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Proyecto: “Análisis de la influencia de la capacidad de absorción y las actividades de innovación abierta en el
resultado innovador de la empresa: un enfoque contingente”
ECO2011-29201
Informe de resultados para las empresas participantes en el estudio
Equipo de Investigadores Universidad
María Luisa Flor Peris, Investigadora Principal
Universitat Jaume I de Castelló
María José Oltra Mestre Universitat Jaume I de Castelló
Cristina García Palao Universitat Jaume I de Castelló
José Antonio Alfaro Tanco Universidad de Navarra
Hugo Zarco Jasso Universitat Internacional de Catalunya
Mayo 2015
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
2
ÍNDICE
Introducción ........................................................................................................................ 6
RESULTADOS GLOBALES Y SECTORIALES. UNA COMPARATIVA ENTRE LAS MEDIAS
SECTORIALES Y LA MEDIA GLOBAL DE LAS RESPUESTAS…..……………………………………………………8
PARTE 1. INTRODUCCIÓN DE INNOVACIONES, RESULTADOS EMPRESARIALES, INNOVACIÓN
ABIERTA, ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA ................................... 8
1. Introducción de innovaciones ........................................................................................... 8
1.1. Innovaciones de producto ................................................................................. 8
1.1.1. Introducción de innovaciones de producto e impacto en las ventas ..... 8
1.1.2. Innovación de productos. Caracterización de la innovación radical y
porcentaje de ventas de productos radicalmente nuevos ............................ 10
1.1.3. Innovación de productos. Grado de disrupción .................................. 12
1.2. Innovaciones de proceso ................................................................................. 13
1.3. Innovaciones organizativas .............................................................................. 14
2. Resultados empresariales .............................................................................................. 15
2.1. Percepción sobre el desempeño empresarial ................................................... 15
2.2. Intensidad exportadora ................................................................................... 16
3. Prácticas y mecanismos de innovación abierta ................................................................ 17
4. Aspectos organizativos ................................................................................................... 19
4.1. Centralización de la toma de decisiones ........................................................... 19
4.2. Formalización .................................................................................................. 20
4.3. Comunicación interdepartamental................................................................... 22
5. Orientación estratégica .................................................................................................. 24
5.1. Orientación emprendedora ............................................................................. 24
5.2. Orientación al mercado ................................................................................... 25
5.3. Orientación a la tecnología y a la innovación .................................................... 28
PARTE 2. CAPACIDAD DE ABSORCIÓN DEL CONOCIMIENTO EXTERNO, PROTECCIÓN DE LA
INNOVACIÓN, RECURSOS DESTINADOS A LA INNOVACIÓN Y PERSONAL DEDICADO A
ACTIVIDADES INNOVADORAS ............................................................................................ 29
6. Capacidad de absorción del conocimiento externo.......................................................... 29
6.1. Adquisición del conocimiento externo ............................................................. 30
6.2. Asimilación del conocimiento externo ............................................................. 31
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
3
6.3. Transformación del conocimiento externo ....................................................... 33
6.4. Explotación del conocimiento externo ............................................................. 34
7. Protección de la innovación............................................................................................ 36
8. Recursos destinados a la innovación ............................................................................... 38
8.1. Recursos dedicados a I+D+i .............................................................................. 38
8.2. Realización de actividades innovadoras ........................................................... 39
9. Caracterización del personal dedicado a actividades de I+D+i .......................................... 40
9.1. Áreas de conocimiento de los empleados dedicados a actividades de I+D+i ...... 40
9.2. Diversidad cognitiva de los empleados ............................................................. 41
9.3. Apertura a la diversidad de los empleados del departamento de I+D+i ............. 42
Conclusiones ..................................................................................................................... 44
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 50
Anexo: Tablas descriptivas ................................................................................................. 51
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
4
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Composición de la muestra por sectores (en porcentaje) ........................................... 7
Gráfico 2a. Porcentaje de empresas innovadoras de producto (bienes y servicios) en el período
2011-2013 ..................................................................................................................................... 9
Gráfico 2b. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de productos nuevos
para el mercado y nuevos para su empresa en el período 2011-2013 ......................................... 9
Gráfico 3. Impacto de la innovación en las ventas (en porcentaje sobre las ventas totales)… .. 10
Gráfico 4. Grado de radicalidad de las innovaciones de producto ............................................ 11
Gráfico 5. Porcentaje de empresas con ventas entre 2011 y 2013 debidas a productos
radicalmente nuevos ................................................................................................................... 11
Gráfico 6a. Innovaciones de productos. Grado de disrupción .................................................... 13
Gráfico 6b. Caracterización de la innovación disruptiva ............................................................. 13
Gráfico 7. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de proceso en el periodo
2011-2013 ................................................................................................................................... 14
Gráfico 8. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones organizativas en el
periodo 2011-2013 ...................................................................................................................... 15
Gráfico 9. Valoración sobre el desempeño de la empresa ......................................................... 16
Gráfico 10. Porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013 .................................... 16
Gráfico 11. Prácticas y mecanismos de innovación abierta ........................................................ 18
Gráfico 12. Aspectos organizativos. Descentralización de la toma de decisiones ...................... 20
Gráfico 13. Aspectos organizativos. Formalización ..................................................................... 21
Gráfico 14. Aspectos organizativos. Grado de comunicación interdepartamental .................... 23
Gráfico 15. Orientación estratégica. Orientación emprendedora .............................................. 25
Gráfico 16. Orientación estratégica. Orientación al mercado. ................................................... 27
Gráfico 17. Orientación estratégica. Orientación a la tecnología y a la innovación. .................. 28
Gráfico 18. Capacidad de absorción del conocimiento. Adquisición del conocimiento externo 30
Gráfico 19. Capacidad de absorción del conocimiento. Asimilación del conocimiento externo 32
Gráfico 20. Capacidad de absorción del conocimiento. Transformación del conocimiento
externo ........................................................................................................................................ 33
Gráfico 21. Capacidad de absorción del conocimiento. Explotación del conocimiento externo 35
Gráfico 22. Eficacia de los mecanismos de protección de la innovación .................................... 37
Gráfico 23. Porcentaje de recursos destinados a actividades innovadoras durante 2013 ........ 38
Gráfico 24. Porcentajes de perfiles profesionales en actividades de I+D+i ................................ 40
Gráfico 25. Diversidad cognitiva de los empleados .................................................................... 41
Gráfico 26. Apertura a la diversidad de los empleados dedicados a actividades de I+D+i ......... 42
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5
I�NDICEDETABLAS
Tabla 1. Porcentaje de empresas innovadoras de producto (bienes y servicios) en el período
2011-2013 ................................................................................................................................... 50
Tabla 2. Valores medios de respuesta global y por sectores en la caracterización de la
innovación radical ....................................................................................................................... 50
Tabla 3. Valores medios de respuesta global y por sectores en la caracterización de la
innovación disruptiva .................................................................................................................. 50
Tabla 4. Porcentaje del total de sus ventas debido a productos radicalmente nuevos ............. 50
Tabla 5. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de proceso en el periodo
2011-2013 ................................................................................................................................... 51
Tabla 6. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones organizativas en el periodo
2011-2013 ................................................................................................................................... 51
Tabla 7. Valoración sobre el desempeño de la empresa ............................................................ 51
Tabla 8. Porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013 ......................................... 51
Tabla 9. Valores medios de respuesta global y por sectores en prácticas y mecanismos de
innovación abierta ....................................................................................................................... 52
Tabla 10. Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de descentralización
de la toma de decisiones ............................................................................................................. 52
Tabla 11 . Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de formalización .... 53
Tabla 12. Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de comunicación
interdepartamental. .................................................................................................................... 53
Tabla 13. Orientación emprendedora ......................................................................................... 53
Tabla 14. Orientación al mercado. .............................................................................................. 54
Tabla 15. Orientación a la tecnología y a la innovación .............................................................. 54
Tabla 16. Capacidad de absorción del conocimiento. Adquisición del conocimiento externo .. 55
Tabla 17. Capacidad de absorción del conocimiento. Asimilación del conocimiento externo ... 55
Tabla 18. Capacidad de absorción del conocimiento. Transformación del conocimiento ......... 56
Tabla 19. Capacidad de absorción del conocimiento. Explotación del conocimiento externo. . 56
Tabla 20. Medida en que los siguientes mecanismos han protegido sus innovaciones de la
imitación de sus competidores ................................................................................................... 56
Tabla 21. Recursos para la innovación. ....................................................................................... 57
Tabla 22. Porcentaje de recursos destinados a actividades innovadoras durante 2013 ........... 57
Tabla 23. Promedio de personas dedicadas a actividades de I+D+I ........................................... 57
Tabla 24. Diversidad cognitiva de los empleados ....................................................................... 57
Tabla 25. Apertura a la diversidad de los empleados dedicados a actividades de I+D+i ............ 58
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
6
Introducción
En este informe se presentan los primeros resultados que se han obtenido en el marco del
proyecto de investigación que lleva por título “Análisis de la influencia de la capacidad de
absorción y las actividades de innovación abierta en el resultado innovador de la empresa: un
enfoque contingente”, aprobado y financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación de
España, en la convocatoria de 2011, con referencia ECO2011-29201.
En el proyecto se examina cómo influye la capacidad de las empresas de aprovechar el
conocimiento generado en su entorno en sus resultados innovadores. Para ello, nos centramos
en los conceptos de capacidad de absorción del conocimiento externo e innovación abierta
(open innovation), dos términos de creciente aceptación en el ámbito de la dirección de
empresas que se basan en la idea de que las empresas pueden aprovechar el conocimiento
proveniente del exterior para mejorar su desempeño innovador. La capacidad de absorción del
conocimiento externo, definida como la habilidad en reconocer, adaptar e incorporar en sus
rutinas el conocimiento del entorno, representa uno de los procesos de aprendizaje
fundamentales de la empresa, y puede constituir una sólida fuente de ventaja competitiva, en
tanto en cuanto refleja su capacidad para conseguir resultados innovadores. La innovación
abierta recoge el uso deliberado de flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la
innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la innovación creada en el
seno de las empresas. Además de plantearnos el grado de efectividad de la capacidad de
absorción y de las modalidades de innovación abierta, examinamos también el efecto que
diferentes aspectos estratégicos y organizativos tienen en distintos tipos de innovación.
Para ello, se ha llevado a cabo un estudio en el que, a través de cuestionarios administrados
telefónicamente, se recogió información de una muestra representativa de empresas
españolas innovadoras de más de 50 trabajadores pertenecientes a diversos sectores de
intensidad tecnológica media-baja, de acuerdo con la clasificación de la OCDE relativa a la
intensidad tecnológica de los sectores. La composición final de la muestra ha sido de 244
empresas, y acorde al tamaño de la población, tiene una distribución del 79,1% con empresas
entre 50 y 249 trabajadores, y el 20,9% restante con más de 249 trabajadores. Los sectores a
los que pertenecen son los recogidos en las siguientes categorías de la Clasificación Nacional
de Actividades Económicas: industria de alimentación (CNAE 10), industria textil (CNAE 13),
industria del papel (CNAE 17), fabricación de productos de caucho y plástico (CNAE 22) y
fabricación de maquinaria y equipo n.c.o.p. (CNAE 28). El Gráfico 1 representa la participación
porcentual de cada sector en la muestra.
En cada empresa se han realizado dos entrevistas:
� Las cuestiones relacionadas con las innovaciones desarrolladas en la empresa, las
prácticas y mecanismos de innovación abierta, la estructura organizativa y la
orientación estratégica de la empresa se han incluido en un cuestionario dirigido al
gerente o persona con responsabilidad en la dirección general de la empresa.
� Las cuestiones relacionadas con la capacidad de absorción del conocimiento externo,
la protección de la innovación y algunos aspectos organizativos han sido incluidas en
un cuestionario dirigido al responsable de las actividades de innovación de la empresa.
Para este perfil se ha buscado al director de I+D+i o el director de innovación. En
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
7
aquellas empresas donde estos puestos no existían, se solicitó la colaboración del
director técnico u otro puesto que se correspondiera con el perfil descrito en este
párrafo.
Gráfico 1. Composición de la muestra por sectores (en porcentaje)
Los resultados descriptivos globales y sectoriales se presentan siguiendo la estructura
planteada en los cuestionarios, se describen los conceptos analizados y se incluye una
representación de los resultados obtenidos. En el Anexo del documento se encuentran las
tablas con los valores medios de todos los atributos recogidos en los cuestionarios. Asimismo,
en aquellos casos en los que las empresas participantes manifestaron su interés en recibir
información individualizada, se les ha remitido un informe adicional con sus resultados
comparados con el valor medio global y el del sector al que pertenecen.
Finalmente, queremos mostrar nuestro agradecimiento tanto a los responsables de las
empresas como de las asociaciones empresariales que han aportado información para que
este estudio pueda realizarse. Su colaboración ha sido imprescindible para la elaboración de
este trabajo.
39,8
8,67,4
18
20,5
5,7 Alimentación
Textil
Papel y cartón
Caucho yplástico
Otra maquinariay equipo
Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
8
RESULTADOS GLOBALES Y SECTORIALES. UNA COMPARATIVA
ENTRE LAS MEDIAS SECTORIALES Y LA MEDIA GLOBAL DE LAS
RESPUESTAS
PARTE 1. INTRODUCCIÓN DE INNOVACIONES, RESULTADOS EMPRESARIALES,
INNOVACIÓN ABIERTA, ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
1. Introducción de innovaciones
Una empresa puede innovar a través de la introducción de cambios en sus métodos de trabajo,
en el uso de los factores de la producción y en sus tipos de productos para mejorar su
productividad y/o rendimiento comercial. Para identificar las empresas innovadoras, nos
basamos en tres de los tipos de innovaciones definidos por Manual de Oslo (2005) de la OCDE,
las cuales contemplan una amplia gama de cambios en las actividades de la empresa:
innovaciones de producto, innovaciones de proceso e innovaciones organizativas.
Con el objetivo de incluir únicamente empresas innovadoras en el estudio, siguiendo el criterio
del Manual de Oslo (2005), se les preguntó por las innovaciones introducidas en el periodo
comprendido en los tres años previos al de realización de la encuesta. Se obtuvo información
sobre la introducción de innovaciones de producto, innovaciones de procesos e innovaciones
organizativas.
1.1. Innovaciones de producto
Una innovación de producto se define como la introducción en el mercado de un producto o
servicio nuevo o significativamente mejorado (respecto a su rendimiento, capacidades,
facilidad de uso, componentes o subsistemas). El criterio para considerar una innovación como
tal es que sea nueva para la empresa o que esté significativamente mejorada. Esto es, los
cambios pueden haber sido aplicados ya por otras empresas pero si son nuevos para la
empresa en cuestión, se considera una innovación para la empresa. El producto también
puede ser nuevo para el mercado. En este caso, la empresa es la primera en lanzar dicha
innovación en su mercado.
1.1.1. Introducción de innovaciones de producto e impacto en las ventas
Del conjunto de empresas participantes en el estudio, el 95,9% ha materializado su actividad
innovadora a través de la introducción de productos nuevos o significativamente mejorados
durante los tres años anteriores a la realización de la encuesta (2011-2013) y más de la mitad
de las mismas (55,3%) innovaron en servicios (Gráfico 2a). Todos los sectores se comportan de
manera similar, a excepción del de otra maquinaria y equipo, donde el porcentaje de empresas
que han innovado en servicios (72%) destaca respecto al resto de sectores.
Respecto a la novedad de las innovaciones de producto, el 63,1% de las empresas indicó que
se trataba de innovaciones nuevas para el mercado en el que opera la empresa, mientras que
el porcentaje de empresas que indicaron haber introducido innovaciones únicamente nuevas
para la empresa fue del 80,7%. Por sectores, el sector textil es el que posee un mayor
porcentaje de empresas que introdujeron innovaciones para el mercado (81%). En el Gráfico
2b podemos observar un comportamiento muy similar en líneas globales y sectoriales en los
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
9
porcentajes de empresas que han introducido innovaciones únicamente nuevas para la propia
empresa, siendo ligeramente superior el porcentaje en el sector de alimentación (86,6%).
Gráfico 2a. Porcentaje de empresas innovadoras de producto (bienes y servicios) en el período 2011-2013
Gráfico 2b. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de productos nuevos para el mercado y nuevos para su empresa en el período 2011-2013
En cuanto al impacto de las innovaciones en las ventas, se preguntó a las empresas qué
porcentaje de sus ventas totales del año 2013 se debían a:
� Innovaciones introducidas entre 2011-2013 que representaron una novedad para el
mercado en el que opera su empresa.
� Innovaciones introducidas entre 2011-2013 que representaron únicamente una
novedad para la empresa.
� Bienes y servicios que se mantuvieron sin cambios o con sólo pequeños cambios.
Respecto al impacto de las innovaciones de producto en las ventas, los resultados globales que
se muestran en el Gráfico 3 indican niveles similares en los porcentajes medios de ventas
debido a productos que suponen una novedad para el mercado (9,7%) y una novedad para la
95,9 95,9100
94,4 95,5 96 92,9
55,3 53,647,6 44,4 47,7
72
57,1
GLOBAL Alimentación Textil Papel ycartón
Caucho yplástico
Maquinaria yequipo
Mueble
Bienes nuevos Servicios nuevos
63,156,7
81
66,759,1
74
50
80,786,6
71,477,8 77,3 80
71,4
GLOBAL Alimentación Textil Papel ycartón
Caucho yplástico
Maquinaria yequipo
Mueble
Nuevo para el mercado Nuevo para su empresa
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
10
empresa (10,2%). Se trata de valores relativamente pequeños, en comparación con el
porcentaje de ventas de productos que se mantuvieron sin cambios o apenas realizaron
modificaciones (80%). El gráfico ilustra que se trata de una pauta generalizada en todos los
sectores, en donde los productos sin cambios se encuentran alrededor del valor medio global
del 80%, siendo ligeramente superior en la industria textil (83,6%) y estando por debajo en el
caso de los sectores de caucho y plástico y de otra maquinaria y equipo, donde el porcentaje
de productos sin cambios es del 77% y el porcentaje de ventas de productos que se deben a
una novedad para el mercado es del 12, 7% y del 13,4%, respectivamente.
Gráfico 3. Impacto de la innovación en las ventas (en porcentaje sobre las ventas totales)
1.1.2. Innovación de productos. Caracterización de la innovación radical y porcentaje de ventas de productos radicalmente nuevos
La caracterización de la radicalidad de los productos introducidos por las empresas se ha hecho
a partir de los siguientes aspectos: (1) frecuencia en la introducción de productos radicalmente
distintos de los existentes en la industria; (2) la ausencia de dificultades en la introducción de
productos radicalmente diferentes; (3) la introducción pionera de productos basados en
nuevas tecnologías; y (4) la introducción de un mayor número de innovaciones que el principal
competidor. La información sobre estas cuestiones se obtuvo a partir de escalas de 7 puntos,
donde las empresas habían de expresar su grado de acuerdo con las afirmaciones realizadas
(1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo).
Los resultados que se derivan de los aspectos referidos muestran que las empresas
participantes en el estudio conceden valores moderados a los aspectos anteriores, con un
valor global promedio de los ítems anteriores de 3,1 puntos (Gráfico 4). Por sectores, el sector
papel y cartón presenta el valor más bajo (2,6), mientras que el sector del mueble muestra el
grado de novedad mayor (3,7).
9,7 7,2 10,1 8,6 12,7 13,4 8,3
10,311,7 6,3 8,7 10,3 9,7 11,6
80,0 81,1 83,6 82,7 77,0 77,0 80,1
GLOBAL Alimentación Textil Papel y cartón Caucho yPlástico
Maquinaria yEquipo
Mueble
Se mantuvieron sin cambios o con sólo pequeños cambios
Fueron novedad para la empresa
Se deben a novedad para el mercado en el que opera su empresa
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
11
Gráfico 4. Grado de radicalidad de las innovaciones de producto
En cuanto al porcentaje del total de ventas en el periodo 2011-2013 debido a productos
radicalmente nuevos, el Gráfico 5 muestra que la mitad de empresas obtienen menos del 10%
de sus ventas de productos radicalmente nuevos: en promedio, el 34,3% de las empresas no
obtuvo ventas de productos radicalmente nuevos; el 50,5% de empresas del estudio obtuvo
hasta un 10%; y tan solo el 15,3% de las empresas obtuvo más del 10% de su facturación de la
venta de productos radicalmente nuevos. El sector del mueble muestra los datos más
singulares respecto al resto, ya que presenta un porcentaje mayor de empresas que no
obtuvieron ventas de productos radicales (45,5%), y, al mismo tiempo, es el que muestra un
mayor porcentaje de empresas que facturan más del 10% de ventas derivadas de productos
radicales (27,3%). Por su parte, el sector con menor porcentaje de empresas que no deben sus
ventas a productos radicalmente nuevos es el de otra maquinaria y equipo (28,9%).
Gráfico 5. Porcentaje de empresas con ventas entre 2011 y 2013 debidas a productos radicalmente nuevos
3,1 3,0 3,1
2,6
3,03,4
3,7
GLOBAL Alimentación Textil Papel yCartón
Caucho yPlastico
Maquinaria yEquipo
Mueble
34,3 34,1 35,0 38,9 35,328,9
45,5
50,558,0 55,0
55,6
38,2 46,7
27,3
15,38,0 10,0 5,6
26,5 24,4 27,3
GLOBAL Alimentación Textil Papel y cartón Caucho yplástico
Maquinaria yequipo
Mueble
0% Hasta el 10% Más de 10%
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
12
1.1.3. Innovación de productos. Grado de disrupción
Una innovación disruptiva1 se puede definir como aquella que: (1) introduce características
distintas a las existentes en los nuevos productos, suele ofrecerse a un precio inferior y resulta
poco atractiva para los actuales clientes debido a su menor rendimiento en los atributos
valorados por la mayoría de clientes; (2) es apreciada por un nuevo segmento de
consumidores que obtiene valor en los nuevos atributos del producto y el menor precio; y (3)
con el tiempo, debido a los desarrollos posteriores, puede resultar atractiva para los clientes
mayoritarios. A partir de esta definición, se caracterizó la naturaleza disruptiva de las
innovaciones de productos a través de escalas de 7 puntos, donde las empresas habían de
expresar su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones (1=Nada de acuerdo a
7=Totalmente de acuerdo):
En la fase de introducción, los nuevos productos:
1. Se basaban en características distintas a los existentes, y tenían un rendimiento inferior
en las características valoradas por la mayoría de los clientes. “Rendimiento inferior en
características valoradas por los clientes”
2. No eran atractivos para la mayoría de nuestros clientes. “No eran atractivos para
nuestros clientes”
3. Fueron muy atractivos para un segmento de consumidores diferente del inicialmente
considerado. “Muy atractivos para un segmento diferente”
4. Con el tiempo, los desarrollos posteriores en los nuevos productos lograron resultados
atractivos para el resto de clientes. “Con el tiempo resultaron atractivos”
5. Nuestra empresa introduce frecuentemente productos de naturaleza disruptiva.
“Introduce frecuentemente productos disruptivos”
6. La empresa es pionera en la introducción de innovaciones disruptivas. “Pioneros en
innovaciones disruptivas”
Asimismo, se les pidió que determinaran el grado de disrupción de sus innovaciones (1=Nada
disruptiva a 7=Muy disruptiva). El Gráfico 6a muestra que, en promedio, las empresas
entrevistadas indicaron un grado de disrupción en la innovación de sus productos moderado,
con una valoración de 3 puntos. Por sectores, el sector textil denota una mayor potencialidad
en la introducción de este tipo de innovaciones ya que es el que presenta una mayor
valoración media (3,4), seguido de los sectores de otra maquinaria y equipo (3,2) y caucho y
plástico (2,9), y alimentación (2,9).
Respecto a la caracterización de la disrupción, el Gráfico 6a confirma la potencialidad de este
tipo de innovación en el sector textil, ya que es el que presenta mayores valoraciones medias
en casi todos los aspectos abordados, seguido de los sectores de otra maquinaria y equipo y
caucho y plástico.
1
Govindarajan y Kopalle (2006).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
13
Gráfico 6a. Innovaciones de productos. Grado de disrupción (1= Nada disruptiva; 7=Muy disruptiva)
Gráfico 6b. Caracterización de la innovación disruptiva (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
1.2. Innovaciones de proceso
Una innovación de proceso se define como la introducción de un proceso de producción o
distribución, lo que implica cambios significativos en las técnicas, equipos, programas
informáticos utilizados para producir bienes o servicios; abastecerse de insumos; asignar
suministros en la empresa; o distribuir los productos finales2.
En el caso de las empresas participantes en el estudio, los resultados han evidenciado que la
innovación de procesos se ha producido de manera mayoritaria a través de la introducción de
métodos de producción nuevos o que mejoraban los anteriores de manera significativa
2 Manual de Oslo (2005).
3 2,9
3,4
2,8 2,93,2
2,1
GLOBAL Alimentación Textil Papel yCartón
Caucho yPlástico
Maquinaria yEquipo
Mueble
2,1
2,3
2,5
2,7
2,9
3,1
3,3
3,5
Rendimiento inferior encaracterísticas valoradas por los
clientes
No eran atractivos a nuestrosclientes
Muy atractivos para unsegmento diferente
Con el tiempo resultaronatractivos
Introduce frecuentementeproductos disruptivos
Pioneros en innovacionesdisruptivas
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
14
(76,6%); seguida por la introducción de actividades de apoyo para sus procesos (66%) y por la
implantación de sistemas logísticos nuevos (54,5%). Esta pauta se ha mantenido en todos los
sectores a excepción del mueble (Gráfico 7), en el que las innovaciones asociadas a los
sistemas logísticos son adoptadas por un mayor porcentaje de empresas (64,3%) que en el
caso de las actividades de apoyo (57,1%). Asimismo, en el sector de papel y cartón destaca la
menor introducción de innovaciones de apoyo (38,9%) y logísticas (33,3%) respecto a los
demás sectores.
Gráfico 7. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de proceso en el periodo 2011-2013
1.3. Innovaciones organizativas
La innovación organizativa expresa la introducción de un método organizativo que no haya
sido adoptado previamente por la empresa y que resulte de decisiones estratégicas tomadas
por la dirección3.
El conocimiento sobre las innovaciones organizativas se ha obtenido a partir de la información
proporcionada sobre si en la empresa se había producido (1) la introducción de nuevas
prácticas empresariales en la organización del trabajo o de los procedimientos de la empresa;
(2) la introducción de nuevos métodos de organización de puestos de trabajo para un mejor
reparto de responsabilidades y toma de decisiones; y (3) la implantación de nuevos métodos
de gestión de las relaciones externas con otras empresas y/o instituciones. El Gráfico 8
muestra que, en los 3 últimos años, en promedio, las innovaciones organizativas se han llevado
a cabo mayoritariamente a través de la introducción de nuevas prácticas en la organización del
trabajo (74,2%) y de métodos orientados a conseguir un mejor reparto de responsabilidades
(69,7%), con una menor implantación de métodos nuevos para gestionar las relaciones
externas (46,7%). En prácticamente todos los sectores se ha seguido esta pauta, a excepción
del sector del mueble, en el que cobra una mayor preponderancia la adopción de nuevos
métodos orientados al mejor reparto de responsabilidades y toma de decisiones (92,9%). Por
3 Manual de Oslo (2005).
80,476,2 77,8 79,5
64
85,7
55,752,4
33,3
59,154
64,3
72,266,7
38,9
70,5
6257,1
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho yPlástico
Maquinaria yEquipo
Mueble
Métodos de producción Sistemas logísticos Actividades de apoyo para sus procesos
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15
su parte, conviene destacar el mayor peso en la industria del papel y cartón de las
innovaciones relacionadas con la introducción de nuevos procedimientos organizativos (94,4%)
y con la gestión de las relaciones externas (55,6%).
Gráfico 8. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones organizativas en el periodo 2011-2013
2. Resultados empresariales
2.1. Percepción sobre el desempeño empresarial
La información sobre los resultados de la empresa se ha obtenido a partir de la percepción de
los entrevistados sobre el desempeño respecto a sus principales competidores en cuatro
indicadores: cuota de mercado; crecimiento; rentabilidad y desempeño global, que se
midieron a través de escalas de 7 puntos (1= Muy inferior al de los competidores; 7= Muy
superior).
El Gráfico 9 indica que apenas hay variaciones en las apreciaciones hechas por el conjunto de
las empresas y que las valoraciones con respecto a los competidores son altas para los cuatro
indicadores. Por sectores, las empresas del sector de otra maquinaria y equipo son las que
presentan una percepción más favorable de su crecimiento (4,9) y rentabilidad (4,8), siendo
muy positiva su valoración sobre el desempeño global (4,8) y cuota de mercado (4,6). Las
empresas del sector del mueble presentan una relativa menor valoración de sus resultados,
con las puntuaciones inferiores en los indicadores de desempeño global (4,2), rentabilidad (4)
y crecimiento (4,3), y una valoración intermedia en la cuota de mercado (4,5).
71,1
66,7
94,4
61,4
86
78,6
69,11
61,9
88,9
63,666
92,9
47,4
38,1
55,6
45,548
42,9
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plastico Maquinaria yEquipo
Mueble
Nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo o de los procedimientos
Nuevos métodos de organización de puestos de trabajo para un mejor reparto de responsabilidades
Nuevos métodos de gestión de las relaciones externas con otras empresas
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16
Gráfico 9. Valoración sobre el desempeño de la empresa (1= Muy inferior al de los competidores; 7= Muy superior)
2.2. Intensidad exportadora
En cuanto a los resultados derivados de la actividad internacional de las empresas, los datos
del Gráfico 10 referidos al porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013 muestran
que, en promedio, las empresas exportaron el 42,1% de su facturación total. Los mayores
porcentajes proceden del sector de maquinaria y equipo (60,3%); textil (51,7%); y caucho y
plástico (50,9%). Las empresas del sector de la alimentación son las que presentan una menor
intensidad exportadora (26,5%).
Gráfico 10. Porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013
4
4,1
4,2
4,3
4,4
4,5
4,6
4,7
4,8
4,9
Cuota mercado
Crecimiento
Rentabilidad
Desempeño global
Alimentación Textil Papel y Cartón
Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
42,1
26,5
51,7
35,1
50,9
60,3
47,8
GLOBAL Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho yPlástico
Maquinaria yEquipo
Mueble
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17
3. Prácticas y mecanismos de innovación abierta
La innovación abierta ha sido definida como la estrategia de negocio para incrementar la
creación de valor a partir de la apertura de los procesos de innovación y la combinación de los
recursos internos y externos4. Las prácticas y mecanismos de innovación abierta tratan de dar
respuesta a la pregunta de cómo se hace la innovación abierta, ya que abrir el proceso
innovador requiere que los directivos tomen nuevas decisiones sobre cómo desarrollar y
explotar las actividades de innovación y plantearse diferentes cuestiones sobre la cooperación.
Los agentes externos pueden abarcar desde proveedores, clientes y competidores hasta
instituciones de investigación y organizaciones en industrias muy diferentes que tienen
soluciones que bien pueden mejorar las innovaciones de la empresa o que pueden explotar
soluciones desarrolladas por la empresa.
El peso de la innovación abierta en las empresas participantes se examinó preguntando por
una amplia variedad de posibles prácticas en el periodo comprendido en los 3 últimos años
anteriores al momento de realizar el estudio. Para ello, se describieron las prácticas y las
empresas expresaron el grado de importancia de cada una de ellas en su proceso innovador a
partir de escalas de 7 puntos (1=Nada importante; 7= Muy importante).
1. Participación en actividades destinadas a conseguir ideas de clientes reales o potenciales.
“Ideas de clientes”
2. Participación en actividades destinadas a conseguir ideas de proveedores. “Ideas de
proveedores”
3. Participación en redes de empresas, bien sean competidoras o de otros sectores. “En
redes de empresas”
4. Participación en foros virtuales (on line) formados por agentes diversos. “Foros virtuales
(on line)”
5. Desarrollo de actividades de colaboración y/o subcontratación con empresa/s
especializada/s en I+D. “Empresa/s especializada/s en I+D”
6. Participación activa en clusters de carácter regional. “Clusters regionales”
7. Adquisición de licencias, patentes u otros conocimientos que tengan una propiedad
intelectual. “Adquisición de licencias, patentes etc.”
8. Venta de licencias, patentes u otros conocimientos que tengan una propiedad intelectual.
“Venta de licencias, patentes etc.”
9. Colaboración con universidades y centros de investigación para desarrollar proyectos de
investigación. “Universidades y centros de investigación”
10. Participación con diferentes agentes en el desarrollo de proyectos de cooperación.
“Proyectos de cooperación.”
11. Participación en proyectos basados en compartir instalaciones. “Proyectos basados en
compartir instalaciones”
12. Realización de actividades de observación de nuevas tendencias con agentes concretos.
“Observación de nuevas tendencias”
13. Participación en redes de intercambio de ideas basadas en analizar un problema concreto.
“Redes de intercambio de ideas”
4 Chesbrough (2003).
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18
14. Realización actividades de difusión del conocimiento propio de la empresa con el objeto
de revelar recursos de innovación a cambio de Beneficios indirectos y de reciprocidad.
“Difusión del conocimiento propio”
15. Participación accionarial en otras compañías con el objeto de identificar y explotar
sinergias. “Participación accionarial en otras compañías”
En el Gráfico 11 se puede observar la desigual importancia que tienen las prácticas de
innovación abierta entre las empresas del estudio. En promedio, destaca la relevancia que
tiene la participación en actividades destinadas a conseguir ideas de clientes reales o
potenciales (5,2) o de proveedores (4,9), seguido de la colaboración con universidades y
centros de investigación para desarrollar proyectos de investigación (4,5).
La participación en actividades de colaboración y/o subcontratación con empresa/s
especializada/s en I+D (4,3) y la participación en redes de empresas (4,1), bien sean
competidoras o de otros sectores y la colaboración con diferentes agentes en el desarrollo de
proyectos de cooperación (4,1) son las siguientes en importancia.
Si bien tienen una valoración ligeramente inferior (con medias globales entre 3,7 y 3,9),
también podemos considerar como relevantes las prácticas asociadas a actividades de
observación de nuevas tendencias con agentes concretos (3,9); la difusión del conocimiento
propio de la empresa con el objeto de revelar recursos de innovación a cambio de beneficios
indirectos y de reciprocidad (3,8); y la participación en redes de intercambio de ideas o en
clusters de carácter regional (3,8).
Las prácticas que han recibido una menor valoración han sido las asociadas a participaciones
de forma accionarial en otras compañías (2,7); la venta de licencias, patentes u otros
conocimientos (2,7); y los proyectos basados en compartir instalaciones (2,8).
Gráfico 11. Prácticas y mecanismos de innovación abierta (1=Nada importante; 7= Muy importante)
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
5,5
Ideas de clientes
Ideas de proveedores
En redes de empresas
Foros virtuales (on line)
Empresa/sespecializada/s en I+D.
Clusters regionales
Adquisición de licencias,patentes etc.
Venta de licencias,patentes etc.
Universidades y centrosde investigación
Proyectos decooperación.
Proyectos basados encompartir instalaciones
Observación de nuevastendencias
Redes de intercambio deideas
Difusión delconocimiento propio
Participación accionarialen otras compañías
Alimentación Textil Papel y Cartón
Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
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19
4. Aspectos organizativos
4.1. Centralización de la toma de decisiones
La centralización refleja la posición de la autoridad y se refiere al grado en el que la toma de
decisiones está concentrada en una organización5. La centralización suele mostrarse en las
empresas a través de mecanismos de coordinación jerarquizados que determinan qué tipo de
información y conocimiento debe intercambiarse en la empresa. Por ejemplo, la decisión sobre
cómo orientar los flujos de conocimiento en los diferentes procesos; cómo transmitir y
compartir el conocimiento de los distintos especialistas en la empresa, etc.
En el estudio, la información sobre la centralización de la toma de decisiones se obtuvo a
través de escalas de 5 puntos (1 = Máxima centralización, alta dirección de la empresa; 5 =
Máxima descentralización, niveles directivos más bajos) por el grado de centralización
existente en la empresa en las siguientes cuestiones:
1. Desarrollar nuevos productos o servicios. “Nuevos productos”
2. Hacer cambios importantes en las actividades de marketing. “Cambios en marketing”
3. Priorizar los proyectos en cada departamento. “Priorizar proyectos”
4. Cooperar con otras áreas de la empresa. “Cooperación en otras áreas “
5. Colaborar con empresas u organizaciones externas. “Colaboraciones externas”
6. Decidir qué nuevos proyectos desarrollar en cada departamento. “Decisión sobre nuevos
proyectos”
7. Tomar decisiones de control de calidad. “Control de calidad”
8. Realizar cambios significativos en los productos y servicios. “Cambios significativos en
productos y servicios”
9. Hacer cambios significativos en las rutinas de los departamentos. “Cambios significativos
en rutinas”
10. Eliminar de la oferta un producto o servicio. “Eliminación de la oferta de productos o
servicios”
Los valores medios globales del Gráfico 12 indican una centralización elevada en la toma de
decisiones, especialmente en lo relativo a la eliminación de productos o servicios de la oferta
(2) y a la realización de cambios significativos en los productos y servicios (2,1). Las decisiones
en las que se aprecia un mayor grado de descentralización son las relativas a la cooperación
con otras áreas de la empresa (2,4) y al control de calidad (2,4).
Por sectores, el textil y el de otra maquinaria y equipo presentan una mayor descentralización,
mientras que es el sector de la alimentación el que muestra, en todos las decisiones
examinadas, un mayor grado de centralización.
5 Aiken y Hage (1968).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
20
Gráfico 12. Aspectos organizativos. Descentralización de la toma de decisiones (1 = Máxima centralización; 5 = Máxima descentralización)
4.2. Formalización
La formalización se define como el grado en el que las reglas, los procedimientos, las
instrucciones y comunicaciones están explicitados o reflejados por escrito6. El grado de
formalización de las empresas participantes en el estudio se ha caracterizado a partir de la
descripción de la forma en la que se llevan a cabo diversas actividades. Para ello, haciendo uso
de una escala de 7 puntos, los entrevistados han expresado su grado de acuerdo con las
siguientes afirmaciones (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):
1. La mayoría de decisiones se guían por políticas y procedimientos. “Políticas y
procedimientos”
2. Las comunicaciones importantes entre miembros de las unidades se realizan por escrito.
“Comunicaciones por escrito”
3. Tenemos una descripción formal para cada puesto de trabajo. “Descripción formal según
puesto”
4. Está formalmente definido a quién se ha de informar. “Flujo de información formalmente
definido”
5. Las líneas de autoridad están especificadas en un organigrama. “Líneas de autoridad en
organigrama”
6. Las recompensas e incentivos se basan en criterios objetivos y procedimientos
sistemáticos “Recompensas según objetivos sistemáticos”
6 Khandwalla (1977).
1,81,92,02,12,22,32,42,52,62,72,8
Nuevos productos
Cambios en Marketing
Priorizar proyectos
Cooperación en otras áreas
Colaboraciones externas
Decisión sobre nuevosproyectos
Control de calidad
Cambios significativos enproductos y servicios
Cambios significativos enrutinas
Eliminar de la ofertaproducto o servicios
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
21
7. Los gastos se presupuestan con antelación. “Gastos presupuestados antes”
8. Los planes suelen estar definidos por escrito. “Planes definidos por escrito”
9. Los presupuestos operativos guían las decisiones del día a día. “Presupuestos operativos
en el día a día”
En promedio, los resultados que describe el Gráfico 13 indican que el nivel de formalización en
las empresas participantes en el estudio es elevado, con una importancia igual o mayor de 5
puntos en todos los aspectos abordados. La utilización de organigramas para representar las
líneas de autoridad constituye uno de los aspectos más destacado (5,7), junto con la
programación de gastos con antelación (5,7). Si bien todos los sectores presentan valoraciones
muy similares, el sector de papel y cartón es el que presenta las mayores puntuaciones
medias, seguidas del sector del caucho y plástico. El sector del mueble, por su parte, muestra
la menor formalización.
Gráfico 13. Aspectos organizativos. Formalización (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
4,5
4,7
4,9
5,1
5,3
5,5
5,7
5,9
Políticas yprocedimientos
Comunicaciones porescrito
Descripción formalsegún puesto
Flujo de informaciónformalmente definido
Líneas de autoridad enorganigrama
Recompensas segúnobjetivos sistemáticos
Gastos presupuestadosantes
Planes definidos porescrito
Presupuestosoperativos en el día a
día
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
22
4.3. Comunicación interdepartamental
Las relaciones sociales de naturaleza informal aumentan las oportunidades para las charlas
informales y la accesibilidad a diversas fuentes de conocimiento, e incluyen un modo de
coordinación más voluntario que la estructura jerárquica7. Para representar la importancia de
la comunicación interdepartamental, nos hemos apoyado en diversas facetas de las relaciones
entre departamentos. Los entrevistados mostraron, utilizando escalas de 7 puntos, su grado de
acuerdo con las siguientes afirmaciones:
1. En esta empresa es fácil hablar con prácticamente cualquier persona,
independientemente de su rango o posición. “Facilidad en hablar”
2. Hay muchas oportunidades de realizar charlas informales entre personas de diferentes
departamentos. “Oportunidades de charlas”
3. Los empleados de diferentes departamentos no tienen problemas en recurrir unos a otros
cuando es necesario. “Comunicación interdepartamental fluida”
4. Los directivos no ven negativamente que los empleados traten asuntos de trabajo con
quienes no son sus inmediatos superiores o subordinados. “Los directivos no ven
negativamente, que los empleados no acudan a su superior inmediato”
5. La gente es muy accesible al personal de otros departamentos. “Accesibilidad a otros
departamentos”
6. Se espera que las comunicaciones entre departamentos se realicen a través de canales
adecuados. “Se espera uso de canales para comunicarse”
7. Los directivos de reciente incorporación pueden programar fácilmente reuniones con los
de otros departamentos. “Facilidad de programación de reuniones”
En términos generales, las empresas participantes en el estudio señalan que el grado de
comunicación interdepartamentales es elevado, con valoraciones iguales o superiores a 5
puntos para todos los aspectos relativos a la facilidad de comunicación con cualquier miembro
de la empresa y a la oportunidad de mantener conversaciones informales e interactuar con
compañeros de otros departamentos (Gráfico 14). Igualmente, no se ve de manera negativa
por los directivos que los empleados acudan a canales distintos de los formales parar abordar
asuntos de trabajo. Estas apreciaciones son muy similares en todos los sectores, aunque
conviene apuntar que el sector del caucho y plástico muestra en conjunto unas valoraciones
que denotan una ligera menor comunicación interdepartamental.
7 Tsai (2001).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
23
Gráfico 14. Aspectos organizativos. Grado de comunicación interdepartamental (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
5. Orientación estratégica
La orientación estratégica puede considerarse el principio general que guía las actividades y
comportamientos en la empresa que son esenciales para obtener unos buenos resultados8. La
orientación emprendedora, la orientación al mercado y la orientación a la tecnología y a la
innovación constituyen tres tipos de orientación estratégica que pueden tener un impacto
considerable en las características de las innovaciones introducidas por la empresa.
5.1. Orientación emprendedora
El concepto de orientación emprendedora representa la postura estratégica de la empresa
hacia la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento9 y se puede describir a partir de
tres dimensiones básicas: innovación, asunción de riesgos y proactividad. La innovación refleja
el deseo de apoyar el liderazgo tecnológico y el desarrollo de nuevos productos y servicios. La
proactividad está relacionada con la capacidad para anticiparse a los competidores y
aprovechar esta situación en beneficio propio. La asunción o aceptación de riesgos se asocia a
8 Gatignon y Xuereb (1997).
9 Covin y Wales (2012).
2,5
3
3,5
4
4,5
5
5,5
6
Facilidad en hablar
Oportunidades decharlas
Comunicacióninterdepartamental
fluida
Los directivos no vennegativamente, que
los empleados noacudan a su superior
inmediato
Accesibilidad a otrosdepartamentos
Se espera uso decanales paracomunicarse
Facilidad deprogramación de
reuniones
Alimentación Textil Papel y Cartón
Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
24
la preferencia por proyectos arriesgados que maximizan el potencial para obtener altos
beneficios. Para averiguar en qué grado está presente la orientación emprendedora, se utilizó
una escala de 7 puntos y se pidió a las empresas que indicaran su grado de acuerdo con las
siguientes afirmaciones (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):
1. Mi empresa pone énfasis en la investigación, el desarrollo, el liderazgo tecnológico y la
innovación. “Énfasis en investigación, liderazgo tecnológico e innovación”
2. En los últimos años, mi empresa ha introducido muchas líneas de productos nuevas.
“Líneas de productos nuevas”
3. Hemos realizado cambios importantes (radicales) en las líneas de productos. “Cambios en
las líneas de productos”
4. Frente a los competidores, mi empresa suele iniciar acciones que son seguidas por los
competidores. “Acciones seguidas por competidores”
5. Frente a los competidores, solemos ser pioneros en el desarrollo de nuevos productos,
procesos administrativos, tecnológicos, etc. “Pioneros en innovación frente a
competidores”
6. Generalmente la empresa adopta una postura muy competitiva/agresiva, tratando de
anular a los competidores. “Postura competitiva/agresiva frente a los competidores”
7. Solemos emprender proyectos de riesgo elevado que presentan oportunidades de
beneficios muy altos. “Proyectos de riesgo elevado que presentan oportunidades”
8. Creemos que, debido a la naturaleza del entorno, es necesario tomar decisiones valientes
y de amplio alcance para conseguir los objetivos. “Decisiones valientes y de amplio
alcance”
9. En situaciones de incertidumbre, solemos adoptar una postura valiente y agresiva para
explotar al máximo oportunidades potenciales. “Postura valiente y agresiva ante la
incertidumbre”
La orientación emprendedora de las empresas participantes se manifiesta de manera más
notoria a través de la dimensión innovadora, ejemplificada por el énfasis en actividades
orientadas a investigación, el desarrollo, el liderazgo e innovación y la introducción de muchas
líneas de productos. También ocupa una posición importante la proactividad, expresada a
través de llevar a cabo acciones que luego son seguidas por los propios competidores y de ser
pioneros en el desarrollo de innovaciones. La asunción de riesgos está sensiblemente por
debajo aunque continúa siendo fuerte la creencia de la necesidad de tomar decisiones
valientes y de amplio alcance para conseguir los objetivos; y adoptar una postura valiente y
agresiva para explotar oportunidades potenciales. La Tabla 13 del anexo incluye los valores
específicos de cada uno de estos aspectos.
En el Gráfico 15 hemos representado la información obtenida agregada en tres indicadores, de
tal forma que el indicador innovación es el resultante del promedio entre los ítems 1 a 3; el
indicador proactividad es el promedio de los ítems 4 a 6 y el indicador asunción de riesgos es el
promedio de los ítems restantes 7 a 9. Por sectores, el sector de otra maquinaria y equipo es el
que presenta mayores valores medios en los ítems relativos a la dimensión de innovación (5);
el sector textil muestra una mayor proactividad en conjunto (4,5); mientras que la asunción de
riesgos es ligeramente superior en el sector del mueble (4,1).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
25
Gráfico 15. Orientación estratégica. Orientación emprendedora (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
5.2. Orientación al mercado
La orientación al mercado puede considerarse una capacidad clave para las empresas en tanto
en cuanto promueve la comprensión de la información sobre los clientes, competidores y
fuerzas del entorno para reaccionar y anticiparse a las necesidades del mercado con una oferta
más satisfactoria que la de sus competidores. Por tanto, la orientación al mercado asume que
la empresa debe orientarse a sus clientes, a sus competidores, además de presentar una
coordinación entre todas sus funciones10.
Tomando como base los aspectos anteriores, se solicitó a las empresas participantes en el
estudio que describieran su orientación al mercado expresando su grado de acuerdo con las
siguientes afirmaciones relacionadas con la orientación a los clientes, a los competidores y la
coordinación interfuncional (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):
1. Nuestros objetivos de negocio se guían principalmente por la satisfacción del cliente.
“Objetivos guiados por la satisfacción del cliente”
2. Supervisamos constantemente el nivel de compromiso y orientación para cubrir las
necesidades del cliente. “Supervisión del nivel de compromiso con el cliente”
3. Nuestra estrategia competitiva se basa en la comprensión de las necesidades del cliente.
“Estrategia competitiva basada en necesidades del cliente.”
10
Narver y Slater (1990).
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
5,5
Innovación
Proactividad
Asunciónde riesgos
Alimentación Textil Papel y cartón
Caucho y plástico Maquinaria y equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
26
4. Nuestras estrategias de negocio se guían por las creencias acerca de cómo crear mayor
valor para el cliente. “Estrategias de negocio basadas en crear valor para el cliente”
5. Medimos la satisfacción del cliente de manera sistemática y con frecuencia. “Medición
frecuente de la satisfacción del cliente”
6. Concedemos mucha atención al servicio post-venta. “Atención al servicio post-venta”
7. El personal de ventas comparte habitualmente su información sobre las estrategias de los
competidores. “Desde ventas se informa frecuentemente de las estrategias de los
competidores”
8. Respondemos rápidamente a las acciones competitivas que nos amenazan. “Respuesta
rápida a las acciones competitivas”
9. Analizamos regularmente las fortalezas y estrategias de los competidores. “Análisis
regular de las fortalezas y estrategias de los competidores”
10. Nos dirigimos a los clientes con los que tenemos mayor oportunidad para obtener una
ventaja competitiva. “Captación de clientes que nos suponen una mayor ventaja
competitiva"
11. La dirección visita regularmente a los clientes actuales y potenciales. “La dirección visita
regularmente a los clientes actuales y potenciales”
12. La información sobre experiencias de los clientes se transmite libremente por todos los
departamentos. “Las experiencias con los clientes se transmiten libremente por todos los
departamentos.”
13. Las áreas funcionales de la empresa se coordinan para satisfacer las necesidades del
mercado objetivo. “Coordinación de las áreas funcionales de la empresa para satisfacer
las necesidades del mercado”
14. La dirección sabe cómo contribuye cada función empresarial a crear valor para el cliente.
“Dirección sabe cómo contribuye cada función empresarial a crear valor para el cliente”
15. Todos los departamentos trabajan duramente para resolver conjuntamente los
problemas. “Los departamentos trabajan conjuntamente para resolver problemas”
En conjunto, la orientación al mercado se muestra en mayor grado a través de la orientación a
los clientes, seguida por la coordinación interfuncional y, en último lugar, por la orientación a
los competidores. Así, la orientación a los clientes es especialmente valorada por las empresas
participantes en el estudio. Ello se evidencia en la elevada puntuación recibida por el conjunto
de ítems relacionados con esta dimensión, con puntuaciones que oscilan entre el 5,8 y el 5,6
(ver Tabla 14 del anexo). Los ítems relacionados con la orientación a los competidores y la
coordinación interfuncional reciben una valoración por debajo de la que reciben los de la
orientación a los clientes, con excepción del ítem relativo a la coordinación para resolver los
problemas entre departamentos los problemas, que recibe la máxima puntuación (5,8).
En el Gráfico 16 hemos sintetizado la información que mide la orientación al mercado en tres
indicadores promediados: orientación al cliente (ítems del 1 al 6); orientación a los
competidores (7 a 10) y coordinación interfuncional (11 a 15). La mayor orientación al
mercado se aprecia en el sector del mueble, donde los ítems referidos a las dimensiones de
orientación al cliente y de coordinación reciben una puntuación superior a la del resto de
sectores. El sector de otra maquinaria y equipo es el que muestra una mayor valoración en la
orientación a los competidores.
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
27
Gráfico 16. Orientación estratégica. Orientación al mercado. (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
5.3. Orientación a la tecnología y a la innovación
Las empresas orientadas a la tecnología son empresas que comparten la idea de que la
innovación debería ser una prioridad estratégica y cultural, al tiempo que desean adquirir un
bagaje tecnológico superior y lo aplican en la comercialización de nuevos productos. La
orientación de una empresa hacia la tecnología se refleja en el uso de tecnologías sofisticadas,
la rapidez de la integración de las nuevas tecnologías, en el desarrollo de nuevas tecnologías
de manera proactiva y en la generación de nuevas ideas de productos.
Para describir la orientación estratégica a la tecnología y a la innovación de las empresas
participantes en el estudio, se les pidió que indicaran su grado de acuerdo con las siguientes
afirmaciones (1=nada de acuerdo; 7=totalmente de acuerdo):
1. En el desarrollo de nuevos productos, utilizamos tecnologías sofisticadas “tecnologías
sofisticadas para desarrollo de nuevos productos”
2. Nuestros nuevos productos utilizan tecnología de última generación “tecnología última
generación”
3. La innovación tecnológica que resulta de nuestra investigación se acepta fácilmente en
la empresa “innovación resultante de la investigación fácilmente aceptada”
4. La dirección busca activamente ideas innovadoras “búsqueda activa de ideas
innovadoras”
5. En la gestión de los proyectos, la innovación se acepta fácilmente “fácil aceptación de la
innovación en proyectos”
4,9
5,1
5,3
5,5
5,7
5,9
Orientación al cliente
Orientación a loscompetidores
Coordinacióninterfuncional
Alimentación Textil Papel y cartón Caucho y plástico Maquinaria y equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
28
6. Animamos a los empleados a lanzar nuevas ideas para el desarrollo de nuevos productos
“aportación de ideas innovadoras por parte de empleados”
El Gráfico 17 muestra los datos promediados de los ítems anteriores para cada sector, donde
destaca la mayor orientación a la tecnología de las empresas pertenecientes a la industria de
otra maquinaria y equipo (5,7). En el otro extremo, los sectores de alimentación (5) y papel y
cartón (5) ofrecen las menores valoraciones medias.
Los resultados globales de los ítems individuales (ver Tabla 15 del anexo) indican que, en
promedio, las empresas manifiestan su orientación hacía la tecnología, sobre todo, a través de
la búsqueda activa de nuevas ideas por parte de la dirección (5,8), seguida de la aceptación de
la innovación en la propia gestión de los proyectos (5,4) y de la aceptación de la innovación
tecnológica resultante de los esfuerzos de investigación (5,3). Aunque con valores
relativamente altos, la utilización de tecnologías sofisticadas (4,8) o de última generación (4,8)
se evidencia en menor grado, lo que puede ser reflejo del hecho de que se trata de empresas
pertenecientes a sectores de intensidad tecnológica media-baja.
Gráfico 17. Orientación estratégica. Orientación a la tecnología y a la innovación. (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
PARTE 2. CAPACIDAD DE ABSORCIÓN DEL CONOCIMIENTO EXTERNO, PROTECCIÓN DE LA
INNOVACIÓN, RECURSOS DESTINADOS A LA INNOVACIÓN Y PERSONAL DEDICADO A
ACTIVIDADES INNOVADORAS
6. Capacidad de absorción del conocimiento externo
El concepto de capacidad de absorción del conocimiento externo representa la habilidad de
una empresa para reconocer el valor de información nueva, externa a la empresa, asimilarla y
aplicarla con fines comerciales11. Puede considerarse que constituye uno de los procesos de
11
Cohen y Levinthal (1990).
5,2
5,0
5,1
5,0
5,3
5,7
5,3
GLOBAL Alimentación Textil Papel y cartón Caucho yplástico
Maquinaria yequipo
Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
29
aprendizaje fundamentales en una empresa, ya que puede reforzar, complementar o
reorientar su base de conocimientos.
Una definición ampliamente aceptada describe la capacidad de absorción como un conjunto
de rutinas organizativas y procesos por los cuales las empresas adquieren, asimilan,
transforman y explotan el conocimiento externo12. Las rutinas y procesos asociados a la
adquisición del conocimiento representan los esfuerzos realizados en identificar y adquirir
nuevo conocimiento del exterior. La asimilación se refiere a las rutinas y procesos de la
empresa que le permiten analizar, procesar, interpretar y comprender la información obtenida
de fuentes externas. La transformación indica la capacidad de una empresa para desarrollar y
afinar las rutinas que facilitan la combinación del conocimiento existente y el nuevo
conocimiento adquirido y asimilado. La explotación del conocimiento externo se basa en las
rutinas que permiten perfeccionar, extender y aprovechar las competencias existentes o crear
nuevas incorporando conocimiento adquirido y transformado en sus operaciones.
Para detallar la capacidad de absorción de las empresas participantes del estudio, se pidió a los
encuestados que expresaran su grado de acuerdo sobre diferentes afirmaciones que describen
rutinas y prácticas asociadas a los procesos de adquisición, asimilación, transformación y
explotación del conocimiento externo. Las valoraciones se llevaron a cabo a partir de escalas
Likert de 7 puntos (1= Nada de acuerdo; 7= Totalmente de acuerdo).
6.1. Adquisición del conocimiento externo
La intensidad, la velocidad y la dirección de los esfuerzos de una empresa para identificar y
recoger conocimiento son consideradas buenos indicadores de la capacidad de adquisición del
conocimiento de una empresa13. Con el objetivo de plasmar los aspectos anteriores, la
capacidad de adquisición del conocimiento externo se expresó a través del siguiente conjunto
de afirmaciones:
1. Mantenemos frecuentemente reuniones con clientes “Reuniones con clientes”
2. Nos relacionamos regularmente con profesionales externos, tales como consultores
o expertos “Relación regular con consultores o expertos”
3. Colaboramos habitualmente con universidades y otros organismos de investigación
“Colaboración con universidades”
4. Los empleados asisten a cursos, conferencias y jornadas de formación con
regularidad. “Asistencia a cursos y jornadas de formación”
5. Los empleados asisten a ferias comerciales y exposiciones con regularidad.
”Asistencia a ferias y exposiciones”
6. Estamos suscritos a diferentes publicaciones técnicas y especializadas. “Suscripción
a publicaciones técnicas”
7. Solemos reunirnos con los proveedores para adquirir nuevo conocimiento
“Reuniones con proveedores”
8. La búsqueda de información relevante sobre nuestro sector es una actividad
habitual en la empresa. ”Búsqueda de información sectorial”
12
Zahra y George (2002). 13
Zahra y George (2002).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
30
9. Recopilamos información sobre el estado del sector a través de medios informales.
“Información por medios informales”
10. Motivamos a los empleados a utilizar fuentes de información que proceden de
nuestro sector. ”Motivación a los empleados para utilización de información del
sector”
11. Animamos a los empleados a manejar información que proceda de ámbitos
distintos del sector. “Manejo de información de ámbitos diferentes del sector”
Los resultados obtenidos in indican que la capacidad de adquisición del conocimiento externo,
en términos globales, se evidencia con mayor fuerza a través de la información y relaciones
más próximas con clientes y proveedores (Gráfico 18). Ello se aprecia en las valoraciones
recibidas en los ítems asociados a mantener frecuentemente reuniones con clientes (5,5) y
proveedores (5,4) y la búsqueda continua de información relevante para el sector al cual la
empresa pertenece (5,5).
El conocimiento especializado no directamente relacionado con empresas de la industria
también recibe una buena valoración, evidenciado por las puntuaciones otorgadas a las
relaciones frecuentes con profesionales externos, tales como consultores o expertos (5,3); y la
asistencia a ferias, exposiciones (5,1); y a cursos, conferencias y jornadas de formación por
parte de los empleados (5,1). La colaboración regular con universidades y otros organismos de
investigación se sitúa en posiciones próximas (4,6), si bien inferiores, con la misma valoración
que las suscripciones a diferentes publicaciones técnicas y especializadas (4,6).
Gráfico 18. Capacidad de absorción del conocimiento Adquisición del conocimiento externo (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
3,5
4
4,5
5
5,5
6
6,5Reuniones con clientes
Relación regular con consultoreso expertos
Colaboración Universidades
Asistencia a cursos y jornadas deformación
Asistencia a ferias y exposiciones
Suscripción a publicacionestécnicas
Reunión con proveedores
Búsqueda de informaciónsectorial
Información por mediosinformales
Motivación a los empleadospara utilización de información
del sector
Manejo de información deámbitos diferentes del sector
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
31
Destaca la menor valoración relativa que exhibe la búsqueda de información más allá de la
industria, con la puntuación más baja (4) de entre todas las facetas asociadas a la capacidad de
adquisición del conocimiento externo.
Por sectores, el sector de otra maquinaria y equipo es el que presenta un mayor valor medio
en prácticamente todos los ítems. El sector papel y cartón es, por su parte, el que exhibe con
menor fuerza en términos relativos rutinas asociadas a la adquisición del conocimiento
externo, seguido del sector de caucho y plástico, que presenta valoraciones medias muy
similares.
6.2. Asimilación del conocimiento externo
La asimilación del conocimiento refleja la capacidad de una organización para analizar,
interpretar y comprender el conocimiento externo a partir de las estructuras de conocimiento
existentes, para poder relacionar, mediante ligeros ajustes, el nuevo conocimiento con el
conocimiento que ya se posee. Para detallar las rutinas y procesos asociados a la asimilación
del conocimiento externo, se utilizaron las siguientes afirmaciones:
1. Reconocemos rápidamente los cambios que se producen en nuestro entorno.
“Reconocemos cambios rápidamente”
2. Comprendemos rápido las nuevas oportunidades que surgen para satisfacer
necesidades del cliente. “Comprensión rápida de oportunidades”
3. Analizamos e interpretamos rápidamente las demandas cambiantes del mercado.
“Análisis e interpretación de demandas cambiantes”
4. Existe buena comunicación entre departamentos para la transmisión de nuevas
ideas y conceptos. ”Buena comunicación interdepartamental”
5. Desde la dirección, insistimos en la coordinación interdepartamental para resolver
conflictos. ”Comunicación interdepartamental para resolución de conflictos”
6. En la empresa, hay un flujo de información rápido entre departamentos. ”Flujo de
información rápido entre departamentos”
Las empresas del estudio denotan una buena capacidad de asimilación del conocimiento
externo adquirido, con una valoración promedio muy similar en todos los ítems (Gráfico 19).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
32
Gráfico 19. Capacidad de absorción del conocimiento. Asimilación del conocimiento externo (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
El ítem mejor valorado en términos globales es el referido a la insistencia por parte de la
dirección para que se haga uso de la coordinación interdepartamental para resolver conflictos
(5,5). Con valores muy próximos, le siguen el resto de ítems relativos a las habilidades de
análisis (5,3), reconocimiento (5,3) y comprensión (5,2) de la información del entorno y los
relacionados con la comunicación interdepartamental para la transmisión de nuevas ideas y
conceptos (5,3) y la fluidez de la información de manera rápida (5,3). Por sectores, en el
conjunto de ítems, el sector de otra maquinaria y equipo es el que mayor valoración concede a
las rutinas y procesos asociados a la capacidad de asimilación del conocimiento.
6.3. Transformación del conocimiento externo
La capacidad de transformación del conocimiento combina el nuevo conocimiento externo con
el existente, permite reinterpretarlo y facilita el reconocimiento de oportunidades. Esto es,
una vez asimilado el conocimiento externo, el proceso de compartir y transferir el
conocimiento y su combinación con el existente posibilita que éste sea utilizado de nuevas
maneras. Para caracterizar esta capacidad, se pidió a las empresas del estudio que indicaran su
grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones relacionadas con las rutinas que la
componen:
1. Consideramos las consecuencias de los cambios del mercado en términos de nuevos
productos/servicio. “Consideración de las consecuencias de los cambios”
4,8
5
5,2
5,4
5,6
5,8
6
Reconocemos cambiosrápidamente
Comprensión rápida deoportunidades
Análisis e interpretación dedemandas cambiantes
Buena comunicacióninterdepartamental
Comunicación interdepartamentalpara resolución de conflictos
Flujo de información rápido entredepartamentos
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
33
2. Registramos y conservamos el nuevo conocimiento adquirido para utilizarlo en el futuro.
”Registro y conservación de nuevo conocimiento”
3. Reconocemos rápido la utilidad del nuevo conocimiento externo para mejorar nuestro
conocimiento. ”Reconocimiento de utilidad del nuevo conocimiento”
4. Debatimos periódicamente sobre las consecuencias de las tendencias del mercado y el
desarrollo de nuevos productos. ”Debates periódicos sobre consecuencias del nuevo
conocimiento”
5. Relacionamos los nuevos conocimientos con el conocimiento existente. ”Relación de
nuevos conocimientos”
6. Aplicamos rápidamente el nuevo conocimiento con el trabajo. ”Aplicación rápida del
conocimiento”
Las respuestas obtenidas señalan que, en promedio, todas las rutinas asociadas a la
transformación del conocimiento adquirido y asimilado están presentes de manera similar en
las empresas, con pocas oscilaciones en las puntuaciones concedidas, y una valoración alta en
conjunto (Gráfico 20). La puntuación más elevada es la concedida a las rutinas de interpretar
los cambios del mercado en términos de nuevos productos/servicios (5,2) y relacionar los
nuevos conocimientos con el conocimiento existente (5,2).
Por sectores, el sector de otra maquinaria y equipo es nuevamente el que más valora estos
ítems en términos comparativos con otros sectores y el sector del mueble es el que potencia
en menor medida las habilidades relacionadas con la transformación del conocimiento
externo.
Gráfico 20. Capacidad de absorción del conocimiento. Transformación del conocimiento externo
(1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
4,6
4,7
4,8
4,9
5
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
Consideración de lasconsecuencias de los cambios
Registro y conservación denuevo conocimiento
Reconocimiento de utilidaddel nuevo conocimiento
Debates periódicos sobreconsecuencias del nuevo
conocimiento
Relación de nuevosconocimientos
Aplicación rápida delconocimiento
Alimentación Textil Papel y Cartón
Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
34
6.4. Explotación del conocimiento externo
El conocimiento, una vez internalizado, analizado y transformado, debe integrarse en las
actividades de la empresa y sistematizarse, para que permita obtener nuevo conocimiento
bajo diferentes formas, sean nuevos productos, nuevos procesos, nuevas formas organizativas
o nuevo conocimiento técnico no incorporado14. La capacidad de explotación recoge las
rutinas que permiten la utilización del conocimiento externo para crear nuevo conocimiento,
las cuales se plasmaron a través de las siguientes afirmaciones:
1. Tenemos claro cómo realizar las actividades cuando se incorporan nuevos conocimientos.
”Claridad en la incorporación de conocimiento”
2. Existe una asignación de roles y responsabilidades para incorporar e implantar nuevos
conocimientos. “Roles y responsabilidades”
3. Consideramos de manera regular cómo explotar mejor el conocimiento procedente del
exterior. “Explotación regular del conocimiento”
4. Sabemos cómo aplicar el nuevo conocimiento para desarrollar nuevos productos y
servicio. “Saber aplicar el conocimiento”
5. Existe una buena comunicación entre empleados para abordar cuestiones relacionadas
con desarrollo de innovaciones. ”Buena comunicación entre empleados”
6. La dirección apoya el desarrollo de innovaciones. “La dirección apoya el desarrollo”
7. Reconsideramos sistemáticamente las tecnologías para adaptarlas al nuevo conocimiento.
“Reconsideración sistemática de las tecnologías”
8. La empresa trabaja más eficaz y eficientemente como resultado de la adopción de nuevas
tecnología. ”Eficaz y eficientemente”
El Gráfico 21 ilustra que las habilidades vinculadas a la capacidad de explotación del
conocimiento externo son también relevantes entre las empresas. Éstas se hacen más
patentes a través del apoyo de la dirección al desarrollo de las innovaciones (5,8). El
reconocimiento de la eficacia y eficiencia conseguidas como resultados de la adopción de
nuevas tecnologías (5,5) y que haya una buena comunicación entre los empleados para
abordar cuestiones relacionadas con el desarrollo de innovaciones (5,4) constituyen aspectos
bien asentados en las empresas del estudio. Con valoraciones próximas, en sentido
descendente se hallan las rutinas asociadas a la reconsideración sistemática de las tecnologías
para adaptarlas al nuevo conocimiento (5,3); la claridad en la realización de actividades cuando
se incorporan nuevos conocimientos (5,2); la asignación de roles y responsabilidades en la
realización de actividades (5,2); y la consideración de manera regular de cómo explotar mejor
el conocimiento externo (5,1).
Por sectores, la capacidad de explotación del conocimiento externo es más marcada en los
sectores de otra maquinaria y equipo y el del mueble, que son los que más valoran estos
ítems, en términos comparativos.
14
Spender (1996).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
35
Gráfico 21. Capacidad de absorción del conocimiento. Explotación del conocimiento externo (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
7. Protección de la innovación
La capacidad de apropiarse de los beneficios que se desprenden de la actividad innovadora de
la empresa resulta un aspecto crucial para que la innovación contribuya efectivamente a unos
buenos resultados empresariales. La habilidad de una empresa para proteger los beneficios
asociados a la innovación depende, además del uso y eficacia de los instrumentos legales de
protección (patentes, derechos de propiedad y marcas), de aspectos como la facilidad de
descodificación del conocimiento asociado a la innovación y otras decisiones adoptadas por la
empresa para tratar de proteger su innovación. Para ilustrar este aspecto, las empresas
participantes en el estudio fueron preguntadas sobre el grado en que un amplio rango de
mecanismos y prácticas protegieron sus innovaciones de la imitación de sus competidores.
(1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo):
1. Patentes. “Patentes”
2. Derecho de propiedad. “Derechos de propiedad”
4,6
5,1
5,6
6,1
Claridad en laincorporación de
conocimiento
Roles yresponsabilidades
Explotación regular delconocimiento
Saber aplicar elconocimiento
Buena comunicaciónentre empleados
La dirección apoya eldesarrollo
Reconsideraciónsistemática de las
tecnologías
Eficaz y Eficientemente
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
36
3. Marca registrada. “Marca registrada”
4. Contrato de colaboración de largo plazo. “Colaboración a largo plazo”
5. Acuerdo de confidencialidad. “Acuerdo confidencialidad”
6. Acuerdo entre empresas que prohíbe la contratación mutua de empleados. “Prohibición
de contratación mutua de empleados”
7. Acuerdo que prohíbe comportamientos competitivos entre los empleados de cada
empresa. “Prohibición comportamientos competitivos entre empleados de distintas
empresas”
8. Obligación legal de los empleados hacia la empresa. “Obligación legal”
9. Políticas de empresa que promueven el compromiso de los empleados hacia la empresa.
“Compromiso de los empleados”
10. Políticas de empresa que reducen el nivel de rotación de los empleados. “Reducción
rotación empelados”
11. Uso de contraseñas. “Uso de contraseñas”
12. Acceso restringido a reuniones e instalaciones de la empresa. “Acceso restringido”
13. Ser el primero en entrar en los mercados a través de un nuevo producto o servicio. “El
primero en entrar”
14. Mejora continuada en los productos, servicios, o procesos que desarrolla la empresa.
“Mejora continuada”
15. Anticiparse al resto de competidores. “Anticipación a competidores”
Los resultados obtenidos (Gráfico 22) indican que, para proteger sus innovaciones, las
empresas se han apoyado, en promedio, en mayor grado en los acuerdos de confidencialidad
(5,2) y en la mejora continuada en los productos, servicios, o procesos que desarrolla la
empresa (5,2).
El uso de contraseñas (4,8); las políticas de empresa que promueven el compromiso de los
empleados hacia la empresa (4,7); y el acceso restringido a reuniones e instalaciones de la
empresa (4,6) son las siguientes en valoración.
Las estrategias asociadas a una rápida explotación de las innovaciones a través de anticiparse
al resto de competidores (4,6) o ser el primero en entrar en los mercados a través de un nuevo
producto o servicio (4,5) poseen puntuaciones muy próximas y se sitúan en posiciones
intermedias.
Los mecanismos legales de protección ocupan posiciones por debajo de los anteriores, si bien
su utilización aún resulta por encima de la de los acuerdos que exigen compromisos en los
comportamientos de varias empresas (2,8), con las posiciones más bajas entre el conjunto de
mecanismos.
El análisis individualizado de los sectores señala que, de manera general, es el sector de
caucho el que presenta valores medios superiores en un amplio rango de mecanismos. El
sector que hace un mayor uso de los instrumentos legales de protección es el de otra
maquinaria y equipos, si bien los sectores de papel y cartón y caucho y plásticos ocupan
posiciones muy próximas en estos instrumentos. En cambio, las alternativas de protección
relacionadas con la entrada temprana en los mercados y la mejora continuada de productos y
procesos, se consideran más eficaces en los sectores del mueble y textil.
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
37
Gráfico 21. Eficacia de los mecanismos de protección de la innovación (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
8. Recursos destinados a la innovación
8.1. Recursos dedicados a I+D+i
Los recursos destinados a la innovación se reflejaron a partir de indicadores que se utilizan
para describir el compromiso de las empresas con la innovación: porcentaje de empleados
dedicados formalmente a las actividades de I+D+i y el porcentaje de gastos de I+D sobre
ventas totales.
En cuanto al porcentaje de empleados (ver la Tabla 21 del anexo), el 3,8% (9 empleados de
media) se dedica formalmente a innovación en términos globales. Por sectores, esta
proporción es mayor para otra maquinaria y equipo (7,22%), seguido de papel y cartón
(4,86%), siendo la más pequeña en el sector de alimentación (1,98%). Sin embargo, del
porcentaje estimado de gastos en I+D sobre las ventas totales, que representa el 4,7% para el
conjunto de empresas participantes, observamos que es el sector textil el que destaca con un
8,1%.
8.2. Realización de actividades innovadoras
La información relativa a la importancia que tienen en la empresa las distintas actividades
innovadoras se obtuvo preguntando por la realización de las mismas y por la cuantía de
recursos destinados a cada una durante 2013. Las actividades innovadoras incluidas en el
2,4
2,9
3,4
3,9
4,4
4,9
5,4
Patentes
Derechos de propiedad
Marca registrada
Colaboración a largo plazo
Acuerdo confidencialidad
Prohibición de contratación mutuade empleados
Prohibición comportamientoscompetitivos entre empleados de
distintas empresas
Obligación legalCompromiso de los empleados
Reducción rotación empleados
Usos de contraseñas
Acceso restringido
El primero en entrar
Mejora continuada
Anticipación a competidores
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
38
estudio fueron: (1) realización de I+D interna y desarrollo experimental; adquisición de I+D
externa; (2) adquisición de maquinaria y equipo relacionada con la innovación de productos o
servicios; y (3) adquisición de licencias para uso de propiedad intelectual o servicios
especializados.
El Gráfico 23 muestra que la adquisición de maquinaria y equipo relacionados con la
innovación es la actividad a la que se destina un mayor porcentaje (72,9%) del total de
recursos destinados a las actividades innovadoras consideradas. Le sigue la I+D interna y
desarrollo experimental, con un porcentaje del 21, 4%. La adquisición de conocimiento
externo de naturaleza intangible resulta muy inferior, tanto en la modalidad de contratación
de servicios de I+D (3,4%) como mediante la adquisición de licencias para uso de propiedad
intelectual o servicios especializados (2,3%).
Por sectores, se mantiene de manera clara la importancia de la adquisición de maquinaria y
equipamiento sobre las otras actividades innovadoras en los sectores de alimentación, caucho
y plástico y otra maquinaria y equipo. En el sector textil, los recursos destinados a las
actividades innovadoras se reparten de manera similar entre la adquisición de maquinaria y la
realización de I+D interna. En el sector de papel y cartón, la I+D interna tiene mayor
importancia sobre el resto de actividades.
Gráfico 22. Porcentaje de recursos destinados a actividades innovadoras durante 2013
21,4 18,7
49,3 58,8
31,1
18,0 5,8
3,4 2,1
-
-
2,3
9,3
4,3
72,9 78,0
50,6 41,2
64,1 67,8
85,5
2,3 1,3 - - 2,6 5,0 4,5
Licencias para uso depropiedad intelectual,servicios personalizados
Adquisición de maquinaria yequipo relacionada con lainnovación
Adquisición de I+D externa
I+D interna y desarrolloexperimental
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
39
9. Caracterización del personal dedicado a actividades de I+D+i
9.1. Áreas de conocimiento de los empleados dedicados a actividades de I+D+i
La diversidad de los empleados puede hacer a la empresa más creativa y abierta hacia las
nuevas ideas, en tanto contribuye a aumentar la interacción entre diferentes tipos de
competencias y se amplía la base de conocimientos de la empresa. Sin embargo, en algunos
casos, la diversidad puede ocasionar conflictos y falta de confianza, y aumentar la necesidad
de establecer mecanismos para interactuar y comunicarse dentro de la empresa.
Los aspectos positivos asociados a la diversidad en la educación de los empleados que ocupan
puestos que hacen un uso intensivo en conocimientos, como es el caso de un departamento
de I+D+I, se pueden manifestar en el hecho de que los diferentes perfiles de conocimientos
pueden proporcionar pautas y modelos alternativos a la hora de plantear la resolución de
problemas15. Desde esta perspectiva, la diversidad educativa puede considerarse que
introduce la posibilidad de (re)combinar diferentes cuerpos de conocimientos.
Para caracterizar el perfil del personal dedicado a actividades de I+D+i, se recurrió a una
clasificación de ramas genéricas de conocimiento, que distinguía entre los campos de ciencias
exactas y naturales; ingeniería y tecnología; ciencias médicas; ciencias agrarias; ciencias
sociales; humanidades; y otros.
Los resultados obtenidos muestran que los empleados en los departamentos de I+D+i
proceden de un amplio abanico de campos de conocimiento, con mayor número de
profesionales en la rama de ingeniería y tecnología (Gráfico 24).
Por sectores, destaca la presencia generalizada en todos los sectores de profesionales
procedentes del ámbito de las ciencias exactas y naturales y de la ingeniería y tecnología, si
bien, de manera lógica, el peso de cada perfil se distribuye de forma diferente en función de la
industria. El sector del caucho y plástico es el que presenta una mayor diversidad de perfiles,
con profesionales del ámbito de las ciencias médicas, agrarias y sociales, además de los de la
rama de las ciencias exactas e ingeniería. En los sectores de otra maquinaria y equipo y
muebles podemos identificar claramente profesionales de las ciencias exactas y naturales y de
la ingeniería y tecnología, con un peso muy elevado de estos últimos en la industria de
equipamiento industrial. En el sector de alimentación, los perfiles de las ramas de ciencias
exactas y naturales, ingeniería y tecnología se complementan de manera proporcionada con
los de ciencias médicas, agrarias y sociales. En los sectores textil, papel y cartón hay presencia
de profesionales de las ciencias sociales y, además, también del campo de las humanidades en
el caso de la industria de papel y cartón.
15
Østergaard, Timmermans y Kristinsson (2011).
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
40
Gráfico 23. Porcentajes de perfiles profesionales en actividades de I+D+i
9.2. Diversidad cognitiva de los empleados
Además de la diversidad en la formación académica, la diversidad en los planteamientos que
se deriva de distintas concepciones, visiones y creencias de las cuestiones que se abordan
puede resultar sumamente enriquecedora a la hora de favorecer los procesos innovadores en
la empresa. Este aspecto se recogió en el estudio preguntando por el grado en que los
miembros del departamento dedicado a actividades de I+D+i difieren en: (1) su manera de
pensar; (2) sus conocimientos y habilidades; (3) su visión del mundo; y (4) sus creencias sobre
lo que es correcto y lo incorrecto.
Los resultados muestran unos valores medios globales con puntuaciones muy similares en los
cuatro aspectos examinados, con la valoración más alta en la diversidad en cuanto a la visión
del mundo (4,4); seguida de la diversidad en la manera de pensar (4,3) y en las creencias sobre
lo que es correcto e incorrecto (4,3); y con una menor diversidad en los conocimientos y
habilidades de los empleados.
Por sectores, el que señala una mayor diversidad cognitiva de los empleados es el sector del
mueble, y los sectores que indican una menor diversidad son el de alimentación y papel y
cartón.
19,427,4
12 11,421,1
5
17
51,8 38,962
48,6
55,3
7858
5,2 10,9
4,49,1 0
035,7
2,68,6
17,2 13,724 20,0 18,4 17
25
Otros
Humanidades
Ciencias sociales
Ciencias agrarias
Ciencias médicas
Ingeniería y tecnología
Ciencias exactas ynaturales
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
41
Gráfico 24. Diversidad cognitiva de los empleados (1= Mínima diversidad; 7=Máxima diversidad)
9.3. Apertura a la diversidad de los empleados del departamento de I+D+i
La existencia de diversidad por sí misma puede no ser suficiente para estimular la innovación
de la empresa. Se requiere una actitud receptiva, favorable a incorporar planteamientos
distintos de los propios y enriquecer el conocimiento a través de las aportaciones procedentes
de personas con formas distintas a las propias a la hora de abordar las situaciones. Así, el papel
que juegan las actitudes de los miembros del departamento puede resultar fundamental para
aumentar la capacidad de hallar soluciones creativas a los problemas que se plantean en el
proceso innovador. Junto con la diversidad en los perfiles educativo y cognitivo, la propia
apertura de los miembros del departamento de I+D+i a la diversidad demográfica, de valores o
respecto a otras experiencias profesionales, puede contribuir a obtener unos mejores
resultados.
La apertura de los miembros a la diversidad se reflejó a través de diversas afirmaciones
relacionadas con la diversidad en cuanto a sus características demográficas (origen, género,
edad), valores y/o motivaciones y experiencias profesionales:
1. Disfrutan trabajando con personas de diferente origen étnico, género y/o edad.
“Disfrutan trabajando con personas diferentes”
3,9
4,1
4,3
4,5
4,7
4,9
En su manera de pensar
En sus conocimientos yhabilidades
En su visión del mundo
En sus creencias sobre lo quees correcto y lo incorrecto
Alimentación Textil Papel y Cartón Caucho y Plástico Maquinaria y Equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
42
2. Hacen un esfuerzo extra para escuchar a las personas de diferente origen étnico, género
y/o edad. “Esfuerzo extra para escuchar a personas diferentes”
3. Están dispuestos a aprender de personas de diferente origen étnico, el género y/o edad.
“Dispuestos a aprender de personas diferentes”
4. Disfrutan trabajando con personas que tienen diferentes valores y /o motivaciones en el
trabajo. “Disfrutan trabajando con personas con valores y motivaciones diferentes”
5. Se esfuerzan extra para escuchar a personas que tienen diferentes valores/motivaciones
en el trabajo. “Esfuerzo extra para escuchar a personas con valores y motivaciones
diferentes”
6. Están dispuestos a aprender de personas que tienen diferentes valores/motivaciones en
el trabajo. “Dispuestos a aprender de personas con valores y motivaciones diferentes”
7. Disfrutan trabajando con personas de diferentes ámbitos profesionales y /o experiencias
laborales. “Disfrutan trabajando con personas de otros ámbitos profesionales”
8. Se esfuerzan para escuchar a las personas de diferentes ámbitos profesionales
/experiencias laborales. “Esfuerzo extra para escuchar a personas de otros ámbitos
profesionales”
9. Están dispuestos a aprender de personas de diferentes ámbitos
profesionales/experiencias laborales. “Dispuestos a aprender de personas de otros
ámbitos profesionales”
En conjunto, la apertura ante la diversidad de los miembros de los departamentos dedicados a
actividades de I+D+i resulta notable, con valoraciones entre 5,3 y 5,4 en todos los aspectos
examinados (ver la Tabla 25 del anexo).
El Gráfico 26 representa los ítems agrupados en tres dimensiones: apertura a la diversidad
demográfica (promedio del ítem 1 a 3); apertura a diversidad de valores (4-6); y apertura a
diversidad de experiencias profesionales (7-9).
Gráfico 25. Apertura a la diversidad de los empleados dedicados a actividades de I+D+i (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
4,4
4,6
4,8
5,0
5,2
5,4
5,6
5,8
Apertura a la diversidaddemográfica
Apertura a la diversidad devalores
Apertura a la diversidad deexperiencias profesionales
Alimentación Textil Papel y cartón Caucho y plástico Maquinaria y equipo Mueble
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
43
Conclusiones
En este informe se han presentado los resultados descriptivos relacionados con diferentes
facetas del comportamiento innovador de las empresas pertenecientes a industrias de
intensidad tecnológica media-baja según la clasificación de la OCDE. A continuación,
mostramos una valoración de los puntos principales que se desprenden de los mismos. Para
ello, en primer lugar, destacamos los aspectos más relevantes relacionados con el perfil
innovador de las empresas participantes, las prácticas de innovación abierta y la capacidad de
absorción del conocimiento externo desde un punto de vista global y, a continuación,
señalamos, para cada sector, los rasgos más destacados.
En cuanto al perfil innovador de las empresas participantes, que se incluyeron en el estudio
por ser innovadoras, la innovación de producto constituye la forma más habitual de
materializar la innovación, puesto que el 95,9% de las empresas introdujeron bienes nuevos o
significativamente mejorados en el período 2011-2013 y, además, el 55,3% de empresas
innovaron en servicios.
Respecto a la novedad de las innovaciones, el 63,1% de las empresas ha introducido
innovaciones que son nuevas para el mercado en el que opera la empresa, mientras que el
porcentaje de empresas que han introducido innovaciones únicamente nuevas para la
empresa supera el 80%.
Por lo que respecta al impacto de la innovación en las ventas, en promedio, el 9,7% de las
ventas de las empresas se debe a productos que suponen una novedad para el mercado, con
un porcentaje muy similar de ventas procedentes de productos que son una novedad para la
empresa (10,2%). Dicho dato resulta reseñable, en cuanto que estamos hablando de las ventas
asociadas a productos que se lanzaron al mercado en el período 2011-2013, y se puede
considerar, por tanto, que se encuentran en la fase de introducción dentro de su ciclo de vida.
El carácter innovador de las empresas se confirma con los datos relacionados con la
introducción de innovaciones de procesos y de innovaciones organizativas. En cuanto a la
innovación de procesos, los resultados muestran que se produce mayoritariamente a través de
la introducción de métodos de producción nuevos o que mejoraban los anteriores de manera
significativa (76,6%), seguida por la introducción de actividades de apoyo para sus procesos
(66%) y por la implantación de sistemas logísticos nuevos (54,5%). Las innovaciones
organizativas se han llevado a cabo sobre todo a través de la introducción de nuevas prácticas
en la organización del trabajo (74,2%) y de métodos orientados a conseguir un mejor reparto
de responsabilidades (69,7%), con una menor implantación de métodos nuevos para gestionar
las relaciones externas (46,7%).
La apertura del proceso innovador de las empresas, expresada a través de las distintas
prácticas de innovación abierta utilizadas, muestra que el peso que tienen los agentes
externos se concentra en las etapas iniciales del proceso innovador. Así, de las quince prácticas
sobre las que se ha preguntado, las que tienen una mayor importancia han sido la
participación en actividades destinada a conseguir ideas provenientes de clientes y de
proveedores; la participación en redes de empresas; la integración en proyectos con empresas
especializadas en I+D; la colaboración con universidades y otros centros de investigación en el
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
44
desarrollo de proyectos de investigación; y la participación con diferentes agentes en el
desarrollo de proyectos de cooperación. Por su parte, las prácticas que tienen una importancia
menor son las participaciones de forma accionarial en otras compañías con el objeto de
identificar y explotar sinergias; la venta de licencias; patentes u otros conocimientos; y los
proyectos basados en compartir instalaciones. Se trata de prácticas que, además de
caracterizarse por estar asociadas a fases avanzadas del proceso de innovación, comportan un
mayor grado de formalización de la iniciativa y exigen en muchos casos un mayor compromiso
por parte de las empresas en términos de asignación de recursos. Estos resultados nos
permiten, en un primer análisis, afirmar que las empresas que operan en industrias con una
intensidad tecnológica media-baja realizan un fuerte esfuerzo por interactuar con agentes
externos para generar ideas que les lleven a seleccionar nuevos proyectos innovadores, pero
no existe una continuidad en las fases posteriores de su proceso innovador. El porqué de esta
interrupción y cómo conseguir que las empresas desarrollen mecanismos de innovación
abierta en todo el proceso de innovación son cuestiones que pretendemos abordar en futuros
desarrollos de este trabajo.
Las empresas desarrollan activamente las rutinas y procesos orientados a favorecer la
capacidad de absorción del conocimiento externo. La adquisición del conocimiento se lleva a
cabo con más intensidad a través de la recopilación de información sectorial y el
establecimiento de relaciones próximas con clientes y proveedores, siendo la búsqueda de
información fuera de las fronteras de la industria la actividad menos utilizada. Las habilidades
relacionadas con la asimilación del conocimiento se reparten de manera similar entre las
facetas de análisis, reconocimiento y comprensión de la información del entorno y las
relaciones interdepartamentales. El despliegue de las rutinas asociadas a la transformación del
conocimiento se concreta en mayor medida a través de la interpretación de los cambios del
mercado en términos de nuevos productos o servicios y la realización de actividades
orientadas a relacionar los nuevos conocimientos con el conocimiento existente. Las
habilidades vinculadas a la capacidad de explotación del conocimiento externo son igualmente
relevantes y se hacen más patentes a través del apoyo de la dirección y la buena comunicación
entre los empleados para abordar cuestiones relacionadas con el desarrollo de innovaciones.
Por sectores, los resultados más destacados indican que en la industria de alimentación (CNAE
10) las empresas desarrollaron mayoritariamente innovaciones de productos que únicamente
eran nuevos para su empresa (86,6%), siendo ligeramente superior al 50% el porcentaje de
empresas que introdujo innovaciones para el mercado ( 56,7%). La innovación de procesos se
ha llevado a cabo principalmente introduciendo métodos de producción nuevos (80,4%) y
resulta notorio el alto porcentaje de empresas que ha innovado en las actividades de apoyo
para sus procesos (72,2%), con un porcentaje menor de empresas que han innovado en
sistemas logísticos (55,7%). Las innovaciones organizativas siguen las pautas globales, con
mayor importancia de la introducción de nuevas prácticas empresariales en la organización del
trabajo (71,1%) y de los puestos de trabajo (69,1%) y un menor peso de los nuevos métodos
para gestionar las relaciones externas (47,4%). También siguen la tendencia descrita en los
resultados globales en cuanto a las prácticas de innovación abierta, si bien destaca la
importancia concedida a la práctica asociada a la difusión del conocimiento propio. En cuanto
a la capacidad de absorción, los resultados en este sector son similares respecto a los descritos
globalmente: las habilidades asociadas a la asimilación del conocimiento se reparten de forma
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
45
parecida entre el análisis, reconocimiento y comprensión de la información del entorno y las
relaciones entre departamentos; las rutinas para la transformación del conocimiento se
concretan en la interpretación de los cambios del mercado a través de nuevos productos o
servicios y actividades orientadas a relacionar los nuevos conocimientos con el conocimiento
existente; las habilidades respecto a la capacidad de explotación del conocimiento externo,
son igualmente relevantes, y se plasman en mayor grado en el apoyo de la dirección y la buena
comunicación entre los empleados al tratar temas relacionados con el avance en la innovación.
El sector textil (CNAE 13) se caracteriza por ser altamente innovador en el lanzamiento de
innovaciones de producto que son nuevas para el mercado (el 80% de las empresas introdujo
innovaciones de estas características). Las innovaciones de proceso se han concretado a partir
del desarrollo de métodos de producción nuevos (76,2%), mientras que el porcentaje de
empresas que han introducido innovaciones en las actividades de apoyo para sus procesos ha
sido también relativamente alto (66,7%). Un poco más de la mitad de empresas ha indicado
que ha innovado a través sistemas logísticos (52,4%). En cuanto a la introducción de
innovaciones organizativas, las empresas textiles siguen el patrón general, es decir, con mayor
introducción de nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo (66,7%) y de los
puestos de trabajo (61,9%) y la menor incorporación de nuevos métodos de gestión de las
relaciones externas (38,1%), aspecto este último que resulta significativamente inferior al de
las otras industrias. Con relación a las prácticas de innovación abierta, en este sector también
se siguen las tendencias de la muestra, con una importancia destacada de las ideas de los
clientes y de los proveedores en el proceso innovador y muy poca relevancia de las iniciativas
relacionadas con el uso compartido de instalaciones, la participación accionarial en otras
compañías y la explotación del conocimiento a través de la venta de licencias y otras
actividades relacionadas. Los ítems asociados a la capacidad de absorción del conocimiento
externo reciben una alta valoración general en todos los aspectos examinados. En consonancia
con la importancia de las prácticas de innovación abierta, se potencian las rutinas relacionadas
con la adquisición de conocimientos de los clientes y proveedores. Las buenas comunicaciones
entre los departamentos tanto para la transmisión de la información adquirida como para la
resolución de posibles problemas constituyen aspectos relevantes en la asimilación del
conocimiento externo. Junto a los aspectos anteriores, las habilidades relacionadas con la
combinación de los nuevos conocimientos con los existentes y el apoyo de la dirección en el
proceso de desarrollo de las innovaciones resultan fundamentales para poder aprovechar de
manera efectiva el nuevo conocimiento.
El sector del papel y cartón (CNAE 17) está formado por empresas que presentaban
principalmente innovaciones de producto que únicamente eran nuevas para la empresa
(77,8%), porcentaje que es superior al de empresas que introdujo innovaciones para el
mercado (66,7%). Las innovaciones de proceso han tenido lugar mayoritariamente entre las
empresas a través de la introducción de nuevos métodos de producción, con el 77,8% de
empresas; este porcentaje es muy superior al de empresas que indicaron haber incorporado
nuevos sistemas logísticos (33,3%) y al de empresas que innovaron mediante actividades de
apoyo a sus procesos (38,9%). Estos bajos valores pueden deberse a que se trata de un sector
con un proceso productivo continuo. Esto hace que los procesos sean repetitivos, la logística
no sea un tema prioritario, y las mejoras se centren, por tanto, en la modificación de los
sistemas de producción. En cambio, en comparación con otros sectores, el porcentaje de
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
46
innovaciones organizativas es más alto. La práctica totalidad de las empresas de esta industria
(94,4%) ha introducido nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo, y casi el
90% ha introducido prácticas asociadas a un mejor reparto de los puestos de trabajo (88,9%),
mientras que más del 50% ha implantado nuevos métodos de gestión de las relaciones
externas (55,6%). Aunque el grado de radicalidad de las innovaciones es más bajo que en el del
resto de sectores, las empresas que operan en el sector del papel y cartón también siguen las
tendencias globales en cuanto a mecanismos de innovación abierta y capacidad de absorción.
Las prácticas de innovación abierta utilizadas más intensamente consisten en incorporar en el
proceso innovador las ideas de los clientes y, en menor medida las de los proveedores (que,
respecto a los otros sectores tienen una menor importancia relativa). En el otro extremo, al
igual que en las demás industrias, la utilización compartida de instalaciones y la participación
accionarial reciben la menor importancia, si bien estas iniciativas resultan mejor valoradas que
en el resto de sectores. La capacidad de absorción del conocimiento externo asociada a la
identificación del nuevo conocimiento se potencia de manera equilibrada a través de las
rutinas y procesos asociados a la obtención de información externa a través de los clientes,
consultores o expertos e información sectorial. La asimilación del conocimiento se lleva a cabo
sobre todo gracias a una buena comunicación interdepartamental, que favorece la transmisión
del conocimiento entre todos aquellos implicados en el proceso de desarrollo de innovaciones.
Los aspectos asociados a la transformación y a la explotación del conocimiento muestran la
importancia que tiene para las empresas la adecuada combinación de los nuevos
conocimientos con los existentes y, sobre todo, la buena comunicación entre los empleados y
la implicación de la alta dirección en el proceso de desarrollo de innovaciones.
En el sector del caucho y plástico (CNAE 22), el porcentaje de empresas que introdujeron
innovaciones de productos que únicamente eran nuevos para la empresa es de 77,3%,
mientras que para empresas que lo hicieron para el mercado fue del 59,1%. La innovación de
procesos está en línea con la tendencia en otros sectores, es decir, es superior el porcentaje de
empresas que han introducido nuevos métodos de producción (79,5%); el porcentaje asociado
con innovaciones de sistemas logísticos ha sido del 59,1%; mientras que aquel relacionado con
actividades de apoyo representa el 70,5%. Asimismo, la introducción de actividades
organizativas implantadas a partir de nuevas prácticas empresariales (61,4%) se sitúa
ligeramente por debajo de aquellas originadas a partir de la reasignaciones en los puestos de
trabajo (63,6%) y ambas modalidades superan la incorporación de innovaciones asociadas con
la gestión de las relaciones externas (43,5%). Cabe destacar que las empresas analizadas de
este sector tienen una alta orientación a la tecnología y una elevada diversidad de
profesionales dentro del personal de I+D+i. En cuanto a las prácticas de innovación abierta
llama la atención la importancia que se da a la aportación de los clusters regionales respecto al
resto de sectores, y la baja valoración de la participación en proyectos de cooperación, y de la
difusión del conocimiento propio. Respecto a la capacidad de absorción, en la adquisición de
conocimiento externo cabe destacar que la colaboración con universidades y centros de
investigación es más alta que en el promedio, mientras que la relevancia de la asistencia a
foros y congresos es bastante más baja que a nivel global. La asimilación del conocimiento
externo no encuentra resultados dispares respecto a los descritos a nivel global. La
transformación del conocimiento destaca la valoración respecto al promedio global de la
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
47
rutina relacionada con la conservación del conocimiento. En la explotación del conocimiento,
apenas hay variaciones respecto a los valores promedio del resto de sectores.
Las empresas pertenecientes a la industria de otra maquinaria y equipo (CNAE 28) se
caracterizan, en cuanto a resultados innovadores, por una percepción muy favorable respecto
a su crecimiento y su rentabilidad, y una alta propensión a la exportación. Cabe destacar
también el alto grado de descentralización en la toma de decisiones y la orientación a la
tecnología. Las empresas introdujeron más innovaciones de productos nuevos para el mercado
(80%) en comparación con aquellos que eran nuevos únicamente para la empresa (74%). La
innovación de proceso se ha realizado mayoritariamente introduciendo métodos de
producción nuevos (64%), sin embargo este porcentaje es muy similar al de empresas que han
incorporado innovaciones en las actividades de apoyo para sus procesos (62%); el porcentaje
de empresas que han introducido nuevos sistemas logísticos resulta ligeramente inferior(54%).
Respecto a la innovación organizativa, el porcentaje de empresas que ha introducido métodos
nuevos para la organización del trabajo (86%) ha sido significativamente mayor que el asociado
a la introducción de innovaciones vinculadas a los puestos de trabajo (66%) y al porcentaje
relacionado con nuevos métodos de gestión para las relaciones externas (48%). Dada su
orientación tecnológica, en este sector destaca la importancia que dan a la innovación abierta
a través de cada una de las prácticas asociadas a esta actividad. En particular, sobresale el peso
concedido por las empresas de este sector a participar en actividades destinadas a conseguir
ideas de clientes y proveedores, así como la participación en redes de empresas y clusters de
carácter regional. La capacidad de absorción recibe en general una buena valoración en todos
los aspectos analizados. El reconocimiento y la comprensión oportuna de los cambios en el
entorno y de las necesidades del cliente, así como la comprensión rápida de las demandas
cambiantes del mercado, reciben una alta valoración, reforzando la orientación a la innovación
abierta del sector. De igual manera, los aspectos relacionados con la transformación y la
explotación del conocimiento muestran que la identificación inmediata de nuevas relaciones
entre los nuevos conocimientos y los ya existentes, así como su rápida aplicación y debate
interno sobre su impacto en las tendencias del mercado, constituyen la principal fuente de
desarrollo de innovaciones.
En el sector del mueble (CNAE 31), destaca el porcentaje de ventas debido a productos
radicalmente nuevos (27,3%), lo cual se confirma con el hecho de que se trata de un sector con
una alta orientación al mercado. Resulta reseñable, además, la co-existencia de empresas muy
innovadoras con empresas muy poco innovadoras, desde el punto de vista de la innovación
radical, y, en términos generales las empresas de esta industria presentan una percepción más
baja que el promedio de la muestra respecto a su crecimiento, rentabilidad y desempeño
global.
En este sector la innovación de procesos se ha desarrollado principalmente mediante la
introducción de métodos de producción nuevos (85,7% de empresas), siendo inferior el
porcentaje de empresas que ha innovado en sistemas logísticos (64,3%) y en actividades de
apoyo (57,1%). Con relación a la introducción de innovaciones organizativas destacan los
nuevos métodos de organización para puestos de trabajo (92,9%). Las prácticas de innovación
abierta utilizadas más intensamente consisten en incorporar ideas de proveedores y la
adquisición de licencias y patentes, si bien la venta de licencias y patentes recibe una
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
48
valoración menor que en el resto de sectores. La capacidad de absorción del conocimiento
externo se reparte uniformemente a través de las rutinas y procesos relacionados con la
obtención de información externa a través de los clientes, consultores o expertos e
información sectorial. En cuanto a la asimilación de conocimiento, la coordinación
interdepartamental para la resolución de conflictos juega un papel relevante para la
transmisión del conocimiento entre las partes relacionadas con el proceso de desarrollo de
innovaciones. Además de los aspectos anteriores, este sector muestra una buena capacidad de
asimilación del conocimiento adquirido y de explotación del conocimiento externo,
evidenciada sobre todo a través de las buenas comunicaciones entre los departamentos y del
apoyo de la dirección para el desarrollo de innovaciones.
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
49
Referencias bibliográficas
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Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
50
Anexo: Tablas descriptivas
PARTE 1. INTRODUCCIÓN DE INNOVACIONES Y RESULTADOS EMPRESARIALES, INNOVACIÓN
ABIERTA, ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
1. Introducción de Innovaciones
1.1. Innovaciones de producto
Tabla 1. Porcentaje de empresas innovadoras de producto (bienes y servicios) en el período 2011-2013
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Introducción de bienes nuevos 95,9 95,9 100,0 94,4 95,5 96,0 92,9
Introducción de servicios nuevos 55,3 53,6 47,6 44,4 47,7 72,0 57,1
Producto nuevo para el mercado 63,1 56,7 81,0 66,7 59,1 74,0 50,0
Producto nuevo para su empresa 80,7 86,6 71,4 77,8 77,3 80,0 71,4
Tabla 2. Valores medios de respuesta global y por sectores en la caracterización de la innovación radical (1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Introduce con frecuencia productos… 2,9 2,8 3 2,4 2,9 3,2 3,3
Sin dificultad en introducirlos 2,9 2,8 2,9 2,4 3 3,2 3,6
Pioneros introduciéndolos basados en tecnología
3,3 3,2 3 2,8 3,2 3,6 4,4
Introducimos más que el principal competidor
3,1 3 3,3 2,7 3 3,4 3,6
Grado de radicalidad (promedio de ítems innovación radical)
3,1 3,0 3,1 2,6 3,0 3,4 3,7
Tabla 3. Valores medios de respuesta global y por sectores en la caracterización de la innovación disruptiva (1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo). Grado de disrupción: (1= Nada disruptiva a 7=Muy disruptiva)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Características diferentes 2,7 2,8 3,1 2,6 2,5 2,9 2,3
No eran atractivos para nuestros clientes 2,8 2,7 2,9 2,5 2,6 3,0 3,0
Muy atractivos para un segmento 2,9 2,7 3,3 2,8 2,9 2,9 2,9
Con el tiempo lograron resultados atractivos
2,9 2,8 3,4 2,8 3,1 3,0 2,4
Introduce frecuentemente productos disruptivos
2,7 2,7 3,2 2,6 2,6 2,8 2,4
Pioneros en innovaciones disruptivas 2,7 2,6 3,1 2,6 2,7 2,9 2,2
Grado de disrupción 3,0 2,9 3,4 2,8 2,9 3,2 2,1
Tabla 4. Porcentaje del total de sus ventas debido a productos radicalmente nuevos
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
0% 34,3 34,1 35,0 38,9 35,3 28,9 45,5
Hasta el 10% 50,5 58,0 55,0 55,6 38,2 46,7 27,3
Más de 10% 15,3 8,0 10,0 5,6 26,5 24,4 27,3
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
51
1.2. Innovaciones en proceso
Tabla 5. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones de proceso en el periodo 2011-2013
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Métodos de producción 76,6 80,4 76,2 77,8 79,5 64,0 85,7
Sistemas logísticos 54,5 55,7 52,4 33,3 59,1 54,0 64,3
Actividades de apoyo para sus procesos
66,0 72,2 66,7 38,9 70,5 62,0 57,1
1.3. Innovaciones organizativas
Tabla 6. Porcentaje de empresas que han introducido innovaciones organizativas en el periodo 2011-2013
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Nuevas prácticas empresariales en la organización del trabajo o de los procedimientos
74,2 71,1 66,7 94,4 61,4 86.0 78,6
Nuevos métodos de organización de puestos de trabajo para un mejor reparto de responsabilidades
69,7 69,11 61,9 88,9 63,6 66,0 92,9
Nuevos métodos de gestión de las relaciones externas con otras empresas
46,7 47,4 38,1 55,6 45,5 48,0 42,9
2. Resultados empresariales
2.1. Percepción sobre el desempeño empresarial
Tabla 7. Valoración sobre el desempeño de la empresa (1= Muy inferior al de los competidores a 7= Muy superior)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Cuota mercado 4,5 4,5 4,7 4,7 4,4 4,6 4,6
Crecimiento 4,6 4,6 4,8 4,8 4,4 4,9 4,4
Rentabilidad 4,5 4,5 4,5 4,5 4,3 4,8 4,1
Desempeño global 4,6 4,6 4,8 4,6 4,4 4,8 4,3
2.2. Intensidad exportadora
Tabla 8. Porcentaje de exportaciones sobre ventas totales en 2013
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
% de exportaciones 42,1 26,5 51,7 35,1 50,9 60,3 47,8
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
52
3. Prácticas y mecanismos de innovación abierta
Tabla 9. Valores medios de respuesta global y por sectores en prácticas y mecanismos de innovación abierta (1=Nada importante; 7= Muy importante)
GLOBAL Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Ideas de clientes 5,2 5,2 5,4 5,1 5,1 5,5 5,0
Ideas de proveedores 4,9 4,9 5,0 4,5 5,0 5,0 4,9
En redes de empresas 4,1 4,1 3,7 4,2 3,9 4,5 3,8
Foros virtuales (on line) 3,3 3,3 3,2 3,6 3,2 3,7 2,5
Empresa/s especializada/s en I+D 4,3 4,4 4,1 4,3 4,2 4,4 3,6
Clusters regionales 3,8 3,8 3,4 3,7 4,1 4,1 3,1
Adquisición de licencias, patentes etc. 3,5 3,3 3,5 3,7 3,6 3,8 3,6
Venta de licencias, patentes etc. 2,7 2,7 2,5 3,1 2,6 3,0 1,9
Universidades y centros de investigación
4,5 4,6 4,4 4,1 4,4 4,4 4,6
Proyectos de cooperación. 4,1 4,2 4,1 4,2 3,7 4,4 3,5
Proyectos basados en compartir instalaciones
2,8 3,0 2,3 2,8 2,8 2,7 2,3
Observación de nuevas tendencias 3,9 4,1 3,6 4,1 3,5 4,0 3,1
Redes de intercambio de ideas 3,7 3,9 3,2 4,1 3,5 3,9 2,2
Difusión del conocimiento propio 3,8 4,2 3,9 4,1 3,0 4,0 2,8
Participación accionarial en otras compañías
2,7 2,7 2,5 3,0 2,3 3,1 2,6
4. Aspectos organizativos
4.1. Centralización de la toma de decisiones
Tabla 10. Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de descentralización de la toma de decisiones (1 = Máxima centralización; 5 = Máxima descentralización)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Nuevos productos 2,2 1,9 2,6 2,1 2,4 2,4 2,1
Cambios en marketing 2,2 1,9 2,5 2,1 2,3 2,6 2,2
Priorización de proyectos 2,3 2,0 2,7 2,2 2,4 2,5 2,3
Cooperacióncon otras áreas de la empresa
2,4 2,2 2,7 2,5 2,5 2,5 2,3
Colaboraciones externas 2,3 2,0 2,7 2,2 2,3 2,5 2,1
Decisión sobre nuevos proyectos 2,2 2,0 2,5 2,1 2,3 2,5 2,1
Control de calidad 2,4 2,2 2,7 2,5 2,5 2,7 2,2
Cambios significativos en productos y servicios
2,1 1,9 2,3 2,2 2,1 2,4 2,1
Cambios significativos en rutinas 2,2 2,0 2,5 2,2 2,1 2,5 2,1
Eliminación de productos o servicios 2,0 1,8 2,3 2,1 2,0 2,4 2,1
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
53
4.2. Formalización
Tabla 11 . Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de formalización (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Políticas y procedimientos 5,4 5,4 5,1 5,6 5,5 5,3 5,5
Comunicaciones por escrito 5,2 5,1 5,0 5,4 5,4 5,2 4,8
Descripción formal puestos de trabajo 5,3 5,2 5,3 5,5 5,6 5,3 5,4
Flujos de información formalmente definidos 5,3 5,1 5,2 5,5 5,5 5,2 5,6
Líneas de autoridad en organigrama 5,7 5,6 5,6 5,9 5,8 5,6 5,5
Recompensas según procedimientos sistemáticos
5,0 4,9 4,8 5,3 5,1 5,0 4,9
Gastos presupuestados antes 5,7 5,6 5,7 5,9 5,8 5,6 5,4
Planes definidos por escrito 5,2 5,1 5,2 5,7 5,4 5,2 5,0
Presupuestos operativos en el día a día 5,2 5,1 4,9 5,3 5,2 5,3 4,9
4.3. Comunicación interdepartamental
Tabla 12. Valores medios de respuesta global y por sectores en el grado de comunicación interdepartamental (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Facilidad comunicación 5,7 5,6 5,8 5,6 5,4 5,8 5,9
Oportunidades de charlas informales 5,5 5,4 5,7 5,6 5,4 5,6 5,5
Comunicación interdepartamental fluida 5,6 5,4 5,7 5,6 5,5 5,7 5,6
Los directivos no ven negativamente que los empleados no acudan a su superior inmediato
4,1 4,0 4,0 4,4 4,9 3,7 4,1
Accesibilidad a otros departamentos 5,5 5,4 5,7 5,3 5,5 5,7 5,5
Uso de canales pertinentes para comunicarse 5,0 4,8 4,8 5,1 5,1 5,0 5,6
Facilidad para programación de reuniones interdepartamentales
5,4 5,4 5,3 5,2 5,2 5,5 5,4
5. Orientación estratégica
5.1. Orientación emprendedora
Tabla 13. Orientación emprendedora (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Énfasis en investigación, liderazgo tecnológico e innovación
5,6 5,5 5,4 5,6 5,4 5,8 5,7
Introducción de líneas de productos nuevas 4,5 4,5 4,8 4,5 4,4 4,7 4,3
Cambios en las líneas de productos 3,9 3,9 4,0 3,8 3,5 4,3 3,8
Innovación 4,7 4,6 4,7 4,6 4,4 4,9 4,6
Acciones son seguidas por competidores 4,6 4,5 5,0 4,3 4,4 4,7 5,1
Pioneros en el desarrollo de nuevos productos, procesos administrativos, tecnológicos, etc.
4,4 4,3 4,9 4,1 4,2 4,7 4,6
Postura competitiva/agresiva frente a los competidores
3,5 3,3 3,6 3,8 3,2 3,8 3,0
Proactividad 4,2 4,0 4,5 4,1 3,9 4,4 4,2
Proyectos de riesgo elevado que presentan oportunidades
3,6 3,6 3,4 3,4 3,4 3,8 3,6
Decisiones valientes y de amplio alcance 4,0 4,0 3,8 3,4 3,8 4,2 4,5
Postura valiente y agresiva ante la incertidumbre
3,8 3,8 3,6 3,7 3,8 3,9 4,2
Asunción de riesgos 3,8 3,8 3,6 3,5 3,7 4,0 4,1
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
54
5.2. Orientación al mercado
Tabla 14. Orientación al mercado. (1= Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Nos guiamos por la satisfacción del cliente
5,8 5,7 5,6 5,8 5,8 5,8 6,2
Nivel de compromiso con el cliente 5,6 5,4 5,4 5,8 5,7 5,8 5,9
Estrategia competitiva basada en necesidades del cliente.
5,6 5,5 5,5 5,6 5,6 5,7 6,1
Estrategias de negocio basadas en crear valor para el cliente
5,6 5,5 5,5 5,7 5,7 5,6 6,0
Medición frecuente de la satisfacción del cliente
5,5 5,5 5,1 5,4 5,8 5,5 5,6
Atención al servicio post-venta 5,7 5,7 5,4 5,4 5,5 5,8 6,2
Orientación al cliente 5,6 5,6 5,4 5,6 5,7 5,7 6,0
Desde ventas se informa frecuentemente de las estrategias de los competidores
5,3 5,3 5,5 5,2 5,3 5,4 5,4
Respuesta rápida a las acciones competitivas
4,7 4,6 4,7 4,9 4,6 5,0 4,6
Análisis regular de las fortalezas y estrategias de los competidores
4,9 4,8 4,9 4,9 4,7 5,3 5,1
Captación de clientes que nos suponen una mayor ventaja competitiva
5,2 5,1 5,5 5,4 5,0 5,3 5,2
Orientación a los competidores 5,0 5,0 5,2 5,1 4,9 5,3 5,1
La dirección visita regularmente a los clientes actuales y potenciales
5,2 5,1 5,4 5,1 5,2 5,4 5,4
Las experiencias con los clientes se transmiten libremente por todos los departamentos.
5,3 5,2 5,4 5,1 5,0 5,5 5,8
Coordinación de las áreas funcionales de la empresa para satisfacer las necesidades del mercado
5,3 5,3 5,4 5,1 5,3 5,4 5,8
Dirección sabe cómo contribuye cada función empresarial a crear valor para el cliente.
5,4 5,2 5,5 5,3 5,4 5,5 5,8
Los departamentos trabajan conjuntamente para resolver problemas.
5,8 5,8 6,0 5,9 5,7 6,0 6,0
Coordinación interfuncional 5,4 5,3 5,5 5,3 5,3 5,6 5,8
5.3. Orientación a la tecnología
Tabla 15. Orientación a la tecnología y a la innovación (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Utilización de tecnologías sofisticadas para desarrollo de nuevos productos
4,8 4,4 4,5 4,7 5 5,6 4,9
Tecnología última generación 4,8 4,4 4,7 4,4 4,9 5,5 4,8
Innovación resultante de la investigación fácilmente aceptada
5,3 5,2 5,4 5,1 5,2 5,8 5,1
Búsqueda activa de ideas 5,8 5,7 5,9 5,6 5,9 5,9 6,1
Fácil aceptación de la innovación en los proyectos
5,4 5,2 5,4 5,1 5,6 5,7 5,5
Aportación de ideas innovadoras por parte de empleados
5,1 4,8 4,8 5,2 5,3 5,5 5,1
Orientación a la tecnología 5,2 5,0 5,1 5,0 5,3 5,7 5,3
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
55
PARTE 2. CAPACIDAD DE ABSORCIÓN DEL CONOCIMIENTO EXTERNO, PROTECCIÓN DE LA
INNOVACIÓN, RECURSOS DESTINADOS A LA INNOVACIÓN Y PERSONAL DEDICADO A
ACTIVIDADES INNOVADORAS
6. Capacidad de absorción del conocimiento externo
6.1. Adquisición del conocimiento
Tabla 16. Capacidad de absorción del conocimiento. Adquisición del conocimiento externo (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Reuniones con clientes 5,5 5,5 5,4 5,2 5,2 5,8 6,1
Relación regular con consultores o expertos
5,3 5,2 4,8 5,1 5,3 5,7 5,1
Colaboración con universidades 4,6 4,5 4,4 4,6 4,8 5,0 3,9
Asistencia a cursos y jornadas de formación
5,1 5,1 4,9 5,0 5,1 5,2 4,9
Asistencia a ferias y exposiciones 5,1 5,1 5,1 4,9 4,8 5,2 4,9
Suscripción a publicaciones técnicas 4,6 4,6 4,0 4,7 4,7 4,9 4,6
Reunión con proveedores 5,4 5,3 5,3 5,0 5,5 5,6 5,7
Búsqueda de información sectorial 5,5 5,6 5,2 5,2 5,3 5,6 5,8
Información por medios informales 4,6 4,4 4,6 4,3 4,7 5,1 5,0
Motivación a los empleados para utilización de información sectorial
4,8 4,7 4,9 4,8 4,7 5,1 4,5
Manejo de información de ámbitos diferentes del sector
4,0 3,8 4,0 4,0 4,1 4,3 4,1
6.2. Asimilación del conocimiento
Tabla 17. Capacidad de absorción del conocimiento. Asimilación del conocimiento externo (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Reconocemos cambios rápidos 5,3 5,3 4,9 5,2 5,1 5,6 5,2
Comprensión rápida de oportunidades
5,2 5,2 5,0 5,2 5,1 5,6 5,2
Análisis e interpretación de demandas cambiantes
5,3 5,2 5,1 5,2 5,2 5,7 5,1
Buena comunicación interdepartamental
5,3 5,2 5,6 5,5 5,2 5,4 5,6
Comunicación interdepartamental para resolución de conflictos
5,5 5,3 5,9 5,6 5,5 5,8 5,7
Flujo de información rápido entre departamentos
5,3 5,2 5,5 5,6 5,3 5,5 5,4
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
56
6.3.Transformación del conocimiento
Tabla 18. Capacidad de absorción del conocimiento. Transformación del conocimiento externo. (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Consideración de las consecuencias de los cambios
5,2 5,2 5,1 5,2 5,2 5,4 5,1
Registro y conservación de nuevo conocimiento
5,0 4,9 5,1 5,1 5,3 5,2 4,7
Reconocimiento de la utilidad del nuevo conocimiento
5,1 5,0 5,1 5,2 5,1 5,3 5,1
Debates periódicos sobre consecuencias del conocimiento
5,0 4,9 4,8 5,0 5 5,3 4,7
Relación de nuevos conocimientos 5,2 5,1 5,2 5,2 5,1 5,5 5,2
Aplicación rápida del conocimiento
5,0 4,8 5,2 4,8 4,9 5,5 4,8
6.4. Explotación del conocimiento
Tabla 19. Capacidad de absorción del conocimiento. Explotación del conocimiento externo. (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Claridad en la incorporación de conocimiento
5,2 5,1 5,3 5,0 5,1 5,5 5,5
Roles y responsabilidades para implantación de nuevos conocimientos
5,2 5,1 5,2 5,0 5,2 5,5 5,5
Consideración regular sobre cómo explotar el conocimiento
5,1 5,1 5,2 5,1 5,0 5,2 5,3
Saber aplicar el conocimiento 5,2 5,0 5,1 5,0 5,2 5,4 5,4
Buena comunicación entre empleados 5,4 5,3 5,5 5,7 5,3 5,4 5,1
La dirección apoya el desarrollo 5,8 5,7 6,0 5,8 5,8 6,0 5,6
Reconsideración sistemática de las tecnologías
5,3 5,2 5,3 5,2 5,3 5,6 5,0
Trabajo eficaz y eficiente gracias a adopción de nuevas tecnologías
5,5 5,4 5,6 5,5 5,5 5,7 5,5
7. Protección de la innovación
Tabla 20. Medida en que los siguientes mecanismos han protegido sus innovaciones de la imitación de sus competidores (1=Nada de acuerdo; 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Patentes 3,7 2,9 3,5 4,6 4,2 4,6 3,8
Derechos de propiedad 3,3 2,7 3,1 3,8 3,7 3,8 3,6
Marca registrada 4,0 3,9 3,5 3,9 4,3 4,2 4,3
Colaboración a largo plazo 4,2 4,0 3,9 4,4 4,3 4,6 3,7
Acuerdo confidencialidad 5,2 4,9 4,6 5,0 5,7 5,5 5,4
Acuerdo entre empresas 2,8 2,6 2,5 3,0 3,2 3,1 2,9
Prohibición comportamientos competitivos entre empleados
3,0 2,7 2,7 3,3 3,2 3,1 3,1
Obligación legal 4,2 4,1 3,9 4,4 4,5 4,4 4,4
Compromiso de los empleados 4,7 4,7 4,1 5,0 5,0 4,6 4,4
Reducción rotación empelados 3,8 3,6 3,6 4,3 4,3 3,8 3,8
Uso de contraseñas 4,8 4,9 4,3 4,4 5,3 4,7 4,9
Acceso restringido 4,6 4,7 4,4 4,3 4,7 4,4 4,8
El primero en entrar 4,5 4,3 4,6 4,5 4,7 4,5 4,6
Mejora continuada 5,2 5,1 5,4 5,1 5,4 5,2 5,8
Anticipación a competidores 4,6 4,4 5,0 4,7 4,8 4,5 5,1
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
57
8. Recursos destinados a la innovación
8.1. Recursos dedicados a I+D+i
Tabla 21. Recursos para la innovación.
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Número de empleados 236 252 142 185 335 180 221
Número de empleados dedicados formalmente a I+D
9 (3,81%)
5 (1,98%)
5 (3,52%)
9 (4,86%)
12 (3,58%)
13 (7,22%)
8 (3,61%)
Porcentaje estimado de gastos en I+D sobre las ventas totales en 2013
4,7 3,3 8,1 3,8 5,6 5,2 4,7
8.2. Realización de actividades innovadoras
Tabla 22. Porcentaje de recursos destinados a actividades innovadoras durante 2013
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
I+D interna y desarrollo experimental 21,4 18,7 49,3 58,8 31,1 18,0 5,8
Adquisición de I+D externa 3,4 2,1 - - 2,3 9,3 4,3
Adquisición de maquinaria y equipo relacionada con la innovación
72,9 78,0 50,6 41,2 64,1 67,8 85,5
Licencias para uso de propiedad intelectual, servicios personalizados
2,3 1,3 - - 2,6 5,0 4,5
9. Caracterización del personal dedicado a actividades de I+D+i
9.1. Áreas de conocimiento de los empleados dedicados a actividades de I+D+i
Tabla 23.Número medio de personas dedicadas a actividades de I+D+i
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Nº personas que trabajan en su departamento
9 5 5 9 12 13 8
Profesionales en Ciencias exactas y naturales
3 3 2 2 2 8 3
Profesionales en Ingeniería y tecnología
6 3 3 3 9 12 6
Profesionales en Ciencias médicas 2 2
3
Profesionales en Ciencias agrarias 2 2
1
Profesionales en Ciencias sociales 3
1 3 4
Profesionales en Humanidades 3
3
9.2. Diversidad cognitiva
Tabla 24.Diversidad cognitiva de los empleados (1= Mínima diversidad a 7=Máxima diversidad)
GLOBAL
Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
En su manera de pensar 4,3 4,1 4,2 4,2 4,5 4,5 4,9
En sus conocimientos y habilidades 4,1 3,9 4,5 3,9 4,5 4,0 4,5
En su visión del mundo 4,4 4,1 4,2 4,2 4,6 4,6 4,9
Creencias sobre lo que es correcto y lo incorrecto
4,3 4,1 4,2 4,1 4,5 4,5 4,7
Informe para las empresas participantes Capacidad de absorción del conocimiento externo, innovación abierta y resultado innovador
58
9.3. Apertura a la diversidad
Tabla 25. Apertura a la diversidad de los empleados dedicados a actividades de I+D+i (1=Nada de acuerdo a 7=Totalmente de acuerdo)
GLOBAL Alimen- tación
Textil Papel y cartón
Caucho y plástico
Otra maq. y equipo
Mueble
Disfrutan trabajando con personas diferentes
5,3 5,4 4,9 5,6 5,3 5,4 5,0
Esfuerzo extra para escuchar a personas diferentes
5,3 5,4 4,9 5,6 5,3 5,4 5,0
Dispuestos a aprender de personas diferentes
5,4 5,4 5,0 5,6 5,3 5,4 5,1
Apertura a la diversidad demográfica
5,3 5,4 4,9 5,6 5,3 5,4 5,0
Disfrutan trabajando con personas con valores y motivaciones diferentes
5,4 5,4 5,0 5,7 5,2 5,5 5,1
Se esfuerzan extra para escuchar a personas con valores y motivaciones diferentes
5,4 5,4 5,0 5,7 5,2 5,5 5,1
Dispuestos a aprender de personas que tienen otras motivaciones en el trabajo
5,4 5,4 5,0 5,7 5,3 5,5 5,1
Apertura a la diversidad de valores
5,4 5,4 5,0 5,7 5,2 5,5 5,1
Disfrutan trabajando con personas de otros ámbitos profesionales
5,4 5,5 5,1 5,7 5,3 5,5 5,1
Se esfuerzan para escuchar a las personas de otros ámbitos profesionales
5,4 5,5 5,1 5,7 5,3 5,6 5,1
Dispuestos a aprender de personas de diferentes ámbitos profesionales
5,4 5,5 5,1 5,7 5,3 5,5 5,1
Apertura a la diversidad de experiencias profesionales
5,4 5,5 5,1 5,7 5,3 5,5 5,1