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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y
ELÉCTRICA
UINIDAD PROFESIONAL “ADOLFO LÓPEZ MATEOS”
METODOLOGÍA PARA LA ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE
INSPECCIÓN DE LA CALIDAD AUTOMOTRIZ (TEIC-AM).
“TESIS”
QUE COMO TRABAJO ESCRITO PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERO EN CONTROL Y AUTOMATIZACIÓN
DESARROLLA EL PASANTE:
C. JOSÉ ALFREDO AVILÉS VERA
ASESORES:
Dr. Christopher René Torres San Miguel
Dra. Beatriz Romero Ángeles
M. en C. Ignacio Martínez Sánchez
MEXICO D.F. ABRIL 2015
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Agradecimientos
Metodología para la Estandarización del Proceso Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM)
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a mis padres por fabricar mí ser con valores y principios, utilizando como herramientas el amor, la dedicación y el sacrificio.
Y agradecer a mí esposa e hijos por ser una fuente de energía inagotable que día a día me ponen en marcha para alcanzar mis metas y no perder de vista mis objetivos.
Agradezco a todas aquellas personas que a lo largo del camino han sido elementos importantes para mí evolución a través de sus consejos y enseñanzas así como experiencias vividas en su compañía.
Gracias especiales a los Doctores en Ciencias: Guillermo Urriolagoitia Sosa, Christopher René Torres San Miguel, el Maestro en Ciencias Ignacio Martínez Sánchez por su asesoría y apoyo en este trabajo de Tesis y al Ingeniero Andrés Prudencio Franco por alentarme y apoyarme a concluir este gran paso en mí vida.
Gracias a FORD MOTORS de MEXICO por la información proporcionada.
Pero principalmente quiero dar gracias a Dios por ensamblar sus vidas a la mía, colmándome de dicha y felicidad. Gracias por todo mí Señor.
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Contenido
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) I
METODOLOGÍA PARA LA ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA CALIDAD AUTOMOTRIZ (TEIC-AM)
Índice General. ............................................................................................................................... I
Índice de Figuras. ......................................................................................................................... V
Índice de Tablas y Gráficas. .................................................................................................. VIII
Resumen. ......................................................................................................................................IX
Abstract. .......................................................................................................................................IX
Objetivo General. .........................................................................................................................X
Objetivos Particulares. ................................................................................................................X
Justificación. ................................................................................................................................XI
Índice General.
CAPÍTULO I.-CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA MANUFACTURA ESBELTA Y LA
CALIDAD ...........................................................................................................................................................1
I.1.- Generalidades. ..........................................................................................................................................2
I.2.-Manufactura esbelta. ..................................................................................................................................3
I.2.1.-Consideraciones de la manufactura esbelta..........................................................................................4
I.2.2.-Principios de la manufactura esbelta. ..................................................................................................5
I.2.3.-Los 7+1 Desperdicios. ........................................................................................................................7
I.3.-Mejora continua “kaizen”. ..........................................................................................................................8
I.3.1.-Objetivo del kaizen y sus beneficios. ...................................................................................................8
I.3.2.-Principios fundamentales del kaizen. ................................................................................................. 10
I.3.3.-Herramientas y pasos para implementar kaizen. ................................................................................ 11
I.4 Resultado de la implementación de la metodología kaizen. ........................................................................ 15
I.5.-Calidad. ................................................................................................................................................... 18
I.5.1-Control de calidad. ............................................................................................................................. 18
I.5.2.- TQC (Control Total de Calidad). ...................................................................................................... 19
I.6.-Sumario. .................................................................................................................................................. 21
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Contenido
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) II
CAPÍTULO II.-DETECCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA EN EL PROCESO DE INSPECCIÓN DE
LA CALIDAD AUTOMOTRIZ....................................................................................................................... 22
II.1.-Requerimientos de Calidad. .................................................................................................................... 23
II.2.-Descripción del proceso. ......................................................................................................................... 25
II.3.- Detección del problema. ........................................................................................................................ 28
II.4.-Causas del problema. .............................................................................................................................. 29
II.5.-Efectos del Problema. ............................................................................................................................. 30
II.6.-Soluciones alternativas. .......................................................................................................................... 31
II.7.-Solución al problema. ............................................................................................................................. 32
II.7.1.-Mejora de la Solución. ..................................................................................................................... 33
II.8.-Sumario. ................................................................................................................................................. 33
CAPÍTULO III.-METODOLOGÍA A IMPLEMENTAREN LA INSPECCIÓN DEL PRODUCTO
TERMINADO................................................................................................................................................... 34
III.1.-Propósito. .............................................................................................................................................. 35
III.2.-Aspectos para implementar una metodología de inspección de calidad. ................................................. 35
III.2.1.-Actividades y responsabilidades. .................................................................................................... 36
III.2.2.-Capacitación. ................................................................................................................................. 36
III.2.2.1.-Metodo de las 3 etapas de la enseñanza. .................................................................................. 38
III.2.3.-Soporte y comunicación. ................................................................................................................ 39
III.3.-Implementación de la metodología. ....................................................................................................... 39
III.4.-Formatos que contribuyen a la metodología. .......................................................................................... 41
III.4.1.- QPS Quality Process Sheet (hoja de procesos de calidad). ............................................................ 42
III.4.1.1.-Reglas y principios de la QPS. ................................................................................................ 43
III.4.1.2.-Partes que componen a la QPS. ............................................................................................... 43
III.4.1.2.1.-Parte Frontal del Formato QPS. ........................................................................................ 46
III.4.1.2.1.1.-Datos generales de la estación de inspección. ............................................................ 46
III.4.1.2.1.2.-Secuencia y descripción de la inspección. ................................................................. 48
III.4.1.2.1.3.-Equipo de Protección Personal (EPP). ....................................................................... 52
III.4.1.2.1.4.-Descripción de riesgos en el área de trabajo. ............................................................. 53
III.4.1.2.1.5.-Nivel de control de riesgos. ....................................................................................... 54
III.4.1.2.1.6.-Material y herramental utilizado en la estación de trabajo. ........................................ 55
III.4.1.2.1.7.-Firmas de evaluación de la QPS. ............................................................................... 56
III.4.1.2.1.8.-Número de control de la QPS. ................................................................................... 57
III.4.1.2.1.9.-Fechas de Emisión y Revisión. .................................................................................. 58
III.4.1.2.2.-Parte Posterior del Formato QPS. ..................................................................................... 58
III.4.1.2.2.1.-FMVSS. .................................................................................................................... 59
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Contenido
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) III
III.4.1.2.2.2.-CTQ.......................................................................................................................... 60
III.4.1.2.2.3.-CTP. ......................................................................................................................... 61
III.4.1.2.2.4.-CTS. ......................................................................................................................... 62
III.4.1.2.2.5.-Firmas de los técnicos que dominan la estación. ........................................................ 63
III.4.1.2.2.6.-Tipo de operación de la inspección............................................................................ 64
III.4.1.3.-Ubicación del formato QPS dentro del TEIC-AM. .................................................................. 65
III.4.2.-Creación de una CTQ. .................................................................................................................... 66
III.4.2.2.-Datos que conforman una CTQ. .............................................................................................. 67
III.4.2.2.1.-Título del formato CQT. .................................................................................................. 68
III.4.2.2.2.-Imagen de la condición incorrecta. ................................................................................... 69
III.4.2.2.3.-Imagen de la condición correcta. ...................................................................................... 69
III.4.2.2.4.-Simbología de los aspectos a revisar. ............................................................................... 70
III.4.2.2.4.1.-Simbolo de presencia o ensamble adecuado. ............................................................. 71
III.4.2.2.4.2.-Simbolo de presencia de agua, humedad o fuga de fluidos. ....................................... 71
III.4.2.2.4.3.-Simbolo de presencia de daños. ................................................................................. 72
III.4.2.2.4.4.-Simbolo para representar márgenes, holguras y enrases............................................. 72
III.4.2.2.4.5.-Simbolo para representar esfuerzo............................................................................. 73
III.4.2.2.5.-Fecha de emisión del formato CTQ. ................................................................................. 73
III.4.2.2.6.-Fecha de revisión del formato CTQ. ................................................................................74
III.4.2.2.7.-Folio del formato CTQ. ...................................................................................................75
III.4.2.2.7.1.-Procedimiento para asignación de folios. .................................................................75
III.4.2.2.8.- Clave del procedimiento para PDI. .................................................................................78
III.4.2.3.-Lista Maestra de Inspecciones Temporales. ............................................................................78
III.4.2.4.-Ubicación del formato CTQ dentro del TEIC-AM. .................................................................. 84
III.4.3-Ayudas Visuales.............................................................................................................................. 85
III.4.3.1.-Ubicación de las Ayudas Visuales dentro del TEIC-AM. ........................................................ 88
III.4.4-Problemas Emergentes. ................................................................................................................... 90
III.4.4.1.-Formato de Problemas Emergentes.......................................................................................... 90
III.4.4.1.1-Datos Principales. ............................................................................................................. 91
III.4.4.1.2.-Casillas que componen al formato de Problemas Emergentes. .......................................... 92
III.4.4.1.2.1.-Principal indicador. ................................................................................................... 92
III.4.4.1.2.2.-VIN (Número de Identificación del Vehículo). .......................................................... 93
III.4.4.1.2.3.-Modo de falla. ........................................................................................................... 94
III.4.4.1.2.4.-Modo de inspección. ................................................................................................. 95
III.4.4.1.2.5.-Fecha de inicio. ......................................................................................................... 96
III.4.4.1.2.6.-Fecha de término....................................................................................................... 97
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Contenido
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) IV
III.4.4.1.2.7.-Fecha de registro en QPS. ......................................................................................... 98
III.4.4.1.2.8.-Comentarios.............................................................................................................. 99
III.4.4.2.-Formato ejemplificado de Problemas Emergentes. ................................................................ 101
III.4.4.3.-Ubicación del formato de Problemas Emergentes dentro del TEIC-AM. ............................... 102
III.4.5.-Formato de Comunicación Entre Turnos. ..................................................................................... 103
III.4.5.1.-Datos principales. .................................................................................................................. 104
III.4.5.2.-Aspectos a verificar. .............................................................................................................. 105
III.4.5.3.-Recuadro de registro semanal. ............................................................................................... 106
III4.5.4.-Recuadro para firmas del técnico. ........................................................................................... 106
III.4.5.5.-Recuadro para comentarios de problemas reportados. ............................................................ 107
III.4.5.6.-Llenado del formato Comunicación Entre Turnos.................................................................. 107
III.4.5.6.1.-Primer aspecto a verificar. .............................................................................................. 108
III.4.5.6.2.-Segundo aspecto a verificar. ........................................................................................... 109
III.4.5.6.3.-Tercer aspecto a verificar. .............................................................................................. 111
III.4.5.6.4.-Cuarto aspecto a verificar. .............................................................................................. 112
III.4.5.6.5.-Quinto aspecto a verificar............................................................................................... 114
III.4.5.6.6.-Sexto aspecto a verificar. ............................................................................................... 116
III.4.5.6.7.-Septimo aspecto a verificar. ........................................................................................... 118
III.4.5.6.8.-Octavo aspecto a verificar. ............................................................................................. 119
III.4.5.6.9.-Noveno aspecto a verificar. ............................................................................................ 121
III.4.5.7.-Formato ejemplificado de Comunicación Entre Turnos. ........................................................ 123
III.4.5.8.-Ubicación del formato comunicación entre turnos dentro del TEIC-AM. ............................... 124
III.5.-Sumario. .............................................................................................................................................. 124
CAPITULO IV.-ANÁLISIS ECONOMICO ................................................................................................. 125
IV.1.-Introducción al análisis económico. ..................................................................................................... 126
IV.2.-Análisis financiero. ............................................................................................................................. 127
IV.3.-Estudio económico. ............................................................................................................................. 127
IV.4.-Estimaciones Paramétricas. ................................................................................................................. 129
IV.5.-Sumario. ............................................................................................................................................. 129
Conclusiones. .................................................................................................................................................. 130
Referencias. .....................................................................................................................................................141
Glosario ...........................................................................................................................................................144
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Contenido
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) V
Índice de Figuras.
Figura I.1.-Representación esquemática del lean manufacturing. ..........................................................................5
Figura I.2.-Representación esquemática de los 7+1 desperdicios. ..........................................................................7
Figura I.3.-Representación esquemática del ciclo de Deming. ............................................................................. 11
Figura I.4.-Representación esquemática de los 7 pasos para implementar la filosofía kaizen. .............................. 14
Figura II.1.-Diagrama esquemático de la visión 0/100. ....................................................................................... 23
Figura II.2.-Flujo de fabricación general. ............................................................................................................ 25
Figura II.3.-Flujo del proceso............................................................................................................................. 26
Figura II.4.-Diagrama a bloques del departamento de Calidad. ........................................................................... 27
Figura II.5.-Representación esquemática de PDI. ................................................................................................ 27
Figura II.6.-Diagrama a bloques del PDI. ........................................................................................................... 28
Figura II.7.-Diagrama causa y efecto del problema. ............................................................................................ 30
Figura II.8.-Ubicación de los Tableros de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz. ...................... 32
Figura II.9.-Parte frontal del Tablero de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz. ......................... 33
Figura III.1.-Plan de reacción durante un Tip-Level. ........................................................................................... 40
Figura III.2.-Parte frontal del formato QPS. ........................................................................................................ 44
Figura III.3.-Parte posterior del formato QPS...................................................................................................... 45
Figura III.4.-Datos generales de la estación de trabajo. ....................................................................................... 46
Figura III.5.-Unidades acarreadas por el convoyer de CAL 2 a un TIEMPO CICLO de 1.25 minutos. ................ 48
Figura III.6.-Descripción secuencial de los pasos a seguir en una inspección, tomando como ejemplo los tres primeros pasos de la inspección bajo cofre. ........................................................................................................ 48
Figura III.7.-Para el paso secuenciado con el número 440 de la inspección bajo cofre, solo aplica según la opción (S-O). ...................................................................................................................................................... 49
Figura III.8.-Referencia de “según opción” observando que el aislante de ruido en cofre es opcional, segúnversión y destino de la unidad. ............................................................................................................................. 50
Figura III.9.-Opción específica para PDI............................................................................................................. 51
Figura III.10.-Imágenes y claves de almacén del EPP, tomando como ejemplo el EPP utilizado en la estación de inspección bajo cofre. .................................................................................................................................... 52
Figura III.11.- AST (Análisis de Seguridad en el Área de Trabajo), tomando como ejemplo los riesgos existentes en la estación de inspección bajo cofre. .............................................................................................. 53
Figura III.12.-Nivel de control de riesgo para los principales aspectos a cuidar en la estación de trabajo. ............ 54
Figura III.13.-Descripción de materiales, “no aplica para PDI”........................................................................... 55
Figura III.14.-Descripción de herramientas y equipo poka yoque, “no aplica para PDI”...................................... 55
Figura III.15.-Recuadros en los que deben firmar el Process Coach, Líder de Equipo y Seguridad de la Planta. ................................................................................................................................................................ 56
Figura III.16.-Ejemplo de número de control. ..................................................................................................... 57
Figura III.17.-Nomenclatura para QPS´S. ........................................................................................................... 57
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Contenido
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) VI
Figura III.18.-Recuadros para fechas de emisión y revisión. ............................................................................... 58
Figura III.19.-Ayuda visual FMVSS para QPS. .................................................................................................. 59
Figura III.20.-Ayuda visual CTQ para QPS. ....................................................................................................... 60
Figura III.21.-Ayuda visual CTP para QPS. ........................................................................................................ 61
Figura III.22.-Ayuda visual CTS para QPS. ........................................................................................................ 62
Figura III.23.-Recuadros para firmas de técnicos certificados en la estación, tomando como ejemplo la estación inspección bajo cofre. ..........................................................................................................................63
Figura III.24.- Porcentaje de dominio del técnico sobre la estación. ...................................................................63
Figura III.25.-Tipo de operación de la estación, en este caso significante. ..........................................................64
Figura III.26.-Ubicación del formato QPS en el TEIC-AM. ................................................................................65
Figura III.27.-CTQ y los elementos que la conforman........................................................................................68
Figura III.28.-Título para CTQ, claro y objetivo. ...............................................................................................68
Figura III.29.-Imagen de la condición incorrecta. ...............................................................................................69
Figura III.30.-Imagen de la condición correcta. ..................................................................................................69
Figura III.31.-Simbología de los cinco aspectos a revisar en una CTQ [5]. .........................................................70
Figura III.32.-Símbolo del aspecto a revisar, en este caso, presencia o ensamble adecuado.................................70
Figura III.33.-Presencia o ensamble adecuado. ..................................................................................................71
Figura III.34.-Presencia de agua, humedad o fuga de fluidos..............................................................................71
Figura III.35.-Daños. ..........................................................................................................................................72
Figura III.36.-Márgenes, holguras y enrases. .....................................................................................................72
Figura III.37.-Esfuerzo. ......................................................................................................................................73
Figura III.38.-Ejemplo de una fecha de emisión. ................................................................................................73
Figura III.39.-Ejemplo de una fecha de revisión. ................................................................................................74
Figura III.40.-Ejemplo de una nueva fecha de revisión.......................................................................................74
Figura III.41.-Ejemplo de una nueva fecha de emisión. ......................................................................................74
Figura III.42.-Lista Maestra de Inspecciones Temporales. .................................................................................. 80
Figura III.43.-Presencia de foam en cowl-top. ..................................................................................................... 81
Figura III.44.-Ruteo de mangueras de limpiadores. .............................................................................................81
Figura III.45.-Ubicación del formato CTQ dentro del TEIC-AM. ........................................................................ 84
Figura III.46.-Ayuda visual para la estación, inspección de interior izquierdo. .................................................... 85
Figura III.47.-Ayuda visual para la estación, inspección de interior derecho. ...................................................... 86
Figura III.48.-Ayuda visual para la estación, inspección de exterior derecho. ...................................................... 86
Figura III.49.-Ayuda visual para la estación, inspección de exterior izquierdo. .................................................... 87
Figura III.50.-Ayuda visual para la estación, inspección bajo cofre. .................................................................... 87
Figura III.51.-Ubicación de las Ayudas Visuales dentro del TEIC-AM................................................................. 88
Figura III.52.-Ayuda visual de la secuencia de inspección bajo cofre. ................................................................ 89
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Contenido
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) VII
Figura III.53.-Formato para reportar problemas emergentes................................................................................ 90
Figura III.54.-Datos principales del formato problemas emergentes, tomando como ejemplo la estación de inspección bajo cofre. ......................................................................................................................................... 91
Figura III.55.-Casillas que contienen los datos generales de un problema emergente. ......................................... 92
Figura III.56.-Principal indicador o inspección de supervisión que localizo el problema. .................................... 92
Figura III.57.-Número de identificación del primer vehículo o VIN en el cual se registró el problema. ............... 93
Figura III.58.-Modo de falla en cuestión. ............................................................................................................ 94
Figura III.59.-Modo en que debe ser inspeccionado el problema. ........................................................................ 95
Figura III.60.-Fecha en que inicia la inspección del problema emergente. ........................................................... 96
Figura III.61.-Fecha probable en que termina la inspección del problema emergente. ........................................ 98
Figura III.62.-Fecha en la que el problema emergente pasa a formar parte de la QPS. ......................................... 99
Figura III.63.-Comentario sobre el problema emergente. .................................................................................. 100
Figura III.64.-Inserción de un nuevo paso de inspección en la QPS. .................................................................. 100
Figura III.65.-Modificación de un paso de inspección en la QPS....................................................................... 100
Figura III.66.-Datos recabados en el formato de Problemas Emergentes. .......................................................... 101
Figura III.67.-Ubicación del formato de Problemas Emergentes dentro del TEIC-AM. ..................................... 102
Figura III.68.-Formato para la comunicación entre turnos. ............................................................................... 103
Figura III.69.-Datos principales del formato comunicación entre turnos. .......................................................... 104
Figura III.70.-Aspectos a verificar mediante el formato Comunicación Entre Turnos........................................ 105
Figura III.71.-Recuadro de registro semanal de los aspectos a verificar. ........................................................... 106
Figura III.72.-Recuadro para firmas del técnico responsable de la estación. ...................................................... 106
Figura III.73.-Recuadro para comentar sobre los problemas reportados. ........................................................... 107
Figura III.74.-Ejemplo del primer aspecto a verificar. ....................................................................................... 108
Figura III.75.-Ejemplo del segundo aspecto a verificar. .................................................................................... 110
Figura III.76.-Ejemplo del tercer aspecto a verificar. ........................................................................................ 111
Figura III.77.-Ejemplo de una CTQ agregada a la estación de inspección bajo cofre. ...................................... 113
Figura III.78.-Ejemplo del cuarto aspecto a verificar. ........................................................................................ 113
Figura III.79.-Ejemplo de ayudas visuales agregadas a la estación de inspección bajo cofre. ............................ 114
Figura III.80.-Ejemplo del quinto aspecto a verificar. ....................................................................................... 115
Figura III.81.-Ejemplo del sexto aspecto a verificar. ......................................................................................... 116
Figura III.82.-Ejemplo de una situación reportada como problema emergente. ................................................. 116
Figura III.83.-CTQ correspondiente al problema emergente. ............................................................................ 117
Figura III.84.-Ejemplo del séptimo aspecto a verificar. ..................................................................................... 118
Figura III.85.-Ejemplo de un paso insertado en la secuencia de inspección de la QPS. ...................................... 118
Figura III.86.- CTQ correspondiente al nuevo paso agregado en la QPS. .......................................................... 119
Figura III.87.-Ejemplo del octavo aspecto a verificar. ....................................................................................... 120
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Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) VIII
Figura III.88.-Imagen de la incidencia que provoco el paro de línea. ................................................................ 120
Figura III.89.-Ejemplo del noveno aspecto a verificar. ...................................................................................... 121
Figura III.90.-Ayuda visual para el noveno aspecto a verificar. ......................................................................... 122
Figura III.91.-Datos recabados diariamente por los técnicos de ambos turnos para mantener la comunicación. . 123
Figura III.92.-Ubicación del formato comunicación entre turnos dentro del TEIC-AM. ..................................... 124
Figura S.1.-Parte frontal del Tablero de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz. ....................... 131
Figura S.2.-Parte posterior del Tablero de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz. ................... 131
Figura S.3.-Tableros de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz ubicados en un lugar adecuado para su consulta. ................................................................................................................................ 132
Índice de Tablas y Gráficas.
Tabla IV.1.-Costos del proyecto. ...................................................................................................................... 129
Tabla R.1.-Discrepancia entre unidades producidas y las entregadas a tiempo del año 2010 al año 2014. .......... 135
Gráfica R.1.-Discrepancia entre unidades producidas y las entregadas del año 2010 al año 2014. ..................... 136
Gráfica R.2.-CSAP obtuvo el primer lugar a nivel planta en Norte América por sus resultados en los parámetros del R/1000. ..................................................................................................................................... 137
Gráfica R.3.-CSAP obtuvo el décimo lugar a nivel planta en el Mundo por sus resultados en los parámetros del R/1000. ....................................................................................................................................................... 138
Gráfica R.4.-CSAP obtuvo el primer lugar a nivel planta en Norte América por sus resultados en los parámetros del CPU. ........................................................................................................................................ 139
Gráfica R.5.-CSAP obtuvo el decimotercer lugar a nivel planta en el Mundo por sus resultados en los parámetros del CPU. ........................................................................................................................................ 140
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Resumen
MetodologíaparalaEstandarizacióndelProcesodeInspeccióndeCalidadAutomotriz(TEIC‐AM) IX
Resumen.
El presente trabajo de tesis, exhibe una metodología que permite estandarizar los procesos
de inspección requeridos en el departamento de calidad de una planta automotriz, para lo
cual se desarrolló una herramienta denominada TEIC-AM (Tablero de Estandarización de
Inspección de Calidad Automotriz) que permite estandarizar la calidad final de los
automóviles mediante premisas de atributos mínimos necesarios, en este tablero o pizarra
fueron plasmados los requerimientos y características que debe de cumplir el proceso de
fabricación de los automóviles.
Esta herramienta fue implementada como mejora continua o (kaizen) principio fundamental
de la manufactura esbelta. Los resultados de este trabajo de tesis muestran dos vertientes, la
primera es la mejora en cuanto a tiempos de entrega del producto terminado y la segunda,
de mayor importancia refiere al aseguramiento de la calidad del producto con la
satisfacción del cliente.
Abstract.
This thesis, exhibits a methodology to standardize the inspection processes required in the
quality department of an automotive industry, for which was developed a tool called TEIC-
AM (Board of Standardization Quality Inspection Automotive) this skill was used to
standardizes the final quality of the cars, using minimum premises requisites, on this board
or slate were reflected the requirements and characteristics that must meet the
manufacturing process of automobiles.
This tool was implemented as continuous improvement or (kaizen) fundamental principle
of lean manufacturing. The results of this thesis show two aspects, the first is the
improvement in delivery times of the finished product and the second most important
concerns the assurance of product quality to customer satisfaction
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Objetivos
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) X
Objetivo General.
Implementar una herramienta TEIC-AM (Tablero de Estandarización de Inspección de la
Calidad-Automotriz), que permita a los auditores de calidad conocer y/o consultar la
metodología estandarizada de inspección con el propósito de asegurar la calidad y agilizar
la liberación de las unidades para su pronto embarque.
Objetivos Particulares.
Conocer los conceptos que dieron origen a los métodos y las herramientas que aseguran la calidad en un proceso de manufactura esbelta.
Ejecutar la solución que se dio al problema detectado, a partir de sus causas y
efectos.
Emplear la metodología para la inspección de calidad a partir de los cinco formatos
que conforman al TEIC-AM (Tablero de Estandarización de Inspección de Calidad
Automotriz), cada uno de los cuales tiene un objetivo en particular:
Estandarizar la secuencia de inspección.
Identificar daños y/o defectos críticos para la calidad.
Identificar problemas fácilmente auxiliándose de ayudas visuales.
Conocer los problemas emergentes.
Mantener la comunicación entre ambos turnos.
Comprender que no siempre la mejor solución es la más costosa o la más compleja
y que toda aplicación de la ingeniería y conocimientos debe ser remunerada
monetariamente a un precio justo.
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Justificación
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) XI
Justificación.
Hoy en día lo más importante para una planta de producción, es adoptar un proceso de
manufactura lo suficientemente eficiente para lograr sus objetivos y obtener un producto de
calidad. Para lograr esta meta se requiere de un análisis a profundidad sintetizando el
proceso de producción a su mínima expresión. Es decir, departamento por departamento,
área por área, segmento por segmento, estación de proceso por estación de proceso y paso
por paso.
Dentro de la planta automotriz CSAP Cuautitlan Stamped and Asamble Plant (Planta de
Ensamble y Estampado Cuautitlán) existe un desvío aproximado del 85% del total del
producto terminado, es decir: 200 unidades por cada turno son enviadas a reparación y
análisis por daños y/o defectos como pasos de agua al interior del automóvil, golpes y
abollones en carrocería, rayones e impurezas en pintura, daños y desperfectos en el interior,
opciones equivocadas en accesorios y equipamiento, ruidos y rechinidos en chasis y
suspensión, problemas en el sistema eléctrico, motor y transmisión, ensambles inadecuados
en componentes y aditamentos del motor así como códigos de errores generados por los
sensores en el PCM Powertrain Control Module (Modulo de Control del Tren motriz). Los
cuales afectan la calidad y los tiempos de entrega principalmente.
Por lo anterior, es necesario la implementación de una herramienta llamada TEIC-AM
(Tablero de Estandarización de Inspección de Calidad Automotriz) que permite a los
inspectores conocer y/o consultar la metodología para estandarizar las inspecciones de la
calidad con el propósito de asegurar la calidad y agilizar la liberación de las unidades para
su pronto embarque.
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CAPÍTULO
I
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Y LA CALIDAD
En este capítulo se exponen los
conceptos y principios que conforman
la manufactura esbelta y la calidad,
así como sus orígenes, beneficios,
áreas de aplicación y los pasos a
seguir para implementarlo.
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 2
I.1.- Generalidades.
En una planta de ensamble automotriz se adopta el tipo de manufactura más adecuada para
tratar de alcanzar al máximo la (eficiencia y eficacia). Donde la palabra manufactura
proviene del latín que significa manus-mano y factura-hechura, es decir, hecho a mano. La
manufactura comprende la fase de la producción en la que la materia prima es transformada
en un producto terminado. [3] Sin embargo, como todo en la vida, la manufactura también
ha evolucionado a través del tiempo, lo cual trajo una enorme revolución para las
armadoras automotrices, una forma general de representar dichas etapas sería la siguiente:
Producción artesanal.-Se refiere al trabajo individual normalmente realizado de
forma manual por una persona sin el auxilio de maquinaria o automatizaciones,
la artesanía como actividad material se suele diferenciar del trabajo en serie o
industrial por qué cada pieza producida es distinta a las demás, lo cual es uno de
los principales problemas de la artesanía junto con su costo de producción y
venta en cuanto a la competencia con los productos procedentes de procesos
industriales, de bajo costo con apariencia similar a los productos artesanales pero
no precisamente de mejor calidad.
Producción en cadena.-Este tipo de producción, es subsecuente a la producción
en masa, producción en serie o fabricación en serie, fue un proceso
revolucionario en la producción industrial cuya base es la cadena de montaje o
línea de ensamblado o línea de producción. Una forma de organización de la
producción que delega a cada trabajador una función específica y especializada
en máquinas más desarrolladas. La idea teórica nace con el Taylorismo y quien
tuviera la idea de ponerla en práctica fue Olds, quien inauguró su cadena de
montaje en 1901 construyendo su prototipo denominado Curved Dash. Sin
embargo, el sistema de cadena de montaje tomó popularidad unos años después
gracias a Henry Ford quien tomando la idea de Ransom Olds, desarrolló una
cadena de montaje con una capacidad de producción superior y de la cual su
producto emblemático fue el Ford T, esta evolución lograda a la cadena de…
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 3
montaje, provocaría que el público atribuyera erróneamente su invención a Ford,
en lugar de Olds.
A finales del siglo XX es superada por una nueva forma de organización
industrial llamada Toyotismo que se ha profundizado en el siglo XXI.
La producción esbelta o manufactura esbelta.-El origen de la propia palabra
lean (delgado o ajustado) se atribuye al equipo de J. P. Womack y D. Jones,
actualmente en la Lean Global Network. Estos investigadores no fueron los
únicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la
filosofía lean a través de dos libros; La Máquina que Cambió el Mundo y Lean
Thinking.
Aunque esta metodología inició en Japón y fue concebida por los grandes gurús
del Sistema de Producción Toyota (William Edward Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos). Este es un sistema de producción en
masa enfocado principalmente a eliminar al máximo los siete más un
desperdicios de la producción, haciendo de esta una producción en masa más
eficiente en sus objetivos y eficaz en sus procesos. [2]
I.2.-Manufactura esbelta.
El origen de esta metodología que mejora la eficiencia en manufacturas fue concebida en
Japón por Taiichi Ohno, quien observó que antes de la 2da Guerra Mundial la
productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno
visitó Estados Unidos, donde estudió a los principales pioneros de productividad y
reducción de desperdicios del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró
impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en
masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad y el nivel de desperdicio que
generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los
supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato, Ohno encontró en ellos un ejemplo
perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios…
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 4
controlar las actividades primarias y dar el control a quien pide el trabajo, en este caso, el
cliente como apoyo a la cadena de valor. [1]
I.2.1.-Consideraciones de la manufactura esbelta.
Como definición, la manufactura esbelta o ajustada tiene un estrecho no calculado. Es una
metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón. Ésta
enfocada a incrementar la eficiencia en todos los procesos a partir de que se implanta la
filosofía de gestión kaizen o mejora continua, en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y
defectos; involucrando al trabajador, así como, generando en él un sentido de pertenencia,
al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo mejorar las cosas. [2]
Un aspecto crucial, es que la mayoría de los costos se calculan en la etapa de diseño de un
producto. A menudo un Ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a
expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo
mismo, el costo según el Ingeniero. Pero a base de aumentar los riesgos financieros y
disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del producto. [4]
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas
las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de
manufactura está relacionado con la utilización del activity-based costing (generación de
costos basado en la actividad), la cual de acuerdo a su versión original, busca relacionar los
costos con todos los valores que el cliente percibe en el producto; por otro lado, sirve para
implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de la manufactura esbelta es ser útil
a la comunidad lo cual implica estar en busca de una mejora continua. [1]
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 5
I.2.2.-Principios de la manufactura esbelta.
La manufactura esbelta o lean manufacturing, el cual es un modelo de gestión enfocado
al desarrollo de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando
para ello los mínimos recursos necesarios, es decir ajustados, se rige por cinco
principios clave que se muestra en la Figura I.1 [2]. Donde la creación de flujo se
enfoca a la reducción de los (7+1 desperdicios) en productos manufacturados, los cuales
se pueden observar en la Figura I.2. [2]
Figura I.1.-Representación esquemática del lean manufacturing.
Principios Lean
Valor Dar valor al producto, eliminando de raíz todo aquello que no se lo da.
Corriente o cadena de valor
Hacer visible por medio de un mapa de flujo las oportunidades de mejora.
Crear flujo Crear flujo en el proceso para que la información y los materiales fluyan a tiempo y así visualizar mejor los
problemas.
Producir el jale Adoptar un sistema de producción que permita mantener pequeñas cantidades de inventario Mejora continua (kaizen)
Mejora continua (kaisen)
Mejorar continuamente los procesoso de producción, (kaizen).
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
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Con estos principios se busca la detección y solución de problemas desde su origen,
eliminando defectos y buscando la perfección de manera que satisfaga las necesidades del
cliente por su alta calidad, para lo cual los siguientes tres puntos son clave.
Procesos pull.-Producir solo lo necesario en base a que los productos son
solicitados o jalados por el cliente final.
Desarrollo.- Desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores a partir
de acuerdos para compartir información y compartir el riesgo de los costos. Sin
embargo, cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la
capacidad de ser flexibles para poder producir ágilmente diferentes misceláneas
de gran diversidad de productos.
Áreas de aplicación.-Son aplicables a todas las áreas, ya sea técnica,
administrativa u organizacional:
Gestión.
Planificación y ejecución.
Reducción de actividades sin valor agregado.
Exceso de producción o producción temprana.
Retrasos.
Transportes desde o hacia el lugar del proceso.
Inventarios.
Procesos.
Desplazamientos.
Estrategias.
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I.2.3.-Los 7+1 Desperdicios.
La palabra japonesa muda significa desperdicio y se refiere en específico, a cualquier
actividad humana que consume recursos y no crea valor.
Se puede establecer que eliminando los primeros siete desperdicios, mejora la calidad y se
reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean incluyen procesos de
mejoras continuas conocidas por su nombre en japonés como kaizen, producir el jale
(disuasión e incentivo, en el sentido del término japonés kanban) y elementos y/o procesos
a prueba de fallos mejor conocidos como pokayoke en japonés. Todo desde el área de valor,
también llamada genba, en japonés. [1]
Figura I.2.-Representación esquemática de los 7+1 desperdicios.
7+1 Desperdicios
Exceso de procesados
Elementos o pasos de trabajo innecesarios
Transporte Multiples maniobras, retardos en el manejo de material
Tiempo de espera
Retrasos y paros de línea
Sobre-producción Producir más de lo requerido
Movimientos Movimientos de gente o equipo sin valor agregado
Corrección Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto terminado por problemas de calidad
Inventario Espera o adquisición innecesaria a proveedores, trabajo en proceso
Potencial humano subutilizado
No aprovechar el potencial del personal
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I.3.-Mejora continua “kaizen”.
El significado del ideograma japonés kaizen, está compuesto de dos palabras: “kai” que
significa cambio y “zen” que significa mejora. Así, la palabra kaizen se traduce como:
cambios de mejora; pero en la industria y para efectos de conceptualización, se le ha
nombrado mejora continua.
La esencia del kaizen se basa en la simplicidad como medio para mejorar los estándares de
los sistemas de producción y de gestión en la industria. La mejora continua debe ser
permanente e involucrar a toda la organización sin excluir ningún nivel jerárquico, todos
deben ser capaces de analizar, motivar, dirigir, controlar y evaluar cambios que ayuden a
mejorar el proceso y así mismos como parte de la empresa. [1]
Se dice que los dos pilares que sustentan al kaizen son los equipos de trabajo y la
Ingeniería Industrial, pero mi experiencia de cinco años como técnico universal en CSAP
Cuautitlán Stamped and Asamble Plant (Planta de Ensamble y Estampado Cuautitlán) de
Ford Motors Company, me permite decir que a menudo los técnicos aportan más kaizen a
los procesos que los mismos ingenieros industriales, puesto que están en contacto directo
con las condiciones y necesidades del proceso, pero eso no es lo malo, lo malo es que el
crédito lo llevan los ingenieros encargados del área, sin dar mérito al técnico quien
realmente tuvo la visión de mejora, lo cual tiene como consecuencia que los técnicos se
guarden sus ideas y opiniones.
I.3.1.-Objetivo del kaizen y sus beneficios.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura
mediante la reducción de tiempos ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los
métodos de trabajo por operación; es decir eliminación de desperdicios, conocido en el
idioma japonés como muda. [2]
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
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Como se mencionó anteriormente, el kaizen está enfocado principalmente a la eliminación
de los (7+1 desperdicios) del proceso, de lograrlo, algunos beneficios pueden ser los
siguientes:
Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
Reducción en fallas en equipos y herramental.
Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
Importante reducción en los costes.
Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
Se pone mayor énfasis en la etapa de planeación.
Las personas concentran su atención en los asuntos de mayor importancia.
Todos participan y contribuyen a la construcción de un nuevo sistema.
Disminución de accidentes.
Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
Importante caída en los niveles de fallas y errores.
Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
Altos incrementos en materia de productividad.
Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
Mejoramiento en los flujos de efectivo.
Menor rotación de clientes y empleados.
Mayor y mejor equilibrio económico financiero.
Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
Capacidad para competir en los mercados globalizados.
Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico
trabajo en equipo.
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 10
Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios del mercado
(generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas).
I.3.2.-Principios fundamentales del kaizen.
Alrededor de éstos principios giran los métodos del kaizen y el Just in Time (justo a
tiempo), por cuanto la mejora de la calidad permite superar las restricciones, la mejora del
layout y de los procesos en cuanto a calidad, productividad y tiempos, hace factible superar
los cuellos de botella (como los tiempos por cambios de herramental o tiempos de
preparación), la reingeniería hace más fáciles los procesos, y todo ello debe lograrse
concentrando los recursos en las áreas y procesos en los cuales la empresa disponga de
claras ventajas competitivas y enfoques, lo cual es vital en una época de actividades a nivel
global. [2] El kaizen opera sobre la base de cuatro principios fundamentales que son:
El Principio de Restricciones Positivas: Implica crear condicionantes que
impidan la generación o procesamiento de productos con defectos o fallas.
El Principio de Restricción Negativa: Se basa en eliminar la existencia de
cuellos de botella que tienden a frenar, interrumpir o hacer más lento el normal
desarrollo de las actividades y procesamiento de los productos o servicios.
El principio de Enfoque: Toda organización tiene un número limitado de
recursos, y la mejor forma de aprovecharlos es enfocándolos a las actividades en
las cuales la organización posee mayor competitividad. Nunca tal analogía ha
sido tan importante y fundamental de comprender y aplicar.
El principio de Facilitador: Principio de facilitación de las tareas, actividades y
proceso, los procesos de simplificación, la automatización (comprendida la
robotización), el pokayoke y la reingeniería de procesos, entre otros.
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I.3.3.-Herramientas y pasos para implementar kaizen.
Las herramientas y métodos necesarios para desarrollar la filosofía kaizen son varios pero
los más utilizados son:
Ciclo de Deming: El ciclo PDCA, también conocido como Ciclo de Deming (de
Edwards Deming), Figura I.3, es una estrategia de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos; creada por Walter A. Shewhart pero introducida y aplicada por
Deming. Las siglas PDCA son el acrónimo de “Plan, Do, Check, Act” (Planear,
Hacer, Verificar, Actuar). [31]
Figura I.3.-Representación esquemática del ciclo de Deming.
Justo a tiempo: Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón
es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema
se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor al
producto, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible
que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos del cliente.
Kanban: Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de
producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar
abastecimiento de material o producción de piezas, está basada en la demanda y
consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda. [32]
PLANEAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
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Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 12
Pokayoke: El significado literal es: evitar “yokeru” errores sin intención “poka”.
La finalidad del pokayoke es eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
El concepto es simple: sí no se permiten errores en la línea de producción,
entonces la calidad será alta y el re-trabajo poco. [32]
TPM: “Total Productive Maintenance” (Mantenimiento Productivo Total). El
objetivo de este, es eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas que a
menudo se presentan en las áreas de producción, como son: Fallas en el equipo,
ajustes no programados y cambios de herramental principalmente.
SMED: Es el acrónimo de “Single Minute Exchange Of Die” que literalmente
quiere decir (Cambio de herramental en menos de 10 minutos).
En la práctica atiende a una sistemática que permite ahorrar tiempo en los
cambios de herramental. Dicha sistemática consta de cuatro etapas: [32]
Observar y medir.
Separar operaciones internas y externas.
Convertir operaciones internas a externas.
Optimización.
5S: Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras
duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la
motivación del personal. La operatividad concreta de estos principios se
instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida
internacionalmente como las 5S por provenir de los términos japoneses: [32]
Seiri (Organizar)
Seiton (Ordenar)
Seiso (Limpiar)
Seiketsu (Estandarizar)
Shitsuke (Mantener)
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3M: Se hace referencia con ello a los conceptos “Muda, Mura y Muri” cuyos
significados son: (Desperdicios, Irregularidad y Tensión) respectivamente. [32]
Las Mudas comprenden todos aquellos desperdicios producidos por actividades
y procesos que haciendo uso de recursos no generan valor agregado.
Mura comprende las irregularidades en el proceso, lo cual termina generando
sobre-stock por falta de equilibrio en la generación de productos, o bien las
interrupciones en los procesos los cuales ocasionan cuellos de botella o bien
tiempos de paros.
El Muri, se refiere a las tensiones existentes en el lugar de trabajo. Dichas tensiones
están provocadas por la frustración, los enfrentamientos entre sectores y fricciones
entre los obreros, directivos, supervisores, etc. El Muri es generador de
insatisfacción, enfermedades y accidentes de trabajo, lo cual genera altos niveles de
ausentismo.
Control de Calidad Total: El Dr. Fingenbaum describe el Control de Calidad Total
como: “La obligación de verificar la calidad recae en quienes hacen la parte”. [31]
Gerencia de Calidad Total: La gerencia de calidad total es una manera de mejorar
constantemente el performance en todos los niveles operativos, en cada área
funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital
disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los
costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
[31]
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Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 14
Sistema de Sugerencia: Este sistema funciona como una parte integral del
kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el
estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los
gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar
sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema
es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto disciplinados. [32]
Para implementar la filosofía kaizen, se deben seguir siete pasos que interactúan con los
cuatro pasos que conforman el ciclo de Deming mostrados en la Figura I.3, dando como
resultado el siguiente organigrama: Figura I.4. [31]
Figura I.4.-Representación esquemática de los 7 pasos para implementar la filosofía
kaizen.
¿Como implementar kaizen?
Planear
1-Definir el problema
2-Analizar la situación actual
3-Estudiar las causas potenciales
Hacer 4-Implementar una solución
Verificar 5-Revisar los resultados
Actuar 6-Estandarizar la mejora
7-Establecer futuros planes
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
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I.4 Resultado de la implementación de la metodología kaizen.
Existen infinidad de industriales que han utilizado la metodología citada, algunos ejemplos
se exhiben a continuación:
Condumex: A lo largo de estos años se ha enfatizado en el constante desarrollo
tecnológico de la compañía, invirtiendo en innovadores equipos y sistemas de
producción, así como la automatización y mejora de procesos de diseño y
manufactura, específicamente en: el análisis y documentación de requisitos del
cliente, desarrollo y ejecución de procedimientos de pruebas funcionales y de
software para verificar que los productos cumplen con los requisitos del cliente,
mejoras continuas que han valido para obtener diversas certificaciones de
calidad como ISO14001, TS16949, y en el desarrollo de SW se cuenta con la
certificación SPICE. Se han recibido múltiples reconocimientos de parte de la
industria automotriz a lo largo de los años. Como parte de CIDEC, se ha
obtenido el Premio Nacional de Calidad en dos ocasiones: 2004 y 2009. [16]
R. Vélez, Dir. General de Ferromex explico que el (FP) Ferrocarril
Programado, es actualmente uno de sus programas de gestión de calidad
diseñado exclusivamente para la empresa de acuerdo a las necesidades de
transportación de carga en ferrocarril, que ha permitido plantear objetivos de
mejora continua y eficiencia de recursos; trabaja a través de indicadores
medibles y consta de 34 procesos exclusivos de ferrocarril, que marcan y
evalúan cada una de las actividades del proceso de carga.
Este procedimiento le ha valido a Ferromex la certificación por tercer año
consecutivo de la norma ISO-9001 2008. [17]
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 16
M. Vallejo Moreno, coordinador de calidad integral del área de servicios de
MetMex Peñoles confirmó que los resultados de la aplicación de este sistema
Factor 20-20 es una mejora continua que se notará en un corto plazo en las
áreas departamentales o negocio, sin tener que realizar una gran inversión y
utilizar el recurso humano que se tiene. [18]
La implementación de mejoras continuas han permitido en las plantas de
México, Barcel y Bimbo, disminuir en 2010 el 14% de los residuos generados
por unidad de producción y reciclar un poco más de 32,000 toneladas de
residuos, dando como resultado el reciclaje de un poco más del 80% del total de
los residuos generados. [19]
P&G: Desde la fundación en 1837, el objetivo diario es crear y brindar
productos innovadores que mejoren la calidad de vida de las personas, sumando
valor a cada una de las marcas. Porque la investigación y la creación es parte del
avance y lo demuestran los reconocimientos que se han logrado en los últimos
años. Un ejemplo sería el de la revista Fortune, que en el año 2011 situó a esta
empresa en el primer lugar entre las más innovadoras del mundo. [20]
El 25 de agosto se realizó la presentación en la etapa final del reconocimiento a
la gestión de proyectos de mejora organizado por la Sociedad Nacional de
Industrias. El Grupo de Progreso "Creatividad", del área de Acería sección
Hornos Eléctricos, presentó su proyecto "Uso del dolochar en el horno eléctrico
y cuidado del medio ambiente". Este tiene como objetivo reemplazar una
fracción del consumo de antracita por el residuo industrial "dolochar" en el
proceso productivo del acero. Esto generará beneficios económicos
significativos y sobre todo reduce el impacto ambiental generado a raíz del
almacenamiento del dolochar. [21]
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 17
Desde 1985 CCM Guadalajara (Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma) cuenta
con un proceso de mejora continua que le ha permitido evolucionar hacia un
esquema de Calidad Total, el cual desde 1992 adopta los conceptos del Premio
Nacional de Calidad, y en 1999 se estructura en el esquema de (CIO) Calidad
Integral de Operaciones a nivel de toda la compañía, enfocando a la
organización hacia la generación de valor a sus cuatro grupos de interés:
clientes, accionistas, personal y comunidad. [22]
L. García, (2012) menciona que la importancia del kaizen es la simplicidad con
la que los estándares de sistemas productivos se logran mejorar, como medio
para mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión de las
empresas. Debe ser un mejoramiento continuo y permanente en el tiempo, que
involucra a todos en la organización, desde la alta gerencia hasta los niveles
operativos, y en donde la capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar y
evaluar constituye su razón de ser. Dentro de este marco, el objetivo primordial
de este artículo consiste en que esta metodología japonesa no solo sea
comprendida por los empresarios y trabajadores, sino también por los
gobernantes, educadores, estudiantes y la población en general. Su aplicación
busca un enfoque más humanista, que espera que todos participen de él como
una forma de vida basada en la creencia de que el ser humano puede cambiar y
mejorar continuamente sin límites, tanto a nivel laboral como social y familiar.
[23]
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 18
I.5.-Calidad.
La calidad se puede definir como: El grado en que un producto o servicio reúne un
conjunto de características que satisfagan necesidades específicas y establecidas por el
cliente, desde el diseño hasta la entrega del producto. [31]
En la actualidad se manejan conceptos innovadores de la calidad, como pueden ser:
Sistema de Calidad Integral.- Plasmar las actividades de una organización
pensando en el objetivo central. Satisfacer al cliente; significa que la calidad de
los productos o servicios sea el reflejo de un sistema de calidad integral.
Sistema de Calidad Dinámica.- La aptitud de los productos, servicios y
prestaciones a satisfacer de manera permanente las necesidades expresadas o
latentes de los clientes y usuarios.
I.5.1-Control de calidad.
El control de la calidad no implica lograr la perfección, implica diseñar, desarrollar,
producir y proveer un producto o servicio a los niveles (económico, diseño, uso) deseados
que permitan obtener la completa satisfacción del consumidor y su adaptación a la
demanda del mercado.
Esta forma de definir el Control de Calidad se refiere al Control de Calidad Estadístico, en
donde sólo es considerado el departamento de producción; sin embargo, en la actualidad la
calidad abarca toda la organización y en todos los niveles, a este nuevo concepto creado
por Junji Ogawa se le denomina TQC Total Quality Control (Control Total de Calidad).
[31]
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 19
I.5.2.- TQC (Control Total de Calidad).
Se agregó la palabra Total, ya que todo el personal deberá estar involucrado en todas las
actividades de la organización, todos los departamentos y de todos los niveles para lograr
la calidad y la satisfacción del cliente. Esto significa que todo el personal en general
participe no sólo usando sus pies y/o sus manos, también sus sentimientos.
Una de las definiciones más típicas del TQC es: Desarrollar, diseñar, producir, vender,
surtir y mantener un producto que garantice óptimas características de funcionamiento,
economía y que a la vez satisfagan al cliente.
Por otra parte, considerando el concepto expresado por el Dr. Feigenbaun que dice: Es el
conjunto de esfuerzos efectivos de todos los grupos de una organización para la
integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un
producto o servicio, con el fin de hacer posibles fabricación y servicio, a satisfacción
completa del consumidor, y al nivel más económico.
No se debe perder de vista que el Control Total de Calidad es una nueva forma de
administrar, que todo el personal de la organización tenga bien definido sus funciones, y
cuente con las herramientas necesarias para realizarlas bien y a la primera, ya que es o
puede ser el único enfoque que impacte sobre la productividad. [31]
Los elementos fundamentales para diseñar un sistema que permita desarrollar todas las
actividades con calidad sin dejar de considerar que el siguiente pasó del proceso es el
cliente, son los siguientes:
Estandarización: Para determinar la Calidad de un producto o servicio deberá
ser cubierta por estándares, se entiende por estandarización todo lo referente a
manuales de operación y organización, procedimientos, sistemas de trabajo,
hojas de proceso, normas de conducta y en general todo aquello que ayude a
mantener la uniformidad en la actuación de las actividades diarias. Por lo que…
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Conceptos fundamentales de la manufactura esbelta y la calidad
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 20
se puede decir que son muchos los beneficios que se tienen al tener
estandarizadas las actividades de la organización.
Confiabilidad: Es la probabilidad de que el producto o servicio desempeñe las
funciones para las que ha sido proyectado, durante un tiempo de vida previsto, y
bajo las condiciones de operación consideradas en el diseño". En el concepto de
Confiabilidad existen cuatro elementos de significancia que son:
1. Probabilidad: La variación que transforma la
Confiabilidad en una probabilidad (algunas pueden tener
una corta duración de servicio y otras una duración
relativamente mayor).
2. Rendimiento: Para que un producto ofrezca seguridad,
debe satisfacer cierta función o desempeñar un trabajo en
el momento que se le reclame.
3. Tiempo: La Confiabilidad, establecida como una
probabilidad de que el producto desempeñe una función,
debe de identificarse con un determinado periodo de
vida.
4. Condiciones de Operación: Se refiere a las condiciones
de operación que se presenten. En esto se incluye la
aplicación y las circunstancias de operación.
Aseguramiento de la calidad: Este se define como el conjunto de actividades
planeadas y sistemáticas que lleva a cabo una organización con objeto de brindar
la confianza apropiada, de que un producto o servicio cumple con los requisitos
de calidad especificados.
Estas actividades abarcan aspectos tales como: administración, finanzas, ventas,
comercialización, diseño, compras, producción, instalación, contratación, etc.
El Aseguramiento de la Calidad es también una función administrativa que no
puede deslindarse de los demás departamentos o secciones.
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Mediante esta integración total de la organización se puede lograr el resultado
deseado, estandarizando cada paso del proceso para no generar defectos que
repercutan o impidan el siguiente paso, es decir un proceso sin defectos que
corregir.
Logrando lo anterior se obtiene lo siguiente:
La preocupación no es solamente por mandar partes
malas al cliente, sino por no producirlas.
La inspección cambia su significado, ya no sirve
solamente para separar lo bueno de lo malo, sino para
detectar el defecto y su origen y de esa forma dar la
solución para evitar su repetición o reaparición.
Asegurando el proceso que el producto se asegura sólo.
Hay que recordar que el costo es parte integral de la Calidad, y los re-trabajos,
rechazos y selecciones elevan los costos.
I.6.-Sumario.
Este capítulo habla de la evolución de la manufactura y los pioneros quienes en busca de
una mejora continua en los procesos, abrieron paso a metodologías que están en uso hoy en
día e innovándose diariamente.
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CAPÍTULO
II
DETECCIÓN DE LA
PROBLEMÁTICA EN EL PROCESO
DE INSPECCIÓN DE LA CALIDAD
AUTOMOTRIZ.
En este capítulo se menciona la detección de un problema en el
área de PDI o Pre entrega el cual
merma los requerimientos de
calidad impuestos por la Planta
de Ensamble y Estampado de
Cuautitlán CSAP.
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Detección de la problemática en el proceso de inspección de calidad automotriz
Metodología para la Estandarización del Proceso de Inspección de Calidad Automotriz (TEIC-AM) 23
II.1.-Requerimientos de Calidad.
En CSAP Cuautitlán Stamped and Asamble Plant (Planta de Ensamble y Estampado
Cuautitlán) los requerimientos de calidad están enfocados en una visión, la visión 0/100, es
decir: Cero defectos 100% calidad. Desde el punto de vista estratégico de los negocios, es
una descripción escrita del futuro deseado de la compañía en un lapso de tiempo específico.
Para CSAP esta visión lo lleva a crear el mejor sistema de manufactura automotriz en el
mundo, un sistema que constantemente mejore la calidad de sus productos mediante el
conocimiento y capacitación de su gente para satisfacción del cliente.
El objetivo de esta visión no es algo que se logre con solo decirlo, se requiere de una
organización que ataque los problemas primordiales en todas las áreas. Figura II.1.
Figura II.1.-Diagrama esquemático de la visión 0/100.
Vision 0/100
Entradas Críticas
Materia Prima
Equipo y Herramental
Factibilidad de Ensamble
Proceso
Estandares Culturales
Estandares Físicos
Estandares Operativos
Sálidas Críticas
0 Defectos
100% Volumen
100% flexibilidad
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Esta visión dice que para obtener el 100% de la calidad en el producto, es necesario obtener
cero defectos, algo imposible de lograr en un proceso tan largo y complejo como lo es la
producción en serie automotriz.
En el departamento de Calidad a menudo esta responsabilidad recae sobre los inspectores
de calidad y no es posible confiar solo en el criterio propio de una persona, es por eso que
en cada pieza o componente del producto existe un rango de aceptación, medidas y
aspectos visuales que cumplan con un estándar que no afecte la calidad.
En el área de PDI Pre-delibery (Pre entrega), se valora y califica la calidad del 100% del
producto, para lo cual se implementó una escala en la gravedad de las anormalidades que
presentan las unidades, calificando así los daños y defectos de la siguiente manera:
Blitz (critico ): Anomalías que ponen en riesgo la seguridad de los tripulantes o
afectaciones a requerimientos gubernamentales. Como pueden ser: daños en línea
de frenos, cinturones de seguridad, etiquetas antirrobo o de emisión de gases.
A: Anomalías que generen una gran insatisfacción en el cliente y como
consecuencia recaerá en garantía. Como puede ser: mal funcionamiento o incluso
inoperancia de sistemas o dispositivos.
B: Defectos menores que posiblemente el cliente pase por alto. Como son: holguras
o enrases en fascias, puertas, cofre o impurezas en la pintura.
C: Defectos que están ahí pero son prácticamente imperceptibles a la vista del
cliente. Tales como: suciedades o impurezas en la pintura, defectos en los
interiores, asientos, tablero, volante, etc.
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II.2.-Descripción del proceso.
Para una mayor comprensión del área y la etapa donde se suscitó el problema, en este punto
del capítulo se desgloso el proceso desde su forma más general hasta llegar al área en
cuestión a través de los siguientes diagramas de flujo, bloques y proceso.
El proceso de fabricación en la industria automotriz generalmente se divide en: Entradas,
Procesos y Salidas, como se puede observar en el siguiente mapa de proceso. Figura II.2. [30]
Figura II.2.-Flujo de fabricación general.