HERRAMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE LA INNOVACIÓNPÚBLICA

Buenos Aires Ciudad

CONTENIDO

DEFINICIÓN

TESTEOPROTOTIPADOIDEACIÓN

EXPLORACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

PROBLEMA

ETAPAS

+ HERRAMIENTAS

INTRODUCCIÓN

¿DESDE QUÉ PERSPECTIVA SE DEBERÍAN REPENSAR LAS PROBLEMÁTICAS DE UNA CIUDAD?¿POR QUÉ ES MEJOR PENSAR IDEAS CENTRADAS EN EL VECINO, PERO QUE TAMBIÉN SEAN FACTIBLES DESDE LA GESTIÓN PÚBLICA?

La innovación puede tomar muchas formas. En el ámbito público, innovar es crear soluciones que estén conectadas intrínsecamente con las necesidades reales de los/as ciudadanos/as, sin perder de vista las posibilidades de viabilidad y factibilidad que tenemos en nuestro contexto particular. Obligadamente, las problemáticas de una ciudad deben ser abordadas de manera interdisciplinaria, para poder implementar mejoras que impacten en la convivencia de todos/as los/as vecinos/as y sus actividades.

Este KIT propone, no solo herramientas prácticas, sino también un marco de aplicación y enfoques, a través de los cuales se pueden detectar oportunidades de acción y dilucidar el recorrido que llevará desde ese punto hacia un proyecto tangible.

CENTRADA EN EL CIUDADANO

FACTIBLE TECNOLÓGICAMENTE

EQUIPOSINTERDISCIPLINARIOS

VIABLE EN EL CONTEXTO PÚBLICO

INNOVACIÓN PÚBLICA

EJES Y METODOLOGÍA

DEFINICIÓN

TESTEO

PROBLEMA

VALIDAR CON EL/LA VECINO/A

PROTOTIPADOMATERIALIZARLA IDEA

DIVE

RG

ENCIA

DIV

ERGEN

CIA

IDEACIÓN

CO

NV

ER

GE

NC

IA

PENSAR SOLUCIONES

EXPLORACIÓN

C O M P R E N D E R C R E A R M AT E R I A L I Z A R A P R E N D E R

EMPATIZAR CON EL/LA VECINO/A

FORMULAR EL DESAFÍODE TRABAJO

Reunión inicial

Observar

Saliral campo

Conversar con el usuario

Escucharlo de forma activa

CONVERGENC

IA

SOLUCIÓN

IterarRepetir el proceso y mejorar la idea

Lluvia de ideas

Seleccionar ideas

¡Detectar hallazgos!

Analizar los datos e información

DIV

ERG

ENC

IA

Elegir formato y materiales

Presentaral equipo y al vecino/a

CO

NV

ER

GE

NC

IA

Reunión Retrospectiva

Identificaractores clave

Investigar desde el escritorio

¿Qué siente?¿Qué piensa?

¿Qué hace?

Identificarpatrones

Detectar oportunidades

Explorar todos los territorios

Hacer realidad la idea

IMPLEMENTACIÓN

6

Desarrollar prueba piloto

Lanzamiento

Medirresultados ydocumentar

FIN DE PROYECTO

Definir la necesidaddel área o cliente

Armar el plan de trabajo

Asignar rolesa los equipos

¿Qué dice?

para aprender del proceso

Escuchar las respuestasde forma activa

Mantener el focoen el desafío

¡Aprender delusuario para iterar!

¡Sercurioso/a

ETAPAS

DEFINICIÓN

TESTEO

PROTOTIPADO

IDEACIÓN

EXPLORACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

PROBLEMA00010203040506

El problema o una situación dilemática que se nos

presenta es el puntapié inicial para un nuevo

desafío y, sobre todo, para encontrar una nueva

solución que mejore la Ciudad. En este recorrido,

es importante despojarse de la concepción

del problema como algo negativo y entenderlo

como una oportunidad de mejora.

En esta etapa, el objetivo es para incorporar planes

de abordaje y aprender a planificar de manera

que contemplemos todos los recursos físicos

y humanos que vamos a necesitar para llegar

a esa solución.

00

PROBLEMA

Al comienzo de cada trabajo es indispensable hacer un mapa del proyecto (Brief en inglés) lo más completo posible. Es un documento donde se encuentra por escrito toda la información necesaria del «cliente»: cuál es el problema, el objetivo del proyecto, áreas involucradas, etc. Este nos servirá de guía a lo largo de todo el proyecto y evitarán malentendidos. Recomendamos completarlo en el primer encuentro.

Nombre del proyecto

MAPA DEL PROYECTO00Descripción del proyecto

Problema u oportunidad Objetivos Usuarios Estatus

Soluciones o iniciativas anteriores

Alcance

Áreas

involucradas

BarrerasHipótesis

Palancas

Tecnologías

Lorem ipsum

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

Mapa del proyectoDistribución de tareas

Agendar entrevistasArmar guía de preguntas...

...

...

Reservar locación Contratar proveedor

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6

Nos permite visualizar las tareas a realizar durante todo el proceso. El beneficio principal de utilizar este modelo es exponer el tiempo de dedicación previsto para cada una de las actividades que debemos hacer.En el modelo de Gantt, las columnas representan el eje del tiempo (días, semanas, meses) y las filas representan las diferentes tareas a realizar.Recomendamos agrupar todas las actividades en etapas y descubrir desde la más simple hasta la más compleja, siendo lo más detallado posible.

Este cuadro es un modelo de cómo debería quedar el Gantt.

MODELO DE GANTT

Lorem ipsum00

Lorem ipsum

RUEDA DE INNOVACIÓN00Es una autoevaluación que permite conocer si la forma de trabajo dentro de tu equipo incorpora prácticas que fomentan la innovación.

Esta herramienta consiste en dos etapas:

AUTOEVALUACIÓN: cada persona debe elegir entre varias afirmaciones cuál es la que más identifica

a su equipo o lo que ocurre con mayor frecuencia.

DIAGNÓSTICO: hecho a partir de resultados numéricos que se extraen de la primera parte.

Esos valores son volcados en la rueda de innovación, el gráfico que permite ver de manera sencilla

y rápida cuáles son las dimensiones más desarrolladas y en cuáles hay que seguir trabajando.

La rueda de innovación cuenta con tres divisiones que realizamos a partir de

nuestra experiencia y el intercambio con otras organizaciones, y se vinculan con

nuestra manera de entender la cultura de la innovación:

La innovación se fortalece constantemente con la forma en que actuamos. Desde la dinámica de trabajo y la manera en que distribuimos las tareas, hasta la formación de equipos multidisciplinarios.

Para entender la innovación hay que vivirla. Las metodologías ágiles y los ejes estratégicos de la innovación no son solo algo que aplicamos en proyectos, también son el framework con el que impulsamos nuestro trabajo diario.

COMPORTAMIENTOS

ACTIVIDADES

INFRAESTRUCTURA

Para que nuestro trabajo con la innovación tenga un soporte que le dé entidady posibilite su medición y mejora es necesario definir procesos, estructuras y recursos para que tenga asidero y podamos potenciarla de manera sostenida.

Los primeros pasos a dar en búsqueda de la resolución

de un desafío tienen que estar orientados

a la comprensión profunda de los componentes,

factores, actores involucrados, barreras y deseos

del usuario/a, así como también sus necesidades

reales, y solo podremos conocerlo saliendo al campo

a investigar.

Esta etapa está orientada a la recolección de la mayor

cantidad de información posible, ya que será la materia

prima con la que seguiremos trabajando luego.

EXPLORA

CIÓN

01

¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?

¿QUÉ VE?¿QUÉ ESCUCHA?

¿QUÉ LO/A FRUSTRA?

¿QUÉ DICE Y HACE?

¿QUÉ LO/A MOTIVA?Miedos

ObstáculosDeseos

Necesidades

Qué dicen los/as amigos/asQué dice el/la jefe/a

EntornoAmigos/as

PreocupacionesInquietudesAspiraciones

Actitud en públicoAspecto

Comportamientos

Nos ayuda a sintetizar toda la información para hallar oportunidades de acción. Concretamente, el mapa de empatía nos facilita la posibilidad de hacer observaciones de nuestro/a usuario/a y detectar nuevos descubrimientos.

MAPA DE EMPATÍA01Lorem ipsum

Nos ayuda a planificar las preguntas que necesitamos hacerles a los usuarios, estructurándolas de modo que generen confianza. El tiempo sugerido para una entrevista es de una hora y media o dos, como máximo.Hay que recordar que no se trata de un guion sino de una guía. Será necesario ir adaptando las preguntas y sumando otras nuevas durante la entrevista, según lo que el/la participante exprese.

5-10 min 10-15 min 20-30 min

20-30 min10-15 min 10-20 min

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

Explicar lo que haremos en forma simple y abierta, para no condicionar al/a la participante.

«CONTAME SOBRE VOS»

Romper el hielo, obtener información demográfica para entender su perfil.Por ejemplo: nombre, edad, con quiénes vive, ocupación, rutina, etc.

«CONTAME LA ÚLTIMA VEZ QUE...»

Guiar el diálogo hacia los temas de interés con preguntas concretas y fáciles de contestar.Por ejemplo: ¿qué pasó en tal situación? ¿Qué hiciste? ¿Cómo lo hiciste? ¿Qué herramientas usaste?

CIERRE Y AGRADECIMIENTO

Preguntar al/a la participante si tiene algún comentario final y agradecerle por su tiempo y colaboración.Por ejemplo: ¿alguna pregunta o comentario final?

«¿QUÉ MEJORARÍAS?»

Invitar al/a participante a describir su solución ideal.Por ejemplo: dibujar tu [A] ideal, ¿cómo sería? ¿A qué refiere la «A»?

«PODÉS DECIRME POR QUÉ...?»

Profundizar sobre opiniones, emociones y aspiraciones para entender a fondo su punto de vista, comprender sus necesidades y detectar barreras.Por ejemplo: ¿cuál fue el mejor [X] y por qué? ¿Cuál fue el peor [X] y por qué? ¿Qué te gustaría poder hacer en tal situación? ¿Por qué no lo podés hacer ahora? ¿Qué te lo impide?

GUÍA DE ENTREVISTAS01Lorem ipsum

Es un personaje ficticio que representa a nuestro público objetivo y nos sirve para poner foco sobre a quién le estamos comunicando, por ejemplo, adultos mayores del barrio de Saavedra o niños/as y validar que el público sea el acertado. La propuesta es que una vez que hayas salido a observar, puedas pensar en una persona específica y trabajar a partir de ella como representación de la información que relevaste. Esto te va a ayudar a definir a qué tipo de personas reales te puede servir entrevistar más adelante para tener hallazgos valiosos para tu investigación.Respondiendo las siguientes preguntas podrás definir específicamente el perfil de tu protopersona.

PERFIL DE PERSONA o PROTOPERSONA01Nombre

Sexo

Estado Civil

Profesión

Intereses

Pasatiempos

Barrio

Necesidades/¿A qué aspira?

Edad

¿Cuál va a ser nuestro desafío?

En esta etapa responderemos esta pregunta.

Es una decisión estratégica que tomaremos, ya

que de toda la información obtenida, puede surgir

más de un problema a resolver o uno muy grande

que deberá recortarse.

El desafío es aquello con lo que seguiremos

trabajando durante todo el resto de las etapas

y para el cual pensaremos una solución.

DEFINI

CIÓN

02

Los hallazgos descubren una verdad fundamental del comportamiento del/la usuario/a y nos aportan una nueva manera de ver las cosas.Te aconsejamos formular la mayor cantidad de hallazgos que encuentres.Actor + Necesidad + Aprendizaje.Ejemplo: Juan necesita mejorar su web para aumentar la cantidad de inscritos en sus cursos, pero no sabe de programación.

HALLAZGOS o INSIGHTS02

QUIERE/NECESITA

¿QUIÉN?

PERO

Consiste en una representación visual de las interacciones de un/a usuario/a durante su experiencia con el tema a abordar.Esta herramienta nos permite plasmar de manera clara y visual cada una de las etapas, interacciones, canales y elementos por los que atraviesa nuestro/a usuario/a desde un punto a otro de nuestro servicio o producto para conocer más en profundidad y detalle cómo es su experiencia.Para estructurar este mapa de usuario/a debemos colocar por arriba de la línea de tiempo las acciones que son positivas, y, por debajo, las negativas. Para facilitar la lectura es importante detallar la acción y puede ir acompañada por emociones como enojo, ansiedad, alivio, frustración, etc.

EX

PE

RIE

NC

IA

Po

siti

vaN

egat

iva

TIEMPO

MAPA DE USUARIO02PREVIO

AL VIAJECAMINO A LA

PARADATRAYECTO BAJADA Y ARRIBO

A DESTINO

Chequea noticias,clima, trayecto

Prepara mochila Gran frecuencia

App BA Cómo Llego funciona bien

Colectivo lleno

Piso sucio

Sin aire

Piquetes

Chofer amable

Visualizoel camino

Miedo a caminarsolo/a de noche

Impuntualidad

Alivio

Falta de lugares que carguen SUBE

Fila larga

Colectivo lleno

Mucho ruido

Mal olor

Llevar la mochilaadelante por inseguridad

El problema empieza a redibujarse y entramos

al terreno de la solución. Ahora es momento

de trabajar específicamente para el desafío

definido y comenzar a diverger y sacar nuestro

lado más creativo.

Las ideas pueden ser lo más alocadas

que queramos, pero es fundamental para

el éxito de esta etapa que estén fuertemente

relacionadas con el desafío inicial.

IDEACIÓN

03

En cualquier metodología de propuesta de ideas que uses, tené presente esta guía.

REGLAS

CUANTAS MÁS IDEAS, MEJOR: no importa si son las mejores ideas, las más locas o las más aburridas, siempre es bueno tener una gran cantidad de ideas para poder elegir o mejorarlas.

ANIMATE A TENER IDEAS LOCAS, a pensar «afuera de la caja». Las cosas más disparatadas luego pueden readaptarse.

SÉ VISUAL: las imágenes ayudan a representar mejor una idea y a entenderla. ¡Usá los recursos que sean necesarios!

¡NO JUZGUES! No hay ideas malas. Cuando juzgamos las ideas de otros o incluso las propias, nos saca las ganas de seguir pensando.

NO TE ENAMORES DE LAS IDEAS. ¿Qué quiere decir? A veces nos gusta mucho nuestra idea, incluso puede ser que realmente sea una buena, pero eso no quiere decir que sean la única posible.

DEJÁ EL EGO DE LADO. El trabajo en equipo es fundamental, poné en práctica la escucha activa y valorá las propuestas de todos y todas.

QUE HAYA UNA CONVERSACIÓN A LA VEZ. La idea de otro/a puede disparar una nueva y evitar que repitamos las mismas cosas.

¡MANTENER EL FOCO! Recordá siempre cuál es la oportunidad, desafío o problema que encontraste y definiste en las etapas anteriores y para el que estamos ideando en ese momento. En base a esto, resolvé.

GUÍA PARA IDEAS EFECTIVAS03

Es una herramienta muy conocida (en inglés es Brainstorming) y nos puede servir para cuando tengamos menos tiempo o recursos como para organizar una jornada de ideación. La «lluvia de ideas» nos permite generar una instancia de creación con un despliegue más accesible y rápido.

Plantear un reto creativo que dispare ideas y que se relacione

con lo que definimos en la etapa anterior.

Podés acercar a los/as participantes material de inspiración

relacionado al desafío o compartir los hallazgos de la etapa

de investigación.

Generar un ambiente ameno: es un proceso que exige esfuerzo

y atención y que nos obliga a salir de la zona de confort. Por eso,

es importante darle un carácter festivo incluyendo, por ejemplo,

bebidas, comidas y carteles graciosos y motivadores.

Definir un/a líder para la actividad. Más que nada porque existe

un «furor creativo» que puede llevarnos a diverger infinitamente.

El desafío del/la líder será conducir ese «furor creativo» hacia

el reto inicial para empezar a converger.

LLUVIA DE IDEAS03Planteá el desafío que formulaste.

Presentá a la protopersona: ¿en quién estamos

pensando? ¿quién es el vecino/a al/la que queremos

solucionarle el problema? Si no lo hacés, vas a correr

el riesgo de pensar ideas para nadie.

¿Qué hacemos cuando empiezan a surgir las ideas?

Numeralas, establecé un camino y motivá a los/as

participantes a seguir pensando.

¿Qué pasa si no surgen ideas? Puede ocurrir

que nos quedemos en blanco o que detectemos

un momento en el que se está agotando la

creatividad. Ahí quien lidera la reunión puede

intervenir para destrabar. Una forma de hacerlo

es lanzar otra pregunta que nos lleve a explorar

nuevos caminos o a recuperar una conversación

que parecía prometedora.

PAUTAS DE TRABAJO

1

2

3

4

Es la dinámica más utilizada para la generación de ideas de forma colaborativa y orientada a resultados. Consiste en generar un espacio en donde el objetivo sea crear, diseñar o buscar soluciones para un desafío concreto.

CONDICIONES GENERALES• Es importante convocar perfiles interdisciplinarios y, si es necesario, al mismo vecino/a para co-crear las

posibles soluciones a partir de distintas perspectivas que involucren los puntos de vista de especialistas,

profesionales, ciudadanos/as y personas de gobierno. Esta variedad de perfiles va a aportar mucho

valor a nuestro proyecto.

• Debe definirse un «director/a técnico/a». que será el/la estratega, el/la encargado/a de definir cómo

será la dinámica, quiénes serán los participantes, cuáles serán los objetivos y cómo se presentarán

los resultados.

• Contar con capitanes/as para los equipos que van a estar presentes en las mesas de trabajo y serán

los/as encargados/as de liderar su mesa, mantener el foco y guiar la conversación.

JORNADA DE IDEACIÓN03

No es una competencia, no hay equipos

ganadores, tenemos que considerar que

todos/as trabajamos por el mismo objetivo.

No enamorarse de las ideas, escucharse entre

todos/as de forma activa.

Dejar el ego de lado. Nadie tiene que ser la

estrella de la jornada.

Mantener una conversación a la vez y no

subdividir la mesa en grupos.

PAUTAS DE TRABAJO

1

2

4

3

ESTABLECER CRITERIOS

¿Cuáles resuelven el desafío con mayor impacto?

¿Cuáles son realizables?

AGRUPAR IDEAS SIMILARES

Si tenemos ideas similares o que se complementan,

las unificamos para simplificar.

PROFUNDIZAR

Formular con el mayor detalle en qué consiste cada

propuesta de solución. Cuanta más información

estemos incluyendo, más fácil será continuar la

próxima etapa.

¿QUÉ HACER CON LAS IDEAS QUE OBTUVIMOS?

¿CÓMO ARMAR LA DINÁMICA?• Presentarse, dar la bienvenida, agradecer la participación e introducir a quienes liderarán la jornada.

• Contar el desafío sobre el cual vamos a trabajar. Este es el que definimos en la etapa anterior, pero

redactado para que funcione de forma más disparadora para las personas que van a estar en la dinámica.

• En la etapa de ideación volvemos a diverger y todo vale. Agrupar las ideas similares para tener grandes

grupos de ideas que serán «caminos» que después podemos retomar. En esta etapa (ideación) volvemos

a diverger y todo vale, no te preocupes si no todas las ideas son 100% factibles, lo importante es crear y

generar la mayor cantidad de propuestas, opciones y variables posibles para, luego, ajustar el foco.

• Proponer un corte para que la gente se distienda un poco antes de pasar al momento de convergencia.

La creatividad es un ejercicio y siempre que ejercitamos necesitamos nuestro descanso, por eso, te

sugerimos incluir esta instancia en tu dinámica.

• Identificar aquellas ideas con mayor potencial y pulirlas es algo esencial de la convergencia. En este

momento, tenés que hacer elecciones sobre todo lo que generaron.

• Llevar a cabo una puesta en común y preguntar qué les pareció la experiencia a todos al finalizar la

jornada. Además, es importante que cierres la dinámica con un agradecimiento general.

Tip: si no contás con personas extras para ser capitanes/as, podés detectar perfiles en las mesas en el momento y asignarles la tarea de ser los/as capitanes/as. ¡Delegá y distribuí roles siempre!

Es hora de llevar las ideas al plano material.

En la etapa de prototipado, el objetivo es corroborar

la viabilidad de la idea. No es necesario contar

con grandes presupuestos ni cantidad de recursos.

Es una prueba conceptual de la idea con la que

elegimos avanzar, incluso podemos solo evaluar

alguna de sus funcionalidades, pero el resultado

siempre será una versión tangible de nuestra solución.

PROTOTI

PADO

04

REQUISITOS CUANTIFICADORESCONDICIONANTES

¿Qué necesita nuestro prototipo para funcionar?

¿Qué función va a cumplir?

Por ejemplo: en el caso de una mesa, el requisito sería que tenga una superficie de apoyo. Mientras que para una app, el requisito podría ser que tenga una interface de inicio de sesión (log in).

Por ejemplo: para la mesa, en relación al requisito de que tenga una superficie de apoyo, el condicionante podría ser que el material que usemos sea madera. Siguiendo el caso de la app y, puntualmente, la interface en relación al requisito de inicio de sesión, el condicionante podría ser que tenga la posibilidad de ingresar a través de Facebook o Google.

Por ejemplo: continuando con el caso de la mesa, sería que tenga una dimensión de 1 mt2. En lo que propusimos sobre la app, podría ser que sea usada por más de 5 mil personas.

¿Qué elementos o materiales requerimos para realizarlo?

Números que cuantifican los condicionantes: Medida: Peso: Usuarios/as: Visitas:

A través de esta herramienta podemos seleccionar cuál o cuáles serían las mejores ideas para avanzar en esta etapa de prototipado, utilizando distintos criterios relacionados con la realización material.

CUADRO COMPARATIVO PROTOTIPADO04

Sirve para analizar la secuencia operativa de un producto o servicio. No es un prototipo en sí, pero nos permite analizar el uso del prototipo, representando la interacción del usuario con el producto o servicio. En él, se trata de contar, a través de distintos cuadros o viñetas con ilustraciones, la «historia» del usuario/a interactuando con las funcionalidades de nuestra solución y cómo estas resuelven sus necesidades. No hace falta contar con grandes ilustraciones en su diseño pero sí con dibujos que permitan entender claramente lo que cada viñeta representa.

GUIÓN GRÁFICO O STORYBOARD04

En esta etapa, como en la primera, volvemos

a salir al campo. Esta vez, para comprobar que la idea

responda a las necesidades reales del vecino/a

debemos tener su respuesta en primera persona.

Lo que buscamos con el testeo es encontrar errores

e iterar nuestro prototipo, es decir, repetir el proceso

mejorando de manera incremental nuestra idea.

TESTEO

05

Cosas que funcionaron, gustaron y se comprendieron ¿Qué críticas constructivas hicieron para revisar o mejorar?

¿Qué nuevas sugerencias e ideas surgieron?¿Qué dudas o preguntas comunicaron?

Nombre del prototipo Fecha

GRILLA DE RESPUESTA05Nos va a ayudar a registrar y clasificar de forma eficiente la información brindada por el/la usuario/a durante el testeo, para luego aprovecharla y definir qué mejoras hay que hacer sobre el prototipo.Este cuadro te permitirá tener la información organizada y también puede ayudarte para hacer preguntas que no hayan sido contempladas en un principio.

Al tener definidas la viabilidad y factibilidad

de nuestra solución, finalizamos el período

de experimentación y será momento

de implementarla. Pero también es importante

poner a disposición esos hallazgos y aprendizajes

de este recorrido, para seguir potenciando

la innovación en nuestro equipo.

IMPLEMENTA

CIÓN

06

REUNIÓN RETROSPECTIVA o RETRO06 GUÍA PRÁCTICA

Es un punto de inspección para mejorar nuestros procesos y equipos de trabajo. La reunión retrospectiva o «retro» se realiza luego de finalizado un proyecto y tiene como objetivo analizar cómo fue el trabajo realizado, cómo lo llevamos a cabo, qué problemas tuvimos, qué cosas funcionaron bien y cuáles no. Esto servirá para ajustar los problemas encontrados, mejorar la forma de trabajo y conseguir el objetivo propuesto de forma más eficiente.

DINÁMICA• Agendá una reunión «retro» una vez finalizado el proyecto.

Convocá a todos/as los/as integrantes del equipo

que participaron.

• Presentá el proyecto, su desarrollo y resultados alcanzados.

• Podés simplificar la reunión planteando estas preguntas en

el siguiente orden:

- ¿Cómo fue todo el proceso?

- ¿Qué problemas tuvimos?

- ¿Qué hicimos bien?

- ¿Qué queremos mejorar?

- ¿Qué vamos a hacer para conseguirlo?

SUGERENCIAS• Recomendamos que el tiempo de duración

no sea más de una hora.

• Para que sean productivas, es importante que

alguien del equipo lidere la retro formulando

las preguntas. El resto del equipo irá

contestando y debatiendo cada uno de los

puntos. Debemos asegurarnos de dar lugar

a que todos/as los/as integrantes participen.

• Es clave que al final consigamos acciones

que cada uno/a puede realizar durante

el siguiente proyecto para mejorar.

• Es ideal intentar conseguir una devolución

(feedback) del cliente y los resultados reales

del proyecto.

PARTICIPANTESTodos/as los/as integrantes del equipo que intervinieron en el

proyecto, evento, diseño, etc.

FRECUENCIAAl final de cada proyecto.

+ HERRAMIENTAS

EXPLORATORIO

Es un espacio para compartir conocimientos sobre distintas temáticas que pueden estar relacionadas al trabajo diario o simplemente servir de inspiración para el equipo. Adicionalmente este tipo de prácticas fomentan el desarrollo de habilidades vinculadas con las tareas del equipo como hablar en público, planificar, investigar, entre otras.Para que estos encuentros sean posibles, es importante identificar: un/a explorador/a y participantes.

EXPLORADOR/AEs un rol que requiere ganas de compartir un tema de interés

con el resto del equipo. No necesariamente la temática debe

estar relacionada a lo laboral ni que el/la explorador/a

debe ser experto en la materia. Puede variar desde un

hobbie, una película, una teoría, un/a artista/a que le guste,

un movimiento, una persona de interés, etc. También puede

ser una actividad práctica, un ejercicio, la resolución de un

problema o hasta llevar al equipo al lugar de interés según

qué tema elija. De esta manera, el/la explorador/a:

• Piensa de qué manera exponer el tema elegido.

El formato de exposición es libre. Lo más práctico

es una PPT y se le puede sumar imágenes, videos, GIFs,

memes y cualquier otro material audiovisual.

• Agenda el encuentro e invita al equipo. Busca un día y

horario en el que todos/as o la mayoría puedan asistir.

Se ocupa de gestionar el espacio y los materiales

necesarios.

• Comparte el material con el resto del equipo

al finalizar el encuentro.

SUGERENCIAS• No hay obligación de participación, es voluntario.

• Se aconseja que el lugar de encuentro sea distinto

al lugar de trabajo (en lo posible fuera de la oficina).

• La frecuencia recomendada de los encuentros

es una vez cada 15 días, siempre con aviso previo.

• La exposición no es de carácter formal, el tono y la

dinámica se la da el/la orador/a. Incluso puede ser

la enseñanza de un conocimiento práctico,

un taller.

• Cada equipo puede adaptar el exploratorio

a su propia dinámica y necesidades.

PARTICIPANTESTodos los/as integrantes del equipo que estén

interesados en la temática.

• Deben asistir todos/as los/as integrantes. La

única condición es ir con compromiso y ganas

de aprender cosas nuevas.

GUÍA PRÁCTICA

Es un espacio de capacitación interna, donde cada uno/a de los/as integrantes del equipo puede enseñar desde su expertise un contenido al resto de sus compañeros/as. Por ejemplo, un/a diseñador/a gráfico/a puede proponer un Aprendatón de Illustrator, o un/a responsable de comunicación puede armar uno sobre redes sociales (RRSS).Para que estos encuentros sean posibles, es importante identificar: un/a coordinador/a académico/a, capacitadores/as y participantes.

COORDINADOR/A ACADÉMICO/ASe encarga de gestionar los encuentros para asegurar su continuidad.

Detecta oportunidades e indaga cuáles son los intereses del equipo (por

ejemplo, ¿qué les gustaría o necesitan aprender para potenciar su trabajo

o sus intereses personales?). Se encarga de:

• Convocatoria: identifica qué perfiles dentro del equipo o del área en

la que trabaja puede llevar adelante los cursos e invitarlos a participar.

De la misma forma convoca, a través de un calendario compartido, al

resto del equipo para que participe del encuentro.

• Locación y técnica: reserva un espacio para realizar el encuentro,

como también la técnica necesaria (proyector, sonido, micrófono, etc.)

CAPACITADOR/AEs un rol que no necesariamente requiere tener un título o formación

académica específica, simplemente las ganas y experiencia

del contenido que se quiera compartir. Se ocupa de:

• Elaborar los contenidos para cada encuentro, teniendo en cuenta

materiales de apoyo (PPT, videos, etc.), aportes teóricos

o bibliografía, ejercicios o actividades, etc.

• Contemplar qué materiales serán necesarios para el desarrollo

de las clases.

SUGERENCIAS• Para que el clima del encuentro sea

más distendido, podés acercar materiales

didácticos, agua, mate y café, durante

la clase.

• Al finalizar los encuentros, podés

pedirles a los/as participantes que

completen una encuesta de satisfacción

para evaluar el desarrollo de las clases

y qué otros temas quisieran aprender

en el futuro, incluso si alguien se ofrece

a dar un curso en particular.

PARTICIPANTESTodos/as los/as integrantes del equipo

que estén interesados en la temática.

• Deben asistir con compromiso y ganas

de aprender cosas nuevas.

APRENDATÓN GUÍA PRÁCTICA

Buenos Aires Ciudad

Subsecretaría de Ciudad Inteligente y Tecnología EducativaMinisterio de Educación e Innovación