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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA
Área temática: Sistemas de Información económico administrativo
Titulo de la ponencia:
Mapeo de los procesos de la cadena logística del DIAPYME para configurar la
operación del ERP
Autores:
M.C. María Paz Guadalupe Acosta Quintana
Mtro. Iván Tapia Moreno
Mtro. Alejandro Arellano González
Ing. Marisol Beltrán Castro
Ing. Marco Antonio Franco Rodríguez
Datos de Identificación:
Sucahue 2024 Col. Infornavit, ciudad Obregón, Sonora, 016444136809,
Fecha de presentación: 22 de octubre de 2008, Ciudad Obregón, Sonora
Resumen
El Instituto Tecnológico de Sonora creó una alianza entre él y los gobiernos municipal y
estatal, la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación de Ciudad Obregón y
la comunidad empresarial para la creación de tal ecosistema denominado Distrito
Internacional de Agronegocios PyMES, un sistema integrado por pequeñas y medianas
empresas del sector de alimentos..
A partir de la necesidad de integrar a las empresas en este ecosistema y considerando
los procesos de la cadena logística es necesario contar con tecnologías de información
que permitan realizar la toma de decisiones generándose como problema de
investigación ¿Cómo deben de relacionarse los procesos en la cadena logística del
DIAP? Para lo cual se planteó como objetivo de la misma el realizar un mapeo de
procesos que sirva de base para determinar los requerimientos y la forma de operar de
un ERP a implementarse en el DIAP.
El método utilizado se basó en lo que se realiza en el modelaje de procesos, en el cual
se elaboran tres tipos de diagramas: de descomposición, de contexto y de flujo
funcional y además se lleva a cabo la documentación, misma que en esta investigación
no se realizó y se establecieron los indicadores claves para los procesos de la cadena
logística.
Con esta investigación se estableció una propuesta sobre la manera de operar del
DIAP, estableciendo los flujos de información, que da a la administración del ERP un
panorama del funcionamiento de la organización y permite conocer los requerimientos
que el software debe cumplir para que, al ser implementado, se adapte a las
necesidades de la organización y no sean los procesos del DIAP los que tengan que
ser modificados para adaptarse a un ERP.
Desarrollo
Antecedentes
El ecosistema de negocio está formado por aquellas organizaciones que contribuyen
recíprocamente a sustentar el mercado y que colaboran proveyendo diferentes
componentes y recursos necesarios para la creación de riqueza (Prahalad, 2005).
Un ecosistema de negocio viable requiere de empresas de mayor escala, como las
PYMES, con grupos de hasta 500 trabajadores y niveles de facturación de 1 a 45
millones de dólares según las economías. También, son parte importante del sistema
las organizaciones cooperativas y las grandes empresas locales y multinacionales,
mismas que poseen la capacidad financiera para proveer infraestructura y servicios al
ecosistema, como energía, vías de transporte, agua potable, comunicaciones
financiación y crédito.
Los investigadores Iansiti y Levien citados en Bernárdez (2007) desarrollaron un
extenso estudio del desarrollo de las empresas de tecnología y software entre 1980 y
2000, en el que identifican una serie de roles clave para la composición de un
ecosistema efectivo, mismo que se describen a continuación:
1. Arrecifes. Son las firmas que crean plataformas o estructuras dentro de las
cuales el resto puede operar. Estas firmas obtienen sus ganancias a través de
desarrollar usuarios de sus plataformas que crean valor en las mismas.
2. Dominadores. Esta estrategia se centra en controlar en forma directa la mayor
parte de la cadena de valor del ecosistema mediante la integración vertical y
horizontal. Los dominadores pueden entrar en problemas al ahogar el
ecosistema, reducir su variedad y creatividad y aumentar por ende los costos,
generando vulnerabilidad a alternativas.
3. Operadores de red. Son firmas que se especializan en transacciones y logística
del sistema, proveyendo soporte técnico o físico.
4. Jugadores de nicho. La mayoría de las organizaciones en un ecosistema se
especializan en determinadas funciones en las que tienen o desarrollan
competencias diferencias y especializadas. La mayor parte de la innovación,
variedad y creación de valor en el ecosistema depende de ellas.
Bajo la integración de estos roles en un ecosistema que demuestra ser efectivo la idea
de construir un ecosistema de negocio presenta una atractiva opción para el desarrollo
económico de una región a través de la integración de diferentes actores en un
ambiente de cooperación empresarial para la realización de proyectos tanto
financieramente rentables como sustentables.
El Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), los gobiernos estatal y municipal, la
Secretaría de Economía, la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación
(CANACINTRA) de Ciudad Obregón y la comunidad empresarial han formado una
alianza con el fin de activar el desarrollo económico de la región sur de Sonora a través
de la creación de un ecosistema.
La idea de la agrupación industrial implica la unión de esfuerzos y recursos que servirán
para lograr un desarrollo y crecimiento conjunto y, bajo esta premisa, se plantea la
necesidad de un esquema que permita integrar empresas con interés en instalarse en el
Distrito Internacional de Agronegocios PyMe.
Así, nace el Distrito Internacional de Agronegocios PyMe (DIAP) que es un sistema
integral asentado en una infraestructura física de alto nivel que está conformado por un
grupo de pequeñas y medianas empresas (Pymes) del sector de alimentos, apoyadas
por otras que les proveen productos y servicios especializados, recurso humano
calificado, tecnología de punta, administración, recursos financieros; todo ello en un
ambiente tecnológico y propicio para los negocios (ITSON, 2007).
El objetivo del DIAP es integrar a la micro y pequeña empresa con la finalidad de
impulsar su crecimiento en la dinámica global a través de un espacio estratégicamente
diseñado y con apoyos de primer nivel.
Se busca desarrollar empresas de giro agroindustrial que ofrezcan productos
alimenticios competitivos que puedan participar en el mercado global exitosamente, así
como proveerlas de insumos, recursos y servicios de comercialización certificados.
Además, se busca también desarrollar capital intelectual que cree ventajas competitivas
significativas para el desarrollo de las empresas y, por supuesto, se pretende garantizar
la conservación del complejo industrial para asegurar la funcionalidad de las empresas
El alcanzar los resultados esperados en el Distrito Internacional de Agronegocios Pyme
se centra en la definición de tres grandes procesos: Incubación y/o Aceleración,
Producción de alimentos y proveeduría, y Soporte.
En el proceso referente a la incubación y/o aceleración de empresas, se busca la
modernización tecnológica y la atención de nichos de mercado internacionales, por su
parte, la producción de alimentos y proveeduría representa la cadena productiva con
alto valor agregado a través de la especialización de las empresas en su competencia
esencial del negocio y, finalmente, se proporciona a las empresas los servicios de
soporte que agregan poco valor a los productos y que son comunes en todas ellas,
permitiendo que puedan especializarse en las actividades de producción (ITSON,
2007).
El presentar a las empresas de manera concentrada (Negocios en concentración) en un
mismo distrito representa para los proveedores de insumos y profesionales
especializados algo muy atractivo lo que genera un impacto positivo sobre los costos
por el acercamiento.
Otro beneficio importante es que las empresas pueden alcanzar un nivel de
especialización que antes no les era posible, centrándose en la producción que es lo
que mejor saben hacer, lo que crea oportunidades para extender más las economías a
escala.
Igualmente, la aceleración de los procesos de aprendizaje, posibilitada por la
simplificación/focalización de las tareas productivas y la significativa articulación que
posibilita el intercambio de experiencias, la ampliación de redes de contactos y el
desarrollo conjunto de conocimientos estratégicos; el estímulo a la difusión de las
nuevas tecnologías, que potencian las capacidades de los empresarios de captar y
procesar la información y tomar decisiones estratégicas (ITSON, 2007). Para ubicar las
empresas en el DIAP se ha establecido un plan de desarrollo de tres etapas:
La primera es la fase de admisión. Aquí se realiza un proceso de selección con el
objetivo de determinar el potencial de cohesión, coherencia, consistencia y cooperación
que permitan alcanzar los objetivos esperados consistentes en la mejora continua de
indicadores sociales y la creación de valor para la inserción en la sociedad del
conocimiento.
La segunda fase es referente al mejoramiento empresarial, ésta contempla el
implementar planes de mejoras en diversos aspectos, tales como: producto, procesos,
tecnología, recurso humano, entre otras; se busca convertir a las empresas en
organizaciones de alto desempeño con una marca reconocida.
Y, finalmente, la internacionalización que es la tercera fase. Ésta convierte a las
empresas en actores competitivos en mercados internacionales. En esta fase, el reto
es la entrega de productos en los nichos de mercado previamente identificados a través
de un plan de penetración y posicionamiento.
El DIAP presenta las siguientes particularidades: se propone como un sistema eco-
eficiente donde predominan las Pymes con un número entre 7 y 55 empleados, se
prevé la generación de una producción exportable hasta del 80%, empleos
remunerados mayores en un 50% a la media nacional y la creación de al menos 2000
empleos en un horizonte de 10 años (ITSON, 2007).
La idea de eco-eficiencia viene del enfoque hacia el valor agregado que busca
ofrecerse a la sociedad, quien es la beneficiaria final de la actividad productiva del
Distrito en la búsqueda de la mejora continua de los indicadores sociales. Como una
forma de cuidar los recursos y la sustentabilidad del medio ambiente, en el diseño de
las instalaciones se contempla el cuidado del agua a través de una planta de
tratamiento para reciclarlo y que permita reutilizarla en actividades de riego de áreas
verdes y servicios sanitarios.
El ecosistema se explica a partir del perfil regional, que es netamente agropecuario, a
cuyos productos se les agrega valor a través de la modernización de procesos de
transformación que producen las Pymes integradas, a través de alianzas, en una
cadena de valor en alimentos que les permite acceder a economías de escala. Esto,
haciendo una propuesta de sistema integral, con infraestructura física, tecnológica,
logística y apoyadas en servicios compartidos, que conduce a una significativa
diferenciación; lo que a su vez facilita la entrega oportuna de bienes y servicios de
calidad para atender nichos de mercado con alto poder adquisitivo; todo ello en un
marco de responsabilidad social y sustentabilidad basado en la innovación, teniendo
como consecuencia un impacto importante en el desarrollo económico y social de la
región. (ITSON, 2007) (ver figura 1)
Figura 1. Ecosistema: Distrito Internacional de Agronegocios Pyme. (ITSON, 2007)
Pero la creación y administración de un ecosistema con las características que el DIAP
presenta es un reto para todos los involucrados. Existe interacción entre los diferentes
actores del Distrito y las empresas durante todos los procesos, mismas que tienen
requerimientos de información y materiales diferentes entre sí.
Resulta complejo administrar los procesos de las empresas a integrarse en el DIAP
debido a las diferencias que éstas tienen entre sí, así mismo para su integración en este
ecosistema se requiere una alineación en ellos que permita acceso a información en
tiempo real y tomas de decisiones rápidas y eficientes, así como su medición y control.
Vocación Regional
Economía de escala Mayor rentabilidad
Cadena de valor especializada en
alimentos
Alianza multisectorial
•Sistema Integral •Infraestructura física, tecnológica y logística
•Servicios Compartidos
•Diferenciación
Entrega oportuna de bienes y servicios de
calidad
Responsabilidad Social
Clientes internacionales con
alto poder adquisitivo
Desarrollo Regional
Mercado
Innovación
Tecnología de Información Logística
Modernización Integración
EEccoossiisstteemmaa:: DDiissttrriittoo IInntteerrnnaacciioonnaall ddee AAggrroonneeggoocciiooss PPyymmee
Es por ello que para lograr llegar a una verdadera integración del sistema es
conveniente hacer uso de una herramienta de Tecnología de Información (TI). Así
aparece como opción la utilización de un sistema de información integral que incorpore
los procesos operativos y de negocio. Un ERP.
La planificación de recursos de empresa (ERP, Enterprice Resource Planning) es un
sistema de administración de negocios que integra todas las facetas del negocio,
incluidas planificación, manufactura, ventas y finanzas, de modo que se coordinen más
estrechamente compartiendo información entre sí. (Laudon y Laudon, 2001)
El software de ERP modela y automatiza muchos procesos básicos, como el surtido de
pedidos o la programación de embarques, con la meta de integrar la información de
toda la compañía y eliminar vínculos complejos y costosos entre los sistemas de
computadora de diferentes áreas del negocio. (Laudon y Laudon, 2001)
El propósito fundamental de un ERP es permitir a la organización cumplir con los
requerimientos de sus clientes de una forma rentable y en los tiempos acordados. Así
mismo un ERP debe facilitar la toma oportuna de decisiones de la alta dirección.
(Estrasol, 2008)
Pero la implementación del ERP no es nada sencilla. Representa altos costos y riesgos,
así como inversiones significativas de tiempo, esfuerzo y recursos. Es necesario hacer
cambios en los esquemas de trabajo y capacitar al personal para su utilización. Es
común ver casos en los que, por errores de planeación, la implementación de un ERP
resulta contraproducente para la empresa. Por ello, es importante definir desde el
principio el problema y los objetivos a alcanzar.
En el ERP a implementarse en el DIAP deben estar contemplados los planes actuales y
futuros, la estructura de operación y el modelo organizacional; además, interesa cómo
se relacionan las áreas, servicios y procesos a contemplar, por lo que es necesario un
serio análisis de las necesidades antes de su elección.
Planteamiento del problema
Tomando como referencia el objetivo del DIAP y el concepto bajo el cual se pretende
impulsar el desarrollo de las empresas, la administración de la cadena logística juega
un papel muy importante y más aún la información que se genera tanto al interior como
al exterior, es por ello necesario contar con una infraestructura tecnológica que provea
de información oportuna, de calidad para la toma de decisiones, siendo una alternativa
el contar con un ERP.
En la elección de un ERP se conjugan una serie de factores siendo el principal el que
de respuesta a la forma de operar de la empresa y de sus agentes externos, y en esta
caso particular que se vean reflejados correctamente los procesos que en el DIAP se
llevarían a cabo y que se desean administrar, así como las relaciones entre éstos y el
manejo de indicadores que permitan la evaluación de la efectividad y eficiencia de los
procesos.
En base a lo anterior se llega a la siguiente problemática: ¿de qué manera deben estar
relacionados los procesos de la cadena logística del DIAP?
Objetivo
Realizar un mapeo de procesos que sirva de base para determinar los requerimientos y
la forma de operar de un ERP a implementarse en el DIAP.
Método
1. Objeto
Para esta investigación el objeto bajo estudio fueron tres de los procesos de la cadena
logística: abastecimiento, producción y distribución.
2. Materiales
Para la realización de esta investigación se recurrió al uso de diversos materiales
mismos que se mencionan a continuación:
Modelo SCOR 8.0. Se utilizó como modelo de referencia para el mapeo de los
procesos involucrados en la cadena de suministros.
Metodología para el Diagrama de Flujo de Datos. se utilizaron los pasos de esta
metodología para hacer el mapeo de los procesos de la cadena logística
elegidos, sus relaciones e indicadores.
Microsoft Visio 2003. Este se utilizó para el desarrollo del mapeo de los
procesos.
3. Procedimiento
Para la realización del mapeo de procesos se utilizaron los siguientes pasos:
3.1. Identificar los procesos a mapear
A partir de la información obtenida de la estructura del nivel 2 del modelo SCOR 8.0 se
identificaron los procesos que forman la cadena de suministros, se eligieron los
pertenecientes a la cadena logística con base a la configuración productiva del DIAP y
se propuso una definición de ellos para efecto de esta investigación.
3.2. Elaborar diagramas de descomposición
Se elaboró un diagrama de descomposición (o gráfico de jerarquías) para cada proceso
identificado en el paso anterior. Primeramente se identificaron los subprocesos de alto
nivel para cada uno.. Se utilizó el símbolo de proceso correspondiente a los diagramas
de flujo de datos.
3.3. Realizar diagramas de contexto
Para cada proceso clave se elaboró un diagrama de contexto, utilizando la simbología
que corresponde a estos diagramas. Primero se identificaron los procesos con los que
cada proceso principal tiene relación y se crearon los stakeholders, se definieron las
relaciones y flujos de información entre los procesos. Se identificaron las bases de
datos necesarias en cada diagrama para el almacenamiento de la información y el
acceso a ella. También se desarrolló un diagrama de contexto para la administración
del ERP que plasmara el flujo de la información que ésta requiere para el monitoreo y
control del sistema.
3.4. Desarrollar los diagramas de flujo funcionales
Para cada proceso se identificaron los actores que en ellos participan. En seguida se
identificó el evento que activa el proceso, así como las entradas y salidas que éste
tiene. Finalmente, se diagramó la lógica general del proceso teniendo en cuenta la
ubicación de cada elemento en la sección que corresponde al o los responsables de
ellos.
Resultados
Los resultados obtenidos a través de la aplicación del procedimiento se presentan a
continuación.
1. Identificación de los procesos a mapear
Una vez analizada la información obtenida del modelo SCOR 8.0 se eligieron de ella
tres de los procesos concernientes únicamente a la cadena logística: abastecimiento,
producción y distribución, éstos se definieron a través de esta investigación como:
Abastecimiento. Proceso realizado por una organización para conseguir aquellos bienes
y servicios que requiere para su operación y que son producidos o prestados por
terceros, incluyendo todas aquellas actividades que se relacionan con la compra o
contratación, desde la detección de necesidades hasta la extinción de la vida útil del
bien o servicio.
Producción. Conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o
prestar un servicio, donde se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia
prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso.
Distribución. Es el conjunto de actividades encaminadas a hacer llegar el producto al
consumidor, desde la gestión de los pedidos hasta la entrega e instalación.
2. Elaboración de los diagramas de descomposición
Para cada proceso elegido se hizo una descomposición en subprocesos de alto nivel
primeramente y, de manera secuencial, cada uno de estos se descompuso en elemento
de proceso más sencillo llevándolos hasta los eventos de negocio.
La primera parte de la figura 3 muestra la descomposición del proceso abastecimiento
en subprocesos de alto nivel.
El siguiente eslabón en la cadena logística es el proceso de producción. Éste es el
proceso clave en la configuración productiva del DIAP, donde se busca que las
empresas se dediquen precisamente a la ejecución de este proceso mientras que los de
soporte sean realizados por las entidades del Distrito.
Cabe mencionar que para alcanzar los objetivos de este proceso es importante el
análisis y elección de las políticas y estrategias de producción así como las de
inventarios, pues son éstas las que proporcionan la posibilidad de eficientar el uso de
ABASTECIMIENTO
Selección de proveedores
Adquisición Desarrollo de proveedores
Selección de proveedores
Determinar posibles proveedores
Presentar los posibles proveedores
Evaluar ofertas Elección de un proveedor
Adquisición Programar
recepciones Recibir y verificar
productos
Transferir productos
Autorizar pago al proveedor
Desarrollo de proveedores
Evaluar desempeño del
proveedor
Definir áreas de mejora
Negociar nueva estrategia para
mejora
Capacitar para la nueva estrategia
Aplicar estrategia
Figura 3. Descomposición del proceso abastecimiento
recursos y capacidad y generar una ventaja competitiva respecto a los competidores de
cada empresa. En la figura 4 se muestra el diagrama de descomposición del proceso
Producción. Aquí, se observa la descomposición del proceso en tres subprocesos que
permitirán la elaboración eficiente de los productos de las empresas: programación de
la producción, realización del producto y administración del producto en proceso.
El último eslabón de la cadena corresponde al proceso de distribución, su
descomposición se muestra en la figura 5. El proceso distribución se compone de tres
subprocesos todos relacionados con el manejo del producto terminado: gestión del
producto terminado, Administración de órdenes y Transporte de producto terminado.
PRODUCCIÓN
Programación de la producción
Realización del
producto
Administración de producto
en proceso
Programación de la
producción
Realización del
producto
Administración de producto en proceso
Programar actividades
Programar capacidad de
producción a corto plazo Pedir materiales de
Abastecimiento
Elaborar producto Realizar inspección de calidad
Embalar Liberar producto
Transportar producto en proceso
Administrar inventario de
producto en proceso
Figura 4. Descomposición del proceso producción
3. Realización de los diagramas de contexto A través de los diagramas de contexto es posible observar el sentido de los flujos de
información entre los procesos de un sistema así como el almacenamiento de datos que
se requiere. La figura 6 muestra el diagrama de contexto del proceso de abastecimiento
y en la tabla 1 se muestra los flujos de información, cuales se representaron en la figura
6 con números
DISTRIBUCIÓN
Gestión de producto terminado
Administración de órdenes
Transporte de producto terminado
Gestión de producto terminado
Recibir producto Escoger producto
Embalar producto Cargar producto y generar documentos
de envío
Administración de
órdenes
Procesar solicitud y costos
Recibir y validar orden
Reservar inventario y determinar fecha
de entrega
Confirmar órdenes
Transporte de
producto terminado
Embarcar producto Entregar producto
Instalar el producto
Figura 5. Descomposición del proceso distribución
Número Descripción Número Descripción
1 Plan agregado 14 Evaluación de los proveedores por pedido
2 Plan de requerimiento de materiales 15 Solicitud de cotizaciones
3 Programa maestro de producción 16 Orden de pedidos
Abastecimiento
Producción
Almacén de Materia Prima
Proveedores
Sistema de Gestión de
Calidad
Administración
financiera
Base de Datos
Compras 5
6
8
7
25
9
4 3
2 1
1211
14
13
23
16 17
20 18
19
24
22
15
21
10
26
Base de Datos Proveedores
Base de datos Inventario de Materia Prima
Figura 6. Diagrama de contexto del proceso Abastecimiento
Tabla 1. Flujos de información del proceso de abastecimiento
4 Evaluación de la materia prima 17 Propuestas de Estrategias de
mejora
5 Reporte de pedidos de materia prima en espera 18 Cotización
6 Niveles de inventario 19 Plan de pago
7 Programa de recepciones 20 Confirmación de órdenes
8 Presupuesto 21 Indicadores de desempeño de productos
9 Autorizaciones de pago de materia prima recibida 22 Catálogo de productos
10 Actualizaciones al catálogo de proveedores 23 Indicadores de desempeño de
proveedores
11 Actualizaciones al catálogo de productos de materia prima
24 Catálogo de proveedores
12 Pedidos en proceso 25 Mejoras al proceso
13 Pedidos surtidos 26 Indicadores de desempeño
Los flujos de información en este proceso se ven particularmente acentuados en la
relación con los proveedores, esto debido a la constante comunicación que debe haber
entre la organización y ellos tanto por información acerca de los pedidos, como por los
procesos de selección y desarrollo de proveedores.
Por otra parte, el proceso de producción (figura 7) muestra grandes almacenamientos
de información en la base de datos Planeación de la producción, donde están los
planes y programas para la elaboración de productos. Y en la tabla 2 se muestran los
flujos de información representados por medio de números en la figura 7.
Figura 7. Diagrama de contexto del proceso Producción
Producción
Abastecimiento
Almacén de
producto terminado
Sistema de gestión de
calidad
Mantenimiento
Almacén de
materia prima
Administración financiera
Contratación y capacitación
Base de datos Planeación de la producción
1
2
3
4 5
6
7
8 9 10
11
12 13
14 15
16
17
18 19
20 21
22
23
24 Base de datos Producción realizada
25
Al ser el proceso de producción el más importante para toda la organización, destaca la
necesidad de mantener siempre informado, tanto al proceso acerca las diferentes
variables del sistema que influyen en él, como al resto de los procesos que requieren
información suya.
En la figura 8 se puede observar el diagrama de contexto del proceso de Distribución.
Número Descripción Número Descripción
1 Solicitud de trabajadores para el proceso 14 Informes de control de calidad
2 Personal capacitado para laborar en el proceso 15 Cantidad de inventario en
proceso
3 Solicitud de órdenes
correctivas de mantenimiento
16 Requisiciones de materia prima
4 Programa de mantenimiento correctivo 17 Descarga de materiales
5 Entrega de trabajos de mantenimiento 18 Programa maestro de
producción
6 Plan de entrega de producto terminado 19 Plan agregado
7 Plan de gastos de producción 20 Plan de requerimientos de
materiales
8 Plan de requerimientos de materiales 21 Evaluación de la materia
prima 9 Plan de producción 22 Informe de pedidos en espera
10 Programa maestro de producción 23 Mejoras al proceso productivo
11 Niveles de inventario de producto terminado 24 Indicadores de desempeño
12 Actualizaciones a planes y programas
25 Relación de productos elaborados
13 Información de capacidad y
recursos del proceso de producción
Tabla 2. Flujos de información del proceso de producción
Figura 8. Diagrama de contexto del proceso Distribución
Distribución
Base de datos Plan de
Distribución
Almacén de producto terminado
Clientes
Mantenimiento
Sistema de Gestión de
Calidad
Contratación y capacitación
Ventas y mercadotecnia
1
2 3
4
5
6
7
8
19
9
10
11 12
13
14
15 16
17
18
Base de datos Inventario de
producto terminado
20
Base de datos
Clientes
Base de datos Entregas
21 22
23
Durante el proceso de distribución se lleva a cabo el contacto con el cliente, lo que lo
convierte en un proceso muy importante ya que éste será en gran medida quien de
cuenta de la imagen de la empresa, los clientes evaluarán el sistema de entregas lo que
arrojará indicadores que permitirán mejorar el proceso.
Siendo distribución el principal enlace cliente-organización es de suma importancia que
las mejoras al proceso que surjan del Sistema de Gestión de Calidad producto de los
indicadores de desempeño arrojados por las evaluaciones de los clientes sean capaces
de siempre cumplir con las expectativas de los clientes o porqué no, superarlas.
En la figura 9 se observa el diagrama de contexto de Administración del ERP. Y en la
tabla 4 se muestran los flujos de información que se generarían en la administración del
ERP.
Número Descripción Número Descripción 1 Producto para distribuir 13 Plan de entregas
2 Programa de salida de producto 14 Direcciones de entrega
3 Relación de productos devueltos 15 Órdenes de envío
4 Entrega de pedidos 16 Especificaciones de envío
5 Informes de aceptación o no conformidad 17 Indicadores de desempeño
6 Evaluación del servicio 18 Mejoras al proceso
7 Evaluación del producto 19 Entrega de trabajos de mantenimiento
8 Programa de mantenimiento a unidades 20 Existencias de producto
terminado
9 Solicitud de transportistas y personal de carga
21 Entregas hechas
10 Empleados capacitados 22 Evaluaciones del proceso hechas por el cliente
11 Programación de entregas 23 Costos de las entregas
12 Programa de rutas de entrega y unidades a utilizar
Tabla 3. Flujos de información del proceso de distribución
Administración
del ERP
Base de
datos compras
Inventario de materia prima
Inventario de
producto terminado
Base de datos
Proveedores
Base de
datos entregas
Producción
Proveedores
Distribución
1 2
1
1
1
1
1
1
1 1
98
7
Base de datos
Producción realizada
1
6
3 4
5
Abastecimiento
12 2
2
Figura 9. Diagrama de contexto de la administración del ERP
Número Descripción Número Descripción
1 Reporte de pedidos generados 12 Evaluación del proceso
2 Costos por errores de compras 13 Evaluación de los proveedores
3 Emisión de pedidos 14 Nivel de cumplimiento de proveedores
4 Notificación de incumplimiento 15 Actualización del inventario de producto terminado
5 Propuestas de estrategias de mejora 16 Nivel de existencias
6 Evaluación del proceso 17 Actualización del inventario de materia prima
7 Evaluación del servicio hecha por el cliente 18 Nivel de existencias
8 Reporte de utilización de recursos 19 Evaluación del proceso
9 Reporte de entregas hechas 20 Relación de productos hechos
10 Reporte de entregas en espera 21 Registros de control de calidad
11 Informe de producto devuelto 22 Reporte de utilización de recursos
Como se aprecia en figura 9, la administración del ERP tendrá la función de monitorear
el estado de los diferentes procesos integrados en él y, mediante la evaluación de los
indicadores de desempeño, podrá evaluar la eficiencia y eficacia de cada uno de estos
procesos.
A través de este servicio también se revisarán constantemente los niveles de
existencias en el almacén de materia prima para hacer la emisión de pedidos al ser
necesario, así como la evaluación del proveedor y la presentación de propuestas de
estrategias de mejora en busca del desarrollo de éste.
4. Desarrollo de los diagramas de flujo funcionales
Tabla 4. Flujos de información de la administración del ERP
Para cada proceso se hizo la integración de los subprocesos que los componen y se
diagramaron de acuerdo a la secuencia lógica del proceso, además se indicaron las
entidades responsables de cada subproceso. Estas entidades son:
Centro de Servicios Compartidos. Encargado de proveer a todas las empresas de
servicios en las áreas de Marketing, Administración (incluyendo contabilidad, finanzas,
entre otros), Recursos Humanos, Calidad, Logística y Tecnológicos; así como también
será el enlace con el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) para dar respuesta a los
requerimientos de capacitación, innovación y desarrollo de productos, procesos,
tecnología por parte de las empresas que conforman el Distrito. Centro de
Operaciones Logísticas. Éste está integrado por un grupo de Pymes dedicadas a la
prestación de servicios logísticos como almacenaje, transporte, entre otros.
Administración del ERP. Responsable del monitoreo del estado de los procesos
integrados en el ERP, evaluación de los indicadores de desempeño de los procesos y
de los proveedores así como también de proponer mejoras de acuerdo al análisis de la
información que arroja el sistema. Empresa. Cada una de las PyMES integradas en el
DIAP. Proveedores. Encargados de suministrar materia prima a las empresas, estos
pueden externos o internos, es decir, ser parte del grupo de PyMES integradas en
DIAP. Cliente. Entidad interna o externa al DIAP que adquiere los productos o servicios
que las Empresas proveen.
La figura 10 muestra los subprocesos que aparecen en el proceso de abastecimiento.
Figura 10. Diagrama funcional del proceso abastecimiento
El proceso de producción, como se mencionó anteriormente, es el proceso clave en la
configuración productiva del DIAP, por ello es posible apreciar en la figura 11 que la
empresa es quien se encarga de la mayoría de los subprocesos.
Producción
Cen
tro d
e op
erac
ione
s lo
gíst
icas
Em
pres
a A
dmin
istra
ción
de
l ER
PC
entro
de
serv
icio
s co
mpa
rtido
s
Plan de producción
Programar actividades
Programar y ajustar capacidad
a corto plazo
Solicitar materia prima
a almacén
Elaborar producto
Realizar inspección de
calidad
¿se acepta el producto?
¿se puede reprocesar el
producto?
no
si
Embalar producto
terminadosi
Liberar producto
Desechar productono
Evaluación de la materia
prima
Actualizar inventario de materia prima
Actualizar inventario de
producto terminado
Almacenar producto
terminado
Enviar materia prima
Fin
Inicio
Finalmente, en el proceso de distribución, mostrado en la figura 12, se puede observar
que los elementos se concentran en el Centro de Operaciones Logísticas, además, se
realiza la interacción con el cliente, incluyendo las devoluciones de producto.
Figura 11. Diagrama funcional del proceso producción
DistribuciónE
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Plan de distribución
Recibir y validar
órdenes
Reservar inventario y determinar fecha
de entrega
Confirmar órdenes
Recibir producto de
almacén
Escoger producto
Embalar producto
Cargar producto y generar documento
de envío
Embarcar producto
Entregar producto
Recibir e inspeccionar
producto
¿el producto cumple con los requerimientos?
Notificación de incumplimiento
Documento de aceptación del
pedido si
No
Emitir pedido
Recepción de producto devuelto
Evaluación del servicio
Determinar causas de devolución
Realizar pago del pedido
Registrar causas de devolución
Establecer acciones de
mejora
Implementar acciones de
mejora
Evaluar la efectividad de las
mejoras
Inicio
Fin
Conclusiones Con la utilización del mapeo de procesos a través de los diagramas de flujo funcionales
hechos para los procesos de abastecimiento, producción y distribución así como la
elaboración de tablas de indicadores se logró establecer los requerimientos que un ERP
debe cumplir para implementarse en el DIAP. Es por ello que se puede asegurar que el
objetivo planteado en el presente trabajo se cumplió.
Con esta investigación se establece una propuesta sobre la manera de operar del DIAP,
estableciendo los flujos de información, que da a la administración del ERP un
panorama del funcionamiento de la organización y permite conocer los requerimientos
que el software debe cumplir para que, al ser implementado, se adapte a las
Figura 12. Diagrama funcional del proceso distribución
necesidades de la organización y no sean los procesos del DIAP los que tengan que
ser modificados para adaptarse a un ERP.
Además, los indicadores al ser evaluadas constantemente permiten se conozca la
eficiencia y eficacia del sistema así como niveles de inventarios, producción y
distribución, lo que da al administrador del ERP bases para la toma de decisiones
correctas y a tiempo.
El mapeo de procesos representa una herramienta de gran utilidad cuando se busca la
integración o automatización de los procesos a través de software porque permite la
detección de errores sistemáticos y trabajos duplicados además de facilitar la
comprensión de las secuencias e interacciones entre los actores. Por todo esto, la
presente investigación proporciona la ventaja de una visualización global del sistema y
facilita la elección de un software ERP para el DIAP.
Se recomienda que al elegir el software ERP se tome en cuenta esta investigación
analizando que se cumpla con los requerimientos de información establecidos así como
la capacidad para monitorear y analizar los indicadores propuestos.
El ERP es un sistema que integra todos los procesos de una organización, por lo que es
conveniente que, en otras investigaciones, se haga el mapeo de los procesos no
contemplados, específicamente los de tipo administrativo y financiero, y se integre esa
información a la aquí presentada. Además, es recomendable llevar los mapas a un
mayor nivel de detalle para garantizar el ajuste del sistema a la organización.
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