Informe Final de Práctica Profesional Enfoque de gestión ...
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1 Informe Final de Práctica Profesional Enfoque de gestión por competencias para: descripción de cargos, selección y capacitación, una perspectiva renovada para el talento humano de C.I Nicole S.A. Ana María Cosme Vivas Tutor Beatriz Marín Londoño Psicóloga especialista en administración del talento humano, magister en educación y desarrollo humano Universidad Católica Popular del Risaralda Programa de Psicología Prácticas Profesionales Pereira 2010
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Informe Final de Práctica Profesional
Enfoque de gestión por competencias para: descripción de cargos, selección y
capacitación, una perspectiva renovada para el talento humano de C.I Nicole S.A.
Ana María Cosme Vivas
Tutor
Beatriz Marín Londoño
Psicóloga especialista en administración del talento humano, magister en educación y
desarrollo humano
Universidad Católica Popular del Risaralda
Programa de Psicología
Prácticas Profesionales
Pereira
2010
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Dedicatoria
A mi familia por ser mi aliciente y a pesar de la distancia haberme permitido
sentir su amor y compañía en cada situación de felicidad, tranquilidad, angustia
o tensión, que durante estos cinco años experimenté. Los amo desde el fondo de mi
corazón y este triunfo es también por y para ustedes.
3
Agradecimientos
Como siempre y como mi papá me inculcó, agradezco en primera instancia a Dios, por
darme la vida, la salud, el amor y las mejores condiciones para vivir tantas y tantas
experiencias en Pereira, por crearme numerosas motivaciones y por llenar mi recorrido
universitario de sabiduría y buenas compañías.
Agradezco a mi familia: a mi mamá, por ofrecerme su dedicación, sus palabras de
aliento, por sobrepasar con amor las posibles barreras, en pro de mi felicidad, cualquier
palabra de agradecimiento se queda corta ante todo lo que ha logrado en mí y para mí; a mi
papá, por afianzar el asunto espiritual en mi vida, por tener la palabra precisa en el
momento de angustia y por enseñarme que la clave del éxito es la pasión y el amor por lo
que se hace; a mi hermana Claudia, por la preocupación por mis triunfos y fracasos, y sobre
todo por sus llamadas telefónicas constantes que me transmitían su amor y que me hicieron
tanto bien; a mi hermano Julián por recordarme en cada momento que soy una parte
esencial en mi familia y por su esmero en hacerme sentir amada y extrañada en mis cortos
viajes a Roldanillo. A mis sobrinos Michelle, Miguel Ángel, María José y Manuela, por ser
mi motivación más grande y por ser gran parte de mi felicidad.
Agradezco a Carlos Andrés, por sus palabras sinceras y apoyo constante en este
proceso; y a su familia por hacerme sentir parte de ella y convertirse en un apoyo para mí.
Agradezco a mi tutora Beatriz Marín por sus buenos aportes, por la paciencia y apoyo,
con que retroalimentó mi trabajo y por permitirme aprender de ella como profesional y
como persona.
Agradezco la empresa Nicole, por darme la oportunidad de poner en práctica el saber
obtenido durante mi formación profesional, especialmente a la Dra. Laura y a todo su
equipo de trabajo, que me acogieron y valoraron mis nuevos aportes e ideas.
Agradezco a la UCPR, por brindarme una formación integral, por otorgarme el
espacio para conocer a grandes personas y tener la oportunidad de aprender de ellas.
En general agradezco a todas las personas que incidieron para colmar este momento de
mi vida de grandes experiencias y saberes, los cuales me permiten decir ahora que he
crecido no solo profesionalmente sino como persona.
Mil y mil gracias.
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Contenido
Dedicatoria 2
Agradecimientos 3
Lista de figuras 7
Lista de tablas 8
Lista de gráficos 9
Lista de apéndices 10
Lista de anexos 11
Resumen y Abstrac 12
Introducción 13
1. Presentación del sitio de práctica 15
2. Diagnóstico o identificación de necesidades 17
3. Ejes de intervención 19
4 Justificación de los ejes de intervención 20
5 Marco Teórico 21
5.1 Descripción de cargos por competencias 21
5.1.1. Qué es la descripción de cargos por competencias 21
5.1.1 Descripción de cargos por competencias y su relación con los
procesos de capacitación y selección de personal 22
5.2 Selección de personal por competencias 23
5.2.1 Conceptualización del término “ competencia”23
5.2.2 Componentes de las competencias 23
5.2.3 Momentos a desarrollar en el procese de selección de
personal por competencias 25
- Análisis de situaciones críticas para el éxito en el puesto de
trabajo. 26
- Análisis de las competencias conductuales requeridas para el
desempeño eficaz del puesto de trabajo 27
- Entrevista de competencias para la selección de personal 28
- Pruebas situacionales (ensayo) 30
5
5.3 Sistema de capacitación integral para operarias, operarias líderes y
supervisoras 31
5.3.1 Qué entender por capacitación y cuáles son sus indicadores
de éxito 31
5.3.2 Detección de las necesidades de capacitación 34
5.3.3 La capacitación en pro del desarrollo del personal 36
5.3.4 Metodología y técnicas para la capacitación de personas
adultas 37
6 Propuesta de intervención 39
6.1 Descripción de cargos por competencias 39
6.1.1 Objetivo general 39
6.1.2 Objetivos específicos 40
6.1.3 Estrategias de acción 40
6.1.4 Procesos desarrollados 40
6.1.5 Población con lo que se desarrolló el eje 40
6.1.6 Presentación y análisis de resultados 40
6.1.7 Dificultades presentadas 41
6.2 Selección de personal por competencias 41
6.2.1 Objetivo general 41
6.2.2 Objetivos específicos 41
6.2.3 Estrategias de acción 42
6.2.4 Procedimiento desarrollado 42
6.2.5 Población con la que se desarrolló el eje 42
6.2.6 Presentación y análisis de resultados 42
6.2.7 Dificultades presentadas 46
6.3 Sistema de capacitación integral para operarias, operarias líderes y
supervisoras 47
6.3.1 Objetivo general 47
6.3.2 Objetivos específicos 47
6.3.3 Estrategias de acción 47
6.3.4 Procedimiento desarrollado 47
6
6.3.5 Población con la que se desarrolló el eje 48
6.3.6 Presentación y análisis de resultados 48
6.4 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II 49
Conclusiones 52
Recomendaciones 54
Otros adelantos generados diferentes a los ejes de intervención 55
Referencias 56
Apéndices 57
Anexos 115
7
Lista de figuras
Figura 1. Organigrama de C.I. Nicole S.A 17
8
Lista de tablas
Tabla 1. Qué son y qué no son las necesidades de capacitación 35
Tabla 2. Documentos utilizados para proceso de selección 43
Tabla 3. Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II 49
9
Lista de gráficos
Grafico 1. Motivos de cancelación de contrato antes de implementar el nuevo formato
de selección de personal 45
Grafico 2. Comparación por trimestre de práctica de las cancelaciones de contrato por
no cumplir con perfil de competencias 46
Grafico 3. Comparación por mes del número de personas ingresadas en el periodo de
practica 80
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Lista de apéndices
Apéndice A. Entrevista semi-estructurada para la identificación de incidentes críticos
en los cargos: operario, operario líder y supervisor. 57
Apéndice B. Identificación de cargos 63
Apéndice C. Descripción de cargos por competencias 66
Apéndice D. Balance de personal seleccionado 75
Apéndice E. Entrevista para personal operario de Maquinas de confección 81
Apéndice F. Evaluación del nivel de desarrollo (operarios, operarios lideres y supervisoras) 93
Apéndice G. Encuesta para diagnosticar necesidades de capacitación 109
Apéndice H. Instructivo para un Sistema de Capacitaciones Integral con Supervisoras,
Operarias líderes y/o Operarias. 111
Clases
Nota
EL "APÉNDICE B" SOLO SE ENCUENTRA EN EL DOCUMENTO IMPRESO.
11
Lista de anexos
Anexo A. Registro fotográfico 115
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Resumen
La práctica realizada en Nicole estuvo compuesta por diferentes momentos, en el primero,
el diagnostico, se hizo evidente la necesidad de optimizar el formato de descripción de
cargos, como también los procesos de selección de personal y capacitación, para los
cargos de operario, operario líder y supervisor. En pro de hacer una gestión diferente a la
que se venía realizando, que permitiera un cambio de perspectiva, se trabajaron estos ejes
de intervención desde el modelo de gestión por competencias. Como herramienta para los
tres ejes de intervención se creó y ejecutó la “Entrevista semi-estructurada para la
identificación de incidentes críticos en los cargos: operario, operario líder y supervisor”,
cuyo análisis advirtió las áreas clave de resultados, las competencias para un desempeño
exitoso y los indicadores comportamentales de cada cargo, con ello se creó la
identificación de los mismos. Después de tener los insumos necesarios se realizaron: la
“Descripción de cargos”, unos nuevos formatos para selección de personal y un
“Instructivo para un Sistema de Capacitaciones Integral”, todo bajo los lineamientos de la
gestión por competencias. Creando así una nueva perspectiva de gestión para Nicole en
algunos de los procesos más importantes de la gestión humana.
Abstrac The practice period at Nicole was made of different periods. The first one, the diagnosis of
needs, it became evident the need to optimize the position description format, the staff
selection process and training for machine operators, lead machine operator and supervisor.
Wanting to take different measures to the ones previously taken in the company which
allowed a change in perspective, we focused on these specific tasks in their competence. As
a tool for the three intervention tasks the semi-structured interview was created and
adapted, whose analysis determent the key areas in the result, the competences for a
successful achievement and the psycho behavioral indicators, with these we created the
identification for each position. After having the necessary raw materials the following was
conducted: it description for each position, new formats for staff selection and instruction
for an integral training system under the guidelines of a competence based module, thus
creating a new speciation’s guidelines for Nicole in some of the most important human
processes.
13
Introducción
Es bien sabido que las empresas actuales, en mucho son diferentes a las empresas del ayer,
cambios como el de la globalización influyen de manera importante en el accionar de las
organizaciones, por ende éstas deben adaptarse de manera óptima a estos cambios,
proponiendo estrategias para sobrevivir en el mercado.
Cada área de la organización, debe trabajar arduamente en el alcance de los objetivos
que estos cambios imponen; es aquí donde se hace necesario cambiar de paradigmas, y
dejar de pensar al ser humano en las organizaciones como un recurso más y pensarlo como
un talento, en pro de aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes, para que él mismo
pueda dar lo mejor de sí en su trabajo, asunto éste del que se ocupa la gestión humana en
las empresas, gestión que se sustenta en el precepto de que la clave del éxito, está en
valorar a la gente que colabora en la organización y brindarle las posibilidades de ser cada
vez mejor en su trabajo.
Se debe contar entonces con herramientas para enfrentar el desafío que se impone para
las organizaciones contemporáneas, una de las herramientas indispensables es la gestión
por competencias, que se enfoca en el desarrollo y evolución del talento humano, ya que se
concentra en aumentar el grado de excelencia de diferentes procesos organizacionales,
desarrollando y afianzando las competencias de los colaboradores de las empresas, que son
necesarias para un desempeño exitoso en sus cargos. Es entonces la gestión por
competencias, la que posibilita canales de comunicación y comprensión, entre los
trabajadores y la empresa misma.
Bajo estas premisas se trabajaron las necesidades relacionadas con la gestión humana,
en C.I. Nicole S.A., descubiertas en el momento inicial de diagnostico de la práctica
profesional, las cuales fueron: descripción de cargos por competencias, selección de
personal por competencias y un sistema de capacitación integral (que de igual manera
estuvo basado es el modelo de gestión por competencias), estos tres ejes de intervención
enfocados en los cargos críticos de: operarias, operarias líderes y supervisoras. De esta
manera se generó para C. I. Nicole S.A., una nueva forma de ver, entender y proceder con
el trabajador y en sí una perspectiva diferente de la gestión humana en la organización.
En el periodo de práctica profesional, comprendido desde la última semana de
noviembre de 2009, hasta junio de 2010, se lograron trabajar estos tres ejes de intervención
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mencionados, al crear una descripción de cargos, unos nuevos formatos de selección de
personal y un instructivo para generar un sistema de capacitación integral, todos éstos
basados en el modelo de gestión por competencias y pensados para los tres cargos
anteriormente mencionados. Para la consecución de estos avances fue necesario crear e
implementar algunos formatos; en este sentido, para la obtención de las áreas clave de
resultado y las competencias de cada cargo, se realizó la “entrevista semi-estructurada para
la identificación de incidentes críticos en los cargos: operario, operario líder y supervisor”,
la cual fue ejecutada con los trabajadores de mejor desempeño en cada cargo, con los
resultados obtenidos en su implementación se efectuó la “identificación de cargos por
competencias”, documento que sirvió de base para el trabajo realizado en los tres ejes de
intervención y por medio de los cuales se realizaron tanto la descripción de cargos por
competencias, como las entrevistas para selección de personal y el instructivo para realizar
un sistema de capacitaciones integral.
Así pues, la consecución de estos documentos y lo alcanzado en el periodo de la
práctica profesional, más que ser la culminación de un trabajo, comprenden el punto de
partida de un nuevo momento en la gestión del talento humano en C.I Nicole S.A., en el
que se tienen a la mano nuevas estrategias y herramientas que posibilitan planear y ejecutar
programas de fortalecimiento continuo de las actitudes, conocimientos y habilidades de los
trabajadores, que permiten mejor desempeño y mayor productividad empresarial, en un
contexto como el actual que exige un desarrollo empresarial y al mismo tiempo humano,
previsto con la orientación estratégica y el conocimiento de la cultura de la organización.
Así pues, se advierte que este es el inicio de una nueva perspectiva para la empresa, que se
convierte en uno de los apoyos importantes, que sirve de garante para la supervivencia de
C.I. Nicole S.A. en el mercado, con las marcas para las que confecciona: Gef, Punto
Blanco, Baby Fresh y Galax.
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1. Presentación del sitio de práctica
C.I NICOLE S.A. nació el día 23 de Septiembre de 1975 como empresa manufacturera
exportadora por iniciativa de los industriales Richard Karron Y Rafael Villegas en la ciudad
de Pereira, iniciando su labor con 35 empleados de los cuales se mencionan algunos como:
Las señoras Limbania Vargas, Amparo López, Devora Chaura y el señor Javier Orozco; su
crecimiento se dio rápidamente, tanto que para el año de 1977 ya eran más de 250 las
personas que laboraban en la organización. Desde el año de 1978 se trasladó de la carrera 7
con calle 27 al municipio de Dosquebradas. La empresa exporta prendas de vestir a través
del llamado Plan Vallejo y hasta el año de 1998 pasa de maquiladora, a vender a través de
la modalidad de Paquete Completo (Full package).
El día 5 Marzo de 1979 y ante las expectativas de éxito de la organización, se fundó en
Manizales por el Señor Mauricio Villegas, INCOTEX S.A. (Industria Colombiana de
Textiles) y a partir del año 2003 pasó a llamarse Nicole Manizales.
Nicole S.A., logro constituirse como una de las empresas que generaban mayor fuente
de empleo en el Departamento de Risaralda, llegando a contar además con
aproximadamente 3.500 personas y en Departamento de Caldas, con un promedio de 1500
más. La empresa continúa su labor en la parte social ratificando su firme compromiso con
las universidades, brindando la oportunidad a sus estudiantes de realizar las prácticas y sus
actividades académicas. En los años de trayectoria de la empresa se ha caracterizado por
hacer las cosas bien, pensando más en la satisfacción de sus clientes, en la innovación y en
la permanencia de la compañía en el tiempo. Es una de las empresas más importantes en la
confección en el hemisferio oeste; en 1999 obtuvo la mayor calificación que la firma LIZ
CLAIBORNE (uno de sus principales clientes) otorga a sus contratistas.
A finales del año 1998, vio la oportunidad de realizar una alianza estratégica y es así
como en mayo 28 de 2001 la hizo con el Grupo Cristal - Vestimundo de Antioquia en
cabeza del Doctor Juan Manuel Echavarría del grupo GEF (Calcetines Crystal, Medias
Crystal, Tintorería Crystal, Calcetería Nacional, Printex, Bordados Crystal, Almatex,
Infantiles, Sotinsa, Bosquema y Colhilados).
Con esta alianza Nicole creció en su infraestructura y procesos, modernizando áreas
como Lavandería donde además de adecuación del lugar se instaló maquinaria moderna
adecuada a las necesidades del entorno competitivo del mercado. Se mejoraron las
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condiciones locativas de la empresa y de sus trabajadores, sin dejar de mencionar la
influencia positiva en nuestra cultura institucional por parte de este socio estratégico. En el
nuevo siglo y fortalecidos por esta alianza, se inició un Reordenamiento Organizacional
que ha dado sus frutos haciendo a la organización más competitiva en el mercado; dicho
reordenamiento tiene en cuenta: Beneficios del ALCA y ATPA, Crecimiento proyectado,
Mantenimiento clientes actuales, Búsqueda de clientes potenciales, Compromiso con el
Gobierno: Generación de empleo, Empresa flexible, dinámica, rentable e Interés de los
socios.
Además de la creación de un nuevo organigrama que muestra la interacción de todas
sus áreas. En el 2005 el Presidente de la empresa Dr. Rafael Villegas, se retira de la
presidencia de la empresa con el objetivo de abrir nuevos mercados y conseguir nuevos
clientes en el mundo de los negocios. En este mismo año se presenta el cierre de
operaciones en Nicole Manizales ocasionado por la situación económica del país, un
porcentaje del personal tuvo una sustitución patronal a la empresa Primsa S.A, empresa de
confección.
En el 2006 se hace un cambio en el sistema de producción, pasando en un 40% de la
planta de tejido plano a tejido de punto, para confeccionar ropa de bebé, niños y mujer
adulta. Dando una mayor dinámica al negocio de la confección en la región y permitiendo
construir el futuro para la organización, la cual ha pasado por grandes crisis en toda su
trayectoria. Sin embargo todo lo anterior y el empuje de fundadores, accionistas actuales y
sobre todo los que laboran hoy (en Nicole aprox. 1200 colaboradores), fortalecidos por
todas las experiencias construyen puntada a puntada un organización emprendedora que
seguirá dando de qué hablar en el ámbito nacional e internacional.
El organigrama organizacional de CI NICOLE S.A. se constituye de la siguiente
manera:
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CALIDAD
JUNTA DIRECT IVA
PRESIDENTE
ADMINIST RADORDE PLANTA
AUDITORAS
VIC. OPERACIONES
GERENCIA DE PLANEACIÓN
GERENCIA DE CONFECCIÓN
GERENCIA DE INGENIERIA Y
CALIDAD
PLANEACIÓN DE
PRODUCCIÓN
ING. METODOS
ANALISTAS
CONFECCIÓN PROC. DE APOYO
PREPARACIÓN
MODULOS COSTURA
LIMPIEZA Y SEGUNDAS
EMPAQUE
VIC. EJECUTIVA
GBI
SERV. GENERALES
CONSOLIDACIÓN
ELECTRICISTAS
LECTURA E INVENTARIOS
GERENCIA FINACIERA
CONTABILIDAD
TESORERIA
GERENCIA GEST IÓN HUMANA
PERSONAL
NÓMINA
DESARROLLO HUMANO
SALUD OCUPACIONAL
CONTRALORIA
CONTROL INT ERNO
COSTOS
SEGUNDAS
Figura 1. Organigrama de C.I. Nicole S.A
Fuente: Gestión Humana C.I. Nicole S.A
2. Diagnóstico o identificación de necesidades
En la actualidad C.I. Nicole es una organización que continúa creciendo, pues de acuerdo a
la alianza estratégica realizada con el grupo GEF en el año 2001, permanentemente debe
adaptarse a los cambios de la moda, y además continuar innovando en sus productos para
que sus marcas sigan situándose como una de las más importantes en el mercado. Para
conducir este fin, es de suma importancia contar con el personal idóneo y para ello es
necesario ejecutar una excelente selección de personal.
En este punto, es necesario aclarar que propiamente en Nicole no se encuentran los
cargos relativos al diseño de las prendas, la comercialización o mercadeo de las mismas,
cargos significativos para estar a la vanguardia (que se establecen en Vestimundo –
Medellín), pero sí se encuentra una parte substancial de los colaboradores que confeccionan
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las prendas, cargos de suma importancia para la consecución de la satisfacción del cliente
final.
Por lo anterior Nicole debe estar adaptando su capital humano a los requerimientos
productivos del momento, es decir el volumen de trabajadores es directamente proporcional
a la demanda productiva del mercado, por lo que se hace relevante que desde los
conocimientos en psicología se realice de una manera profesional las selecciones de
personal requerido para los cargos establecidos en la organización (requisiciones que en su
mayoría son para el cargo de operario en los diferentes departamentos del área de
producción), para de esta manera no solo contar con la cantidad de personas necesarias,
sino también con el personal idóneo para el cargo, de acuerdo a sus competencias (tanto
técnicas como personales) y a su personalidad en general. A este respecto se puede señalar
que desde el inicio de la práctica profesional, se evidenció que en Nicole no se realizaba un
proceso de selección estructurado para los cargos de operario líder y supervisor de costura,
asunto este que aporto en la generación de uno de los ejes de intervención.
Así pues al analizar el estado en que se encontraba la organización al inicio de la
práctica, se hizo evidente a partir de entrevistas semi-estructuradas y observación, que una
de las necesidades de Nicole se orienta hacia la selección del personal idóneo para los
cargos requeridos, por lo que se hace necesario adoptar una postura que lo permita,
basándose en el modelo de selección por competencias, que además de ser una herramienta
que permite seleccionar al personal idóneo, posibilita mejorar la productividad y el clima
laboral en la relaciones entre colaboradores; así, crea una tendencia en la organización que
permite valorizar el aporte humano, de la mano del incremento de la competitividad de la
organización.
Para realizar la selección de personal para supervisoras, operarias lideres y operarias de
costura (cargos donde se evidenció en mayor medida la necesidad de trabajar sobre ellos),
basándose en el modelo por competencias, se hizo evidente la urgencia de generar y
definir, las competencias clave que el colaborador debe poseer o estar en capacidad de
desarrollar, y se relacionen directamente con las funciones del cargo; la definición de estas
competencias establece un marco de criterios por medio de los cuales se lleva a cabo el
proceso de selección de personal. Es de esta manera como se identifica la necesidad de
ejecutar una descripción de cargos que contenga y resalte además de las funciones a
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desarrollar las competencias básicas y claves, que debe poseer el colaborador para el éxito
en el desarrollo de sus tareas y al mismo tiempo para el logro de los mejores índices de
productividad de la organización.
En este sentido, de la mano del eje de intervención “selección de personal”, se
encuentra otro eje de intervención: la “descripción de cargos por competencias”, guiándose
por ambos asuntos se puede llegar a un impacto en la productividad de la organización y a
la generación de un clima laboral idóneo.
Apostando por este último, se propone el tercer eje de intervención: un programa de
capacitación para las supervisoras y las operarias líderes. Se establece este eje atendiendo a
las dificultades que se vienen dando entre los operarios y sus jefes, que han generado
renuncias por la deficiencia de competencias para ejercer los cargos (deficiente
comunicación, mal manejo del liderazgo, por parte de supervisoras y operarias líderes,
hacia los demás operarios). Las herramientas que se utilizaron para diagnosticar esta
necesidad, fueron: entrevistas estructuradas de retiro y entrevistas semi-estructuradas a
personal inconforme, que permitieron identificar la necesidad de intervenir en pro de
mejorar el ambiente laboral percibido por los operarios de producción.
Es importante resaltar que los tres ejes de intervención: descripción de cargos,
selección de personal y capacitación, atienden a las necesidades evidenciadas en tres cargos
básicos en Nicole, como lo son: supervisor de costura, operario líder y operario de costura,
por ende cada uno de los ejes se estuvo enfocado en estos cargos.
3. Ejes de intervención
Los ejes de intervención que se seleccionaron de acuerdo a las necesidades de la
organización y que se llevaron a cabo en el periodo de práctica son:
• Descripción de cargos por competencias: en los cuales se incluyen asuntos como las
áreas claves de resultado, las competencias propias del cargo y los indicadores
comporta mentales, asuntos que resaltan cuestiones puntuales que el sujeto debe
desarrollar para el ejercicio exitoso de su cargo. Para ello se tuvo en cuenta la
cultura de Nicole y sus particularidades.
• Selección de personal: donde se tuvo en cuanta tanto las competencias técnicas
como las personales de acuerdo al cargo a ocupar, como también las
particularidades de la empresa misma, como su misión y los aspectos en general de
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su cultura. De tal manera, que siguiendo el modelo de selección por competencias y
resaltando algunas particularidades de Nicole, se modificaron las entrevistas de
selección, en pro de que se realice la selección del personal de una manera integral.
• Sistema de capacitación integral para operarias, operarias lideres y supervisoras: se
desarrolló un instructivo que de modo sistemática explica la manera idónea de
generar, según las necesidades actuales, un programa de capacitación anual; este
documento instruirá acerca las herramientas necesarias y en general sobre el cómo
realizar el programa, especificando tres etapas: el diagnostico de necesidades,
estructuración e implementación del plan anual (que incluye algunas de las técnicas
posibles a implementar, estructuración del plan mismo y medición final) y el
cronograma.
4. Justificación de los ejes de intervención
Según el diagnostico de necesidades realizado en Nicole, las prioridades a intervenir desde
la psicología organizacional fueron: selección de personal, descripción de cargos y
capacitación, todos estos ejes de intervención a partir del postulado de la gestión por
competencias en las organizaciones.
Así, dentro de los ejes de intervención que se desarrollaron en el periodo de práctica,
atendiendo a la postura que se adopta para llevarlos a cabo, se puede establecer que de una
manera novedosa se va a generar por primera vez en Nicole la aplicación del modelo de
gestión por competencias, para algunas áreas tradicionales de la gestión del talento humano,
lo que además le resulta útil, porque se trata de un enfoque que permite aumentar la
productividad y promover la eficiencia de la organización en general.
Al hablar de la selección de personal en esta empresa, es necesario resaltar que es un
proceso que se ejecuta de manera continua de acuerdo a las necesidades productivas del
momento, por ende se trata de un asunto importante, cuya optimización puede traer
consecuencias significativas en asuntos como la eficiencia del personal, el clima, entre
otros. Así, se piensa realizar la selección del personal idóneo, pensando en las competencias
que la persona puede desarrollar en el cargo. Para el logro de lo mencionado, es importante
basarse en los postulados de la psicología organizacional, que a partir de investigaciones ha
realizado avances importantes permitiendo optimizar procesos institucionales como la
selección de personal.
21
Desde este mismo lente, la descripción de cargos apunta hacia la eficiencia del
personal y resulta un insumo para realizar de una manera rigurosa el proceso de selección,
ya que, al identificar los trabajadores que obtienen los mejores resultados en su trabajo,
permite derivar el perfil de competencias para cada cargo, bajo el supuesto y la apuesta de
convertir para la organización el mejor desempeño de cada puesto en un estándar, en
términos de conocimientos, habilidades, capacidades, actitudes, valores, comportamientos y
demás atributos personales que de manera causal se relacionan con un desempeño exitoso,
en esta medida la productividad de la organización en su conjunto se verá implicada.
En otras palabras, podría decirse que: será posible a partir de la descripción de cargos,
identificar las competencias necesarias para desenvolverse en un rol determinado de una
manera exitosa y en el proceso de selección resaltar las competencias particulares que debe
poseer el candidato y relacionarlas con las funciones del cargo, asunto que reúne el saber
hacer, el querer hacer, el poder hacer y el saber estar, entre otros. Esta posición permite
entender al ser humano que hace parte de una organización, de una manera integral.
En esta misma línea de ideas, la capacitación de personal, fue entendida también desde
la perspectiva de gestión por competencias, pretendiendo desarrollar o incrementar
(depende del caso particular), tanto en las supervisoras como en las operarias lideres,
competencias relevantes para el éxito en el ejercicio de sus funciones, lo que resulta útil
para mejorar las relaciones entre los operarios y sus jefes, y de tal suerte, impactar en el
clima y la productividad laboral, asunto de suma importancia para este personal y la
organización en general. Lo novedoso de realizar estas capacitaciones en Nicole, es que a
partir del desarrollo de un instructivo, será posible realizar un seguimiento a estos asuntos y
un proceso de evaluación anual.
Es de esta manera como se justifica que trabajar en estos tres ejes de intervención,
resultó novedoso, interesante y útil, para esta organización en particular, esperando generar
de manera estratégica cambios importantes en los procesos de la organización, a partir del
conocimiento y la ejecución de la psicología organizacional.
5. Marco teórico
5.1. Descripción de cargos por competencias:
5.1.1. Qué es la descripción de cargos por competencias. La descripción y análisis de
cargos, son fuentes de información que sirve estratégicamente como base para planear los
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diferentes procesos que se incluyen en la gestión del talento humano, entendiendo que se
convierte en un asunto necesario para realizar exitosa y rigurosamente, la selección de
personal, la programación de planes de capacitación, la administración de remuneraciones,
entre otros procesos que hacen parte de la gestión del personal.
En términos generales, se trata de un documento que ordena, aspectos significativos del
cargo, responsabilidades que comprende y en sí, las particularidades del mismo, como lo
menciona Chiavenato (2006): la descripción de cargos, tiene que ver con las tareas, los
deberes y las responsabilidades del cargo y por otro lado también se refiere a los requisitos
con que debe contar la persona a ocuparlo (p. 330). En esta medida, la descripción de
cargos integra un análisis de los requisitos y las condiciones que el cargo exige en pro de
un desempeño adecuado, convirtiéndose este análisis en la base para la evaluación y
clasificación. Este análisis es la base para la evaluación y clasificación de los mismos,
permitiendo una comparación entre las particularidades de los cargos. Desde este lente, la
descripción de cargos, se ocupa de las tareas, responsabilidades y deberes inherentes al
cargo y su relación con las competencias necesarias para desarrollarlos de manera exitosa.
5.1.2. Descripción de cargos por competencias y su relación con los procesos de
capacitación y selección de personal. Entendiendo los alcances de la descripción de cargos
por competencias, se puede argumentar que este documento se convierte en la base para
realizar posesos de capacitación integral, pues como lo menciona Londoño (1996) la
capacitación “se procesa simultáneamente en dos instancias que se diferencian en cuanto a
sus objetivos específicos de “hacer” y “llegar a ser” (…)” (p. 126), asuntos estos que se
alcanzan a avizorar en la descripción de cargos, pues habla de las competencias laborales
necesarias para desempeñarse de manera exitosa en el cargo y las áreas claves de resultado
en las que estas competencias deben impactar; de tal suerte, habla del “hacer” y del “llegar
a ser”, permitiendo entre otras cosas generar una comparación entre cargos útil para
diferentes procesos.
En correspondencia con la descripción de cargos y su relación con la selección, se hace
conveniente citar a Chiavenato (2006), cuando menciona que: “la tarea básica de la
selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores
probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien” (p. 238), para el logro
de este cometido, no basta con saber las funciones del cargo, para ello es fundamental
23
adentraste en las competencias del candidato y su relación con las funciones mismas, como
lo señala Chiavenato (2006), en la selección de personal “por un lado están el análisis y las
especificaciones del cargo que se proveerá, por el otro, tenemos candidatos entre sí, que
compiten por el empleo.” (p.239), así pues, con saber las funciones no se precisa que el
colaborador se desempeñe de manera exitosa, para ello es necesario incluirlo en este
análisis y correlacionarlas las competencias con las funciones, para determinar si el
candidato es apto o no para desenvolverse en el cargo vacante.
De esta manera, la descripción de cargos por competencias, se entiende como una base
fundamental sobre la cual se sustentan otros procesos como la capacitación y la selección
de personal, en pro de que el trabajador se desenvuelva de la mejor manera en el cargo.
5.2 Selección de personal por competencias:
5.2.1. Conceptualización del término “competencia”. Existen algunas tendencias para la
psicología organizacional, que en el campo de la selección de personal han permitido
optimizar las técnicas utilizadas para este proceso, tomando en cuenta los comportamientos
y conductas reales de los candidatos y poniendo a prueba las habilidades personales para
desarrollar determinado cargo.
Es así como se puede hablar de las competencias, las cuales son definidas por Boyatzis
(citado en Pereda y Berrocal, 2001), como: “una característica subyacente en una persona
que está causalmente relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de
trabajo concreto y en una organización concreta” (p. 19), de tal manera se asevera que el
desempeño excelente, bueno, regular o malo de una persona en su cargo es un asunto que
está mediatizado por las competencias que posee o no el sujeto para manejar los incidentes
que se presenten en el ejercicio de su cargo, competencias entendidas como
comportamientos observables del sujeto, que se relacionan con lo que es necesario para
que una persona se desempeñe bien en su trabajo.
5.2.2. Componentes de las competencias. Ya se ha mencionado que para advertir si un
candidato es apto o no para un cargo determinado es necesario tener presente las
competencias necesarias para el desempeño exitoso del cargo, como ciertos saberes que
subyacen a las características en una persona. Para desglosar o analizar el concepto de
competencias es importante puntualizar lo que las componen, asuntos tales como: saber,
saber hacer, saber estar y querer hacer (Pereda y Berrocal, 2001).
24
Es necesario adentrarse en lo que compone cada uno de estos saberes, para entender el
concepto integral de competencia:
• Saber: para que el trabajador tenga unos comportamientos que se guíen hacia
resultados buenos o excelentes en su cargo, es de vital importancia que posea
los conocimientos que su trabajo le exige, por lo que es importante que las
personas encargadas de realizar la selección de personal tenga claro cuáles son
los conocimientos necesarios para desempeñar los cargos existentes en la
empresa.
• Saber hacer: no es solo necesario que una persona sepa los asuntos necesarios
para desempeñarse en su cargo, sino que también debe saber cómo aplicar los
conocimientos en contexto, es decir con los problemas concretos que se
presentan en el mismo; para ello es necesario que el sujeto posea ciertas
habilidades y destrezas acordes con las exigencias de su trabajo.
• Saber estar: la mayoría de las veces se desarrolla el trabajo al interior de una
organización que posee una cultura, unas normas y unos valores concretos, por
lo que es importante que el trabajador sepa adaptarse a esta cultura, normas y
valores de la empresa y de su grupo de trabajo.
• Querer hacer: para que una persona se desenvuelva exitosamente en un trabajo
también es necesario que ésta se encuentre motivada a llevar a cabo los
comportamientos requeridos, percibiendo que haciendo su trabajo de esta
manera satisface sus necesidades básicas y superiores.
• Poder hacer: este último aspecto no forma parte de las competencias, pero es un
asunto sin el cual un sujeto no puede llevar a cabo los comportamientos
exigidos por su cargo, para un desempeño exitoso, es decir, una persona para
ello necesita disponer de los medios y recursos que exige su trabajo (medios
materiales, tecnológicos, tiempo, espacio, entre otros).
Así pues, estos componentes de las competencias para cada comportamiento concreto
actúan conjuntamente, es decir, no se pueden pensar por separado, sino que más bien éstos
juntos componen las competencias para un desempeño exitoso en el cargo(Pereda y
Berrocal, 2001). No se puede dejar de lado, que las competencias que se evalúan deben
25
estar en mira al desempeño en un cargo particular, ya que no siempre se necesita de la
ejecución de las mismas competencias para cargos diferentes.
5.2.3 Momentos a desarrollar en el procese de selección de personal por competencias. En
la literatura se encuentran diversas descripciones de cómo llevar a cabo un proceso de
selección de manera eficaz, Ansorena A. (1996), describe de una manera muy completa e
integrada “15 pasos para la selección de personal con éxito”, que permiten resaltar la
particularidad de asuntos a tener en cuenta para la selección de personal en los diversos
cargos; estos pasos son los siguientes: 1) descripción del puesto y recogida de la
información. 2) análisis de las áreas claves de resultados, 3) análisis de las situaciones
críticas para el éxito del desarrollo del trabajo, 4) análisis de los requerimientos objetivos
para el desempeño del puesto de trabajo, 5) análisis de los requerimientos del entorno social
del puesto de trabajo, 6) análisis de las competencias conductuales requeridas para el
desempeño eficaz del puesto de trabajo, 7) definición del perfil motivacional idóneo para el
puesto de trabajo, 8) selección de curricula vitae, 9) planteamiento y desarrollo de la
entrevista de exploración inicial “focalizada”, 10) información mínima que se deriva de la
entrevista inicial focalizada, 11) aplicación de pruebas psicológicas, 12) aplicación de
pruebas de conocimientos técnicos y pruebas situacionales, 13) entrevista avanzada y en
profundidad, 14) preparación de la candidatura final, 15) redacción del informe final sobre
candidatos y proceso.
Cada uno de estos pasos es importante en el proceso de selección, pero se debe tener
presente que en diversas ocasiones por motivos como los recursos necesarios o el tiempo
disponible, no es posible llevar a cabo cada uno de estos momentos; de igual manera, es
importante aducir que algunas de las instancias del proceso de selección mencionadas, no
se realizan siempre en cada proceso, sino que se desarrollan una vez y son tenidas en cuenta
en el resto de selecciones de personal para ese mismo cargo, se habla entonces de asuntos
como: la descripción del puesto, el análisis de las áreas claves de resultados, el análisis de
las situaciones críticas para el éxito del desarrollo del trabajo, el análisis de los
requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo y el análisis de las
competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del puesto de trabajo.
Como ya se ha mencionado, todos los pasos resaltados por Ansorena A. son
importantes para la consecución de una selección de personal exitosa, a continuación se
26
resaltarán algunos de los pasos mencionados especificando que no se señalan todos los
pasos y se obvian asuntos como el reclutamiento interno o externo, la toma de decisión
final, entre otros pasos igual de importantes que los que se señalan a continuación. Para
estos últimos, se tienen cuenta el punto de vista no solo de este autor sino también de otros
que enriquecen la concepción de estos asuntos.
- Análisis de situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo. Lo que se
espera con el análisis de las situaciones críticas es poder especificar circunstancias en las
que la persona que ocupa un puesto de trabajo determinado, debe poner en juego destrezas,
capacidades, conocimientos y experiencia, para alcanzar los resultados esperados o
deseados, asunto que a su vez se convierte en un impulsor para la consecución del “área
clave de resultado”.
Para ejecutar este análisis de las situaciones críticas se deben seguir las siguientes
pautas de razonamiento:
a) identificar situaciones en las que para determinado cargo se debe conseguir un
objetivo específico, enfocada a las áreas de resultado.
b) identificar cuáles de las situaciones identificadas son realmente críticas y cuáles no,
entendiendo que para la consecución de un objetivo, no todas las acciones que se
ejecuten son igual de importantes para el desempeño del puesto hacia los resultados
que demanda el mismo.
c) Teniendo en cuanta que para las diferentes situaciones críticas que deben resolverse
en el ejercicio laboral, se ponen en juego diferentes capacidades, habilidades,
conocimientos, experiencias, en términos generales competencias, se realiza
entonces una clasificación que las agrupe para cada cargo.
d) Se considera o reflexiona acerca de las exigencias del puesto en cuanto a la toma de
responsabilidades de la persona que ocupa el puesto, en cuanto a las relaciones
internas o externas con diversas personas y con varias finalidades, que exigen
diferentes grados de competencia y diferentes cargas de responsabilidad.
e) Se considera o reflexiona acerca del “entorno de trabajo” donde se desempeña el
puesto analizado, teniendo en cuenta los diferentes ámbitos en lo que se mueve el
ocupante del cargo donde se debe desempeñar eficazmente; de iguálenla se
consideran los aspectos de la cultura de la empresa. Analizando de esta manera los
27
asuntos sociales del puesto de trabajo, como las peculiaridades en los estilo de
dirección, los grados de exigencia y presión, entre otros asuntos, que tendrá que
sortear el ocupante del puesto analizado, que son variables criticas que pueden hacer
que el ocupante al cargo quede frenado en el ejercicio exitoso del mismo, sino posee
las competencias necesarias. En todo caso, la pregunta que convoca esta reflexión es
por los asuntos sociales y cómo debería ser la persona que ocupe el cargo para
resultar eficaz.
f) Finalmente se analizan los “aspectos ejecutivos, esto es, de toma de decisiones,
que son característicos del cargo: tipo de alcance de la decisión, frecuencia,
relevancia, grado de normativa, entre otros; estos aspectos son vitales para definir
la complejidad del puesto y las habilidades requeridas por el mismo (Ansorena A.,
1996).
Es así como se obtienen las situaciones críticas de un cargo de trabajo y lo que este mismo
tema circunda.
- Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del
puesto de trabajo. Lo que se pretende con el análisis de las competencias conductuales para
cada cargo, es identificar correctamente los rasgos definitivos de comportamiento en un
ocupante del cargo, teniendo en cuenta que estos rasgos se guían hacia la consecución de
los resultados esperados en el cargo.
De tal manera el método que se recomienda, está compuesto por los siguientes
pasos:
a) Tomar como punto de partida lo efectuado con el análisis de las situaciones críticas.
b) Considerar las competencias conductuales requerida por cada una de estas
situaciones críticas, que sugieran que sin la realización adecuada de esta (as)
competencia (as), es imposible o improbable alcanzar los resultados deseados, es
decir aquellas competencias conductuales que son realmente necesarias e
imprescindibles para el ejercicio exitoso del cargo de trabajo, y si esta competencia
es ausente, pues no se podrá realizar la situación crítica y por ende el área de
resultados no se alcanza (Ansorena A., 1996).
Así pues, el análisis de las situaciones críticas es un antecedente importante, para la
consideración de las competencias necesarias para el desempeño exitoso en el cargo, se
28
puede establecer que es un antecedente sin el cual se dificulta en demasía obtener
mencionadas competencias.
- Entrevista de competencias para la selección de personal. La entrevista es uno de
los pasos más dicientes e importantes en el proceso de selección de personal, aunque es de
suma importancia que la misma esté bien direccionada, es decir, la entrevista no se hace
únicamente para conocer de la vida del candidato al puesto, sino que debe tener unos
objetivos delimitados y el entrevistador debe tener claro lo que desea obtener en la misma.
Así, Olea I. (1974), hace varias décadas se refirió a la entrevista de selección de personal
como: “la entrevista realizada habitualmente es un instrumento muy eficaz para la
selección. Pero para realizar la entrevista con utilidad práctica hay que ser un profesional
de la selección, saber qué es lo que se quiere detectar en el individuo entrevistado” (p. 135)
De tal manera, la entrevista es un proceso de comunicación verbal y no verbal, que
pretende obtener una información en miras a la consecución de un objetivo previamente
determinado.
Comúnmente se ha pensado que el objetivo en términos generales, de la entrevista de
selección de personal, se trata de recoger la mayor cantidad posible de información del
entrevistado, con miras a advertir si es la persona idónea para ocupar el cargo; no obstante,
si se piensa de esa manera la entrevista para la selección de personal sería unidireccional,
en el sentido en que únicamente se realizan los esfuerzos en la adaptación del sujeto a la
organización y al puesto de trabajo como tal, dejando de lado los ideales del candidato, es
decir, si el cargo y la empresa son acordes con las motivaciones del candidato que se pude
relacionar con el querer hacer, teniendo la creencia que todo candidato esta interesado en
ese cargo y en esa institución. De tal manera la definición de entrevista dada por Pereda y
Berrocal (2001), es más reciente mente que la dada en párrafos anteriores y es un poco
más amplia:
(…) una conversación preparada en la que el entrevistador, por una
parte, informa al candidato sobre el puesto de trabajo y la empresa a la
que desea incorporarse y, por otra, recoge información sobre el
candidato, que le permitirá determinar si posee las competencias
exigidas para desarrollar el trabajo y sus posibilidades de proyección
futura dentro de la empresa. (p. 171)
29
Desde este lente, la entrevista de selección de personal, persigue objetivos como:
determinar si el candidato reúne los conocimientos, competencias, experiencia y la
motivación, para desempeñarse exitosamente en el cargo; facilitar al candidato información
sobre la empresa y el puesto al que aspira, para que establezca su grado de interés en él y
motivar al empleado en cuanto a la organización y al puesto, por medio de la manera de
tratar al personal. Así, los propósitos de la entrevista se pueden resumir en tres puntos:
recoger información, informar y motivar.
Existen diversos tipos de entrevistas, de las cuales se escoge el tipo utilizar, de acuerdo
a las necesidades y objetivos de la entrevista. Entre estos tipos de entrevistas se desatacan
las siguientes:
• Entrevista estructurada: que es altamente planificada, en el sentido en que
existe una preparación previa para cada una de las preguntas y poseen un orden
constituido. Sus ventajas es que se puede sustraer la misma información de
todos los candidatos y comparar las competencias de los candidatos y las
exigencias del cargo
• Entrevista semi-estructurada: es la que más habitualmente se utiliza, consiste
en que el entrevistador posee un conjunto de temas y preguntas que puede
realizar en la entrevista, pero no se trata de un formato rígido, en entrevistador
puede hacer o no las preguntas de su guía, como también puede introducir
nuevas preguntas que le resulten de interés, para profundizar o ampliar la
información requerida; lo que no debe restarle en ningún momento orden y
direccionalidad a la entrevista con este tipo de entrevista se puede obtener gran
información de interés, pero es necesario que el entrevistador esté capacitado y
posea experiencia para guiar la entrevista de la mejor manera.
• Entrevista libre o no estructurada: es una entrevista poco utilizada actualmente,
consiste en que el entrevistador plantea las preguntas que considera oportunas,
comúnmente ayudado únicamente por una ficha donde se contemplan los
temas que deben ser tratados (Pereda y Berrocal, 2001).
En esta misma línea de ideas, las entrevistas también se pueden categorizar por el
número de personas que intervienen en la misma, de la siguiente manera:
30
• Entrevista individual, donde un solo sujeto es entrevistado por un único
entrevistador.
• Entrevista de grupo, donde varios candidatos son entrevistados por uno o varios
entrevistadores.
• Entrevista de panel, donde varios entrevistadores hacen la entrevista
simultáneamente a un candidato.
Para concluir se puede decir que independientemente del tipo de entrevista que se
realice, la esencia de la entrevista por competencias para la selección de personal, consiste
en guiar la entrevista en pro de identificar si el candidato posee las competencias para
desenvolverse de manera exitosa en el cargo, en términos de saber, saber hacer, saber
estar, querer hacer y poder hacer, teniendo en cuenta las exigencias del mismo.
- Pruebas situacionales (ensayo). Las pruebas situacionales son aquellos test de
naturaleza comportamental, que enfrentan al candidato con dificultades que habitualmente
se presentan en el puesto de trabajo al que aspira. Desde este lente Ansorena A. (1996),
establece que consiste en:
Una serie de problemas a resolver en la vida practica, con escenarios de
actuación realista en los que se aporta al candidato un paquete de
informaciones variadas –y no siempre completas y coherentes- de qué
debe “gestionar” hasta llegar a tomar una serie de acciones y decisiones
que conduzcan a la resolución de los conflictos de intereses o al
esclarecimiento de los problemas planteadas. (p. 122)
De tal manera que el candidato debe enfrentarse de una manera real o simulada a las
situaciones que comúnmente se presentan en el cargo, y de esta forma es posible entrever la
posesión o no por parte del candidato de las competencias necesarias para el desarrollo
eficaz en el cargo.
Las características más generales de las pruebas situacionales, según el autor
mencionado son las siguientes:
• Construidas para evaluar competencias criticas referidas al puesto de trabajo.
• Se utilizan ejercicios diversos que reflejan el comportamiento requerido en el
puesto objetivo.
• Las de tipo grupal reúne de 6 a 12 practicantes.
31
• Se cuenta con un asesor/evaluador por cada 3 o 4 participantes.
• Los asesores son directivos de línea jerárquica.
• El proyecto es dirigido por seleccionadores entrenados.
De tal manera las pruebas situacionales son un instrumento de valor en la selección
por competencias, ya que permite ubicar al candidato en una situación real con problemas
reales, para los cuales debe valerse de los rasgos intrínsecos de su personalidad para
resolverlos, valerse de las competencias que posee para desempeñarse de la mejor manera
en el cargo.
5.3 Sistema de capacitación integral para operarias, operarias líderes y supervisoras:
5.3.1 Qué entender por capacitación y cuáles son sus indicadores de éxito. En términos
globales, capacitar a una persona es aumentar el potencial para que se desempeñe con éxito
en su puesto de trabajo, abriéndole la perspectiva de lo que es éste y permitiendo que su
perfil se adecue al de su puesto, en términos de conocimientos, actitudes, habilidades,
comportamientos en general.
De tal manera, Siliceo A. (2005) describe la capacitación y su función como: “(…) una
actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y
orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador”
(p. 25). Las capacitaciones, en esta línea de ideas, se pueden entender como el proceso de
formación que pretende desarrollar o aumentar en el sujeto ciertas competencias deseables,
de las que puede hacer uso en diferentes situaciones cotidianas en su trabajo, guiándose
hacia el logro pleno de los objetivos generales de la empresa, ya que la función de la
capacitación se dirige a aportar para la empresa personal debidamente formado y
desarrollado, para el desempeño fructífero de sus funciones, claro está ya habiendo
descubierto con antelación las necesidades reales de la organización.
Según Sarramona (2002), “en el mundo laboral se entiende por formación la
preparación para poder realizar un trabajo con los requisitos pertinentes de calidad” (p. 19),
en este sentido, es importante aceptar que el mundo laboral es un mundo cambiante, en el
que el sujeto no siempre presenta las mismas necesidades, ya que las necesidades de la
organización en la vida cotidiana no siempre son las mismas, por lo que es preciso
actualizar de manera constante su conocimiento para responder a los desafíos que conllevan
32
los cambios habituales en el ambiente laboral; una manera para llevara a cabo mencionada
actualización es por medio de la capacitación o formación .
En esta media los conceptos de capacitación y formación, pueden relacionarse
plenamente, también es importante resaltar que la formación y la educación no son lo
mismo según Sarramona, ya que para él esta ultima en la vida de la persona se comprende
en términos más generales que la formación, desde este lente en la educación: los objetivos
a lograr son de cariz general, los resultados se advierten a largo plazo, la actuación
pedagógica es de cariz formal, no formal e informal, en general se refiere al conjunto de la
persona; en cambio en la formación: los objetivos toman una dimensión más concreta, los
resultados se pueden valorar a corto plazo, la actuación pedagógica es tecnificada, la
actuación pedagógica suele estar a cargo de profesionales laborales y en términos generales
se refiere a la preparación para el mundo laboral (Sarramona J. p. 20).
Al delimitar el término “ formación”, mostrando que sus objetivos toman una
perspectiva concreta, es pertinente aducir que esta perspectiva se delimita en dirección al
puesto de trabajo o al plan de carrera que en igual condiciones deben estar relacionados con
las miras de la organización, en términos de su misión, visión y valores; a este respecto, es
tan importante capacitar al personal en temáticas propias de las funciones que desempeña
en su cargo, como capacitarlo en temas relacionados con las características subyacentes
deseables de en un individuo, como: conocimientos, habilidades, disposiciones y
conductas, que debe poseer para la realización exitosa de sus funciones y el buen
desempeño en determinada organización. Al respecto es importante destacar la importancia
de advertir las necesidades de la organización que hacen pertinentes en ese momento una o
un plan de capacitaciones, ya que si la capacitación no está bien direccionada a la
problemática, muy seguramente no generará los cambios deseados.
La capacitación entonces, debe ser planificada, sistemática y permanente, para que el
énfasis de la capacitación, impacte de manera positiva en la integración del talento humano
con el proceso productivo, que permitan adaptar al personal a las exigencias cambiantes del
entorno. Así, la capacitación se dirige a mejorar el desempeño del trabajador, para que
pueda producir resultados de calidad, además de poseer la capacidad de prevenir y
solucionar con anticipación posibles problemas al interior de la organización.
33
Es importante aducir la diferencia entre “capacitación” como se ha venido
desarrollando el termino, y el término “amaestramiento”, que implica según el diccionario
de la Real Academia de la Lengua Española: “dominar enseñándole habilidades”,
entendiendo que lo que pretende la capacitación es desarrollar ciertas competencias útiles
para el desarrollo de las funciones del cargo resaltando los talentos que cada persona posee,
más no avasallarlo con conocimientos teniendo la pretensión de enajenarlo a los deseos
de la organización, sino más bien brindarle la oportunidad de desarrollar sus
potencialidades para el logro exitoso de los objetivos.
Se hace necesario señalar que el éxito de la capacitación, depende en gran medida del
cambio de conducta del capacitado, entendiendo que este es el indicador indiscutible de la
efectividad de la capacitación, ya que “los verdaderos cambios de actitud en sentido
evolutivo-logrados invariablemente mediante procesos educativos- son requisito
indispensable y plataforma básica para asegurar cambios en las organizaciones” (Siliceo,
2005, p. 29), así el logro básico de una capacitación es el cambio o transformación positiva
de la conducta y actitudes de los colaboradores de la organización que lo requieran. Así la
capacitación satisface dos de sus razones de ser: por un lado, obedece a las necesidades
actuales de la organización estableciendo nuevos conocimientos introyectados, actitudes y
comportamientos para la solución de problemáticas actuales; y por el otro, posibilita la
previsión de situaciones a resolver con anticipación.
Con lo mencionado se pude aducir que la capacitación, en términos generales, es “el
proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a dotar a una persona de conocimientos,
desarrollarle habilidades y adecuarle actitudes para que pueda alcanzar los objetivos (…)”
(Mendoza, 1986, p. 24), aunque se podría señalar que más que “dotar” conocimientos, se
trata de instruirlos o cultivarlos, ya que lo que pretende la capacitación es que el sujeto se
apropie de estos conocimientos y con los mismos construya, para el ejercicio de su cargo,
más no solamente darle unos conocimientos que tal vez no encuentre que hacer con ellos,
por lo que también se hace importante realizar un análisis de las necesidades de la
organización y orientar de manera efectiva las capacitaciones, para la modificación del
asunto problema, además de difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de
la empresa.
34
5.3.2 Detección de las necesidades de capacitación. Uno de los asuntos más importantes al
pensar en capacitación, es la detección de las necesidades organizacionales, entendiendo
que en la misma se puede advertir aquellas áreas donde se requiere capacitación para el
personal. Desde este lente, la capacitación es una inversión que la empresa realiza en el
talento humano, que impacta de manera importante en la organización, en sus procesos y
maneras de ejecutarlos, esperando siempre un cambio positivo en la organización.
Es importante señalar que uno de los interrogantes comunes en los dirigentes de las
empresas, es ante esta problemática, ¿en qué debo capacitar a los trabajadores?, en muchos
casos las capacitaciones se ejecutan sin llevar a cabo un plan claro para el desarrollo de las
capacitaciones, que responda a las necesidades de la organización, por lo que sus temáticas
y esfuerzos pueden alejarse de la problemática real. La parte inicial de mencionado plan, es
precisamente la detección de las necesidades de capacitación, asunto fundamental para el
logro de los objetivos.
Pero de qué se tratan las necesidades de capacitación, a este respecto Coldrick y Lynos
citado por Mendoza A., aducen que la necesidad de capacitación es: “la diferencia entre el
desempeño real y el requerido en determinada área de actividad de la empresa, en la que el
mejoramiento de la formación profesional constituye la manera más económica de eliminar
esa diferencia” (p. 32), además de ser una manera económica, se puede decir que es una
forma efectiva de alcanzar los resultados, cuando las necesidades de capacitación están
delimitadas y los esfuerzos se dirigen a las mismas.
En la literatura que se encuentra sobre este tema, diversos autores convergen al
establecer la importancia de la detección de las necesidades de capacitación, como primer
punto a desarrollar en el proceso, en este sentido, Siliceo A. (2005) al referirse a la
investigación de las necesidades de capacitación, aduce que:
Este tema es desde el punto de vista lógico la primera fase del
proceso al que debe ajustarse el fenómeno de la educación dentro
de la empresa, y resulta obvio pues se trata de las funciones de
previsión y planeación del proceso administrativo. Sin la
investigación previa de las necesidades, nunca se podrá pensar ni
siquiera en la programación de ningún curso. (p. 99).
35
A este respecto, se puede agregar que desafortunadamente algunas organizaciones
suelen valerse de su “intuición”, para programar el tema de las capacitaciones o el
encargado de capacitación en la empresa contrata las capacitaciones más económicas que
se ofrecen en el mercado, sin percatarse de su necesidad; en los mejores casos las empresas
se preocupan por preguntarles a sus colaboradores, para identificar las necesidades de
capacitación.
Es importante aceptar que el diagnostico de necesidades de capacitación, es un
momento esencial para estructurar planes de trabajo que se orienten al fortalecimiento de
conocimientos, actitudes y/o conductas, en los colaboradores de una organización. De tal
suerte, solo se justifica una actividad educativa cuando la misma responde una necesidad
real de la organización. Según Siliceo A. la clasificación de las necesidades de
entrenamiento, es la siguiente: “a) las que tiene un individuo, b) las que tiene un grupo, c)
las que requieren solución inmediata, d)las que demandan solución futura, e) las que piden
actividades informales de entrenamiento, f) las que requieren actividades formales de
entrenamiento, g) las que exigen instrucción sobre marcha, h) las que precisan instrucción
fuera del trabajo, i) las que la compañía puede resolver por sí misma, j) aquellas en las que
la compañía a fuentes de entrenamiento externo, k) las que un individuo puede resolver en
grupo, l) las que un individuo necesita resolver por sí solo”.
Esta clasificación se complementa con el cuadro que establece, uno de los autores ya
mencionado, haciendo la diferencia entre lo que es una necesidad de capacitación y lo que
no lo es, algunos de los asuntos que este autor resalta son los siguientes:
Qué son las necesidades de capacitación
Qué no son las necesidades de capacitación
El punto de partida para planear el desarrollo del personal.
La lista de temas que proporcionan los jefes de área y supervisores para que se impartan cursos.
El fundamento en que se basan los planes y programas de capacitación.
La selección poco razonada de cursos que se ofrecen a la empresa y a los cuales se debe asistir o enviar algún subordinado.
El principio de la sistematización de las acciones de capacitación dentro de la empresa.
La garantía de que la capacitación será un éxito.
(Mendoza, 1986, p. 33) Tabla 1. Qué son y qué no son las necesidades de capacitación
Fuente: Mendoza A.
36
Atendiendo a lo anterior, la detección de necesidades de capacitación en una empresa,
es el punto inicial del proceso de capacitación, que teniendo en cuanta las dificultades
presentadas por el personal se convierte en el proceso que orienta los planes para el
desarrollo de habilidades y destrezas necesarias para el desarrollo exitoso del personal, que
compagina los intereses y objetivos de los colaboradores y de la empresa misma, ya sea
por dificultades inmediatas o por prevención de sucesos futuros.
Para realizar esta detección de necesidades de capacitación, existen algunas técnicas e
instrumentos utilizados con éxito, algunos de los cuales los señala Siliceo (2005), de la
siguiente manera: “entrevista individual, entrevista de grupo, aplicación de cuestionarios,
aplicación de evaluaciones y pruebas, inventario de recursos humanos, datos estadísticos,
comités, informes y opiniones de consultores externos y diagnostico organizacional” (p.
101-102).
Todas estas herramientas de detección de necesidades de capacitación, se ejecutan
bajo el insumo de realizar un análisis comparativo entre las tareas realizadas y la demanda
de tareas que presenta la empresa, o la comparación entre el estado actual y el estado ideal
de los procesos, al realizar este asunto se obtiene una diferencia que representa la
información que permite iniciar el proceso de capacitación, que permite incentivar el
desarrollo del personal en muchas esferas que impactan en su desempeño laboral.
5.3.3 La capacitación en pro del desarrollo del personal. Sobre esta temática ya se ha
referido en puntos anteriores, pero es importante destacar asuntos como los siguientes:
La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo, pero estas
capacitaciones suelen impactar otras aéreas de la vida de del sujeto además de la laboral,
ya que el conocimiento que se adquiere se interioriza y se hace parte del sujeto, teniendo
resultados positivos y notorios en la vida del mismo, lo que permite que hablar de
desarrollo del personal.
Ahora bien, ¿qué es el desarrollo del personal?, según Urdaneta O. (1987), se trata de:
“aquel proceso que conduce al hombre trabajador mediante el conocimiento de sí mismo, a
la plena actuación y optimización de sus potencialidades” (p. 9), es importante tener en
cuenta entonces que cada ser humano posee una serie de metas a cumplir (tanto personales
como laborales), el logro de las mismas representa para cada sujeto su autodesarrollo.
37
Por lo anterior, al pensar en capacitación, es importante generar un proceso de
integración entre el ser humano y su empresa, lo que permite que éste alcance sus
expectativas laborales en el puesto que desempeña, implicando ello la satisfacción con el
trabajo y lo que él mimo incluye. A este respecto, la capacitación o más bien el tema de
capacitación, debe ser de interés para los participantes en la misma, por lo que es una tarea
importante generar un deseo de capacitación.
Para generar interés en los temas de la capacitación, es importante, que los
participantes noten que las capacitaciones impactan su desarrollo personal, mostrándoles
que las modificaciones que se esperan en su conducta van en el sentido de beneficiar sus
intereses y permitirán mejorar su desempeño laboral, además de ello es importante que
crean en la eficacia del proceso.
Un asunto importante para tener presente en el momento de planear y ejecutar
capacitaciones en las empresas, es que el personal con el que se trabaja es adulto, por ende
las metodologías a utilizar deben ser acordes para el personal con el que se va a trabajar,
asunto relevante para generar interés y deseo de llevar a cabo el proceso.
5.3.4 Metodología y técnicas para la capacitación de personas adultas. La formación
dirigida a personas adultas, debe estar orientada teniendo en cuanta los procesos de
estructuración y reestructuración que sufren las empresas, por ejemplo en el momento
actual se podría hablar de las modificaciones que sufren las organizaciones por el
fenómeno de globalización, en este sentido los planes de capacitación para personas
adultas, como lo señala Pineda P. (2002):
(…) debe tener muy presente estos procesos de reestructuración y
reorganización empresarial, tratando de incorporar a sus curricula la
necesidad de una formación integral a lo largo de toda la vida, con la
finalidad de que los trabajadores que ya se encuentran incorporados al
mercado puedan seguir dentro del mismo (…), y que las personas que
no han entrado lo hagan en las mejores condiciones. (p. 158)
De tal manera las empresas deben tener cada vez más presente, que la capacitación a
los colaboradores tendrá repercusiones en la capacidad de adaptación de éstos al entorno
organizacional.
38
Desde este lente, es relevante tener en cuenta las singularidades psico-sociales de las
personas adultas, así como los factores que fomentan el aprendizaje en las mismas.
Comúnmente se ha generado una metodología unidireccional de enseñanza, donde el
docente es quien imparte conocimientos, fomentando así una perspectiva jerárquica para la
enseñanza que impide la comunicación efectiva, lo hace necesario fomentar una
metodología que se base en una perspectiva dialógica, como el “análisis comunicativo”
que permite ahondar en las necesidades de aprendizaje de los colaboradores, como
también es necesaria una pedagogía que implemente la formación integral y permanente
(Pineda, 2002, p. 162). Ahora bien, la manera más factible de aprendizaje en personas
adultas es por medio de las habilidades comunicativas, es decir habilidades tanto practicas,
como cooperativas y académicas desde una postura comunicativa.
Así, la Cámara Junior Internacional (JCI) (2005), establece en su publicación
“Técnicas de capacitación de adultos”, que las personas adultas no solo disfrutan más los
seminarios o capacitaciones donde se da la posibilidad de debate, sino que se les facilita
aprender y recordar más claramente los puntos discutidos (p. 2), por lo que exponen
algunas técnicas interesantes para utilizar a la hora de trabajar con adultos, se pueden
resaltar algunos como las siguientes:
a) El debate en grupo: donde se divide al grupo en pequeñas porciones de no más de
diez personas, cada grupo escoge un presidente y un portavoz, se establece un tema
de debate y los participantes tienen diez minutos para discutirlo y cambiar
impresiones, después el portavoz debe informare a los demás grupos el resultado de
su deliberación; habiendo hecho esto, el capacitador resume las ideas presentadas,
resaltas las más significativas y expone algunas ideas que pueden haber sido
omitidas. Después para otras temáticas, los grupos escogen nuevos presidentes y
nuevos portavoces. En este ejercicio se logra que todos tengan la oportunidad de
participar y todos consideren que han contribuido con la meta común.
b) Brainstorming o sesión para generar ideas: es útil en grupos grandes y pequeños y
contribuye para estimular las habilidades creativas de sus miembros. Esta técnica
consiste en tomar un problema y lograr el mayor número de ideas en el menor tiempo
posible; este método supone que no existe una única solución a un problema, sino
que existen muchas ideas de éxito para la solución de un problema. Para ejecutarlo,
39
primero se da rienda suelta a la imaginación y habilidades, para resolver problemas,
exponiendo una dificultad y pidiendo a los asistentes posibles soluciones, antes de
ellos se presentan las reglas que quedan en el tablero por escrito (como por ejemplo
no criticas, si soluciones), después el capacitador va anotando en el tablero las
soluciones que los participantes generan. Cuando cese la corriente de ideas y se
acabe la participación, se sigue la evaluación, son de entre todos se evalúan las ideas
suministradas desde su punto de vista, si se desea se pueden dividir en subgrupos
para abordar esta tarea.
En este documento se resaltan otras técnica como: el rompehielos, el estudio de casos,
presentaciones en equipo y juegos de capacitación, es relevante resaltar que para la
utilización de cada una de estas técnicas es de suma importancia, tener en cuenta el
propósito de su implementación y que el mismo vaya en concordancia con el tema tratado
y sus alcances; de iguálenmela se debe ya haber indagado en el contexto social y laborar en
el que se desenvuelven las personas que reciben la formación, lo que se convierte en un
elemento esencial para generar situaciones de aprendizaje que sean más significativas para
las personas que acuden a la capacitación, como también cercana a su realidad (Pineda,
2005, p. 164)
Así pues se concluye que, para la capacitación de personas adultas existe un método
clave para su enseñanza, que les permite introyectar de una manera más efectiva el asunto
tratado, esta metodología es: el análisis comunicativo, que se vale de diversas técnicas
como las mencionadas para hacerse veraz; de tal suerte, es de importancia tener en cuenta
que las personas con las que se trabaja son adultas y la capacitación debe dirigirse a estas
personas como tal, para lograr entre otras cosas captar su interés y obtener mejores
resultados.
6. Propuesta de intervención
6.1 Descripción de cargos por competencias:
Se preocupa por describir las competencias necesarias para desenvolverse de una manera
exitosa en los cargos de operaria de costura, operaria líder y supervisora.
6.1.1 Objetivo general. Optimizar algunos procesos organizacionales como la selección de
personal y las capacitaciones, al identificar las competencias necesarias para desenvolverse
de una manera exitosa en cada cargo existente.
40
6.1.2 Objetivos específicos.
- Identificar los colaboradores con un desempeño exitoso en cada cargo.
- Generar una guía para la identificación de competencias específicas en cada rol.
- Tomar en cuenta la descripción de cargos por competencias, para ejecutar procesos
como selección de personal y capacitaciones.
6.1.3 Estrategias de acción. Para el desarrollo de los objetivos en primer lugar se identificó
la misión, como también las áreas clave de resultado al ejecutar la guía para la
identificación de competencias de cada rol; permitiendo especificar de manera ordenada un
documento que expone el sector del organigrama al que pertenece, la misión del cargo, las
dimensiones del cargo, las relaciones funcionales del mismo, las competencias necesarias
para un desarrollo exitoso en el cargo, el nivel de autonomía y las áreas claves de resultado.
6.1.4 Procesos desarrollados. En pro de identificar las competencias necesarias para el
desarrollo exitoso en los cargos de supervisor, operario líder y operario de costura, se sacó
una muestra significativa de los mejores colaboradores en cada uno de estos cargos
(explicándole al jefe inmediato cuales eran los requisitos para esta muestra y solicitando su
sugerencia acerca de los mejores trabajadores a su mando), con ellos se ejecutó la
“entrevista semi-estructurada para la identificación de incidentes críticos en los cargos:
operario, operario líder y supervisor” (Apéndice A) que se diseño realizando un estudio de
las funciones de cada cargo; después de un análisis de lo obtenido con este instrumento, se
pudo identificar las áreas claves de resultado, las competencias necesarias para la ejecución
exitosa en cada cargo y los indicadores comportamentales; con esta información se realizó
la “identificación de cargos por competencias” para cada uno de los cargos trabajados
(Apéndice B), finalmente con esta información se realizó la descripción de cargos, de los
mismos (Apéndice C).
6.1.5 Población con lo que se desarrolló el eje. Jefes de área y colaboradores identificados
con el desempeño más exitoso en cada uno de los tres cargos trabajados.
6.1.6 Presentación y análisis de resultados. Después de realizado todo el proceso que
permitió recoger la información necesaria para ejecutar la descripción de cargos por
competencias, se organizó la información y se llegó al resultado final, la “descripción de
cargos”. Para llegar a ello, el trabajo preliminar estuvo sustentado en un esfuerzo por
ahondar en las competencias y demás asuntos que permiten el desarrollo exitoso del
41
colaborador en el cargo, de tal manera que el punto de mira de esta descripción fue la
excelencia en términos del desempeño en el en las áreas claves de resultado de cada cargo,
en pro de estar cada vez más cerca a ella.
La razón principal por la que se alcanzaron estos logros, consiste en el estudio de la
cultura y practicas organizacionales de esta empresa en particular y en la construcción
sistemática de instrumentos que permitieron acercarse a cada asunto implicado en este
documento, lo que permitió crear un sustento fuerte para los demás ejes de intervención,
que en gran medida los guió hacia el aseguramiento de un objetivo que impacte de manera
positiva en el comportamiento y desempeño de cada colaborador en su cargo. De esta
manera se puede manifestar que el objetivo de este eje se cumplió satisfactoriamente,
cuando se analizan los logros no solo de este eje de intervención, sino también de los
demás, que por no estar aislados de la descripción de cargos, sino más bien en estrecha
relación, consecuencia y dependencia, los resultados de ellos en gran medida dan cuenta
del desempeño de la descripción de cargos por competencias.
6.1.7 Dificultades presentadas: el llevar a cabo la “entrevista semi-estructurada para la
identificación de incidentes críticos en los cargos: operario, operario líder y supervisor”, fue
difícil, por el horario en que se laboró el presente año en Nicole, pues en su mayoría se
trabajaron turnos de 12 horas, lo que se convirtió en un obstáculo por la escases de tiempo
con el que contaban las operarias, operarias líderes y supervisoras, para el desarrollo de la
entrevista. En algunas semanas en las que se manejaron turnos de ocho horas, se realizaron
grupos focales con este personal, para la realización de la entrevista, en pro de aprovechar
el tiempo al máximo y al mismo tiempo obtener los mejores resultados.
6.2 Selección de personal por competencias.
Se interesa por seleccionar el personal idóneo, a partir de la perspectiva de gestión por
competencias.
6.2.1 Objetivo general. Optimizar el proceso de selección de personal a partir la inclusión
de la perspectiva de gestión por competencias.
6.2.2 Objetivos específicos.
- Desarrollar una“entrevista semi-estructurada para la identificación de incidentes
críticos en los cargos: operario, operario líder y supervisor”.
42
- Realizar las identificaciones de cargos para los supervisores, los operarios líderes y
los operarios de costura.
6.2.3 Estrategias de acción. Para el desarrollo de los objetivos, en el proceso de selección
de personal se priorizan las competencias necesarias para el desarrollo exitoso en cada
cargo, atendiendo al documento que las especifica: descripción de cargos por competencias.
6.2.4 Procedimiento desarrollado. Para el adelanto de este eje de intervención fue
necesario retomar los documentos realizados para el otro eje de intervención “descripción
de cargos por competencias”: “entrevista semi-estructurada para la identificación de
incidentes críticos en los cargos: operario, operario líder y supervisor” (Apéndice A), que
ejecutó una muestra significativa de los trabajadores de los cargos implicados en este eje de
intervención y la “identificación de cargos por competencias” para cada uno de los cargos
trabajados (Apéndice B), finalmente con estos hallazgos y otros obtenidos en la experiencia
misma en Nicole, se generó la optimización de los formatos de entrevista de selección para
operario, operario líder y supervisor, que se enfoca en obtener más que información de la
vida en general de trabajador, asuntos precisos de la posesión de competencias necesarias
para el desarrollo exitoso en el cargo o potencialidades para desarrollarlas.
6.2.5 Población con la que se desarrolló el eje. Candidatos para los cargos de supervisora,
operario líder y operario de costura.
6.2.6 Presentación y análisis de resultado. En el tiempo transcurridos desde el inicio de la
practica en Nicole, se seleccionaron 376 personas, para los diferentes cargos existentes en
la empresa, desarrollando para cada selección diferentes procesos, como se muestra en el
balance de ingresos (ver Apéndice D) y utilizando los siguientes formatos existentes en la
empresa:
43
Tabla 2. Documentos utilizados para proceso de selección Fuente: Gestión Humana C.I. Nicole A.S.
Estos formatos fueron utilizados en los diferentes momentos de selección de la
siguiente manera:
- Recepción de la requisición de personal: el jefe de área que demanda personal, hace
llegar a la psicóloga de gestión humana la requisición, por el número de trabajadores
que solicita con las especificaciones del perfil requerido.
- Convocatoria interna y/o externa de la vacante: de acuerdo al cargo requerido y a la
cantidad de personas solicitadas se realiza la convocatoria interna o externa, la
interna haciendo uso del altavoz y carteleras, la externa con publicaciones en
emisoras radiales o periódicos locales, con el apoyo del departamento de
comunicación corporativa. Si el número de personas no es elevado y es suficiente
con las hojas de vida que dejan diariamente en la portería de la empresa, no se hace
uso de los medios nombrados.
- Selección de hojas de vida: de acuerdo al perfil solicitado, se seleccionan las hojas
de vida de las personas que mejor se ajusten al requerimiento, éstas son citadas a un
ensayo.
- Ensayo: en principio se realiza una “valoración desde el área de ingeniería para el
proceso de selección”, después son evaluadas las competencias técnicas que posee la
persona para tener un buen desempeño en el cargo, este ensayo lo realiza un experto
Documentos Código Informe de selección de personal FGH-03 Verificación de referencias personales FGH-15 Verificación de referencias laborales FGH-04 Visita domiciliaria FGH-05 Informe entrevista Jefe Inmediato FGH-08 Requisición de personal FGH-10 Valoración de personal desde el área de ingeniería en el proceso de selección FGH-33 Valoración de personal desde el área de plancha y terminación en el proceso de selección FGH-31 Valoración de personal desde el área conjuntos en el proceso de selección FGH-32 Entrevista de personal operarios FGH-13 Entrevista se selección a mandos medios FGH-29
44
en el tema que pertenece al área que hace la requisición de personal; esta misma área
pasa un “informe de entrevista del jefe inmediato” cuando se trata de ensayos en el
área de costura, cuando se trata del área de plancha y terminación pasa el formato
FGH-31 y cuando se trata del área de conjuntos se diligencia el formato FGH-32
estos formatos son recibidos por la psicóloga encargada de selección.
- Entrevista: a las personas que aprueban el ensayo, la psicóloga les realiza una
entrevista, siguiendo un formato de entrevista semi-estructurada ya establecido, ya
sea de personal operario o mandos medios según el caso, esta entrevista incluye
asuntos familiares, experiencias en trabajos pasados y relaciones interpersonales.
- Test psicológico: el test proyectivo Wartegg (que arroja información de la
personalidad del candidato), es implementado para las selecciones de todos los
cargos en la empresa.
- Verificación de referencias: con las personas más opcionadas se les realiza la
“verificación de referencias laborales” y la verificación de referencias personales.
- Visita domiciliaria: en los cargos como el de guarda de seguridad, se realiza la visita
domiciliaria siguiendo el formato FGH-05.
- Toma de decisión: de acuerdo a la información recogida en la entrevista, los
resultados del test, del informe que genera producción e ingeniería y la visita
domiciliaria, se establece cual es el candidato que sobresale y de acuerdo a ello se
toma la decisión final. En caso de advertir algo irregular en el proceso psicológico es
comunicado a quien envía la requisición y con éste mismo se discute la posibilidad
del ingreso.
- Informe de selección de personal: de acuerdo a los resultados obtenidos se lleva a
cabo el informe del proceso de selección
Después de realizar 179 selecciones haciendo uso del formato de selección que se venía
utilizando en la empresa, se creó el nuevo formato de entrevista, basándose en la
descripción de cargos realizada, atendiendo principalmente a las competencias que se
especifican en él y a las funciones propias del cargo, de esta manera se generaron las
entrevistas de selección por competencias (ver Apéndice E), para los cargos implicados.
Con este nuevo formato se realizaron 193 entrevistas de selección. En este punto es
importante mencionar que en Nicole son llevadas a cabo entrevistas de retiro (que en el
45
principio de la practica sirvieron como instrumento de diagnostico, que permitió sustentar
la necesidad de este eje de intervención en particular), las entrevista mostraban que el “bajo
rendimiento” fue el motivo de cancelación de contrato más común (compuesto por asuntos
como, la incapacidad de trabajar en equipo, para seguir ordenes, para comunicarse de
manera efectiva, como también errores de calidad o falta de habilidad en la operación), lo
que se evidencia en la siguiente grafica:
0
20
40
60
80
Motivos de cancelación de contrato antes dimplementar nuevo formato.
Grafico 1. Motivos de cancelación de contrato antes de implementar el nuevo formato de selección de personal
Elaboración propia
Fueron estas mimas entrevistas las que permitieron identificar que en su mayoría los
términos de contrato se generaban por no seleccionar al personal con el perfil de
competencias adecuado para el cargo (asunto que se corroboró al comparar la descripción
del cargo por competencias y los motivos de cancelación de contrato que expresaban los
jefes), viéndose el asunto más acentuado en los tres cargos que se trabajaron en este eje de
intervención.
Es importante resaltar que fue este mismo instrumento, la entrevista de retiro, la que
permitió advertir una diferencia significativa en el número de cancelaciones de contrato por
motivo de no cumplir con el perfil indicado para el cargo, ya que al comparar el antes y el
después de la implementación del nuevo formato de entrevista, se pudo evidenciar una baja
de un 60% a partir de la implementación del mismo; de tal manera el contraste se hace
explicito en el siguiente grafico:
46
Grafico 2. Comparación por trimestre de práctica de las cancelaciones de contrato por no cumplir con perfil de competencias.
Elaboración propia
Asi, en el primer trimestre de practica, existeron 65 cancelaciones de contrato por no
cumplir con el perfil de competencias requerido para el cargo (14 en diciembre, 31 en enero
y 20 en febrero) – esta informacion se obtuvo de las entrevistas de retiro-, despues de
implementar la entrevista de selección por competencias el número de cancelaciones de
contrato por no cumplir con el perfil de competencias bajó a 26 (7 en marzo, 11 en abril y 8
en mayo), lo que corresponde a una disminucion del 60%. Es importante advertir, que en
estos resultados se pueden incluir otras variables que fueron imposbles de controlar, como
los posibles sentimientos o roces entre supervisora y operaria que pueden haber impulsado
la cancelacion del contrato y que posiblemente despues sustentan por otras razones, entre
otros asuntos que pueden influir en estos resultados; cuestiones que a pesar de de
implicarse, no desmeritan gran la influencia de la implementación de la entrevista de
selección por competencias.
6.2.7 Dificultades presentadas. Teniendo en cuenta que la mayoría del tiempo de practica
la planta laboró dos turnos de doce horas, el poder realizar la “entrevista semi-estructurada
para la identificación de incidentes críticos en los cargos: operario, operario líder y
supervisor”, se convirtió en una dificultad, por la escasez de tiempo de las personas de estos
47
cargos y por el cansancio con que terminaban la jornada, por lo que en una semana en que
laboraron ocho horas diarias, se resolvió la dificultad realizando grupos focales con las
personas de cada cargo.
6.3 Sistema de capacitación integral para operarias, operarias líderes y supervisoras.
Se preocupa por crear un instructivo de capacitaciones, que genere una estrategia idónea
para el desarrollo de capacitaciones anuales enfocado en necesidades actuales.
6.3.1 Objetivo general. Optimizar la planeación y desarrollo de capacitaciones en Nicole, al
crear un instructivo que permita la generación de un sistema anual de capacitaciones
integral.
6.3.2 Objetivos específicos.
- Especificar en el instructivo cómo se realiza el diagnóstico de necesidades de
capacitación.
- Definir en el instructivo cómo se genera la creación del plan anual (que debe incluir
algunas técnicas de posible implementación, la estructuración del plan mismo, la medición
final) y el cronograma de actividades,
- Generar en el instructivo una estrategia que permita medir la eficiencia del programa.
6.3.3 Estrategias de acción. Para el desarrollo de los objetivos, en el proceso de
capacitación de personal se priorizan las competencias necesarias para el desarrollo exitoso
en cada cargo, atendiendo al documento que las especifica: descripción de cargos por
competencias.
6.3.4 Procedimiento desarrollado. En principio es importante resaltar que lo desarrollado
en este eje de intervención, fue un instructivo de capacitación, más no la ejecución o
implementación del mismo en Nicole. Con este fin, al igual que en los otros ejes de
intervención, se tuvo en cuenta la “entrevista semi-estructurada para la identificación de
incidentes críticos en los cargos: operaria líder y supervisor” (Apéndice A), que permitió la
realización de la “identificación de cargos por competencias” (Apéndice B). Con la
información resultante de la ejecución de estas herramientas, se generaron algunos
instrumentos que le dan peso a la fase de diagnóstico, como lo son: la “Evaluación del
Nivel de Desarrollo para Operarios (as)”, la “Evaluación del Nivel de Desarrollo para
Operarios (as) Líderes”, y la “Evaluación del Nivel de Desarrollo para Supervisores (as)”
(las mismas se encuentran en el Apéndice F); éstas se crearon con el fin de generar un
48
formato necesario para el instructivo, que permita en el momento que lo vayan a llevar a
cavo, -como su nombre lo indica- evaluar el nivel de desarrollo de los trabajadores, en las
competencias del cargo, al tomar una muestra aleatoria del personal implicado, al
implementar este formato será posible advertir cuáles son las competencias necesarias para
el éxito en el cargo, que se encuentran débiles en las personas que ocupan los ocupan.
Para esta misma fase de diagnostico se creó la “Encuesta para Diagnosticar
Necesidades de Capacitación” (Apéndice G), que además permite captar las percepciones
de los trabajadores, en cuestiones como el concepto u opinión que poseen de las
capacitaciones, las consideraciones acerca de las mejores herramientas a utilizar en ellas y
algunos otros asuntos que permiten enfocar de mejor manera la ruta adecuada para las
capacitaciones.
Después de ello se pasó a investigar los métodos y técnicas que comúnmente se
ejecutan en las capacitaciones, para documentarlo en el instructivo, aclarando de ante mano
que estos métodos debían utilizarse estratégicamente teniendo en cuanta el problema real
encontrado en la empresa, el tema de capacitación y hasta las practicas y cultura
organizacional, todo en pro de generar un impacto positivo con el programa. Por último se
explica la manera de evaluar el impacto que tuvo el programa de capacitación.
Para la ejecución del instructivo, es necesario que la persona que lo ejecute tenga
criterio y sepa generar las mejores estrategias según el caso que se le presente, ya que el
instructivo genera una orden de proceder, pero no precisa la estrategia adecuada en cada
caso posible, por ende ello queda a criterio del profesional a cargo.
6.3.5 Población con la que se desarrolló el eje. Supervisoras, operarias líderes y operarios.
6.3.6 Presentación y análisis de resultados. Es importante señalar en este punto que el
propósito de este ejes se enfoca en aportarle a la organización el instructivo de
capacitación, más no en ejecutarlo; por ende el resultado de de los esfuerzos y la
implementación de los formatos ya mencionados, se ve en el mimo “Instructivo para un
Sistema de Capacitaciones Integral con Supervisoras, Operarias lideres y/o Operarias”
(Apéndice H).
Este instructivo reúne tanto información suministrada por los documentos ejecutados
para su creación, como la información que se logró obtener de la cultura de Nicole a lo
largo de la práctica profesional, con el instructivo se empieza una labor que impacta
49
directamente en un asunto que por mucho tiempo se había tenido relegada a un segundo
plano y para el cual los trabajos adelantados antes de este documento fueron muy pocos, de
esta manera se empieza un impacto en el clima, en el desempeño pensado desde las
relaciones, ya que va dirigido a las competencias propias para desempeñarse con éxito en
cada cargo, como lo son: trabajo en equipo, relaciones interpersonales, comunicación
efectiva, conciliación capacidad de gestión, entre otras, que dependen de la particularidad
del cargo mismo.
6.4 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II
AÑO 2009
AÑO 2010
Descripción de cargos
Selección de personal
Capacitaciones.
Actividades NOVIEMBRE DICIEMBRE
DIAGNOSTICO DE NECESIDADES: entrevistas semi-estructuradas, entrevistas estructuradas de retiro, observación.
Última semana del mes. Tres semanas del mes
Selección de personal con anterior formato de entrevista.
X X
Actividades
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Generar guía para la identificación de competencias de cada rol.
X
X
Realizar entrevista a colaboradores con desempeño exitoso, a partir de la guía.
X
X
Análisis de resultados, establecimiento de áreas clave de resultado, competencias misionales y
X X
50
competencias de rol.
Actividades
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Realización de documento de descripción de cargos.
X
Entrega de documento.
X Selección de personal con anterior formato de entrevista.
X X X X X X X X X X
Crear entrevista de incidentes críticos para selección de personal.
X X
Selección de personal con formato de entrevista optimizado.
X X X X X X
Generar formato de entrevista para la identificación de incidentes críticos y formato de diagnóstico.
X
X
Realizar entrevista para identificar incidentes críticos, a operarias lideres y supervisoras (obtener competencias)
X
X
Definir aspectos importantes a tener en cuenta después del diagnostico: proceso de depuración de la competencia a trabajar, elección del método idóneo, creación de formato de cronograma.
X X
Operacionalizar cómo se contrastan los resultados de la entrevista para el diagnostico, con la entrevista final.
X X
Entrega de documento.
X
51
Tabla. 3 Cronograma de actividades planteadas en Práctica I y II Elaboración propia
Actividades
MAYO JUNIO 17 18 19 20 21 22 23
Selección de personal con formato de entrevista optimizado.
X X X X X X X
Establecer comparaciones entre el antes y después de la implementación del nuevo formato
X X
Entrega de documento de selección de personal.
X
52
Conclusiones
Una de las mayores fortalezas evidenciadas en el desarrollo de la práctica profesional,
estuvo concentrado en el aval por parte de la empresa para implementar la gestión por
competencias, como una nueva perspectiva para diferentes procesos de la gestión humana,
a partir de esta premisa se puede decir que:
Para el eje de intervención descripción, se consiguió dar una mirada más global a lo
que es un cargo en C.I. Nicole S.A, pues se logró trascender la mera identificación de
funciones del cargo (con la que se contaba) y articular las áreas clave de resultado, con las
competencias que necesita el trabajador para el desempeño exitoso en el cargo, dando así
prelación no solo a lo que la empresa dispone como funciones para el trabajador, sino
también a las competencias con que este colaborador debe contar o poseer la capacidad
para desarrollar, para el desempeño exitoso en el cargo. Habiendo posibilitado de esta
menara conocer con mayor profundidad los cargos descritos.
Con relación al eje de intervención selección de personal, se logó organizar el proceso
teniendo a la base la gestión por competencias, proponiendo seleccionar a supervisores y
operarios líderes, y no solo a los operarios –como se tenía prescrito-; pues los procesos de
selección para estos dos primeros cargos mencionados, se venían desarrollando por
elección del jefe inmediato según sus apreciaciones y conceptos, inmiscuyéndose en
algunos de estos proceso los afectos y preferencias del elector. De esta manera se logó
generar objetividad y optimizar de manera importante el proceso mencionado, para los
cargos de operarios, operarios líderes y supervisores, bajo los lineamientos de la gestión por
competencias.
En cuanto al eje de intervención capacitación, se puede establecer que se ejecutó un
importante adelanto en esta área que se identificó como la más necesaria y la más urgente
de intervenir, ya que con recurrencia se evidenciaban dificultades relacionadas con la
capacidad de liderazgo, el trabajo en equipo, comunicación asertiva, entre otros asuntos que
se convertían en un obstáculo para el éxito en el desempeño, cuestión esta que advertía la
necesidad de generar o afianzar competencias, en los cargos de operario, operarios líderes
y supervisores. Para ellos se generó el instructivo de capacitación, que se basó en la
intervención de competencias de cada cargo, con el que se puede lograr un impacto en
diferentes áreas, como: clima organizacional y desempeño laboral, entre otras.
53
Después de todo el trabajo desarrollado en el periodo de práctica profesional, en
términos generales se puede argumentar que el logro más importante y que incluye
sistémicamente a los tres ejes de intervención, a la cultura y las dinámicas de la
organización misma, está comprendido en el nuevo enfoque que se ofreció y que se espera
perdure en la gestión humana de C.I. Nicole S.A., este es la gestión basada en
competencias.
54
Recomendaciones • Es importante realizar la descripción de cargos por competencias con los otros
cargos existentes en la empresa, en pro de contar con un instrumento que sirva
como base para futuros proyectos del departamento de gestión humana, en
caminados a la optimización de estos cargos o del personal que los ocupa.
• Sería un proyecto interesante y fructífero, realizar un análisis de los casos que se
presentan con más recurrencia en el “Comité de Convivencia”, con el fin de hacer
una articulación entre ellos y los procesos de capacitación, ya que se ha venido
mostrando que estos casos van encaminados, a los asuntos que se pretenden
impactar con los procesos de capacitación anuales.
• Teniendo en cuenta que solo se cuenta con un test proyectivo que arroja
información de la personalidad de los candidatos, para el proceso de selección de
personal se hace importante adquirir otras pruebas psicológicas para ser utilizadas
en los procesos de selección de algunos cargos: una prueba que genere información
acerca de la inteligencia del candidato y otra que se relacione con competencias
propias del cargo, es decir las competencias necesarias para un desempeño exitoso
en el mismo. Asunto que permitiría optimizar el proceso de selección de personal.
55
Otros adelantos generados diferentes a los ejes de intervención
Durante el periodo de práctica se realizaron algunos proyectos importantes que no hacían
parte del los ejes de intervención, que generaron avances destacados, como los siguientes:
• Se gestionó y coordinó la creación y permanencia del “Comité de Convivencia”,
dedicado a dar solución a diferentes problemáticas que entre trabajadores se
generan y que tiene que ver con el acoso laboral, el ambiente laboral y/o el
desempeño del trabajador; para ello se creó un formato que se diligencia ante
cualquier queja, reclamo o denuncio presentado por parte de los trabajadores; por
otro lado, con la colaboración del departamento de comunicación corporativa, se
divulgó la existencia del comité y a quiénes podían dirigirse para expresar sus
quejas (a la gerente de gestión humana, a la jefe de personal y a la psicóloga
practicante). El comité se reúne una vez por mes desde su creación (hace cuatro
meses),entre las personas que asisten se encuentran: la gerente de gestión
humana, a el administrador de la planta, la jefe de personal, el jefe de ingeniería,
la psicóloga practicante, entre otras personas que discuten y generan soluciones
alrededor de los casos que se presentan.
• En vista de que los trabajadores de C.I. Nicole S.A., recurrían a la psicóloga
practicante en busca de ayuda y escucha, por las múltiples dificultades
personales, se coordinó un convenio con el Centro de Atención Psicológica
(CAPSI) de la universidad Católica Popular del Risaralda, para que estas
personas pudieran acceder a tratamiento psicológico por un costo económico.
Después de realizado el convenio, las personas continuaban yendo donde la
psicóloga practicante en busca de escucha, pero ahora la psicóloga los escuchaba
y determinaba si la problemática que presentaba podía ser abordada o no desde
tratamiento psicológico (teniendo en cuenta que en ocasiones la dificultad era
económica) y dependiendo de ello se remitía al CAPSI o no.
56
Referencias
Ansorena A. (1996). 15 Pasos para la Selección de personal con Éxito. 3° ed. Barcelona:
Paidos S.A. Cámara Junior Internacional (2005). Técnicas de Capacitación de Adultos. Chesterfield: Autor. Chiavenato I, (2000). Administración de Recursos Humanos”. Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A. Londoño, H. (1996). Teoría de la sinergia motivacional y su dinámica vectorial en la productividad. Manizales: Universidad de Manizales. Mendoza A. (1986). Manual para Determinar Necesidades de Capacitación. México: Trillas Olea I. (1974). La Formación y Selección de Personal en la Empresa. 2° ed. Bilbao:
Ediciones Deusto. Pereda S., Berrocal F. (2001). Técnicas de Gestión de Recursos humanos por
Competencias. Madrid: Centro de Estudios Romanos Areces, S.A. Pineda P. (2002). Pedagogía Laboral. Barcelona: Ariel. Sarramona J. (2002). La Formación Continua Laboral. Madrid: Biblioteca Nueva. Referencia electrónica, Real Academia de la Lengua Española (la 22. Edición, 2001)
Recuperado el 18 de enero de 2010 http://www.rae.es/RAE/Noticias.nsf/Home?ReadForm
Sileceo A. (2005). Capacitación y Desarrollo de Personal. Mexico: Limusa S.A. Urdaneta O. (1987). Cómo Hacer Desarrollo de personal en las Empresas. Bogotá: Leguis Ltda.
57
Apéndices
Apéndice A
ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE INCIDENTES CRÍTICOS EN LOS CARGOS: OPERARIO, OPERARIO LÍDER Y
SUPERVISOR. FECHA: _____________________________ CARGO DE LA PERSONA ENTREVISTADA: ____________________________ SECCION: ___________________________
1. Razón por la cual el cargo existe o razón de ser del mismo: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Asuntos, productos o resultados de los que es responsable en el ejercicio del cargo, esto hace referencia a la misión del mismo:
Actividad A
Actividad B
Actividad C
Actividad D
58
Actividad E
Actividad F
Actividad G
Actividad H
Actividad I
Actividad J
3. Situaciones a resolver en el cargo que se presentan para llevar a cabo cada una de
las actividades mencionadas. Situación a
resolver respecto a la
actividad A
Situación a resolver
respecto a la actividad
B
Situación a resolver
respecto a la actividad
C
Situación a resolver
respecto a la actividad
D
59
Situación a resolver
respecto a la actividad
E
Situación a resolver
respecto a la actividad
F
Situación a resolver
respecto a la actividad
G
Situación a resolver
respecto a la actividad
H
Situación a resolver
respecto a la actividad
I
Situación a resolver
respecto a la actividad
J
4. Alternativas o soluciones exitosas que haya ejecutado para cada una de estas
situaciones y motivo por el que se considera que fue una solución exitosa. Solución (es) exitosa para la situación
A
60
Solución (es) exitosa para la situación
B
Solución (es) exitosa para la situación
C
Solución (es) exitosa para la situación
D
Solución (es) exitosa para la situación
E
Solución (es) exitosa para la situación
F
Solución (es) exitosa para la situación
G
Solución (es) exitosa para la situación
H
Solución (es) exitosa para la situación
I
61
Solución (es) exitosa para la situación
J
5. Alternativas o soluciones poco exitosas que haya ejecutado para cada una de estas situaciones y motivo por el que se considera que fue una solución poco exitosa.
Solución (es) poco exitosa
para la situación
A
Solución (es) poco exitosa
para la situación
B
Solución (es) poco exitosa
para la situación
C
Solución (es) poco exitosa
para la situación
D
Solución (es) poco exitosa
para la situación
E
62
Solución (es) poco exitosa
para la situación
F
Solución (es) poco exitosa
para la situación
G
Solución (es) poco exitosa
para la situación
H
Solución (es) poco exitosa
para la situación
I
Solución (es) poco exitosa
para la situación
J
Observaciones:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
63
Apéndice B Identificación de cargos
64
65
66
ADMON. DE PLANTA
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OP. LÍDER
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OP. LÍDER OP. LÍDER OP. LÍDER
Apéndice C
DESCRIPCIÓN DE CARGOS POR COMPETENCIAS
DATOS DE IDENTIFICACIÓN Cargo descrito: Operario (a) de Costura. Jefe inmediato: Operario (a) Líder Área a la que pertenece: Producción
1. SECTOR DEL ORGANIGRAMA AL QUE PERTENECE.
2. MISIÓN DEL CARGO Confeccionar prendas con calidad, realizando la operación de costura que le sea asignada.
3. DIMENSIONES DEL CARGO
Personas a cargo: No Aplica Responsabilidades económicas: No Aplica
OP
OP
OP
OP OP OP OP OP OP OP OP OP
67
5. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA UN DESRROLLO EXITOSO EN EL CARGO.
4. RELACIONES FUNCIONALES DEL CARGO
4.1 RELACIONES INTERNAS.
¿Con quién? ¿Para qué? Operaria líder Para la asignación de operaciones de
costura y la solicitud de materiales. Mecánico de confección Para reparar los daños que se presentan
en las maquinas de confección. Supervisora Para la asignación de nuevos estilos en
el modulo, la solicitud de permisos y reportes de incapacidades.
Patinador Solicitud de materiales faltantes en el bongo.
Analista de Ingeniería Para análisis de tiempos en la operación de costura.
4.2 RELACIONES EXTERNAS.
¿Con quién? ¿Para qué? No aplica No aplica
68
6. NIVEL DE AUTONOMIA
7. AREAS CLAVE DE RESULTADO DEL CARGO
Decisiones que toma por si mismo Decisiones que debe consultar
No Aplica Todas aquellas que tienen que ver con operación a realizar, modulo en el que
debe trabajar, asuntos de calidad y demás cuestiones de producción.
69
ADMON. DE PLANTA
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OP. LÍDER
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OP. LÍDER OP. LÍDER OP. LÍDER
DATOS DE IDENTIFICACIÓN Cargo descrito: operaria líder Jefe inmediato: Supervisor (a) Área a la que pertenece: Producción
1. SECTOR DEL ORGANIGRAMA AL QUE PERTENECE
2. MISIÓN DEL CARGO Garantizar que las operaciones de costura se realicen bajo parámetros de calidad y eficiencia, a través de coordinar el trabajo de las operarias del modulo a su cargo, asignándoles operaciones y apoyándolas en el proceso productivo.
3. DIMENSIÓN DEL CARGO
Personas a cargo: de 9 a 10 personas Responsabilidades económicas: No Aplica
OP. OP. OP. OP OP. OP. OP OP. OP. OP OP. OP.
70
5. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA UN DESRROLLO EXITOSO EN EL CARGO.
4. RELACIONES FUNCIONALES DEL CARGO 4.1 RELACIONES INTERNAS.
¿Con quién? ¿Para qué? Patinador Para reportarle faltantes de materiales e
insumos en los bongos. Analista de ingeniería Para reportarle problemas con los
tiempos y las eficiencias de las operarias.
Supervisora Para darle solución a dificultades presentadas en el modulo
Auditora de calidad Para los problemas de calidad que se generen con la producción del módulo.
Lector
Para entregarle la producción que se saca en el módulo, a fin de que la
ingrese al sistema. Mecánico de costura Para reportarle problemas que se
generan con la maquinaria de los módulos.
4.2 RELACIONES EXTERNAS.
¿Con quién? ¿Para qué? No aplica No aplica
71
6. NIVEL DE AUTONOMIA
7. AÉREAS CLAVE DE RESULTADO DEL CARGO
Decisiones que toma por si mismo Decisiones que debe consultar Todas a aquellas que tienen que ver con
la designación de operaciones, obligaciones y el modulo en el que debe
laborar, todo el personal a su cargo.
Permisos para el personal a su cargo, asuntos de calidad, despidos de
personal.
72
ADMON. DE PLANTA
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OP. LÍDER
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
OP. LÍDER OP. LÍDER OP. LÍDER
DATOS DE IDENTIFICACIÓN Cargo descrito: Supervisor (a) Jefe inmediato: Administrador de la
planta o producción. Área a la que pertenece: Producción
1. SECTOR DEL ORGANIGRAMA AL QUE PERTENECE
2. MISION DEL CARGO Dirigir y gestionar asuntos de producción, orden y relaciones entre compañeros, en pro de alcanzar las metas propuestas para los módulos a su cargo.
3. DIMENSIONES DEL CARGO Personas a cargo: aprox. 130 personas Responsabilidades económicas: No Aplica
OP. OP. OP. OP OP. OP. OP OP. OP. OP OP. OP.
73
4. RELACIONES FUNCIONALES DEL CARGO 4.1 RELACIONES INTERNAS.
¿Con quién? ¿Para qué? Administrador de producción Para proporcionarle información de las
decisiones que se toman en cuanto al personal o a los materiales de trabajo y para
retroalimentarle las situaciones que se presentan en los módulos o con el personal
operativo Calidad Para la inspección de las prendas que se
sacan en los módulos. A fin de que retroalimenten lo que están encontrando en
la revisión de las prendas Mantenimiento costura Para asignarle prioridades de maquinas, de
acuerdo a las eficiencias de los módulos. Patinador Para reportarle la falta de materiales, y para
la asignación de bongos.
Gestión humana Para llamados de atención, y requerimientos de personal.
Coordinador de montajes Para coordinar el montaje de estilos nuevos de producción que van a ser asignados en los módulos a cargo.
Analista de ingeniería Para el seguimiento del personal, para reportarle prioridades de módulos y para la
toma de capacidades
4.2 RELACIONES EXTERNAS. ¿Con quién? ¿Para qué?
No aplica No aplica
5. COMPETENCIAS NECESARIAS PARA UN DESRROLLO EXITOSO EN EL CARGO.
74
6. NIVEL DE AUTONOMIA
7. AÉREAS CLAVE DE RESULTADO DEL CARGO
Decisiones que toma por si mismo Decisiones que debe consultar Todas a aquellas que tienen que ver con
la asignación obligaciones y responsabilidades a las líderes a su cargo, la concesión de permisos a operarios y líderes, y el despido de
personal a su cargo.
Asuntos de calidad y decisiones radicales en cuanto a los módulos o
el personal a su cargo.
75
Apéndice D
BALANCE DE PERSONAL SELECCIONADO
NOVIEMBRE DEL 2009
CARGO Numero de personas seleccionadas.
Herramientas utilizadas
Operario de costura 6 personas 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
TOTAL PERSONAL SELECCIONADO
6 personas
DICIEMBRE DEL 2009
CARGO Numero de personas seleccionadas.
Herramientas utilizadas
Operario de costura 11 personas 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
TOTAL PERSONAL SELECCIONADO
11personas
76
ENERO DEL 2010
CARGO Numero de personas seleccionadas.
Herramientas utilizadas
Auxiliar de bodega 2 personas 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
Analista de ingeniería 1 persona 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Taller en equipo “el refugio” 4. Test Wartegg. 5. Verificación de referencias
Practicante de ingeniería industrial.
1 persona 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Taller en equipo “el refugio” 4. Test Wartegg. 5. Verificación de referencias
Operario de costura 120 personas 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
TOTAL PERSONAL SELECCIONADO
124 personas
77
FEBRERO DEL 2010
CARGO Numero de personas seleccionadas.
Herramientas utilizadas
Operarios de corte 1 personas 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
Analista de ingeniería 1 persona 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Taller en equipo “el refugio” 4. Test Wartegg. 5. Verificación de referencias
Operario de costura 36 personas 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
TOTAL PERSONAL SELECCIONADO
38 personas
78
MARZO DEL 2010
CARGO Numero de personas seleccionadas.
Herramientas utilizadas
Operario de corte 21 personas 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
Cortadores 3 personas 1. Entrevista de selección 2. Test Wartegg. 3. Verificación de referencias
Practicante de ingeniería industrial
1 persona 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Taller en equipo “el refugio” 4. Test Wartegg. 5. Verificación de referencias
Vigilante 1 persona 1. Entrevista de selección 2. Test Wartegg. 3. Verificación de referencias 4. visita domiciliaria
Auxiliar de bodega 8 personas 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
Mecánico de maquinas industriales
4 personas 1. Entrevista de selección 2. Test Wartegg. 3. Verificación de referencias
Operario de costura 68 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
TOTAL PERSONAL SELECCIONADO
106 personas
79
ABRIL DEL 2010
CARGO Numero de personas seleccionadas.
Herramientas utilizadas
Operario para Manizales 1 persona 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
Cortador 1 personas 1. Entrevista de selección 2. Test Wartegg. 3. Verificación de referencias
Operario de costura 56 personas 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
TOTAL PERSONAL SELECCIONADO
58 personas
MAYO DEL 2010
CARGO
Numero de personas seleccionadas.
Herramientas utilizadas
Practicante de ingeniería industrial
1 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Taller en equipo “el refugio” 4. Test Wartegg. 5. Verificación de referencias
Operario de costura 32 personas 1. Prueba situacional o ensayo 2. Entrevista de selección 3. Test Wartegg. 4. Verificación de referencias
TOTAL PERSONAL SELECCIONADO
33 personas
80
Total personal seleccionado 376 En la siguiente grafica se muestra una comparación de la cantidad de personas ingresadas por mes en el periodo de práctica (el mes de noviembre no aparece, teniendo en cuenta que solo se laboró una semana):
Grafico 3. Comparación por mes del número de personas ingresadas en el periodo de práctica Elaboración propia
0 20 40 60 80 100 120 140
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Personal seleccionado
Meses de práctica
81
Apéndice E ENTREVISTA PARA PERSONAL OPERARIO DE
MAQUINAS DE CONFECCION. FECHA ENTREVISTA
1. IDENTIFICACIÓN Nombre completo:
Edad: Sección en que fue ensayado:
2. ÁREA FAMILIAR Estado civil: _______________________
PERSONAS CON QUIEN VIVE
PARENTESCO EDAD OCUPACIÓN ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ¿Tiene responsabilidades económicas al interior de su contexto familiar?: SI____ NO____ Explique cuáles: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ÁREA LABORAL Trabajó anteriormente en esta empresa: SI____ NO____ En caso de responder si, solicite: Sección: __________________________________________ Jefe inmediato: __________________________________________ Otras empresas donde ha laborado: _____________________________________________________________________________ Motivo de retiro de la última empresa: ______________________________________________ Cuál considera que ha sido su mayor dificultad a nivel laboral (de operación, dificultades con compañeros o jefes, etc.): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
D M A
82
A nivel personal o laboral cuáles han sido las decisiones más difíciles de tomar para usted: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué expectativas le genera el cargo al que aspira? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Mencione una cualidad y un defecto suyos, cómo han afectado estos en su vida y en qué escenarios: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. COMPETENCIAS
En anteriores experiencias laborales comente: - Orientación al logro: En los momentos en que ha percibido que su rendimiento en el trabajo es inferior a lo que la empresa necesita, ¿usted cómo ha tomado esto, qué ha hecho al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ En los momentos en que le han otorgado una operación o una maquina en la que usted no ha trabajado antes, ¿usted cómo ha tomado esto, qué ha hecho al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cuando su jefe le ha pedido que cambie de operación repetidas veces en la semana, ¿usted cómo ha tomado esto, qué ha hecho al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ - Trabajo en equipo: Cuando llega un nuevo compañero al taller o empresa donde ha laborado, ¿cómo ha colaborado usted en el proceso de adaptación de este compañero? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cuando su jefe o compañeros le ha solicitado que se quede un poco mas del tiempo establecido, para terminar una operación ¿usted cómo ha tomado esto, qué ha hecho al respecto?
83
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cuando usted termina la cantidad de prendas asignadas antes de terminar la jornada, ¿qué se ha puesto a hacer? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ - Orientación a la excelencia:
Cuando su jefe ha establecido para usted obligaciones que estrictamente no corresponden a sus funciones, ¿qué ha hecho usted al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cómo ha hecho usted para asegurarse que las operaciones que realiza sean de buena calidad? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ - Preocupación por la calidad: ¿Cuando usted ha notado que un compañero (a) está haciendo mal una operación, ¿usted qué hace al respecto y cómo la hace? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cuando usted ha evidenciado un daño en una maquina, ¿qué ha hecho al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cuando usted ha evidenciado una falla de corte en la tela, ¿qué hace al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. OTROS ¿Cuál es su aspiración salarial? ____________________________________________________
84
Presenta disponibilidad para laborar los fines de semana y horas extra (dominicales, festivos y trasnocho, explicar turnos de 8 y 12 horas) SI ____ NO____ ¿por qué? _______________________________________________________ ¿Qué razones ha considerado usted para tomar la decisión de retirarse de una empresa? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cuál considera que es la razón fundamental por la que esta empresa debería contratarlo? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. OBSERVACIONES _____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Firma del psicólogo (a): ________________________________
85
ENTREVISTA PARA SELECCIONAR OPERARIOS (AS) LIDERES DE MODULO.
FECHA ENTREVISTA
1. IDENTIFICACIÓN Nombre completo:
Edad: Modulo que aspira liderar:
2. ÁREA FAMILIAR Estado civil: _______________________
PERSONAS CON QUIEN VIVE
PARENTESCO EDAD OCUPACIÓN ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ¿Tiene responsabilidades económicas al interior de su contexto familiar?: SI____ NO____ Explique cuales: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ÁREA LABORAL Cuál considera que ha sido su mayor dificultada a nivel laboral (de operación, dificultades con compañeros o jefes, etc.): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ A nivel personal o laboral cuáles han sido las decisiones más difíciles de tomar para usted: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué expectativas le genera el cargo al que aspira? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
D M A
86
Mencione una cualidad y un defecto suyos, cómo han afectado estos en su vida y en qué escenarios:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. COMPETENCIAS - Liderazgo Cuando usted nota que la actitud de las personas del modulo, no es adecuada, ¿usted qué ha hecho al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cuando usted nota que el modulo no está cumpliendo con la meta de producción, ¿usted qué ha hecho al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Según su experiencia como operaria, ¿Cuál ha notado que es la mejor manera de corregir al personal del modulo? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ - Análisis de problemas Comente alguna dificultad que se le haya presentado en el modulo y cuente que herramientas ha utilizado para resolverlo. ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ - Toma de decisiones Según su experiencia como operaria, ¿Cuáles son los factores que usted a identificado que se deben tener en cuenta en cualquier decisión que se tome? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Según su experiencia como operaria, ¿cuál cree que es la mejor manera de corregir problemas de actitud en el personal del modulo? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
87
Según su experiencia como operaria, ¿cuál cree que es la mejor manera de corregir problemas de desempeño en el personal del modulo? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ - Trabajo bajo presión Cuando las exigencias de producción son significativamente altas y en una situación de tención un operario le alza la voz o se porta de manera grosera ¿usted qué ha hecho al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Según su experiencia como operaria, cuando las exigencias de producción son significativamente altas y un operario dice no ser capaz de alcanzarlas, ¿cuál es la mejor manera de proceder por parte del líder? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ - Iniciativa Ante una situación nueva, que no ha tenido que resolver antes en el modulo ¿usted qué ha hacho y de qué herramientas se ha valido? Cite un ejemplo. ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ - Relaciones interpersonales ¿Como ha resulto usted las posibles dificultades que se le han presentado con compañeros o jefes? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cuando un compañero no está dispuesto a ser cooperativo, ni a trabajar en equipo ¿usted qué ha hecho al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
88
- Comunicación asertiva ¿Cuáles son las mejores estrategias que usted ha encontrado para comunicarse eficazmente con sus compañeros? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. OTROS ¿Cuál es su aspiración salarial? ____________________________________________________ Presenta disponibilidad para laborar los fines de semana y horas extra (dominicales, festivos y trasnocho, explicar turnos de 8 y 12 horas) SI ____ NO____ ¿por qué? _______________________________________________________ ¿Qué razones ha considerado usted para tomar la decisión de retirarse de una empresa? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cuál considera que es la razón fundamental por la que esta empresa debería contratarlo? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. OBSERVACIONES ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Firma del psicólogo (a): ________________________________
89
ENTREVISTA PARA SELECCIONAR SUPERVISORES (AS) DE PRODUCCIÓN.
FECHA ENTREVISTA
1. IDENTIFICACIÓN Nombre completo:
Edad: Sección que aspira supervisar:
2. ÁREA FAMILIAR Estado civil: _______________________
PERSONAS CON QUIEN VIVE
PARENTESCO EDAD OCUPACIÓN ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ______________________ ____________________ _________________________ ¿Tiene responsabilidades económicas al interior de su contexto familiar?: SI____ NO____ Explique cuáles: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ÁREA LABORAL Cuál considera que ha sido su mayor dificultada a nivel laboral (de operación, dificultades con compañeros o jefes, etc.): ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ A nivel personal o laboral cuáles han sido las decisiones más difíciles de tomar para usted: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Qué expectativas le genera el cargo al que aspira? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
D M A
90
Mencione una cualidad y un defecto suyos, cómo han afectado estos en su vida y en qué escenarios:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. COMPETENCIAS -Capacidad de Gestión Cuando se ha percatado que la eficiencia del personal del modulo, no es la esperada, ¿qué ha hecho al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cuando se establece una meta de producción diaria para su modulo y usted cree que es muy difícil de alcanzar, ¿qué ha hecho al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ -Orientación al autodesarrollo y desarrollo de otros Según su experiencia como operario (a) u operario (a) líder, ¿cuál ha encontrado usted que es la mejor manera de acordar las metas diarias con su equipo de trabajo, para obtener los mejores resultados? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Según su experiencia como operario (a) u operario (a) líder, ¿cuál ha encontrado usted que es la mejor manera de corregir y retroalimentar al equipo de trabajo? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ -Análisis de problemas y toma de decisiones Según su experiencia como operario (a) u operario (a) líder, ¿qué criterios ha encontrado usted que se deben tener en cuenta para re-balancear los módulos, cuando hay ausentismos de personal? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Cuando existen dificultades de orden y aseo en los módulos ¿cuál es la estrategia que usted ha ejecutado, para resolver esta dificultad? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
91
Según su experiencia, cuando no se están cumpliendo las normas de seguridad en los módulos, ¿cuál ha encontrado usted que es la mejor manera de proceder al respecto? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ -Pensamiento estratégico Según su experiencia, cuando hay una devolución de prendas significativa, ya sea de calidad o militar, ¿cuál considera que es la manera adecuada de proceder? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ -Delegación ¿Cuáles son los factores que usted ha encontrado que se deben tener en cuenta, en el momento de delegarle a alguien una labor? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ -Comunicación efectiva ¿Cuáles son las mejores estrategias que usted ha encontrado para comunicarse eficazmente con sus compañeros? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ -Conciliación ¿Qué ha hecho usted cuando se han presentado dificultades entre compañeros en el modulo? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Según su experiencia, ¿Cuál ha encontrado usted que es la mejor manera de mantener un ambiente en los módulos? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
92
5. OTROS ¿Cuál es su aspiración salarial? ____________________________________________________ Presenta disponibilidad para laborar los fines de semana y horas extra (dominicales, festivos y trasnocho, explicar turnos de 8 y 12 horas) SI ____ NO____ ¿por qué? _______________________________________________________ ¿Qué razones ha considerado usted para tomar la decisión de retirarse de una empresa? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cuál considera que es la razón fundamental por la que esta empresa debería contratarlo? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. OBSERVACIONES ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Firma del psicólogo (a): ________________________________
93
Apéndice F EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO
PARA OPERARIOS (AS).
COMPETENCIAS
GRADO 1
GRADO 2
GRADO 3
GRADO 4
Orientación al logro:
Disposición para trabajar de la mejor manera haciendo lo que sea necesario para alcanzar un
estándar de excelencia.
No sigue
órdenes y no cumple con las
metas de producción.
Sigue pocas órdenes y
cumple con pocas metas de
producción.
Sigue la
mayoría de órdenes y
regularmente cumple con las
metas de producción.
Sigue
puntualmente órdenes y
cumple con las metas de
producción.
Trabajo en equipo: Establecimiento de
relaciones funcionales con el otro para alcanzar
los objetivos.
No muestra disposición
para colaborar y el trato con
los compañeros no es respetuoso.
Pocas veces muestra
disposición para colaborar y el trato con
los compañeros es poco
respetuoso.
La mayoría de las veces muestra
disposición para colaborar y regularmente el trato con los compañeros es
respetuoso.
Muestra
disposición para colaborar y el trato con
los compañeros es respetuoso.
Orientación a la excelencia:
Efectividad en guiar sus acciones hacia la consecución de
logos de alta calidad
establecidos.
No se preocupa por alcanzar un estándar de excelencia,
realizando las actividades propias y anexas del
trabajo
Pocas veces se preocupa por alcanzar un estándar de excelencia,
realizando las actividades propias y anexas del
trabajo
La mayoría de veces se
preocupa por alcanzar un estándar de excelencia,
realizando las actividades propias y anexas del
trabajo.
Se preocupa por alcanzar un
estándar de excelencia,
realizando las actividades propias y
anexas del trabajo.
Preocupación por la calidad:
Compromiso con el cumplimiento de los
estándares de calidad.
No revisa la calidad de las operaciones que realiza y no comunica errores que
impacten en la calidad.
Pocas veces revisa la
calidad de las operaciones que realiza y mínimamente
comunica errores que
impacten en la calidad.
Algunas veces revisa la
calidad de las operaciones que realiza y ciertas veces
comunica errores que
impacten en la calidad.
Revisa constantemente la calidad de
las operaciones que realiza y comunica a quien debe errores que
impacten en la calidad.
94
ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA PARA EVALUAR EL NIVEL DE DESARROLLO DE LOS OPERARIOS (AS).
Fecha: D____M____ A_________ Orientación al logro:
1) Cuando la líder o la supervisora le pide que cambie de modulo repetidas veces, ¿usted cómo asume esto y qué hace al respecto?
2) Cuándo el analista mide su eficiencia de producción, ¿qué hace usted al respecto de esa meta que le han asignado?
3) Cuando la líder o la supervisora le pide que haga algo con lo que usted no está de acuerdo, ¿cómo asume usted esta orden y qué hace? (cite un ejemplo)
4) Cuando usted percibe que no está cumpliendo con las metas de producción, ¿qué hace al respecto?
Trabajo en equipo:
1) Cuando antes de concluir la jornada laboral usted termina la operación asignada, ¿qué hace?
2) Cuando uno de sus compañeros de modulo está atrasado para alcanzar las metas de producción, ¿usted qué hace?
3) Cuando llega un nuevo compañero al modulo, ¿cómo colabora usted en el proceso de adaptación de este compañero?
4) Cuando un compañero toma una actitud que a usted le disgusta, ¿qué hace usted al respecto?
5) Cuando le ordenan que arregle algunas prendas que usted no ha dañado, ¿usted como toma esta orden y qué hace al respecto?
Orientación a la excelencia:
1) Cuando la líder o la supervisora establece para usted obligaciones que estrictamente no corresponden a sus funciones, ¿qué hace usted al respecto?
2) ¿Cómo hace usted para asegurarse que las operaciones que realiza sean de buena calidad?
3) Cuando usted nota que una compañera está haciendo una operación mal, ¿usted qué hace al respecto y cómo la hace?
Preocupación por la calidad:
1) ¿Usted cada cuántas prendas revisa la calidad de la operación que realiza? 2) Cuando usted evidencia un daño en una maquina, ¿qué hace al respecto? 3) Cuando usted evidencia una falla de corte en la tela, ¿qué hace al respecto?
95
EVALIACION DEL NIVEL DE DESARROLLO DE LOS OPERARIOS (AS). Según lo obtenido en la “entrevista semi-estructurada para evaluar el nivel de desarrollo de los operarios (as)”, califique las respuestas siendo 1.0 el puntaje más bajo y 5.0 el más alto; después saque un promedio de cada competencia y señale con una equis (X) el grado en el que se encuentra el operario para cada una. TENGA EN CUENTA:
5.0: superior GRADO 4 De 4.0 a 4.9: alto GRADO 3 De 3.0 a3.9: básico GRADO 2 De 1.0 a 2.9: bajo GRADO 1
COMPETENCIAS
GRADO 1
GRADO 2
GRADO 3
GRADO 4
Orientación al logro:
Disposición para trabajar de la mejor manera haciendo lo que sea necesario para alcanzar un
estándar de excelencia.
Trabajo en equipo: Establecimiento de
relaciones funcionales con el otro para alcanzar
los objetivos.
Orientación a la excelencia:
Efectividad en guiar sus acciones ha
cia la consecución de logos de alta
calidad establecidos.
Preocupación por la calidad:
Compromiso con el cumplimiento de los
estándares de calidad.
96
EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO PARA OPERARIOS (AS) LIDERES
COMPETENCIAS
GRADO 1
GRADO 2
GRADO 3
GRADO 4
Liderazgo:
capacidad de influencia
interpersonal ejercida en
una situación, que a través del proceso de
comunicación, promueve la
consecución de los objetivos.
No demuestra
esfuerzo ni persistencia en la consecución
de sus objetivos y tampoco
promueve en los operarios la consecución de
los mismos.
Pocas veces demuestra esfuerzo y
persistencia en la consecución
de sus objetivos y
mínimamente promueve en
los operarios la consecución de
los mismos.
La mayoría de
las veces demuestra esfuerzo y
persistencia en la consecución
de sus objetivos y
regularmente promueve en
los operarios la consecución de
los mismos.
Demuestra esfuerzo y
persistencia en la consecución
de sus objetivos, además
promueve en los operarios la consecución de
los mismos.
Análisis de problemas:
Identificación de los riesgos
existentes y evaluación de las
alternativas de acción
No resuelve los problemas que se presentan en el modulo de
manera recursiva.
Pocos de los
problemas que se presentan en el modulo, los
resuelve de manera
recursiva.
Resuelve la
mayoría de los problemas que se presentan en el modulo de
manera recursiva.
Resuelve los
problemas que se presentan en el modulo de
manera recursiva.
Toma de
decisiones: generación
de soluciones adaptadas a la
realidad.
No toma
decisiones teniendo en
cuenta el bienestar de los operarios y el productivo,
pues no actúa con autonomía y flexibilidad.
Pocas veces
toma decisiones teniendo en
cuenta el bienestar de los operarios y el productivo,
actuando con autonomía y flexibilidad.
En la mayoría
de las situaciones
toma decisiones teniendo en
cuenta el bienestar de los operarios y el productivo,
actuando con autonomía y flexibilidad.
Toma
decisiones teniendo en
cuenta el bienestar de los operarios y el productivo,
actuando con autonomía y flexibilidad.
97
Trabajo bajo
presión: dirige
el comportamiento para el
cumplimiento de estándares,
en situaciones de tensión.
No actúa con autonomía y
flexibilidad, ni se dirige a las personas con
respeto y cordialidad.
Pocas veces
actúa con autonomía y flexibilidad,
dirigiéndose a las personas
con respeto y cordialidad.
La mayoría de las veces actúa con autonomía y flexibilidad, dirigiéndose a las personas
con respeto y cordialidad.
Actuando con autonomía y flexibilidad siempre se dirige a las
personas con respeto y
cordialidad.
Iniciativa: proactividad y
autonomía frente a las
responsabilidades, proposición de alternativas de
soluciones novedosas
en diferentes situaciones.
Ante los problemas del
modulo (de relaciones
interpersonales o de
producción), no crea
soluciones recursivas ni novedosas.
Ante los problemas del
modulo (de relaciones
interpersonales o de
producción), pocas veces
crea soluciones recursivas y novedosas.
Ante los problemas del
modulo (de relaciones
interpersonales o de
producción), la mayoría de las
veces crea soluciones
recursivas y novedosas.
Ante los problemas del
modulo (de relaciones
interpersonales o de
producción) crea soluciones
recursivas y novedosas.
Relaciones interpersonales: Estimula el buen
trato y el respeto en las relaciones entre
compañeros.
Nunca corrige, ni retroalimenta las actuaciones de los operarios
clara y respetuosamente,tampoco expresaadecuadamente sus emociones,
ni comprende las
de ellos, además no concilia
partes.
Pocas veces de una manera
clara y respetuosa, corrige y
retroalimenta las actuaciones de los operarios,
expresando adecuadamente sus emociones ycomprendiendo
las de ellos, escazas veces
concilia partes.
La mayoría de veces de una
manera clara y respetuosa, corrige y
retroalimenta las actuaciones de los operarios,
expresando adecuadamente sus emociones y comprendiendo
las de ellos, comúnmente
concilia partes.
Clara y respetuosamente
corrige y retroalimenta
las actuaciones de los operarios,
expresando adecuadamente sus emociones ycomprendiendo
las de ellos, además
concilia partes.
98
Comunicación
asertiva: intercambia con efectividad y
empatía criterios e ideas,
a través de diferentes
estrategias, según las
características del contexto,
favoreciendo las relaciones cordiales.
No escucha con atención, ni comprende
puntos de vista de los demás. Tampoco se dirige a las
personas con cordialidad y
respeto, ni realiza
preguntas claras que permiten
aclarar una idea o
situación.
Pocas veces escucha con atención y comprende
puntos de vista de los demás. Inusualmente se dirige a las personas con cordialidad y
respeto, siendo poco común que realice preguntas claras que permiten
aclarar una idea o
situación.
La mayoría de veces escucha con atención y
comprende puntos de vista de los demás. Comúnmente se dirige a las personas con cordialidad y
respeto, realizando preguntas claras que permiten
aclarar una idea o
situación.
Escucha con atención y comprende
puntos de vista de los demás. Se dirige a las personas con cordialidad y
respeto, realizando preguntas claras que permiten
aclarar una idea o
situación.
ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA PARA EVALUAR EL NIVEL DE
DESARROLLO DE LOS OPERARIOS (AS) LIDERES.
Fecha: D____M____ A_________ Liderazgo:
1) Cuando un operario (a) no está cumpliendo con la eficiencia exigida, ¿usted qué hace al respecto?
2) Cuando usted nota que un operario está desmotivado, ¿qué hace al respecto? 3) Cuando un operario no obedece sus órdenes, ¿cuál es la reacción más común que
usted toma? 4) ¿Comúnmente como motiva usted a los operarios para que alcancen las cifras de
producción dadas por el analista de ingeniería? Análisis de problemas y Toma de decisiones:
1) Cuando una operaria le comenta que se dañó una maquina y el mecánico tarda en llegar ¿usted qué hace al respecto?
99
2) Cuando una operaria quiebra una aguja y el patinador tarda en llegar ¿usted qué hace al respecto?
3) Cuando varias unidades son rechazadas por calidad, debido a que una operación fue realizada mal en todas estas unidades ¿usted qué hace al respecto?
4) Cuando un operario a su cargo tiene problemas de disciplina ¿usted qué hace al respecto?
5) Cuando falta un operario que realiza una operación critica y usted no cree tener alguien tan ágil en esta operación que lo remplace, ¿qué hace al respecto?
Trabajo bajo presión:
1) Cuando las exigencias de producción son significativamente altas y en una situación de tención un operario le alza la voz ¿usted qué hace al respecto?
2) Cuando su jefe la presiona por una cantidad específica de producción y su módulo parece no poder alcanzarla ¿usted qué hace al respecto?
3) Cuando la supervisora le exige sacar rápidamente cierta cantidad de producción a su modulo y usted considera que la cantidad es exagerada, ¿qué hace al respecto?
4) Cuando después de haberle asignado las operaciones a cada persona de su modulo, uno de ellos le dice que no es capaz de hacer esa operación y que lo puede hacer mejor en otra operación o en otra máquina ¿usted qué hace al respecto?
5) Cuando necesita sacar cierta cantidad de producción rápidamente y usted nota a un operario haciendo la operación lentamente y con mala actitud ¿usted qué hace al respecto?
Iniciativa:
1) Ante una situación o problema difícil qué usted cree que se le sale de la manos ¿qué hace?
2) Ante una situación nueva, que no ha tenido que resolver antes en el modulo ¿usted qué hace?
3) Cuando un problema de disciplina especifico es repetitivo en los operarios a su cargo, ¿usted qué hace?
Relaciones interpersonales:
1) Cuando dos operarios empiezan a discutir fuertemente ¿usted qué hace? 2) Cuando un operario se porta de manera grosera con usted, ¿qué hace al respecto? 3) Cuando un operario no está dispuesto a ser cooperativo, ni a trabajar en equipo
¿usted qué hace al respecto? Comunicación asertiva:
100
1) Cuando un operario quiere comentarle una inconformidad, ¿usted qué hace? 2) Cuando un operario no está de acuerdo con su manera de liderar, ¿usted qué hace? 3) Describa la estrategia o manera más eficaz qué usted ha encontrado para
comunicase con las personas del modulo a su cargo.
EVALIACION DEL NIVEL DE DESARROLLO DE LOS OPERARIOS (AS) LIDERES.
Según lo obtenido en la “entrevista semi-estructurada para evaluar el nivel de desarrollo de los operarios (as) lideres”, califique las respuestas siendo 1.0 el puntaje más bajo y 5.0 el más alto; después saque un promedio de cada competencia y señale con una equis (X) el grado en el que se encuentra el operario para cada una. TENGA EN CUENTA:
5.0: superior GRADO 4 De 4.0 a 4.9: alto GRADO 3 De 3.0 a3.9: básico GRADO 2 De 1.0 a 2.9: bajo GRADO 1
COMPETENCIAS
GRADO 1
GRADO 2
GRADO 3
GRADO 4
Liderazgo: capacidad de
influencia interpersonal
ejercida en una situación, que a
través del proceso de
comunicación, promueve la
consecución de los objetivos.
Análisis de problemas:
Identificación de los riesgos
existentes y evaluación de las
alternativas de acción
101
Toma de decisiones: generación
de soluciones adaptadas a la
realidad.
Trabajo bajo presión:
dirige el comportamiento
para el cumplimiento de
estándares, en situaciones de
tensión.
Iniciativa: proactividad y
autonomía frente a las
responsabilidades, proposición de alternativas de
soluciones novedosas
en diferentes situaciones.
Relaciones interpersonales: Estimula el buen
trato y el respeto en las relaciones entre
compañeros.
Comunicación asertiva:
intercambia con efectividad y
empatía criterios e ideas,
a través de diferenteestrategias,
según las características del
contexto, favoreciendo las
relaciones cordiales.
102
EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO PARA LOS SUPERVISORES (AS) DE PRODUCCIÓN.
COMPETENCIAS
GRADO 1
GRADO 2
GRADO 3
GRADO 4
Capacidad de gestión:
gestión de las tareas y procesos a
su cargo en forma rápida y confiable, siendo
recursivo y dinámico para el logro de metas.
Nunca crea estrategias
para promover los objetivos
de producción y nunca se
reúne con las operarias
líderes a su cargo para establecer
metas.
Pocas veces crea estrategias para promover los objetivos de producción, reuniéndose
con las operarias lideres a su
cargo para el establecimiento
de metas.
Comúnmente crea estrategias para promover los objetivos
de producción y la mayoría de veces se
reúne con las operarias
líderes a su cargo para el
establecimiento de metas.
Crea estrategias para promover los
objetivos de producción,
reuniéndose con las operarias
lideres a su cargo para el
establecimiento de metas.
Orientación al autodesarrollo y
desarrollo de otros: Compromiso pata
fortalecer su potencial y el de su equipo, al promover
el desarrollo de competencias, generando un ambiente de
continuó aprendizaje.
Nunca fomenta en las personas a su cargo un
sentido de participación y compromiso, a
demás del interés por el mejoramiento
continúo
Pocas veces fomenta en las personas a su
cargo un sentido de participación y compromiso, a
demás del interés por el mejoramiento
continúo
La mayoría de las veces
fomenta en las personas a su
cargo un sentido de
participación y compromiso, a demás de un interés por el mejoramiento
continúo.
Fomenta en las personas a su
cargo un sentido de participación y
compromiso, a demás del interés
por el mejoramiento
continúo.
Análisis de problemas y toma
de decisiones: Identificación de los riesgos existentes y evaluación de las
alternativas de acción, para la
generación de soluciones
acertadas.
Nunca está pendiente de la calidad de las
operaciones en los módulos a
su cago, tampoco de las devoluciones de calidad y militar, no
toma las
Pocas veces está pendiente de la calidad de las
operaciones en los módulos a su cago, como también de las
devoluciones de calidad y militar,
como también raras veces toma
Comúnmente está pendiente de la calidad
de las operaciones en los módulos a su cago, como también de las devoluciones de calidad y
militar, toma
Está pendiente de la calidad de las operaciones en
los módulos a su cago, como
también de las devoluciones de calidad y militar,
toma las decisiones
pertinentes al
103
decisiones pertinentes al respecto, ni se percata si es
necesario dar parte a un
superior.
las decisiones pertinentes al respecto o se
percata de que es necesario
dar parte a un superior.
las decisiones pertinentes al respecto y si es
necesario da parte a un
superior.
respecto y si es necesario
da parte a un superior.
Pensamiento estratégico:
Visión global de las situaciones, integrando
conocimientos tanto diferentes
como concernientes a la realidad empresarial,
generando buena planeación desarrollo y
seguimiento de estrategias que
promuevan el logro de resultados.
Nunca crea estrategias
para re-balancear los
módulos afectados por el ausentismo,
de igual manera no se
prepara inteligentemen
te para los cambios de
estilos de las prendas, ni
logra el orden y aseo en los
módulos.
Pocas veces crea estrategias para re-balancear los
módulos afectados por el ausentismo, de igual manera es escazas veces se
prepara inteligentemente para los cambios de estilos de las prendas y logra el orden y aseo en los módulos.
La mayoría de veces crea estrategias
para re-balancear los
módulos afectados por el ausentismo,
de igual manera
comúnmente se prepara
inteligentemente para los cambios de
estilos de las prendas y logra el orden y aseo
en los módulos.
Crea estrategias para re-balancear
los módulos afectados por el ausentismo, de igual manera se
prepara inteligentemente para los cambios de estilos de las
prendas y logra el orden y aseo en
los módulos.
Delegación: distribución eficaz
hacia el subordinado más adecuado.
Nunca crea estrategias
para el cumplimiento de las normas de seguridad, aseo y orden, delegando a la o las personas
adecuadas estas
responsabilidades
Pocas veces crea estrategias para el cumplimiento de las normas de seguridad, aseo
y orden, delegando a la o
las personas adecuadas estas responsabilida-
des.
La mayoría de veces crea estrategias
para el cumplimiento de las normas de seguridad, aseo y orden, delegando a la o las personas
adecuadas estas
responsabilida-des.
Crea estrategias para el
cumplimiento de las normas de
seguridad, aseo y orden, delegando a la o las personas adecuadas estas
responsabilidades.
104
Comunicación efectiva:
intercambio de criterios,
escuchando, entendiendo, valorando y
retroalimentando empáticamente
información, ideas y opiniones que su
equipo le comunique.
Nunca escucha con atención ni
comprende puntos de vista
del personal a su cargo. Tampoco se dirige a ellos con cordialidad ni respeto, no
realiza preguntas claras que
permitan aclarar una idea o situación.
Pocas veces escucha con atención y comprende
puntos de vista del personal a su
cargo. Difícilmente se
dirige a ellos con cordialidad y
respeto, realizando
preguntas claras que permitan
aclarar una idea o situación.
La mayoría de veces escucha con atención y
comprende puntos de vista del personal a
su cargo. Comúnmente
se dirige a ellos con
cordialidad y respeto,
realizando preguntas claras que permiten
aclarar una idea o
situación.
Escucha con atención y
comprende puntos de vista del
personal a su cargo. Se dirige a
ellos con cordialidad y
respeto, realizando
preguntas claras que permiten
aclarar una idea o situación.
Conciliación: Mediación entre
diferentes partes que impacta en un mejor
ambiente.
Nunca ante dificultades
entre el personal a su cargo, adopta una posición
objetiva y/o se preocupa por
la solución del inconveniente.
Pocas veces ante dificultades
entre el personal a su cargo, adopta una
posición objetiva y/o se preocupa por la solución
del inconveniente.
La mayoría de veces ante
dificultades entre el
personal a su cargo, adopta una posición objetiva y se preocupa por
la solución del inconveniente.
Ante dificultades entre el personal a su cargo, adopta
una posición objetiva y se
preocupa por la solución del
inconveniente.
ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA PARA EVALUAR EL NIVEL DE
DESARROLLO DE LOS SUPERVISORES (AS) DE PRODUCCIÓN.
Fecha: D____M____ A_________ Capacidad de gestión:
1) Cuando usted nota que los operarios se encuentran desmotivados para trabajar ¿qué hace usted al respecto?
2) En el momento de establecer metas con el personal a su cargo, ¿Qué estrategias o procedimientos utiliza para hacerlo fructífero?
105
Orientación al autodesarrollo y desarrollo de otros:
1) ¿Cuáles son las herramientas que usted ha utilizado para generar un sentimiento de participación de los operarios o líderes a su cargo? (cite experiencias pasadas)
2) ¿Cuáles son las herramientas que usted ha utilizado pata retroalimentar y cultivar la excelencia en las personas a su cargo? (cite experiencias pasadas)
3) Cuando ha notado que una operaria líder falla en el trato con el personal ¿qué ha hacho al respecto?
Análisis de problemas y toma de decisiones:
1) ¿Qué ha hecho usted cuando nota que la calidad de las prendas realizadas en un modulo en particular está bajando desde días atrás?
2) ¿Qué ha hecho usted cuando calidad devuelve una cantidad significativa de prendas realizadas en un modulo a su cargo?
3) Cuando se le presenta un problema, ¿cuáles son los criterios que usted ha tenido en cuanta para decidir que es necesario dar parte a un superior u otras áreas de la empresa, para la resolución de inconveniente?
Pensamiento estratégico:
1) ¿Cuáles son las estrategias que usted ha creado para re-balancear efectivamente los módulos en casos de ausentismo?
2) ¿De qué manera se ha dado cuenta usted que existen cambios de estilos en las prendas y cómo se ha preparado para éstos?
3) ¿Cuáles son las estrategias que usted ha utilizado para lograr el orden y aseo en los módulos a su cargo?
Delegación:
1) ¿Cuáles son los criterios que usted tiene en cuanta para delegar a una persona una tarea en particular? (cite una experiencia pasada).
2) ¿Cuál ha sido la estrategia que ha utilizado para lograr el cumplimiento de las normas de seguridad?
Comunicación efectiva:
1) Cuando un operario o líder quiere comentarle una inconformidad, ¿usted qué ha hecho?
2) Cuando un operario no está de acuerdo con el tarto de un líder de modulo, ¿usted qué ha hecho?
3) Describa la estrategia o manera más eficaz qué usted ha encontrado para comunicase con las personas a su cargo.
4) Cuando un operario líder cometa no sentirse respaldado por usted, ¿qué ha hecho al respecto?
106
Conciliación:
1) ¿Cuál es la posición que usted ha adoptado ante inconvenientes entre operarios o lideres de modulo?
2) ¿Cuál es la manera en que comúnmente ha procedido ante dificultades entre personal a su cargo?
EVALIACION DEL NIVEL DE DESARROLLO DE LOS SUPERVISORES (AS) DE PRODUCCIÓN.
Según lo obtenido en la “entrevista semi-estructurada para evaluar el nivel de desarrollo de los supervisores (as) de producción.”, califique las respuestas siendo 1.0 el puntaje más bajo y 5.0 el más alto; después saque un promedio de cada competencia y señale con una equis (X) el grado en el que se encuentra el operario para cada una. TENGA EN CUENTA:
5.0: superior GRADO 4 De 4.0 a 4.9: alto GRADO 3 De 3.0 a3.9: básico GRADO 2 De 1.0 a 2.9: bajo GRADO 1
COMPETENCIAS
GRADO 1
GRADO 2
GRADO 3
GRADO 4
Capacidad de gestión:
gestión de las tareas y procesos a
su cargo en forma rápida y confiable, siendo
recursivo y dinámico para el logro de metas.
107
Orientación al autodesarrollo y
desarrollo de otros: Compromiso pata
fortalecer su potencial y el de su equipo, al promover
el desarrollo de competencias, generando un ambiente de
continuó aprendizaje.
Análisis de problemas y toma
de decisiones: Identificación de los riesgos existentes y evaluación de las
alternativas de acción, para la
generación de soluciones
acertadas.
Pensamiento estratégico:
Visión global de las situaciones, integrando
conocimientos tanto diferentes
como concernientes a la realidad empresarial,
generando buena planeación desarrollo y
seguimiento de estrategias que
promuevan el logro de resultados.
Delegación: distribución eficaz
hacia el subordinado más adecuado.
108
Comunicación efectiva:
intercambio de criterios,
escuchando, entendiendo, valorando y
retroalimentan-do empáticamente
información, ideas y opiniones que su
equipo le comunique.
Conciliación: Mediación entre
diferentes partes que impacta en un mejor
ambiente.
.
109
Apéndice G
ENCUESTA PARA DIAGNOSTICAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.
Es importante y absolutamente necesario que responda con sinceridad a las preguntas y exprese lo que considere necesario, tenga en cuenta que su identidad no es revelada (NO es revelado su nombre, sección, modulo, líder o supervisora con quien trabaja), ya que lo que interesa es la información que pueda suministrar, más no quién es usted. Recuerde que sus aportes y opiniones son muy importantes. Por favor conteste las siguientes preguntas:
1. Comente algunas dificultades o carencias en su manera de actuar, que comúnmente le obstaculizan el mejor desempeño su cargo.
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Comente algunas dificultades o carencias en la manera de actuar de su jefe, que comúnmente obstaculizan su buen desempeño (el buen desempeño suyo y/o el de su jefe).
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Esta encuesta está diseñada para ser implementada con personal: operario, líderes y supervisoras del área de producción. Se ejecuta una encuesta (y no una entrevista) con el fin de no generar algún tipo de distorsión en las respuestas, por ser el entrevistador una posible figura de autoridad, por la misma razón se restringe la información personal del encuestado.
110
3. ¿Cuáles asuntos (según sus experiencias en la empresa) cree convenientes para ser el tema de algunas capacitaciones?.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Cuál cree usted que es o son los asuntos más urgentes o necesarios para ser tema de capacitación y por qué?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. ¿Cuál cree usted que sería la mejor manera de lograr que un proceso de capacitación sea exitoso (manera de hacerlo) y por qué?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Si cree que es necesario anotar algo más relacionado con este tema, por favor especifíquelo en este apartado, recuerde que sus aportes son muy importantes. _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Muchas gracias por sus aportes y colaboración.
111
Apéndice H
Instructivo realizado por: Ana María Cosme Vivas
Fecha: Mayo de 2010
1. OBJETIVO: Optimizar la planeación y desarrollo de capacitaciones en CI Nicole S.A, al seguir un procedimiento que permita la generación de un sistema anual de capacitaciones integral. 2. FORMATOS A IMPLEMANTAR: Este procedimiento se realiza teniendo en cuenta la IDENTIFICACION DE CARGOS y haciendo uso de la ENCUENTA PARA DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN y la EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO tanto de supervisoras, como de operarias líderes y operarias.
1. DESARROLLO
1. DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES: Este es el primer momento de todo el sistema, en el que se ahondará en las percepciones, necesidades, carencias o inconformidades que tanto las supervisoras, como operarias líderes y operarias, identifican en el ejercicio de su cargo, asunto que se desarrolla implementando la ENCUESTA PARA DIAGNÓSTICAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN, que se lleva a cabo en
momentos indicados con diferentes personas que ocupan los cargos anteriormente mencionados. Esta encuesta permite obtener las dificultades o carencias a nivel laboral que el trabajador percibe de si mismo y/o de su jefe, como también los temas o asuntos que el personal considera necesarios como temas de capacitación. Después de obtener estas percepciones de los trabajadores y los indicios de las posibles
necesidades de capacitación, el tema se puntualiza al ejecutar con una muestra
Instructivo para un Sistema de Capacitaciones Integral con
Supervisoras, Operarias lideres y/o Operarias.
112
representativa de cada cargo, la EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO PARA SUPERVISORES (AS), la EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO PARA OPERARIOS (AS) LÍDERES y la EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO PARA OPERARIOS (AS), que permite obtener las valoraciones cualitativas y cuantitativas del personal actual, en cuanto a las competencias necesarias de para el desarrollo exitoso en el cargo. De tal manera se obtiene un puntaje que va desde 1.0 (bajo) a 5.0 (alto) y de acuerdo al mismo se obtiene el grado en el que se encuentra el desarrollo de cada competencia (remitirse a la EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO). Siguiendo estos lineamientos el profesional a cargo del sistema de capacitaciones analiza los datos arrojados por la implementación de estas herramientas y define cuál es el tema de capacitación (de acuerdo al puntaje de las competencias) y a que personal debe ir dirigido: a supervisoras, líderes y/o operarias.
B. ESTRUCTURACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ANUAL TECNICAS Existen diversas técnicas de las que se pueden hacer uso en un proceso de capacitación para adultos, pero es importante tener presente que no se pueden implementar siempre las mismas sin tener presente los cambios que va teniendo la empresa y su cultura organizacional, por lo que para elegir las técnicas adecuadas, se debe tener presente cuál es la competencia a desarrollar o afianzar en el personal, con qué personal se van a realizar las capacitaciones (remitirse a punto A), cuál es la cultura y dinámica organizacional que predomina; y de acuerdo a la conjunción de todos estos factores elegir estratégicamente las
técnicas adecuadas para lograr un impacto positivo con el sistema de capacitación. Algunas de las técnicas de capacitación más utilizadas en personas adultas y de las cuales se puede hacer uso en este proceso, son las siguientes:
113
1. El debate en grupo: se divide al grupo en pequeñas porciones, cada grupo escoge un presidente y un portavoz, de acuerdo al tema de capacitación, los participantes tienen diez minutos para discutirlo y cambiar impresiones, después el portavoz debe informar a los demás grupos el resultado de su deliberación; habiendo hecho esto, el capacitador resume las ideas presentadas, resalta las más significativas y expone algunas ideas que pueden haber sido omitidas. Después para otras temáticas, los grupos escogen nuevos presidentes y nuevos portavoces, participando todos los integrantes. II. Brainstorming o sesión para generar ideas: de acuerdo al tema de capacitación se debe lograr el mayor número de ideas en el menor tiempo posible; esta técnica supone que no existe una única solución a un problema, sino que existen muchas ideas de éxito para la solución de un problema. Primero se da rienda suelta a la imaginación y habilidades, para resolver problemas, exponiendo una dificultad y pidiendo a los asistentes posibles soluciones, antes de ello se presentan las reglas que quedan en el tablero por escrito (como por ejemplo no criticas, si soluciones), después el capacitador va anotando en el tablero las soluciones que los participantes generan. Cuando cese la corriente de ideas y se acabe la participación, se sigue la evaluación, son de entre todos se evalúan las ideas suministradas desde su punto de vista, si se desea se pueden dividir en subgrupos para abordar esta tarea. III. Estudio de casos: se divide el grupo en dos y se les da parte del tema diferentes a ambos, se dividen estos grupos macro en subgrupos, en los que se hace una descripción escrita de una situación que plantea varios problemas, analizando los aspectos importantes de la misma, el capacitador no da su punto de vista, sino que sirve de mediador y trata de canalizar la información hacia el punto a tratar, después el grupo en pleno intercambia impresiones y llega a acuerdos, todo ello en menos de 20 minutos.
NOTA: no es relevante si la técnica adecuada no se encuentra entre las mencionadas, lo importante es que la o las técnicas escogidas se ajusten a los objetivos macro y a las necesidades de capacitación. ESTRUCTURACION DEL PLAN MISMO Después de saber cuales son las técnicas adecuadas, se divide el tema o competencia a desarrollar o afianzar,
114
en pequeños sub-temas y se elige la técnica ideal para cada uno, después se organizan cronológica, estratégica y secuencialmente los temas a desarrollar, para después ejecutar el plan. MEDICION FINAL Después de haber ejecutado el plan de capacitaciones en el año, se ejecuta de nuevo y de la misma manera la ENCUESTA PARA DIAGNÓSTICAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN y la EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO PARA SUPERVISORES (AS), la EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO PARA OPERARIOS (AS) LÍDERES y la EVALUACIÓN DEL NIVEL DE DESARROLLO PARA OPERARIOS (AS), con el fin de generar un antes y un después de la implementación del plan anual, definir los cambios logrados y el alcance del que obtuvo el sistema. Con esta información se elabora un informe dirigido a la gerencia de gestión humana.
C. CRONOGRAMA Se sugiere que para la realización del plan anual se tenga en cuenta el siguiente cronograma, que fue estructurado de acuerdo a la disposición y horarios que comúnmente se manejan en determinados meses del año en la empresa:
DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV Diagnostico
y Evaluación del nivel de
dllo,
Estructura-
cion del plan.
Ejecución del
plan
2°
ejecución del Diag.
2° ejecución de la Ev. Nivel de
Dllo.
Info. Final
Instructivo realizado por: Ana María Cosme Vivas
Fecha:Mayo de 2010
115
Anexos Anexo A. Registro fotográfico
- Experiencia en C.I. Nicole S.A.
116
- Grupo focal con líderes de modulo, para ejecutar entrevista de incidentes críticos:
