INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

MARÍA ELENA GONZÁLEZ AGUILAR

DIRECTORES DE TESIS:

DR. ARTURO ANDRÉS PACHECO ESPEJEL

M.C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ

MÉXICO, D.F., JULIO DE 2015.

“DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE

UNA EMPRESA CON BASE EN EL

ENFOQUE DE LA DIRECCIÓN INTEGRAL”

SIP-14

I

SIP-

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

II

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

III

“Un sueño que sueñas solo es sólo un sueño.

Un sueño que sueñas con alguien es una realidad.”

John Lennon

IV

DEDICATORIA

A mis padres María Elena y Guillermo,

a mi hermano Guillermo,

a mi familia y amigos

AGRADECIMIENTOS

Doy las gracias a mis padres y hermano por su constante apoyo, por soportar mis

cambios de humor dándome la fortaleza necesaria para salir adelante, siempre

han estado a mi lado cuando más lo necesitaba, sin ellos no hubiera logrado

esto, y son parte fundamental de mi existir, muchas gracias, los amo mucho. A

mis abuelos, primos, tíos y sobrinos por apoyarme siempre y estar al pendiente

de mí, especialmente a Cynthia y Claudia gracias por sus mensajes, su apoyo, su

cariño, sus consejos, complicidad y compañía, las quiero mucho.

Gracias a mis directores, Dr. Pacheco y maestro Guillermo, por su guía y apoyo

incondicional, al igual que mi comité Dr. Ángel, maestro Mario, maestro Alberto,

por sus enseñanzas, consejos y apoyo en la realización de esta tesis. A los

maestros que conocí a lo largo de este proceso, maestro Gabriel por sus

enseñanzas, maestra Dania gracias por sus consejos, maestro Matus por

enseñarme nuevas cosas, Dr. Eduardo por sus atenciones, enseñanzas y

divertidos momentos, Dr. Fernando me quedo con muy buenos momentos,

muchas enseñanzas no sólo escolar sino también de la vida; he aprendido mucho

de ustedes.

A mis compañeros y amigos de la maestría que ayudaron a que este proceso

fuera agradable, Julio, Toño, Jhos, Margott, Paul, David, Jair , Alain, Axel,

Georgina, Claudia, Uriel, Karen, Alfredo, Abigail, Salvador, Grover y Roxana; por

muy buenos momentos, llenos de muchas risas, anécdotas, nuevos retos,

festejos de cumpleaños, comidas, platicas, clases de pinturas, de francés, baile,

en fin de todo. De manera especial a Mariela, el destino quiso que nos

conociéramos y con esto aprendí de otro país, Bolivia, conociendo tradiciones,

costumbres, palabras, en fin, eres un ejemplo a seguir y fui afortunada de

tenerte como amiga, gracias por todo tu apoyo, sin ti no hubiera logrado tener

AGRADECIMIENTOS

VI

esta tesis, ni a los directores y comité que tuve, así que tú eres una parte

sumamente importante de este proceso, muchas gracias, te quiero mucho.

A Cristina, por su compañía, su apoyo, su amistad, por muy divertidos

momentos, nuevas experiencias y muy buena música. A Gerardo, por ser un

gran amigo, estando en todo momento, gracias por tus risas, ocurrencias,

consejos, cantos, tiempo, en resumen, gracias por todo, fuiste pieza

fundamental para que yo logrará esto, te agradezco mucho y sabes que te

quiero.

A mis amigos que siempre han estado al pendiente de mí, especialmente

Ángeles, quien siempre me animo y me apoyo en todo este proceso, desde antes

del inicio de esto, gracias por tu cariño, apoyo, consejo y amistad, te quiero

mucho. A Cesar por orientarme y ayudarme en todo este proceso, a Ruth,

Rosita, Mariana, Carolina, Mónica, Adriana, Hugo, Fernando y Manuel por todo

su cariño, animo, amistad y apoyo.

A la empresa EpoxeMex por permitirme realizar este estudio ahí, de manera

muy especial al Ing. Alejandro García Pelayo, Ing. Olga Maya e Ing. Eduardo

Maldonado por su tiempo, sus consejos y apoyo que me brindaron.

A cada uno de las personas que de cualquier forma, estuvieron en todo este

proceso, Silvia, Mariana, Bertha, entre otros.

A todos ustedes mi reconocimiento, gratitud y cariño.

ÍNDICE

SIP- .............................................................................................................................................. I

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS ................................................................................. II

DEDICATORIA ..................................................................................................................... IV

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... V

ÍNDICE ................................................................................................................................... VII

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ IX

ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ X

RESUMEN ............................................................................................................................ XIII

ABSTRACT .......................................................................................................................... XIV

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1 El entorno de las PyMES en México .................................................................. 6

1.1Análisis del contexto de las PyMES en México

................................................................................................................................................. 6

CAPÍTULO 2 Procesos de la dirección de una PyME............................................................ 15

2.1 La organización ................................................................................................................ 15

2.2 Dimensiones de la organización ...................................................................................... 17

2.3 Puntos de vistas en una organización .............................................................................. 22

2.4 Tipos de estructura organizacional .................................................................................. 27

2.5 La dirección de las organizaciones .................................................................................. 30

2.5.1 Dirección Integral ...................................................................................................... 31

2.5.2 Dirección por procesos .............................................................................................. 34

2.6 Estrategias ........................................................................................................................ 34

2.7 Mapeo de procesos ........................................................................................................... 37

2.8 Desempeño ...................................................................................................................... 39

ÍNDICE

VIII

CAPÍTULO 3 Metodología para el diagnóstico de los procesos de una empresa con base en el

enfoque de la dirección integral ................................................................................................ 42

3.1 La Dirección Integral ....................................................................................................... 42

3.2 Metodología de Intervención Organizacional para el Alineamiento Directivo ............... 44

3.3 Metodología para el diagnóstico de los procesos de una empresa con base en el enfoque

de la Dirección Integral .......................................................................................................... 48

CAPÍTULO 4 Diagnóstico de los procesos de la organización EpoxeMex S.A. de C.V. ....... 70

4.1 Descripción de la Organización ....................................................................................... 70

4.2 Diagnóstico de los procesos de EpoxeMex S.A. de C.V. con base en el enfoque de la

Dirección Integral. ................................................................................................................. 74

4.3 Principales resultados encontrados en la organización .................................................... 97

CONCLUSIONES ................................................................................................................. 101

BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS .................................................................................. 103

ANEXOS

Cuestionario para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque de la

Dirección Integral .................................................................................................................... 111

Entrevista 1 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque de la

Dirección Integral .................................................................................................................... 116

Entrevista 2 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque de la

Dirección Integral. ................................................................................................................... 117

IX

ÍNDICE DE TABLAS

Capítulo 1

Tabla 1. 1 Datos de una PyME .................................................................................................... 7

Tabla 1. 2 Distribución de organizaciones mexicanas. ............................................................... 9

Tabla 1. 3 Producción bruta total, participación porcentual. ....................................................... 9

Tabla 1. 4 Historial de organizaciones en el Distrito Federal ................................................... 12

Capítulo 2

Tabla 2. 1 Características de un líder como gerente y coach. ................................................... 23

Tabla 2. 2 Roles y actividades. .................................................................................................. 25

Tabla 2. 3 Preguntas claves que se deben responder para el diseño de una estructura

organizacional. ........................................................................................................................... 28

Tabla 2. 4 Relación entre la estrategia y la estructura. .............................................................. 35

Tabla 2. 5 Resumen de herramientas para la representación de procesos. ................................ 38

Tabla 2. 6 Niveles de desempeño. ............................................................................................. 40

Capítulo 3

Tabla 3. 1 Tipología de estrategias de Miles y Snow ................................................................ 57

Tabla 3. 2 Lineamientos para su formulación de una política ................................................... 59

Tabla 3. 3 Metodología para el diagnóstico del alineamiento de los Procesos ........................ 68

Capítulo 4

Tabla 4. 1 Respuesta sobre la misión y visión de EpoxeMex ................................................... 86

Tabla 4. 2 Resultados de la investigación en campo ................................................................. 99

X

ÍNDICE DE FIGURAS

Capítulo 1

Figura 1. 1 Características cualitativas de una PyME. ................................................................ 8

Figura 1. 2 Producción bruta total de las organizaciones públicas y privadas. ......................... 10

Figura 1. 3 Factores determinantes en una PyME. .................................................................... 11

Figura 1. 4 Organizaciones registradas en el SIEM .................................................................. 13

Capítulo 2

Figura 2. 1 Evolución del pensamiento organizacional y administrativo.................................. 16

Figura 2. 2 Relaciones sociales en los espacios socio-organizacionales. .................................. 20

Figura 2. 3 Ingredientes del rendimiento excepcional. .............................................................. 26

Figura 2. 4 La organización: dos mundos y 5 dimensiones....................................................... 27

Figura 2. 5 Modelo mecánico en comparación con el orgánico. ............................................... 29

Figura 2. 6 Etapas de la dirección.............................................................................................. 30

Figura 2. 7 Dirección integral .................................................................................................... 31

Figura 2. 8 La Dirección Integral de las Organizaciones: sus riendas y sus principales técnicas

................................................................................................................................................... 33

Figura 2. 9 Las cinco fuerzas competitivas. .............................................................................. 36

Capítulo 3

Figura 3. 1 La organización y su Dirección Integral ................................................................. 43

Figura 3. 2 Metodología para el Alineamiento Directivo .......................................................... 45

Figura 3. 3 Metodología para los procesos ................................................................................ 48

Figura 3. 4 Estructura de la metodología. ................................................................................. 49

Figura 3. 5 Redacción de la misión. .......................................................................................... 50

Figura 3. 6 Diagrama de Abell. ................................................................................................. 51

ÍNDICE DE FIGURAS

XI

Figura 3. 7 Análisis FODA. ....................................................................................................... 53

Figura 3. 8 Análisis de vulnerabilidad ....................................................................................... 54

Figura 3. 9 Análisis de PEST .................................................................................................... 55

Figura 3. 10 El Diamante de Porter ........................................................................................... 55

Figura 3. 11 Tipo de Estrategia. ................................................................................................ 58

Figura 3. 12 Principales relaciones de la productividad. ........................................................... 61

Figura 3. 13 Sistemas de Indicadores en la Gestión Estratégica ............................................... 62

Figura 3. 14 Cuadro de Mando Integral. ................................................................................... 63

Figura 3. 15 Las perspectivas del BSC. ..................................................................................... 64

Figura 3. 16 Espiral de análisis de los datos cualitativos .......................................................... 67

Capítulo 4

Figura 4. 1 Estructura Organizacional ....................................................................................... 72

Figura 4. 2 Diagrama de identificación e interacción de procesos. ........................................... 74

Figura 4. 3 Análisis FODA de EpoxeMex ................................................................................ 76

Figura 4. 4 Fabricación de resinas epóxicas. ............................................................................. 79

Figura 4. 5 Fabricación de endurecedores epóxicos. ................................................................. 81

Figura 4. 6 Fabricación de resinas pigmentadas. ....................................................................... 82

Figura 4. 7 Misión de la organización ...................................................................................... 85

Figura 4. 8 Visión de la organización ........................................................................................ 85

Figura 4. 9 Conocer la situación de la organización. ................................................................ 87

Figura 4. 10 Objetivos generales de la organización. ................................................................ 88

Figura 4. 11 Políticas de la organización. .................................................................................. 89

Figura 4. 12 Estrategias de la organización. .............................................................................. 90

Figura 4. 13 Procesos del área de producción. .......................................................................... 90

Figura 4. 14 Grafico de la Pregunta 10. ..................................................................................... 91

Figura 4. 15 Mapeo de procesos. ............................................................................................... 92

Figura 4. 16 Procesos y objetivos generales .............................................................................. 92

Figura 4. 17 Indicadores del área de producción ....................................................................... 93

Figura 4. 18 Indicadores y personal. ......................................................................................... 94

ÍNDICE DE FIGURAS

XII

Figura 4. 19 Evaluación del desempeño .................................................................................... 95

Figura 4. 20 Mención de resultados. ......................................................................................... 95

Figura 4. 21 Evaluaciones mencionadas al personal. ................................................................ 96

Figura 4. 22 Instrumentos de control. ........................................................................................ 96

XIII

RESUMEN

En el presente trabajo se realizó una revisión de la teoría sobre el Alineamiento Directivo, y la

importancia de este concepto en las PyMES, conociendo los diferentes elementos que

intervienen para la alineación. Se muestra información sobre la situación actual de las PyMES

en México, y se enfatiza sobre los problemas que enfrentan actualmente. Se argumenta que

uno de los factores principales del fracaso de las organizaciones es que muy pocas

organizaciones invierten en la Planeación Estratégica.

Se plantea una Metodología para el diagnóstico de los procesos de una empresa con base en el

enfoque de la Dirección Integral, con relación a la Metodología de Intervención

Organizacional para el Alineamiento Directivo, la cual permitirá la alineación de los procesos

con los objetivos.

Desarrollando esta metodología en una organización que tiene una certificación ISO

9001:2008, se observa que esto ayuda mucho a que todo el personal conozca la misión, visión,

objetivos, pero si esto se combina con diferentes herramientas, se podrá lograr un alineamiento

total de la organización.

XIV

ABSTRACT

In this work a review of Directive Alignment theory was performed and its importance in the

SMEs, knowing the different elements that intervene in the alignment. Information about

SMEs' current situation is shown; one of the principal factors of the organizations' failures is

the fact that a few of they invest in the Strategic Planning.

A methodology is set for diagnosis of processes of a company based on in the Directive

Alignment approach, which will allow the alignment of processes with objectives.

Developing this methodology in an ISO 9001:2008 certified organization, we can see that this

helps a lot to the workers know the mission, vision and objectives, but if this is combined with

different tools, a total alignment of the organization can be achieved.

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo hace referencia a una problemática que se puede observar día a día dentro

de las industrias, particularmente en las PyMES, dónde podemos encontrar muchas áreas de

oportunidad para poder generar una ventaja competitiva que ayude a obtener beneficios. Se

puede argumentar que la mayoría de las organizaciones no logran desarrollarse

adecuadamente ya que no tiene una base teórica, y en consecuencia la mayoría de ellas basa

su administración en la experiencia.

La combinación entre lo teórico y práctico, sería lo ideal dentro de cualquier organización, sin

embargo, en la actualidad es difícil conseguir ese vínculo que permite tener una mejora en los

procesos y en el ambiente laboral. La importancia de la capacitación, como una forma de

compromiso por parte de la dirección hacia sus trabajadores, ayudaría a incrementar la

productividad.

El enfoque teórico empleado en esta investigación es la Dirección Integral, pues se pretende

que todo el personal esté alineado a la misión y visión de la organización, pues si cada parte

que integra la organización están trabajando en otra dirección, jamás se lograría alcanzar el

objetivo principal de una organización. Al mismo tiempo este enfoque permite conocer un

poco más de cada componente de una organización, pues muchas de ellas dejan a un lado a sus

trabajadores, olvidando que ellos son parte fundamental de cada proceso.

A lo largo de la historia, se tiene en cuenta que el ser humano por naturaleza esta siempre en

constante lucha por la sobrevivencia, como lo plantea Darwin, “sólo el más fuerte sobrevive”.

Para poder sobrevivir se debe de adaptar a los cambios que suceden día a día, además de

conocer los puntos débiles de cada individuo. Así como el aprovechar al máximo todas las

fortalezas que serán la clave de generar una ventaja competitiva hacia los demás.

Lo mismo pasa con la organizaciones, se pueden encontrar una gran variedad, con

características especiales que deben resaltar más, para distinguirse entre las demás. Aunque el

punto clave, es que si no se adaptan rápidamente o no protegen sus puntos débiles o no se

INTRODUCCIÓN

2

benefician con sus puntos fuertes, no lograrán sobrevivir y serán parte de las estadísticas de las

organizaciones que cierran en pocos años.

Las organizaciones son formadas por personas que no siempre están de acuerdo, pero

trabajarán juntas con un propósito en común, adaptándose a los cambios que vayan

sucediendo. Para alcanzar ese objetivo, no sólo el de la organización, sino también los propios,

es necesario trabajar en conjunto y tener una buena comunicación.

Es muy común ver que dentro de las organizaciones existan conflictos, pues es parte de su

naturaleza, algunos son por falta de interés y otros son por la falta o la mala comunicación.

Pero la parte fundamental de una organización es la dirección, pues es la base de que todos los

procesos sean los adecuados para llegar a los objetivos planteados.

Aunque, para comenzar se debe de conocer a dónde queremos llegar, cómo lo vamos hacer,

así como conocer las debilidades y fortalezas de la organización. Una vez conociendo esto, se

podrá poner mayor énfasis en estrategias para las debilidades, con el fin de protegernos, o

estrategias para aprovechar las fortalezas, para generar una ventaja de las demás

organizaciones.

Se ha observado algunos casos en donde las organizaciones fracasan en el desarrollo de sus

estrategias, pues no tienen orientado sus procesos a sus objetivos. Su enfoque es distinto, ya

que los directivos pueden ser personas con mucha experiencia, pero la teoría es fundamental

para lograr que todo este en equilibrio.

Cuando sólo un directivo se guía por sus experiencias, se habla de una dirección que no es

integral, pues no considera un enfoque teórico, este directivo está basado en el sentido común.

Sus decisiones y acciones como anteriormente se mencionó, están basadas en su experiencia.

En otros casos, los directivos pueden tener mucho conocimiento, pero nada de experiencia,

entonces lo ideal sería tener un directivo integral. Donde las acciones y decisiones sean

tomadas, con base en la teoría, pues nos proporciona coherencia y metodología, junto con la

experiencia y sentido común que cada uno posee.

Con base en lo anterior, el gran problema de todas las organizaciones se encuentra en la

dirección, ya que esta es la base de la organización, de aquí surgen las estrategias que van

INTRODUCCIÓN

3

creando los procesos que se deben seguir. La dirección, es la guía para que todos los procesos

se desarrollen de tal forma, que se logren los objetivos que la organización desea alcanzar.

Hay estrategias o incluso procesos, que se hacen sin tener conocimiento, si esto va

encaminado hacia a los objetivos. Entonces, si los procesos están alineados con los objetivos,

es decir, exista un alineamiento directivo en el cuál, todas las direcciones estarán encaminadas

por el objetivo, mediante el desarrollo de estrategias, que ayudan alcanzarlo de manera más

eficiente.

Como consecuencia, se tendrá un buen desempeño dentro de la organización, se trabajará de

manera eficiente y se reducirán los conflictos. Es necesario el diagnosticar, que tan alineado

esta el proceso con los objetivos que se han planteado, para esto es muy importante conocer

bien el proceso, mediante un mapeo de procesos.

Se deberá evaluar el desempeño de la organización, para encontrar la relación entre el

alineamiento y el desempeño de la organización. Kaplan y Norton (2001) proponen que el

alineamiento de las organizaciones es una necesidad, aunque sólo ellos se refieren a poner en

sincronía la estrategia con la operación.

Por su parte Khadem (2008), plantea el alineamiento total, el cual es un proceso de alinear e

integrar las acciones de cada persona que trabaja en una organización con la visión y la

estrategia de la organización. La alineación total de acuerdo con este autor, se sostiene en tres

elementos básicos: establecer la alineación, rastrear la alineación y sostener la alineación

(citado en Román & Patiño, 2013).

Van Riel (2012), establece los procesos e ideas que ayudarán a las organizaciones a desarrollar

una hoja de ruta para lograr la vinculación de sus públicos estratégicos y alinearlos con la

estrategia de la organización. Pues considera que la mejor estrategia, diseñada por el mejor

líder, está condenada al fracaso si no cuenta con el apoyo de los grupos de interés clave de la

organización.

Para Hatum (2009), menciona que una organización alineada, es aquella en que los esfuerzos y

talentos individuales, se coordinan y capitalizan para alcanzar un objetivo común. Esta es una

INTRODUCCIÓN

4

condición indispensable, no sólo para crecer, sino incluso para sobrevivir. Pero su enfoque

esta en las estrategias y prácticas claras del área de Recursos Humanos.

El enfoque del alineamiento para esta investigación será la propuesta por Pacheco (2012), en

la cual propone la Dirección Integral, considerando cuatro puntos clave: técnica, estratégica,

política y estructural, las cuales interactúan con las 5 dimensiones de la organización. La

mayoría de los autores sólo se enfocan en una de estas áreas, obteniendo las diferentes

herramientas para el mejoramiento de ellas, pero el enfoque de la Dirección Integral considera

que las cuatro dimensiones se deben llevar de manera simultánea.

La Dirección Integral, considera que las áreas están conectadas entre sí, es necesario evaluar

las consecuencias de manera general, no sólo por separado. Para esto, se debe de conjuntar lo

que ya se ha investigado, utilizar aquellas herramientas como el BSC (Balanced ScoreCard),

en español es conocido como Cuadro de Mando Integral, y el mapeo de procesos, entre otros,

los cuales se tiene un conocimiento previo.

El objetivo principal de esta investigación es:

Diagnosticar el alineamiento de los procesos de la organización EpoxeMex S.A. de C.V. con

base en el enfoque de la Dirección Integral.

Teniendo como objetivos específicos:

Diagnosticar si los directivos conocen realmente sus objetivos.

Diagnosticar que tan alineados están los procesos con el objetivo.

Diagnosticar el funcionamiento de los procesos.

Conocer más acerca del comportamiento organizacional.

La tesis se desarrolla de acuerdo con la siguiente estructura. En el capítulo 1 se muestra las

características que tiene una PyME, desde el número de los trabajadores e información

financiera, se muestra un análisis de una PyME en México, con datos del INEGI. Con el fin de

saber cuál es la importancia de una PyME en México y cuáles han sido las estadísticas de estas

con el cual brinda un panorama actual de ella.

INTRODUCCIÓN

5

En el capítulo 2, se muestran conceptos que son la base de esta investigación, desde el

concepto de una organización, las funciones administrativas de una organización, las

dimensiones que tiene una organización, la dirección, desempeño, estrategias y mapeo de

procesos. También se mencionara la interacción entre estos conceptos y algunas

clasificaciones; se mencionaran aspectos muy importantes de la Dirección Integral, que es la

base de esta investigación.

En el capítulo 3, se muestra una metodología para diagnosticar el alineamiento de los

procesos, que parte de una metodología para el alineamiento directivo (Pacheco, 2010). Está

metodología nos permitirá diagnosticar el alineamiento, con base en el enfoque de la dirección

integral, además, de poder establecer si los procesos están diseñados de acuerdo a los objetivos

estratégicos que la organización estableció.

En el capítulo 4 se muestra información básica de la organización donde se realizará la

investigación, con el fin de conocer algunos de los elementos clave, como su misión, visión,

su organigrama, entre otras. Además, de realizar la metodología planteada en el capítulo 3, con

el fin de realizar el diagnóstico de los procesos y su alineación con los objetivos estratégicos

de la organización.

Concluyendo con el diagnóstico de los procesos de una organización, analizando al personal

del área de producción y conociendo que los procesos están alineados a los objetivos, pues al

contar con una certificación en ISO 9001:2008, ayuda con este alineamiento, pues toda la

organización debe conocer la misión, visión, objetivos, etc. Pero también, existen áreas de

oportunidad, en las cuales se recomienda la utilización de diferentes herramientas como el

análisis FODA, el cuadro de mando integral, entre otros. Para trabajos futuros, se considera

realizar un diagnóstico general de toda la organización, para conocer el alineamiento

sistemático de la misma y no sólo de los procesos.

6

CAPÍTULO 1 EL ENTORNO DE LAS PYMES EN MÉXICO

En este capítulo se muestra datos sobre las PyMES en México, es importante conocer cuál es

la realidad de estas organizaciones, pues son muy importantes dentro de México, pues como se

puede observar estas organizaciones están muy relacionadas con el desarrollo del país ya que,

son fuentes de muchos empleos.

Además, se muestran datos pero del lado negativo que tiene las organizaciones PyMES,

mostrando un punto interesante, donde sólo el 10% de estas organizaciones invierten en la

Planeación Estratégica, pues esto es factor para que muchas organizaciones fracasen.

Es importante conocer la misión y visión de una organización, pues como se ha mencionado

esta es la parte clave de toda organización y de ahí deriva una buena planeación estratégica,

que pueda generar buenas estrategias y una ventaja competitiva, que ayude a asegurar el futuro

de la organización.

Se muestra información de las organizaciones que están registradas en el Sistema de

Información Empresarial Mexicano (SIEM), para tener un mejor panorama de la situación

actual de las organizaciones en el entorno de México, más específicamente en el Distrito

Federal.

1.1 Análisis del contexto de las PyMES en México

La investigación se llevó a cabo dentro de una PyME, por eso es importante conocer como

están las organizaciones privadas en México, cuales son las estadísticas respecto a ellas. Por

otra parte se definen diferentes conceptos, como el de la organización y, a partir de dicho

concepto se desprenden las dimensiones de una organización las cuales son definidas una a

una.

Una vez que se conoce la organización, se define el concepto de Dirección Integral, en el cual

existe el Alineamiento Directivo y tiene dos puntos de vista: lo tangible e intangible, se

CAPÍTULO 1

7

abordará el tema de dirección, dónde se tiene la dirección por procesos que esto implican las

estrategias y el mapeo de procesos. Además del concepto de desempeño e indicadores, para

finalizar con la metodología para el desempeño de los procesos, con esto se finalizara el marco

teórico.

Desde que México entró en el tratado de libre comercio (TLC), éste fue un factor para que

muchas organizaciones comenzaran a cambiar y a competir con el fin de sobrevivir. Pues el

mundo, es ahora un gran mercado de apertura y con el avance de tecnologías, esto permite que

las organizaciones puedan innovar sus productos, envíos, etc.

Con el fin de satisfacer a sus clientes, aumentando con esto el nivel de servicio, que a su vez

aumenta la competitividad de la organización y haciéndola más rentable. Es por eso que las

micro, pequeñas y medianas empresas (PyMES) en México son la base de la economía

nacional, pues son las que generan más empleos y tienen un gran impacto en la producción

nacional.

La clasificación de las PyMES se establece mediante el número de los empleados,

considerando la información financiera, sin importar el giro de las organizaciones (Ochoa et

al., 2014). Para tener más claro lo que es una PyME, con base a Jiménez et al. (2014) se

elaboró la tabla 1.1, la cual se muestra a continuación:

Tabla 1. 1 Datos de una PyME

Sector Número de trabajadores Monto de ventas anuales

(MDP)

PYME

Comercio

Servicio

Industria

Mínimo 11

Máximo 250

Desde $4.01

Hasta $250

Fuente: Ochoa et al. (2014)

Suárez y Martín (2008) coinciden con otros autores, y argumentan que para considerar a una

organización como pequeña o mediana, ésta debe tener, al menos, dos de las cuatro

características de orden cualitativo (ver Figura 1.1). Dentro de la cuales se pueden observar el

capital que es suministrado por un individuo o un pequeño grupo, la dirección y los puestos de

CAPÍTULO 1

8

los directivos están a cargo de los dueños de la organización, entre otras cualidades que para

que se pueda considerar una PyME.

Figura 1. 1 Características cualitativas de una PyME.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con los datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Geografía (2012), en México

existen 4 millones 15 mil unidades empresariales, aproximadamente, de las cuales 99.8% son

PyMES. Como lo muestra en un artículo Saavedra y Tapía (2012), las PyMES son de gran

importancia en México, pues como se verá en la tabla 1.2, representa el 52% de PIB nacional,

considerando que PIB es un indicador de la economía de un país, y al observar que las PyMES

son piezas fundamental, deben tener más atención en ellas .

Además, generan el 72% del empleo en el país, por otro lado, los apoyos a la exportación que

proporciona la Secretaría de Economía, a través de la Subsecretaría de la pequeña y mediana

empresa, se integran en el programa de oferta exportable PyME, el cual su principal objetivo

es impulsar y facilitar la incorporación y comercialización de las micros, pequeñas y medianas

Dirección independiente y los directivos son los

propietarios

Capital y propiedad

son suministradas

por un individuo o un pequeño

grupo

Las áreas de operación son principalemente locales

El tamaño relativo de la

empresa dentro de la industria es

pequeño

CAPÍTULO 1

9

empresas PyMES a la actividad exportadora desde un enfoque y mediano plazos de

internalización de las organizaciones mexicanas.

Tabla 1. 2 Distribución de organizaciones mexicanas.

Organizaciones N° de

organizaciones

% del total de

organizaciones

% del total de

organizaciones

% de

aportación

al PIB

Micro 4,877,070 94.8 45.6 15.5

Pequeñas 214,956 4.18 23.8 14.5

Medianas 42,415 0.82 9.1 22

PyME 5,134,441 99.8 78.5 52

Grandes 9,615 0.2 21.5 48

Total 5,144,056 100.0 100.0 100

Fuente: Saavedra y Tapía (2012) con datos de INEGI 2010

En la tabla 1.3, se puede observa que las PyMES contribuyen mucho en la producción bruta

total, esto igual se muestra en la figura 1.2, con esta información, se podría pensar que las

PyMES no tienen problema alguno. Sin embargo, al existir muchas organizaciones dentro del

mercado, es necesario tener ventajas competitivas, para que una organización sea cada vez

más rentable.

Tabla 1. 3 Producción bruta total, participación porcentual.

2008 2009 2010 2011R

2012P

Publico 19.4 17.7 17.9 19.0 18.5

privado 80.6 82.3 82.1 81.0 81.5

R Cifras revisadas a partir de la fecha en que se indica.

P Cifras preliminares a partir de la fecha en que se indica.

Fuente: INEGI, 2012.

CAPÍTULO 1

10

Existen estadísticas de PyMES en México, donde estás muestran el lado negativo o quizás la

realidad de la PyMES:

9 de cada 10 organizaciones en México no superan el quinto año de vida.

El 70% de las Pymes todavía utilizan dinero en efectivo como medio de

pago para sus transacciones, teniendo la posibilidad de hacerlo a través de internet.

Solamente el 12% de las PyMES buscan a sus proveedores a través de

internet.

Figura 1. 2 Producción bruta total de las organizaciones públicas y privadas.

Fuente: INEGI, 2012.

Pero la que puede ser un punto muy interesante para la investigación, es que solamente el 10%

de las PyMES invierte en Planeación Estratégica, la cual es el motivo principal del fracaso de

las PyMES, porque no se tiene bien claro a dónde se quiere llegar y cuáles serán los medios

para lograrlo. Para que una organización pueda sobrevivir, debe ser competitiva, pero existen

ciertos factores que afectan la competitividad de la organización, más específicamente de una

CAPÍTULO 1

11

PyME pero a nivel meta como lo clasifica Saavedra y Tapía (2012) que es la parte económica

y estratégica, tenemos:

Factores y escalas de valores socioculturales

El patrón básico de organización político-económica

La capacidad estratégica y política de los actores sociales.

En estos factores involucran la Planeación Estratégica que como se mencionó, en la mayoría

de las PyMES, no se considera de gran interés, logrando que se afecte el crecimiento de la

organización y estos factores están en mayor parte conectados con la Dirección Integral. Pero

estos no son los únicos factores, Navarrete (2011) hace una lista detallada de los factores

determinantes que inciden en la quiebra de una organización, esta lista se muestra en la Figura

1.3.

Figura 1. 3 Factores determinantes en una PyME.

Fuente: Elaboración propia

Con base en la investigación de Díaz et al. (2014) acerca de, las organizaciones del Estado de

Durango, los autores llegaron a las conclusiones siguientes:

“A mayor edad del gerente se torna más importante la innovación

Falta de un plan de negocios

Insuficiencia de capital

Inadecuado uso del

financiamiento

Vulnerabilidad de lo nuevo

Excesiva carga financiera

Cambios en la política industrial

Falta de capacidad para acceso a nuevos

mercados

Carencia de habilidades gerenciales

FRACASO DE UNA PYME

CAPÍTULO 1

12

A mayor nivel de estudios del directivo es mayor el nivel de importancia

que le atribuyen a la innovación

A mayor nivel de estudios del gerente se realiza más planeación estratégica

Las PyMES que cuentan con dirección estratégica le asignan un mayor

nivel de importancia a la innovación.” (p. 384)

Este estudio permite tener en cuenta las características de los gerentes, que de una manera son

parte fundamental dentro de una organización, pues ellos son la base de la misma. Y quizás

tienen una perspectiva diferente, pues cuenta mucho su formación educativa y su experiencia,

como lo mencionan en la conclusión, a mayor nivel de estudios se realiza más Planeación

Estratégica, pues no es muy considerada por personas que sólo se basan en su experiencia.

Considerando que el trabajo de investigación se llevó a cabo en una organización dentro del

Distrito Federal, se presenta la siguiente información. El Distrito Federal, de acuerdo al

Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), es el estado con el mayor número de

organizaciones, como se muestra en la figura 1.4, se recuerda que este número de

organizaciones, no es el total de todas las organizaciones, pues los datos e información que

cuenta el SIEM, son sólo de organizaciones que están registradas, sin embargo, hay varias

organizaciones que no están registradas.

Sin embargo, se ha visto una disminución de las organizaciones en el Distrito Federal, como

se muestra en la tabla 1.4, aunque se puede considerar que esta disminución no sea real y

simplemente las organizaciones ya no se registren en el SIEM. Podemos considerar que las

organizaciones PyMES como se mostró, no tiene una mayor duración, sino se tiene bien

estructurado una planeación, el tiempo de vida es muy poco, pues no llegan al quinto año.

Tabla 1. 4 Historial de organizaciones en el Distrito Federal

Estado

AÑO

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Distrito

Federal 113,80 131,447 124,443 125,990 117,356 110,464 93,162 98,950 94,11 92,055 78,810

Fuente: SIEM, 2015

CAPÍTULO 1

13

Figura 1. 4 Organizaciones registradas en el SIEM

Fuente: SIEM 2015

CAPÍTULO 1

14

Pero que es lo que debemos conocer de manera teórica de una organización, ¿cuáles son esos

conceptos esenciales que se necesitan conocer?, ¿cuáles son las diferentes organizaciones que

existen? y principalmente ¿qué es la Dirección Integral? En el siguiente capítulo se abordarán

todos estos conceptos que nos permitirán ampliar nuestro punto de vista de las organizaciones

y conocer lo que es fundamental para una Dirección Integral.

15

CAPÍTULO 2 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE UNA PYME

Como se observó en el capítulo 1, las PyMES contribuyen a un 72% en la generación de

empleos en México, pero lamentablemente muchas de estas organizaciones no llegan al quinto

año de vida, pues existen diferentes factores, uno de ellos es que muy pocas de las PyMES

invierten en la planeación estratégica, dentro de esta planeación se debe de tener conceptos

como la organización, sus dimensiones de una organización, lo que es la dirección de una

organización.

Es por eso que en este capítulo 2 se describe todos estos conceptos que nos ayudan a realizar

una buena planeación estratégica, con el fin de alcanzar todo el potencial de una PyME y que

permitan desarrollar estrategias con el fin de no ser parte de las estadísticas mostradas en el

capítulo 1. Conceptos como organización, dirección, los tipos de estructura organizacional, las

dimensiones de la organización, los tipos de dirección, y especialmente la dirección integral

son contemplados en el desarrollo del presente capítulo con el fin de conocer todas las

perspectivas de la organización para poder establecer estrategias que permitan lograr los

objetivos establecidos.

Pero para poder saber si lo que se hace en la organización está bien, se deben medir algunos

indicadores, por lo cual en este capítulo se hace mención de los indicadores y la medición del

desempeño de una organización, todo esto es útil conocerlo, pues en la investigación todos

estos elementos son considerados. Para comenzar con este capítulo 2, se inicia con la

definición de organización y como ha sido evolucionando este concepto a través del tiempo.

2.1 La organización

La definición más común de organización: se entiende por organización al conjunto de

individuos que se relación entre sí, para llegar a un fin común (Goya & Hernáez, 2008).

Cuando los individuos se unen para producir un bien o servicio, se crean organizaciones que

se conocen como organizaciones, cuando el objetivo es obtener un beneficio económico que

CAPÍTULO 2

16

será para los dueños de la organización, a esta organización se le conoce como organización

privada (Pacheco, 2012).

Figura 2. 1 Evolución del pensamiento organizacional y administrativo.

Fuente: Pacheco, 2012.

A través del tiempo, este concepto se va modificando con las nuevas investigaciones y

conceptos que se van enriqueciendo con la experiencia, así contamos con diferentes enfoques,

CAPÍTULO 2

17

que desde Taylor comenzó con la Administración Científica, basada en la eficiencia del

proceso de trabajo; Fayol tomo como base el proceso administrativo en su totalidad. Los

factores emocionales fueron considerados en la escuela de las Relaciones Humanas; el orden y

la estructura fue el enfoque de la teoría de la burocracia (Pacheco, 2012), la evolución se

puede observa en la figura 2.1

De acuerdo con Etkin (2009): “…toda organización (fábrica, banco, granja familiar, proyecto

social) tiene rasgos de complejidad; no es un modelo de armonía natural ni opera en un medio

estable. Está formada por múltiples actores y grupos con diversidad de fines. En su interior las

fuerzas se mueven en varios sentidos no sólo hacia los objetivos. No es una máquina

programada, sino un sistema que se construye a medida que crece y se enfrenta a situaciones

que no son previstas.”(P. 46)

Para Robbins (1996) una organización es una “unidad social” compuesta por dos o más

personas, las cuales tienen una meta en común, esta unidad social está coordinada de tal

manera que se pueda lograr esa meta o metas que se plantean desde un inicio.

Para poder entender mejor la organización se debe de considerar tres modelos que existe, estos

modelos son como la estructura de las organizaciones. Estos modelos son: jerárquico,

matricial y de red; cada modelo tienes sus propias características las cuales influyen en la

comunicación y en la forma de trabajar (Roth, 2013).

Pero para poder entender a la organización se considera los elementos que la componen, dicho

de otra manera las dimensiones de una organización, que son los elementos que encuentra en

una organización, en el siguiente punto se hablara de estas dimensiones.

2.2 Dimensiones de la organización

Los elementos que componen una organización se deducen mediante la definición de

organización de manera general, conjunto de individuos que se relaciona para llegar a una

meta; la meta serán los objetivos, a donde se quiere llegar. Para llegar a esa meta se deben

realizar un proceso que será hecho a través del acuerdo de personas, aquí entra las relaciones

sociales. Que finalmente todo formara la estructura de la organización.

CAPÍTULO 2

18

Para que una organización funcione se consideran las funciones administrativas, como lo

menciona Henri Fayol, existen 5 funciones administrativas:

Planeación

Organización

Dirección

Coordinación

Control

por lo que en la actualidad sólo se consideran 4 funciones o etapas, conocidas como el ciclo de

Deming, que son fundamental en cualquier organización (Robbins, 1996). Parte fundamental

de una organización es saber ¿dónde quiere llegar?, pues cualquier camino te llevan a dónde

sea, de ahí la importancia de tener claro lo que se desea alcanzar, mediante el planteamiento de

los objetivos. De acuerdo con Pacheco (2014), las dimensiones de una organización son:

a) Dimensión estratégica

b) Dimensión técnica

c) Dimensión social

d) Dimensión histórica

e) Dimensión estructural

a) Dimensión estratégica

Las organizaciones tienen propósitos que cumplir y en ello se basa su existencia (Zapata,

2012). Por objetivo, se entiende que es una referencia, que sirve de guía para la toma de

decisiones y acciones; este orienta los procesos con base a la negociación y devenir histórico

de la organización (Pacheco, 2013). Estos objetivos deben ir acorde a la problemática o

necesidades particulares de cada organización (Zapata, 2012).

En el ámbito de la gerencia organizacional, Kepner y Tregoe (1997) proponen que, de acuerdo

con un determinado contexto, un objetivo se compone de elementos que enuncian un estado al

que se debe llegar, después de tomar una serie de decisiones (citado en Zapata, 2012). Las

decisiones estarán apoyadas de diferentes matrices, con el fin de alcanzar un objetivo ideal.

CAPÍTULO 2

19

Parte fundamental de esta dimensión es la planeación, pues es necesario plantear las metas que

se desean alcanzar, el cómo se van a desarrollar los planes mediante la coordinación de la

actividades planeadas, y además de establecer diferentes estrategias (Robbins, 1996), por lo

tanto, el concepto de estrategia es importante, el cual es descrito en el punto 2.6.

Una vez planteados los objetivos, se definen los procesos, lo cuales contribuye a que se llegue

dónde se desea llegar, es trazar el camino ideal, considerando lo que se tiene, en esta parte

entra la dimensión técnica, la cuál es explicada en el siguiente punto.

b) Dimensión técnica

Existen muchas definiciones de proceso, lo cuales se han modificado muy poco conforme ha

pasado el tiempo, Hammer y Champy (2003) lo definen como: “conjunto de actividades que

reciben uno o más clases de inputs, y crean un producto para dar valor para el cliente” (citado

en Barraza, 2007, p. 202). Para la Organización Internacional para la Estandarización ISO

9000:2005, “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados”. (ISO, 2005, p. 12)

Tinnila (1995) clasifica los procesos en tres grupos, en el primero están los procesos

operativos, es decir, aquellos procesos relacionados con mejorar la eficiencia operativa de la

relación transformadora (entradas y salidas), son vistos como elementos transformadores que

consumen recursos para entregar resultados conforme a unas especificaciones. Para el segundo

grupo es lo mismo que en el primer grupo sólo que se le agrega el impacto que se debe

alcanzar en el elemento transformado, de tal forma que maximice el beneficio de los clientes.

Para el tercer grupo los procesos son visualizados a nivel macro de la organización (Gómez &

Ortiz 2012).

Los procesos son importantes, pues el resultado de ellos son las entradas de los procesos

siguientes, por lo tanto, si no se determinan bien desde el inicio, esto puede provocar un mal

resultado al final de este proceso. Además, se debe planear de acuerdo a los objetivos, pues los

procesos planteados consideran a la organización como un conjunto.

Una vez definidos los objetivos y los procesos que se deben seguir, continua la parte de

negociar con los involucrados en realizar esta tarea. A ésta parte, es conocida como relaciones

CAPÍTULO 2

20

sociales o dimensión social, pues se da la interacción de todos los involucrados dentro del

proceso.

c) Dimensión social

Peffer (1992) define “las organizaciones son entidades materiales dotadas de rasgos físicos,

caracterizados por relaciones sociales y procesos demográficos” (citado por Gutiérrez et al.,

2014, p. 16) se caracteriza por las relaciones sociales pues en la organización trabaja con seres

humanos, los cuales se conoce como un ser agregado cuenta con diferentes niveles: racional,

político, ético, simbólico y emocional (Figura 2.2). Esto hace que cada individuo sea diferente

por lo tanto, exista conflictos por no pensar en lo mismo (Pacheco, 2012).

Se puede mencionar la importancia que tiene papel administrativo de Mintsberg, pues hace

mención de un papel interpersonal, en el cual un administrador debe entender al grupo de

personas con el que va a trabajar, es decir, entender las costumbres y tradiciones de cada país.

Por lo tanto, es importante ser un líder, pues será el encargado de guiar al equipo, de la

motivación de cada individuo, así como el enlace entre cada uno de los involucrados dentro

de cualquier organización (Robbins, 1996).

Figura 2. 2 Relaciones sociales en los espacios socio-organizacionales.

Fuente: Pacheco, 2012.

Pero de alguna forma, es necesario llegar a un acuerdo, con el cual se permita que estos

individuos lleven a cabo los procesos, otra dimensión que es importante considerar es la

historia de la organización, algunos autores argumentan que, una organización no debe estar

CAPÍTULO 2

21

apegada al pasado, es recomendable tenerla en cuenta con el fin de no repetir los errores del

pasado.

d) Dimensión histórica.

La dimensión histórica es la historia de la organización, el cómo se constituye de manera

individual y colectiva (Pacheco, 2013). Es como tener la perspectiva de las decisiones buenas

y malas, para que en un futuro evitar las situaciones que afectarían a una organización.

Existe una parte fundamental de la estructura organizacional, la cual es la Dirección, en ésta se

decide como guiar la organización para que generar beneficios. Es el pilar de toda

organización, ya que, en ésta se generan las estrategias que permitan el éxito o el fracaso de la

organización.

Con esta dimensión, una organización realiza de forma correcta la planeación, la dirección,

pero es importante que ésta cuente con una estructura, por lo tanto, la dimensión estructural es

descrita en el siguiente punto.

e) Dimensión estructural

Toda organización está basada en una estructura, para analizar la estructura organizacional, se

debe considerar la Teoría de la Contingencia Estructural, en la cual se ha demostrado que la

estructuración es variada, ya que depende de diversos factores y condiciones situacionales

(Idárraga, 2012). Hall (1996), hace referencia que la estructura organizacional es vista como la

distribución a lo largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en

las relaciones (citado en Idárraga, 2012).

Robbins (1996) define la estructura organizacional como: “es la forma que las tareas de los

puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente” (p. 202). Los administradores son los

que crean la estructura de una organización, pues ellos determinan todas las tareas que se

necesitan realizar, además de tener presente quienes serán los responsables de esta tareas, a

quién reportar, quiénes son los responsables de cierto departamento, en fin ellos son los que

diseñan la estructura (Robbins, 1996).

CAPÍTULO 2

22

Mayntz (1972) argumenta que la estructura organizacional es un modelo casi estable, en

donde cada quien tiene un rol que desempeñar (citado en Méndez et al., 2013). Para poder

establecer una estructura, es necesario tener en cuenta las habilidades de cada persona, para

poder establecer el lugar de cada uno de ellos, por supuesto, se debe de definir que una

habilidad, Robbins (1996) la define como: “la capacidad de un individuo para desempeñar las

distintas tareas de un puesto”. (P. 40)

Por lo tanto es necesario conocer las habilidades de cada persona que conforma la

organización para poder tener una buena estructura, como dicen tener la persona adecuada en

el puesto adecuado, pues esto ayudará a conseguir nuestra meta de manera eficiente y eficaz.

Pese a que la estructuración depende de diversos factores se tienen ciertos tipos de estructura

organizacional, los cuales serán descritos en el punto 2.4.

2.3 Puntos de vistas en una organización

Dentro de una organización tenemos dos puntos de vistas: tangible e intangible. A

continuación se explicará cada punto de vista.

A) Puntos de vista tangible

Desde el punto de vista tangible de una organización, se entiende que: una organización se

basa en un conjunto de los procesos de transformación de insumos para satisfacer, estos

pueden ser bienes o servicios, orientados al logro de objetivos y con sustento en ciertas

relaciones sociales, como la autoridad, jurídico-laboral, de trabajo, entre los actores

organizacionales (externos o internos). Esta genera la estructura de la organización, pero esta

vista no es la única que actúa durante el proceso, ya que de manera simultánea actúa el punto

de vista intangible (Pacheco, 2012).

En este punto de vista entra la percepción, pues este proceso ayuda a entender lo que se busca

y da un significado en su ambiente (Robbins, 1996), si una organización tiene una visión clara

de lo que busca y cómo lo va a obtener; esto ayuda a que cada individuo tenga una visión

buena de su organización y ponga todo de su parte para ser punto clave para que la

organización logre su meta. Una organización necesita una persona que contribuya a que todo

sea claro, no sólo basta tener la misión y visión de la organización, hay que entenderla y

CAPÍTULO 2

23

traducirla a través de los objetivos y metas, en algo medible, para que posterior a esto se pueda

realizar una mejora (Kaplan &Norton, 1996).

Entonces es necesario tener un líder quien sea capaz de ser gerente y coach, que tenga ciertas

características, las cuales se pueden observar en la tabla 2.1. Tal vez no sea fácil encontrar

personas con estas características, pero al menos hay que encontrar una persona con el mayor

número de ellas, pues esto ayuda a que la organización funcione mejor (Manning & Da Rios,

2007).

Tabla 2. 1 Características de un líder como gerente y coach.

GERENCIA LIDERAZGO COACHING

Planear Visión Escuchar

Organizar Alinear Preguntar

Dirigir Fortalecer Confrontar

Coordinar Orientar Aprender

Controlar Cuidar Superar límites

Fuente: Manning & Da Rios, 2007.

Lo ideal al tener a un líder con estas características, es que la organización realmente sepa a

dónde quiere llegar, con un buen planteamiento de la misión y visión. Tal y como argumenta

Manning & Da Rios (2007): “una buena pregunta da comienzo a un proceso ramificado que

abre nuevos pensamientos y posibilidades”, por lo tanto, es necesario crear este hábito de

hacer preguntas, para poder enfocarse en el potencial que realmente tiene la organización.

Esto da pauta de poder analizar de manera clara la situación actual que tiene la organización,

pues es importante entender lo que se tiene en este momento, establecer que sucederá con la

organización si se continua por el mismo camino, o si es necesario dar nuevas perspectivas,

hacer algunos cambios, aunque los cambios son complicados para una persona, son quienes

hacen crecer a una organización Zenger & Stinnet, 2013). Analizado el estado actual y

considerando a dónde quiere llegar la organización, se pueden establecer objetivos, metas que

nos permita llegar, Zenger y Stinnet (2013) menciona cuatro pasos para poder explorar la

situación deseada y estos pasos son:

CAPÍTULO 2

24

1. Entender la visión del éxito.

2. Establecer objetivos y expectativas de actuación.

3. Explorar rutas de actuación alternativas.

4. Investigar la existencia de posibles barreras o resistencias.

Estos puntos son importantes considerar para desarrollar una mejor estrategia, sin olvidar, que

lo tangible es algo que se puede palpar, medir, pero como se mencionó, no es lo único que

interviene dentro de una organización, se tiene lo intangible, que es el complemento del

mundo. Lo intangible, no es muy reconocido a simple vista, pero es factor primordial dentro

de la organización.

B) Punto de vista intangible

Se encuentran los procesos orientados de manera particular, es decir, que no sólo se persigue

el objetivo de la organización, sino también, se busca el objetivo personal, como el proyecto

de vida; el proceso que se realiza, al final se busca un beneficio particular. Se tiene relaciones

sociales más profundas, donde interactúan: los intereses, significados, valores y sentimiento; el

conjunto de todo esto va creando una cultura organizacional determinada (Pacheco, 2012).

Desde este punto de vista tenemos que considerar las emociones de cada individuo de la

organización, se debe de considerar la parte de la motivación, pues toda persona tiene

necesidades que desea satisfacer, diferentes teorías tenemos referente a la motivación desde la

pirámide de Maslow, la teoría X, Y y Z, donde demuestra el interés de cada persona. Además,

se debe de tomar en cuenta las actitudes de los individuos, las actitudes son: “declaraciones

evaluativas o juicios con objetos, personas o hechos (Robbins, 1996)”, por lo tanto esto

permite la interacción entre una persona con su organización, pues se consideran tres tipos de

actitudes:

Satisfacción en el puesto

Involucramiento con el puesto

Compromiso organizacional

Pero quien es pieza clave para poder motivar estas actitudes, es la organización, en la parte

directiva porque ellos son la base de toda organización, las organizaciones deben ser más

CAPÍTULO 2

25

estimulantes y tener un lado más humanístico, con el fin de poder satisfacer las necesidades de

cada persona que trabajan dentro de la organización (Zenger & Stinnet, 2013). Por eso es

importante conocer los roles que tiene cada persona en su vida, y ser consciente de que

necesitamos atraer más a la persona al rol laboral, en la tabla 2.2 se pueden observar los roles

y actividades, esta fue obtenida por Hudson Institute de Santa Barbara y el análisis de Zenger

& Stinnet (2013).

Tabla 2. 2 Roles y actividades.

Rol Posibles actividades que corresponden a este rol

Rol personal

El tiempo que pasamos con nosotros mismos

Cuidado de uno mismo

Ocio

Formación

Gestión de la casa

Rol de pareja

El tiempo que pasamos con nuestra pareja

Pasar tiempo juntos

Ocuparse juntos de la casa

Ocio conjunto

Ayuda mutua en caso de apuros

Rol Familiar

El tiempo que se pasa con familiares directos

Cuidado de los hijos

Ayuda con los deberes escolares

Cuidado de los padres mayores

Visitas de familiares

Relaciones con otros familiares

Actividades de ocio

Vacaciones familiares

Rol laboral

El tiempo que dedicamos a nuestros

compromisos de trabajo

Desplazamiento de/al lugar de trabajo

Viajes por obligaciones de trabajo

Llevar a cabo actividades laborales

Aprender nuevas responsabilidades

Atender a colegas y cliente

Rol de amistad

El tiempo que pasamos con amigos

Pasara tiempos juntos

Ocio conjunto

Ayuda mutua

Rol de comunidad

El tiempo que pasamos con un grupo mayor

del que nos sentimos parte

Entre los grupos comunitarios se encuentran:

Comunidades religiosa

Comunidades vecinales o ciudadanas

Clubes de lectura

Clubes deportes

Grupos corales

Afiliaciones activas a organizaciones políticas

Fuente: Zenger & Stinnet, 2013.

Mediante un diagrama de Venn (figura 2.7) Zenger y Stinnet (2013), muestran que factores

ayudan a tener un buen rendimiento de una persona, mediante entrevistas encontraron que

CAPÍTULO 2

26

existen tres factores que están presente para lograr ese rendimiento: competencia, pasión y

necesidades de la organización.

Figura 2. 3 Ingredientes del rendimiento excepcional.

Fuente: Zenger & Stinnet, 2013.

Además, hay que considerar que la palabra cambio, es un punto en contra, no sólo para una

organización, sino para cada persona; cuando tenemos algo nuevo en frente de nosotros

tenemos miedo, pues estamos muy inmersos a la rutina (Zenger & Stinnet, 2013). Pero no hay

que olvidar que el desaprendizaje es algo muy complicado, pues no será tan fácil eliminar o

cambiar ciertos hábitos, aunque estos no sean tan buenos, tanto para la persona como para la

organización.

Dentro de este punto de vista se toma en cuenta la cultura organizacional, en el cual se puede

definir ciertos límites, se logra la aceptación de un compromiso, hay una sensación de

identidad, aumenta la estabilidad del sistema y permite crear un sentido y control dentro de la

organización (Robbins, 1996). Todas estas emociones, necesidades, motivaciones y actitudes

son las responsables del comportamiento de un individuo, pues el ser humano no es una

máquina a la que puedes programar, por lo tanto es importante que se reconozca como pieza

fundamental de una organización, con esto logramos un bueno funcionamiento.

CAPÍTULO 2

27

Conociendo las dimensiones de la organización, los diferentes puntos de vista que intervienen,

la base de toda organización será la dirección, pues ahí se coordinan las dimensiones y se

hacen la planeación de objetivos y se definen los procesos necesarios para poderlos alcanzar.

Finalmente como resumen se puede observar en la figura 2.4, donde se engloba las 5

dimensiones de una organización, más los dos puntos de vistas: lo tangible (mundo) y lo

intangible (inframundo).

Figura 2. 4 La organización: dos mundos y 5 dimensiones.

Fuente: Pacheco, 2012.

2.4 Tipos de estructura organizacional

Hall (1996) da las bases que ayuda a la clasificación, dependiendo de ciertas características

que son: la complejidad, la centralización y la formalización. Dentro de la complejidad

encontramos: la división de trabajo, el nombre de los cargos y los niveles jerárquicos. La

diferenciación horizontal, la diferenciación vertical y la dispersión espacial son los elementos

que intervienen en la complejidad (citado en Pacheco, 2012).

CAPÍTULO 2

28

La centralización depende de la distribución del poder dentro de la organización, si está

centrada a unas cuantas personas se dice que es centralizada. La formalización, representa el

uso de reglas en una organización, la cual marcará el comportamiento de cada individuo

dentro de la organización (Méndez et al., 2013).

Para poder diseñar una estructura, es necesario encontrar seis claves, que responde a unas

preguntas fundamentales para realizar una estructura (Robbins, 1996), en la tabla 2.3 se

muestran estas preguntas y respuestas:

Tabla 2. 3 Preguntas claves que se deben responder para el diseño de una estructura

organizacional.

Pregunta clave: La respuesta la proporciona:

1. ¿Hasta qué grado están las tareas subdivididas en

puestos separados? Especialización del trabajo

2. ¿Sobre qué se agruparán los puestos? Departamentalización

3. ¿A quiénes reportan los individuos y los grupos? Cadena de mando

4. ¿Cuántos individuos pueden dirigir un administrador

con eficiencia y eficacia? Tramo de control

5. ¿Dónde está la autoridad para la toma de decisiones? Centralización y descentralización

6. ¿Hasta qué grado habrá reglas y reglamentos para

dirigir a empleados y administradores? Formalización

Fuente: Robbins, 1996.

Se tienen 3 estructuras organizacionales (Robbins, 1996), considerando los puntos clave

observados en la tabla 2.3, que son las más comunes:

Estructura simple.- menor grado de departamentalización, autoridad

centralizada (generalmente en una persona), los tramos de control son grandes y

hay poca formalidad.

La burocracia.- reglas y reglamentos muy formalizados, se tiene

operaciones rutinarias, existen departamentos funcionales en donde se agrupan las

CAPÍTULO 2

29

tareas, se tiene una autoridad centralizada, los tramos de control son cortos y

finalmente para la toma de decisiones se sigue la cadena de mando.

Estructura matricial.- maneja dos formas de departamentalización (funcional y

por producto), se logra aprovechar todas las virtudes de cada uno, no existe la

unidad de mando, es fácil de coordinar, asignación eficaz de especialistas.

Estas estructuras de pueden observar en dos tipos de modelos, los cuales son mostrados en la

figura 2.5.

Figura 2. 5 Modelo mecánico en comparación con el orgánico.

Fuente: Robbins, 1996.

Una vez que se tiene bien definido la estructura organizacional de una organización, es

fundamental que todos los que integran la organización sepan cuáles son funciones, con esto

se evitan malos entendido. De manera general, la estructura es la configuración espacio-

CAPÍTULO 2

30

temporal de las condiciones formales e informales, que tienen lugar los procesos y las

relaciones sociales, en busca de los objetivos estratégicos (Pacheco, 2013).

Una vez que se conocen las dimensiones de una organización y cómo se estructura una

organización, se debe conocer cómo se relaciona o cómo se integran dentro de la organización,

pero la base de estas dimensiones la encontramos en la dirección. Para esta investigación es la

Dirección Integral, aunque en primera instancia es necesario conocer la dirección de las

organizaciones, cuáles son las etapas de la dirección, y para continuar con la definición de la

Dirección Integral y la Dirección por procesos.

2.5 La dirección de las organizaciones

La dirección se asocia a procesos mediadores, que posibilitan la realización y materialización

de múltiples actividades de la producción material, según Carlos Marx, constituye una forma

peculiar de la división del trabajo y la especialización cuando resulta necesario coordinar los

esfuerzos para realizar un resultado único (Machado, 2006).

Münch & García (2006), define a la dirección como: “la ejecución de los planes de acuerdo

con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de

la motivación, la comunicación y la supervisión” (p. 160). En la figura 2.6, se plantean las

diferentes etapas de la dirección.

Figura 2. 6 Etapas de la dirección.

Fuente: Münch & García, 2006.

Dirección

Toma de decisiones

Integración

Motivación

Comunicación

Supervisión

CAPÍTULO 2

31

Deming (1989), plantea que muchas de las deficiencias que padecen las organizaciones y que

les impiden alcanzar precisamente sus objetivos, tienen su origen en problemas de dirección.

Existen diferentes tipos de dirección, las direcciones que se describirán serán dos: Dirección

Integral.

2.5.1 Dirección Integral

Se puede definir como, el conjunto de actividades y decisiones dirigidas al diseño estratégico

de los objetivos de la organización, con base en la mejora continua, sostenida de los procesos

y en la negociación de los intereses de las personas que están dentro de la organización, así

como los externos, a partir de la configuración de estructuras organizacionales flexibles,

tomando en cuenta su inercia histórica y el ambiente en que se mueve la organización

(Pacheco, 2010) (ver figura 2.7). De ahí, la importancia de conocer las dimensiones de la

organización, pues son las que interactúan para generar la Dirección Integral.

Figura 2. 7 Dirección integral

Fuente: Pacheco, 2012.

CAPÍTULO 2

32

Generar un alineamiento directivo, no es muy sencillo, hay muchos conceptos que se deben

conocer, pero el principal concepto es el alineamiento directivo. Pacheco (2012) define al

Alineamiento Directico como: “el nivel de coherencia, consistencia y encadenamiento, de los

procesos en relación a los objetivos estratégicos de la organización, apoyados por acuerdos

negociados entre los actores organizacionales (internos y externos), y soportados en una

estructura organizacional flexible, tomando en cuenta en todo momento, tanto el devenir

histórico de la organización como el ambiente socioeconómico y político en el que se mueve”

(p.4).

Kaplan y Norton (2008) argumentan que el alineamiento de las organizaciones es una

necesidad, aunque sólo ellos se refieren a poner en sincronía la estrategia con la operación.

Como argumentan Zenger y Stinnet (2013), una organización funciona mejor cuando todos

están coordinados, cuando cada uno se siente parte de la organización, mediante acciones que

generan un valor dentro de la organización.

Cuando se involucran a las personas, esto genera un compromiso ya que al ser parte de cada

proceso y al notar que fueron tomados en cuenta nos ayuda en gran medida a la productividad,

siendo en si un “motor de productividad”.Se conoce las dimensiones de una organización,

pero hay que considerar el ambiente que existe alrededor de ella, el enfoque de la Dirección

Integral toma en cuenta dos puntos de vista: tangible e intangible, que interactúan de manera

simultánea, estas vistas fueron descritas en el punto 2.3.

Mol y Birkinshaw (2008), menciona que los administradores tradicionales, desde una

perspectiva positivista, centran su atención sólo en lo tangible, es decir, en lo cuantitativo,

pero para la Dirección Integral se busca la integración perspectivas o vistas (citado en

Pacheco, 2012). Pacheco (2012), hace mención que las organizaciones deben enfocarse a

conducirse, por el manejo de cuatros riendas (o guías), que son:

Rienda técnica: involucra todos los procesos, que pueden ser de transformación,

administrativos y de apoyo, en esta rienda se establecen las condiciones para la descripción,

medición, control y mejora de cada proceso dentro de la organización. Se enfoca a la

innovación, mejoras en los procesos, productos y servicios, mediante la capacitación y

motivación del personal.

CAPÍTULO 2

33

Rienda estratégica: se establecen los objetivos de la organización, pero estos se establecen

mediante un diagnóstico integral de la organización, teniendo la situación actual, considerando

los problemas que están presentes o se pueden presentar.

Rienda política: considera la relación e interacción entre actores empresariales internos y

externos, se tiene que establecer y conjuntar ambos intereses. Los importantes es llevar una

negociación que nos permita establecer una relación en donde exista un compromiso mutuo y

el reconocimiento de los trabajadores, llegando a tener el apoyo para la mejora de la

organización.

Rienda estructural: se diseña la configuración de la organización, considerando sus

condiciones internas y externas, con el fin de alcanzar los objetivos de manera eficiente. El

principal enfoque de esta rienda, es crear una estructura que sea flexible para sea adaptable a

los cambios de las condiciones económicas y sociales del entorno. Para cada rienda,

recomienda algunas técnicas que ayudan al manejo simultáneo de las cuatro riendas, en la

figura 2.8 se muestra las riendas y las principales técnicas.

Figura 2. 8 La Dirección Integral de las Organizaciones: sus riendas y sus principales

técnicas

Fuente: Pacheco, 2012.

CAPÍTULO 2

34

Pero la investigación sólo se enfoca en los procesos, por eso es importante mencionar cuál es

la Dirección en procesos, los procesos dentro de una organización y que den como resultado

una transformación de un insumo, teniendo como resultado un producto final.

2.5.2 Dirección por procesos

La dirección por procesos se entiende, como una serie de actividades, que se relacionan para

realizar una transformación de un insumo, en una salida que se entrega al cliente. Se incluyen

la gestión de los procesos, los procesos operativos tales como: fabricación, comercialización, y

los procesos de apoyo, que son: contabilidad y recursos humanos (Wienclaw, 2008).

Las nuevas tecnologías de la información, han permitido que las decisiones no sean de forma

intuitiva, sino que se deben considerar los datos históricos, logrando con ello afinar los

métodos de la dirección de procesos, pues con el crecimiento de la competencia y la aplicación

de mejores prácticas, han ayudado a esta mejora (English, 2008).

También, se menciona la administración por objetivos, en la cual se plantean metas

específicas, de manera que se pueda controlar, mediante la medición y así tener una mejora,

con el único objetivo de cumplir con todos los objetivos globales pero con objetivos

específicos. Para lograr este cambio, es fundamental el diseño de un proceso, en el cual los

objetivos globales desciende por toda la organización hasta lograr ser un objetivo personal

(Robbins, 1996). En la dirección es necesario tener una estrategia, la que ayudará a llegar a

nuestros objetivos, pero es importante tener el concepto de estrategia, la cual será descrita en

el siguiente punto.

2.6 Estrategias

La estrategia se puede definir, como el medio que ayuda a la administración a alcanzar sus

objetivos (Robbins, 1996), por lo tanto Chandler y Mintzberg enfatizaban la frase “la

estructura sigue a la estrategia”, pues se decía que conforme se plateaba una estrategia, la

estructura tenía que ser rediseñada con la finalidad de hacer posible la nueva estrategia (Del

Castillo & Vargas, 2009).

CAPÍTULO 2

35

Robbins (1996) plantea tres tipos de estrategias, con las cuales establece la opción de una

estructura, en la tabla 2.4 se muestra esta relación entre la estrategia y la estructura, sin olvidar

la figura 2.5, donde se muestra los dos tipos de modelos de la estructura organizacional.

Tabla 2. 4 Relación entre la estrategia y la estructura.

Estrategia Opción estructural

Innovación Orgánica: Estructura suelta; baja especialización; baja formalización;

descentralizada

Minimización de

costos

Mecánica: Control rígido, extensa especialización en el trabajo; alta

formalización; gran centralización.

Imitación

Mecánica y orgánica: Mezcla de propiedades leves y estrictas; controles

rígidos sobre las actividades actuales y controles más leves para nuevas

organizaciones.

Fuente: Robbins (1996)

Las estrategias son variadas, depende del sector y situación de la organización, pero se tiene

claro que existen unas reglas de competencias, las cuales son englobadas en el modelo de las

cinco fuerzas competitivas (figura 2.8): “el poder de cada una… es una función de la

estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector

industrial” (Porter, 1987, p. 22-23). Porter (1996) argumenta que existen diferentes tipos del

posicionamiento estratégico, estos son: basado en la variedad, basado en las necesidades y

basado en el acceso.

Cada organización deberá de considerar este tipo y analizar en cual podría estar, considerando

los productos y el mercado en cual se encuentran. El posicionamiento da sentido a la

definición de la estrategia, pues la estrategia es la creación de una posición única y valiosa, la

cual implica un conjunto de actividades diferentes (Porter, 1996).

CAPÍTULO 2

36

Figura 2. 9 Las cinco fuerzas competitivas.

Fuente: Porter, 1987

En la estrategia se define el entorno, en función a la rivalidad ampliada, la cual no sólo incluye

a los competidores actuales o potenciales, sino a los proveedores y clientes (Pomar, 2012).

Para la toma de decisiones , es importante y lo optimo es tener un panorama del exterior,

también es necesario para la estrategia conocer a la organización, saber cuáles son sus fuerzas

y debilidades; así mismo conocer a los competidores para saber cómo poder atacar y defender,

logrando una ventaja competitiva que traerá beneficios a la organización.

Hynes (2010), argumenta que la orientación estratégica, también es considerado como un

problema crítico, ya que ésta puede determinar el éxito o fracaso de una organización (citado

en Calzada et al., 2011), porque sino generamos una competencia, es decir, algo que nos

distinga de los demás, la organización no logra sobrevivir por mucho tiempo. La teoría de la

estrategia de la organización, puede estar asociada con tres perspectivas: racional, político e

interpretativo (Coraiola & Jacometti, 2012).

CAPÍTULO 2

37

Para Grant (1991), los antecedentes indican que para formular estrategias, desde un enfoque

de recursos y capacidades, se requiere comprender las relaciones existentes entre recursos,

capacidades, ventaja competitiva y rentabilidad, y en particular entender los mecanismos a

través de los cuales la ventaja competitiva puede ser sostenida con el transcurso del tiempo

(citado en Máynez-Guaderrama, 2013). Las estrategias son hechas para garantizar la

permanencia de una organización, sin embargo, existen amenazas sutiles, las cuales no son

visibles y pueden provocar el fin de un negocio, por eso las experiencias ayudan para hacer

una estrategia, y no sólo basarse en lo teórico (Mintzberg, 1987).

De manera general, la gestión de la estrategia se encarga de administrar la estabilidad, además,

detecta patrones emergentes para que estos tomen forma y existe la adaptación. Parte de la

estrategia es conocer bien a la organización, saber que procesos se realizan y cómo se realizan

y para poder entenderlos, es necesaria la realización de un mapeo de procesos, pues es una

herramienta clave.

2.7 Mapeo de procesos

Para comprender los procesos, es necesario conocer las interrelaciones que existen entre

distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros

procesos, así como identificar los subprocesos (Nariño & Rivera, 2009). Tener el

conocimiento, de todas las actividades que involucran y cómo estas se relacionan.

Anjard (1998), considera que: “un mapa de proceso es una ayuda visual para imaginarse el

proceso donde se muestra la unión de entradas, resultados y tareas” (citado en Nariño &

Rivera, 2009, p. 2). Por su parte, Aldowaisan y Gaafar (1999), definen al mapa de proceso

“como una técnica muy extendida y cotidiana, que permite definir, describir y analizar los

procesos, para mejorar los resultados deseados por los clientes.” (Citado en Nariño & Rivera,

2009, p. 2).

Los mapas de proceso, además de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de las

maneras más eficaces de ganar una comprensión de los procesos existentes (Nariño & Rivera,

2009). Para la representación del mapeo de procesos, en la tabla 2.5 se observar las

herramientas más utilizadas en el mapeo de procesos.

CAPÍTULO 2

38

Tabla 2. 5 Resumen de herramientas para la representación de procesos.

Diagrama Características

Diagrama OPERIN (OPERación e

Inspección), de operaciones de

proceso o cursograma sinóptico

Muestra la secuencia cronológica de todas las

operaciones e inspecciones.

Diagrama OTIDA (Operación,

Transporte, Inspección, Demora y

Archivo), de flujo de proceso o

cursograma analítico

Muestra, además de lo anterior, todos los traslados,

demoras y almacenamientos con los que tropieza un

artículo en su recorrido por la planta.

Diagramas As Is

(Diagrama "Tal Como Está")

Registra cómo el proceso actual realmente opera, a

través del flujo de trabajo o de información.

Brinda mejor visibilidad.

Permite el análisis de cada actividad.

Diagrama de recorrido

Se trazan los movimientos del producto o de sus

componentes y se indican las actividades en los diversos

puntos sobre un plano de la fábrica o zona de trabajo.

Diagrama de hilo

Se sigue y mide con un hilo el trayecto de trabajadores,

materiales o equipos en sucesión de hechos sobre un

plano o modelo.

Diagrama bimanual

Estudia operaciones repetitivas, que se descomponen en

actividades elementales en relación con las manos del

operario.

Método de arriba-abajo

Muestra los pasos principales del proceso desde los

macro procesos hasta los subprocesos de cada uno

jerárquicamente (de arriba hacia abajo).

Mapas de Proceso de senda

(swimlane)

Similares a los mapas de flujos pero muestran,

explícitamente, la estructura de la organización.

Las filas indican "quién" hace el paso del proceso, a

decir: un individuo, una sección, o una organización.

Mapas de la cadena de valor

(stream value map)

Documentan procesos industriales que serán mejorados

con los métodos de manufactura flexible (lean

manufacturing), para eliminar despilfarros y actividades

que no aportan valor a los procesos.

Relevante en gestión y mejora aplicando principios de 6

sigma

IDEF03 Integra las técnicas IDEF0 (Integration Definition for

Function Modeling) y PFN-IDEF3

ASME

(Sociedad Americana de Ingenieros

Mecánicos)

Es inherente en su uso una evaluación de si una

actividad añade valor o no.

Esclarece las áreas de pérdidas o actividades que no

aportan valor.

Servucción

Representación simplificada de un sistema de prestación

de un servicio a partir de los siguientes elementos:

cliente, soporte físico, personal de contacto y servicio

Fuente: Nariño & Rivera (2009)

CAPÍTULO 2

39

El proceso de mapeo de los procesos o del proceso, permite tener un mejor panorama de cómo

se realiza, detectar si algo está fallando y necesita ser mejorado. Pero para saber si algo no está

bien dentro del proceso, este debe de ser evaluado, con base al desempeño de la organización,

por lo tanto, en el siguiente punto se definirá desempeño.

2.8 Desempeño

Barney & Mackey (2005), mencionan que para poder evaluar el potencial de creación de

valor de los recursos, es necesario analizar la aportación creada por las estrategias

implementadas con base precisamente en los mismos (Citado en Máynez-Guaderrama et al.,

2013). Es por eso, que se necesita evaluar el desempeño que podría ser de manera individual o

de manera colectiva de toda la organización.

Para poder medir el desempeño de un programa de manera eficaz, existen tres etapas a cumplir

de acuerdo a la AMMAC & ICMA (2008). Estas etapas son:

1) definir los resultados que el sistema debe lograr;

2) medir el desempeño con un análisis comparativo de los resultados esperados,

con el logro de los resultados obtenidos

3) y por ultimo reportar los resultados con la finalidad de que quienes utilicen esta

información puedan tomar decisiones a partir de los resultados arrojado (citado en

Fuentes et al., 2013).

El desempeño es considerado como la eficiencia y eficacia de cada proceso, considerando que

primero se debe de tener una meta establecida que se desea alcanzar, sin considerar todos los

recursos o costos que se requieran para lograrlo (Cobián Velasco, 2014).

El desempeño permite tener una visión global de cómo se desempeñan los trabajadores de la

organización, que tan enfocados están en cumplir la meta y evaluar si los procesos que se

emplean son los adecuados. Además, permite que al evaluar el desempeño se pueda considerar

si se están optimizando los recursos, mediante la apreciación sistemática del desempeño de

cada proceso que se realiza en la organización (Henríquez, 2012).

Del Castillo & Vargas (2009), menciona que “el desempeño de una organización será función

directa de la gestión de la estructura y la estrategia (p. 62)”, pues en los resultados obtenidos

CAPÍTULO 2

40

nos daremos cuenta si se lograron nuestros objetivos, si la estrategia que se planteó fue la

óptima.

Se considera que la relación que se llega a obtener entre los resultados y los insumos nos da

conocer la eficiencia, esto se puede medir considerando la cantidad de producción o servicio

(Cobián Velasco, 2014). El desempeño esta unido con los resultados, además puede ser

observado de manera individual, grupal, organizacional, según Rummler 2004, existen tres

niveles de desempeño, los cuales se muestra en la tabla 2.6 (citados en Ochoa et al., 2014).

Tabla 2. 6 Niveles de desempeño.

Nivel:

Organizacional Desempeño deseado por la institución, en el cual los son los anhelos de los

altos mandos por parte de los subordinados

De procesos Se requiere de todos los procesos para alcanzar el desempeño en el nivel

organizacional

De tareas Requiere de todas las tareas para alcanzar el desempeño en el nivel de

proceso

Fuente: Ochoa et al., 2014

Para la medición del desempeño, es necesario contar con medidas, estas medidas son

conocidas como indicadores. Los indicadores son muy variados, ya que depende mucho del

tipo de organización que se está evaluando, así como de lo que se quiera o necesite medir, por

eso es importante conocer lo que son los indicadores.

Los indicadores verifican y evalúan, la calidad de la gestión en relación con los objetivos que

la institución u organización se ha planteado (Gómez-Sevilla & Sánchez-Mendoza, 2013).

Estos indicadores forman un sistema, Johansen (1998) define que: “sistema es un grupo de

partes y objetos, que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia

de fuerzas, en alguna relación definida.” (Citado en Gómez-Sevilla & Sánchez-Mendoza,

2013, p. 11).

Cuando se tienen las bases para poder evaluar la organización, se considera que todos los

encargados deben seguir los objetivos, nunca perderlos de vista. Sin embargo, no siempre

sucede esto, entonces entra el alineamiento directivo, donde el principal objetivo es que toda

la organización vaya dirigida hacia el mismo punto.

CAPÍTULO 2

41

En los indicadores de desempeño se considera la medición de las principales variables, las

cuales ayudan al cumplimiento de los objetivos, estas variables pueden ser cualitativas o

cuantitativas. Esta medición se realiza cuando se termina un proceso, ya que principalmente se

busca conocer si se alcanzo la meta planteada (Cobián Velasco, 2014).

Una vez que se tiene los conceptos principales de esta investigación se hace la descripción de

la metodología del alineamiento directivo, de la cual se extrae una metodología que permita

conocer el alineamiento de los procesos, que tiene que ver con la rienda de procesos y se

evaluará el desempeño de esto procesos teniendo como base el alineamiento directivo.

42

CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE LOS

PROCESOS DE UNA EMPRESA CON BASE EN EL ENFOQUE

DE LA DIRECCIÓN INTEGRAL

En este capítulo se propone una metodología para el diagnóstico de los procesos y su

alineación, bajo el enfoque de la Dirección Integral. Es importante conocer, lo que una

organización debe tener para poder desarrollar todo su potencial y tener una visión integral,

dejar atrás la separación de los departamentos y trabajar todos en conjunto para lograr la meta.

Pero principalmente la organización debe estar consiente cuál es su meta, a dónde quiere

llegar y esto se ve reflejado en la misión y visión de una organización. En el capítulo anterior

se mencionaron todas las dimensiones de una organización, lo cual es fundamental conocer

para poder generar una dirección integral, además de conocer las diferentes estructuras

organizacionales, así como se realiza un mapeo de procesos.

En este capítulo se hace referencia a la metodología para el Alineamiento Directivo, como es

el proceso para hacer el diagnostico mediante tres fases, con esta base se obtendrá la

metodología, pues básicamente se estudiará la rienda técnica, la cual involucra los procesos,

los cuales deben de estar alineados con los objetivos generales de la organización.

3.1 La Dirección Integral

Recordemos que Pacheco (2010) define a la Dirección Integral como: “el conjunto de

actividades y decisiones encaminadas al diseño estratégico de los objetivos organizacionales y

a su logro (rienda estratégica), con base en la mejora continua y sostenida de los procesos

(rienda técnica) y en la negociación de los intereses de los actores organizacionales, tanto

internos como externos (rienda política), a partir de la configuración de estructuras

organizacionales flexibles (rienda estructural), tomando en cuenta siempre, su inercia histórica

y el ambiente en que se mueve la organización” (p. 4). (Ver Figura 3.1)

CAPÍTULO 3

43

Figura 3. 1 La organización y su Dirección Integral

Fuente: Pacheco 2012, 1987

Considerando las cuatro riendas: Estructural, Estratégica, Política y Técnica; logrando que la

organización se observe de manera integral, la Dirección Integral permite la utilización de

diferentes técnicas existentes en la literatura (Pacheco, 2012). Pacheco (2014), describe a cada

rienda:

Rienda técnica: es la que responde a la pregunta ¿cómo?, en cuanto a la

operación y la mejora de los procesos.

Rienda estratégica: todo lo referente al diseño y la forma estratégica para

alcanzar los objetivos establecidos, esta rienda se enfoca el hacia dónde va la

organización.

Rienda política: permite conocer quiénes son los actores organizacionales, con

los cuales se deben negociar los objetivos, las formas de organizar el trabajo y la

mejora de los procesos.

CAPÍTULO 3

44

Rienda estructural: es la base donde se llevan todos los procesos, objetivos

y las relaciones sociales de cualquier organización.

Se puede leer más sobre la Dirección Integral en el punto 2.5.1, sin olvidar de todas las

dimensiones que tiene una organización: estratégica, técnica, social, histórica y estructural, ya

fueron descritas en el punto 2.2, y de los dos puntos de vistas: tangible e intangible, descritas

en el punto 2.3. Con la Dirección Integral, se consideran las dimensiones, los puntos de vistas

y las cuatro riendas que involucra la dirección de cualquier organización. Para saber que, tan

alineada está la organización, se desarrolló la metodología de Pacheco (2010).

3.2 Metodología de Intervención Organizacional para el Alineamiento Directivo

Partiendo de la Dirección Integral, se cuenta con la metodología de Pacheco (2010), la cual es

una guía para la dirección de organizaciones, el nombre es: Metodología de Intervención

Organizacional para el Alineamiento Directivo (Pacheco, 2012) (Ver figura 3.2). Esta

metodología cuenta con tres fases, la cuales son:

Diagnóstico

Diseño

Mejora

Además de considerar las cuatros riendas de la Dirección Integral, que son: rienda estratégica,

rienda política, rienda técnica y rienda estructural. En cada fase existe una pregunta clave, esta

pregunta nos permite tener un diagnóstico, para tener presente con lo que cuenta la

organización, sin embargo, no siempre una organización tendrá objetivos estratégicos, o

procesos.

Es por eso que existe la fase de diseño, en la cual se establecen o modifican, según sea el caso,

y finalmente se desarrolla la última fase, la fase de mejora, en la cual, se evalúa sí lo que se

diseño está bien, cumpliendo con nuestro objetivo de la fase de diagnóstico o hay que hacer

algún cambio, para finalmente establecer un sistema de Dirección Integral.

CAPÍTULO 3

45

Figura 3. 2 Metodología para el Alineamiento Directivo

Fuente: Pacheco, 2012.

Lograr un sistema de Dirección Integral, no es tan sencillo, pues en diferentes organizaciones

se puede observar que sólo se guía con base a sus experiencias o en algunos casos se centra en

una técnica, como resultado de esto: no se observa a la organización de una manera integral.

Por lo tanto, un alineamiento, es el conjunto de la experiencia con las diferentes técnicas que

se adquieren, permitiendo atender diferentes problemas cotidianos que permita el crecimiento

de la organización y a la vez el crecimiento personal de todas las personas que elaboran en

ella.

El primer paso es que la organización debe estar alineada desde el principio, pues cuando una

organización está alineada, se puede ir solucionando los problemas de manera más sencilla.

Este alineamiento se logra mediante la declaración de la misión y visión de la organización,

CAPÍTULO 3

46

que será la guía principal, teniendo esto como base podemos definir los objetivos estratégicos

por niveles.

Los cuales, permitirán tener más objetivos dependiendo del nivel dónde se vayan

estableciendo, pero sin perder de vista lo que se quiere alcanzar, es decir, sin olvidar el

objetivo general de la organización. Una vez establecidos los objetivos estratégicos, se deben

negociar, pues tenemos que tomar en cuenta que las personas son parte fundamental en una

organización, para eso es importante tener personas como directores con ciertas habilidades,

tales como:

Estratega

Mejorador de procesos

Negociador

Configurador

Audaz, entre otras.

Estas habilidades nos ayudan a establecer una relación entre la organización y el trabajador,

pues en esta parte se requiere un director que nos ayude a negociar con las personas. Para

hacerlo, es importante que el propio director reconozca sus deficiencias y encuentre una forma

de mejorar, pues esto ayudará a desarrollar sus habilidades para concretar las negociaciones

que la organización requiera.

Para los procesos, es importante establecer procesos que ayuden a alcanzar los objetivos, pues

es muy común ver en diferentes organizaciones que tienen procesos que no tienen utilidad

alguna, y lo que se busca es el alineamiento. Ya que es el punto principal de toda

organización, además de que se deben tomar en cuenta a la personas, negociando el

alineamiento de los proceso, con lo cual nos permite establecer una estructura que permite la

mejora de los procesos.

En la primera fase, se hace el diagnóstico de la organización, revisar si tienen los objetivos

estratégicos establecidos, si estos objetivos fueron negociados, verificar si los procesos están

alineados con los objetivos, de igual manera deben ser negociados para llegar a la estructura y

finalmente a la mejora de los procesos. Al terminar el diagnóstico se debe de ir diseñando, a lo

CAPÍTULO 3

47

que se llama fase B, en la cual se manejan las cuatro riendas, finalizando con la fase C, que es

la parte de la mejora, es decir, si la organización no tiene objetivos estratégicos, estos serán

diseñados y permitirá entrar a la negociación de estos objetivos y continuar con el

alineamiento de la organización.

De manera más detallada, primero se debe de observar un compromiso por parte del directivo

de la organización, pues sin el compromiso del directivo de nada servirá la aplicación de esta

metodología. Después de tener el apoyo del directivo, se sensibiliza al cuerpo directivo dando

un curso o seminario para que ellos entiendan lo que es el Alineamiento Directivo, para

continuar con un diagnóstico que nos permita saber que tan alineada esta la organización.

Se plantean las preguntas, como se observa en la figura 3.1, dependiendo de la situación de la

organización, se procede a la siguiente fase que es el diseño. En una organización es

importante que los objetivos estratégicos estén establecidos y escritos, estos pueden ser

escritos en un manual.

Pero sobre todo, que toda la organización los conozcan, cuando se establecen los objetivos

estratégicos y estos han sido negociados, se pasa a analizar los procesos con la pregunta: ¿los

procesos están alineados con los objetivos estratégicos? En esta etapa es importante conocer

los procesos, por lo tanto, se recomienda realizar un mapeo de procesos, el cual permite tener

un panorama de los procesos de la organización.

Para este trabajo sólo se centra en los procesos, pero sin olvidar las diferentes riendas, pues el

tema principal es el Alineamiento Directivo, como se muestra en la figura 3.3, donde se

observa que se desarrollara una metodología, la cual nos permitirá conocer si los procesos de

la organización están alineados.

CAPÍTULO 3

48

Figura 3. 3 Metodología para los procesos

Fuente Elaboración propia.

Por lo tanto, en el siguiente punto de describe de manera detalla la metodología, en el cual se

hace mención de pasos que permitan analizar los procesos de una organización, bajo el

enfoque del Alineamiento Directivo.

3.3 Metodología para el diagnóstico de los procesos de una empresa con base en el

enfoque de la Dirección Integral

Con base en la Metodología de Intervención Organizacional para el Alineamiento Directivo y

el capítulo 2 de este trabajo, se establecen los siguientes pasos (Ver Figura 3.4). Se hace la

descripción más detallada de cada uno de los pasos utilizados en esta investigación.

CAPÍTULO 3

49

Figura 3. 4 Estructura de la metodología.

Fuente: Elaboración propia

Paso 1.- Ubicar la misión y visión.

Es importante conocer cuál es el rumbo que desea tomar la organización, por lo tanto, se debe

conocer la misión y visión de la organización. Como se mencionó antes, esto nos permite

establecer el rumbo, sabiendo cuál es la meta principal de la organización y lo más importante

es que toda la organización sepa cuál es la misión y visión.

Se requiere que estén escritas de manera clara, permitiendo que puedan ser entendidas por

todos lo que elaboran en la organización. Recordemos que la definición de misión y visión es:

Misión: “Es el propósito especifico de su ser y quehacer y será el referente para lograr la

integración, la identidad y la cohesión del grupo.” (Chabaud, 2007, 31). Hernández (2005),

menciona que la misión de una organización contesta a tres preguntas: “¿Qué vende u ofrece?,

¿A quién se lo vende o se lo ofrece?, y ¿Para qué se lo vende o se lo ofrece?” (p. 46), en la

PASO 1

Ubicar la misión y visión

PASO 2

Conocer la situación actual

PASO 3

Ubicar los objetivos

estratégicos

PASO 4

Ubicar las estrategias

PASO 5

Ubicar las políticas

PASO 6

Mapear los procesos

PASO 7

Establecer indicadores

PASO 8

Medir los indicadores y

llevar un control

PASO 9

Conocer la visión del personal

PASO 10

Analizar los resultados

CAPÍTULO 3

50

figura 3.5 se muestra la redacción de la misión según Medianero( extraído de internet –Mayo

2015).

Figura 3. 5 Redacción de la misión.

Fuente: Medianero

Visión: Es una imagen de largo plazo o idea de lo que puede lograrse; es una descripción de lo

que podría ser la organización en el futuro, tal y como lo ven los directivos” (Chabaud, 2007,

p. 32). Para Collins y Porras (1996) la visión es una guía, para poder enfrentar el futuro y los

cambios de estos; está compuesta por:

Ideología Central

Futuro Imaginado

En el caso de que la organización, no tenga una misión o visión, se recomienda hacerla,

considerando los puntos mencionados antes. Una herramienta que permite conocer si la misión

es la adecuada, es el Diagrama de Abell, como lo menciona Hill (1996), en este diagrama la

CAPÍTULO 3

51

organización debe definir el negocio en tres dimensiones (citado en Medianero). (Ver figura

3.6)

Figura 3. 6 Diagrama de Abell.

Fuente: Medianero

Pero esto es sólo es la base de la organización, pero no es lo único que se requiere, es

importante que se tenga el conocimiento de cuál es la situación actual de la organización, por

lo cual es conveniente realizar un diagnóstico, por lo tanto en el paso 2 se hace el diagnóstico

de la situación actual de la organización.

Paso 2.- Conocer la situación actual.

Para poder establecer objetivos, estrategias, metas, es necesario conocer la situación actual de

la organización, conocer cuáles son las áreas de oportunidad y su ventaja que tiene de otras

organizaciones. Como Sun Tzu (2006), lo plantea en su libro, el punto esencial es el

conocerte, ¿por qué es importante conocerte? porque así sabrás cuáles son tus habilidades y

defectos.

Además, deberás conocer bien a tu equipo, como hace la analogía Sun Tzu (2006) que sería

los soldados en una guerra, pues ellos son piezas claves para lograr un victoria, si tú puedes

elegirlos, elegirás a personas que son muy capaces de realizar ciertas actividades, en caso

CAPÍTULO 3

52

contrario que no puedas elegir, deberás aprender a trabajar con ellos y tener que sacar lo mejor

de cada uno.

Otra parte importante, es que conozcas bien a tu enemigo, pues al analizarlo, podrás encontrar

sus debilidades y podrás usarlos en su contra; conocer el terreno, pues este te dará las armas

necesarias para planear una buena estrategia y junto con lo que tienes, logres una victoria. Si

todos estos elementos los trasladamos en términos de organización, entonces la organización

debe de conocer:

A la misma organización

A sus trabajadores

A su competencia

El mercado

Para conocer el estado actual de una organización, el análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) permite tener un mejor panorama (Ver figura 3.7). Palafox De Anda

(2003), hace mención que es importante tener información de los siguientes aspectos:

“Competidores directos e indirectos.

Clientes.

Proceso de decisión de compra de los clientes.

Poder de negociación de los clientes.

Percepción de la necesidad del producto o servicio por parte de los clientes.

Estructura y poder de negociación de los proveedores.

Tamaño del mercado (en volumen y en pesos),

Tasa de crecimiento observado en el mercado.

Segmentos de mercado que pueden estructurarse.

Tasa de crecimiento en cada segmento identificado.

Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios.

Barreras de ingreso al sector en el que se compite.

Importancia y valor de la tecnología en el diseño de la oferta y en la

operación de los servicios.” (p.4)

CAPÍTULO 3

53

Figura 3. 7 Análisis FODA.

Fuente: Fao, 2007.

Medianero, menciona que el FODA es una útil herramienta, con ella la organización es capaz

de identificar y evaluar los factores tanto positivos como los negativos del medio externo e

interno, hace mención que las fortalezas: “capacidades humanas y materiales con las que

cuenta la organización”; las debilidades son: “limitaciones o carencias de habilidades,

conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que padece la organización”;

las oportunidades: “son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que

están fuera de nuestro control”; y por último las amenazas son: “aquellos factores externos que

están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la

organización”(p. 172).

Otra herramienta que se utiliza para este diagnóstico es análisis de vulnerabilidad, el cual

ayuda a la identificación de situaciones del entorno que podría ser una amenaza sería, tomando

en cuenta los pilares del negocio, calculando la probabilidad del cambio y el grado de

afectación (Palafox De Anda, 2003). (Ver figura 3.8)

CAPÍTULO 3

54

Figura 3. 8 Análisis de vulnerabilidad

Fuente: Palafox De Anda, 2003.

En su libro Maroto (2007), menciona dos herramientas para ayuda al análisis de la situación

actual de una organización, la primera es el análisis PEST, nos ayuda a conocer los factores

del entorno general, el análisis de PEST es un estudio dónde se identifican factores políticos,

económicos, sociales y tecnológicos, que tienen influencia en la organización (ver Figura 3.9).

La segunda es un modelo que permite hacer un diagnóstico de la situación de la organización,

es el Diamante de Porter (ver Figura 3.10), en el cual propone que el obtener una ventaja

competitiva a nivel global depende del origen de la organización, por lo tanto, sugiere realizar

el análisis de cuatro factores:

1. Condiciones de los factores de producción

2. Características de la demanda

3. Sectores relacionados o auxiliares

4. Estrategia empresarial, estructura y rivalidad.

CAPÍTULO 3

55

Figura 3. 9 Análisis de PEST

Fuente: Maroto, 2007.

Figura 3. 10 El Diamante de Porter

Fuente: Maroto, 2007.

CAPÍTULO 3

56

La importancia de tener un panorama de la situación de la organización, es que permite tener

una base para poder generar los objetivos, ya que, se tiene presente con lo que cuenta la

organización, así mismo, se generan las estrategias aprovechando todas las fortalezas y

previniendo las posibles amenazas que se puedan presentar.

Paso 3.- Ubicar los objetivos estratégicos

Después de saber cuál es la misión y visión de la organización, se hace la evaluación de la

situación actual de la organización, con en el fin de establecer los objetivos estratégicos. Una

herramienta para eso, son los mapas estratégicos; los cuales permiten a los trabajadores saber

hacia dónde van los objetivos de la organización, representa el crecimiento de los ingresos y

muestran las relaciones de las causas y efectos (Tzu, 2006).

Los mapas estratégicos son una herramienta, en los cuales permiten a los trabajadores saber

hacia dónde van los objetivos de la organización, representa el crecimiento de los ingresos y

muestran las relaciones de las causas y efectos (Kaplan & Norton, 2000). Para poder hacer un

mapa estratégico, lo que recomiendan Kaplan y Norton (2000), es hacerlo de arriba hacia

abajo, la cual primero se recomienda revisar la misión y los principales valores de la

organización, pues esto permitirá desarrollar una visión estratégica.

Palafox De Anda (2003), menciona que es necesaria una definición de objetivos en los rubros:

a) “Participaci6n de mercado o volúmenes de ventas.

b) Rendimiento sobre la inversión y sobre ventas. Ingresos totales contra costos

totales.

c) Productividad del personal. Ingresos totales sobre nomina o número de empleados.

d) Calidad en el servicio. Calificación del cliente acerca del servicio entregado.

e) Desarrollo humano. Horas-hombre de capacitación.

f) Desarrollo y asimilación de tecnología.

g) Inversiones y desinversiones a realizar.

h) Responsabilidad social.” (p. 44)

Para que una estrategia tenga éxito, se requiere que estén establecidos los objetivos de la

organización, además, los estrategas o las personas encargadas de la elaboración de una

CAPÍTULO 3

57

estrategia debe considerar lo que realmente se desea (Contreras Sierra, 2013). Por lo tanto,

cuando ya se tiene establecido los objetivos es momento de generar las estrategias.

Paso 4.- Ubicar las estrategias

Como se mencionó en el punto 2.5 de este trabajo, la estrategia se puede definir como el

medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos (Robbins, 1996). El generar una

estrategia, ayuda alcanzar los objetivos, utilizando las decisiones de operación que pueden ser

a corto plazo o tácticas, lo principal de una buena estrategia, es alcanzar y generar más valor

que nuestros competidores (Campbell y Alexander, 1996).

Para la creación de una estrategia, se toma en cuenta los recursos que tiene la organización y

que no sólo sus productos, además, los productos deben contar con algunas características para

que estos puedan representar una ventaja (Wernerfelt, 1984). Las estrategias utilizadas en las

PyMES, tomando como base la tipología propuesta por Miles y Snow, son cuatro (ver tabla

3.1) y en una investigación, se encontró que el 56% de PYMES utiliza estrategias prospectivas

y analizadoras (Ver figura 3.11) (Ochoa et al., 2014).

Tabla 3. 1 Tipología de estrategias de Miles y Snow

Estrategia Característica

DEFENSIVA

Sin interés de nuevas oportunidades

Casi no hay cambios en la estructura organizacional, tecnología y

procesos.

Altamente competitivas en calidad y precio

PROSPECTIVA

Búsqueda de nuevas oportunidades de mercado

Organizaciones creativas y flexibles

Generan cambios

ANALIZADORA

Entrada a nuevos mercados.

Estable en los mercados

Rentabilidad

Observan a los competidores

REACTIVA

Basada en experiencia

No hay coherencia entre la estrategia con sus políticas y objetivos.

No existe planes de los diferentes escenarios del mercado

Poco efectividad en el mercado

Fuente: elaboración propia

CAPÍTULO 3

58

Figura 3. 11 Tipo de Estrategia.

Fuente: Ochoa Jiménez et al., 2014

Finalmente, cuando se realizan las estrategias, se toma en cuenta los objetivos estratégicos que

serán reflejado, una herramienta para las estrategias, son los mapas estratégicos, como

menciona Guzmán et al. (2007): “los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una

visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la

estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance.”(p.198). Las herramientas

y técnicas más comunes para la evaluación de las estrategias son: Tendencia de indicadores,

Diagramas de Pareto, Diagramas de afinidad, análisis de la posición competitiva,

Benchmarking, entre otras (Alvarado, 2001).

Pero es importante que la organización establezca políticas, que sirvan como una guía, por lo

tanto, el siguiente paso es ubicar las políticas de la organización.

Paso 5.- Ubicar las políticas.

Los objetivos estratégicos son como guía dentro de una organización, pero también, es

necesario conocer las políticas. Para conocer la organización es indispensable conocer las

políticas de la organización, pues permite conocer las reglas o compromiso que tiene la

organización y empleados, con esto ayuda a tener un parámetro de comportamiento dentro de

la organización.

Münch y García (2006), definen una política como: “guías para orientar la acción; son

criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de

problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.” (p.83) En la tabla 3.2 se

pueden observar los lineamientos para la formulación de una política.

CAPÍTULO 3

59

Tabla 3. 2 Lineamientos para su formulación de una política

a) Establecer pro escrito, y dársele valides

b) Redactarse claramente y con precisión

c) Darse a conocer en todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar

d) Coordinarse con las demás políticas

e) Revisarse periódicamente

f) Ser razonable y aplicable a la práctica

g) Estar acorde con los objetivos de la organización

h) Debe ser estable en su formulación

i) Ser flexible

Fuente: Münch & García, 2006

Las políticas surgen en todas las actividades que involucran una persona, por lo tanto, estas

políticas se encuentran en toda la organización, como son: en los procesos, en los sistemas, en

los planes, en la mejoras y en algunos conflictos (Torres, 1996). Entonces las políticas ayudan

a la solución de problemas y guían a la implementación de la estrategia dentro de una

organización, además de conocer las políticas, también fundamental conocer los diferentes

procesos que llevan a cabo, una forma de conocerlo es, mediante el mapeo de los procesos,

por eso el siguiente paso es mapear los procesos.

Paso 6.- Mapear los procesos.

Para conocer un proceso, es recomendable realizar un mapeo de procesos de la organización,

con el fin de conocer cada proceso y si fuera necesario, con esto facilita la mejora de los

procesos, ya que es como un mapa estratégico.

Perego (2014), argumenta que un mapeo de proceso: “es una representación gráfica,

secuencial de los diferentes pasos o etapas y puede limitarse a un subproceso, a uno específico

o ampliarse a toda la organización. Con el mapeo se persigue el propósito fundamental de

identificar todos los pasos y movimientos para ver cuáles son fundamentales o innecesarios,

permitiendo así la simplificación y racionalización en el uso de los recursos.” (p. 63) (citado

en Urbina et al, 2014). En el punto 2.6 de este trabajo se muestran una tabla donde se ven las

CAPÍTULO 3

60

diferentes herramientas para la representación de los procesos, cuando se conoce bien los

procesos, se deben establecer los indicadores, los cuales ayudan a medir y permiten conocer si

la organización está en el camino correcto.

Paso 7.- Establecer indicadores

Es importante establecer los indicadores que ayuden a medir las metas que la organización

desea alcanzar, por lo tanto, se establecen estos indicadores, tomando en cuenta al personal,

pues no hay que olvidar que el personal es el que mejor conoce el proceso. Un indicador

deberá contar con algunas características, éstas son: a) Definir el objeto que se va a medir; b)

Permanecer estables en el tiempo y susceptibles a los cambios; c) surgir de las personas

implicadas en el proceso; d) fáciles de obtener; e) Aporta datos confiables y validos (Gómez-

Sevilla & Sánchez-Mendoza, 2013).

Martínez, Dueñas, Miyahira, y Dulanto (2010), hacen referencia que los indicadores tienen

una limitación, la cual radica en que a veces no es posible traducir a términos de números las

complejidades de algunos procesos, además, los indicadores ayudan a establecer si todo lo

realizado va acorde con un plan que desde un inicio se plantea, es decir, permite conocer el

grado de cumplimiento de lo propuesto. Entre los diferentes indicadores, Aguilar y Hernández

(2007) argumentan que la productividad es un indicador clave dentro de cualquier

organización, pues encontramos diversos factores que se relacionan con este indicador como:

el costo, tiempo, la calidad, entre otros. (Ver figura 3.12)

Por lo tanto, la formulación de indicadores no es una tarea fácil, Gómez-Sevilla y Sánchez-

Mendoza (2013), proponen unos criterios que deberá responder el contenido del indicador: “a)

significatividad: asociado a la relación entre el indicador y las propiedades del objeto que se

señala; b) relevancia: se constituye en un aspecto significativo del conjunto de indicadores,

porque lo que mide es más atribuible al objeto con el que se relaciona, que lo medido por otros

indicadores; c) teleologicidad: la definición del indicador está en función de los objetivos y de

los fines pretendidos; d) utilidad: en tanto el indicador contribuye a la definición del objeto por

estudiar, describe situaciones, define problemas que le atañen y permite hacer predicciones, y

e) complementariedad: ya que este no puede ser interpretado individualmente sino en relación

con el sistema en el que interactúa.” (p.14)

CAPÍTULO 3

61

Figura 3. 12 Principales relaciones de la productividad.

Fuente: Aguilar y Hernández, 2007.

Una vez establecido los indicadores, se procede a la medición a llevar un control para detectar

alguna falla dentro del proceso, para realizar mejoras, por eso, el siguiente paso es medir y

llevar un control de los indicadores.

Paso 8.- Medir los indicadores y llevar un control.

Al establecer los indicadores, se realiza las mediciones de estos indicadores, para poder

establecer si los procesos permiten alcanzar los objetivos establecidos y a la vez poder detectar

alguna falla dentro del proceso. AMMAC & ICMA (2008), menciona que al medir el

desempeño se tiene que cumplir tres etapas: “1) Definir los resultados que el sistema debe

lograr; 2) medir el desempeño con un análisis comparativo de los resultados esperados con el

logro de los resultados obtenidos; y 3) reportar los resultados con la finalidad de que quienes

utilicen esta información puedan tomar decisiones a partir de los resultados arrojados” (citado

en Fuentes, Rivera& Kirkand, 2013, p. 49)

Depende del indicador, se tienen diferentes metodologías y técnicas para poder realizar la

medición, por ejemplo, para la productividad utilizamos: estudio del trabajo, estudio de

tiempos, muestreo del trabajo, validación de la técnica (Aguilar & Hernández, 2007). Kaplan

(1997), argumenta la importancia de Sistema de Indicadores, con el cual se reflejen la misión

y las estrategias de la organización (citado en Álvaro, 2001) (Ver figura 3.13).

CAPÍTULO 3

62

Figura 3. 13 Sistemas de Indicadores en la Gestión Estratégica

Fuente: Álvaro, 2001.

Alvarado (2001), menciona un método llamado Policy Deployment (Despliegue de Políticas),

el cual se basa en el ciclo de la mejora de calidad y sus herramientas básicas de calidad, tiene 6

fases, éstas son:

Fase 1. Evaluación de las estrategias

Fase 2. Establecimiento de la política anual: objetivos y planes

Fase 3. Despliegue de políticas

Fase 4.Ejecución de políticas

Fase 5. Comprobación de resultados

Fase 6. Auditoria de la Alta Dirección

Se puede tener un cuadro de control, el cual permite conocer el funcionamiento de los

procesos, además, como su nombre lo dice, permite llevar un control de todos lo obtenido,

para hacer más fácil la comparación de lo obtenido con lo deseado. Rodrigues, Aibar y Lima

(2014), definen al Cuadro de Mando Integral (CMI) como un sistema para la medición del

desempeño, capaz de tener de dar una visión equilibrada y global de la organización (ver

figura 3.14). Kaplan y Norton (2005), argumentan que el Balanced Scorecard (BSC o CMI),

ayuda a tener objetivos medibles, que en sí, son las estrategias que una organización tiene y

esto permite conocerla en cuatro perspectivas:

CAPÍTULO 3

63

Del cliente

Financiera

Interna

De innovación-aprendizaje

Lo que maneja cada perspectiva, se muestra en la figura 3.15, se busca que cada una tenga

objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

Figura 3. 14 Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Zaratiegui, 1999.

CAPÍTULO 3

64

En una estudio realizado por Hoque y James (2000), en organizaciones industriales

australianas, se concluye que un CMI permite mejorar el desempeño de estas organizaciones

(citado en Riveros et al, 2008). Finalmente, Blanco (2012) argumenta que, “la participación de

las personas clave en la elaboración de un CMI es de gran importancia: compromete a los

participantes con lo establecido en el CMI y les motiva a alcanzar las metas trazadas, porque

son corresponsables de su determinación.”(p.56)

Figura 3. 15 Las perspectivas del BSC.

Fuente: Elaboración propia.

Por lo tanto, conocer la visión del personal que tiene respecto a la organización, saber si tienen

en la mente a dónde quiere llegar, los objetivos, estrategias, indicadores y controles que se

realizan, creando una conexión entre la organización y trabajador, para establecer una

motivación y compromiso.

Financiera

Mejora

Crecimiento de la

rentabilidad

Crecimiento del valor de las acciones

Cliente

Tiempo

Calidad

Funcionamiento

Servicio

Costo

Operaciones Internas

Necesidades del cliente

Innovación-aprendizaje

Mejora continua

Innovación

Aprendizaje

CAPÍTULO 3

65

Paso 9.- Conocer la visión del personal.

Dentro de una organización se trabaja con personas, las cuales se deben de conocer el punto de

vista, pues es importante tomar en cuenta a las personas que trabajan día a día y conocer mejor

los procesos. Campbell y Alexander (1996) argumentan que, para obtener un buen

funcionamiento de la organización, se requiere del apoyo de los grupos de interés, éstos son:

Proveedores

Inversionistas

Empleados

Clientes

Lo fundamental que deben tener estos grupos, es la lealtad hacia la organización, ya que

nuestros competidores pueden tentarlos a que contribuyan con ellos. El poder tener la lealtad y

el apoyo de estos grupos de interés, nos ayudará a tener una ventaja competitiva, y con esto

poder contar por mucho más tiempo (Campbell y Alexander, 1996).

Por esto en este paso se recomienda la realización de unas entrevistas al personal y conocer su

visión en relación a los procesos, conocer si las personas piensan que tienen como base

principal una meta, si conocen los objetivos estratégicos, conocer si los procesos están

alineados con estos objetivos. Las encuestas o cuestionarios ayudan a dar un conocimiento

previo cuando se interactúa con los supervisores, directivos y empleados de las

organizaciones, además, de ser un instrumento de recolección de datos (Guzmán et al., 2007).

“Los cuestionarios consisten en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a

medir” (p.310), estos cuestionarios pueden tener preguntas cerradas o preguntas abiertas,

dependiendo de lo que se desea medir, se toma la decisión de incluir ya sea preguntas abiertas

o cerradas. (Baptista, 2006).

Para esta investigación se elaboró un cuestionario, para poder realizar un diagnóstico de los

procesos y su alineamiento con base a la revisión literaria, se encuentra elementos necesarios

que cualquier organización debe tener en cuenta. Las preguntas 1 y 2, son referentes a la

misión y visión de la organización, para saber si el personal tiene conocimiento de la situación

CAPÍTULO 3

66

actual de la organización se realizó una pregunta, que a la vez tenían que mencionar cuál era

la situación o saber la razón del por qué no conocen la situación de la organización.

Las preguntas 4 y 5, son referentes a los objetivos generales, la siguiente pregunta es sobre las

políticas que tiene la organización, dos preguntas son referentes a las estrategias que tiene la

organización, para los procesos que se realizan en el área de producción se tienen 5 preguntas.

Para conocer sobre los indicadores, el cuestionario cuenta con 6 preguntas, finalmente has 4

preguntas para conocer las evaluaciones que se realizan en el área de producción y si tienen

algún instrumento de control.

En el anexo de este trabajo, se muestra el cuestionario que fue aplicado en la organización,

específicamente a todo el personal del área de producción, lleva como nombre: Cuestionario

para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque de la Dirección

Integral.

Se elaboraron dos guías de entrevistas, las cuales se aplicaron al jefe de producción y

supervisores, así como entrevistas con personal administrativos que está involucrada con el

área de producción. La primera guía se enfoca en los procesos que se realizan dentro del área

de producción. En este sentido se pregunta, cuáles son los procesos básicos, cuál es el control

que utilizan, y cómo realizan la programación de la elaboración de los productos.

Si existe una capacitación que se le da al personal, la descripción de puesto, cómo se resuelven

los contratiempos y se realizan las reprogramaciones, entre otras. En la segunda guía, el

propósito fue conocer realmente cuál es la misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, etc.,

así como saber dónde se encuentra y si el personal tiene acceso a esta información.

Las dos guías se muestran los anexos de esta tesis, con el nombre:

Entrevista 1 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base

en el enfoque de la Dirección Integral

Entrevista 2 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base

en el enfoque de la Dirección Integral.

CAPÍTULO 3

67

Paso 10.- Analizar los resultados.

Análisis de los resultados obtenidos, en esta parte se comparan con los datos deseados, sin

olvidar a los objetivos estratégicos, saber en qué indicador se está fallando, para establecer

mejoras, que ayude al crecimiento de la organización o generar los cambios necesarios.

En esta parte se utilizan gráficos, programas, entre otros, con los cuáles se logra un análisis

estadístico, de todos los datos obtenidos para llegar a una conclusión de la investigación.

Creswell (1998) “simboliza el desarrollo del análisis cualitativo como una espiral, en la cual se

cubren varias facetas o diversos ángulos del mismo fenómeno de estudio” (citado en Sampieri

et al., 1998, p. 625) (Ver figura 3.16) y finalmente se muestra en la tabla 3.3 se muestra de

manera general la metodología para el diagnóstico de la alineación de los procesos en una

organización.

Figura 3. 16 Espiral de análisis de los datos cualitativos

Fuente: Sampieri et al, 1998.

CAPÍTULO 3

68

Tabla 3. 3 Metodología para el diagnóstico del alineamiento de los Procesos

PASO NOMBRE DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS

1 Ubicación de la

misión y visión

Conocer la misión y visión de la

organización. En caso de no tener eso,

se debe diseñar.

Diagrama de Abell

2 Situación actual

Conocer como se encuentra la

organización, para poder establecer

objetivos, por eso es importante

conocer el medio interno y el medio

interno, pues estos nos permite

establecer los objetivos y planear las

estrategias para poder utilizar las

fortalezas de la organización y a la vez

detener amenazas que se puedan

presentar en un futuro.

FODA

Análisis de

vulnerabilidad

Análisis de PEST

Diamante de Porter

3

Ubicar los

objetivos

estratégicos

Al conocer la misión y visión de la

organización se establecen cuales son

objetivos que la organización desea

alcanzar, una vez que se establecen los

objetivos se establecen las estrategias,

las cuales ayudaran a alcanzarlos.

Mapas estratégicos

4 Ubicar las

estrategias

Tomando los recursos con los que

cuenta la organización y considerando

los objetivos estratégicos, se realizan

las estrategias, con las cuales se

podrán alcanzar estos objetivos. Lo

principal de una estrategia es alcanzar

y generar más valor que nuestros

competidores.

Planes de acción

Auditorías externas

Tendencia de indicadores

Diagramas de Pareto

Diagramas de afinidad

Análisis de la posición

competitiva

Benchmarking

5 Ubicar las

políticas

Las políticas son guías de acción para

toda la organización, nos ayudan a

resolver conflictos, además,

contribuyen a logras los objetivos de

la organización.

Lineamientos propios de

cada organización

6 Mapear los

procesos

Conocer de manera más detalla un

proceso, logra que se pueda mejorar,

además de conocer todo lo que

involucra. Por eso es importante la

representación gráfica de las

secuencias o pasos que se necesitan

hacer dentro de un proceso.

Diagrama OPERIN

Diagrama OTIDA

Diagramas As Is

Diagrama de recorrido

Diagrama de hilo

Diagrama bimanual

Método de arriba-abajo

Mapas de Proceso de

senda

Mapas de la cadena de

valor

CAPÍTULO 3

69

Continuación de la Tabla 3.3

7 Establecer los

indicadores

Los indicadores ayudan a medir las

metas que la organización dese

alcanzar. Para establecer los

indicadores, es importante considerar:

significatividad, relevancia,

teleologicidad, utilidad y

complementariedad.

Estudio del trabajo

Estudio de tiempos

Muestreo del trabajo

Validación de la técnica.

8

Medir los

indicadores y

llevar un control

Es necesario medir los indicadores,

para estableces si los procesos

permiten alcanzar los objetivos de la

organización.

Por eso es necesario llevar un control,

esto ayuda a realizar la comparación

de lo esperado con la realidad y llevar

acciones correctivas o preventivas.

Posición por productos

Certificaciones de

proveedores

Cuadro de Mando

Integral

Diagrama causa-efecto

Gráficos de Control

Diagramas de Gant

9

Conocer la

visión del

personal

Los actores principales dentro de la

organización, son el personal, por lo

tanto, es necesario conocer como el

personal ve a la organización, saber si

conoce la misión, visión, políticas, etc,

con el fin de que dentro de la

organización todos trabajen en

conjunto para alcanzar los objetivos.

Encuestas

Entrevistas

10 Analizar los

resultados

Se analizan todo lo obtenido, para

poder establecer mejoras dentro del

proceso, analizar las encuestas del

personal.

Base de datos

Programas

computacionales como

Minitab, SAS, etc.

Gráficos

70

CAPÍTULO 4 DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

EPOXEMEX S.A. DE C.V.

En este capítulo, se analiza la aplicación de la metodología descrita en el capítulo 3 en el punto

3.3, la organización en donde se realizó esta investigación se llama EpoxeMex, dentro de este

capítulo se mostrarán la descripción de la organización, el nombre, dirección, razón social,

entre otros datos, así como el mapeo de los procesos para la elaboración de los productos. Se

considera fundamental, conocer su misión y visión.

Se muestran los resultados de esta investigación, lo cual es saber que tan alineados están los

procesos con los objetivos estratégicos, se podría pensar si una organización está certificada

implica que la organización está completamente alineada, sin embargo, esta investigación nos

permitirá conocer cuál es la realidad en esa situación.

El área a trabajar dentro de la organización es producción, ya que es un área fundamental para

cualquier organización manufacturera, por lo tanto, los mapeos de procesos mostrados, son de

3 de los procesos más utilizados para la realización de los productos base de esta organización.

Durante esta investigación se realizaron entrevistas al personal del área con el fin de conocer

su visión, los resultados de estas entrevistas serán analizas en este capítulo y con toda la

información obtenida se llegará al diagnóstico del alineamiento de los procesos de la

organización.

4.1 Descripción de la Organización

EpoxeMex es una organización fundada en 1994, iniciando con una planta productiva, para

Junio de 1998 comienzan su negocio de distribución de KUKDO. La oficina general y la

planta se ubican en la Ciudad de México, en Benito Juárez Colonia Santa María Aztahuacán

México D.F. Delegación Iztapalapa. La razón social de esta organización es Sociedad

Anónima de Capital Variable (S.A. de C.V.)

CAPÍTULO 4

71

La organización se dedica a la comercialización, distribución y producción de materia prima

para: pinturas, recubrimientos, tintas, adhesivos, construcción, hule, plásticos e industria

química en general. Sus principales productos son:

Resinas epóxicas

Endurecedores

Resinas hidrocarbonadas

Resinas para formulados

Resinas acrílicas

Aditivos

Extendedores

Diluyentes reactivos

Pigmentos, dispersiones pigmentarias y más…

Pigmentos perlescentes de efecto

EpoxeMex es una organización que está certificada en ISO 9001:2008, por lo tanto, tiene

manuales de los procedimientos, política y objetivos de calidad. Su actual estructura

organizacional se observa en la figura 4.1, la organización tiene una estructura del modelo

mecánico, pues se encuentra dividida por niveles, en este caso, son 7 niveles que maneja la

organización.

En el primer nivel están los directores, que es el director general y el director de operaciones,

posterior a este nivel sigue un controlador, después los gerentes generales, gerentes de áreas,

como se mencionó en el capítulo 2, este tipo de estructura es muy común en diferentes

organizaciones, pues es más fácil porque existe la departamentalización y todo esta

centralizado. Para esta investigación se baso principalmente en el área de producción, que

tiene como puestos al ayudante en general, fabricante, montacarguista e igualador, todos ellos

reportan al supervisor de producción, quien es el responsable de reportar al gerente de

producción, para que este reporte al director general y el director de operaciones, quienes son

la cabeza de la organización. En el área de producción cuenta con una manual, en el cual se

describe los puestos y están establecidos los procedimientos.

CAPÍTULO 4

72

Figura 4. 1 Estructura Organizacional

Fuente: EpoxeMex, 2014.

CAPÍTULO 4

73

Para el departamento de producción es importante tener comunicación con otros

departamentos, como el departamento de ventas, pues el departamento de ventas ayuda a la

planeación de producción, pues ellos con base al historial de ventas, realizan un pronóstico

anual, donde se observa en que meses son solicitados ciertos productos, además, como ellos

son los encargados de comunicarse con los clientes, tienen una visión más clara de los

productos que serán solicitados, con el fin de que el área de producción pueda surtir

rápidamente un pedido.

Con el coordinador de materia prima, pues es importante contar con el material requerido para

la elaboración de materia prima, por lo tanto se deben de coordinar que es lo que se va a

necesitar, con base al pronóstico del departamento de ventas. La organización EpoxeMex tiene

un diagrama de identificación e interacción de procesos (figura4.2), con el fin de que cada

empleado conozca la interacción y los procesos de la organización.

En la primera parte del diagrama se observa las clausulas de la norma ISO 9001: gestión del

sistema, medición y análisis, mejora continua, en cada se menciona al responsable, así como

los procedimientos que involucra. Teniendo como único objetivo la satisfacción del cliente,

por eso es la entrada a este sistema, la satisfacción y quejas, pasando por el control de

documentos y registros, del producto no conforme, las auditorías internas y las acciones

correctivas preventivas y de mejora.

En los procesos básicos, la entrada son los pedidos, que este establece mediante el

departamento de ventas, el cual dependiendo de los requerimientos, es posible la generación

de nuevos productos lo cuales se procesan en el departamento de desarrollo. Si no es necesario

eso, se piden al almacén de producto terminado, el cual todo el área de producción realiza el

programa de producción, que permite los embarques y la entrega de estos productos, estos

procesos son los que generan un valor al producto y lo aprecia el cliente.

Los procesos de soporte, también son importantes, pero no generan un valor al producto, es

decir, que las acciones de esos departamentos no son observados directamente por el cliente,

pero si son importantes para el proceso en general, pues como se observa, el almacenamiento

de materia prima es un proceso de soporte, sino se tuviera la materia prima no se podría

realizar el producto.

CAPÍTULO 4

74

Figura 4. 2 Diagrama de identificación e interacción de procesos.

Fuente: EpoxeMex, 2013.

4.2 Diagnóstico de los procesos de EpoxeMex S.A. de C.V. con base en el enfoque de la

Dirección Integral.

En el punto anterior se mencionó algunas características de la organización en la que se realizó

la investigación, para conocer de manera general a qué se dedica la organización, cuáles son

sus principales productos que elaboran, conocer cuál es su estructura organizacional, así como

su identificación e interacción de los procesos. Cuando se obtiene información general de la

CAPÍTULO 4

75

organización, se plantea la metodología del diagnóstico de los procesos, la cual se encuentra

en el capítulo 3, en el punto 3.3, teniendo 10 pasos que se realizaron para conocer si los

procesos están alineados con los objetivos.

Paso 1.- Ubicación de la misión y visión.

La organización tiene como misión:

“Dedicados a la fabricación y distribución de resinas epóxicas, endurecedores, sistemas

formulados además de otros productos. Siendo el proveedor más confiable de nuestros

clientes, ofreciéndoles siempre una ventaja competitiva y un constante valor agregado de la

más alta calidad para así garantizar la rentabilidad y el futuro de la organización y sus

colaboradores que son el recurso más valioso e importante con que contamos”.

La visión de esta organización es:

“Ser la compañía líder en el mercado de fabricación y distribución de resinas epóxicas,

endurecedores, sistemas formulados. Preferida por sus clientes y ampliamente comprometida

con sus colaboradores, accionistas, la sociedad y el medio ambiente”.

La visión y la misión de la Epoxemex, se encuentran en el manual de calidad y en ayudas

visuales que se encuentran en toda la organización, además, brindan un tríptico a las personas

que ingresan a trabajar en la organización, en el cual está escrita la Misión y Visión.

Paso 2.- Ubicar la situación actual.

La situación de la organización sólo es conocida por los directivos, pues ellos son los

responsables de analizarla y así generar los objetivos estratégicos. De manera general, se

observa que la organización está en un proceso de crecimiento, pues hay muchos proyectos

para poder ampliar las instalaciones, están colocando un nuevo reactor, nuevos aspersores,

creación de nuevos almacenes, con lo cual se desea aumentar la capacidad de producción.

Tiene un convenio con una organización coreana, siendo EpoxeMex la única organización que

distribuyen sus productos, en estos momentos hay un proyecto para traer nuevos productos y

así estar en nuevos mercados. En cuanto a las amenazas, la situación económica del país es

CAPÍTULO 4

76

una de ellas, pues sus compras las manejan en dólares y cuando el dólar aumenta perjudica la

compra de las materias primas y por lo tanto las ganancias son menores.

Como resumen de lo que está escrito en este paso, se muestra el análisis de FODA de la

organización EpoxeMex (ver Figura 4.3).

Figura 4. 3 Análisis FODA de EpoxeMex

Fuente: Elaboración propia.

Paso 3.- Ubicar los objetivos estratégicos

Para toda la organización, los objetivos estratégicos son los objetivos de calidad, los cuales

son tres objetivos, se miden cada año y son:

Cumplir con las especificaciones del producto.

Cumplir con el tiempo de proceso definido para el producto.

Asegurar la entrega oportuna de los productos a nuestros clientes.

Estos se encuentran en el manual de calidad, en las ayudas visuales que se encuentran en la

planta y en el tríptico del personal. Así que, los objetivos son conocidos por todo el personal

de la organización y para asegurarse de ello, cada año se realiza una encuesta para saber si

cada empleado conoce los objetivos.

CAPÍTULO 4

77

Paso 4.- Ubicar las estrategias

La organización cuenta con estrategias, las cuales son a nivel directivo y en cada

departamento, las estrategias están enfocadas al desarrollo de nuevos mercados.

Las estrategias más conocidas por la mayoría del personal son las de ventas, pues para el

personal son muy importantes, ya que, cuando se alcanza la meta deseada, como consecuencia

de ello se obtienen beneficios para toda la organización. De manera general se observa que

esta organización tienes estrategias prospectivas y analizadoras, se acuerdo a la tipología de

estrategias de Miles y Snow (ver Tabla 3.1), ya que la organización busca la entrada a nuevos

mercados, pero sin olvidar a los mercados con los que ya cuenta, es rentable y se generan

nuevos cambios.

Paso 5.- Ubicar las políticas

Como se mencionó antes, la organización está certificada en ISO 9001:2008, en el área de

producción se enfocan más en la política de calidad, la cual es: “Somos una compañía

establecida desde 1994 comprometida con la sociedad y el medio ambiente, dedicada a la

fabricación y distribución de resinas epóxicas, endurecedores, sistemas formulados, además de

otros productos de la más alta calidad e innovación tecnológica garantizando la satisfacción de

nuestros clientes en tiempo y forma.”

Ésta política es muy conocida por todos los trabajadores del área, sin embargo, la organización

cuenta con diferentes políticas por áreas, principalmente es ventas, telemarketing, en producto

terminado y almacenes. Aunque la política de la organización de manera general es la política

de calidad, la cual se encuentra en el manual de calidad, en ayudas visuales dentro de la

organización y en el tríptico del personal, las políticas por departamento se encuentran en la

documentación del sistema, pues cada procedimiento cuenta con políticas anexas.

Paso 6.- Mapear los procesos

Los mapeos de procesos en el área de producción el cual se llama “planeación y control de la

producción”, está en la revisión 4, la clave es el PROPR01 y se emitió en octubre del 2012,

hay una interacción de procesos general (figura 4.2), que se encuentra en el manual de calidad

y en tríptico del personal, donde se puede observar la interacción del área de producción con

CAPÍTULO 4

78

todos los departamentos proceso de interacción. Para poder conocer mejor los procesos se

muestra un mapeo de los 3 procesos básicos en el área de producción, son diferentes a los que

se muestran en el manual de calidad por políticas de la organización, la información fue

proporcionada, pero la elaboración del mapeo fue ella utilizando el programa “Bizagi Process

Modeler”, éstos son:

A) Mapeo de proceso “resinas epóxicas”

El inicio de este proceso se da con el gerente de producción, pues él elabora un programa de

producción, este programa para todo el mes, pero lo va desglosando en programas semanales,

para con esto, generar las hojas de producción, las cuales son llevadas al almacén de materias

primas. La coordinación, revisa el material solicitado y surte la materia prima, esta es colocada

en lotes para después hacer la entrega a la persona que va a fabricar el producto.

El fabricante recibe y verifica que se le entregue todo el material que está en la hoja de

producción, para llevarlo al reactor, en la elaboración de una resina se debe realizar un

mezclado del material y la dispersión, cuando se tiene el producto terminado, se obtiene una

muestra para su análisis. Esta muestra es analizada por el departamento de control de calidad,

quien es responsable de dar el sello y las etiquetas de aprobación.

Cuando el fabricante tiene eso, descarga el producto, el cual es envasado y etiquetado, para

que sea entregado al almacén de producto terminado, con el cual se termina el proceso, en la

figura 4.4 se observa este proceso descrito.

B) Mapeo de proceso “resinas endurecedores epóxicos”

Así como en el proceso anterior, el inicio de este proceso sucede con el gerente de producción,

quién es la persona encargada de elaborar un programa de producción, la programación es

mensual pero para obtener un mejor uso se realizan programas semanales, generando las hojas

de producción, las cuales son llevadas al almacén de materias primas. La coordinación, revisa

el material solicitado para poder surtir la materia prima, para poder transportarla se coloca en

lotes y hacer así la entrega a al fabricante.

CAPÍTULO 4

79

Figura 4. 4 Fabricación de resinas epóxicas.

Fuente: EpoxeMex, 2013.

CAPÍTULO 4

80

Lo primero que hace el fabricante es verificar que todo el material llevado sea el mismo que

aparece en la hoja de producción, cuando se avala que todo está correcto se recibe el material,

lo lleva al reactor. Cuando ya está cargado el material en el reactor, como es un endurecedor,

se realiza el mezclado, dejando su tiempo necesario de reposo para que se realice la reacción,

cuando se tiene el producto terminado, se obtiene una muestra para su análisis.

La muestra obtenida es llevada al departamento de control de calidad, analiza que todo se

encuentre bajo lo establecido por el cliente, si el producto no tiene algo malo, proporciona un

sello y las etiquetas de aprobación para que sean colocadas en los productos envasados.

Al recibir el sello y las etiquetas, se comienza el proceso de descarga del producto, para

comenzar con el envasado y etiquetado, cada producto cuenta con un número, el cual sirve

como control pues se indica el nombre del producto y la fecha de elaboración. Cuando el

fabricante termina el envasado, procede con la entrega al almacén de producto terminado, el

proceso termina al ser llevado ahí, este proceso se muestra en la Figura 4.5.

C) Mapeo de proceso “resinas pigmentadas”

Para la fabricación de resinas pigmentadas, primero se necesita fabricar la pasta, el inicio del

proceso es con el gerente de producción, realizando un programa de producción mensual y

semanal, para elaborar la hoja de producción y pedir la materia prima. La materia prima es

surtida por la coordinación de materia prima, quien coloca todo el material en lotes y es

llevado hasta el área de producción, ahí el fabricante de la pasta recibe el material, revisando

que todo esté completo, para que lo lleve al reactor.

En el reactor se realiza la dispersión y molienda de la materia prima, cuando está terminada la

pasta, se toma una muestra para ser llevada al departamento de control de calidad, en el cual se

es llevado las pruebas necesarias para poder saber si todo está bien o hay que modificar algo.

Al recibir el sello de aprobación, el producto es descargado y se lleva al almacén para ser

utilizado posteriormente.

CAPÍTULO 4

81

Figura 4. 5 Fabricación de endurecedores epóxicos.

Fuente: EpoxeMex, 2013

CAPÍTULO 4

82

Esta es la primera parte, pues al tener las pastas, sólo hace falta el pigmentado, el cual lleva la

misma secuencia de los procesos anteriores, el gerente de producción elabora la hoja para que

se solicite el material requerido, en este caso se solicitan las pastas que se fabricaron antes, la

pigmentación se realiza mediante la dispersión y cuando se termina se toma la muestra para

ser analizada por el departamento de control de calidad.

Figura 4. 6 Fabricación de resinas pigmentadas.

Fuente: EpoxeMex, 2013

Cuando se aprueba el producto, es envasado y etiquetado para poder ser llevado al almacén de

producto terminado, para que se pueda hacer el embalaje y la entrega del producto al cliente.

(Ver Figura 4.6)

CAPÍTULO 4

83

Paso 7.- Establecer indicadores

Los indicadores para el área de producción son dos:

Capacidad con cumplir con las especificaciones del producto (95%)

Cumplir con el tiempo estándar del proceso (100%)

Estos indicadores se establecieron cuando se hizo el sistema, considerando que era necesario

medir el tiempo de producción y medir que los lotes salgan con las especificaciones del

cliente, los responsables de establecer estos indicadores son la dirección y el responsable del

área de producción.

Paso 8.- Medir los indicadores y llevar un control

Los indicadores se miden mensualmente, los resultados son presentados a los directivos

mediante datos y gráficos, los cuales se van comparando con los datos anteriores, generando

un historial de esos dos indicadores.

La medición se realiza al obtener la cantidad total que se fabrico al mes, y de esa cantidad se

obtiene la cantidad que estuvieron fuera de las especificaciones, para así obtener el indicador

mensual. Además de la presentación mensual, se realizan presentaciones anuales, las cuales

también son comparadas historiales anuales, con esto permite a la organización conocer si hay

mejoras o disminuciones, para analizar las causas.

Paso 9.- Conocer la visión del personal

Se realizó encuestas a todos los trabajadores que laboran en el área de producción, además, de

hacer entrevistas al personal como el gerente del área de producción, supervisores y la

persona encargada del sistema de calidad, con el fin de conocer su visión de la organización.

La encuesta que se realizó, se muestra en el paso 9 del punto 3.3, “Cuestionario para el

diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque de la Dirección Integral”,

con un total de 9 personas que realizaron este cuestionario, los resultados de esto y las

entrevistas serán mostrados en el paso 10.

Para la evaluación de desempeño, se realiza esta evaluación a tres tipos de personal:

CAPÍTULO 4

84

1) Personal nuevo.- Cuando el personal es nuevo se deja un periodo de tres meses

de prueba, con el fin de decidir si serán contratados o no.

2) Personal que tienen promoción.- Cuando el personal es movido a otra área, en

tres meses se realiza la evaluación para considerar si esta persona es apto para el

puesto, teniendo dos opciones: quedarse con el puesto o ser regresado al puesto

anterior o algún puesto similar.

3) Personal con antigüedad.- Personal que tiene más de tres meses en el puesto, se

realiza la evaluación una vez al año (por lo general entre Enero y Febrero).

Cada año la organización realiza una encuesta para conocer si los empleados conocen la

Misión, Visión, objetivos, etc., pero no es aplicada a todos, se selecciona una muestra de 30

empleados de toda la organización, por ejemplo, el año pasado sólo se aplico la encuesta a

trabajadores administrativos.

Para las entrevistas, mostradas en el capítulo 3, en el punto 3.3 paso 9, fueron realizadas al

jefe de producción, a un supervisor y a la persona encargada del sistema de calidad, quién

tiene todo los documentos necesarios para la certificación y realiza los informes mensuales o

anuales que son mostrados a los directivos de la organización.

Paso 10.- Analizar los resultados

La organización cuentan con juntas anules, donde los directivos revisan los resultados

obtenidos para poder comparar las expectativas con la realidad, y a su vez poder proponer

nuevos proyectos que ayuden a mejorar o mantener el nivel de la organización. A los

empleados, una vez finalizada su evaluación, se les menciona los resultados obtenidos y se le

hace firmar para tener pruebas que ya conocen los resultados de las evaluaciones.

Para analizar los datos se muestran los resultados obtenidos en algunas preguntas del

cuestionario descrito en el paso 9 del punto 3.3, se aplicó dentro de la organización.

CAPÍTULO 4

85

Figura 4. 7 Misión de la organización

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del

alineamiento de los procesos.

La misión de EpoxeMex es conocida por todos los que laboran en el área de producción, esto

es un punto bueno de la organización. Todos saben lo hace la organización y cuáles son sus

estándares que esperan lograr. Al igual se puede observar en la figura 4.8, que conocen la

visión de la organización, todos conocen a dónde quiere llegar la organización, que resultados

esperan en el futro.

Figura 4. 8 Visión de la organización

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del

alineamiento de los procesos.

Si 100%

No 0%

¿Conoce usted la misión de la organización?

Si 100%

No 0%

Otros 0%

¿Conoce usted la visión de la organización?

CAPÍTULO 4

86

En el gráfico sólo se pueden observar el número de las personas que conocen la misión y

visón de la organización, pero dentro de estas preguntas se solicito que escribieran cuales eran,

para poder tener la comparación entre lo que se encuentra escrito en el manual y con lo que el

personal realmente entiende. No se espera que se escriba toda la misión y visión de la

organización con los puntos y comas que tiene en el manual de la calidad, sólo es necesario

conocer que el personal la entienda y con sus propias palabras las escriban, como se puede

observar en las respuestas obtenidas, la mayoría del personal las entiende, algunas de las

respuesta sobre que se obtuvieron sobre la misión y visión de la organización se muestra en la

Tabla 4.1.

Tabla 4. 1 Respuesta sobre la misión y visión de EpoxeMex

MISIÓN VISIÓN

Es una organización dedicada a la

fabricación y distribución de resinas

epoxicas y endurecedores. Logrando y

siendo el proveedor más confiable para

nuestros clientes.

Fabricación de resinas y

endurecedores para ser confiables con los

clientes.

Ser el proveedor más confiable de

nuestros clientes, ofreciéndoles siempre una

ventaja competitiva y un constante valor

agregando la más alta calidad.

Ser la compañía líder en el mercado de

fabricación y distribución de resinas epoxicas y

endurecedores.

Ser la compañía líder en el mercado de

fabricación y distribución de resinas epoxicas

endurecedores, sistemas formulados. Preferidas por sus

clientes.

Ser una compañía líder en el mercado nacional

en la fabricación y distribución de resinas,

endurecedores y sistemas formulado. Predilecta por los

clientes y comprometida ampliamente con sus

colaboradores, los accionistas, sociedad y su medio

ambiente.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento de

los procesos.

En la pregunta 3, se deseaba conocer la situación actual de la organización, sólo dos personas

de las 9 encuestadas no conocen el estado actual, pues comentan que no tienen acceso a la

información. Esta es una realidad de la organización, pues el estado sólo es conocido por la

directiva, sin embargo, la mayoría del personal tienen una idea de cómo es la situación de la

CAPÍTULO 4

87

organización por el reporte de ventas y los nuevos proyectos que se están realizando, como la

colocación de un nuevo reactor o de dispersores.

Ejemplo de algunas respuestas son:

“Regular, bajaron las ventas.” (Encuestado 6)

“La organización se encuentra en crecimiento de nuevos mercados a través de proyectos

sustentado con las áreas de desarrollo y ampliar la participación en el mercado de las 2 marcas

comerciales.” (Encuestado 9)

Figura 4. 9 Conocer la situación de la organización.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del

alineamiento de los procesos.

Con respecto en la pregunta 4 (ver figura 4.10), sobre los objetivos generales sólo tres

personas contestaron que la organización no tenía objetivos estratégicos, mientras que los

demás mencionaron los objetivos de calidad como objetivos estratégicos.

Si 78%

No 22%

¿Conoce cuál es el estado actual de la organización?

CAPÍTULO 4

88

Figura 4. 10 Objetivos generales de la organización.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del

alineamiento de los procesos.

En la pregunta 5, tenían que escribir los objetivos estratégicos y estas fueron algunas

respuestas:

Crecimiento en venta del 20% anual con revisiones mensuales; proyectos

especiales para crecimiento de la capacidad instalada

Cumplir con las especificaciones del cliente y producto; cumplir con el

proceso definido para el producto; asegurar la entrega oportuna de los productos a

nuestros clientes.

Cumplir con las especificaciones requeridas durante la fabricación de

nuestro producto; cumplir con los tiempos establecidos en nuestros procesos de

fabricación; asegurar la entrega al cliente en tiempo y forma para satisfacer a

nuestros clientes.

Para la pregunta 6 (ver Figura 4.11), todos conocen las políticas de la organización, las cuales

son las políticas de calidad, están se encuentran en los manuales de calidad y son evaluadas

cada año para saber si el personal tiene conocimiento de las políticas, así como la Misión,

Visión y objetivos de la organización.

Si 67%

No 33%

¿La organización cuenta con objetivos generales?

CAPÍTULO 4

89

Figura 4. 11 Políticas de la organización.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del

alineamiento de los procesos.

En la pregunta 7 (ver figura 4.12), la pregunta está ligada a las estrategias de la organización,

la mayoría del personal tienen el conocimiento que hay estrategias, sólo 3 personas no

conocen las estrategias y una persona no respondió esta pregunta. Si la respuesta a esta

pregunta era afirmativa, en la pregunta 8 tenían que mencionar las estrategias, las cuales

fueron:

Llegar a las cuotas de ventas en toneladas y en dólares vendidos por mes.

Cumplir con las especificaciones del producto en tiempo y forma.

Principalmente son estrategias comerciales que buscan llegar a las metas

definidas, ser lideres en el mercado de las resinas epoxicas.

Como se mencionó, las estrategias más conocidas por el personal son las de ventas, que tienen

que ver con las cuotas de ventas, pues estas pueden dar bonos extras a todo el personal,

siempre y cuando se alcance la meta establecida, de lo contrario la dirección toma la decisión

de dar aunque sea un porcentaje o de no dar nada extra.

Si 100%

No 0%

¿Conoce usted las políticas de la organización?

CAPÍTULO 4

90

Figura 4. 12 Estrategias de la organización.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del

alineamiento de los procesos.

Para la pregunta 9 (Figura 4.13), referente a los procesos realizado en el área de producción, el

100% respondió que si los conoce, por lo cual se puede observar que en este departamento no

está especializado, es decir, que no sólo algunos tenga el conocimiento de cierto proceso,

porque es lo único que debe hacer.

Figura 4. 13 Procesos del área de producción.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del

alineamiento de los procesos.

Si 45%

No 44%

S/C 11%

¿La organización cuenta con estrategias?

Si 100%

No 0%

¿Conoce los procesos realizados en esta área de producción?

CAPÍTULO 4

91

En la pregunta 10 (Figura 4.14), 7 de las 9 personas encuestadas saben que existe un mapeo de

proceso, el cual se encuentra en el manual de calidad y que está ahí para que todos los

empleados puedan ver cómo se desarrollan los procesos es decir, que sólo algunos tenga el

conocimiento de cierto proceso, porque es lo único que debe hacer. Sin embargo, sólo el 78%

mencionaron que si tiene acceso al mapa de procesos (ver Figura 4.15), el resto no contesto la

pregunta, dejando la duda que si no contestaron, era porque no tienen acceso, cuando en teoría

todos pueden ver el manual de calidad.

Figura 4. 14 Grafico de la Pregunta 10.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del

alineamiento de los procesos.

Para la pregunta 12 (Figura 4.16), el 78% creen que los procesos están de acuerdo a los

objetivos de la organización, el 22% dicen que no, porque ellos no tienen el conocimiento de

los objetivos que tiene la organización. En la pregunta se le pide que justifiquen sus respuesta

y la mayoría dice que sí, porque los procesos están diseñados para cumplir con la calidad y

tiempo de entrega de los productos a los clientes.

Si 78%

No 22%

¿En el área de producción cuentan con un mapa de

procesos?

CAPÍTULO 4

92

Figura 4. 15 Mapeo de procesos.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del

alineamiento de los procesos.

Figura 4. 16 Procesos y objetivos generales

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento

de los procesos.

En la pregunta 14 (Figura 4.17), es referente a los indicadores, los cuales el 67% mencionan

que si existen los indicadores dentro del área, al contestar que si existían, en la pregunta 15

tenía que escribir cuales eran esos indicadores y algunas de las respuestas fueron:

Si 78%

No 0%

S/C 22%

¿Tiene acceso al mapa de procesos?

Si 78%

No 22%

En su opinión, ¿los procesos están de acuerdo con los

objetivos generales?

CAPÍTULO 4

93

Cumplimiento a procesos; capacidad instalada; bajos porcentajes en ajustes y

reprocesos.

Entrega de materiales.

No tener ajustes en las fabricaciones.

Reportes de capacidad utilizada por reactor; indicadores de tiempo real contra

programada.

Recordemos que la organización cuenta con dos tipos de indicadores: la capacidad utilizada y

la capacidad de elaborar los productos en tiempos definidos, estos son medidos mensualmente

para ser comparados con el historial y son presentados ante los directivos de la organización

Figura 4. 17 Indicadores del área de producción

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento

de los procesos.

En la pregunta 16 (Figura 4.18), la mayoría están de acuerdo con los indicadores, pues les

permite conocer las toneladas fabricadas sin reproceso y monitorear que las entregas sean en

tiempo y forma. El 33% que contesto que no estaban de acuerdo a los indicadores, es porque

no tiene el conocimiento de cuáles son los indicadores que se utilizan.

Si 67%

No 33%

Dentro del área de producción ¿existen indicadores?

CAPÍTULO 4

94

Figura 4. 18 Indicadores y personal.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento

de los procesos.

Continuando con el tema de los indicadores, en la pregunta 18 se pidió que propusieran algún

indicador, pues se sabe que las personas que están involucradas con el proceso, son las ideales

para proponerlos. Pero la mayoría de los encuestados dejaron en blanco la pregunta y sólo se

consiguieron estas propuestas:

Toneladas fabricadas

Indicadores de fabricación

FPFQY (First Pass First Quality Yield) este es un buen indicador para

determinar posibles causas en los ajustes en los procesos.

En cuanto a la evaluación de desempeño de los procesos, se realizan continuamente, pues las

mediciones y análisis de estas son cada mes, obteniendo una evaluación anual la cual permite

realizar las comparaciones con los historiales de la organización.

Para la pregunta 20 (Figura 4.20), 8 de 9 encuestados, afirmaron que les mencionan los

resultados obtenidos de sus evaluaciones, que esto les ayuda a conocer en donde deben

mejorar para poder alcanzar las metas establecidas, por lo tanto, la mayoría están de acuerdo

con eso (ver Figura 4.21).

Si 67%

No 33%

¿Está usted de acuerdo con estos indicadores?

CAPÍTULO 4

95

Figura 4. 19 Evaluación del desempeño

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento

de los procesos.

Figura 4. 20 Mención de resultados.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento

de los procesos.

Nunca 0%

Esporadicamente 0%

Continuamente 100%

¿Cada cuando se evalúa el desempeño de los procesos?

Si 89%

No 11%

¿Los resultados obtenidos de las evaluaciones son

mencionadas al personal?

CAPÍTULO 4

96

Figura 4. 21 Evaluaciones mencionadas al personal.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento

de los procesos.

Por último, en la investigación se deseaba conocer si tenía un instrumento de control, en cual

se establecían las metas, se establecían los indicadores y se mostraba lo obtenido, algo como

un Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, en el área de producción 100% de los encuestados

contestaron que si tenía instrumentos de control (ver Figura 4.22).

Figura 4. 22 Instrumentos de control.

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento

de los procesos.

Si 89%

No 11%

¿Está usted de acuerdo con eso?

Si 100%

No 0%

En el área de producción ¿cuentan con algún instrumento de control?

CAPÍTULO 4

97

Pero al pedir que mencionaran el instrumento de control que tenia, el resultado fue:

Basculas, controladores de temperatura, velocidad, hojas de producción,

bitácoras.

Basculas, bitácoras, HP´s, hojas de producción.

Basculas analíticas de precisión, variador de velocidad, válvulas de seguridad

termostato.

Termómetro, termopares, controlador de temperatura, variadores de frecuencia

y variadores de velocidad.

Pero podemos decir que sólo se tienen gráficos donde se comparan los resultados obtenidos

actualmente con los datos de años pasados, pero no existe como tal un instrumento de control.

4.3 Principales resultados encontrados en la organización

La organización que está certificada en ISO 9002:2008 y en donde se realizó la investigación

cuenta con todos los elementos de la metodología para el diagnóstico de los procesos de una

organización con base en el enfoque de la dirección integral, sin embargo, estos elementos

encontrados no están desarrollados al 100% o existen la posibilidad de alguna mejora. Si una

organización está certificada, eso significa que está alineada, sin embargo, se observa que falta

detallar algunos elementos necesarios para el alineamiento, aun sólo se basan en las

experiencias y hay una especialización en tema académico, pues no hay una formación

integral.

La revisión de la misión con lo que debería tener (ver Figura 3.4), se concluye que si están los

elementos necesarios en la misión de la organización Epoxemex, en la visión utilizando el

Diagrama de Abell (ver Figura 3.5), se observa que falta el ¿Cómo se satisfacen las

necesidades del cliente?, la respuesta quizás obvia, es ofreciendo un producto de calidad, en

otras palabras, un producto que tengas los requerimientos que el cliente necesita.

La importancia de conocer la situación actual de la organización, pero por toda la organización

y no sólo por los directivos, además, el contar con un análisis como el FODA, permite plantear

de manera correcta los objetivos y las estrategias, lo cual permitirá generar una ventaja

competitiva y un mayor entendimiento del personal en cuanto las acciones de la organización.

CAPÍTULO 4

98

Los mapeos de los procesos, son la mejor opción para conocer un proceso dentro de una

organización, además, de ser una guía con la cual un trabajador podrá desarrollar de manera

eficiente su trabajo.

Para el control de los indicadores, si se utilizaran herramientas con un CMI, se podría tener un

mejor panorama de cuáles son los avances de la organización, pues sólo se compara con el

pasado y con el apoyo de un análisis FODA, permite establecer lo que realmente puede

alcanzar la organización. La importancia del personal, es olvidada por los directivos, pues si

ellos tienen cierta información, por ejemplo, la situación actual de la organización, no es

necesario que los demás de la organización la conozcan.

Otro error que se percibe, es que las estrategias no son comunicadas a todo el personal, y de

nada servirá tener la mejor estrategia si el que la va a realizar la desconoce. Realmente no son

considerados, no toman su opinión, pues consideran que no tienen las aptitudes para poder

tener una buena idea, cuando se ha demostrado que las personas que interactúan directamente

con los procesos, son las adecuadas para proponer los indicadores con el fin de asegurar, que

lo que se mida nos llevara a encontrar lo que es necesario medir para la organización y

permitirá la realización de una mejora.

Para poder resumir toda la información obtenida con la información deseada se muestra una

tabla 4.2, en la cual se coloca los puntos que son necesarios para el diagnóstico contra los

puntos con los que cuenta la organización EpoxeMex.

CAPÍTULO 4

99

Tabla 4. 2 Resultados de la investigación en campo

Pasos EpoxeMex Observaciones

Ubicación de la

misión y visión

La organización cuenta con misión

y visión.

Están disponibles para todo el

personal, se encuentra en el manual

de calidad, tríptico del personal y

ayudas visuales dentro de la planta

Realmente los trabajadores

conocen la misión y visión de la

organización.

Es algo necesario para el

desarrollo de la organización, sin

embrago, será necesario evaluar si

están bien establecidas la misión y

visión.

Conocer la

situación actual

La situación actual sólo es conocida

por la directiva.

No utilizan alguna herramienta

para poder analizar las amenazas,

fortalezas, debilidades y

oportunidades.

Esta información no está

disponible para todo el personal.

Ubicar los

objetivos

estratégicos

Como objetivos estratégicos, tienen

los objetivos de calidad.

Estos objetivos sólo establecen la

importancia de la calidad y

satisfacción del cliente. Sin

embargo, no tienen objetivos

conocidos por el personal que den

una mayor rentabilidad a la

organización.

Ubicar las

estrategias

Existen estrategias de manera

general y de por departamentos.

Las estrategias más conocidas son

las de ventas, pues estas ayudan a

obtener beneficios extras.

Las estrategias existen, pero no

son comunicadas a todo el

personal, sólo se enfoca para el

personal del área.

Ubicar las políticas

La política más conocida por toda

la organización es la política de

calidad, por lo tanto esta política

está en el manual de calidad,

trípticos del personal y en ayudas

visuales.

Están bien establecidas las

políticas, existen políticas para

cada área, estas políticas sólo son

conocidas por el personal del área.

Mapear los

procesos

La organización cuenta con el

mapeo de los procesos con el fin

que los empleados conozcan como

se realizan los procesos.

Los mapas de procesos son

sencillos, el mapa de interacción

es importante para que se conozca

la interacción del área de

producción con otras.

Establecer los

indicadores

Para el área de producción cuenta

con dos indicadores: capacidad con

cumplir con las especificaciones del

producto y cumplir con el tiempo

estándar del proceso.

Consideran los objetivos que tiene

la organización y los indicadores

se concluye que si están muy

relacionados, pues lo que miden

ayuda a evaluar si se alcanzan los

objetivos.

CAPÍTULO 4

100

Continuación de la Tabla 4.2

Medir los

indicadores y

llevar un control

Los indicadores se miden

mensualmente, el control que

llevan es un historial de datos, con

los cuales se realizan la

comparación.

Si se comparan con los históricos,

no se podrá realmente saber si se

obtiene con el deseado, por eso es

recomendable tener un Cuadro de

Control Integral, pues se tiene que

establecer de manera clara lo que

se quiere alcanzar y se consideran

los históricos.

Conocer la visión

del personal

Se evalúa al personal, donde de

quiere saber si conocen la misión,

visión y objetivos de la

organización.

Además, de medir el desempeño

para poder ser promovido,

contratado o conocer su

desempeño.

No siempre se conoce la opinión

de todo el personal.

Analizar los

resultados

Los resultados obtenidos de las

encuestas, permiten conocer como

se encuentra el personal y así se

propone capacitaciones para que el

personal.

Las evaluaciones sólo son para

obtener información de que si el

trabajador conoce la misión,

visión y objetivos. Pero no están

enfocados a adquirir la opinión del

personal, no se considera si tienen

alguna propuesta nueva que ayude

a realizar alguna mejora. Fuente: Elaboración propia

Finalmente, la organización está en crecimiento, el tener una manual de calidad, ayuda a que

todo el personal conozca la misión, visión, objetivos, etc., sin embargo, se necesita la revisión

de esto, para saber si están acorde con la situación actual. El evaluar los indicadores, pues

ayudan a conocer si no se están llegando a los resultados deseados, pero se debería buscar el

principal motivo del por qué existen re-ajustes en productos, pues uno de los objetivos de

calidad es “cumplir con las especificaciones del producto”, cuando no se logró eso se realizan

re-ajustes en el producto. Si se logra identificar las causas de eso, se logrará evitar los re-

ajustes, esta fue una gran aportación de uno de los que laboran en el área de producción, de ahí

la importancia de tomar en cuenta la opinión del personal, de considerarlos al momento de

definir indicadores, como lo plantean Kaplan y Norton.

101

CONCLUSIONES

Como se planteo en la introducción de este trabajo, el objetivo principal de esta investigación

fue el: Diagnosticar el alineamiento de los procesos de la organización EpoxeMex S.A. de

C.V. con base en el enfoque de la Dirección Integral. Los objetivos específicos eran:

Diagnosticar si los directivos conocen realmente sus objetivos.

Diagnosticar que tan alineados están los procesos con el objetivo.

Diagnosticar el funcionamiento de los procesos.

Conocer más acerca del comportamiento organizacional.

Con esta investigación se logró obtener una metodología para el diagnóstico de los procesos

de una organización con base en el enfoque de la Dirección Integral, la cual nos permite

conocer si los procesos de la organización están alineados. Además, de identificar áreas de

oportunidad que tiene la organización, para lograr una mejora que logre generar esa ventaja

competitiva y rentabilidad, que toda organización busca.

En la investigación se diagnosticó a los directivos y personal del área de producción, los

cuales conocen los objetivos de la calidad, estos son la base de la organización pues está

certificada en ISO 9001:2008, por lo tanto, los objetivos están en el manual de calidad y en

ayudas visuales dentro de la organización. Lo cual contribuye a que toda la organización los

conozcan, los procesos realizados están alineados a los objetivos, pero en ocasiones existen

algunas fallas en la programación semanal de los productos.

Como esta organización cuenta con los elementos del alineamiento directivo, se logró

observar que esto ayuda en el desempeño dentro de la organización, pues ha permitido

desarrollar un crecimiento de la organización. Se analizó las conductas del personal dentro de

la organización, conociendo más sobre el comportamiento organizacional de manera práctica,

logrando la comparación entre la teoría y la práctica, como la motivación al personal, la

conducta personal, las relaciones intergrupales, el liderazgo, entre otros temas.

CONCLUSIONES

102

Las principales dificultades para esta investigación, fue que el personal en ocasiones siente

una presión al ser observados o encuestados, ya que consideran que esto afectará de manera

directa a su trabajo, porque si ellos fallan en algo serán mal vistos por sus superiores. Otra

dificultad dentro de la investigación, antes de poder aplicar una encuesta o hacer una

entrevista se tenía que explicar cuál sería el beneficio y cuál era la razón principal para

hacerla.

Es necesario cambiar la forma de pensar de los directivos, para que tomen en cuenta su

personal, que realmente exista ese compromiso, para que el personal a su vez asuma su

compromiso con la organización. También, el utilizar las diferentes herramientas que permitan

tener un mejor control y evaluación de la organización; la mayoría de las organizaciones se

quedan con una sólo y no se atreven a realizar la combinación de las diferentes herramientas,

las cuales lograrán un cambio significativo dentro de la organización.

Para un ingeniero industrial, esta investigación ayuda a tener las bases teóricas que permitan

establecer organizaciones que sean competitivas y rentables, teniendo a un personal

comprometido y que se logre establecer los objetivos estratégicos en objetivos personales.

Pero no es sólo aplicar una herramienta o especializarse en un área, es necesaria la formación

integral, la cual permite un buen desarrollo dentro de la organización, que será proyectada

hacia los clientes, la sociedad y el medio ambiente, logrando una ventaja competitiva y

abriendo los mercados de manera internacional.

Para trabajos futuros, como se observó en la investigación, se encuentran áreas de oportunidad

en el área de producción de la organización, para poder tener un Alineamiento Estratégico, por

lo tanto, es recomendable aplicar la Metodología de Intervención Organizacional para el

Alineamiento Directivo, con el fin de obtener un diagnóstico del alineamiento de toda la

organización y conocer de manera general su alineamiento. Para que posteriormente se realice

los ajustes necesarios para lograr el Alineamiento Directivo, para realizar la evaluación del

desempeño y comparar los resultados obtenidos con el antes y después del Alineamiento

Directivo y ver si hay cambios significativos dentro y fuera de la organización.

103

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111

ANEXOS

Cuestionario para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el

enfoque de la Dirección Integral

OBJETIVO: Obtener información sobre la Dirección Integral en el área de producción.

NOTA: La información que se proporcione será manejada con estricta confidencialidad

y sólo servirá para fines académicos.

Fecha de llenado: __________________

Puesto de la persona que llenó el cuestionario:______________________________________

Edad: ______ Nivel máximo de estudio: ___________________

Tiempo en el puesto: _______________

1.- ¿Conoce usted la misión de la organización?

Si __ ¿Cuál es?

No __ ¿Por qué?

2.- ¿Conoce usted la visión de la organización?

Si __ ¿Cuál es?

ANEXOS

112

No __ ¿Por qué?

3.- ¿Conoce cuál es el estado actual de la organización?

Si __ ¿Cuál es?

No __ ¿Por qué?

4.- ¿La organización cuenta con objetivos generales? Si __ No __

5.- Si la respuesta fue si, mencione los objetivos:

6.- ¿Conoce usted las políticas de la organización?

Si __ Menciones algunas

ANEXOS

113

No __ ¿Por qué?

7.- ¿La organización cuenta con estrategias? Si __ No __

8.- Si la respuesta fue si, mencione las estrategias:

9.- ¿Conoce los procesos realizados en esta área de producción?

Si __ ¿Cuáles son?

No __ ¿Por qué?

10.- ¿En el área de producción cuentan con un mapa de procesos? Si __ No __

11.- Si la respuesta fue si, ¿tiene acceso al mapa de procesos?

Si __

No __ ¿Por qué?

ANEXOS

114

12.- En su opinión, ¿los procesos están de acuerdo con los objetivos generales? Si __ No __

13.- Justifique su respuesta.

14.- Dentro del área de producción ¿existen indicadores? Si __ No __

15.- Si la respuesta fue si, mencione los indicadores:

16.- ¿Está usted de acuerdo con estos indicadores? Si __ No __

17.- Justifique su respuesta.

18.- Con el fin de mejorar ¿Qué indicadores propondría usted?

ANEXOS

115

19. ¿Cada cuando se evalúa el desempeño de los procesos?

Nunca ____

Esporádicamente ____

Continuamente ____

20.- ¿Los resultados obtenidos de las evaluaciones son mencionadas al personal?

Si __ No __

21.- ¿Está usted de acuerdo con eso? Si __ No __

22.- ¿Por qué?

23.- En el área de producción ¿cuentan con algún instrumento de control?

Si __ ¿Cuál es?

No __ ¿Por qué?

GRACIAS POR SU COOPERACIÓN

ANEXOS

116

Entrevista 1 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque

de la Dirección Integral

1. ¿Cómo se realizan los procesos básicos del área de producción?

2. ¿Qué documentos son utilizados para dichos procesos?

3. ¿Cómo llevan el control de las materias primas?

4. ¿Cómo llevan el control de los productos elaborados?

5. ¿Cómo lleva el control de calidad de los productos?

6. ¿Cómo se hace el envasado de los productos?

7. ¿Qué instrumentos de control son utilizados en el área de producción?

8. ¿Cómo se hace la programación de la elaboración de los productos?

9. ¿Con que área están muy relacionada el área de producción?

10. ¿Cómo clasifican los productos?

11. ¿Cómo ponen la fecha de entrega para los productos?

12. ¿Quiénes son sus proveedores?

13. ¿Les dan capacitación al personal?

14. ¿Existe una descripción de puesto?

15. ¿Hay mapeo de los procesos?

16. ¿Qué proceso son los más importantes dentro del área de producción?

17. ¿Cómo resuelven los contratiempos que pueda tener el área de producción?

18. ¿Qué son las reprogramaciones?

ANEXOS

117

Entrevista 2 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque

de la Dirección Integral.

1. ¿En dónde se encuentra escrita la misión de la organización?

2. ¿En dónde se encuentra escrita la visión de la organización?

3. ¿La misión y visión está disponible para todos los empleados?

4. ¿Existe un análisis de la situación de la organización?

5. ¿Cuál es la situación actual de la organización?

6. ¿Conocen las fortalezas de la organización?

7. ¿Cuáles son las fortalezas?

8. ¿Conocen las oportunidades de la organización?

9. ¿Cuáles son las oportunidades?

10. ¿Conocen las debilidades de la organización?

11. ¿Cuáles son las debilidades?

12. ¿Conocen las amenazas de la organización?

13. ¿Cuáles son las amenazas?

14. ¿Existen objetivos estratégicos?

15. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos?

16. ¿Estos objetivos son conocidos por todos los empleados?

17. ¿Existen estrategia?

18. ¿Cuáles son las estrategias?

19. ¿Quiénes conocen las estrategias?

20. ¿Cuáles son las políticas de la organización?

21. ¿En dónde se encuentran escritas las políticas?

22. ¿Existe el mapeo de procesos en el área de producción?

23. ¿En dónde se encuentran los mapeos de procesos?

24. ¿Existen indicadores en el área de producción?

25. ¿Cuáles son los indicadores?

26. ¿Cómo se establecen los indicadores?

27. ¿Quién o quienes proponen los indicadores?

28. ¿Cómo se miden los indicadores?

ANEXOS

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29. ¿Cada cuando se hace la medición?

30. ¿Cómo llevan el control de los indicadores?

31. ¿Cómo evalúan al personal, con respecto a que conozcan la misión, visión, políticas,

procesos, etc.?

32. ¿Cada cuando evalúan al personal?

33. ¿Al personal les mencionan los resultados de sus evaluaciones?

34. ¿Cómo realizan las mejoras de la organización?