa se fundamenta en la Directora Ejecutiva, y cómo el termino “todero” describe la labor de esta Directora: (…) la máxima autoridad y la que toma las decisiones es la A samblea General, con campesinos y toda la gente, (…) luego sigue la Junta Directiva, (…) nosotros tenemos una representante legal, una directora ejecutiva, tenemos tres departamentos: el departamento agronómico, (…) el departamento de mercadeo y ventas (…) y el Departamento de Productiv idad (…). La Directora Ejecutiva [es] mi mamá que se llama E lizabeth Quintero, es una señora de sesenta y algo de años, (…) representa esa parte de trabajo, la calidad humana todo eso (…) ella es la todera, o sea, con base en el trabajo de mi mamá se fundamenta todo, se fundamenta el proceso directiv o, (…) ella es como el símbolo de trabajo de la mujer, la mujer colombiana esa trabajadora verraca que no le tiene miedo a nada, esa es mi mamá, (…) ella está inv olucrada tanto en el proceso productivo como en la parte comercial (…) es la organizadora, es a la que le toca a veces corregirnos (…), ella es la que hace la mermelada (…). (…) luego v imos la necesidad que nosotros no podemos ser toderos, o sea, que debe haber un contador, entonces contar con un especialista (…) La entrevistada h izo énfasis en el deseo de constituir una cooperativa con el objetivo de, además de compar tir un mismo sueño , compar tir las gananc ias del proceso de comercializac ión. Para TULASI es importante mantener informada a la comunidad sobre todos los procesos involucrados en la producc ión de la empresa: (…) esto ha sido bonito aunque eso ha costado mucho, sí ha costado también sueño, cansancio, ha costado agotamiento. (…) con la creación de la cooperativa de trabajo asociado queremos que los campesinos también estén involucrados en el proceso de comercialización, que ganen también por la comercialización, que todos ganemos, todos estamos dentro de un eslabón de una cadena productiva. (…) por ejemplo ahora estamos haciendo un boletín para que estemos comunicados, para que no solamente sea el proceso económico, sino también el proceso social, educativo, la filosofía y que la compartamos todos dentro del margen de respeto a la religión, a la diferencia social, respeto incluso, posición política (…). Según De Geus, la capacidad de aprendizaje y adaptación comprende la predicción como punto de referencia. TULASI dentro de su proceso se ha percatado de esta afirmac ión, por lo que ha implementado y conc ientizado a lo s productores campesinos sobre la planeación y evaluación de actividades. La entrevista también permitió observar cómo en el proceso de consolidac ión de la empresa, ésta se ha dado cuenta de la importanc ia de la planeación y evaluac ión de actividades. S in embargo, inculcar esta metodolog ía de trabajo a lo s campesinos ha sido difícil deb ido a que no estaban acostumbrados: (…) hemos asistido a rueda de negocios, hemos visto que el negocio es bueno, pero que uno también se hace expectativ as falsas (…) hemos aterrizado como en esa parte (…) vayamos generando un proceso como más tranquilo y empecemos también como a estudiar nosotros mismos qué tanto nos pueden comprar, entonces planifiquemos (…) cuánto cultiv amos para que haya correlación entre lo que cultivamos y lo que vamos a vender (…). (…) no hacíamos ese ejercicio de evaluar, este ejercicio empezó como en enero, en diciembre, como que nos planteamos eso, bueno, estamos planificando y estamos llegando a la gente “¿cómo vamos a saber si lo hicimos bien o no?”. (…) nosotros no sabíamos, un campesino nunca planifica nada (…) un problema de las microempresas en Colombia es que nacemos de hacer las cosas al arrebato. (…) claro eso también le costó trabajo a la gente, a todos nos ha costado, cambiar la ideología, planificar las activ idades. La entrevistada afirmó que la creac ión de la imagen corporativa ha sido d ifícil, debido a que a través de ésta se busca transmitir la identidad de la cultura de Guaviare:

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(…) darle una imagen corporativa a la empresa ha sido difícil (…) estamos trabajando con un diseñador de imagen, como dándole una personalidad (…) y buscando una identidad amazónica, una identidad de nuestra cultura, un sabor a Guaviare, un sabor amazónico (…) hay que trabajar la fotografía de la hierba, de la fruta, de la etiqueta, la imagen, los empaques, incluso nosotros nos inventamos la tapita de corcho, pero estamos mirando si podemos hacer un empaque más autóctono (…) algo que nos de identidad (…). TULASI basa sus acciones en el trabajo de la “familia campesina”, convirtiéndose en el núcleo central de la empresa, donde cada uno de sus miembros cumple un papel fundamental. Por lo que las decisiones se tomarán teniendo en cuenta la forma en que el ambiente afecta este núc leo. Otro aspecto destacado de la entrevista es la forma como la empresa perc ibe a sus colaboradores, entiende que la familia (padres, hijo s, abuelos) está involucrada en el proceso, y a trav és de los niños esperan formar líderes que continúen con este trabajo. También recalcó el reconocimiento que se hace a los campesinos destacados por su trabajo en la empresa: (…) nosotros v emos (…) a la familia integralmente, unos en la familia trabajan en esto, los otros aportan lo otro, los niños colaboran, los abuelos, entonces es como un proceso de toda la familia (…) a los pequeñitos les encanta la partecita de las huertas (…) la idea incluso es ésa, que el niño también participe dentro del proceso y que en un futuro él sea el líder de su familia (…), que pueda continuar con el proceso de sus padres (…). (…) el 28 de noviembre hicimos un ejercicio donde se premiaron a las personas, este año v amos a seguir en este ejercicio, “¿quién es la familia que más esta aportando, que ha trabajado más duro, que ha entendido mejor el proceso?”. De acuerdo con lo anter ior, se puede afirmar que TULASI es una empresa que se caracter iza por ser partic ipativa y abierta, centrada en las necesidades de los empleados, refleja la identidad cu ltural de la región de Guaviare, sus integrantes son familias campesinas orientadas hacia un proceso productivo planificado y con intereses que trasc ienden los benefic ios económicos y ambientales. 3.4. AMA LO NATURAL LTDA. Entrevistado: Julio Caro y Amalia Jaime Cargo: Socios fundadores y Director Administrativo - Directora de Mercadeo y Ventas Fecha: Febrero 9 de 2006 3.4.1. Generalidades de AMA LO NATURAL Imagen

Fecha constitución 2002 Certificaciones De los 25 productos actuales, 17 están certificados por

la Corporac ión Colombia Internacional. Productos Mermeladas, salsas y conservas Valor ventas mensuales Aproximadamente 17 millones de pesos Mercados principales Cadenas de supermercados ub icadas en Bogotá,

Medellín, Cali y Barranquilla (Éxito y Carrefour), tiendas

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especializadas de productos eco lógicos y este año esperan incursionar en ho teles y restaurantes.

Perfil consumidor final Personas con conc iencia ecológica, que contemplen la posibilidad de alimentarse sanamente, entre los 25 y 50 años y per tenec ientes a estratos 4, 5 y 6.

Principales proveedores AMA LO NATURAL cuenta con aproximadamente 25 proveedores (Ecoreal, Granja del Bosque, entre otros).

3.4.2. Análisis entrevista AMA LO NAT URAL Las categorías de análisis que, por medio de la in terpretac ión de la entrevista realizada, permiten presentar a esta empresa son:

• El n icho de mercado • Estrategia de la compañía • Características del proceso productivo de la empresa • Las relaciones de la empresa con algunos de sus stakeholders • Algunas características organ izacionales de AMA LO NATURAL

3.4.2.1. El nicho de mercado Comparando la teoría sobre las características de los compradores expuesta en el capítulo uno, con las percepc iones del entrevistado , se confirma que el n ivel de conocimiento del consumidor acerca del impacto económico, ambiental y soc ial que hay detrás de la producción y prestación de los productos verdes, es una variab le fundamental en el momento de realizar la compra. Este impacto también se convierte en un elemento diferenciador del producto. A su vez, se infiere que no es sufic iente con que el producto sea verde, sino que también es necesario crear estrategias de mercadeo encaminadas a posicionarlo en los nichos de mercado adecuados a nivel nac ional e internac ional. Según el entrevistado, el consumidor final es una persona con conc iencia ecológ ica, con mentalidad de alimentarse sanamente, y como con cualqu ier tipo de artículo , AMA LO NATURAL realiza actividades dedicadas a la promoc ión de sus productos en supermercados: Nuestro grupo objetiv o son personas que tengan conciencia ecológica, que tengan la mentalidad de alimentarse sanamente y que sean personas jóvenes entre 25 y 45 a 50 años, de estrato 4, 5 y 6. (…) es de acuerdo a la rotación [volumen de pedidos] (…) tú tienes que hacer como cualquier proveedor, hacer promoción, hacer impulso, lo normal. Cuando se preguntó acerca de los principales desafíos de la empresa, salieron a relucir las caracter ísticas del mercado nac ional comparado con países como Alemania, donde tanto

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el nivel de conocimiento acerca del impacto de productos orgánicos como la capac idad de compra son mayores: (…) la cultura colombiana no está todavía para productos ecológicos, en el sentido, que la gente todavía no conoce muy bien el concepto y el poder adquisitiv o de la may oría de la gente no es tan alto para poder acceder a este tipo de productos. En Europa, en E stados U nidos y en Japón, el nivel de conocimiento de los productos es mucho más alto, el niv el de conciencia social y de conciencia de protección del medio ambiente es mucho más alto que en Colombia; y adicionalmente (…) tienen la capacidad de pagar el plus que cuesta este tipo de productos. P or decirte algo, leí en alguna oportunidad un estudio de mercado donde se mostraba que el 75% de los alemanes que hacen sus compras en grandes superficies van a preferir productos que tengan el sello verde, porque al momento de coger el producto, ellos saben el impacto que están teniendo en el medio ambiente (…) A llá es el 75% , acá es el 0.02% (…) el mercado acá es muy chiquito y para crecerlo necesitarías tener una gran inversión o un brazo financiero muy fuerte para poder culturizar, por medios masiv os y cosas de ésas, y así culturizados, no toda la gente tiene el poder adquisitivo para llegar a este producto. Debido a estas características del mercado nacional, el entrevistado considera que sería importante que cadenas de supermercados, como almacenes Éxito, designaran una góndola para el desarrollo de la categoría, aunque esta ú ltima cadena no tiene in tención de hacer lo por ahora: E l Éxito sería bueno que firmara para desarrollar la categoría. A ellos no les ha llamado la atención hacer una góndola de orgánicos porque ven que todavía no hay suficiente volumen. No les ha llamado la atención, pero sería muy bueno en ese sentido tener un convenio con el É xito, las ventas se incrementarían y el desarrollo del concepto sería mucho más fuerte. Una de las actividades para conocer las necesidades del cliente y difundir el concepto de producto orgán ico, la realiza AMA LO NATURAL al par ticipar activamente en ruedas de negoc ios: Nosotros participamos en ruedas de negocios, en Internet, obv iamente leemos los informes pero lo que más nos da el feeling del mercado son las degustaciones o cuando vamos a pedirlas y nosotros mismos estamos allá, probar y llegar a conocer el concepto y criterio de la gente, en ese momento es cuando más información recibimos, cuando hay un contacto directo (…) se hizo una investigación inicial que fue una tesis de grado de una niña, lo hizo y con base en eso se tomaron algunas decisiones (…). Es clara la necesidad de desarrollar actividades dedicadas a la educación del consumidor final con respecto a lo s beneficio s generados por los productos verdes, teniendo en cuenta, que en la medida en que éstos sean difundidos y por lo tanto conocidos, el cliente estará más propenso a adqu irir el producto si se ponen en marcha estrateg ias de mercadeo que se ajusten a su perfil, contribuy endo así a un aumento de la demanda nacional. 3.4.2.2. Estrategia de la compañía AMA LO NATURAL ha entendido que para llegar a satisfacer las necesidades de sus clientes, no es suficiente ofrecer un producto verde, sino que también éstos deben contar con características básicas como precio, calidad y convenienc ia. El entrevistado resumió la estrateg ia de AMA LO NATURAL en el desarrollo de productos lo más saludable posible, que se caractericen por su calidad y variedad: (…) nuestra estrategia es desarrollar productos lo más saludablemente posible, y entre lo más saludable, está la línea de los productos ecológicos. Nuestra estrategia es tener productos de excelente calidad y en variedad (…) y desarrollar este tema dentro de los consumidores, la importancia de alimentase sanamente.

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Debido a las características del mercado nac ional mencionadas en la sección anterior, AMA LO NATURAL está desarrollando productos para abrir se paso en el mercado internac ional: E l principal desafío es desarrollar productos para exportación, crecer en el mercado nacional es un costo muy alto para el tipo de empresas que están en este negocio (…). Nuestra meta es en dos años llegar a triplicar las ventas que tenemos en este momento, pero teniendo el 90% de las ventas en exportación y el 10% en el mercado local. La misión de la organizac ión refleja uno de los aspectos mencionados anter iormente: desarrollar una amplia variedad de productos bajo altos estándares de calidad, mientras la visión refleja el deseo del entrevistado por llegar a posic ionar sus productos como los prefer idos por el consumidor final. S in embargo, también entre lo s deseos del entrevistado está el vender la empresa en unos años, para poder dedicarse a uno de sus grandes pasatiempos: la coc ina -bajo el concepto de productos orgánicos-: La misión es la investigación, la producción y la comercialización de productos ecológicos y es importante hacer énfasis en la inv estigación. La visión, es llegar a liderar el tema, pero no tanto liderar, como que queramos ser los primeros o tener el mercado sólo para nosotros, eso no nos interesa tanto. Liderar en el sentido, de tema de opinión, líderes de opinión en el desarrollo del tema ecológico y del cuidado del medio ambiente. Líderes en producción de alimentos, más que líderes, ser los alimentos preferidos por los consumidores. De pronto, no somos los que más vamos a v ender pero somos los que la gente va a identificar y va a decir: éstos son los más ricos, son los más chév eres y los más saludables (…). Lo ideal para mí, sería tener una empresa muy linda y v enderla para capitalizar y poder tener una tranquilidad y desarrollar el tema ecológico desde la culinaria, que es lo que me gusta a mí y no desde la industria.

También se observa como el grado de compromiso de lo socios es alto, lo cual repercute en la cohesión y compromiso con las decisiones tomadas. A su vez, el entrevistado considera como una de las princ ipales for talezas de la empresa, el interés y entusiasmo de los socios por el tema de mercados verdes, enmarcados bajo la estrategia de variedad y calidad de sus productos: Amalia y yo que somos los dueños, somos unos enamorados del tema ecológico, hemos tratado de desarrollar una v ariedad que no la tiene otra empresa, tener 17 productos certificados, eso es un reto (…) creo que la calidad de los productos es buena y la gente siempre nos lo ha dicho, ha sido un proceso reiterativ o, cuando estamos en ferias, o en degustaciones, que los productos les gustan, les parecen de muy buena calidad (…) las ganas de hacer las cosas y el cariño, eso es un factor diferencial tan grande que hace que hagamos cosas de muy buena calidad y que desarrollemos un mercado como el ecológico (…). AMA LO NATURAL percibe la variab le ambiental como una opor tunidad de negocio -cuarto nivel de gestión ambiental empresarial (ver Tab la 1.2.2.)-. Pues ésta orientada hacia la generación de valor agregado y a su vez, se convier te en un elemento diferenc iador en el mercado. Asimismo, con respecto al desarrollo de productos orgán icos, el entrevistado destaca otros beneficios que involucran a toda la cadena productiv a, al medio ambiente y a la sociedad: (…) entonces, el diferenciador está en eso, tener variedad y muy buena calidad dentro de algo muy exclusiv o dentro de un concepto muy bueno, que no es sólo el contenido del producto lo que tú estás comprando, estás comprando que la fruta sea biodegradable, no estás contaminando el medio ambiente, estás comprando un frasco que es reciclable, no estás contaminando el medio ambiente, estás teniendo prácticas laborales, sacando unos aprovechables del desempleo, acá nos da pena pagar el mínimo; nosotros pagamos un 20% más del mínimo porque entendemos y sabemos, pues no es mucho dinero (…). Entonces no es sólo en sí el

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contenido del producto, no es que la mora no haya tenido químicos, es que detrás de esa mora y detrás de ese producto hay muchísimas más cosas que la simple mora, es un trato justo, que nuestros cultivadores y las personas que nos v endan cultiv en con confianza, que nosotros les compremos al precio que es, no es simplemente, nos v amos a aprovechar de cómo hacen muchos tipos de negocios de la oferta y de la demanda, entonces aquí me están ofreciendo tanto, sino la quiere perder, déjemela en tanto. Entonces, es todo un desarrollo social, es todo un desarrollo comercial diferente, una visión diferente de hacer negocios y eso te da tranquilidad, te da calidad de vida. (…) generamos un buen empleo para 7 personas bien pago, entonces eso es una gratificación personal como empresario muy grande para mí, me gusta, me encanta tener un negocio de este tipo. Teniendo en cuenta lo expuesto por De Geus con respecto al manejo conservador del dinero (ver secc ión 2.1.1.) como una de las características organ izac ionales deseab les, se observa cómo AMA LO NATURAL busca hacer crecer la compañía a su propio ritmo y se destaca su interés en asoc iarse, solo si la otra par te comparte lo s ideales de la compañía y busca un retorno económico como complemento de las gananc ias ambiéntales y sociales. Los socios de AMA LO NATURAL expresaron su deseo de hacer crecer la empresa a su propio r itmo, así como la posib ilidad de abrir se a nuevos inversionistas solamente si éstos se encuentran realmente comprometidos con los ideales de la empresa, pues son consc ientes del papel fundamental que juega la asoc iación: Tenemos ambición de crecer, pero no la ambición desmesurada de ser el único empresario de la cosa. Entiendo y reconozco que la asociatividad es un tema crítico y fundamental para el crecimiento de nuestra empresa, en ese sentido estamos abiertos y no nos vamos a ir a endeudar en 200 millones los dos solitos, no, nos endeudamos con alguien que le meta también la ficha (…) si hay alguien que quiere meterse como inversionista, pero no es la inversión del dinero, es la inversión del tiempo, del compromiso, obv iamente también el dinero, pero no estamos interesados en tenga tanta plata, es gente que esté comprometida en el cuento, que le guste, que le guste asumir retos y meterse en cosas más difíciles, más complicadas: hacer productos sanos, diferentes, contribuir con el medio ambiente, con el planeta, con la sociedad y adicionalmente, si tiene plata para comprar máquinas, bienv enido (…). En este proyecto de grado se estud iaron categorías de análisis que conten ían varios tópicos, por lo que el análisis se hizo ten iendo en cuenta ún icamente las variables a las que el entrevistado le asignó más importancia. En este sentido, la variable que evaluaba el comportamiento económico de la empresa no se profund izó lo suficiente, y este aspecto podría ayudar a entender el comportamiento de las empresas de mercados verdes y complementar los lineamientos para la promoción de este tipo de negocios. 3.4.2.3. Características del proceso productivo de la empresa Para una empresa colombiana ded icada a la transformac ión de productos ecológicos, uno de los pr incipales retos es garantizar la materia prima, deb ido a que el área nac ional de cultivos orgánicos es baja (ver Tab la B.2.) y no existe oferta de todos los insumos. El entrevistado afirmó que la mayoría de sus productos se encuentran certificados, y debido a esta característica, deben adqu irir la materia prima de proveedores también certificados. Sin embargo, en el mercado co lombiano todavía no se consiguen todos los insumos orgánicos necesarios y esto es lo que ha imped ido cer tificar la to talidad de productos ofrecidos: E stamos certificados por la C orporación Colombia Internacional [CCI] hace 3 años (…) nuestra condición es que tenemos que comprar a proveedores certificados, mis proveedores no sólo están certificados por la CCI, están certificados por otros, pero todos son certificados.

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(…) nosotros tenemos en este momento, 25 productos, de los cuales 17 están certificados como ecológicos, los otros no son ecológicos porque no hay materias primas como la harina, la mantequilla, pero en el momento que las haya, los haremos ecológicos, igual son productos naturales, no usamos químicos. Aunque AMA LO NATURAL lleva en el mercado cuatro años, el entrevistado considera que todavía les falta mucho por aprender, por lo que las proy ecciones se realizan a dos años: Nosotros tenemos una prov isión a dos años de lo que hay que hacer; obviamente también hay cosas puntuales, tampoco lo mandamos a cinco años porque nuestro conocimiento de este negocio, tampoco es tan alto, sí, llevamos cuatro años, conocemos algo pero no somos los expertos y el mercado es variante (…). El proceso productivo de la empresa, según el entrevistado, es artesanal debido a que el nivel de demanda de productos ecológ icos, no justifica aún inversión en la automatización de procesos. El control de calidad de los productos se llev a a cabo con la colaborac ión de un laborator io externo: (…) la producción es muy artesanal porque el mercado no exige mucha tecnología en cuanto a v olumen, todav ía lo que pide se puede hacer manualmente y artesanal. S e tiene el servicio de control de calidad de un laboratorio (…) ellos v ienen sacan muestras de los productos y nos pasan los informes. Otro aspecto nombrado por el empresario fue, la impor tancia asignada al reconocimiento de su labor económica, ambiental y social, así como la satisfacc ión de haber sido una de las pocas empresas a las cuales se les o torgo el sello único nacional: E l año antepasado nos ganamos el segundo puesto a la mejor microempresa, de un concurso que se hizo con Compartir 2004, por creativ idad, por crecimiento, por estas cosas y eso es algo muy meritorio para nosotros. (…) quedamos de segundo. E se mismo año, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural sacó el sello único nacional, el sello ecológico nacional, aquí dice: Alimento ecológico de Colombia con la bandera de C olombia y hubo más o menos 80 empresas que aspiraron a tener este sello y nos lo otorgaron sólo a 15, (…). Para llevar uno dos años y medio y que le den a uno el sello ecológico, que haya cumplido con todos los requisitos, es importante. (…) nosotros nos sentimos orgullosos del trabajo que hemos hecho hasta el momento (…). Las instituciones de apoyo por medio de la creación de concursos pueden fomentar la creación y desarrollo de negocios verdes, así como la innov ación de productos y servicios ecológ icos, lo cual contr ibu irá a aumentar la ofer ta de este tipo de productos. Es posible afirmar, entonces, que el Plan Estratégico Nacional de Mercados Verdes del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial debe continuar con el proceso de fortalecimiento y ampliación de la oferta de productos verdes, para garantizar que los consumidores y las empresas de negoc ios eco lógicos puedan acceder a una amplia variedad de recursos y productos, que se acerquen aún mas a la satisfacción de necesidades. 3.4.2.4. Las relaciones de la empresa con algunos de sus stak eholders La construcción de un idad y sentido de identidad de la organ ización, involucra el reconocimiento y entendimiento del tipo de relación que debe establecerse con los stakeholders (empleados, soc ios, c lientes, proveedores, competidores, entre otros) que afectan el desempeño de la empresa.

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Debido al tamaño del mercado orgánico y a la capac idad financiera de la mayoría de empresas de mercados verdes, AMA LO NATURAL ha entend ido que en el proceso de comercializac ión y promoción es ind ispensable aliarse con o tras empresas - inclusive competencia-, pues a medida que el mercado crece, todos ganan participac ión. Para el caso de AMA LO NATURAL la par ticipación de instituciones de apoyo no es tan evidente, ni ha sido tan fundamental, sin embargo se destacan las ventajas comerciales obtenidas con las cadenas de supermercados que forman par te del programa de mercados verdes. Según el entrevistado, uno de los instrumentos que los ha ayudado en el proceso de promocionar los productos es la alianza establec ida entre cuatro empresas de mercados verdes, grac ias a la cual se han reducido costos. Adicionalmente, la par tic ipación por parte de Carrefour en el programa de mercados verdes del Min isterio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, les ha traído ventajas tanto económicas como promocionales. También se destacó el subsid io otorgado para obtener la certificación por parte del programa de mercados v erdes y la C ámara de Comerc io de Bogotá: (…) tenemos en tiendas especializadas de productos orgánicos y de productos ecológicos, donde hay unas góndolas de productos de la alianza orgánica [cuatro empresas], (…) nos aliamos para desarrollar estas góndolas y comercializar, que eso es como una especie de canal especializado y estamos empezando a desarrollar el tema de canal institucional (…). (…) hay un contrato que lo firma el M inisterio del M edio Ambiente con las Cadenas. Nosotros puntualmente, sólo lo tenemos con Carrefour, donde da unas condiciones especiales para las personas que comercializan este tipo de productos que cuidan el medioambiente (…) P ago a 30 días y el no pago por codificación de los productos en la tienda y la exhibición, (…) el desarrollo de la categoría dentro del almacén, en una sola góndola donde la gente identifica que eso es ecológico (…). Con el É xito, no, nosotros somos un prov eedor común y corriente. (…) en alguna oportunidad hubo un subsidio para el pago de la certificación y se tornó interesante, eso lo hizo M ercados V erdes y la Cámara de Comercio de Bogotá. Entre las ventajas del programa de mercados verdes, señaladas por el entrevistado , se encuentran la cer teza de pago y el desarrollo de la categoría de productos eco lóg icos por parte de Carrefour. En cuanto a debilidades, hace énfasis en el número reducido de supermercados que par ticipan en el programa, pues muchos de ello s poseen políticas de pago inviables para la empresa: Las ventajas [refiriéndose a los programas de mercados verdes], pues hemos conseguido el desarrollo de la categoría, por ejemplo en Carrefour, puntualmente; eso nos ha dado fuerza, nos ha dado mayor rotación en los productos, las condiciones comerciales nos fav orecen, nos pagan más rápido, (…) ellos nos colaboran mucho. Lo malo es que (…) no todas las Cadenas están dentro de los conv enios; por ejemplo, nosotros v endíamos en Carulla, tuvimos un intento de estar en Carulla más o menos unos 6 meses pero sus prácticas y sus políticas comerciales no nos servían porque ellos hacían pagos a 120 días y después de estar rogando mucho para que te pagaran y todo este cuento (…) no es negocio porque tú no puedes subsidiar o mantener una Cadena de supermercados a 120 días; por lo menos, nosotros no lo podemos hacer, habrán otras empresas que si lo pueden hacer, pues estamos hablando aquí de pequeñas empresas donde tú no tienes esa fortaleza financiera para financiar otro negocio tan grande. Con respecto a lo menc ionado anteriormente, es fundamental que el Min isterio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, involucre otras cadenas de supermercados en el programa de mercados verdes, con la in tención de brindarle conveniencia al

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consumidor final y de fac ilitarle al empresario la comercialización de productos en un mercado poco desarrollado . La relación que la empresa ha establec ido con un competidor orgán ico en particu lar revela la capacidad y efectividad de alianzas comerciales en el proceso de la ampliación del mercado. Aunque AMA LO NATURAL considera como competencia ún icamente a empresas de productos similares –orgán icos- , las características del mercado nacional nombradas en la pr imera sección de este análisis, hacen pensar que la mayoría estos productos compiten con sus homólogos no orgánicos. El entrevistado de AMA LO NATURAL, considera como competencia a empresas con actividad pr incipal similar y cuyos productos se caractericen por ser orgánicos. El número de estas empresas es reducido en Colombia, por lo que Carrefour y almacenes Éxito importan algunos productos similares: S i uno dice, hay más mermeladas, pero, yo considero competencia lo que sean mermeladas orgánicas. Conservas orgánicas todavía no han salido; tengo entendido que va a salir una nueva marca de conservas orgánicas, pues que bienvenido, la idea es que crezca el mercado y se desarrolle (…). El É xito está trayendo una marca canadiense importada de mermeladas y tienen unas granolas y unos cereales, que se llama “P resident’s C hoice” ellos serían como la competencia, (…) Carrefour también trae algunos productos ev entualmente ecológicos, importados, pero no es una cosa continua. A pesar de las anter iores consideraciones por par te del empresario, los productos de AMA LO NATURAL compiten en almacenes Éxito con productos similares que no son clasificados como orgánicos: (…) En el É xito, si competimos con las demás mermeladas. En Carrefour, no, tú vas a Carrefour y ves que hay una góndola desarrollando el concepto.

Aunque el número de competidores nacionales es reduc ido, se destaca la alianza estab lecida con la empresa Manjares y Albahacas, donde aunque aparentemente serían competencia, han llegado a unir esfuerzos para obtener mejores resultados en el proceso de producción y de promoc ión de productos: (…) como ecológicos, el mercado todav ía no se ha desarrollado mucho, hay algunos, en el tema de las mermeladas, hay una empresa en Cali (…) ellos v enden en Bogotá y en C arrefour. En la parte de conservas, está M anjares y Albahacas, que es uno de nuestros aliados. No son prov eedores, yo les hago la maquila a ellos; competimos pero en términos de este mercado ecológico, la competencia no necesariamente se entiende como tradicionalmente, la gente la v e (…) competir para quitarle el mercado, (…) competimos en el sentido que ellos también están en la categoría de conservas; entonces, nosotros le maquilamos porque para nosotros es una sinergia y para ellos es una sinergia, el poder bajar sus costos de producción y nosotros poder mejorar nuestro rendimiento de planta y a la v ez, el unirnos nos permite bajar costos en comercialización, en promoción, en impulso, en todo. (…) lo que tratamos es de no hacer el mismo tipo de conservas, más que competencia, hemos v isto una sinergia. (…). Las características de la relación establecida con proveedores se deben en par te a la composición del mercado: número reducido de empresas par tic ipantes y de consumidores. A su vez, esta composic ión del mercado es la causante de la limitada oferta de productos y servic ios eco lógicos. Con respecto al tipo de relación establec ida con proveedores, el entrevistado enfatizó en la cercanía y duración de ésta como consecuenc ia del fin último que persiguen los negoc ios verdes –desarrollo sostenible-, donde la amistad prima. A pesar de este tipo de

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relac ión, a la empresa se le ha dificultado hacer agricu ltura por contrato con el fin de garantizar c iertos volúmenes de producción para comenzar a desarrollar productos para expor tar: E ste gremio es muy pequeño y casi que todos nos conocemos y asistimos a las mismas reuniones y entonces es algo muy cercano (…) el hecho de estar uno con la misma gente en una misma línea y todo eso, es un fin muy bueno, muy positivo y la gente es muy querida, muy cercana, muy amigable, no se encuentra gente muy agresiv a, o gente muy interesada en el dinero. P recisamente como el medio es así, se permiten cosas que sean empresas que tu v isualizas como competencia; pero de pronto, el fin último de proteger el medioambiente, de sacar productos saludables, de desarrollar conceptos nov edosos de la misma filosofía, de trabajar en orgánicos, como el precio justo, que se yo, con productos de buena calidad, con todo este tipo de cosas que permiten tener otro acercamiento a tus proveedores, (…) y no aprov echarse pues de cosas de demanda y oferta, uno acuerda el precio y si se subieron los costos uno lo habla, lo negocia (…). Lo que si estamos tratando de hacer y se me ha dificultado es: agricultura por contrato; que la gente sólo coseche para “AMA LO NATURA L”, como exclusiv idad, (…) v emos que la oportunidad de negocio, de crecer como organización está en la exportación y para eso, tienes que garantizar mayores volúmenes. La estrategia de difusión del concepto del término “mercados verdes” establecida por el Plan Estratég ico Nacional de Mercados Verdes debe trabajar más en el fortalec imiento del mercado, aunque los in tentos de la creación de la categoría en Carrefour han traído beneficios, es complicado pretender concientizar al consumidor y fortalecer la oferta de estos productos, a partir del trabajo hecho en un solo supermercado o en las plazas de mercados verdes. Como este proy ecto de grado no incluyó una comparación del mercado verde colombiano con el mercado de otros países, sería conven iente analizar cómo se dio su desarrollo en países donde la mayoría de la pob lación prefiere lo s productos eco lógicos sobre los demás. 3.4.2.5. Algunas características organizacionales de AMA LO NATURAL Debido al tamaño y trayectoria en el mercado de la empresa, la estructura organizacional beneficia el cumplimiento de varias tareas por parte de cada uno de los miembros, favoreciendo la coordinación de actividades, pero en la med ida que la compañía aumente sus volúmenes de producc ión tenderá hacia la especialización. Tomando nuevamente de la teoría expuesta por De Geus (v er sección 2.1.1.), la innov ación de procesos y productos refleja la capacidad organizacional de adaptarse a lo s cambios en el ambiente, en este sentido, se observa cómo AMA LO NATURA se ha esforzado por desarrollar productos que satisfagan cada vez un mayor número de necesidades, inc luso está en el camino a anticiparse a algunas de ellas. Según el entrevistado, a pesar de existir una d ivisión general de func iones, los responsables del funcionamiento de la organización cumplen varios papeles, por lo que no existe una alta especializac ión de tareas. Pero dentro del organ igrama se destaca el concepto de inv estigación y desarrollo , el cual se refleja en la nueva línea de productos que se está desarrollando: Inicialmente, el organigrama siempre ha estado pero las grandes responsabilidades han estado en cabeza de Amalia o en mí; ahora todo el tema de producción está en cabeza de una ingeniera de alimentos. S í, acá no hay jerarquías ni nada; acá todos somos, dándole duro y así son las microempresas. E l día que no v iene el distribuidor y o cojo mi carro y distribuy o porque yo no puedo dejar de entregar. Sí hay unas funciones bien definidas y unos roles. P or ejemplo, Amalia es la encargada del mercadeo y ventas y del desarrollo de unos productos; la ingeniera de alimentos es la encargada de producción; yo soy encargado de la parte administrativa, contable y financiera, son los grandes bloques. No tenemos un alto grado de especialización y de áreas porque es una empresa pequeña pero sí nos gustaría resaltar, por ejemplo que (…)

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dentro del organigrama siempre ha estado el concepto de investigación y desarrollo, (…) que para ser una microempresa, eso es importante y valioso (…) estamos empezando a desarrollar una nueva línea de productos saludables (…). A través de la cultura organizacional de la empresa, se influye la forma en que las personas responden a una situac ión determinada y la forma en que interpretan el ambiente que rodea a la compañía. De los elementos mencionados por AMA LO NATURAL, el empoderamiento ocupa un lugar importante, lo cual se refleja en la capacidad de aprendizaje de la compañía, ayudando a la imp lementación efectiva de decisiones, y además se constituye en una de las princ ipales características de la identidad de la compañía. Con respecto a la pregunta de cómo se caracteriza la cultura organ izac ional de la empresa, el entrevistado destacó el desarro llo en los empleados de: cr iter io propio, autoconfianza y autodisc iplina. Aspecto que se menc ionó en la entrevista con relación a otros tópicos: Yo diría que se caracterizaría basado en el desarrollo de criterio, en el desarrollo de autoconfianza, de autodisciplina. Yo me siento un empresario priv ilegiado, yo creo que soy el mejor empresario en Bogotá, por lo menos en Colombia, no sé. No conozco más que se puedan dar el lujo que no están en su negocio y que sus productos salgan de la calidad que se necesita sin estar supervisando sino por la pura conciencia de la gente de hacer las cosas bien; en ese sentido, me siento priv ilegiado (…) ellas hacen y sacan y mantienen los estándares de calidad y los estándares de productiv idad, saben, manejan conceptos de productividad y todo (…). P ara nosotros el tema de productividad es importante; es una cosa que hemos querido transmitir aquí en la empresa, que la productividad es importante, el autocontrol es importante adquirirlo, no superv isores ni jefes ni nada, trabajar por responsabilidad. Acá una niña de producción le recibe a un proveedor y le puede devolver todo el pedido si no le parece; (…) ellas tienen autonomía, capacidad de decisión, eso es importante trabajarlo, conceptualmente como fábrica en autodisciplina y la generación de conciencia. Aquí hay un programa de producción y hay un promedio de producción diaria que se debe hacer y la ingeniera de alimentos debe mantener ese promedio; pero, no es que ella esté detrás de la gente, la gente sabe y hace sus actividades y por otro lado, la calidad se conoce a través del laboratorio (…). Así mismo, en el proceso de desarro llo de unidad y sentido de identidad de AMA LO NATURAL, se ha entend ido que el retorno de la inversión es importante, pero únicamente como complemento de la optimización de las personas. Esto contribuy e a la realización personal de los empleados, en la medida en que ellos sienten que las metas organizac ionales les ayudarán a alcanzar las metas propias. Dentro de las princ ipales actividades del entrevistado se encuentra el desarrollo de los aspectos que caracterizan la cu ltura organ izacional de la empresa, así como el mantener una comunicación abier ta y continua con los empleados no solo con respecto a temas productivos, sino también con respecto a las expectativas personales y laborales de cada uno: La planeación, la autonomía y mucho desarrollo de criterio. V isualizar y buscar negocios, oportunidades, motiv ar a la gente, hablar con ellos, saber sus intereses, apoyarlos en sus proyectos y los incentivos mucho para que estudien y se capaciten. Las personas que se han ido de acá, nosotros les hemos conseguido puesto y se van porque nosotros los despedimos (…).

Uno de los elementos que definen la capacidad de aprendizaje y adaptación organizac ional es la construcción y desarro llo de una base de conoc imiento . AMA LO NATURAL está in teresada en el mantenimiento de esta base de conocimiento a través de

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los programas de capacitación internos y del interés de la empresa por motivar a sus empleados a estudiar. Otro de los aspectos que se destaca de la entrevista, es el in terés de la empresa por mantener capacitados a sus empleados, así como por motivarlos a estudiar y adqu irir habilidades que les ayuden a desempeñarse mejor en sus puestos de trabajo, mejorando así, sus perspectivas laborales: Hay programa de capacitación y de buenas prácticas de manufactura; esto permite que la gente esté actualizada y consciente de que lo deben hacer bien (…) ahora, un gran logro, el año pasado fue trabajar el sábado hasta el medio día porque se consiguieron unas becas para los empleados de la producción, entonces están estudiando computación el sábado por las tardes, entonces se coordinó todo. E sto fue un gran logro. P or un lado, el hecho que no es sólo trabajo sino que ellas empiecen a educarse, tú las v es, son personas corrientes, campesinos que no tienen may or instrucción, que no han terminado su bachillerato y y a están estudiando computación dos años, con unas becas. Parece que AMA LO NATURAL es un ejemplo de microempresa innovadora que busca su propio crecimiento unido al desarrollo y crecimiento personal de sus empleados, una manera más de ser coherentes con la concepción de los mercados verdes: producción orgánica y promoción de la sosten ib ilidad del ambiente natural y soc ial. 3.5. ECODESTINOS EU. Entrevistado: Javier Gómez Cargo: Socio fundador y Gerente Comerc ial Fecha: Marzo 3 de 2006 3.5.1. Generalidades de ECODESTINOS Imagen

Fecha constitución 20027 Productos Paquetes que incluy en transporte terrestre y/o aéreo,

alojamiento y guías acompañantes. Ofrecen aproximadamente 30 destinos a niv el nacional.

Valor ventas mensuales

Aproximadamente 17 millones de pesos mensuales en destinos ecológicos.

Mercados principales Bogotá, Medellín , Cali, Bucaramanga, Barranqu illa, Pereira y Man izales (Persona naturales, cajas de compensac ión, universidades y coleg ios).

Perfil consumidor final Personas de estrato 4, 5 y 6, in teresadas en realizar turismo de familia o jóvenes de los 22 años en adelante.

Principales proveedores

Empresas transportadoras, las comunidades con las que trabajan, Parques Nacionales Naturales, restaurantes y

7 ECOTRAVEL nació hace 15 años pero por razones de mercado se cambió su razón social a ECODESTINOS.

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guías turísticos. Principales competidores

Alrededor de 10 agencias en el país: Siempre Colombia, Soluciones Estratégicas de Medellín , entre o tras.

3.5.2. Análisis entrevista ECODESTINOS Las categorías de análisis que, por medio de la in terpretac ión de la entrevista realizada, permiten presentar a esta empresa son:

• El concepto de ecotur ismo en Colombia y ECODESTINOS dentro de este contexto • Particu lar idades del n icho de mercado de ECODESTINOS y estrategia de la empresa • Las relaciones de la empresa con sus princ ipales stakeholders: competidores y Gobierno • Algunas características organ izacionales de ECODESTINOS El entrevistado mostró mayor interés por expresar sus conocimientos con respecto al tema del ecoturismo y de mercados verdes en Colombia, que por hablar de las características organizac ionales de la empresa, este aspecto se refleja en el análisis de la empresa. 3.5.2.1. El concepto de ecoturismo en Colombia y ECODESTINOS dentro de este contexto Para que una agencia de viajes pueda decir que vende productos eco turísticos, sus actividades deben caracterizarse por tres aspectos princ ipalmente: ser ambiental y socialmente sosten ibles, y por fomentar un proceso educativo (ver Tabla C.1.). La incursión de empresas que dicen ser de ecotur ismo, cuando su estrategia de negoc io no lo contempla, puede deberse a que lo estab lecido en la Po lítica para el Desarro llo del Ecotur ismo se p lantea como un llegar a ser y no como un deber ser. Parece ser que el entrevistado tiene claro que el Min ister io de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Terr itorial, a través del P lan Estratég ico Nacional de Mercados Verdes está promocionando la ofer ta y demanda de productos verdes, así como las características de su obtenc ión: E l tema de mercados v erdes es un concepto que empieza a implementar el M inisterio del M edio Ambiente con un programa específico, con un funcionario a cargo y acoge convenios y tendencias internacionales dentro de la oferta y demanda (…). A ntes de que el concepto de mercados verdes se empezara a aplicar por parte del M inisterio del M edio Ambiente con producción transparente y limpia, tiene que ver con muchas cosas: el mercado v erde (…) tiene que ver con productos agrícolas que sean sostenibles y que no se acaben, tiene que ver en cuestión de fauna con producción de guacamayas para exportarlas sin que se acaben (…), tiene que ver por ejemplo en utilizar ojendo, que es una madera endémica del Pacífico colombiano de la cual se hacen artesanías (…) existe una política de reposición de los árboles que se van utilizando, para que no se acaben. T iene que ver con todo el aspecto de desarrollo económico del país. El entrevistado aseguró que el “boom” del eco turismo en Colombia se comenzó a dar hace cinco años como consecuencia del potencial que Colombia representa como destino . Por lo que hace dos años el Gobierno Nacional, por medio del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial y del Ministerio de Comerc io, Industria y Turismo, desarrolló una

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Política para el Desarro llo del Ecotur ismo en el país. La po lítica estab lece que el ecoturismo debe ser ambiental y soc ialmente sostenible, además de involucrar un proceso educativo: E l ecoturismo en Colombia es un tema que se empieza a manejar con mucha vehemencia en los últimos cinco años particularmente, y de pronto existe un boom, todas las regiones colombianas empiezan a hablar de ecoturismo, “yo tengo productos de ecoturismo”, y en la mayoría de foros a nivel nacional y con inv itados internacionales se empieza a hablar de ecoturismo. Colombia es un país con gran potencial ecoturístico y hace dos años el Gobierno Nacional en un trabajo conjunto con el M inisterio del M edio Ambiente y el Ministerio de Desarrollo E conómico con el V iceministerio de Turismo, en una activ idad complementaria y prev io un estudio de análisis en todo el país, lanzaron una política para el desarrollo ecoturístico de Colombia (…) donde dicen cuáles son los principios del ecoturismo, cómo debería ser un producto ecoturístico y hablan también de las construcciones ecoturísticas, de cómo deben ser los alojamientos. E sas activ idades deben ser sostenibles en lo ambiental (…) deben ser sostenibles en lo social, muy importante, esa actividad debe generar un trabajo para las personas que habitan por el sendero y que a esas personas se les debe capacitar para realizar la activ idad y deben recibir un ingreso económico por realizar esa activ idad (…) [que] mejora su condición social, económica, y cultural (…) sostenibilidad social, hoy ante la sostenibilidad económica con dos sentidos: uno con las comunidades que trabajan y tienen un ingreso por estar en su territorio y enseñar su territorio (…) pero también debe quedar una parte de lo que se paga para conservar (…). E sta activ idad debe generar un proceso educativo en lo ambiental (…) “esto es hermoso, no podemos contaminarlo”, debe quedar un mensaje educativo en lo ambiental y por supuesto un cambio de actitud y de capacitación tanto en la agencia como en el turista (…). Si esa actividad en áreas naturales cumple o se acerca a esos procesos, yo hablo de ecoturismo si no es “pura carreta”. También hay turismo rural, más o menos de las mismas especificaciones, pero todo es turismo en áreas naturales, independiente de que sea de aventura, rural, agroturismo, debe cumplir con los preceptos de la política turística de C olombia para que se puedan clasificar como ecoturístico (…). En la entrevista también se afirmó que como el ecoturismo es una actividad que se realiza en áreas naturales, el término de “tur ismo de naturaleza” también se emplea para designar esta actividad. También habló de las diferencias entre turismo de naturaleza y de aventura: (…) para hablar de ecoturismo, tenemos primero que hablar de turismo en áreas naturales como un parque, la selva, un bosque, un sendero, un jardín; área natural es lo que no es área urbana, en esa área natural hablamos de actividades de ecoturismo, (…) cuando partimos de que son activ idades recreativas en área naturales, como es muy largo decir turismo en área de naturaleza, se dice simplemente, turismo de naturaleza (…). (…) en las activ idades de turismo de aventura que se hacen en áreas naturales, (…) se coloca un instrumento, (…) y hago una actividad de aventura en áreas naturales (…). La diferencia de turismo de aventura y de naturaleza [por ejemplo] de naturaleza es el sendero o el río solo, y el de aventura es que le meto un bote al río y le doy un diseño y un formato comercial (…). Según el entrevistado, ECODESTINOS no v ende ecoturismo si no actividades alrededor de la naturaleza tratando de cumplir con los lineamientos reglamentados con el objetivo de llegar a denominar sus actividades como ecoturismo. Al respecto se refirió a Parques Nacionales Naturales de Colombia como la instituc ión que más se acerca a lo que se define como Eco turismo: E coturismo como tal es una definición, es un paraguas muy grande, yo no vendo ecoturismo, yo vendo actividades alrededor de la naturaleza que deben cumplir unos preceptos para que lleguen a ser ecoturísticas (…). E s un objetiv o ese planteamiento de actividades ecoturísticas en Colombia, los que más cercanos han estado siempre son los Parques Naturales del M inisterio del Medio Ambiente (…). De la entrevista se deduce que el proceso detrás de los destinos y actividades ofrecidos implica trasladarse a las reg iones, analizar el entorno con el objetivo de definir las

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actividades que se pueden realizar y capac itar a la comunidad para que preste los servicios básicos: (…) siempre se ha manejado el mismo tema que son destinos naturales como el Tay rona, Gorgona, los P arques Naturales, y turismo de aventura especializado, pero marcando claro, el concepto de turismo v erde y buscando la certificación de mercados verdes (…). “¿Exactamente eso qué implica?”, ir a las regiones de Colombia a mirar las activ idades y la oferta de producto que hay y empaquetarlo, darle el concepto de ecoturismo y darle el concepto de mercado verde (…) eso implica procesos de capacitación en las regiones, a las comunidades (…). Los contactos en la necesidad de lo que se tiene es referente, va y se habla con la comunidad y ahí se empieza a articular (…). Hacemos el proceso de capacitación (…) porque las regiones no tienen el recurso de capacitación (…) si no tienen el producto definido se lo ay udamos a definir (…) ustedes tienen aquí unas canoas, entonces vamos a darles un conocimiento parecido al del rafting, unos comandos, adelante, atrás, y ustedes v an a cobrar por eso, se hace kayac nativo (…). Un aspecto inquietante con respecto a esta empresa es la venta de paquetes convencionales cuando son requeridos por el consumidor final, ya que es trascendental resaltar la impor tancia que tiene en la promoción de los productos verdes, la coherencia entre la filo sofía de la empresa con el proceso y las características de sus servicios, ya que en el proceso de toma de dec isiones por parte del consumidor final (ver Figura 1.2.1.2) una de las var iables que in terviene son las reacciones adversas. Aunque ECODESTINOS se mueve en la venta de destinos y actividades eco turísticas, si algún cliente desea un viaje a un destino convencional, éste se le proporciona: (…) p referiblemente vendemos ecoturismo, pero si se aparece un destino a Cartagena, Santa M arta, Barranquilla, nosotros no decimos: “no yo no lo quiero vender”, no, se le vende porque es parte del objeto social (…). El entrevistado justifica la incursión de la compañía en los mercados verdes como un paso lógico, que le permite potenc ializar el desarro llo del negocio y hacer más creíb le el desarrollo de actividades educativas, ambientales y sociales: [refiriéndose a la incursión de ECODESTINOS en los mercados v erdes] en la medida que se va conciliando el tema de ecoturismo con mercados verdes, es una necesidad simplemente de orden lógico, cuando se entiende la dinámica de mercados verdes entonces se asimila (…) es un mecanismo y es un instrumento valioso para el desarrollo del negocio, y hace más real la sostenibilidad (…). ECODESTINOS nace de la experiencia y convencimiento de su propietar io, él resaltó su deseo de hacer algo diferente en el país con relac ión al tema del turismo bajo una visión integral, así como la impor tancia del desarrollo de actividades pedagógicas: (…) mi experiencia ha sido de más o menos once años en esta activ idad por puro conv encimiento propio, de creer en un concepto diferente de lo que se hace en el país y apostándole mucho a eso, al cambio, por eso la Federación de E coparques, todo ese concepto de integralidad, no de mirar el negocio individualmente (…) y por eso el liderazgo del que se goza, la presencia en eventos, nacionales, en ferias, en mucha parte de pedagogía, enseñamos mucho, escribimos mucho, muchos artículos de prensa, básicamente el éxito ha sido ése, persistir, creer en uno mismo, creer en el país pese a las adversidades que a veces se presentan, y ya como encontrar que estamos cumpliendo con eso, porque lo que era de moda, realmente es de moda y cada día es una realidad. Otro aspecto de la entrevista que debe examinarse con mayor detenimiento es el uso de diferentes términos para designar actividades consideradas como ecoturismo. Como se observa en la Figura C.1., el turismo responsable y sostenible orig ina el turismo rural, el turismo cultural y el turismo de naturaleza –eco turismo y turismo de aventura. La forma

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de emplear estos términos en las actividades de las agencias de viajes es fundamental en el proceso de concientización del consumidor, si la persona desconoce lo que implica hacer ecoturismo, este bombardeo de términos va a generar mayor confusión. 3.5.2.2. Particularidades del nicho de mercado de ECODESTINOS y estrategia de la empresa De lo mencionado por el entrevistado se intuye que los co lombianos desconocen lo que son: mercados verdes y eco turismo, y no diferencian los tipos de tur ismo sostenible que existen, por lo que cualquier empresa puede vender servicios ecológicos, aunque éstos no cumplan con los requisitos mínimos: (…) estamos tratando de que se entienda qué es turismos de naturaleza, qué es turismo de aventura y qué es ecoturismo. Porque también en ese concepto de turismo en áreas naturales hay otras especies de turismo (…). (…) pero como así que el ecoturismo se lo asignan a los particulares que van a acabar con los parques que son mercados v erdes, que creo y o Catalina, que falta mucha información, falta mucha pedagogía definitivamente, para aclarar conceptualmente qué son mercados verdes, qué es ecoturismo, hoy en día cualquiera en Colombia puede volverse agencia operadora (…). De la teoría mencionada en el pr imer cap ítulo, en el proceso de satisfacer necesidades a un grupo de compradores, además de involucrar la var iab le ambiental, es indispensable asignarle al producto características como prec io, calidad y conveniencia con el objetivo de hacerlo más atractivo. Este aspecto se refleja en la dificultad en la promoc ión de actividades eco turísticas, debido a que los costos y las incomodidades a las que debe someterse el usuar io lo desmotivan a adqu irir el producto . Sumada a la falta de conocimiento del consumidor menc ionada en el punto anterior, las caracter ísticas y los costos asociados al desarrollo de las actividades de eco turismo son un elemento ad icional que dificulta el proceso de venta: (…) en Costa Rica (…) tú pagas de 200 a 300 dólares por noche en un hotel que no te brinda la comodidad de un hotel 5 o 6 estrellas en Cartagena, si no que pagas por estar cumpliendo la función de un turista ecoturístico. (…) es mucho mas fácil vender un producto como para Cartagena, que decir: “v áyase para el Amazonas, haga contacto con comunidades indígenas, váyase por el río Amazonas, aplíquese la vacuna de la fiebre amarilla”, sin asustar al turista, decirle que el programa 4 días 3 noches le v ale $ 1.300.000, dicen: “pero eso es carísimo mejor me v oy para C artagena 3 días y me v ale $ 700.000”. (…) es más barato ir a Cartagena con sol, mar y play a, porque aquí tienes que manejar un concepto que es capacidad de carga, no mucha gente, no puede ser masivo, es más bien restringido y el valor agregado de hacer una actividad de ecoturismo es que el turista es consciente, que se está educando, que está contribuyendo económicamente a una región, que está generando empleo (…) en las activ idades de ecoturismo no es que se venda de a mucho, sigue vendiendo más el turismo tradicional de sol playa y mar. El empresario también mencionó que las caracter ísticas geográficas de Colombia hacen del país un destino con mucho potencial ecoturístico. El reciente interés de los colombianos en estas actividades se debe en parte al fortalecimiento del orden público, lo cual también contribuye a atraer turistas extranjeros: Colombia tiene una oferta tan importante en áreas naturales con mucho contenido ecoturístico, que ya los colombianos estamos mirando hacia nuestro propio territorio, cosa que antes no hacíamos por las circunstancias de la guerra (…) como el objeto es competir internacionalmente, porque es mucho mejor lo que tiene C olombia con relación a otros países del mundo, entonces debemos prepararnos y ser muy competitivos para recibir turistas ext ranjeros (…). E l mercado potencial es muy grande, lo que se ha visualizado de toda la estructura de desarrollo de planeamiento económico del país, es que el futuro de Colombia puede ser el

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turismo y particularmente el turismo de naturaleza, y en la medida en que las condiciones de orden público mejoren, vamos a traer turistas extranjeros (…). Por ello, el entrevistado espera que ECODESTINOS y la F ederación Colombiana de Ecoparques, Eco tur ismo y Turismo de Aventura -FEDEC, logren posicionar el turismo de naturaleza a nivel nacional e internacional, mejorar las condic iones del servic io y profesionalizar el sector: Consolidar, junto con el trabajo que se hace con la Federación de E coparques, la marca del turismo de naturaleza de C olombia de forma nacional e internacional, ése es el reto, y mejorar las condiciones de calidad y de profesionalismo de todo el sector. En el proceso de alcanzar el objetivo anter ior, el empresar io habló de la presenc ia de los productos de la agencia en Aviatur y en agencias ub icadas en las pr inc ipales ciudades de Colombia. También destacó el trabajo que se está adelantando con colegios y universidades, así como con mercados especializados: A trav és de esta oficina manejamos relaciones comerciales con Aviatur, en las otras ciudades tenemos otro tipo de contactos, básicamente en ciudades como Bogotá, Cali, Medellín, P ereira, Barranquilla, Bucaramanga y M anizales (…). Estamos trabajando varias estrategias de comercialización: una colegios y universidades, que es muy importante, y otra que es mercados especializados, la tendencia no es a generalizarlo, si no a especializarlo. El aspecto que d iferencia a ECODESTINOS de empresas similares es el profesionalismo y la experienc ia con la que cuenta en el sector: [Refiriéndose a lo que hace a la empresa única o diferente] pues tener un proceso formativ o de know how de más de 12 años con mucho profesionalismo y ha sido el proceso de liderar en Colombia. La incipiente formac ión con la que cuentan los colombianos con respecto al tema de los mercados y productos verdes, se convierte en la principal barrera para que el proceso de compra ocurra. Las creencias y conocimiento -junto con otros aspectos- (ver Figura 1.2.1.2.) de cada ind ividuo influyen en la dec isión de compra. ECODESTINOS y la FEDEC, están desarrollando actividades encaminadas a difund ir el concepto de turismo de naturaleza y mejorar el servicio, con el ob jetivo de instru ir al consumidor y profesionalizar el sector. 3.5.2.3. Las relaciones de la empresa con sus principales stakeholders: competidores y Gobierno El entrevistado resaltó en varias ocasiones la labor de la FEDEC, refiriéndose a ésta como una agremiación sin ánimo de lucro a la cual se encuentran afiliadas la mayoría de agencias similares a ECODESTINOS. La FEDEC trabaja junto con la Dirección de Tur ismo, el Fondo de Promoción Tur ística y con Proexport: (…) hemos estado en una campaña grande por Colombia con las agencias y particularmente con un gremio llamado la Federación de E coparques y E coturismo de aventura, es un gremio, es una entidad sin ánimo de lucro que tiene afiliados en 11 regiones colombianas que corresponde a los departamentos que realizan estas actividades (…). La FEDEC trabaja mancomunadamente con la D irección de Turismo, con el F ondo de P romoción Turística, con Proexport y en lo último que estamos trabajando, los últimos 6 meses en enseñar eso, el turismo de naturaleza es un turismo especializado (…).

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La entrevista refleja cómo las agenc ias operadoras se encuentran en manos de profesionales de ho telería y tur ismo, con exper iencia en procesos pedagógicos y de capacitación: Las personas que manejan las agencias son profesionales de hotelería y turismo con experiencia de más de 12 años, son pioneros de los procesos de desarrollo en Colombia, que se han dedicado a dar una pedagogía, que han capacitado regiones colombianas, y que con ay uda de la FEDEC están cumpliendo con el objetivo (…).

ECODESTINOS define a sus competidores como “coopetenc ia”, dando a entender que el trabajo conjunto de las agencias operadoras ecoturísticas promueve el desarro llo del concepto, y a través de la FEDEC se consolidan los procesos: Las agencias de v iajes en Colombia dedicadas a esto son agencias operadoras como es el caso de ECODESTINOS y han mantenido un liderazgo de muchos años en Colombia (…). No los miramos como competidores si no como “coopetencia”, es una buena competencia, y todos estamos en la Federación de E coparques de alguna manera, (…) si hay 10 operadoras en todo el país, son muchas. S í claro, trabajamos en los mismos conceptos, participamos en los mismos procesos de capacitación, es más, nosotros como Federación de E coparques, con ECODESTINOS, hacemos una capacitación a las agencias de v iajes afiliadas a ANATO, donde se llama a participar en turismo de naturaleza, una persona puede decir que estamos generando nuestra propia competencia, pero no. En el proceso de pro fesionalización del sector, el Gobierno ha jugado un papel clave, pues es a través de sus instituciones que se establecen las reg las de juego . A su vez, como promotor de los mercados verdes, dio en concesión los servicios de algunos Parques Nacionales Naturales de Colombia, pareciera ser , con la intención de mejorar y hacer más eficientes los servic ios prestados y para atraer un mayor número de consumidores nacionales e internac ionales. El Gobierno, según el entrevistado, está haciendo un esfuerzo por establecer reglas de juego claras que imp idan la pro liferac ión de agencias de viajes ecotur ísticas sin poder ser consideradas como tales. En este proceso de reglamentación se está trabajando en una certificación y normas ICONTEC ambientales: (…) sin embargo lo que se está mirando ahora es una reforma para la ley 300 para los prestadores como las agencias, donde quieren ser más estrictos para que no cualquiera pueda ser agencia, si no que hay que dar claridad de que ser una agencia operadora especializada en ecoturismo no es fácil, es mucho más complicado y exige más tecnología, más conocimiento, más profesionalismo, que para ser una agencia sencilla v endedora de tiquetes (…). El objetivo es ése y en todo Colombia se está trabajando en eso, normas de certificación en lo ambiental, normas ICONTEC para la certificación en lo ambiental, o sea seguir trabajando por lo mismo. Adicionalmente, el entrevistado habló del proceso de priv atización de los servicios de algunos Parques Nacionales Naturales de Colombia, en donde el Estado los entrega en concesión: E l concepto de mercados verdes dentro del concepto de ecoturismo se ha ampliado muchísimo a raíz del tema

de la privatización [refiriéndose a los Parques Nacionales Naturales de Colombia] (…) donde el estado que siempre los manejó les dice: “mire señor empresario particular, usted que sabe de hoteles, y sabe de restaurantes, y sabe de ecoturismo, se lo entrego en concesión por 10 años para que me pague una suma mensual por eso y usted haga la labor por mi” (…). Con respecto al proceso de comercialización de los productos de ECODESTINOS, el empresario destaca el papel de las alianzas con otras agencias: En el proceso de comercialización qué se hizo, “yo necesito vender mis paquetes”, entonces busco canales de distribución (…) es una extensión en el proceso de comercialización. En turismo y en mercados verdes las

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alianzas son fundamentales, no trabajas tú solo porque tú dependes de la cadena de agencias grandes, pequeñas, dependes del destino (…) entonces tú lo que haces es un articulación de labores. El entrevistado aseguró que el P lan Estratégico de Nacional de Mercados Verdes del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarro llo Territorial, ha servido como documentac ión, fuente de motivación y sensibilizac ión para los negoc ios ecológicos: [Refiriéndose a las v entajas de los programas de mercados v erdes] pues realmente conocer la pedagogía sobre eso que es la motivación y la sensibilización, sobre eso que es muy clave, para aplicarle a nuestro negocio, eso es fundamental (…). [Alianzas con empresas de] mercados verdes ninguna, es un nexo de conocimiento, de compartir pedagogía y conocimiento pero alianza no tenemos ninguna. El trabajo conjunto de ECODESTINOS con agenc ias similares en la FEDEC, el estab lecimiento de alianzas con integrantes de la cadena de comerc ialización y la cercanía que caracter iza a las relaciones con algunas instituciones Gob ierno, demuestran que en el proceso de fortalecer la oferta y competitividad de las empresas del sector es necesario construir relaciones estrechas con cada uno de los participantes de la cadena productiva. 3.5.2.4. Algunas características organizacionales de ECODESTINOS La identidad de ECODESTINOS (ver sección 2.1.) se encuentra definida por la misión de la empresa, la cultura organizacional y por la forma de relacionarse con sus stakeho lders, es decir , ECODESTINOS es un autor impor tante del proceso de conc ientización de lo que turismo de naturaleza sign ifica, apoyado en la capac idad de trabajo en equipo y la exper iencia de sus empleados, y en la construcc ión de relaciones con otros partic ipantes del mercado. Según el entrevistado, la empresa no cuenta con organigrama pero aseguró que cada miembro tiene definidas sus funciones. La forma en que se construyen los procesos organizac ionales fomenta el trabajo en equ ipo y el aprend izaje a través de la práctica diaria: P ues realmente no tenemos un organigrama como tal, pero cada uno tiene bien definidas sus funciones, unos se encargan de las ventas, otros de la formación de los paquetes, otros contestan teléfono, hay una parte de construcción de producto (…) se trabaja en equipo, hacer turismo es vivir la vida, no es un tema escalafonado, si no un trabajo de construcción colectiva (…). E s una cultura [organizacional] experiencial, de aprender haciendo y de mucha concertación de trabajo en equipo, muy experiencial, o sea, muy de practicar en la vida diaria. Cuando el entrevistado mencionó el perfil de los empleados buscados, sobresalió su preocupación por la falta de profesionales de hoteler ía y turismo en posiciones fundamentales del sector , pero al mismo tiempo advir tió que la formación de profesionales es un fenómeno reciente: Se busca básicamente personas con experiencia de formación profesional, se contactan directamente por las facultades de cada universidad (…). [Cuando] llega alguien y se le enseña todo el proceso absolutamente todo (…) hay algo curioso y es que C olombia en turismo, casi no está en manos de profesionales de turismo, y los presidentes de los gremios son personas que de una u otra forma han llegado ha incursionar en esto, el tema de profesionales de turismo, es un fenómeno de hace cinco años que está tomando las riendas del turismo en varias de sus facetas.

La característica de los empleados en la cual el entrevistado pro fundizó más, es el in terés de la empresa por contar con, y contratar a, profesionales en ho telería y tur ismo:

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(…) [refir iéndose al número de empleados] más o menos 6 personas, todos son egresados de facultades de hotelería y turismo con experiencia. Aquí básicamente todos son externadistas, hay una persona del INPAHU, pero hay muchas universidades muy buenas, esta el Tecnológico, está los Libertadores (….), está la Univ ersidad P edagógica de Tunja, está la del Tolima, está la UNAB en Santander (…) se han dado cuenta que no es que cualquiera pueda, obviamente uno tiene derecho a trabajar y salir adelante, pero la parte de capacitación profesional es muy importante. El entrevistado definió la misión de la empresa como ser autora impor tante en el proceso de conc ientización, donde se fomente el desarro llo de turismo de naturaleza. La visión contempla la venta de productos al púb lico extranjero: (…) la misión de ECODESTINOS es ser un autor importante en (…) cambiar el paradigma que en Colombia solo se vende turismo sol y playa, y que hay un potencial grande en turismo de naturaleza, particularmente en todo el entorno nacional (…) que todos los días debemos vender más (…). [En la visión, la empresa se ve] vendiendo turismo de naturaleza para extendernos porque esto va a ser v isitado por muchísimos extranjeros. Como consecuencia de la estacionalidad de sus productos, el entrevistado mencionó que la planeación de actividades se realiza por temporadas. También destacó los procesos de capacitación sobre d iseño y venta de productos: Se hace un planeamiento por temporadas básicamente, para efectos del producto por temporadas, Semana Santa, junio, diciembre (…) Se trabaja por un método de planeamiento gerencial, y hay procesos de capacitación sobre diseño del producto, se enseña cómo se vende el producto y cómo es, se manda a los empleados a que conozcan el producto, cuando se venden productos, se mandan funcionarios de la empresa para que acompañen las excursiones, para que conozcan el producto (…). Como consecuencia de la cambiante ofer ta de productos tur ísticos, de las percepc iones de los funcionar ios de la empresa y de las encuestas de satisfacc ión del consumidor , con frecuenc ia se modifican o crean nuevos productos para la venta: (…) el funcionario que acompaña la excursión, llega y dice lo que vio en la excursión y se hace como la modificación (…) la oferta de turismo es cambiante permanentemente (…) S iempre hay una satisfacción muy grande y la gente vuelve a preguntar por otro destino (…) es un trabajo de equipo realmente y se mide todos los días con encuestas, quien vende un producto, tiene una encuesta de serv icio, la encuesta de satisfacción al cliente (….) ECODESTINOS obtienen información del mercado a par tir de las encuestas aplicadas a lo s consumidores que visitan las reg iones destino: (…) [refiriéndose a la herramienta usada para obtener informac ión del mercado] las encuestas las hacemos nosotros mismos, otras las hacen la Federación de E coparques y otras las hacen la D irección de (….), en la región, en conv enios con los Fondos de P romoción Turística y con las Oficinas de Turismo de cada región, y ahí está todo el recaudo de información. El grado de sensib ilidad al ambiente de ECODESTINOS corresponde a la capac idad de adaptación a nuevas situaciones y a la construcción de una base de conoc imiento, enfocados en la dirección planeada por la organización (ver sección 2.1.). La mod ificación y creación de nuevos productos responde a las nuev as necesidades del mercado, por medio de la p laneación de actividades se logran cumplir los objetivos propuestos, pero el mayor interés de la empresa está en emplear y capac itar profesionales de ho telería y turismo, teniendo en cuenta que para el empresario la profesionalización del sector es fundamental.

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3.6. A GENCIA DE VIAJES OPERADORA CLOROFILA URBA NA S.A. Entrevistado: Luis Fernando Castro Cargo: Socio fundador y Gerente de la agencia de viajes operadora CLO ROFILA URBANA Fecha: Marzo 1 de 2006 3.6.1. Generalidades de la agencia de viajes operadora CLOROFILA URBA NA Imagen Corporación CLOROFILA URBA NA 8

Fecha constitución 1995 (corporación) y 2006 (agenc ia de viajes operadora) Servicios Excursiones (paquetes en fechas específicas) y planes

(destinos en cualquier época del año). Ofrecen entre 90 y 100 destinos nacionales y algunos destinos in ternac ionales.

Valor ventas mensuales

Aproximadamente 37 millones de pesos mensuales

Mercados principales El pr incipal mercado se encuentra ub icado en Bogotá y en las princ ipales ciudades del país (colegios, empresas y agencias de viajes). E l mayor número de c lientes son colombianos, pero cuentan con un porcentaje significativo de extranjeros.

Perfil consumidor final

Personas de estratos 4, 5 y 6, y niños de todos los estratos, empleados de d iferentes rangos jerárquicos y extranjeros rad icados en Colombia. El rango de edad osc ila entre 4 y 80 años.

Principales proveedores

Empresas transportadoras, las comunidades con las que trabajan y lo s Parques Nacionales Naturales.

Principales competidores

El sector de tur ismo debe entender que la competencia no son las diferentes agencias de viajes colombianas si no los países que se venden como destino (Brasil, Costa Rica, entre otros).

3.6.2. Análisis entrevista agencia de viajes operadora CLOROFILA URBANA Las categorías de análisis que, por medio de la in terpretac ión de la entrevista realizada, permiten presentar a esta empresa son: • Surgimiento: una corporación y una agenc ia operadora • Concepción del ecotur ismo y su potenc ial en Colombia • Metas de CLO ROFILA URBANA: el desarrollo soc ial sostenib le y el diseño pedagógico

8 La imagen de la Agencia de V iajes O peradora Ecoturística C LOROFILA U RBANA S.A . está siendo desarrollada.

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• Lineamientos estratég icos: ecoturismo constante y creación de nuevas empresas • Servicios ofrec idos por C LOROFILA URBANA y su n icho de mercado • Características de los principales par ticipantes del mercado: competidores, instituciones

de apoyo, proveedores y soc ios • Estructura y cultura organ izacional de CLOROFILA URBANA 3.6.2.1. Surgimiento: una corporación y una agencia operadora La corporación CLOROFILA URBANA nace de la reflexión de sus socios inic iales, del deseo de hacer algo por el país, idea que or iginalmente surg ió durante la realizac ión de salidas y caminatas de descanso y placer: (…) nosotros queríamos hacer algo por el país, fue la reflexión básica, sentados, y en ese hacer algo, había como muchas cosas, y hacer algo era como desde el medio ambiente, (…) y un día surgió la idea de, “oiga, ¿P or qué no llevamos gente a que haga caminatas?”, (…) La corporación nació en el año 94 y se constituyó como tal desde el año 95 (…). La agencia se constituyó el año pasado a finales, desde octubre y sacó Cámara de Comercio y todo esto, el 6 de enero de este año. La agencia como tal sí es nueva, pero no es tan nueva si miramos en el fondo. (…) Hace como 12 años, nosotros empezamos a desarrollar inicialmente rutas cercanas a Bogotá, hacíamos recorridos; los que fundamos CLOROFILA URBANA nos gustaba salir a caminar, nos agradaban los paisajes cercanos a Bogotá y un buen número de paisajes también lejanos. Entonces a partir de eso empezamos a diseñar rutas y a llevar grupos y de eso manera se empezó a estructurar. (…) nosotros somos agencia operadora (…) no somos agencia de v iajes como tal, nosotros no v endemos tiquetes, todo eso lo manejamos con las agencias que trabajamos (…).

3.6.2.2. Concepción del ecoturismo y su potencial en Colombia La mayoría de los co lombianos desconoce lo que es el ecotur ismo (ver Tabla C.1.); lo más apreciab le de esta actividad es la relación hombre-naturaleza, en la cual se destaca la importanc ia de los beneficio s ambientales y sociales aunque éstos no sean perc ibidos por la ciudadanía con facilidad. Además, la difusión apropiada del tema ha sido escasa. En palabras del entrevistado: (…) hay turismo de aventura, turismo de naturaleza, hay etnoturismo, agroturismo, hay eco turismo, ahorita lo último es el geoturismo, muy a partir de toda la dinámica que se viene dando con la National Geographic y todos sus programas, (…) podemos decir que hay empresas, y yo conozco muchas, que hacen es turismo de naturaleza, que se benefician de todo esto, que las comunidades les pagan cosas muy por el ladito, que realmente por la preservación del medio ambiente no es que se haga mucho, entonces, ahí es donde me parece importante diferenciarlas, porque el hecho de ir a un potrero, no es hacer ecoturismo (…). La agencia de viajes operadora CLO ROFILA URBANA, según el entrevistado, se define a sí misma como una empresa ecotur ística. Considera que este concepto es d iferente al “turismo de naturaleza”, por manejar tres componentes esenciales: desarrollo de una actividad educativa, conserv ación del medioambiente e involucramiento de las comunidades locales, así como autoconciencia. A su vez, el entrevistado define el ecoturismo como un turismo inteligente por contar con una serie de elementos reflexivos: (…) nosotros nos denominamos ecoturismo, básicamente, por tres componentes que son muy bonitos del eco turismo, de cuando se hace ecoturismo de verdad (…) primero, que tiene un desarrollo educativo en la actividad como tal, eso qué implica, y eso es como que en lo que nosotros somos más fuertes, y es tener guías muy capacitados, que tienen un manejo muy bueno de situaciones, que tienen un nivel, porque el

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ecoturismo te plantea retos muy grandes como guía, que tienen un manejo de información muy importante. P or el otro lado, que se ayude a la conservación, ¿qué es esto?: que siempre esté uno metido dentro de las reglas, digamos, de parques naturales, que se pagan los ingresos que van a ayudar a la conservación (…) Y el tercero, es que ayude a las comunidades locales, o sea, que las comunidades locales estén incluidas dentro de los procesos y se vean beneficiadas de eso. Entonces hay que empezar a hacer activ idades diferentes, salir de manera diferente, relacionarse con el entorno, o sea, el ecoturismo, por principio es un turismo culto, es un turismo que no es simplemente ir a echarse en un silla, (…) el ecoturismo está lleno de elementos, un poco reflexivos sobre uno mismo, por eso lo denominamos como un turismo inteligente, un turismo que va más allá, un turismo para quien le guste relacionarse con la gente, aprender de la cultura de esas personas, eso es un cosa que ve uno mucho en los turistas extranjeros que viajan con nosotros que son personas que cuando llegan acá se han leído 3 libros sobre el sitio.

El empresar io habló del po tencial ecoturístico de Colombia, y mostró su preocupación por el impacto que puede generar la realizac ión de este tipo de actividades, debido a la falta de preparac ión de las instituciones gubernamentales encargadas, pues éstas –según él- desconocen la fragilidad de algunos ecosistemas: (…) si en esto no se tiene claro cuál es el ecoturismo que queremos, los impactos mundiales a nivel de lo que se llama ecoturismo, son grandes, cuando no hay capacidades de carga sobre los sitios, cuando los entes gubernamentales no están preparados para manejar esto, y pues sí, nosotros somos cercanos al gobierno y trabajamos con organizaciones como el DAMA o Aviatur, que es la empresa que maneja el turismo aquí en Colombia, y a v eces hay políticas que no son claras. Como lo que sucedió hace dos años con V ive Colombia, V iaja por E lla, que dicen, “vamos al Cocuy”, y le hacen una difusión, y pues el Cocuy no está preparado para recibir muchas personas, es un páramo muy delicado, que si eso no se organiza podemos acabarlo, o sea, nosotros sí tenemos una mina, eso es, todos los que hemos visitado este país, todos los que hemos tenido la suerte de v isitar lo nuestro, nos damos cuenta que este país tiene un potencial gigantesco, pero hay un riesgo muy alto (…) las últimas medidas en mi criterio, que se han tomado con respecto a las concesiones de parque naturales, ahí no estamos hablando si no de comercializar las cosas (…).

Los componentes del ecoturismo responden a la definición de desarro llo sostenib le: satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer sus propias necesidades. A su vez, teniendo en cuenta que las actividades de ecoturismo se realizan por lo general en áreas consideradas propiedad de todos los colombianos, es indispensab le que las entidades gubernamentales encargadas se preparen en el tema y conozcan las características de estos ecosistemas con el fin de evitar la elaborac ión de políticas y med idas que v ayan en detr imento de los mismos. 3.6.2.3. Metas de CLOROFILA URBA NA: el desarrollo social sostenible y el diseño pedagógico La actividad principal de la corporación y de la agencia de viajes operadora CLO ROFILA URBANA se der ivan de la in tegrac ión de la gestión ambiental en la cadena de v alor como eje central de la gestión empresarial y como ventaja competitiva, definición del último nivel de gestión ambiental empresar ial (ver Tabla 1.2.2). El entrevistado afirmó que la corporac ión CLO ROFILA URABANA está dedicada al trabajo con comunidades y al desarrollo de diseños pedagóg ico: (…) los servicios como tal, la corporación C LOROFILA URBANA en este momento presta dos serv icios: el primero que es trabajo con comunidades, lo que nosotros denominamos como desarrollo social sostenible (…). P or otro lado, la corporación se dedica también a diseños pedagógicos (…) son planes de capacitación para guías sobretodo ecoturísticos en el país (…).

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En el proceso inicial de diseño de rutas, de realizac ión de caminatas y de paseos, se fueron tomando contacto con las comunidades y decidieron involucrar las en dicha actividad: En ese proceso [de salidas a caminatas], lógicamente, como que nos fuimos topando con las comunidades, con la señora campesinita por donde podíamos pasar, entonces le decíamos, “oiga, nosotros en vez de comprar un refrigerio por el camino, ¿P or qué no más bien llegamos a cu casita campesina, usted nos tiene una agua de panelita, unas arepitas y queso”, y así se empezó a formar la idea de lo que se conoce ahora como desarrollo social sostenible, o turismo sostenible con las comunidades, y es abrir una puerta para que las comunidades se beneficien de una activ idad como ésta. (…) lo que hacemos es trabajar con comunidades como los Wayuu, comunidades campesinas, comunidades indígenas como los Huitoto y T icuna en el Amazonas, trabajar con ellos para como fortalecer ese núcleo de personas, para que ellos puedan operar productos turísticos. (…). De ahí y a hay procesos como mucho más complejos, como ligarnos con una serie de comunidades en toda la Guajira, nosotros hemos hecho viajes hasta de un mes de expedición por toda la Guajira, entonces nos quedamos en las rancherías de los Wayuu, entonces ellos nos brindan la alimentación, ellos nos brindan una cantidad de serv icios, nos brindan el transporte, nos brindan el servicio de guía, nos venden sus artesanías, entonces, ellos se v en beneficiados, prácticamente como en cifras de los que nosotros cobramos por una salida, el 45% se queda en la comunidad, entonces, nosotros nos entendemos más como una organización que trabaja por el turismo sostenible, lo que pasa es que esos nombres a veces son muy etéreos para la gente (…).

Con la creac ión -el año pasado- de la agencia de viajes operadora CLO ROFILA URBANA, se espera ampliar la base de mercado y concentrarse únicamente en las actividades de ecoturismo, dejando el manejo de la demás actividades en manos de la corporación: (…) la idea es ampliar la base del mercado, y algo que nosotros desde la corporación no habíamos trabajado, (…) la agencia que todo lo que es el tema de manejo de ecoturismo, estaba a cargo de la corporación, lo que hizo la corporación fue sacarlo y meterlo en otra empresa (…) el hecho de que otras agencias nos vendan, que ellos tengan nuestros programas, nuestros planes y ellos simplemente sean como de intermediario, porque actualmente todo lo hacemos desde la empresa. El entrevistado recalcó en repetidas ocasiones, que la corporación y agencia de viajes operadora C LOROFILA URBANA buscan generar d inero solamente como recurso y complemento de la labor soc ial bajo la cual sus negocios se desenvuelven. Además, destacó el in terés de la empresa por hacer que las mismas comunidades operen las fac ilidades de su región: (…) esto no hay que entenderse como una organización de, “uy, esto es una organización que solo es plata”, no, para nosotros el trabajar ecoturismo es una labor social grande, es dar a conocer un país que es ampliamente desconocido por la gran mayoría de las personas. (…) nosotros nos casamos con el ecoturismo precisamente porque es un compromiso con las comunidades, con la gente, con el país desconocido, con el negro de C hocó por allá olvidado que nadie lo conoce, con el indígena en medio de la selva nevada que nadie sabe que existe, con los campesinos, con todo el mundo, o sea, tenemos un compromiso con los niños de acá de Bogotá que no conocen (…). (…) que ellos [refir iéndose a las comunidades locales] se v uelv an operadores de su propio destino, que no tenga que v enir un español, o un extranjero, como le sucedió a Costa Rica, montar la infraestructura y todo, y que ellos sean los que se lucren, se ganen toda la plata (…). 3.6.2.4. Lineamientos estratégicos: ecoturismo constante y creación de nuevas empresas A partir de lo dicho por el entrevistado, se puede conclu ir que la estrategia de la agencia de viajes operadora CLOROFILA URBANA se d ivide en dos: pr imero, desarrollar actividades ecoturísticas a precios competitivos durante todo el año; y, segundo,

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promover la conformación de empresas de servicios ecoturísticos complementarios, con el fin de for talecerse económicamente: (…) si hay unas estrategias claras, para hacernos más competitivos, y eso lo venimos trabajando con las comunidades indígenas para que entiendan, (…) porque tenemos que bajar costos y hacernos más competitiv os, le apostamos es que nosotros logramos generar un ecoturismo, que sea mas abarcante en el año, y no como lo manejamos ahora, temporal, (…) le apostamos más a poder utilizar un rango amplio en el año en el desarrollo de activ idades, que estar focalizados en altas temporadas, en términos de ecoturismo, el ecoturismo no es una actividad masiv a (…). (…) nosotros como organización, y a nos entendemos más como grupos, porque queremos es como conformar un grupo de empresas de lo que manejamos, o sea, queremos conformar una empresa de transporte, queremos conformar una empresa que maneje ecohoteles, queremos conformar una empresa que maneje campamentos, porque son cosas que hacemos pero que necesitamos actualizar para que la gente lo maneje y queremos fortalecer mucho las comunidades; toda esta estrategia, lo que busca lógicamente, es tener un desarrollo económico fuerte.

Según el entrevistado, el mayor reto de la agenc ia de viajes operadora CLO ROFILA URBANA en este momento es contar con calidad en la prestación de sus servic ios, por lo que invier te en capacitación de guías, en documentación de procesos y en investigación: (…) y o creo que reto en esto es la calidad, o sea, definitivamente en ecoturismo hay que tener mucho cuidado con los espacios que se están v isitando, eso no lo puede manejar cualquier guía eso se necesita gente altamente capacitada, se necesita tener procesos y procedimientos claros (…) el reto es darle un orden a todo esto, hacerlo bien hacerlo con calidad, poder motivar a otras organizaciones a que funcionen de la misma manera, a que se metan en este reto de la calidad en el cual nosotros estamos muy comprometidos.

Cualquier empresa debe buscar involucrar la calidad dentro de la fabricación de productos o prestación de servicios, pero al ser el ecoturismo un tema tan rec iente y tan poco entendido , es fundamental que las entidades gubernamentales junto con las agenc ias de viajes trabajen en pro de la ar ticulación de medidas que regulen esta actividad. 3.6.2.5. Servicios ofrecidos por CLOROFILA URBANA y su nicho de mercado CLOROFILA URBANA ha trabajado en el desarrollo de características adicionales con el objetivo de hacer sus productos y servicios más atractivos, tal es el caso de la capacitación al viajero, el sumin istro de guías capac itados, de guías nativos, entre otros. Este tipo de servicios adicionales transmite al consumidor sentimientos y conocimiento que le dan más sentido a su vida, el cual es uno de los pr inc ipales fines del eco turismo. A su vez, la compañía está respond iendo a las nuev as necesidades de los consumidores, los cuales buscan actividades y destinos diferentes a lo s convencionales, desarro llando actividades acordes con el presupuesto de sus nichos de mercado . El empresar io menc ionó que la agenc ia de viajes operadora CLOROFILA URBANA, dentro de sus excursiones y p lanes, ofrece un servicio de capac itac ión al viajero con el objetivo de que éste se instruya y disfrute otras dimensiones del lugar visitado . También cuenta con guías capacitados y certificados, además de gu ías nativos que proporcionan informac ión que enriquece aún más la experiencia del turista: (…) finalmente nosotros promov emos mucho que la gente se vuelva más v iajero que turista, nosotros cuando vamos a hacer un viaje hacemos charlas reunimos a la gente, les hablamos sobre el sitio, les damos información sobre los lugares para que puedan leer, porque finalmente una experiencia de este tipo, cuando hay una documentación, pues es muy rico, todo esto es una cosa que es interesante, entonces el v iaje toma una trascendencia para uno. P or eso te digo, tú puedes ir a “Ciudad P erdida” y no entender nada, o tú puedes

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ir con un guía de C LOROFILA U RBANA y aprender sobre lo que estás pasando [refiriéndose a “Ciudad Perdida”]. En casi todos los recorridos, incluimos una persona nativa, que lógicamente te va a hablar acerca de cosas que inclusive nosotros los guías, aunque estemos muy bien preparados, (…) es un v alor agregado gigantísimo, (…) que te va ha hablar de las plantas, de poderes curativ os, de cómo se ha desarrollado un lugar específico como la Sierra, de cuáles son los grupos insurgentes que han estado, entonces son valores muy importantes que se recalcan a partir del ejercicio de salir (…) digamos por política, nosotros, por cada 30 personas llevamos 3 guías con tarjeta profesional que han sido certificados, (…) eso lo tiene C LOROFILA URBANA, los primeros guías certificados en calidad por ICONTEC (…). (…) nosotros brindamos para las personas digamos, un valor agregado, un valor importante para su experiencia y para su v ivencia, porque aquí se beneficia todo el mundo (…). Teniendo en cuenta la percepción del entrevistado, pareciera ser que la mayoría de los colombianos no entienden realmente el concepto de eco tur ismo, las personas que disfrutan realizar actividades al aire libre “creen” que esto se clasifica como ecoturismo. Aunque esta creencia sea errónea, esto ayuda a entender que las preferenc ias de los consumidores están cambiando, buscan destinos diferentes a lo s o frecidos regularmente. Sin embargo, en este proceso la mayoría de colombianos no cuenta con la capacidad económica, o no están dispuestos a pagar grandes suma de dinero por este tipo de actividad: (..) en el país esta cambiando [refiriéndose a las actividades regu lares de tur ismo], nada más aquí en Bogotá, porque la gente no quiere seguir y endo a Melgar (…) en Colombia, al interior, no se está acostumbrado a pagar bien, o sea, uno está en Quito y quiere ir al C otopaxi, y por un día y medio de trabajo allí, pagas 150 dólares una persona, eso no se paga acá, (…) aquí estamos muy acostumbrados a regatear las cosas y a desvalorar un poco lo que se hace, (…) aquí hay que cambiar esa cultura con respecto a que pagar el ingreso a un parque natural es importante. (…) el ecoturismo, cuando hablamos de programas amplios, de programas largos, lógicamente son programas para estratos altos porque es una salida que puede estar desde $500.000, hasta $ 2.000.000, pues eso no lo puede pagar todo el mundo. A su vez, el entrevistado mostró preocupación por el tema de concesión de los Parques Nacionales Naturales de Co lombia, pues los costos asociados con sus fac ilidades se han incrementado, reduc iendo aun más el número de consumidores con capac idad de compra: (…) igual no todos los parques están operando, o sea, hay algunos que tienen algo de infraestructura pero realmente una buena infraestructura hay en pocos, y desafortunadamente en los pocos que hay, se está tratando como de “elitizar” el ecoturismo, que sea para gente que tiene un poder económico alto (…) vamos a pasar de que si por decir algo, en un parque natural costaba una noche $ 40.000, pues va a pasar a 80, 120, como está pasando con el Tayrona, entonces, eso pues no lo vamos a poder pagar la gran mayoría de los colombianos. De los resultados arrojados por la entrevista, también pareciera ser que existe un mercado po tencial en el exterior, y con la creación de la agenc ia de viajes operadora se espera poder trabajar al respecto. Como un elemento adicional a la promoción de Colombia, se encuentra la catalogación del país como el noveno destino más interesante para visitar: (…) nosotros t rabajamos en un alto porcentaje sobre Colombia, también manejamos un número muy puntual sobre extranjeros, pero lo manejamos, hay un mercado muy interesante de extranjeros, pero ya con la figura de la agencia, la agencia v a a empezar a abordar eso de manera fuerte, (…) aquí en el país hay un buen número de personas que v ive, que está radicada, y que les gusta definitivamente conocer el país, pero de

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igual manera hay personas que nos contactan y vienen del extranjero y vienen y hacen algún tipo de actividades con nosotros. (…). (…) no sé si v iste el periódico ay er, hay un artículo donde aparece una guía de v iajeros más famosa del mundo porque tiene guías de todos los países, y coloca entre 250 países a Colombia como el nov eno país más interesante para visitar en el mundo, y no es solo por las playas, si no es por la variedad tan increíble. Actualmente CLOROFILA URBANA trabaja con n iños no solo de estratos altos, si no también de estratos bajos, como resultado de su participac ión en los programas de educación ambiental del Departamento Técnico Admin istrativo del Medio Ambiente: P ues ahora es una cosa que yo valoro mucho de la organización, y es que a través de los proyectos, pues nosotros hemos trabajado ecoturismo desde diferentes líneas, desde líneas muy claras de la educación ambiental, pues nosotros hemos trabajado con el DAMA (…) todo tipo de personas han pasado por acá, porque hemos trabajado proyectos con niños de estrato 1 y 2, así como trabajamos con colegios de estrato 6, así como trabajamos con empresas, tienes clientes que son como el empleado raso de la empresa, así como salimos también con grupos de ejecutiv os. Con el objetivo de estrechar lazos con el consumidor final, CLOROFILA URBANA desarro lló un plan de fidelización, con el cual sus consumidores obtienen descuentos en las actividades de la empresa, en restaurantes y en almacenes, además se ap lican encuestas de satisfacción para evaluar el desempeño de la empresa: S í, de hecho, nosotros tenemos el club de caminantes, estas personas tienen descuentos directos en las actividades que nosotros hacemos, adicionalmente tienen beneficios de algunos restaurantes que les dan descuentos por tener el carné nuestro, y tienen descuentos en almacenes que venden equipo útil para este tipo de activ idades, aquí hay una persona que es cliente nuestra desde hace 11 años (…) (…) nosotros aplicamos encuestas a los clientes, nosotros tenemos un sistema de evaluación, nosotros vamos a ser la primera empresa turística certificada, (…) aquí se le esta haciendo mucho seguimiento a la gente, ¿qué tanto le gustaron las cosas?, ¿qué cosas considera que hay que mejorar? (…). Al comprender que uno de los principales obstáculos en el proceso comercialización de actividades de ecotur ismo es la falta de conoc imiento del tema por par te del consumidor final, se hace fundamental la creac ión de concienc ia ambiental y soc ial de los ciudadanos, así como la difusión de los tipos de tur ismo relac ionados con el desarro llo responsab le y sosten ib le (ver Tabla C.1.). 3.6.2.6. Características de los principales par ticipantes del mercado: competidores, instituciones de apoyo, proveedores y socios En el proceso de posicionar a Colombia como uno de los pr incipales países proveedores de productos eco lógicos es importante entender que todos los integrantes del mercado colombiano deben unirse en pro de este objetivo si quieren llegar a competir a un n ivel más alto, a nivel país. En la med ida que el mercado crezca, la par ticipación de cada compañía aumentará. La agenc ia de viajes operadora CLOROFILA URBANA considera en este momento como competencia, empresas realmente comprometidas con lo que sign ifica ecoturismo, empresas que d icen ser lo -pero que no lo son- y agenc ias de viajes regu lares: Cuando yo me reúno con gente como Luís Enrique Larrota, (…) pues es mi amigo, y el tiene su empresa, y el trabaja sobretodo con extranjeros, yo no lo veo como competencia, o sea, me parece que él hace una labor una machera, (…) el problema digamos del ecoturismo, es que en un altísimo porcentaje es la persona x que desde su casa, pone un anuncio que él hace viajes a la Guajira, por eso la gran competencia digamos son

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ilegales en algún sentido, la gente que está por fuera de la ley, hay un alto porcentaje, (…) hay v arias, organizaciones que vienen trabajando desde hace rato, son v arias, en este caso por ejemplo, Aviatur, ECODESTINOS que es como de la organización Aviatur, y por los preceptos que ellos manejan, yo los vería más como competencia (…) hay empresas buenas que están metiéndose en el cuento de ecoturismo, hay en Cali, las hay en Medellín, y son competencia, lo que pasa es que la óptica que nosotros tenemos sobre ello, es que es gente con la que tú puedes trabajar de la mano porque están haciendo cosas similares (…).

También se destaca el trabajo conjunto que se realiza con empresas que funcionan bajo los mismos lineamientos de CLOROFILA URBANA: Así como dicen, “una golondrina no hace verano”, a nosotros no nos gusta trabajar solos, hemos sido muy cercanos a muchas otras organizaciones que trabajan cosas similares a nosotros y por eso te digo, nos vemos como muy de la mano que están haciendo cosas, y oiga, que chévere que lo hace, y muchas veces nos hablamos (…). (…) y o ofrezco viajes de ecoturismo a colegios en lugar de irse a C artagena a emborrachar, como lo hacen otras empresas, las cuales considero como competencia, ahorita estamos luchando contra estas empresas, igual y o no tengo nada en contra de éstas, pero lo que pasa es que estimo mucho lo que hacemos.

Sin embargo el entrevistado hace una reflexión importante relacionada con la verdadera competencia de compañías como CLO ROFILA: afirma que la competencia son los países como Brasil y Costa Rica, que se venden como un destino . (…) aquí todos tenemos que ponernos del mismo lado, aquí nosotros tenemos que entender que la competencia no es el vecino o los que están aquí cerca, si no que la competencia es Brasil, porque Brasil se vende como un país para el extranjero, si hablamos de un potencial a nivel de ecoturismo, para nosotros la competencia es Costa Rica, (…) y listo, gana Aviatur, gana ABC, la alianza, todos los grupos pueden ganar, ¿cierto?, todo el mundo se ve beneficiado (…). Según el entrevistado, la partic ipación de algunas instituciones de apoyo ha contr ibuido a la profesionalizac ión del sector del eco tur ismo en el país: (…) sí hay unos sellos, digamos Costa Rica es fuerte en eso y eso pues es interesante, aquí se están haciendo unas normas para certificación de turismo sostenible, se está elaborando igual desde el Ministerio, y ahí esta trabajando la red de turismo sostenible donde la compañía C LOROFILA URBANA, hace parte del comité facilitador (…) el M inisterio de Comercio, Industria y Turismo, retomó un trabajo que había hecho el SENA y se empezaron a elaborar normas de competencia laboral, y normas de certificación para agencias en general, para hoteles, para restaurantes, (…). La par tic ipación en la p laza de mercados verdes del Jardín Bo tánico les permitió dar a conocer la compañía a o tro tipo de consumidores; sin embargo, se dieron cuenta de que los asistentes a esta plaza no forman parte de su nicho de mercado: Nosotros hemos estado en lo de la plaza de mercados verdes, eso viene desde el M inisterio de V ivienda, Desarrollo y Medio Ambiente, (…) nosotros participamos todo el año pasado, allá en el jardín botánico, (…) los mercados verdes, son mercados de alto poder adquisitiv o, (…) el entorno del Jardín Botánico es estrato 3, y las personas que entran al Jardín Botánico, va con boletas de descuento, puede tener un v olumen de mucha gente, pero las ventas ahí no son, ése no es el escenario. (…) me parece, que hay que reforzarlo, (…) nos parece muy interesante seguir como cerca a eso, y de pronto mirar unos programas donde nos metamos a participar de líneas donde aportemos, porque tenemos mucho que aprender de las organizaciones, pero tenemos también mucho que aportar por lo que ha sido la experiencia de la organización. La mayoría de los proveedores de servicios de la corporac ión y agencia de viajes operadora C LOROFILA URBANA se encuentra en la informalidad, pero su función en la cadena productiva es fundamental:

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(…) nosotros trabajamos acá sobretodo con transportadores, digamos que el principal son las comunidades con las que trabajamos, (…) lógicamente la gran mayoría de las personas hace parte de la informalidad, que no están el registro nacional de turismo, (…) pero éstos son proveedores importantes, guías locales, transportes locales de lanchas, barcos, mulas, son transportadores importantes (…). Lógicamente que P arques Nacionales Naturales, es un proveedor nuestro (…). Los prop ietarios de la agencia de viajes operadora son por una par te la corporación y por otra lo s socios –inc luyendo gu ías, empleados, entre o tros. De la entrevista se destacaron dos aspectos principalmente: lo s miembros honorar ios de la corporac ión y el interés de socios extranjeros por promover a Colombia como destino: Todo lo que había hecho CLOROFILA URBANA se valorizo (…) y se buscaron accionistas (…) de esa manera la construcción de la agencia de viajes C LOROFILA U RBANA, la corporación es dueña del 51 % y el 49% quedo en socios (…) un hecho relevante en la historia, es que nosotros tuvimos un incidente en Tay rona, que murieron dos guías nuestros, y sus familias se hicieron miembros honorarios de la corporación (….) Dentro de los socios, (…) está el contador de la Embajada de F rancia, que es un tipo enamorado de Colombia, que creó una página en Internet en la que hace publicidad a Colombia, dice, “vengan a Colombia, Colombia vale la pena” (…). El establecimiento de reglas de juego c laras es fundamental en el proceso de promoción de empresas y productos v erdes. E l mercado de servicios ecoturísticos se ha constituido por empresas que entienden el significado de lo que hacen; sin embargo, otro tipo de compañías con intereses más económicos se están haciendo pasar por lo que no son. Esto genera confusión en el consumidor final, por lo que sería aprop iado desarrollar un sello eco lógico para diferenciarlas y profesionalizar el sector en forma parec ida a lo que se está haciendo en el mercado de productos orgánicos. 3.6.2.7. Estructura y cultura organizacional de CLOROFILA URBANA La corporación CLOROFILA URBANA, existe desde el año 1994, tal como se mencionó anter iormente. La tendencia hacia la especializac ión de tareas y la creación de la agencia de viajes operadora son fieles testigos de su crecimiento y de la necesidad de acomodar esfuerzos en determinadas direcciones. El entrevistado mencionó que la agencia de viajes operadora cuenta con tres divisiones, una administrativ a, una comercial y una de operac iones: Tres divisiones, el director administrativo, el director comercial y el director de operaciones, (…) la dirección de operaciones tiene un asistente de operaciones, la dirección administrativa tiene un asesor contable que es con el que opera, y la dirección comercial tiene un asesor educativo, tres asesores de v entas para colegios y un asesor (…).

Pareciera ser que no todos los procesos de la compañía están documentados, pero el empresario reconoce que de hacerse este trabajo , la organización sería más eficiente: (…) lo que pasa es que la sistematización y todo a medida que la empresa va creciendo [refiriéndose a documentación de procesos], no tiene los recursos humanos, (…), y eso sería la v aina que a mi más me encantaría, tener una muy buena información de todo lo que nosotros trabajamos (…). Estamos convencidos de que haciendo ajustes, sobre toda esta parte procedimental, todo sería más eficiente, funcionaría mejor (…), nosotros hemos sido bastante desordenados porque es complejo, además por el tipo de organización, la compañía ha manejado muy informalmente la vinculación de la gente porque no ha habido realmente nunca, muchos recursos para trabajar. P or eso es que yo te decía que hay muchas cosas creadas pero hay un mundo por organizar.

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La identidad de CLO ROFILA URBANA está definida por las características de cada uno de sus individuos; en general cuentan con la misma experiencia, las mismas expectativas, los mismos sueños, las metas personales encajan dentro de los objetivos organ izac ionales, comprometiendo y motiv ando a sus empleados. De la entrevista también se destaca la afinidad de in tereses de sus miembros: tienen muy claro la actividad pr incipal de la compañía, casi todos cuentan con experienc ia como gu ías y han par tic ipado en los cursos continuados de formación de la corporación. El espacio dedicado a los cursos también es empleado para que los empleados soc ialicen y la empresa tiene en mente crear nuevos escenarios para fortalecer las relac iones entre los empleados: [Refiriéndose a lo que hace a Clorofila única o diferente de las demás empresas] su gente, y la claridad mental que tiene sobre esta actividad, y eso es rotundo para esto, es claro, es contundente. (…) en CLO ROFILA URBANA, aunque la gente esté trabajando en otros productos, casi todos somos guías entonces es chévere porque todos hemos pasado por esa instancia de saber, y nos gusta mucho (…) aquí casi todo el mundo ha llegado porque se entero que C LOROFILA URBANA está aceptando hojas de vida, y como nosotros hemos tenido cursos continuados de formación, la gente se metía ahí, eso es lo que a nosotros nos ha fortalecido realmente, porque siempre ha habido gente. (…) digamos que los cursos de capacitación, han sido como un escenario clave para tertulia e intercambio entre la gente, pero sí queremos generar muchos más espacios, eso a mi me parece importante, y además me parece como chévere, la idea es poder asignar recursos importantes a eso, a coger todo el grupo, o sea, tanto el grupo comercial, como el administrativo, todos, “camine, vamos para Río Claro todos”.

Aunque la empresa cuenta con una misión y visión, el entrevistado reconoce que existen problemas de comunicación organ izac ional, la gente tiene c laro qué hace la corporación y la agenc ia de viajes operadora, pero falta llegarle a todas las personas que no son consideradas empleados pero que juegan un papel fundamental en la prestac ión de los servicios: (…) uno de los principales problemas que tenemos que solucionar es el problema comunicativ o, la comunicación es un problema entre nosotros los seres humanos y organizativamente a nosotros nos falta

fortalecer esto. Pero eso sí existe [refiriéndose a la misión y a la visión], (…) entonces lo importante de esta organización, es la corporación, porque es la que tiene el sueño en la cabeza. (…) creo que la gente sí tiene mucha claridad, pero hay que tratar de unificar un lenguaje, porque igual somos muchos, y hay mucha gente que está de entrada y salida, que está por serv icio, entonces muchas veces en esa dinámica faltan muchos espacios de que tú tengas claro qué es lo que esta organización está pretendiendo (…) tenemos muy claro qué es lo que se necesita, sabemos hacerlo, tenemos carisma, (…).

El entrevistado afirmó que la cultura organ izac ional de la corporación y la agencia de viajes operadora CLOROFILA URBANA es participativa. Esto se d io desde la fundación de la corporación y se hizo evidente en la constitución de la agencia, donde se buscó la forma de incluir como socios hasta a lo s guías: (…) hay gente muy preparada en la organización, o sea, C LOROFILA URBANA es un grupo interdisciplinario donde hay ecólogos, biólogos, antropólogos, comunicadores, arquitectos, administradores turísticos, artesanos, vagos, hay de todo, (…) y o creo que ésta es una organización ampliamente participativa (…). (…) de esas cinco personas que nosotros arrancamos, tuv imos diferencias en la conceptualización, porque había personas que querían que la C orporación se quedara para ese grupo pequeño. (…) y o creo que cuando uno crea una figura de C orporación, no es una empresa para mí, es para la gente que trabaja y ya desde ese momento había gente que venía trabajando desde hace mucho (…). Después de eso la organización se abrió y por eso ahora somos catorce miembros con posibilidad de ser más, y se creó la agencia (…) inicialmente cuando se pensó en el ejercicio de constituir la agencia, existía la opción de un gran inversionista que nos

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diera la plata, pero nosotros nos tomamos el trabajo de montar mesas de negocio y de mostrarle a grupo por grupo y a generar una jerarquía para que la gente pudiera invertir, y desde los guías, desde el que tenía un milloncito de pesos lo pudo meter. Además porque es justo, la gente que ha estado aquí trabajando, que le ha gustado, “pues hombre así sea con poquito hágase socio”, (…) por eso te digo que esto es una organización más que todo participativa lógicamente que se ha montado un esquema y ese esquema digamos que maneja ciertas jerarquías y eso se respeta, pero aquí la cosa es muy dialogal (…). Otro de los aspectos que sobresale de la cu ltura organizac ional de la empresa, es el deseo de ser autosufic ientes deb ido a que la compañía está en contra de lo que el empresario designó como “rosca”, por lo que el in terés es constituir una agencia y crear empresas de sopor te le proporcionen autonomía financ iera: P ara nosotros ha sido muy difícil a v eces gestionar proy ectos acá en el país, porque eso hay una rosca horrible, y tal v ez por la cultura nuestra de ser autosuficientes. P ues queremos que la agencia y las empresas que creemos le proporcionen a la corporación una estructura económica que le permita irse para los F lamencos con lo Wayuu y decirles, “venga y construy amos un ecohotel bonito para que ustedes lo manejen, hagámonos socios”. La compañía se caracter iza por ser par ticipativa y abierta y el proceso de conformac ión de la agenc ia de viajes operadora es un claro ejemplo. Este aspecto contribuye a la implementación exitosa de decisiones y al for talecimiento de la capacidad de aprendizaje y adaptac ión de la organización, pues el ambiente de trabajo favorece la generac ión de ideas. A través de los cursos continuados de formac ión se evidenc ia el deseo de la compañía por contar con una base de conocimiento só lida.

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4. ANÁLISIS DEL ESTUDIO DE CASOS En el anterior cap ítulo se hizo una descripc ión y análisis para cada una de las seis empresas de mercados verdes, en este capítu lo se hace un análisis para cada una de las categorías pr inc ipales que surg ieron del trabajo hecho en el capítulo anterior, para lo cual se presentan tablas que resumen la posic ión de las empresas con respecto a estas categorías. Las categorías de los seis casos se agruparon en tres temas: principales aspectos organizac ionales, características del proceso productivo y del mercado. Para ésta clasificación se tuvieron en cuenta los aspectos en los cuales cada uno de los entrevistados asigno mayor impor tancia, razón por la que en algunas de las categor ías no se menc iona la totalidad de las empresas seleccionadas. Para el caso de INGENIO PROVIDENCIA las categor ías hacen referencia únicamente a la parte dedicada a la producc ión de azúcar orgán ico, es así como se descr iben las principales aspectos organ izacionales, las características del proceso productivo y del mercado de la línea de productos orgán icos de la empresa. 4.1. Principales aspectos organizacionales Las categor ías tituladas surgimiento de la empresa, estructura y cultura organizacional se agruparon bajo el tema de pr incipales aspectos organ izac ionales teniendo en cuenta que son características prop ias de cada negocio. 4.1.1. Surgimiento de la empresa En el libro de Jones se afirma que el nac imiento de una empresa es una etapa peligrosa del cic lo de vida y está asoc iada con una alta probab ilidad de fracasar. Las empresas de mercados verdes, al igual que otro tipo de empresas han empleado estrateg ias de supervivenc ia contenidas en la teoría organizacional, que contr ibuyen a un rápido crecimiento, a desarrollar nuevas habilidades, competencias centrales y productos que garantizan su permanencia en el mercado . La promoción de empresas y productos verdes es un tema y un mercado que hasta ahora se está empezando a desarrollar en Colombia, por lo que las empresas que incursionan pueden considerarse como par ticipantes adelantados, debido a su entrada temprana en un nuevo mercado. A su v ez, deb ido a la especialización del mercado , las empresas de mercados v erdes concentran sus esfuerzos en servir las necesidades de un grupo particular de consumidores. La anterior reflexión permite ub icar a las nuevas empresas de mercados verdes (SERVIAGRO, TULASI y AMA LO NATURAL) en la primera etapa del modelo de crecimiento organizacional de Greiner , etapa en la cuál el crecimiento se da a través de la creatividad: los empresar ios desarrollan habilidades para crear e introducir nuevos productos en nichos de mercado nuevos (Jones, 2004). E l in terés de la compañía está en garantizar su despegue y no en administrar eficientemente los recursos, por lo que la estructura organizacional es flexible y permite reaccionar ráp idamente a lo s cambios en el ambiente (Jones, 2004).

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La limitada ofer ta de productos verdes hace necesaria su promoción, no sólo en volúmenes si no también en nuevas categorías de productos, como se mencionó, la etapa inicial de cualquier negocio es peligrosa, pero esto se debe equiparar con los beneficios de ser el fir st-mover en un mercado (como INGENIO PROVIDENCIA con su línea de azúcar orgán ico), lo s cuales se derivan del hecho de ser uno de los primeros partic ipantes en un nuevo ambiente, desarrollando apoyo por parte del consumidor, generando reconocimiento de marca y asignando la posibilidad de escoger las mejores locaciones para el estab lec imiento de nuevos negocios. La siguiente tabla presenta los resultados encontrados en ésta categor ía con respecto a cada una de las empresas:

Tabla 4 .1.1 . Surgimiento de la empresa SERVIAGRO E l negocio surge de, y responde a, una problemática del medio campesino. Además

pareciera que la empresa misma se ha constituido en la filosofía de v ida de sus participantes.

INGENIO PROV IDENCIA

S u decisión de incursionar en el negocio de azúcar orgánica se debe a una estrategia de mercado, debido a las tendencias del mismo y a la infraestructura, capacidad económica, y a los adelantos de la compañía con respecto al tema social y ambiental.

TULA SI E l negocio surge de, y responde a, una problemática del medio campesino. Además pareciera que la empresa misma se ha constituido en la filosofía de v ida de sus participantes.

AMA LO NA TURAL

Los entrev istados de AMA LO NATURAL destacaron el desarrollo de productos orgánicos no sólo como una oportunidad de negocio, sino como una forma de preserv ación del medioambiente y de desarrollo social.

ECODESTINO S S e han estado inv olucrando poco a poco los lineamientos que definen el ecoturismo, con el objetivo de llegar a denominar sus activ idades bajo éste término, potencializar el desarrollo del negocio y hacer más creíble el desarrollo de activ idades educativas, ambientales y sociales.

CLOROFILA URBA NA

S u origen se debe principalmente al deseo de sus socios iniciales de hacer algo por el país, durante los años de funcionamiento de la compañía se han hecho ev identes dos metas: impulsar el desarrollo social sostenible y diseñar modelos pedagógicos. Aspectos articulados a través de la labor de la agencia de v iajes operadora CLOROFILA URBANA.

F uente: E laboración autora. SERVIAGRO y TULASI comparten el origen y filosofía de la empresa, las dos buscan principalmente responder a una problemática del medio campesino . CLORFILA URBANA también contempla el desarrollo soc ial sostenib le como uno de sus princ ipales pilares. INGENIO PROVIDENCIA, AMA LO NATURAL y ECODESTINOS ven en el desarrollo de productos verdes una oportunidad de negocio sin desconocer los benefic ios ambientales y sociales adic ionales. Los socios fundadores de SERVIAGRO, TULASI y AMA LO NATURAL, desde el momento de la conformac ión de la compañía dec idieron desarro llar productos orgán icos. INGENIO PROVIDENCIA, ECODESTINOS Y CLO ROFILA URBANA llevan mucho más tiempo en el mercado y como el tema de mercados verdes es relativamente nuevo en Colombia, poco a poco han ido involucrando la gestión ambiental empresarial en el desarrollo del negoc io. Aunque la nueva tendencia empresarial ha contribuido al uso sostenible y conservac ión de los recursos naturales y el ambiente, a la generación de empleo, a la consolidación de

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agremiac iones y a la reactivac ión del sector rural, las empresas de mercados verdes ¡también inc luyen el ser rentables. 4.1.2. Estructura organizacional Cuando una empresa inicia labores, cada uno de sus in tegrantes desempeña múltip les roles pero en la med ida que la compañía crece, cada uno de sus miembros se abruma de trabajo, por lo que la organizac ión se ve forzada a especializar labores y hacer una división de tareas. La actual estructura organ izacional de cinco de las empresas de mercados verdes selecc ionadas refleja este aspecto, ésta estructura funcional es un diseño que agrupa personas con base a su propia exper iencia o deb ido al uso de recursos similares, y emerge en la medida que la compañía responda al desarro llo de tareas complejas (Jones, 2004). Según la teoría organizacional, la estructura funcional enfrenta varios problemas de los cuales se destaca el que enfrenta con los consumidores, ten iendo en cuenta la estrategia de diferenciación de productos establecida por var ias empresas de mercados verdes. En la medida que el número de productos y servicios ofrec idos aumenta, el tipo de consumidores que se sienten atraídos hac ia la organizac ión cambia. Servir las necesidades de nuevos grupos de consumidores mientras se lanzan productos que los satisfagan es una tarea difícil en una estructura func ional (Jones, 2004). La siguiente tabla presenta los resultados encontrados en ésta categor ía con respecto a cada una de las empresas:

Tabla 4 .1.2 . Estructura organizacional

SERVIA GRO S e caracteriza por una baja especialización y en donde sobresale la autosuficiencia de cada uno de sus miembros.

INGENIO PROV IDENCIA

S e caracteriza por una alta especialización, la cual está dada por líneas de producto. Sin embargo, por los volúmenes tan pequeños que se manejan con respecto al azúcar orgánico solo se designo a una persona para estar al frente del producto.

TULASI Aunque se percibe una tendencia hacia la especialización, todavía sobresale la autosuficiencia de cada uno de sus miembros, TULASI cuenta con diferentes departamentos pero se observa como todo el proceso gerencial y de transformación recae en una sola persona.

AMA LO NA TURAL

S e caracteriza por una baja especialización y en donde sobresale la autosuficiencia de cada uno de sus miembros.

ECODESTINOS S e caracteriza por una baja especialización y en donde sobresale la autosuficiencia de cada uno de sus miembros.

Estr

uctu

ra

CLOROFILA URBA NA

La tendencia hacia la especialización y la creación de la agencia operadora demuestran el crecimiento y la necesidad de acomodar esfuerzos para obtener mejores resultados.

F uente: E laboración autora. SERVIAGRO, TULASI, AMA LO NATURAL y ECODESTINOS se caracterizan por contar con una estructura donde se refleja una baja especialización de tareas, pues a pesar de existir diferentes áreas func ionales, una persona esta a cargo de dos o más áreas, y cada socio está en capacidad de asumir cualquier tarea en el momento que se requiera.

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INGENIO PROVIDENCIA y CLOROFILA URBANA son empresa que cuentan con mayor grado de especialización y d ivisión de tareas, en el INGENIO existe una división por líneas de productos, mientras la agencia de viajes operadora CLOROFILA URBANA cuenta con tres divisiones y se h izo especial énfasis en el for talec imiento de la división comerc ial. 4.1.3. Cultura organizacional De acuerdo con Jones, la cultura organizac ional se desarrolla a par tir de la interacción de cuatro factores: características personales y profesionales de los ind ividuos miembros de la organ izac ión, ética organizac ional, derechos de propiedad asignados a lo s empleados y estructura organ izacional. Para el caso de las empresas de mercados verdes estudiadas y las que hasta ahora se están constituyendo, lo s socios fundadores estab lecen las pautas para un posterior desarrollo de la cultura, debido a que no só lo establecen los nuevos valores organizac ionales, si no que contratan a lo s primeros miembros teniendo en cuenta valores e intereses comunes a los propios. Para las empresas de mercados verdes, la par te de ética organizacional 9 incluy e la responsabilidad social ejerc ida por la organizac ión. La organizac iones de mercados verdes se caracterizan por inclu ir en su gestión el comportarse socialmente responsable, aprender acerca de las necesidades de los diferentes grupos de stak eholders y utilizar los recursos organ izacionales para promov er los in tereses de todos los grupos de stakeholders. Aunque la dec isión organ izacional de ser socialmente responsab le depende de las expectativas de los accionistas, en las empresas de mercados verdes estudiadas las expectativas de los propietar ios están acordes con las administrativas (Jones, 2004). La siguiente tabla presenta los resultados encontrados en ésta categor ía con respecto a cada una de las empresas:

Tabla 4.1.3 . Cultura organizacional

SERVIA GRO S e ha desarrollado gracias a la interacción de factores como las características personales y profesionales de sus miembros, el empoderamiento de sus empleados y la naturaleza de la toma de decisiones, en la cual busca mejorar, proteger y fomentar el bienestar de los stakeholders y de la sociedad.

INGENIO PROV IDENCIA

S e caracteriza por ser innov adora, creativ a y dispuesta a asumir riesgos, también por asignarle un gran valor a su capital humano, donde la calidad y bienestar de los empleados se refleja en la organización. Sin embargo el ambiente de trabajo todavía es un poco machista, a pesar del aumento en la participación femenina.

TULASI E s una empresa que se caracteriza por ser participativ a y abierta, centrada en las necesidades de los empleados, refleja la identidad cultural de la región de G uaviare, sus integrantes son familias campesinas orientadas hacia un proceso productiv o planificado y con intereses que trascienden los beneficios económicos y ambientales. Cu

ltur

a or

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ona

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AMA LO NA TURAL

E s un ejemplo de microempresa innovadora que busca su propio crecimiento unido al desarrollo y crecimiento personal de sus empleados, una manera más de ser coherentes con la concepción de los mercados verdes: producción orgánica y promoción de la sostenibilidad del ambiente natural y social.

9 E ntendida como los valores morales, creencias y normas que establecen la forma apropiada en que los miembros se relacionan entre ellos y con los demás grupos de stakeholders.

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ECODESTINOS La modificación y creación de nuev os productos responde a las nuevas necesidades del mercado, por medio de la planeación de activ idades se logran cumplir los objetiv os propuestos, pero el mayor interés de la empresa está en emplear y capacitar profesionales de hotelería y turismo, teniendo en cuenta que para el empresario la profesionalización del sector es fundamental.

CLOROFILA URBA NA

S e caracteriza por ser participativ a y abierta y el proceso de conformación de la agencia de v iajes operadora es un claro ejemplo. Este aspecto contribuye a la implementación exitosa de decisiones y al fortalecimiento de la capacidad de aprendizaje y adaptación de la organización, pues el ambiente de trabajo favorece la generación de ideas. A través de los cursos continuados de formación se evidencia el deseo de la compañía por contar con una base de conocimiento consistente.

Fuente: Elaboración autora. Con respecto a la cultura organizacional, INGENIO PROVIDENCIA, AMA LO NATURAL, ECODESTINOS Y CLOROFILA URBANA le asignan gran importancia a su capital humano (base de conocimiento), lo cual se evidenc ia en los programas socialización (ver INGENIO PROVIDENCIA) y en los de capac itac ión. A su vez en estas empresas se promuev e la innovación de productos, servicios y procesos. SERVIAGRO, TULASI y CLOROFILA URBANA son consideradas como empresas donde existe un ambiente par ticipativo debido en los dos pr imeros casos, al involucramiento de campesinos de la región, y en el tercer caso, al involucramiento de empleados de la corporación y de las comunidades. A la vez, TULASI es una empresa que busca convertirse en un símbolo de identidad regional. La cu ltura organ izac ional de SERVIAGRO y TULASI también refleja el b ienestar social que persiguen al emplear campesinos de la región y fortalecer el desarrollo soc ial y económico de la comunidad. 4.2. Características del proceso productivo Entendiendo innovación como el proceso med iante el cual una empresa usa sus recursos y competencias para desarrollar nuevos o mejores productos y servic ios, o desarrollar nuevos sistemas de producción y operación con el objetivo de responder mejor a las necesidades de los clientes, se observa como los negocios de mercados verdes selecc ionados para el estud io de casos han ido involucrando mejoras tecnológ icas en el proceso productivo en la medida que el mercado lo ha requer ido (Jones, 2004). Debido al tamaño y características del mercado de productos orgánicos, la maquinar ia y equipo ha sido empleada en procesos en los cuales es necesar io su uso, pero se observa como en la medida que el volumen de producc ión aumenta se hacen los ajustes necesarios. En cuanto al mercado de eco turismo, se observa como las agenc ias operadoras se han valido de herramientas de tecno logía de información (email, in tranet, Internet, entre o tros) para mantener un flujo continuo de la misma, además han hecho usos de la retroalimentación por parte del consumidor final para mejorar lo s productos y la prestac ión de servicios. La siguiente tabla presenta los resultados encontrados en ésta categor ía con respecto a cada una de las empresas:

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Tabla 4.2. Características del proceso productivo

SERVIAGRO Involucra la producción de panela orgánica y de panela regular, los cuales se dan de

forma artesanal y la experiencia empírica ocupa un lugar importante. INGENIO PROV IDENCIA

S obresalió el papel que cumple las diferentes certificaciones obtenidas, razón por la que todo el proceso está certificado. A su vez, se destacó que el trabajo es intenso en mano de obra.

TULA SI S e encarga de proporcionar asistencia técnica y de comprar la cosecha a los campesinos de la región, para su posterior transformación y comercialización. E l proceso se caracteriza por ser artesanal.

AMA LO NA TURAL

D efinió su proceso productivo como artesanal, y al estar la empresa certificada debe garantizar la utilización de materias primas certificadas, lo cual no se ha podido dar para la totalidad de los productos debido a la limitada oferta nacional.

ECODESTINO S Involucra el traslado a las regiones, análisis de su entorno y capacitación de las comunidades para la prestación de los servicios.

F uente: E laboración autora. El proceso productivo en SERVIAGRO, INGENIO PROVIDENCIA, TULASI y AMA LO NATURAL se caracteriza por ser artesanal e intenso en mano de obra. S in embargo, se observa que algunas empresas de mercados verdes como SERVIAGRO e INGENIO PROVIDENCIA, desarro llan paralelamente productos orgánicos y convenc ionales, lo cual puede contr ibuir al desarrollo de mensajes ambiguos. Es primordial resaltar la impor tancia que tiene en la promoción de los productos verdes, la coherencia entre la filo sofía de la empresa con el proceso de transformac ión y las caracter ísticas de sus productos, ya que en el proceso de toma de dec isiones por parte del consumidor final (ver F igura 1.2.1.2) una de las v ariables que interviene son las reacciones adversas. Algunas de las empresas entrevistadas contemplan la producción y prestación de servic ios verdes y convencionales, esto es entend ible debido a la poca oferta y demanda de productos verdes, pero para un consumidor que no conozca el funcionamiento del mercado y sí las implicaciones del desarrollo de productos v erdes, una empresa con éstas caracter ísticas generaría desconfianza. 4.3. Características del mercado Las categorías tituladas estrategia y n icho de mercado de la empresa, y particular idades de las relaciones con sus principales stak eholders se agruparon bajo el tema de caracter ísticas del mercado por ser elementos fundamentales del mismo. 4.3.1. Estrategia y nicho de mercado de la empresa A través de la estrateg ia, las empresas buscan usar y crear competenc ias centrales que les permitan desarrollar una v entaja competitiva (Jones, 2004). En este contexto se observa como la estrategia de los seis negoc ios selecc ionados se divide en dos grupos: por una par te se tiene la diferenciac ión de productos, y por la o tra una combinación entre precios bajos y diferenc iación de productos. S in embargo, debido a las características de los consumidores dispuestos a adqu irir un producto verde, las empresas de este mercado dirigen sus esfuerzos a la satisfacción de necesidades de un sólo n icho de mercado (especialización en un segmento).

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Cuando una organización no puede crear más valor en su actual área de interés intenta encontrar una nueva en la cual pueda competir, si bien los mercados v erdes hasta ahora se están desarrollando en Colombia, algunas de las empresas de mercados verdes ya han empleado estrategias de in tegración vertical y de diversificac ión con el objetivo de atraer un mayor número de consumidores. En la integrac ión ver tical la compañía controla la producción de insumos o dispone de los productos terminados (Jones, 2004). En el caso de las asociac iones campesinas (SERVIAGRO y TULASI), estas empresas pueden mantener para sí mismas parte de las ganancias que regu larmente rec iben los proveedores e in termediar ios, este ahorro en los costos de producción y comercialización les permite desarro llar un producto con un precio competitivo. A su v ez, CLOROFILA URBANA con el fomento a la creac ión de nuevas empresa persigue el mismo objetivo, reducir costos para o frecer p lanes que se ajusten mejor a la capac idad económica de los consumidores colombianos. El proceso de d iversificación relacional le permite a una compañía incursionar en nuevas áreas de interés en la cual puede explotar sus competencias centrales con el objetivo de crear una ventaja competitiva de bajos precios o d iferenciac ión de productos (Jones, 2004). Al respecto, AMA LO NATURAL y TULASI han aprovechado sus habilidades en la transformac ión de productos orgánicos para crear nuevas líneas alimenticias y productos. Las empresas selecc ionadas para este estudio exploratorio de casos se encuentran en el cuar to y quinto nivel de gestión ambiental empresar ial menc ionado en el primer capítulo, han logrado involucrar la var iable ambiental a la generación de valor agregado ya sea para d iferenciarse en el mercado o como ventaja competitiva. La siguiente tab la presenta los resu ltados encontrados en ésta categoría con respecto a cada una de las empresas:

Tabla 4 .3.1. Estrategia y nicho de mercado de la empresa

La estrategia responde a los mismos intereses sociales, es decir, además de garantizar que los productos cuenten con atributos que los hacen aun más atractiv os, buscan subsidiar el precio de venta a través de su aumento en otros mercados.

SERVIAGRO

Los consumidores de su nicho de mercado pertenecen a todos los estratos, destacando que los indiv iduos de estratos bajos también están interesados en el cuidado de su salud.

La estrategia responde al interés de preserv ar el medioambiente, garantizar seguridad alimentaría y bienestar social, bajo la idea inicial (ver origen y filosofía) de su creación.

INGENIO PROV IDENCIA

H ace énfasis en el desconocimiento por parte del consumidor nacional acerca de lo que un producto orgánico implica, este factor ha contribuido a que la may oría de la producción de azúcar orgánico se venda en mercados extranjeros.

La estrategia responde a los mismos intereses sociales, es decir, además de garantizar que los productos cuenten con atributos que los hacen aun más atractiv os, buscan subsidiar el precio de los productos a trav és de su aumento en otros mercados. También persigue la creación de una identidad regional.

TULA SI

Inicialmente identificó como nicho al mercado local (S an José del G uav iare). A partir de éste año empezó a trabajar en la conquista del mercado en Bogotá, aunque el precio de venta sugiere que los consumidores pertenecen a estratos altos, TU LASI cree que a trav és de su estrategia los indiv iduos de estratos bajos podrán contar con productos saludables.

AMA LO NA TURAL

La estrategia busca abrirse paso en el mercado internacional. Además de garantizar ciertos atributos a sus productos, están en un desarrollo continuo de los mismos y desea posicionarlos como los preferidos por los consumidores.

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S u consumidor es una persona con conciencia ecológica, con mentalidad de alimentarse sanamente, perteneciente a estrato medio y alto. Sin embargo, los entrev istados mencionaron que el niv el de conocimiento acerca del impacto de los productos orgánicos y la capacidad de compra de los mercados extranjeros es mayor al nacional. La estrategia busca posicionar el turismo de naturaleza a nivel nacional e internacional, mejorar las condiciones del serv icio y profesionalizar el sector.

ECODESTINO S

H ace énfasis en el desconocimiento de los colombianos con respecto a lo que son mercados verdes y ecoturismo, y a los costos asociados al desarrollo de activ idades de ecoturismo, los cuales hacen pensar que los estratos medios y altos son los que cuentan con capacidad de compra. P or esta razón la empresa v e en los consumidores extranjeros un mercado potencial.

La estrategia persigue el desarrollo de activ idades ecoturísticas a precios competitivos durante todo el año, y la promoción de la conformación de empresas de serv icios ecoturísticos complementarios, con el fin de fortalecerse económicamente. A su vez, se mencionó el trabajo de la empresa en el mejoramiento de la calidad de los serv icios prestados.

CLOROFILA URBA NA

S us consumidores son personas que buscan para su recreación y descanso el desarrollo de activ idades y destinos diferentes a los convencionales. Sin embargo, los altos costos asociados al desarrollado de estas activ idades reduce el número de colombianos que cuentan con la capacidad de compra requerida. E stos aspectos contribuyen a que agencias de v iajes similares vean un mercado potencial en el exterior. S e destaca el trabajo que la empresa ha adelantado con el DAMA, donde han participado niños de bajos estratos.

F uente: E laboración autora.

La estrategia de SERVIAGRO y TULASI son similares, esperan que el impacto social de su labor benefic ie a lo s consumidores de estratos bajos, y consideran que los consumidores de su nicho de mercado son personas per tenecientes a todos los estratos. Mientras que INGENIO PROVIDENCIA y AMA LO NATURAL han desarrollado una estrategia de diferenciación de productos, bajo la cual todos los procesos de la empresa se desp liegan. ECODESTINOS y CLOROFILA URABANA cuentan con estrateg ias que coinciden en el punto de trabajar por el mejoramiento de los servicios prestados, pues las dos compañías consideran que la proliferación de agenc ias que dicen ser ecotur ísticas no prestan los servicios bajo lo s princip ios adecuados. INGENIO PROVIDENICA, AMA LO NATURAL, ECODESTINOS y CLO ROFILA URBANA aseguraron que la falta de in formación de la población colombiana relacionada con el tema de mercados verdes, sumado a la baja capac idad de compra de la mayor parte de la poblac ión, son razones para creer que el princ ipal mercado se encuentra en el exterior. 4.3.2. Particularidades de las relaciones con sus principales stak eholders La existencia de una organizac ión depende de su habilidad para crear valor y generar resultados aceptables para var ios grupos de stakeho lders (in ternos y externos), debido a que su motivac ión a par ticipar en el negoc io se da si reciben un beneficio que supere el valor de sus contribuciones (Jones, 2004). En este sentido se observa como las empresa de mercados verdes selecc ionadas han involucrado a diferentes par tic ipantes por medio de la construcción de una relac ión cercana, de modo que se conocen sus expectativ as y se implementan acc iones dir ig idas a superar las. S in embargo , se destaca el papel de los propietarios de SERVIAGRO, TULASI, AMA LO NATURAL, ECODESTINOS y CLO ROFILA URBANA como socios, administradores y empleados, pues según la teoría organizacional uno de las pr inc ipales d ificu ltades que se presenta en las organizac iones es el conflicto de

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intereses entre accionistas y administradores, pero debido a la activ a participac ión de los empresarios, estos in tereses son los mismos. La siguiente tabla presenta los resultados encontrados en ésta categor ía con respecto a cada una de las empresas:

Tabla 4 .3.2 . Particularidades de las relaciones con sus principales stakeholders

SERVIA GRO E ntre los siete socios se mantiene una relación de amistad duradera, los socios son a la vez empleados y proveedores.

TULASI Los once socios trabajan para ellos mismos, por lo que existe un alto grado de compromiso.

AMA LO NA TURAL

Los dos socios están interesados y entusiasmados por el tema de mercados verdes, por lo que al abrirse a nuev os inversionistas se tendrá muy en cuenta que estén comprometidos con los ideales de la empresa. So

cio

s

CLOROFILA URBA NA

La participación de la corporación y de los socios (entre los que se encuentran guías, empleados, entre otros) es muy importante para que se ajuste a los objetivos de la corporación: crear una empresa para la gente que trabaja en ella.

SERVIA GRO M antiene una relación de amistad duradera, algunos proveedores son socios a la

vez. E n la relación con los demás proveedores se mantiene un contacto directo, se hacen reuniones de seguimiento con el objetivo de mantener una buena comunicación.

TULASI E sta en proceso de conformación una Red de trabajo, por lo que la entrevistada considera a las familias prov eedoras de los frutos como socios de la empresa. A trav és de un convenio establecido con el prov eedor de azúcar orgánico han logrado comprar algunos insumos a medida que los van necesitando.

AMA LO NA TURAL

S e destacó el trabajo adelantado con los proveedores de la materia prima, una forma justa de hacer negocios, generando confianza, amistad y tranquilidad. E sto es consecuencia del número reducido de empresas participante en los mercados verdes.

Pro

veed

ores

CLOROFILA URBA NA

M antiene una relación cercana con las comunidades proveedoras de serv icios debido a que la corporación se dedica al trabajo con la comunidad y al desarrollo de diseños pedagógicos. Aunque la mayoría de proveedores se encuentran en la informalidad, el entrevistado reconoció que las comunidades forman parte esencial del proceso.

SERVIA GRO M antiene una relación cercana con Carrefour destacando la transparencia y

honestidad presente al momento de negociar. La empresa participa en ferias para estrechar su relación con el consumidor final.

INGENIO PROV IDENCIA

Cuenta con una herramienta que le permite conocer la rotación del azúcar orgánico en cada supermercado de Colombia. Con la adquisición de los ecosellos y de la certificación Kosher busca ampliar el número de consumidores que adquiera su producto.

AMA LO NA TURAL

P articipa activ amente en ruedas de negocios con el propósito de difundir en concepto de producto orgánico, y es allí dónde la relación con el consumidor final se fortalece pues conocen lo que las personas piensan de sus productos. Con

sum

idor

es

CLOROFILA URBA NA

P or medio de los cursos de capacitación al v iajero se fortalece su relación con el consumidor, al mismo tiempo que ofrece un valor adicional. A su vez, la empresa ha desarrollado un programa de fidelización de clientes, con este, adquieren descuentos en determinado almacenes, restaurantes y actividades.

TULASI A través de la corporación Caja de Herramientas es está reconociendo a los

principales competidores (asociaciones campesinas de departamentos lim ítrofes) y se están dando acercamientos para aprovechar los recursos disponibles.

Com

pete

nci

a AMA LO NA TURAL

Cuenta con un número reducido de competidores, de los cuales de destaca uno en especial debido a la alianza que se estableció para reducir costos de producción y fortalecer el proceso de promoción.

104

ECODESTINOS S e refiere a los competidores como “coopetencia”, ya que el trabajo conjunto con agencias similares promueve el desarrollo del concepto de ecoturismo. La FEDEC es una agremiación de agencias de v iajes que trabaja en la consolidación de procesos para el desarrollo del concepto.

CLOROFILA URBA NA

S e destaca la colaboración existente entre agencias de v iajes que funcionan bajo los mismos lineamientos de CLOROFILA URBANA. S in embargo, el empresario considera que la verdadera competencia son los países que se ofrecen como destino ecoturístico.

SERVIA GRO E sta trabajando con otras empresas de mercados verdes (a través de la

corporación Caja de H erramientas) para crear una alianza que permita montar un centro de acopio con el objetiv o de disminuir los costos de distribución. También se han establecido alianzas comerciales con otras empresas, en donde se contrata una persona que de degustaciones de productos de diferentes compañías.

INGENIO PROV IDENCIA

La C oordinadora de P roductos O rgánicos participa y lidera dos asociaciones en las que participan otras empresas del sector de orgánicos. La asesoría de la Coordinadora ay uda a estas compañías a fortalecerse y ampliar la oferta nacional de productos en la dirección adecuada.

Empr

esa

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s

AMA LO NA TURAL

D ebido al tamaño del mercado y la capacidad económica de las empresas de mercados verdes, para ésta empresa las alianzas cumplen un papel indispensable, pues en la medida que el mercado crezca, todos ganan participación.

SERVIA GRO Instituciones como el S ENA, el Ministerio de Ambiente V ivienda y D esarrollo

Territorial, el Ministerio de Agricultura y D esarrollo Rural, entre otras, han jugado un papel fundamental en la creación y desarrollo del negocio.

INGENIO PROV IDENCIA

Considera que la principal contribución de los programas de mercado verdes es la profesionalización del sector y los subsidios otorgados a empresas con limitaciones financieras.

TULASI Instituciones como el S ENA, el Ministerio de Ambiente V ivienda y D esarrollo Territorial, el Ministerio de Agricultura y D esarrollo Rural, entre otras, han jugado un papel fundamental en la creación y desarrollo del negocio. TULASI además forma parte del programa de la Oficina de Naciones U nidas contra las D rogas y el D elito y del P lana Nacional de D esarrollo A lternativo. La empresa destaca de los programa de mercados verdes, la formalización del mercado orgánico, sin embargo considera que los recursos captados para ayudar a los campesinos no se ven.

AMA LO NA TURAL

D estacó las ventajas comerciales y promocionales obtenidas al participar en los programas de mercados verdes estatales.

ECODESTINOS Considera que el Gobierno juega un papel clave en la regulación del mercado de ecoturismo. Los programas de mercados verdes han contribuido a la formalización, sensibilización y como motivador para consumidores y empresarios.

Gobi

erno

CLOROFILA URBA NA

D estaca el papel del gobierno en la regulación del mercado de ecoturismo, y promoción de productos verdes a través de las plazas establecidas. Sin embargo, el público que asiste a estas plazas por lo general no pertenece al nicho de mercado adecuado.

SERVIA GRO S e observ a como la certificadora no solo garantiza la producción de productos

orgánicos, si no contribuy e a la a mejorar el sistema de gestión debido a los diferentes procesos que deben documentarse.

Otr

as

inst

ituc

ione

s

TULASI Instituciones educativas como LaSalle College han participado en el desarrollo de un recetario amazónico.

F uente: E laboración autora.

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El compromiso de los socios con la función económica, ambiental y soc ial que cumple la organizac ión se perc ibe con mayor for talece en cuatro casos. Tanto en SERVIAGRO como en TULASI los soc ios son a la vez empleados, y para el primer caso son también proveedores. El proceso de constitución de CLOROFILA URBANA ilustra la impor tancia que la empresa asigna a la gente que anteriormente trabajaba con la corporación. Del mismo modo , AMA LO NATURAL espera involucrar inversionistas que se comprometan con los ideales organizacionales. La relación con los proveedores para el caso de SERVIAGRO, TULASI y AMA LO NATURAL se caracteriza por el desarro llo de lazos de amistad y de transparencia en el momento de la negoc iación. CLOROFILA URBANA trabaja de la mano con las comunidades debido a la actividad que la corporac ión desarrolla. La forma empleada para construir una buena relac ión con el consumidor varía dependiendo de la empresa. SERVIAGRO y AMA LO NATURAL par ticipan activamente en fer ias y ruedas de negoc ios, donde tienen un contacto directo con el consumidor. INGENIO PROVIDENCIA no sólo busca satisfacer necesidades de consumidores de productos verdes si no de consumidores judíos. C LOROFILA URBANA ha desarrollado cursos de capac itación al viajero y un programa de fidelización. Para AMA LO NATURAL y TULASI, la construcción de alianzas con la competenc ia se ha constituido en una estrateg ia adic ional para reducir costos de producc ión y comercializac ión. ECODESTINOS y CLO ROFILA URBANA trabajan en conjunto con agencias que consideran siguen las mismas líneas de acción de cada empresa. SERVIAGRO y A MA LO NATURA L trabajan con otras empresas de mercados verdes con el objetivo de reducir costos en el proceso de promoción de productos orgán icos y de construcc ión del concepto. La Coordinadora de Productos Orgánicos de INGENIO PROVIDENCIA participa en dos asociac iones de productos orgán icos, en donde asesora a las empresas del sector. INGENIO PROVIDENCIA, ECODESTINOS y CLO ROFILA URBANA perciben el papel del Gobierno (a través de sus instituciones) como participante fundamental en el proceso de regulación y profesionalizac ión de los mercados verdes. Para el caso de SERVIAGRO y TULASI las instituciones de apoyo han sido fundamentales en la creac ión y consolidación de procesos. Con respecto al papel del gobierno en la promoc ión de empresas de mercado verdes se observa que estos negocios no se deben en su to talidad a los programas estatales.

A su vez, otras instituciones como las cer tificadoras e instituc iones educativas han contribuido al fortalecimiento de los sistemas de gestión (ver SERVIAGRO) y al desarro llo de productos (ver TULASI). En la sección 2.1. se hizo referencia a la teor ía organizacional y dentro de este campo a las ideas desarrolladas por de De Geus en su libro The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment. Si bien se exp lico la relación existente entre el surgimiento de la empresa, la estructura y cu ltura organ izacional con cada una de las tres características escogidas a partir de la expuestas por el autor, las diferentes etapas del c iclo de vida y tamaño de las empresas analizadas, así como la falta de evidencia y argumentos que permitan emitir juicios calificativos, son elementos que impiden evaluar

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la capac idad organ izac ional de cada uno de los seis negocios para sobrevivir en un ambiente de cambios continuos.

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5. CONCLUSIONES Y LINEAMENTOS GENERALES PARA PROMOCIONA R EL EMPRENDIMIENTO DE NEGOCIOS VERDES EN COLOMBIA El presente capítulo se d ivide en cuatro partes, la pr imera está relacionada con las conclusiones que se der ivan del análisis del estudio de casos, y la segunda contiene los lineamentos generales para promoc ionar el emprendimiento de negoc ios verdes en Colombia. Las dos secc iones siguientes se desarro llaron pensando en personas interesadas en el tema o en la metodología empleada en el proyecto, por lo que se sugieren unas líneas de inv estigación y se inc luyen unas consideraciones con respecto a la metodología empleada. 5.1. Conclusiones del estudio de casos A través del análisis del estudio de casos se llegó a las conc lusiones expuestas a continuac ión y se identificaron cier tos aspectos a fortalecer en los negoc ios y los mercados verdes co lombianos con el objetivo de promover la competitividad empresarial y los programas de promoc ión de empresas de mercados v erdes. Estos elementos son explicados a través de las caracter ísticas empresariales identificadas en el capítulo anter ior. Las tres primeras conc lusiones hacen referencia a los negocios y las tres restantes a lo s mercados v erdes colombianos. 5.1.1. Inteligencia de mercados La estructura organ izac ional de las empresas de mercados verdes en la pr imera etapa de vida10, es flexib le y permite reacc ionar rápidamente a lo s cambios en el ambiente. Ésta caracter ística refleja el inic ial interés organizacional por sobrevivir y no por administrar eficientemente los recursos. A pesar de que la teoría señala como un problema frecuente la diferencia que se presenta entre los intereses de los socios y los administradores, los d iferentes roles ejerc idos por los socios en algunas organ izaciones11 favorecen el estab lecimiento de objetivos comunes y duraderos. S in embargo el papel desempeñado por lo s socios fundadores de SERVIAGRO, TULASI y AMA LO NATURA L como administradores y empleados a la vez, evidencia la autosuficiencia y versatilidad de los miembros en el desempeño de labores organizac ionales. Razón por la que la d irección de los esfuerzos de las compañías no contempla una labor de inteligencia de mercados que permita obtener in formación relevante de los mercados en los cuales par ticipa o desea par ticipar, por lo que no se conoce al consumidor final. Adicionalmente en la medida que el número de productos y servicios ofrecidos aumente, el tipo de consumidores que se sienten atraídos hac ia la organ ización cambiará, y servir las necesidades de nuevos grupos de consumidores mientras se lanzan productos que los satisfagan es una tarea difíc il en organ izac iones con tendenc ia hacia la especialización de funciones (Jones, 2004).

10 Como es el caso de SERVIAGRO, TU LASI y AMA LO NATURAL. 11 Como es el caso de SERVIAGRO, TU LASI, AMA LO NATURA L, ECODESTINOS y C LOROFILA URBANA.

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5.1.2. Enfoque del negocio Los socios fundadores de algunas de las compañías analizadas decidieron desarrollar productos verdes12 desde el momento de su conformación, o tras por el contrar io13, llevan mucho más tiempo en el mercado y poco a poco han ido involucrando la gestión ambiental empresar ial en el desarro llo del negocio. Como se observó en el cap ítu lo anter ior, las empresas selecc ionadas para este estudio explorator io de casos se encuentran en el cuarto 14 y qu into 15 nivel de gestión ambiental menc ionado en el pr imer capítu lo, pues dependiendo del tipo de concepc ión empresarial se ha dado el proceso de generac ión de valor. Es así como las estrateg ias de las seis empresas estud iadas se deriv an del or igen y razón de ser de la compañía. Las organizac iones que emplean una d iferenciac ión de productos16 reflejan el desarro llo de sus actividades como oportunidad de negocio; mientras que las empresas que combinan la d iferenciac ión de productos con el establec imiento de precios bajos 17 , valoran especialmente el impacto de su labor soc ial, benefic iando incluso a los consumidores con limitada capacidad de compra. También se observ a el desarro llo de estrategias alternativas de mercado por parte de algunas empresas de mercados verdes. Sin embargo , nuevamente se advier te como la estrategia de integración vertical18 responde a consideraciones relac ionadas con el or igen de los negoc ios y no al uso de competencias centrales. La estrategia de diversificación relac ional en el caso de TULASI responde a la filo sofía de la empresa, y en el de AMA LO NATURAL a la creac ión de competencias centrales que permiten desarrollar una ventaja competitiva. Sin embargo , deb ido al reducido tamaño y rec iente promoción de los mercados verdes en Colombia, las organizaciones deben dir igir sus esfuerzos a la satisfacción de necesidades de un nicho espec ializado , por med io del desarrollo e implementación de estrateg ias basadas en las caracter ísticas reales del mercado y no en las consideraciones que llevaron a la constituc ión de la empresa. Algunas de la empresas de mercados verdes19 han entend ido que la existenc ia de sus negoc ios depende de la habilidad para crear valor y satisfacer a lo s diferentes grupos de stakeholders (Jones, 2004), y el grado de impor tancia asignado a cada uno de los beneficios esperados (económico, social o ambiental) se der iva de la razón del surgimiento de la empresa: desarrollo social sostenib le u opor tunidad de negocio. Por lo que la estrateg ia también debe responder a las expectativas de los stak eholders y al interés organizac ional por sobrevivir dependiendo de la etapa del c iclo de vida en la que se encuentra la compañía. Es así como el modelo de crecimiento organizacional desarro llado por Greiner (Jones, 2004), revela como las empresas que se encuentran en la etapa inicial de su c iclo de 12 Como es el caso de SERVIAGRO, TU LASI y AMA LO NATURAL. 13 Como es el caso de INGENIO PROVIDENCIA, ECODESTINOS Y CLOROFILA URBANA. 14 Como es el caso de INGENIO PROVIDENCIA, AMA LO NATURA L y ECODESTINOS. 15 Como es el caso de SERVIAGRO, TU LASI y C LOROFILA URBANA. 16 Como es el caso de INGENIO PROVIDENCIA, AMA LO NATURA L y ECODESTINOS. 17 Como es el caso de SERVIAGRO, TU LASI y C LOROFILA URBANA. 18 En el caso de SE RVIAGRO, TU LASI y CLOROFILA URBANA. 19 Como es el caso de SERVIAGRO, TU LASI, AMA LO NATURA L y C LOROFILA U RBANA.

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vida20 garantizan su supervivenc ia a través del proceso de creatividad. En donde a través de la innovación se pueden crear o mod ificar sistemas de producc ión y operac ión que respondan a las necesidades de los clientes. Las empresas que superan la etapa inicial de su ciclo de vida 21 garantizan su supervivenc ia a través del proceso de d irección (Jones, 2004). En esta etapa se hace notoria la espec ialización de funciones y la división de tareas con el objetivo de hacer uso eficiente de los recursos disponibles. La implementación de maquinaria, equipos y herramientas de tecnología de información en el desarrollo de los negocios de mercados verdes, también contr ibuye a la reducción de costos a trav és del mejoramiento de procesos, y a la reducción de tiempo en el proceso de toma de dec isiones como consecuencia del flujo continuo de información. A pesar de las diferentes estrateg ias que pueden ser empleadas por cada compañía y de los beneficio s ambientales y sociales que se deriv an de su ejerc icio , la existencia de las empresas de mercados verdes también depende de su hab ilidad para hacer rentable el negoc io. 5.1.3. Coherencia entre la filosofía de la empresa con el proceso de transformación y las características de sus productos o servicios Como en algunas de las empresas de mercados verdes 22 se desarrollan paralelamente productos y servicios v erdes, y convencionales, se debe recordar que en el proceso de toma de decisiones por par te del consumidor final una de las variab les que interviene son las reacc iones adversas. Por lo que para desarrollar la confianza y lealtad con el consumidor final ésta coherencia debe demostrarse. Esta mezc la de procesos productivos y prestación de servic ios es entendible debido a la limitada ofer ta y demanda de productos verdes, pues los retornos de la inversión no justifican el involucramiento to tal de la variab le ambiental como pilar del nivel de gestión empresarial. Sin embargo, se observa nuevamente como la adopción de estrateg ias encaminadas a favorecer el desarro llo de la filosofía de la compañía puede inter ferir con la ventaja competitiv a que se puede desarrollar al interiorizar la var iable ambiental. 5.1.4. Sensibilización del consumidor final El proceso de sensib ilización del consumidor final soporta uno de los resultados revelados por las entrevistas hechas a empresar ios de INGENIO PROVIDENCA, AMA LO NATURAL, ECODESTINOS y CLOROFILA URBANA: la inc ipiente formación con la que cuentan los colombianos con respecto al tema de los mercados y productos verdes, se convier te en la principal barrera para que el proceso de compra ocurra. Este proceso de sensib ilización es importante si se tiene en cuenta que el valor agregado de los productos amigables con el med io ambiente se desprende del proceso de asistir al consumidor en la identificación y adopción de nuev as formas de satisfacer necesidades mientras se cuida el medio ambiente. Por lo que en este proceso se requiere informar al

20 Como es el caso de SERVIAGRO, TU LASI y AMA LO NATURAL. 21 Como es el caso de ECODESTINOS Y CLOROFILA URBANA. 22 Como es el caso de SERVIAGRO, INGEN IO PROVIDENCIA, AMA LO NATURA L y ECODESTINOS.

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consumidor para que le asigne mayor importanc ia a la sostenib ilidad ambiental y soc ial, otorgándole un valor ad icional al producto verde. 5.1.5. Creación empresas de mercados verdes Como se mencionó en el capítulo anterior, el nacimiento de una empresa es una etapa peligrosa del ciclo de vida y está asociada con una alta probabilidad de fracasar (Jones, 2004), sin embargo el incipiente desarrollo del mercado en Colombia le proporc iona a las empresas par tic ipantes23 y a las próximas a incursionar , benefic ios (apoyo por parte del consumidor, reconocimiento de marca y mejores locac iones para el establec imiento de nuevos negocios) que favorecen el desarrollo de una ventaja competitiv a. A su vez, la o ferta de empresas y productos v erdes debe responder a las necesidades de los nuevos consumidores nacionales, aprovechar el nivel de demanda de los productos ecológ icos en el exterior 24 (ver Tabla B.4.) y la capac idad de compra de los consumidores extranjeros. Debido a las caracter ísticas de los mercados verdes colombianos (reducido tamaño y baja capacidad de compra), a la trayector ia y capacidad económica de algunas empresas, la mayoría de las organizaciones estud iadas 25 ven en el establec imiento de alianzas una oportunidad de hacer crecer el mercado y de hacer uso efic iente de recursos mientras se ahorran costos en los procesos productivos y comerciales. 5.1.6. Regulación y profesionalización de los mercados verdes Los empresarios entrevistados de TULASI, AMA LO NATURAL, ECODESTINOS y CLOROFILA URBANA menc ionaron la par tic ipación en el mercado de empresas que dicen producir o prestar servicios ecológicos, pero que realmente no lo son. Este aspecto contribuye al proceso de desinformación del consumidor final, al mismo tiempo que desmotiva la par ticipac ión de nuev as empresas pues un proceso productivo ecológ ico, así como la promoc ión y comercialización de los productos y servicios son actividades que requieren un alto grado de especializac ión y la inversión económica no se recupera en el corto plazo. Bajo este contexto, algunas de las entrevistas26 rev elan el princ ipal papel del Gobierno como el de ente regu lador y motivador de la profesionalización de los mercados verdes en Colombia.

23 Como es el caso de SERVIAGRO, INGEN IO PROVIDENCIA, TU LASI, AMA LO NATURA L, ECODESTINOS y C LOROFILA URBANA. 24 Los empresarios de INGENIO PROVIDENCIA, AMA LO NATURA L, ECODESTINOS y CLOROFILA URBANA hicieron énfasis en el potencial que representan los mercados extranjeros. 25 Como es el caso de SERVIAGRO, TU LASI, AMA LO NATURA L, ECODESTINOS y C LOROFILA URBANA. 26 En el caso de INGENIO PROVIDENCIA, TULASI, ECODESTINOS y C LOROFILA URBANA.

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5.2. Lineamentos generales para promocionar el emprendimiento de negocios verdes en Colombia La promoción de empresas de mercados verdes se hace bajo la concepción de impulsar el desarrollo sosten ible en Colombia, aprovechando la demanda y oferta de este tipo de productos a nivel mundial, así como las oportunidades existentes en el país para la creación y desarrollo de productos y servicios ecológicos. A lo largo de ésta secc ión se presentan los lineamientos generales para promocionar el emprend imiento de negocios verdes en Colombia a partir de los aspectos identificados en las conclusiones del estudio de casos. • Como en la primera etapa del cic lo de vida de una empresa la estructura

organizac ional es flexib le, se sugiere crear dentro de ésta una unidad funcional dedicada a la labor de in teligencia de mercados.

• Asistir a las empresas en la identificación de necesidades del nicho de mercado con el

objetivo de desarrollar estrategias que se ajusten a las características del mismo y no a intereses d iferentes.

• Asistir a las empresas en la identificación de las ventajas que se derivan del

involucramiento de la variable ambiental en el proceso de creación de valor. • Difundir a través de programas de capacitación, ferias, ruedas de negoc ios e Internet,

información relac ionada con maquinaria, equipos y herramientas de tecnología de información que favorezcan la competitividad empresarial y la supervivencia de las empresas.

• Promover la cer tificac ión como elemento distintivo de productos verdes, deb ido a que

dentro de los requisitos para su obtención y mantenimiento se emplean herramientas administrativas que favorecen la efic iencia organizacional.

• Crear una pág ina Web de mercados verdes que contenga informac ión con respecto al

tema (características de los procesos, mercados principales, empresas cer tificadoras, partic ipantes, entre otros), suministrando información de participantes claves, con el objetivo de fac ilitarle a lo s empresar ios el establecimiento de alianzas con o tros grupos de stakeho lders.

• Fomentar la creación de alianzas, convenios o asociac iones entre las empresas de

mercados verdes con sus pr incipales stak eholders, debido a que por su trayectoria y tamaño, lo s beneficio s del desarrollo conjunto de estrateg ias productivas y comerciales son mayores.

• Sensibilizar al consumidor final con respecto a lo que el procesamiento y prestación de

productos verdes imp lica, trabajando en la construcción de una relac ión más cercana y duradera, a través de programas de educac ión y haciéndolo sentir actor importante del proceso ambiental y soc ial.

• Crear un comité de productores que represente a las empresas de mercados verdes

en eventos de promoción in ternacional y asegurar la presencia de este mismo en las

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principales ferias de mercados verdes del mundo (por lo menos durante c inco años seguidos).

• Fortalecer el trabajo de los programas de mercados verdes con empresas de

productos menos contaminantes (como empresas ecotur ísticas) para establecer beneficio s comerciales, regular y profesionalizar el sector de la misma forma que se ha hecho con las empresas de productos resu ltado del uso sostenible de la biodiversidad.

5.3. Metodología del proyecto de grado Para el desarrollo de este proyecto se utilizó una metodolog ía de inv estigación cualitativa. A continuac ión se enuncian las ventajas y desv entajas de su implementación con la intenc ión de ayudar a personas interesada en emprender investigaciones similares. • El estudio de casos fue una herramienta de investigac ión ind ispensab le en el desarro llo

de este trabajo, deb ido a la actualidad del tema y como respuesta a in terrogantes relacionados con el cómo se caracterizan las empresas de mercados verdes y por qué es útil formular lineamientos.

• A su v ez, el estudio de casos fue una herramienta valiosa por permitir analizar no solo

los fenómenos de cada empresa si no también su contexto, ayudando a la comprensión de los negoc ios a un n ivel superior .

• Dado el enfoque explorator io del estud io de casos, el contenido de este proyecto de

grado se limita a un proceso descriptivo. • Las diferentes etapas del cic lo de vida y tamaño de las empresas seleccionadas, la falta

de evidencia y argumentos que permitieran emitir juic ios calificativos, imp idieron evaluar la capacidad organizacional de cada uno de los seis negoc ios para sobrevivir en un ambiente de cambios continuos.

• En el proceso de d iseño de la entrevista no se advir tió que el tipo de estudio a

desarrollar era de tipo cualitativo, por lo que se desarrollo un documento que contiene demasiadas preguntas y del tipo de una encuesta.

• Debido a la extensión de la entrevista y al grado de impor tancia asignado por los

entrevistados a determinados temas, aspectos que en pr incip io se pensaban estudiar como los antecedentes del empresario se obviaron.

• Inicialmente se pensaban evaluar los antecedentes del empresario y de la empresa

desde un punto de vista de historia empresarial, para lo cual se recurrió a textos que se referían y estudiaban el tema, sin embargo la in terpretac ión realizada no fue los suficientemente acertada y completa para poder hacer lo. Razón por la que se sug iere contar con el apoyo adic ional de un profesor o persona que domine temas en los que el estudiante y el asesor no cuentan con la formación necesar ia para desarro llar lo.

113

5.4. Líneas de investigación sugeridas

Como uno de los objetivos generales de este proyecto de grado también es invitar a los investigadores a desarro llar estudios cualitativos o cuantitativos de este tipo de empresas, a continuación se sugieren unos temas que merecen ser profundizados. • Realizar estudios que profundicen los conceptos utilizados para descr ibir las

características organ izacionales identificadas, las características del proceso productivo y las características del mercado, para entender mejor algunos de los comportamientos de las empresas estud iadas y generar nuevas hipó tesis.

• Estudiar el desarrollo de los mercados verdes en países donde la mayoría de la

poblac ión prefiere lo s productos eco lógicos sobre los demás, con el objetivo de buscar nuevas formas de sensib ilizar al consumidor final, for talecer la oferta y la comerc ializac ión de los productos.

• Realizar una investigac ión cuantitativa que contabilice el número de empresas de

mercados verdes y calcu le la demanda aproximada de cada sector, con la in tención de dirigir los esfuerzos hacia el for talecimiento de las industrias que lo requieren.

• Estudiar en profundidad el INGENIO PRO VIDENCIA, ten iendo en cuenta su tamaño,

exper iencia, capacidad operativa, así como que cuenta con una línea de productos ecológ icos cer tificados y de productos industriales menos contaminantes (ver Figura 1.3.). Aunque parec iera que existe coherencia entre la filosofía de la empresa con los procesos de transformación y las características de sus productos, valdría la pena analizar con más detalles este aspecto ten iendo en cuenta que con el azúcar orgánico también se promueve la seguridad alimentaria.

• Realizar una investigación d irigida a ev aluar las características del mercado de servicios

ambientales como el ecoturismo, buscando identificar lo s elementos que requieren mayor trabajo por par te tanto de las empresas como del Gob ierno para la regulación y profesionalizac ión del sector.

• Profundizar en la forma como estas empresas de mercados verdes manejan el dinero,

buscando generar ayudas financieras adecuadas y programas de capacitación en el tema.

• Comparar una empresa de mercados verdes con una convencional del mismo sector,

que cuente con caracter ísticas de tamaño y exper iencia similares, con el objetivo analizar como la var iable ambiental es inc luida, así como las v entajas y desventajas que esto tiene.

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ANEXO A Modelo Entrevista ENTREVISTA DE HACIA UNA CARACTERIZACION DE EMPRESAS DE M ERCADOS VERDES: ESTUDIO EXPLORATORIO DE SEIS NEGOCIOS Contexto de la entrevista El desarrollo de esta entrevista ayudará al desarrollo del proyecto de grado Caracterización de las Empresas de Mercados Verdes que actualmente estoy adelantando, ya que este es un requ isito para culminar mis estudios de Admin istración de Empresas en la Un iversidad de los Andes. Esta entrevista pretende conocer las generalidades y perspectivas de las empresas de mercados verdes, lo s antecedentes relac ionados con la empresa y el fundador de la misma. Adic ionalmente se busca analizar la organ ización y evaluar el impacto de los diferentes in tereses que promueven el desarro llo de empresas de este tipo. Población y estructura de la entrevista Esta entrevista está dir igida a los fundadores y/o d irectivos (dependiendo del caso) de seis empresas de mercados verdes. La entrevista se encuentra dividida en cuatro partes. La primera parte busca conocer caracter ísticas generales de la empresa relacionadas con su actividad actual. En la segunda parte por medio de preguntas dirig idas hacia la h istoria de la empresa se examinarán los acontec imientos más importantes en el desarrollo de la misma. En la tercera parte de esta entrevista la in formación relac ionada con la organ izac ión, ayudará a entender mejor el compor tamiento y alcance de los negocios de mercados verdes. La cuarta parte requ iere de informac ión personal relac ionada con la vida del fundador, pues la intención es establecer algún tipo de relación entre su pasado y la decisión de formar una empresa de mercados verdes. Algunas de las preguntas se formularon de manera cerrada, caso para el cual les solicitamos dar la(s) respuesta(s) que se asemejen más a su opinión o situación actual. En el caso de las preguntas formuladas en forma abier ta ustedes tienen la liber tad de responder según su prop io criter io.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1. Nombre de la empresa 2. Grado de formalidad (¿se encuentra inscrita en la C ámara de Comercio?) 3. Actividad pr inc ipal (¿cuenta con alguna cer tificac ión) 4. Productos o servic ios

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5. Brev e descripc ión del proceso productivo 6. Valor ventas mensuales 7. Número de empleados 8. Mercados princ ipales

Ubicación geográfica Canales de comerc ialización (venta d irecta o a través de in termediarios) Perfil de los clientes I. Consumidores Finales

Clase soc ial Capac idad económica Género Edad Nivel de educac ión Estilo de vida Cultura Grado de fidelidad Otros (enfermos, recién casados, entre otros)

II. Clientes empresariales o institucionales Productos Tecno logías usadas Tamaño de las empresas Ubicación geográfica Capac idad económica Exclusividad Canales de comercializac ión y d istribuc ión Grado de fidelidad

9. Principales proveedores (Descr ipc ión tipo de relación) 10. Principales competidores (Descripc ión tipo de relación) 11. Principales desafíos de la empresa (atraer clientes, bajar costos, incrementar

eficienc ia, etc.) 12. Estrategia empleada (prec io, calidad, innovación de productos, var iedad de

productos, productos ecológicos, imagen o certificación) 13. ¿Qué hace a su empresa única o diferente de otras compañías?

_________________________________________________________________ 14. Ventajas y desventajas par ticipac ión en programas de apoyo para empresas de

mercados v erdes _________________________________________________________________

ANT ECEDENTES DE LA EMPRESA Por favor narre en pocas palabras lo s princ ipales acontec imiento de la historia de la empresa.

15. Año fundación/ Origen del capital in icial 16. ¿Por qué del surgimiento de la empresa? ¿Por qué una empresa de mercados

verdes? 17. Inversion istas (Grado de propiedad) 18. Tamaño in ic ial (No. Empleados, ventas mensuales) 19. Acontecimientos importantes en el desarro llo de la empresa

LA ORGANIZACIÓN DE MERCADOS VERDES

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20. ¿La empresa cuenta con un organ igrama? ¿Cuántos niveles tiene la jerarquía de

la organización? _________________________________________________________________

21. ¿Cual es el horizonte de supervisión (el número de subordinados) del presidente (o la persona con mayor responsabilidad) de la organización? _________________________________________________________________

22. Por favor descr iba las princ ipales actividades de la gerencia en el manejo de la compañía. Establecer metas Tomar decisiones (¿a qué nivel? ¿cómo es el proceso?) Dirigir actividades Designar tareas Proveer marcos de referencia y directrices Elaborar productos o prestar servicios Distribu ir pedidos Comercializar productos o servicios Otra ¿Cuál?_____________________________________________________

23. La compañía tiene estab lecidos: Misión (¿ le sirve, la usa, cuál es?)

_________________________________________________________________ Visión (¿ le sirve, la usa, cuál es?)

_________________________________________________________________ Objetivos (¿ le sirv en, lo s usa, cuáles son?)

_________________________________________________________________ 24. Por favor ind ique el hor izonte de tiempo que se tiene en cuenta en el momento

de la p laneación de actividades: Diario Semanal Mensual Bimensual Trimestral Semestral Anual Otro ¿Cuál? ____________________________________________________

25. ¿Se realiza algún tipo de seguimiento a los resultados de las actividades inc luidas en la p laneación ( indicadores de eficienc ia, etc.)? Explique por favor. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

26. Por favor ind ique como se caracteriza la cultura organizacional de su empresa y exp lique por favor: Innovadora, creativa y dispuesta a asumir r iesgos (de estructura, cultura, liderazgo, nuevos procesos, etc.) Referida a la visión de la organización y al logro de objetivos o tareas específicas Participativa y abier ta (centrada en las necesidades de los empleados) Individualista y jerárquica (detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto) Familiar Otra ¿Cuál?_____________________________________________________

27. ¿La compañía posee algún logo que la identifique?

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_________________________________________________________________ 28. ¿Cuales herramientas usa para el manejo de la información contable? (Paquete de

sistemas, libro contable, etc.) _________________________________________________________________

29. ¿Cuál(es) de las siguientes herramientas de investigación usa para obtener información del mercado? Internet Periódicos o revistas Ferias Ruedas de negocios Otro ¿Cuál?_____________________________________________________

30. Por favor describa el tipo de tecnología (maquinar ia y equipos) usada por la empresa y califíquela dentro de los siguiente tipos: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Moderna Promed io Obsoleta

31. ¿Cuál y cuando fue la última inversión en maquinar ia y equipos? Explique por favor. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

32. ¿Cuál(es) de las siguientes herramientas de investigación usa para obtener información de nuevas tecnologías? Internet Periódicos o revistas Ferias Ruedas de negocios Otro ¿Cuál?_____________________________________________________

33. ¿En la elaboración de los productos o prestación de los servic ios esta involucrado algún chequeo contro l de calidad? Explique por favor. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

34. ¿Cuál y cuando fue la última inversión en infraestructura? Explique por favor. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

35. ¿La empresa tiene establecidas actividades dedicadas (por medio de implementación de materiales diferentes o equ ipos de trabajo) al mejoramiento de procesos, productos o servic ios, así como a la innovac ión de los mismos? Explique por favor. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

36. ¿Cuáles actividades de soporte orientadas al servicio después de la venta de los productos o servic ios aplica la empresa? Exp lique por favor. _________________________________________________________________

37. ¿La empresa ha realizado alianzas o uniones con empresas del sector de mercados v erdes o de las cadenas productivas? Exp lique por favor. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

38. ¿Cómo controla la organ ización a sus trabajadores? ¿En qué forma garantiza que

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realicen sus trabajos efectivamente? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

39. Por favor explique el proceso de rec lutamiento de personal. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

40. ¿Cuál es el porcentaje de empleados del sexo masculino y femenino? _________________________________________________________________

41. ¿Cuál es el rango de edad de sus empleados? _________________________________________________________________

42. ¿Cuál es el porcentaje de empleados temporales? _________________________________________________________________

43. ¿Qué hace la organizac ión para socializar a los empleados? _________________________________________________________________

44. ¿Tienen programas formales de inducc ión y/o de capacitac ión? _________________________________________________________________

45. ¿Considera usted que el salario de sus empleados se adecua a las necesidades de los mismos? Explique por favor. _________________________________________________________________

46. ¿Qué porcentaje de sus empleados esta afiliado al sistema de segur idad soc ial? _________________________________________________________________

47. ¿Qué porcentaje de empleados han sufr ido accidente laborales en el último año? _________________________________________________________________

48. ¿Qué porcentaje de empleados han justificado su inasistencia al trabajo en el último año por med io de incapac idades? _________________________________________________________________

49. ¿Considera que en su empresa hay igualdad de condiciones si importar el origen, género, raza o color y relig ión de sus empleados? _________________________________________________________________

50. ¿La empresa otorga algún tipo de benefic io s extralegales a sus empleados? Explique por favor. _________________________________________________________________

51. ¿Considera que en su empresa hay igualdad de condiciones para acceder a los beneficios extralegales? _________________________________________________________________

52. ¿Cuáles tipos de libre asoc iación existen en su empresa (comités, sindicato o fondo de empleados)? Exp lique por favor. _________________________________________________________________

53. ¿A cuáles tipos de financiac ión ha recurrido la compañía? _________________________________________________________________

54. ¿Cuál es la prior idad de las necesidades de inversión de la empresa? Exp lique por favor. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

55. ¿Cuántos socios tiene la compañía y cual es su par tic ipación? _________________________________________________________________

56. Por favor describa la relación entre los socios. _________________________________________________________________

ANTECEDENTES DEL EMPRESARIO

123

Por favor narre en pocas palabras lo s pr inc ipales acontecimientos de su historia personal.

57. Ciudad de origen 58. Perfil educativo de los fundadores 59. Exper iencia laboral 60. Los fundadores en o tros sectores económicos 61. Principal ocupac ión de los padres de los fundadores 62. Papel en la empresa 63. Significado de la empresa 64. Perspectivas personales de la empresa

124

ANEXO B Tablas Producción Orgánica

Tabla B.1 . Razones para consumir alimentos orgánicos • Los alimentos biológicos son de mejor calidad por su contenido en vitaminas, minerales, hidratos de

carbono y proteínas por se cultivados en suelos equilibrados por fertilizantes naturales. • S olo regeneradas y fertilizadas orgánicamente, las plantas crecen sanas y se desarrollan de mejor forma,

con auténtico aroma, color y sabor, lo cual permite redescubrir el verdadero gusto de los alimentos originariamente no procesados.

• E studios toxicológicos reconocen la relación existente entre los pesticidas y ciertas patologías, como el cáncer, las alergias y el asma.

• La práctica de la agricultura ecológica que no utiliza productos peligrosos ni grandes cantidades de nitrógeno (que contaminan el agua potable) es una garantía de obtención de agua para el futuro.

• La disminución de la diversidad biológica es uno de los principales problemas de la actualidad. La agricultura orgánica preserva las semillas para el futuro e impide la desaparición de algunas variedades de gran valor nutritiv o y cultural.

• Respeta el equilibrio de la naturaleza y contribuye a la preservación del ecosistema. El equilibrio entre la agricultura, la forestación y la rotación de los cultiv os, permite la preserv ación de un espacio rural capaz de satisfacer a las futuras generaciones.

• P ermite la revitalización de la población rural y restituye a los agricultores la dignidad y el respeto de los que son merecedores por parte de la población en general por su papel de guardianes del paisaje y de los ecosistemas agrícolas.

• Los productos agroecológicos generan oportunidades de creación de empleos permanentes y dignos.

F uente: Legiscomex. EE UU y Alemania, principales consumidores de productos orgánicos. Inteligencia de M ercados P roductos Orgánicos, 2005, p. 8.

Tabla B.2 . Producción mundial de orgánicos (Hectáreas)

No. País 2004 1 Australia 11.300.000 2 A rgentina 2.800.000 3 Italia 1.052.002 4 EE UU 930.810 5 B rasil 803.180 6 U ruguay 760.000 7 A lemania 734.027 8 E spaña 725.254 9 Reino Unido 695.619

10 Chile 646.150 … S ubtotal 20.447.042 … Otros 5.978.228 47 Colombia 33.000

F uente: Legiscomex. EE UU y Alemania, principales consumidores de productos orgánicos. Inteligencia de M ercados P roductos O rgánicos, 2005, p. 4.

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Tabla B.3. Porcentaje del área bajo manejo ecológico con relación al total del área agrícola del país

País 2004

Leichtenstein 26,4% Austria 12,9% S uiza 10,3% F inlandia 7,2% Italia 6,9% S uecia 6,8% G recia 6,2% D inamarca 6,2% Rep. Checa 6,0% E slovenia 4,6% Colombia 0,24%

Fuente: Legiscomex. EE UU y Alemania, principales consumidores de productos orgánicos. Inteligencia de Mercados Productos O rgánicos, 2005, p. 5.

Tabla B.4 . Ventas de productos orgánicos en los principales mercados mundiales (millones de USD)

País 1997 2001 Crecimiento

Alemania 1.800 2.500 39% F rancia 720 1.250 74% Italia 750 1.100 47% R. Unido 450 1.200 167% S uiza 350 700 100% H olanda 350 600 71% D inamarca 300 600 100% S uecia 110 400 264% Austria 225 400 78% Otros E uropa 200 500 150 S ubtotal E uropa 5.255 9.250 76% EE UU 4.200 9.750 132% Japón 150 350 133% Total 9.605 19.350 101%

Fuente: Legiscomex. EE UU y A lemania, principales consumidores de productos orgánicos. Inteligencia de M ercados P roductos Orgánicos, 2005, p. 6.

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ANEXO C Información adicional Ecoturismo

Fuente: Adaptado de Diaz, Enrique, y Javier H. Sabogal. La Concepc ión del Ecoturismo y su importancia para el Desarrollo Regional Sostenible (documento no publicado).

Turismo responsable

Turismo sostenible

Turismo rural

Turismo de naturaleza

Turismo cultural

Agroturismo Ecoturismo Turismo de aventura

Etnoturismo

Figura C.1. Tipos de turismo según criterios de sostenibilidad

Tabla C.1 . Principios inherentes a las actividades de ecoturismo

1. M inimiza impactos 2. C onstruye conciencia, respeto ambiental y cultural 3. P rovee experiencias positivas tanto para los visitantes como para los pobladores 4. P rovee beneficios financieros directos para la conservación 5. P rovee beneficios financieros y empoderamiento a la población local 6. S ensibiliza al turista frente al país o región v isitada 7. A poya el D erecho Internacional H umanitario y los acuerdos laborales

F uente: D íaz, E nrique, y Jav ier H . S abogal. La C oncepción del E coturismo y su importancia para el Desarrollo Regional S ostenible (documento no publicado).