Innovación en la Gestión de Capital Humano - … · Armamos el Informe de Disponibilidad del...
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© 2009 Symnetics | 1© 2009 Symnetics | 1
Innovación en la Gestión de Capital Humano
5 Congreso Regional de Recursos Humanos28 y 29 de Mayo. Córdoba, Argentina.
Patricio GuitartDirector [email protected]
© 2009 Symnetics | 2
Symnetics es una firma de consultoría focalizada en Estrategia, Balanced Scorecard e Innovación. Tiene más de 20 años de experiencia apoyando a las organizaciones en la definición de estrategias
innovadoras, su implementación y el alineamiento de sus procesos y sus empleados.
Trabajamos durante más de 10 años con los Doctores Robert Kaplan y David Norton, formando a 200 profesionales que operan en Argentina, Brasil, México, Chile, Colombia, Alemania, Suiza y Angola.
Symnetics
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Nuestros Expertos
Robert Kaplan & David Norton desde Harvard Business School, creadores del concepto y la
metodología Balanced Scorecard.
Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart desde University of Michigan, creadores del
concepto y la metodología Co-Creation.
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M I S I O NPor que existimosV A L O R E SEn que creemosV I S I O N
Que queremos ser
E S T R A T E G I ANuestro plan de juego
OBJETIVOS PERSONALESQué debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados EstratégicosAccionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
MAPA ESTRATEGICO Y BSC
Cuál es el rol del Mapa Estrategico y del BSC?
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Traducir Movilizar
Alinear
Motivar
Gestionar
3
4
51
2
MISIONARIOMISIONARIO(Movilizar CEO/Equipo (Movilizar CEO/Equipo
Ejecutivo)Ejecutivo)
RERE--ALINEACIALINEACIÓÓN DE LA N DE LA ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN DE RRHHN DE RRHH
(Hacer de la Estrategia de RH un (Hacer de la Estrategia de RH un Proceso Continuo)Proceso Continuo)
SOCIO ESTRATSOCIO ESTRATÉÉGICOGICO(Desarrollar el Capital Humano (Desarrollar el Capital Humano
para dar soporte a la Estrategia)para dar soporte a la Estrategia)
AGENTE DE CAMBIOAGENTE DE CAMBIO(Nuevo Alineamiento,(Nuevo Alineamiento,
Roles, Responsabilidades)Roles, Responsabilidades)
HERRAMIENTA DE GESTIHERRAMIENTA DE GESTIÓÓN DEL N DEL DESEMPEDESEMPEÑÑOO
(Hacer la Estrategia Tarea de Todos)(Hacer la Estrategia Tarea de Todos)
El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia
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Primero hay que describir la Estrategia de la Compañía
Una Lógica Natural de Causa y Efecto
Para Desarrollar Procesos eficientes
Necesarias para Entregar un Conjunto de Beneficios únicos
al Cliente …
Para Impulsar el Éxito Financiero …
Y Alcanzar la Visión
Equipar a Nuestra Gente …
Resultados Financiero
s
Beneficios al Cliente
Procesos Eficientes
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y
Herramientas
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Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
PrecioPrecio CalidadCalidad ServicioServicioMarcaMarca
Atributos del Producto/Servicio Relación Imagen
Propuesta de Valor al Cliente
Procesos que producen y entregan productos y
servicios
Procesos de Gestión de Operaciones
Procesos que aumentan el valor del cliente
Procesos de Gestión de Clientes
Procesos que generan nuevos productos y
servicios
Procesos de Innovación
Procesos que mejoran las comunidades y el
medio ambiente
Procesos Regulatorios y
Sociales
Capital de Información
Capital Organizacional
+ +Capital Humano
• Habilidades• Conocimiento
• Valores
• Sistemas• Bases de Datos
• Redes
• Cultura• Liderazgo
• Alineamiento• Trabajo en
Equipo
Valor sustentable el accionista
Valor sustentable el accionista
Estrategia de CrecimientoEstrategia de Productividad
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar Estructura de
Costos
Mejorar Utilización de
Activos
Mejorar Utilización de
Activos
Crecimiento de Ingresos
Crecimiento de Ingresos
Nuevas Oportunidades de Negocios
Nuevas Oportunidades de Negocios
El Mapa EstratégicoDescribe y marca el rumbo de la organizacion
DisponibilidadDisponibilidad
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Segundo, debemos conectar La Estrategia de RRHH con Estrategia de la Organización. Cómo y dónde se conectan?
Informe de Disponibilidad Capital
Humano
Programa de Desarrollo
Capital Humano
Mapa Estratégico de la Empresa
Planeamiento del Capital
Humano Estratégico
Gestión Estratégica de
Recursos Humanos
Financiera
Cliente
Procesos de RH
Org de RH Aprendizaje y Crecimiento
Valor para el Accionista
Eficacia de RH
Eficiencia de RH
Socios de Negocio Empleados
Sistemas de RH
Competencias de RH
Clima para la Acción|
Desarrollo del Capital Humano
Relación con el Cliente
Excelencia Operacional
Disponibilidad del Capital Humano
Ambiente de Trabajo Positivo
Financiera
Cliente (Externo)
Procesos Internos
Valor agregado
Crecimiento Productividad
Propuesta de Valor
Innovación Gestión del Cliente
Excelencia Operacional
Buen Ciudadano
Tecnologías Estratégicas
Competencias Estratégicas
Clima para la Acción
Liderazgo Trabajo en Equipo CulturaAlineación
El Mapa Estratégico de la Unidad de Recursos Humanos
Aprendizaje y
Crecimiento
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Pers
pect
iva
Pers
pect
iva
Fina
ncie
raFi
nanc
iera
Desarrollar el Capital Humano Gestionar Relaciones Críticas Alcanzar Excelencia Operacional en RRHH
Impulsar el Trabajo en
equipo
Impulsar el Trabajo en
equipo
Implementar un Proceso de relación con gerentes de
negocio
Implementar un Proceso de relación con gerentes de
negocio
Desarrollo de Competencias Estratégicas
Potenciar cualidades
de Liderazgo
Potenciar cualidades
de Liderazgo
Asegurar alineación en
todos los niveles
Asegurar alineación en
todos los niveles
Cumplir Acuerdo de Niveles de Servicios
Cumplir Acuerdo de Niveles de Servicios
Planificación Estratégica del
Capital Humano
Planificación Estratégica del
Capital Humano
Calidad de los Servicios brindados
Calidad de los Servicios brindados
Respuestas Rápidas
Respuestas Rápidas
Servicios efectivos con
costos competitivos
Servicios efectivos con
costos competitivos
Feedback del cliente interno
Feedback del cliente interno
Asegurar una Cultura
alineada a la estrategia
Asegurar una Cultura
alineada a la estrategia
Maximizar el valor para los AccionistasMaximizar el valor
para los Accionistas
Lograr Eficiencia de
RRHH
Lograr Eficiencia de
RRHH
Lograr Eficacia en RRHH
Lograr Eficacia en RRHH
Ser un asesor / coach confiableSer un asesor / coach confiable
Asegurar la disponibilidad del Capital Humano
Asegurar la disponibilidad del Capital Humano
Proveer servicios de
calidad
Proveer servicios de
calidad
Promover un ambiente de
Trabajo positivo
Promover un ambiente de
Trabajo positivo
Socios del Negocio Colaboradores
Ser Referencia en la Gestión de RRHH
Ser Referencia en la Gestión de RRHH
Mapa Estratégico de RRHH GenéricoDescribe como RRHH se alinea con la estrategia de la organización y crea valor
Desarrollar Competencias
Estratégicas para RRHH
Lograr una Cultura de Trabajo en Equipo
Información
Estratégica de RRHH
Pers
pect
iva
Pers
pect
iva
Clie
nte
Inte
rno
Clie
nte
Inte
rno
Pers
pect
iva
Pers
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iva
Proc
esos
Proc
esos
Pers
pect
iva
Pers
pect
iva
Apr
endi
zaje
Apr
endi
zaje
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Pasos del Modelo de Disponibilidad del Capital Humano
ESTRATEGIA
MAPA
Identificar Familias de
Cargos Estratégicos
1
Informe de Disponibilidad
del Capital Humano
Programa de
Desarrollo del Capital Humano
4
Definir el Perfil de
Competencias
2
Evaluar la Disponibilidad Estratégica
• Auto Evaluación
• 360° feedback
3
Long-TermShareholder Value
Growth StrategyGrowth Strategy Productivity StrategyProductivity Strategy
StrategicTechnologies
Climate forAction
StrategicCompetencies
Be a Good Citizen
Regulatory Processes
Provide OperationalExcellence
Operational Processes
Increase Customer Value
Customer Management Process
Build the Franchise
Innovation Process
Customer Value Proposition
q Priceq Quality
q Timelinessq Features
q Serviceq Relationships q Brand
IncreaseCustomer Value
Improve CostStructure
Improve AssetUtilization
New RevenueSources
5
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Objetivo Estratégico: Desarrollar Competencias Estratégicas. Empezamos por identificar familias de cargos estratégicos
Todos lo cargos de la organización son importantes y afectan su desempeño, pero existen algunos Cargos EspecCargos Especííficosficos que tienen un Mayor ImpactoMayor Impacto sobre la la Estrategia de la OrganizaciEstrategia de la Organizacióónn
Modelo de Familia de Cargos Estratégicos
10 %10 %
90%
Familia de Cargos Estratégicos
Roles Operacionales
“80% de nuestra estrategia es impactada
por 5 familias de puestos estratégicos.”John Bronson
VP, HRWilliams Sonoma
““80% de nuestra estrategia es impactada 80% de nuestra estrategia es impactada
por 5 familias de puestos estratpor 5 familias de puestos estratéégicosgicos..””John Bronson
VP, HRWilliams Sonoma
“Nosotros enfocamos nuestra estrategia de recursos humanos a una familia de cargos estratégica. Residence Unit Manager, lo cual representa 400 de nuestros 14.000 empleados.”
Andrea PeckVP, HRAlterra Health Services
““Nosotros enfocamos nuestra estrategia Nosotros enfocamos nuestra estrategia de recursos humanos a una familia de de recursos humanos a una familia de cargos estratcargos estratéégica. Residence Unit gica. Residence Unit Manager, lo cual representa 400 de Manager, lo cual representa 400 de nuestros 14.000 empleados.nuestros 14.000 empleados.””
Andrea PeckVP, HRAlterra Health Services
“Tres familias de puestos de trabajo proporcionan los puntos clave de la estrategia – Gerentes de Proyectos, Directores Operativos, y Business Developers. Ellos representan 215 de nuestros 6000 empleados.”
Kimberlee WilliamsVP, HR - Organizational Dev.UNICCO
““Tres familias de puestos de trabajo Tres familias de puestos de trabajo proporcionan los puntos clave de la proporcionan los puntos clave de la estrategia estrategia –– Gerentes de Proyectos, Gerentes de Proyectos, Directores Operativos, y Business Directores Operativos, y Business Developers. Ellos representan 215 de Developers. Ellos representan 215 de nuestros 6000 empleados.nuestros 6000 empleados.””
Kimberlee WilliamsVP, HR - Organizational Dev.UNICCO
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Las Familias de Cargos Estratégicos se identifican a través de la focalización en los Temas Estratégicos de Procesos Internos
Caso: Banco Minorista
PerspectivaFinanciera
Perspectiva de Procesos Internos
Incrementar Ingresos
NetosIncrementar el Número de
Clientes
Reducir el Costo por Cliente
Crecimiento
Incrementar los Ingresos por Cliente
Perspectivade Clientes
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento
Precio Calidad Oferta Integral IntegralAsesor
FinancieroMarca de Confianza
Imagen
Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente
Proceso de Generación de Valor
Indicadores
Metas
Comprender los
Segmentos de Clientes
Venta cruzada de la Línea de Productos
MinimizarProblemas
Desarrollo de Nuevos Productos
Proveer Rápida
Respuesta
Cambiar al Canal
Apropiado
Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Innovación
Tasa de Errores en el Servicio
Tasa de Venta Cruzada
Participación del Segmento
Tiempo de respuesta a Consultas
Ingresos por Nuevos Productos
Cambio de Mix de Canales
30%2.50.1% 50%< 24 hrs 40%
Productividad
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Familia de Cargos Estratégicos Identificadas
Caso: Banco Minorista
PerspectivaFinanciera
Perspectivade Procesos Internos
Perspectivade Clientes
Incrementar Ingresos
NetosIncrementar el
Número de Clientes
Reducir el Costo por Cliente
Crecimiento
Incrementar los Ingresos por Cliente
Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento
Precio Calidad Oferta Integral IntegralAsesor
FinancieroMarca de Confianza
Imagen
Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente
Productividad
Desarrollo de Nuevos
Productos
Innovación
Comprender los
Segmentos de Clientes
Venta cruzada
de la Línea de
Productos
MinimizarProblemas
Proveer Rápida
Respuesta
Cambiar al Canal
Apropiado
Gestión de Operaciones Gestión de Clientes
Fuerza Laboral
Diversificada
Ciudadano Responsable
Gerente de
Calidad
Personal Call
Center
Planficador Financiero Certificado
Tele-marketer
Marketing de Cliente
Gerente Joint
Venture
Reclutador de la
comunidad
Familias de puestos estratégicos
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Luego Definimos el Perfil de Competencias Para Cada Puesto Estratégico…
Procesos Internos
Familias de Puestos Estratégicos
Perfil de competencia
Gestión de ClientesVenta
cruzada de la Línea de Productos
Cambiar al Canal
Apropiado
Excelencia Operacional
Proveer rápida
respuesta
MinimizarProblemas
Innovación
Desarrollo de Nuevos Productos
Comprender los
Segmentos de Clientes
Planificador Financiero Certificado
Telemarketer
•Gestión de Relaciones
•Conocimiento de Línea de Producto
•Planificador Financiero Certificado
•Venta Telefónica
•Conocimiento de línea de producto
•Sistema de Gestión de Órdenes
•Investigación de mercado
•Comunicación al Mercado
•Procesos de Negocios Cruzados
•Gestión de Relaciones
•Habilidades de Negociación
•Know-how de E-Commerce
Marketing de Cliente
Gerente Joint Venture
10100 20
Gerente de Calidad
Personal del Call Center
•Programa Six-Sigma
•Sistema de Gestión de Problemas
•Centro de Interacción con el Cliente
•Sistema de Gestión de Problemas
•Construcción de Equipos
30 20Número Requerido
Fuerza Laboral
Diversificada
Reclutador de la comunidad
•Raíces en La Comunidad
•Relaciones Públicas
•Estructuras Legales
Buen Ciudadano
30 10
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…y a través de las Evaluaciones de Desempeño, Armamos el Informe de Disponibilidad del Capital Humano y un Plan de Desarrollo
40% 50%100% 90% 80%20% 70%
RR ARR RRVV
“Disponibilidad de Puestos
Estratégicos”
65%
RRVVVV
Procesos Internos
Familias de Puestos Estratégicos
Perfil de competencia
Gestión de ClientesVenta
cruzada de la Línea de Productos
Cambiar al Canal
Apropiado
Excelencia Operacional
Proveer rápida
respuesta
MinimizarProblemas
Innovación
Desarrollo de Nuevos Productos
Comprender los Segmentos
de Clientes
Planificador Financiero Certificado
Telemarketer
• Gestión de Relaciones
• Conocimiento de línea de producto
• Planificador Financiero Certificado
• Venta Telefónica
• Conocimiento de línea de producto
• Sistema de Gestión de Órdenes
• Investigación de mercado
• Comunicación al Mercado
• Procesos de Negocios Cruzados
• Gestión de Relaciones
• Habilidades de Negociación
• Know-How E-Commerce
Marketing de Cliente
Gerente Joint Venture
10100 20
Gerente de Calidad
Personal del Call Center
• Programa Six-sigma
• Sistema de Gestión de Problemas
• Centro de Interacción con el Cliente
• Sistema de Gestión de Problemas
• Construcción de Equipos
30 20Número Requerido
Fuerza Laboral
Diversificada
Reclutador de la comunidad
• Raíces en La Comunidad
• Relaciones Públicas
• Estructuras Legales
Buen Ciudadano
30 10
El Informe de Disponibilidad del Capital Humano es el puente entre la Estrategia de la Organización y la Estrategia de Recursos Humanos
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Apr
endi
zaje
&
Cre
cim
ien
toP
roce
sos
Inte
rnos
Clie
nte
Fin
anci
era
Lograr la excelencia
operacional de los procesos de
RRHH
Optimizar el costo del
desarrollo de las competencias
Comunicar los procesos y políticas de
RRHH
Hacer el seguimiento del capability review a
través del presupuesto y a través del plan de
capacitación
Maximizar la eficiencia del
soporte de RRHH
Desarrollar las competencias
funcionales del área de RRHH
Implementar los sistemas que
faciliten la gestión de los procesos de
RRHH
Maximizar la contribución de
RRHH
Maximizar el Valor de INCA
Gestionar efectivamente las relaciones industriales
F1
F2
P1
P2
P5P3
P6
A1 A2
“Contribuir al Desarrollo de personas dentro de un excelente clima organizacional”
Desarrollar las competencias estratégicas
C1
EmpresaAlinear la
evaluación del desempeño a los
objetivos del negocio
Ser proactivos en el seguimiento del capability
review C2 C3
Excelencia Operacional Gestión de Relaciones
Desarrollar liderazgo de los
gerentesP9
Desarrollo del Capital Humano
Productividad Crecimiento
Fomentar el cumplimiento y buen uso de los
sistemas de evaluación del
desempeño P4
F3
Empleados
Tener un excelente Clima Organizacional y
compromiso con los valores de INCA C4
Mantener actualizada la
Política de remuneraciones
P7
Identificar, desarrollar y retener los
talentos P10
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P1-Optimizar proceso de Selección•% del tiempo de búsqueda•% del costo total del proceso de selección•Incorporac. fuera de ppto.
F3-Optimizar Gastos Internos•Costo RRHH/ empleado (benchmark)
F2- Contribuir al crecimiento de Mapfre Argentina• Facturación por empleado
F1-Contribuir a Maximizar el Valor de MAPFREArgentina
•ROE•Valor Mercado/ Valor libros
CrecimientoProductividad
PersonasC1-Contar con personas formadas y motivadas con foco en el cliente•Disponibilidad del Capital Humano•Rotación
Excelencia operacional
Unidades de Negocio
C4-Ser la Mejor Empresapara Trabajar•Puntaje en Encuesta de Clima Laboral
C2-Garantizar la comunicación en todos los niveles•Índice de Comunicación
C3-Asesor de Confianza•Satisfacción de clientes
P4-Desarrollar Planes de Capacitación alineados con las necesidades del Negocio
•Inversión en capacitación sobre fact.•Inversión horaria en capacitación•Evaluación capacitación
P7-Implementar proceso de Gestión de Desempeño•Alcance de la evaluación de desempeño.
P11-Gestionar la mejora del Clima•Porcentual de acciones implementadas.
P8-Lograr competitividad externa en compensaciones•Competitividad Externa
P12-Facilitar el crecimiento del voluntariado MAPFRE•Cantidad voluntarios
P10-Desarrollar e Implementar un proceso de Gestión de Carrera•% de Personas desarrolladas
P3-Optimizar la gestión de reclamos laborales•Porcentual de reclamos laborales •Porcentual de pesos pagados ante reclamos laborales
P5-Integrar a las personas a la cultura MAPFRE, conjuntamente con las áreas.•Nivel de Conocimiento de cultura•Participación Programa Emprender y Asegurarte.
P6-Contribuir a un proceso de comunicación coherente y oportuno•Definir
P2-Hacer más productivos y eficientes los procesos Administ.•Porcentual del tiempo promedio de ingreso•Porcentual de tiempo de respuesta
Apoyo al Negocio Apoyo a las personas
A1-Contar con Personas Formadasy Motivadas con Foco nuestros Clientes• Disponibilidad del CapitalHumano RRHH• Índice de Rotación RRHH
A2- Ser la Mejor Empresa para Trabajar• Puntaje en Encuesta de Clima Laboral RRHH
A3- Garantizar la Comunicación enTodos los Niveles de la dirección• Índice de Comunicación RRHH•Diagnóstico SFO RRHH
Capacitación/FormaciónIncorporacionesRetención
Remuneración EquitativaDesarrollo de CarreraCalidad de Vida LaboralBeneficiosRespeto
Comunicación Interna Asesoramiento laboralAsesoramiento Organizacional
“Ser un equipo altamente profesionalizado e innovador, anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes para brindar un servicio de calidad superior siendo coherentes con la cultura de la empresa y con nosotros mismos”
P9-Lograr equidad interna en compensaciones•Equidad Interna
A4-Disponer de Información y Tecnología para Ejecutar los Procesos Críticos• Disponibilidad de laInformación
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Evaluación Performance: Proceso On Line &
Interactivo11
¿Qué está pasando en RRHH?Selección:
Employer Branding22
Capacitación: Outsourcing & Programas Customizados
44Desarrollo Organizacional:
Coaching Ejecutivo66
Beneficios: Beneficios Personalizados & Condiciones de Trabajo Flexibles
33
Relación con Empleados: Creando una Experiencia Positiva77
Gestión del Desempeño: Balanced Scorecard Personales Co-Creados
55
Desarrollo de Carrera: Mass Career Customization88 Gestión del Talento: Gestión
del Talento Virtual99
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Caso Google: Employer Brand
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Google utiliza la metodología de Co-Creación para atraer a nuevos talentos.
• HR staff trabaja con el área de Brand Management para atraer talentos a través de una estrategia de Employment Branding.
• Los empleados también participan interactuando con potenciales talentos via blogs y y chat.
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Caso IBM: Gestión del Talento en Second Life…
Cómo parte de un impulso Corporativo de IBM en utilizar herramiemtas virtuales, IBM conduce muchas sesiones de coaching y gestión de talento en Second Life
IBM’s island in Second Life
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IBM tiene 4 iniciativas en Second Life
1. Programa “Fresh Blue”– 300 pasantes de China se reunen en un espacio virtual más que viajar a un área
especifica en China. Se conocen y reciben ayuda para sus primeros pasos.2. Incorporando Nuevos Empleados.
– Nuevos empleados en IBM son inmediatamente incorporados en proyectos simulados antes de ir a un proyecto real.
– Incluye programas de capacitación y compresión de la cultura IBM.
IBM Second Life meeting rooms
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3. Mentoring y Programa de Liderazgo– Para transferirir experiencia y conocimiento entre directores seniors y directores
retirados de IBM con mandos medios de alto potencial.
4. “Rehearsal Studios” role-playing de clientes.– Avatars de empleados de IBM actúan como clientes e interactúan con vendedores
de IBM.
IBM tiene 4 iniciativas en Second Life
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MEJORA DE PROCESOS
Clientes PasivosOrganización
La EmpresaLa EmpresaProveedoresCanales de Marketing
Históricamente, los negocios se han basado en diseñar, hacer y vender productos y servicios competitivos …
… y la mayoría de las funciones y procesos se han focalizado en crear Eficiencia para la Empresa de “Adentro hacia Afuera”
Clientes Pasivos
El Valor es creado a través de la cadena de procesos internos de la empresa y el Cliente es receptor de la oferta que, la empresa supone, es de valor para el cliente.
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Hoy en día, el Cliente ya no es Pasivo, si no que está muy Informado y Conectado...
“Organización”
Ofertas de Productos y Servicios
La
EmpresaProveedoresCanales de
Marketing
Clientes activos y bien conectados desafían el paradigma de creación de valor convencional : Foco en el Producto-Servicio
El punto de interacción es ahora la oportunidad de “Creación de Valor”
Acceso a la información
Visión global
Conectividad
Experimentación
Activismo“Cliente”
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Ejemplo Curva de Valor hacia el Empleado
0 ,0
0 ,5
1 ,0
1 ,5
2 ,0
2 ,5
3 ,0
3 ,5
4 ,0
4 ,5
5 ,0
Trabajo In
teresa
nte
Promoció
n
Balance vi
da labora
l / pro
fesio
naTra
bajo poco
rutin
ario
Empowerment
Remuner
ación
Desarro
llo de C
arrera
Capacit
ación
Empresa
Intern
aciona
l
ATR IB U TO S C O MP E TIT IV O S
NIV
EL D
EL A
TRIB
UTO
NE O R IS A C C E NT UR E / IB M E m p re s a no d e c o ns ulto ría
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La Co-Creación de Experiencias con el Cliente requiere el desarrollo de Plataformas en el Punto de Interacción
Cliente/EmpleadoOrganización
EXPERIENCIA
Plataformas de Co- Creación de Experiencias o
“Ambientes de Experiencias”
Puntos de Interacción con el ClienteDetrás de Mostrador
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Las Plataformas de Co- Creación generan un conjunto doble de beneficios para ambas partes
Cliente/EmpleadoOrganización
EXPERIENCIA
Ambientes de Experiencias
Experiencia Diferenciada para el Cliente
Menor Costo para el Cliente
Menor Costo para la Empresa
Mayor Conocimientopara la Empresa
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Quiere que la estrategia de Capital Humano sea realidad?
Habilidad para ejecutar
Empleados con herramientas necesarias
Empleados motivados y todo terreno