k Instituto Tecnológico de la Construcción

PROPUESTA DE SOLUCIÓN A PROBLEMAS COMUNES DE EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS EN EL DISTRITO

FEDERAL.

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA

GLORIA IVETTE RODRIGUEZ GOMEZ

ASESOR: D EN A ARTURO PERLASCA LOBATO

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No

00954061 DE FECHA 07 DE MARZO DE 1995.

DEDICATORIAS Primero que nada a DIOS que me permite vivir y

poder experimentar tantas cosas buenas en mi vida.

Por escucharme y guiarme siempre.

A mi PAPI, gracias por alentarme a seguir

aprendiendo día a día, por orientarme, por ser mi

más grande ejemplo y amigo. Vamos por más. Te

adoro Mayito, una vez mas lo logramos!!!!!

A mi MAMI, por ser mi amiga incondicional, por todo

el amor que nos tenemos, por todos y cada uno de

tus sinceros consejos, por ser mi mami. Te quiero

muchísimo Catitaüü!

A LIZ, por soportar mi carácter, por ser mi hermana

y amiga, por apoyarme, por estar siempre pendiente

de mí. GRACIAS ERES LA MEJOR HERMANA

QUE PUDIERA TENER.

A mis ABUELITOS JORGE Y GLORIA, por estar

conmigo en todos los momentos más importantes

de mi vida, gracias por su apoyo y su cariño

incondicional. Los adoro.

A mis ABUELITOS JORGE Y CONCHITA, gracias

por estar conmigo y apoyarme desde donde estén.

Los extraño y quiero mucho.

A toda mi linda FAMILIA, los quiero muchísimo,

gracias por sus porras y por estar conmigo

siempre. Los quiero.

A ti AMIGUI, gracias por enseñarme que la vida es

bella, por regalarme tu sonrisa todos los días que

estuvimos juntas, por escucharme y darme tus

consejos. Te quiero muchísimo amigui, siempre

estarás en mi corazón. ROCÍO VA POR TI.

A ti ÁNGEL, superamos una etapa muy difícil y aquí

estamos juntos, gracias por estar conmigo, por

siempre ponerme los pies sobre la tierra, por

escucharme, por apoyarme, por soportar mi

carácter. Por tu cariño y amor. ILU4E WERO.

A ALIS, BOLADO, MELITÓN Y JORGE, por ser

mas que un equipo de trabajo, gracias por sus

enseñanzas y por todas las horas de trabajo y

diversión. Gracias amigos. Alis por el sobrino.

A ti VICKY, por que en ti no solo encontré a una

compañera, si no que gane una gran amiga para

toda la vida, espero que esta amistad que inicio en

esta maestría dure toda la vida. Gracias por tu

amistad.

A ustedes COMPAÑEROS, por ser parte importante

en esta maestría, por que son más que

compañeros, son mis amigos. Los quiero mucho y

nunca se olviden de Ivee.

AGRADECIMIENTOS

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN.

ARQ. MARIO RODRIGUEZ VERA.

D. EN A. ARTURO PERLASCA LOBATO.

D. EN O.l. JESÚS HUGO MEZA PUESTO.

ARQ. ÁNGEL ISRAEL CERVANTES MEDINA.

ING. ROCÍO KENARI CARDENAS ESPINAL.

ARQ. VICTORIA DELGADO CASTREJON.

LIC. ALICIA CARMONA CERÓN.

ING. JUAN CARLOS BOLADO DIAZ.

ING. MELITON CRUZ OSORIO.

ING. JORGE DANIEL GODINEZ CASTILLO.

ARQ. SALVADOR SANCHEZ MARTINEZ.

ARQ. SERGIO CASTRO TRUJILLO.

RESUMEN

La presente investigación aborda la problemática que tienen las Empresas

Familiares Pymes de la Construcción ya que es muy común en nuestro medio que

se tenga a la familia dentro de la empresa, lo que incide en consecuencias que

dañan. Estos problemas comúnmente se dan por el juego de roles inadecuados,

lucha de poder y el rompimiento de algunas reglas básicas dentro del proceso

administrativo.

El objetivo de este trabajo es el de determinar los problemas mas comunes en las

Empresas Familiares Pymes de la Construcción en el Distrito Federal y propuesta

de solución. Con el fin de sustentar la investigación se exponen las técnicas

diagnostico para la detección de problemas principalmente lo referente a la Ley de

Pareto y los 14 Principios Administrativos de Henry Farol. Con base en un

esquema descriptivo documental y de campo se plantean 3 hipótesis; H1: En las

Pymes familiares en la construcción los mandos directivos y medios no empatan

con el perfil del puesto. H2: En las Pymes familiares se violan la mayoría de los 14

Principios Administrativos de Farol. H3: A través de las técnicas de análisis

diagnostico se determinaran las causas vitales en las Pymes familiares.

Para profundizar en el tema se establecen las principales características y los

sistemas que interactúan en una empresa familiar así como las ventajas y

desventajas de las mismas. Se realiza un muestreo con el 90% de confiabilidad a

las Empresas Familiares Constructoras en el Distrito Federal, en donde los

resultados son que existe un alto índice de participación familiar en las empresas y

reconocen haber tenido problemas al tener dentro a la familia.

Se determina a través de la Ley de Pareto las causas vitales en los problemas

más comunes los cuales son: Se llevan los problemas de la familia a la empresa;

Se complica el proceso de toma de decisiones; Remuneración inadecuada; De

liderazgo; Los miembros de la familia tiene un sentido de pertenencia como

dueños.

Se establecen recomendaciones para solucionar cada una de estas causas vitales

y a través del desarrollo del estudio quedan demostradas las hipótesis.

Í N D I C E Págs.

CAPITULO I. INTRODUCCIÓN.

1.1. Problema de investigación 3

1.1.1. Esquema del problema de investigación 4

1.2. Justificación

1.2.1. Económica 5

1.2.2. Social 5

1.3. Alcance 5

1.4. Objetivos

1.4.1. Genérico 6

1.4.2. Especifico 6

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

2.1. Técnicas diagnostico en la detección de problemas

2.1.1. Lluvia de ideas (brain storming) 8

2.1.2. Diagrama causa - efecto (ishikawa) 16

2.2. Ley y gráfica de Pareto 20

2.3. 14 Principios de Fayol en Administración 25

CAPITULO III. MÉTODO

3.1. Tipo de investigación 29

3.2. Hipótesis 29

3.3. Diagrama operacional de las variables 30

3.4. Descripción de las variables 31

3.5. Diseño de la investigación 31

CAPITULO IV. INTRODUCCIÓN A LAS EMPRESAS FAMILIARES

4.1. Generalidades 33

4.2. Que es la empresa familiar y cuales son sus características

4.2.1. Definiciones de acuerdo a diferentes autores 35

4.2.2. Definición de empresa familiar 39

4.2.3. Características de las empresas familiares 40

4.3. La familia y la empresa, dos sistemas que interactúan 42

4.4. Ciclo de vida de una empresa familiar 44

4.5. Ventajas y desventajas de una empresa familiar 45

4.6. Importancia de la empresa familiar 47

4.7. Conclusiones y recomendaciones 49

CAPITULO V. LA EMPRESA FAMILIAR

5.1. Definición y concepto 51

5.2. Tensiones con quién hace que en la empresa 52

5.3. Superación de roles entre la empresa y el hogar 52

5.4. Lucha por la toma de decisiones 53

5.5. Compensación y carga de trabajo 54

5.6. La proximidad de la familia 56

5.7. Supervisara miembros de la propia familia 57

5.8. Los límites entre la familia y la empresa 58

5.9. Dinero, statusy poder 58

5.10.La sucesión y la herencia 60

CAPITULO VI. MUESTREO

6.1. Tipode muestreo 64

6.2. Descripción de la unidad muestral 64

6.3. Tamaño de la muestra 65

6.4. Cuestionario 67

6.5. Desarrollo de la muestra 69

CAPITULO Vil. ANÁLISIS DIAGNOSTICO

7.1. Principales Problemas 73

7.2. Tabulación de resultados de la encuesta 74

7.3. Observación a los 14 Principios de Fayol y la Empresa Familiar 75

7.4. Pareto

7.4.1 Diagrama de frecuencia 77

7.4.2 Diagrama de Pareto 77

7.4.3 Causas vitales 78

CAPITULO VIII. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN A LAS CAUSAS VITALES EN

LAS EMPRESAS FAMILIARES PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN 80

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 83

BIBLIOGRAFÍA 85

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

* . ; JL ML V '

B I B L I O T E C A C A P I T U L O I

INTRUDUCCION

Una empresa familiar es aquella que cumple con dos requisitos fundamentales:

en la parte de propiedad, todas o al menos la parte proporcional que permita

mantener el control de la organización deben pertenecer a dos o más miembros

de una misma familia; y en segundo lugar, sin restarle importancia alguna, la

empresa familiar es aquella en la que al menos dos de los miembros de la

familia están involucrados en el funcionamiento de la empresa1. Esto quiere

decir que no basta con tener el control accionario de la empresa, sino que al

menos dos de los miembros de la familia deben estar laborando activamente en

la empresa.

Algunas empresas familiares evolucionan y permiten la participación de amigos,

empleados o ejecutivos que no son miembros de la familia, pero que aún así la

empresa continúa con la esencia de su organización y control. En otros casos,

algunas empresas prefieren dejar este modelo a fin de evolucionar hacia

diferentes estadios, lo que implica el incorporar accionistas o inversionistas de

manera directa o a través del mercado accionario.

1. Longenecker, 1994, p. 137

2

1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN Las empresas familiares han tomado tanta importancia en la economía que ya

se habla de una línea completa de especialización donde no solo se estudian

las situaciones empresariales como la planeación de la nueva generación, la

solución de conflictos (en este caso familia-empresa), la contabilidad y el

patrimonio, sino que también se relacionan los aspectos macroeconómicos y

microeconómicos de estas organizaciones, con esto se logra una mayor

comprensión de este instrumento del desarrollo. Una empresa familiar tiene

ventaja en cuanto a que el control se mantiene dentro de la familia, sin

embargo no por el hecho de que esté compuesta por integrantes de una misma

familia quiere decir que no tenga problemas, muy por el contrarío muchas

veces resulta mucho más complicado que una empresa familiar tenga éxito que

una empresa publica, debido a la dificultad para separar lo empresario de lo

familiar, los diferentes criterios para manejar el negocio, la difícil comunicación

incluso formal, la desconfianza en alguno de los miembros, los diferentes

objetivos entre los socios, la sucesión, la superposición de roles, el vencer la

resistencia de dejar puestos en el momento oportuno, el incorporar directivos

no familiares, el garantizar que el sucesor sea competente, el empate en el

perfil del puesto, etc. Todos estos problemas pueden llegar a afectar a la

empresa porque se mezclan dentro del negocio, con las relaciones familiares,

por eso se tiene que tener mucho cuidado en no involucrar las relaciones

familiares con las relaciones de trabajo.

Adicionalmente, las empresas familiares también se enfrentan a otros retos

como lo son el capital para operar y poder crecer, la conciliación entre los

intereses de la familia con los de la empresa en materia de liquidez además de

disposición de efectivo, la planificación financiera en momentos de cambio

generacional, vicios en las líneas de autoridad y responsabilidad, se complica el

proceso de la toma de decisiones, síndrome de reactividad con la innovación del

fundador "Yo la hice, yo muero con ella", etc.

3

1.1.1. ESQUEMATIZARON DE LA PROBLEMÁTICA

PROBLEMAS COMUNES DENTRO DE UNA EMPRESA

FAMILIAR

PROBLEMÁTICA: LA MAYORÍA DE LAS PYMES EN LA CONSTRUCCIÓN NO CUENTAN CON UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y PROCEDIMIENTOS, NI CON PERFILES Y DESCRIPCIONES DE LOS MISMOS

FALTA DE UNA GUIA PARA LA SOLUCIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES DEDICADAS A LA CONSTRUCCIÓN

FALTA DE ESTRUCTURA^ ORGANIZACIONAL. JUEGO DE ROLES INADECUADOS. EXCESO DE MIEMBROS DE LA FAMILIA. COMUNICACIÓN DEFICIENTE. LUCHA DE PODER. NO SE APLICA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL "PERSONA ADEACUDA EN PUESTO ADECUADO. LOS FAMILIARES QUE OCUPAN UN PUESTO NO EMPATAN CON EL PERFIL DEL PUESTO NI CON LA BATERÍA DE CAPACITACIÓN.

POCA PRODUCTIVIDAD

C SOBREUTILIZACION DE RECUROS HUMANOS

V /

V

^ POCA UTILIDAD

J

4

B I B L I O T E C A 1.2. JUSTIFICACIÓN

1.2.1. ECONIMICA

La importancia de esta tesis será para que las Empresas Familiares tengan una

base en la cual puedan identificar los problemas a los que pudieran enfrentarse

si algún miembro de la familia forma parte de la empresa. También será útil para

tener una mejor productividad y por consiguiente una mejor utilidad dentro de la

empresa familiar. Ya que al identificar estos problemas se podrán encontrar

soluciones de una forma más rápida y eficiente, en esta tesis se propondrán

soluciones ya analizadas previamente.

1.2.2. SOCIAL

En el Distrito Federal existe un número considerable de Empresas Familiares

Pymes dedicadas a la construcción, al trabajar en una empresa de este tipo, he

observado que existen problemas diferentes y más complejos que en las

empresas donde no existen lasos familiares. Es por eso que me gustaría ayudar

con este análisis a este tipo de empresas para que se desarrollen

profesionalmente y en el mercado tengan un mayor impacto en la propia

sociedad, ya que la mayoría de estas empresas fracasan al enfrentarse a este

tipo de problemáticas.

1.3. ALCANCE

El alcance de esta tesis es identificar y analizar los diferentes problemas que

existen en las Empresas Familiares ayudadas por las técnicas de diagnóstico

para la detección de problemas dándoles soluciones realistas y eficaces a los

problemas más sobresalientes; aplicándolos dentro de la empresa en la cual

laboro actualmente.

5

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. GENÉRICO

Determinar los problemas más comunes en las Empresas Familiares Pymes de

la construcción en el Distrito Federal y propuesta de solución.

1.4.2. ESPECÍFICOS

A) Exponer y analizar los problemas más comunes que tienen las Empresas

Familiares constructoras en el Distrito Federal, así como sus

repercusiones.

B) Abordar la teoría de las técnicas diagnostico para la detección de

problemas existentes, así como los 14 principios administrativos de Farol.

C) Exponer las genialidades, definiciones y conceptos de lo que es una

Empresa Familiar.

D) Realizar un muestreo para determinar los problemas más comunes a los

que se enfrenta una Empresa Familiar.

6

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

C A P I T U L O 2

MARCO TEÓRICO

2.1. TÉCNICAS DIAGNOSTICO EN LA DETECCIÓN DE

PROBLEMAS

2.1.1. LLUVIA DE IDEAS (BRAIN STORMING)

¿Que es?

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas

ideas sobre un tema o problema determinado.

La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar

ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su

búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no

estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos

podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de

sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa

de los participantes.

¿Cuándo se utiliza?

Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:

• Liberar ia creatividad de los equipos.

• Generar un numero extensos de ideas.

• Involucrar oportunidades para mejorar.

Nos permite

• Plantear y resolver los problemas existentes.

• Plantear posibles causas.

• Plantear soluciones alternativas.

• Desarrollar la creatividad.

• Discutir conceptos nuevos.

• Superar el conformismo y la monotonía.

8

¿Cómo se utiliza?

1. Se define el tema o el problema.

2. Se nombra a un conductor del ejercicio.

3. Antes de comenzar la "tormenta de ideas", explicara las reglas.

4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.

5. Se listan las ideas.

6. No se deben repetir.

7. No se critican.

8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas.

9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en

función del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.

Modo de uso

La técnica, "Brainstorming", puede ser empleada a través de 3 diferentes

maneras:

No estructurado (flujo libre)

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.

2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el

problema y el asunto de discusión.

3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.

4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este

repitiendo la idea.

5. No interpretar o cambiar las ideas.

6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)

7. Fomentar la creatividad.

8. Construir sobre las ideas de otros.

9. Los miembros del grupo de "lluvia de ¡deas" y el facilitador nunca deben

criticar las ideas.

10. Revisar la lista para verificar su comprensión.

11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no

negociables.

9

I I B U O J E C A 12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o

no importantes.

Estructurado (en circulo)

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La

diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en

un formato ordenado (Ej.: de izquierda a derecha). No hay problema si un

miembro del equipo cede su turno si no tiene idea en ese instante.

Silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero

registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en

la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede

entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este

proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes

construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por

parte de los miembros dominantes.

Aspectos a tener en cuenta

Preparación de la reunión

Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay

que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se

pueden dividir en 4 pasos:

1. Definición de los objetivos:

• Fijar los objetivos de la reunión.

• Tipos de objetivos.

• Los que se han de lograr.

Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.

Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.

2. La elección de los participantes:

La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría

que mirar si las personas son compatibles.

10

3. Planificar el desarrollo de la reunión:

Viene definido en el orden del dia que es un desarrollo de las cuestiones

que se abordarán.

4. Organización del material de la reunión. Tenemos que tener en

cuenta:

• Los documentos

• Preparar la sala

• Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos...

• Hacer un recordatorio de la convocatoria

• Asegurarse que asistirán.

Desarrollo de la reunión

1. Presentación de los participantes. Es importante saber que es

especializado, y es bueno que se conozcan.

2. Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de confianza.

Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tienen que

encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirán ansiosos

porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el

tiempo.

3. Presentación del tema de reunión.

• De que se habla.

• Porque hablamos de este tema.

• Porque les interesa hablar de este tema.

• Cuales son los problemas planteados.

4. Fijar los objetivos de la reunión. Explicar el orden del día que tenemos,

comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del

periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los objetivos

secundarios y así sucesivamente.

El papel del conductor de la reunión

Tiene que desempeñar las siguientes funciones:

l l

Función de clarificación:

• Al comienzo de la reunión, asegurar que el objetivo de la misma

este claro para los participantes y que es conforme.

• Durante el transcurso de la misma, ayudar a los participantes a

comprenderse bien. Formulando constantemente preguntas para

asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así

intentarlo aclarar.

Función de control:

Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a fijar

sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos

autoritarias) que permitan la comunicación.

También permite:

• Regular la reunión impidiendo que alguien monopolice.

• Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la

reunión en cuestión.

• Estimular a los que no participan.

• Administrar bien el tiempo.

Funciones de relajamiento:

• El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la

reunión, provocada por desconocimiento de los participantes,

oposición de caracteres, oposición de opiniones, etc.

• El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento

que permita la comunicación en grupo, no suprimiendo los posibles

conflictos, sino que se consiga la armonía en los mismos. Debe

optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de

la reunión.

Función de dinamización:

Consiste en incitar al grupo para que sienta deseos de realizar "algo",

motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc.

12

Características de un buen conductor de reuniones

Mostrar seguridad delante del grupo:

El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo,

pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone

nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este

acaba poniéndose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se

encuentra en buenas manos.

Para evitar este miedo se puede hacer:

Preparación física:

• Como colocar el cuerpo.

• Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras.

• Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria.

• Luchar contra posturas defensivas.

• Moverse para ocupar espacio.

Preparación psicológica:

• Superar el miedo para juicios de grupo.

• Pensar que no funcionará la reunión. Debemos superar esto.

• Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos

que el tema se desvía.

Relación con otras herramientas

Diagrama de afinidad

Es una herramienta que organiza un gran número de ideas en función de

afinidad, es decir, de las relaciones que existen entre ellas.

Diagrama de causa - efecto (Ishikawa)

Es una técnica de análisis de causa y efectos para la solución de

problemas, que relaciona un efecto con las posibles causas que lo

provocan.

Uso

Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un

problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada

problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda

13

vez que agrupa el problema o situación a analizar al igual que las causas y

subcausas que contribuyen a este problema.

Otros nombres

• Diagrama de espina de pescado

• Diagrama causa efecto

Checklist

Esta técnica es muy útil en el análisis de datos para encontrar

oportunidades de mejorar. Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas

de datos: hoja para recolección de datos, hoja de localización y lista de

verificación.

Técnica de grupo nominal (T.G.N.)

Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones

de manera individual sumando después sus resultados y utilizando la

votación como medio de conseguir una valoración grupal. Con más de doce

integrantes se trabajará en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de

continuar con el grupo completo.

Objetivos:

Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto

grado de consenso, equilibrar el grado de participación entre los miembros

del grupo y obtener una idea clara de las opiniones del grupo.

Desarrollo:

Tras la descripción del problema por parte del moderador, se exponen las

reglas: respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni

expresar nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo

indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes

anotan en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda

en la que cada participante expone una sola idea cada vez, si bien la única

interacción posible es entre moderador y participante, y para aclarar la idea

que el moderador escribirá en la pizarra.

Cuando todas las ideas estén escritas, se inicia ya una discusión entre los

participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha

14

quedado escrito, pudiéndose modificar ahora alguna aportación. De nuevo

en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena jerárquicamente

las aportaciones que le parecen más importantes. Se suman todas las

votaciones individuales y se obtiene una jerarquía de ideas con las que se

repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votación final.

15

2.1.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA)

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como

diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases

de Diagnóstico y Solución de la causa.

Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy

concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un

determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un

problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser

conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan

teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar

las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el

diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías

propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores

tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto

de tiempo importante.

A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende

de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso

productivo (entre otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de fabricación de

mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

Maquinas y F quipos

l

Método-; de Trabajo

Medición

\ / r\ P*vw>

7 ^ Personas

Materias Primas

Característica de Calidad

:

16

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que

tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del

producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer

un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:

1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar.

Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco

lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc.

Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha

escribimos la característica de calidad:

Característica dt OjJiíbol

2. Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan

generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas

secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos,

Operarios, Método de Medición, etc.:

Maquinas y F*CJHl{¡¡rt- Mcdit Í6M

Piconas

de Caüctod

17

3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan

considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos

estas preguntas:

a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la

característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias

Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas

principales.

b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los

valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros

condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama

principal Materias Primas.

c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la

fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a

Aceite la rama más pequeña Cantidad.

d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por

funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama

Balanza.

e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita

mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama

Mantenimiento.

Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga

todas las causas posibles de dispersión.

»Kc tiri ge t Mci ón

<. '» | I«Ci tuvU'I t

IX

4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar

dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-

Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama

está terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente

conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad

las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las

discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y

permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se

aparta de su funcionamiento habitual.

19

• I B L I O T E C A 2.3. LEY Y GRÁFICA DE PARETO Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen

más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales,

muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a

solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se

originan en el 20% de los elementos.

La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha.

Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola

clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el

extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias,

frecuencia o porcentaje.

La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales

minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de

esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción

correctiva sin malgastar esfuerzos.

Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:

• La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.

• La minoría de productos, procesos, o características de la calidad

causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.

• La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la

clientela.

• La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes

rechazadas.

• La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.

• La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias

obtenidas.

• La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un

inventario.

20

Concepto

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por

medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las

causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

¿Qué es?

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista

italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución

de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la

mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de

la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la

desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se

conoce como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos

decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las

causas solo resuelven el 20% del problema.

Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales"

de los "muchos triviales". Una gráfica de Pareto es utilizada para separar

gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de

manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir

los problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto)

servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con

frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos,

entre 2 y 3 aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.

En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de

Decisiones, vemos como la utilización de esta herramienta puede resultar una

alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente

a la hora de resolver problemas solo "apaga incendios", es decir, pone todo su

esfuerzo en los "muchos triviales".

21

¿Cuándo se utiliza?

• Al identificar un producto o servicio, para el análisis, para mejorar la

calidad.

• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas

de una forma sistemática.

• Al identificar oportunidades para mejorar.

• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej.: por producto, por

segmento, del mercado, área geográfica, etc.)

• Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad

de las soluciones.

• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y

después).

• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.

• Cuando el rango de cada categoría es importante.

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo

tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de

resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más

grandes, permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos,

los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la

mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención

en estos pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de

nuestros esfuerzos por mejorar la calidad.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un

proyecto para lograr mejoras:

• Para analizar las causas.

• Para estudiar los resultados.

• Para planear una mejora continua.

• Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de "antes y

después" para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica

de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.

22

¿Cómo se utiliza?

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado

(incluir el periodo de tiempo).

2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda

en este paso.

3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.

4. Totalizar los datos para todas las categorías.

5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría.

6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales.

7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total,

según se calculó anteriormente).

8. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden

descendente. Si existe una categoría "otros", debe ser colocada al final,

sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al

momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.

9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,

comenzando por el 0 y hasta el 100%

10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la

parte superior de la barra de la primera categoría (la más alta).

11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron

reunidos y citar la fuente de los datos.

12. Analizar la gráfica para determinar los "pocos vitales"

Consejos para la construcción / interpretación

Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera

las categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser

utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una

mejora continúa.

Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el

Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara

distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las

barras son más o menos de la misma altura.

23

Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar

más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación

depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y

posterior recogida de datos.

En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido

a que el mismo se ha demostrado como válido en literalmente miles de

situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepción. Es

mucho más probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose

apropiado de las categorías. Se deberá tratar de estratificar los datos de una

manera diferente y repetir el Análisis de Pareto.

Esto nos lleva a la conclusión que para llevar a cabo un proceso de Resolución

de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de

las herramientas básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico

como desde su aplicación.

La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las

siguientes oraciones de ejemplo:

"Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero

estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto).

Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan

la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos."

Relación con otras herramientas

Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:

• diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

• Check List de Revisión

• Check List de reunión de datos

24

2.4. 14 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL

HENRY FAYOL (1841-1925)

Hace un intento por dar un fundamento metodológico a la doctrina administrativa

con base a las tendencias de Descartes, Comte y particularmente de Caude

Bernard desde ese momento su doctrina administrativa se llamaría positiva ó

científica por analogía con el método científico de Comité ó experimental por el

método experimental de Claude Bernard para así distinguirse de la empírica que

es la práctica inconsciente y espontánea.

Concepción de Administración:

"Administrar es gobernar y gobernar es, casi por completo administrar"

El arte de gobernar y administrar exige el desarrollo de los siguientes

elementos:

Prever.- Avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa a corto y

largo plazo, programar en forma permanente y más cuando hay fluctuaciones

Organizar.- Dotar a la empresa de la estructura de atención que las actividades

exijan, deben compatibilizarce los distintos tipos de recursos en la estructura

para hacerlos eficientes en función de las operaciones.

Dirigir.- Sinónimo de mando, forma de conducir al personal y a toda la empresa

Coordinar.- Búsqueda de relación y unión de todas las actividades de la

empresa. Armonía entre actitudes de los miembros y metas

Controlar.- Verificación y vigilancia de las operaciones en función de reglas y

órdenes emitidas. Realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones

Definición de las áreas operacionales de una empresa:

Funciones técnicas.- Conjunto de procesos productivos. Fabricación,

transformación, producción

Funciones comerciales.- Conjunto de las transacciones. Compra, venta y

cambios

Funciones financieras.- búsqueda y administración del dinero

Funciones de seguridad.- Referidas a la custodia de las personas y del

patrimonio de la empresa

25

Funciones de contabilidad.- Referidas a la información y ai control. Inventarios,

balances, costos, etc.

Funciones de administración.- Incluyen la previsión, organización, dirección,

coordinación y control de las actividades de la empresa.

"No existe nada rígido ni absoluto en materia administrativa; en ella todo es

cuestión de medida. Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio

en condiciones idénticas; es necesario tener en cuenta las circunstancias

diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos

otros elementos variables"

Enunciados de los 14 principios de la administración (Fayol)

1.- División del trabajo.- Especialización de las funciones, eleva el

rendimiento, producir más y mejor

2.- Autoridad y responsabilidad.- No se puede dar una sin la otra. Los jefes

deben tener además de la del puesto, una personal dada por la inteligencia, el

conocimiento, experiencia y aptitudes.

3.- Disciplina.- Es la obediencia al sistema legal existente y si llega a faltar es

por incapacidad de la jefatura

4.- Unidad de mando.- Cada persona solo debe recibir órdenes de un jefe, este

es un principio fundamental donde Fayol no admite ninguna flexibilidad, la

vulneración de este principio afecta el control, y esto derrumba toda la estructura

administrativa, perdiendo su consistencia y eficiencia. La dualidad de mando no

debe existir, por que causa estragos en la empresa y por que no resulta

soportable para los hombres (Taylor en sus teorías rompe varias veces este

principio).

5.- Unidad de dirección.- Debe existir un solo jefe o una sola cabeza

6.- Subordinación del interés general al particular.- los intereses de la

empresa deben estar por encima de los individuales.

7.- Remuneración del personal.- debe ser equitativo según la función y lo

realizado

8.- Centralización.- Concentrar las decisiones en la cabeza

26

9.- Jerarquía.- Niveles jerárquicos, descendente para el mando y ascendente

para el control

10.- Orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

11.- Equidad.- No excluye ni la energía ni el rigor (democracia)

12.- Estabilidad del personal.- Ofrecer estabilidad en el puesto ( no exagerar

en la rotación de puestos) y estabilidad laboral en todos los niveles

13.- Iniciativa.- Oportunidad de decidir y ejecutar, restringido a los límites de la

jerarquía, de la disciplina y del orden

14.- Unión del personal.- La unión hace la fuerza, la armonía y la unión son las

bases de una buena administración

27

CAPITULO I I I

MÉTODO

C A P I T U L O 3

MÉTODO

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente estudio se basa en la clasificación de Dankhe (1988), y es de tipo

descriptivo ya que se determina, mide y analiza las variables en la problemática

de las Pymes familiares en la construcción, localizando las causas vitales a

través de técnicas de diagnostico y establecer una propuesta.

3.2. HIPÓTESIS

H1: En las Pymes familiares de la construcción, los mandos directivos y medios

no empatan con el perfil del puesto.

H2: En la Pyme familiar de la construcción se violan la mayoría de los 14

Principios Administrativos de Farol.

H3: A través de las técnicas de análisis diagnostico se determinaran las causas

vitales de las Pymes familiares de la construcción.

3.3. DIAGRAMA OPERACIONAL DE LAS VARIABLES

X1 Y1

• ?Trtr-:;«r^> .;**."*£??.-.'./

H1 PYMES FAMILIARES EN LA

CONSTRUCCIÓN ^

MANDOS DIRECTIVOS Y MEDIOS; NO EMPATAN CON EL PERFIL DEL PUESTO.

VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES

29

X1 Y1

H2 PYMES í> SE VIOLAN LS MAYORÍA DE LOS 14 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL.

X1 Y1

TÉCNICAS ANÁLISIS H3 DIAGNOSTICO I y HALLAZGO DE CAUSAS

VITALES DE LAS PYMES FAMILIARES DE LA CONSTRUCCIÓN.

VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES

30

3.4. DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES

X1, X2: Pymes familiares de la construcción.- Definición

X3: Técnicas análisis diagnostico.- Metodologías mas utilizadas para este fin y

que consisten en utilizar la lluvia de ideas, diagrama causa-efecto y ley de

Pareto.

Y1: Mandos directivos y medios no empatan con el perfil del puesto.- "Personas

adecuadas en puestos adecuados", esto es la persona que ocupa el cargo no

cumple con las especificaciones y requisitos marcados por el mismo, lo que

muestra claramente la omisión a los sistemas de selección de personal.

Y2: 14 Principios Administrativos de Fayol.- Obedece a los 14 Principios

Administrativos de Fayol.

Y3: Causas vitales.- Obedecen a la ley de Pareto 80% y 20% donde se

determina la problemática principal.

3.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Diseño no experimental dada la imposibilidad por parte del investigador para

manipular las variables y solo estudiando el fenómeno en su contexto natural.

31

CAPITULO IV

INTRODUCCIÓN A LAS

EMPRESAS FAMILIARES

C A P I T U L O IV

INTRODUCCIÓN A LAS EMPRESAS FAMILIARES

4.1. GENERALIDADES

El arte de combinar empresa y familia conlleva a enfrentar día a día dos

conceptos que, en apariencia, son antagónicos: el Amor y el Dinero. Pero no hay

nada más lejos de la realidad. El manejo de dos mundos tan disímiles y

complejos al mismo tiempo, la empresa y la familia, convierten las estrategias de

gestión en un verdadero arte que mezcla creatividad, experiencia y visión para

responder al compromiso que implica el compartir el trabajo con los seres

amados.

El principal problema con este tipo de compañías es que suelen dar por sentado

que las relaciones familiares son las que deben dominar en la empresa. Es

decir, trasladan a la formalidad de una organización profesional la informalidad

del trato familiar. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-

propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la

correcta aplicación de las reglas de un juego tan complicado. Una Empresa

Familiar ideal sería aquella que le garantiza a cada uno de sus miembros el

escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el aspecto económico

como en el ético y el afectivo.

Los fenómenos en torno a la empresa familiar son muy variados según el

contexto en donde se esté hablando. Así en México, las empresas familiares

ocupan entre el setenta y noventa por ciento del total de las organizaciones, la

tasa de mortandad de las MyPymes ha sido del 80% durante los primeros dos

años.

El objetivo de este capitulo es que el lector se familiarice con algunos términos

que se estarán utilizando a lo largo de este trabajo, se introducirá al

conocimiento de las características e importancia de las Empresas Familiares,

con el propósito de visualizar la situación actual de estas empresas, así como

sus retos y oportunidades. Esto ayudara en lo sucesivo para entender mejor a

estas empresas.

-> •-> 33

Dentro de este capitulo se darán las diferentes definiciones encontradas de lo

que es una empresa familiar, los antecedentes que se tengan, ventajas y

desventajas que tienen estas empresas dentro del mercado de la construcción,

la importancia que tienen estas empresas familiares y el ciclo de vida de las

mismas.

34

4.2. ¿QUÉ ES UNA EMPRESA FAMILIAR Y CUALES SON SUS

CARACTERÍSTICAS?

4.2.1. Definiciones de acuerdo a diferentes autores.

El punto de partida en las investigaciones de las organizaciones radica en definir

y diferenciar los tipos de empresas que existen, para efectos de ésta

investigación se investigan las diferentes definiciones de las empresas

familiares.

Los escritores que han definido lo que es una Empresa Familiar han destacado

diferentes aspectos como son:

s La forma del negocio.

s Nivel de influencia de la familia en la empresa.

s Participación de la familia en la empresa.

s Control de los dueños.

•s Control administrativo.

s La sucesión dentro de la empresa.

Las definiciones que se muestran a continuación se dividen en dos grandes

vertientes:

1. Estructural.- Se enfoca donde los dueños o miembros de la familia tienen más

del 51% de las acciones del negocio o de los negocios.

2. Proceso.- Se enfoca como la familia se involucra en el negocio, establece las

políticas de la compañía y el deseo del control en el o los negocio y se muestra.

Definiciones Estructurales de ios Negocios Familiares:

• El control de los Dueños por los miembros de una Familia1.

• El control de los dueños por los miembros de una familia individuo2.

• Un pequeño negocio sostenido3.

1. Barry White.

2. Barnes and Hershon, 1976.

3. Becker and Tillman, 1978.

35

• Los dueños mayoritarios como una familia que dirigen la compañía por lo

menos dos miembros de la operación4.

• Los dueños y la operación por miembros de una o dos familias5.

• El control legal por el negocio por miembros de una familia6.

• Una familia efectivamente controla el negocio a través del 50% de las

acciones; significando una porción de la administración de la firma de la

misma familia7.

Definiciones de Proceso de los Negocios Familiares:

• Identificado por lo menos con do generaciones de familia; la unión en

influencia en las políticas de la compañía, intereses y objetivos de la

familia8.

• Dos o más miembros de una familia influyen en la dirección del negocio a

través de ejercicios de roles de administración o derechos del dueño.

Autor9.

• Interacción entre la familia y la organización del negocio determina la

naturaleza y particularidad del negocio10.

• Subsistemas de negocio, familia y fundadores enfocados entre el eslabón

y las edades de ellos11.

• Influencia familiar alrededor de las tomas decisiones del negocio12.

• Expectación o realidad en el éxito por le miembros de una familia13.

• Transferencia de dueños de al menos dos generaciones14.

• Continuar la relación entre la familia y el negocio15.

4. Rosenblatt, de Mik, Anderson, and Jonson, 1985.

5. Stem, 1986.

6. Landsberg, Perrow, and Rogatsky, 1988. 7. Leach et al. 8. Donnelley-1964 9. Tagiuri and Davis - 1982 10. P. Davis-1983 11. Beckhard and Dyer- 1983 12. Dyer- 1986 13. Autor.Churchill and Hatten - 1987 14. Ward- 1987 15. Hollander and Elman - 1988

36

Énfasis en la Transferencia Intergeneración:

Los autores buscan cerrar definiciones con el objeto de tener un marco base

para evitar problemas de interpretación en el campo de los negocios familiares

identificando así a los sujetos. Un problema es saber identificar un negocio

familiar del que no es familiar. Otro error es asumir que las compañías familiares

son compañías privadas, es decir pueden ser públicas y permanecer la familia

como dueños. Otro esfuerzo por distinguir a la familia y dueños de la familia,

dueños y administración de compañías las cuales son dos tipos de diferentes de

organización. El saber distinguir entre las firmas familiares donde la familia

ocupa puestos administrativos en el negocio y las firmas familiares donde el

control familiar es en el consejo pero no se involucran en las operaciones del

negocio. Para clarificar se van a ser tres distinciones de organizaciones

familiares que se definen a continuación:

1. La familia es dueña del Negocio.

Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa;

no es necesario que tengan la mayoría de las acciones es decir son dueños y

miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la

familia.

2. La familia es dueña del Negocio y administra el Negocio.

Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa;

no es necesario que tengan la mayoría de las acciones es decir son dueños y

miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la

familia. La autoridad permite a la familia determinar objetivos, métodos de logro

para ellos y las políticas para implementar los métodos. En el negocio tienen una

participación activa de al menos un par de miembros de la familia, en el consejo

directivo de la compañía además uno o más miembros de la familia tienen la

decisión final del control en la administración.

37

3. La familia es dueña del Negocio y deja al Negocio.

Es donde la familia por el número de acciones de voto controlan a la empresa;

no es necesario que tengan la mayoría de las acciones es decir son dueños y

miembros singulares de la familia o tienen influencia sobre otros miembros de la

familia.

38

4.2.2. Definición de Empresa Familiar.

A lo largo de la investigación eh encontrado muchas definiciones acerca de lo

que es la definición de Empresa Familiar pero la mejor manera de definirla es la

siguiente:

Una empresa familiar es aquella que cumple con dos requisitos fundamentales:

en la parte de propiedad, todas o al menos la parte proporcional que permita

mantener el control de la organización deben pertenecer a dos o más miembros

de una misma familia; y en segundo lugar, sin restarle importancia alguna, la

empresa familiar es aquella en la que al menos dos de los miembros de la

familia están involucrados en el funcionamiento de la empresa16. Esto quiere

decir que no basta con tener el control accionario de la empresa, sino que al

menos dos de los miembros de la familia deben estar laborando activamente en

la empresa. Durante su fundación diversas instancias de la familia pueden ser

inscritas o contratadas. Lo mas común es que el capital sea de uno de los

cónyuges y que con el tiempo también los hijos entren a formar parte de la

compagina no obstante puede haber una venta a terceros.

Algunas empresas familiares evolucionan y permiten la participación de amigos,

empleados o ejecutivos que no son miembros de la familia, pero que aún así la

empresa continúa con la esencia de su organización y control. En otros casos,

algunas empresas prefieren dejar este modelo a fin de evolucionar hacia

diferentes estadios, lo que implica el incorporar a accionistas o inversionistas de

manera directa o a través del mercado accionario.

Usualmente la percepción que se tiene de dichas empresas es que son

pequeñas entidades económicas, con tecnología obsoleta, recursos financieros

escasos y sistemas administrativos incipientes; sin embargo empresas como

Ford, Wall-Mart, Cargill, Mac Graw-Hill (en el ámbito internacional); Grupo Alfa,

Televisa, TV Azteca, Grupo Cifra, FEMSA, Protexa, Grupo Autrey y Grupo

Industrial Saltillo (en el ámbito nacional) son organizaciones de corte familiar que

de pequeñas, obsoletas o de sistemas administrativos incipientes, no tienen

nada.

16. Longenecker, 1994, p. 137

39

4.2.3. Características de las Empresas Familiares.

La mayoría de estas empresas manejan su estructura organizacional

informalmente, especialmente en las que todavía se encuentran bajo el control

de la primera generación. El líder de una empresa debe dominar el diseño de las

estructuras organizacionales, sistemas de monitoreo del desempeño,

mecanismos para guiar y motivar las actividades, así como también las

determinaciones de sus empleados.

La organización es la herramienta con la que cuenta un líder de empresa familiar

para llevar a cabo sus objetivos. Los cambios a nivel organizacional son tal vez

los más complicados de llevar a cabo y los menos satisfactorios una vez que se

desarrollan, por las decisiones drásticas que hay que tomar en la gran mayoría

de los casos. Un ejemplo, muy claro es cuando el desempeño y las habilidades

de un familiar no son del cien por ciento, como las de los empleados que laboran

dentro de la empresa, dando como resultado la aparición de ciertos aspectos

negativos dentro de esta gracias a dicho sujeto.

Muchas de estas empresas familiares cuentan con lo que se conoce como un

consejo familiar en el que deben de intervenir todos los miembros de la familia

(propietarios y no propietarios), involucrados de una manera u otra con el

negocio. En la empresa una herramienta estructural muy importante vendrá a

ser la conformación de un equipo gerencial que funcione profesionalmente

además de independiente, sin olvidarse si hay o no miembros de la familia en

dicho equipo.

Otra característica sumamente importante dentro de una empresa familiar es el

proceso de plantación, ya que en es te deben de participar tanto los miembros

de la familia como los principales directivos de la empresa. Y por encima de ello,

que ambas partes se comprometan en ese proceso permanente y continuo de

planificación para que la empresa perdure a través del tiempo.

Otro aspecto relevante es que la continuidad de la empresa familiar está basada

en su buen funcionamiento, y éste va a depender básicamente de la capacidad

de anticiparse y responder a los cambios. El cambio es la única constante de

40

este tiempo; hay que planear para anticipar los cambios y así lograr afrontar el

reto de mantener viva a la empresa.

Un documento valioso podría ser la Carta Magna, que viene a ser la

Constitución de la familia donde se establezcan los límites, alcances y políticas

generales de las relaciones familia-empresa-propiedad, desde el punto de vista

de la familia. Este documento es generado por la familia, usualmente

asesorados por un consultor extemo especialista en la materia y es firmado por

todos los familiares como un compromiso para seguir las líneas de acción ahí

descritas, cuando se presenten las situaciones ahí previstas.

41

4.3. LA FAMILIA Y LA EMPRESA, DOS SISTEMAS QUE INTERACTÚAN.

Tagiuri y Davis17 elaboraron un modelo de dos sistemas, mismo que trata de

explicar la interacción que se presenta en una empresa familiar. En su opinión,

una descripción más exacta de la gama de empresas familiares debería trazar

una distinción neta entre el subsistema de propiedad y el de dirección dentro del

círculo de la empresa. Algunos son propietarios pero no participan en la

dirección del negocio; otros son gerentes pero no controlan las acciones.

Modelo de tres círculos.

Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas

independientes pero sobrepuestos: empresa, propiedad y familia. El primero se

refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos sanguíneos y el

tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. Cualquier individuo

de este tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete sectores que

forman al sobreponerse los círculos de los subsistemas. La interacción de dichas

áreas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las mismas,

provocan que haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver.

Es una herramienta muy útil para entender la fuente de los conflictos

interpersonales, de los dilemas de papeles, las prioridades y los límites de las

empresas familiares. El modelo de tres círculos nos permite ver cómo el papel

organizacional determina el punto de vista; los conflictos de personalidad no son

la única explicación.

/ 2 \ / PROPIEDAD i

1 "flW'' 3 FAMILIA YM&ÍM EMPRESA /

17. Empresas Familiares: Generación a generación; Kevin E. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton, Ivan Lansberg; Ed. McGraw-Hill.

42

Si las personas que intervienen en una empresa familiar quisieran localizarse

dentro de este modelo, encontrarían que se les podría ubicar en un solo lugar

del modelo. Así, un patriarca que tiene la posesión de las acciones en su

mayoría o en su totalidad, se ubicaría en el número 2 y sólo en el número 2. Un

familiar que no labora en la empresa pero que tiene posesión de algunas de las

acciones de la misma, se ubicaría en el número 4 y sólo en el número 4; otro

familiar que no labora en la empresa y que tampoco tiene acciones de la misma,

se ubicaría en el número 1 y sólo en el número 1. Por último, un trabajador de la

empresa, que no es familiar y que no tiene ninguna acción del negocio, se

ubicaría en el número 3 y sólo en el número 3.

Así analizando lo anterior, el que cada persona se ubique en el modelo y

entienda cual es su papel podría ayudar a comprender lo importante que es el

que cada uno se dedique a su rol pues muchos de los problemas, se dan a

veces por la confusión que se presenta entre la propiedad, la familia y la

empresa en sí.

Con base en este modelo, los autores citan una serie de medios para intervenir

en una empresa familiar, buscando una mejora en su gestión. En donde se

distinguen herramientas de dos tipos: estructurales y de planeación.

Entre las herramientas estructurales están la conformación de una Asamblea de

Accionistas y de un Consejo de Administración donde intervendrían consejeros

familiares y no-familiares, inclusive externos a la empresa.

Por el lado de la Empresa, una herramienta estructural muy importante vendría a

ser la conformación de un Equipo Gerencial que funcione profesionalmente,

independientemente de si hay o no miembros de la familia en dicho equipo. Este

equipo seria el encargado de formular el Plan de Desarrollo de todos y cada uno

de los funcionarios de la empresa.

Otras herramientas útiles para todos los componentes del modelo serian, la

formulación de un Plan Estratégico Empresarial, un Plan Patrimonial Familiar, un

Plan de Sucesión ("pase de estafeta") y un Plan de Contingencia ante una

emergencia familiar.

43

4.4. CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA FAMILIAR. Las empresas familiares en México buscan mantener o lograr su competitividad.

Cuando enfrentan el cambio del director general, durante estos tiempos es

importante usar las relaciones familiares como una ventaja competitiva de la

empresa que va a necesitar de la efectividad del trabajo en equipo a través de la

unidad familiar. Por eso el objetivo en ésta transición es lograr analizar la

dinámica familiar y una vez hecho esto, proporcionar una perspectiva estratégica

administrativa en las relaciones familiares con el objeto de ser exitosa.

Las empresas de familia deben hacer énfasis, en planear continuamente por lo

menos a mediano plazo de (3 a 5 años) revisando los planes cada año, así

como proyectando a su vez el siguiente, con el fin de mantener un plan

estratégico continuamente. Esto es básico para el éxito de una empresa familiar

pero es sumamente fácil que se omita con el paso de las generaciones. También

se podría llegar a confundir este punto con la modernización de la empresa, la

cual es muy importante ya que se deben hacer actualizaciones en la misma,

conforme a la tecnología y a la situación actual del país en el que radique.

La continuidad de la empresa familiar está basada en su buen funcionamiento, y

éste va a depender básicamente de la capacidad de anticiparse y responder a

los cambios. El cambio es la única constante de este tiempo; hay que planear

para anticipar los cambios y así lograr afrontar el reto de mantener viva a la

empresa.

44

4.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UNA EMPRESA

FAMILIAR. Ventajas y desventajas que según Peter Leach18 presentan las firmas

familiares, con el fin de que se haga una evaluación sobre los posibles

problemas y avances que pueden estarse dando en su organización ó para

estar prevenido al respecto.

Las ventajas:

1. Compromiso.

2. Conocimiento.

3. Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero.

4. Planeación a largo plazo.

5. Una cultura estable.

6. Rapidez en la toma de decisiones.

7. Confiabilidad y orgullo.

Las desventajas:

8. Rigidez del fundador.

9. Desafíos comerciales.

10. Falta de modernización de las técnicas obsoletas.

11. Conflictos de sucesión y manejo de transiciones.

12. Conflictos emocionales.

13. Mezcla de intereses.

14. Liderazgo y legitimidad.

Una empresa familiar tiene ventaja en cuanto a que el control se mantiene

dentro de la familia, sin embargo no por el hecho de que esté compuesta por

integrantes de una misma familia quiere decir que no tenga problemas, muy por

el contrario muchas veces resulta mucho más complicado que una empresa

familiar tenga éxito que una empresa publica, debido a la dificultad para separar

lo empresario de lo familiar, los diferentes criterios para manejar el negocio, la

difícil comunicación incluso formal, la desconfianza en alguno de los miembros,

18. http://www.pyme.com.mx/index.php

45

los diferentes objetivos entre los socios, la sucesión, la superposición de roles, el

vencer la resistencia de los señores dejando sus puestos en el momento

oportuno, el incorporar directivos no familiares, el garantizar que el sucesor sea

competente, etc.

Adicionalmente, las empresas familiares también se enfrentan a otros retos

como lo son el allegarse del capital para operar y poder crecer, la conciliación

entre los intereses de la familia con los de los de la empresa en materia de

liquidez además de disposición de efectivo, la planificación financiera en

momentos de cambio generacional, etc.

Por otra parte es indispensable superar las debilidades o conflictos que también

atañen a la empresa familiar, tales como el nepotismo (cuando la dirección de la

empresa tiende a favorecer a los parientes en detrimento de 'la mejor elección'

de personas, o bien, a pagar un mejor sueldo a un pariente o a alguien por ser

de la familia), la autocracia ( que por lo general se presenta en el fundador que

tiende a ver a los hijos como 'más pequeños' de lo que vería a un profesional de

la misma edad), la dificultad general al delegar (, dado que el emprendedor-

fundador posee un elevado afán de logro quizás mayor que el director de una

empresa no familiar), el paternalismo, el anquilosamiento en las cabezas ( que

aunque esto se da también en las empresas no familiares, es más común

observarlo en las familiares, donde el ritmo de relevo es más por 'biología' que

por el análisis de conveniencia).

46

4.6. IMPORTANCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR. En el mundo, de los negocios en muy común escuchar de las empresas

familiares, de hecho se considera que esta es una de las principales fuentes de

creación de empresas. El 95% de las empresas de los países capitalistas son

familiares.

No hay estadísticas confiables, en ningún país, que puedan decirnos con

exactitud que proporción de empresas son familiares, ya que los censos no

clasifican a las empresas como familiares y no-familiares pero si podemos citar

el dato de que, conservadoramente, el rango de empresas, a nivel mundial, que

son manejadas o que pertenecen a una familia es de 65 a 80 por ciento.

En México, las empresas familiares ocupan entre el setenta y noventa por ciento

del total de las organizaciones, la tasa de mortandad de las Pymes ha sido del

80% durante los primeros dos años. Cabe mencionarse que las empresas están

catalogadas en cuatro rubros según sus características: micro, pequeñas,

medianas y grandes empresas19 y del total de éstas el 98% son micro, pequeñas

y medianas20. Sin embargo, hay otra característica que resalta a la vista dentro

de las empresas mexicanas: la mayoría son de carácter familiar21. Se calcula

que en México el 90% de las empresas son de carácter familiar; muchas de ellas

muy exitosas y que se han sabido rodear de merecida fama22.

Las empresas familiares casi siempre empiezan siendo pequeñas y van

creciendo con el paso de los años. En México existen muchas empresas

familiares muy destacadas como lo son Bimbo y Comex que son excelentes

ejemplos de lo anterior.

En Estados Unidos en 1973, el 20% de las 500 mayores empresas eran

familiares {Motorola, Ford,... ) . En 1983 el porcentaje de empresas familiares

había aumentado hasta el 40%. Hoy se encuentran en torno al 95%. Además las

mismas producen entre el 40 y 50% del PIB de ese país y representan un 40%

aproximadamente de la fuerza laboral de la nación.

19. Diario Oficial de la Federación, 1990 20. Ibid. 21. Carlos Sedaño, 1997 22. Kuhlman, 1997, pág. 28

47

En España, las empresas familiares suponen entre el 65 y el 80% del total de las

empresas, generando entre el 50 y el 65% del PIB y el 60% de las

exportaciones. Además dan trabajo al 65% de la población activa española (8.5

millones sobre un total de 13 millones de personas).

En países como Gran Bretaña, Alemania, Francia, Estados Unidos o Japón,

estas cifras son incluso superiores. México tiene grandes posibilidades para

poder generar un desarrollo económico sustentable a través de sus empresas.

Ejemplos de las mejores prácticas con resultados positivos son viables de ser

observados en todo el mundo, por lo que la probabilidad de lograr el éxito es

muy alta.

Las empresas familiares son la base de la economía de cualquier país.

48

4.7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

• Podemos concluir este capitulo, dejando claro que una Empresa Familiar es

en donde no solamente basta con tener autoridad sobre ellas, si no que lo

mas importante es que por lo menos 2 miembros de una misma familia

laboren en ella.

• A lo largo de la investigación se ha llegado a la conclusión de que las

grandes empresas, tales como COMEX, comenzaron como una empresa

familiar, así que lo único es ver que es lo que han hecho para poder seguir

en el mercado y sobretodo a ver sobresalido de entre tantas empresas.

• Se observo que existen ventajas y desventajas de formar parte de las

empresas familiar, tal vez investigando más a fondo se puedan encontrar

muchas más de estos puntos.

• No solamente existen empresas familiares en México, también en Europa y

EE.UU., siendo estas el motor económico de un país, solo hay que saber

llevarlas al éxito, identificando sus problemas mas comunes e investigando

como es que han hecho para poder superarlos.

49

CAPITULO V

LA EMPRESASFAMILIAR

C I I c CAP.TULOV B I B L I O T E C A LA EMPRESA FAMILIAR 5.1. DEFINICIÓN Y CONCEPTO

La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las últimas

décadas, buscando determinar esquemas que expliquen su composición,

estructuras y comportamientos. Uno de los más completos es el Modelo de los

Tres Círculos, de Davis y Tagiuri, que explica la forma en que se sobreponen los

sistemas de la Familia, la Empresa y la Propiedad, así como el lugar que ocupan

cada uno de los miembros que pertenece a alguno de los siete sub-conjuntos

que se forman en las áreas de sus intersecciones.

Modelo de los Tres Círculos de la Empresa Familiar

El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los miembros

de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el conjunto de

individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o beneficio

económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le agrega valor a

la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son dueños de las

acciones de la empresa, lo cual genera toda una señe de deberes y derechos

sobre esta.

En esta propuesta todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra

tienen relación con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos

círculos y subconjuntos. Por ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero

51

que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área marcada

con el número uno. Por otro lado, un empleado que no tenga relación con la

familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo tres. Otro ejemplo

lo constituye un socio que no trabaje en ella y no tenga vínculos familiares en el

número dos. Los otros subconjuntos o intersecciones dan la condición para un

propietario familiar no empleado (cuatro), propietario no familiar empleado

(cinco), familiar no propietario empleado (seis) y el familiar propietario

perteneciente a la empresa en el subconjunto siete.

5.2. TENSIONES CON QUIÉN HACE QUE EN LA EMPRESA

En las empresas familiares surgen tensiones acerca de quién hace qué. Esas

tensiones parecen provenir de muchas fuentes, pero en particular de la

confusión del sistema familiar con el sistema de la empresa. A las personas

estrechamente relacionadas parece resultarles difícil elaborar una división clara

de las tareas y el liderazgo, sentirse cómodas con esa elaboración, y atenerse a

ella. Los hijos y los padres parecen experimentar tensiones acerca de quién

hace qué, en parte porque tienden a deslizarse de nuevo a los roles de hijos y

progenitores en su relación recíproca. También los cónyuges parecen deslizarse

hacia roles matrimoniales, y a una distribución de funciones en la empresa que

origina problemas en cuanto quién hará qué. La división clara de las tareas

parece ser una herramienta valiosa para evitar las luchas interpersonales, los

problemas que tienen los empleados, clientes y proveedores debido a las

señales mezcladas que reciben cuando no se advierte con precisión quién hace

qué en la empresa, y la confusión y la ambivalencia personales con respecto a

las tareas y decisiones empresarias

5.3. SUPERACIÓN DE ROLES ENTRE LA EMPRESA Y EL

HOGAR

El traslado de roles del hogar a la empresa es un problema potencial, tanto en la

relación entre progenitores e hijos como en la relación entre cónyuges, pero en

uno y otro caso este escollo opera de diferente modo. Siempre se trata de la

individuación: no obstante, el contenido de las tensiones parece distinto. Cuando

52

quienes padecen esta dificultad son progenitor e hijo, por lo común existe un

traslado del dominio parental y de la disposición de los hijos a tolerarlo. Este

domino puede tomar la forma de autoritarismo franco, o de una especie de

control pasivo, de modo que el padre se distancia, no escucha lo que dice el hijo

o la hija, o descalifica sus palabras. Sea el domino franco o más indirecto, los

involucrados se siguen relacionando como progenitor e hijo. Cuando el problema

se plantea entre cónyuges, parece probable que incidan, por lo menos en parte,

los "debería'' maritales. El esposo siente que debería dominar y la esposa siente

que de algún modo debería permitirlo. Pero hay otros "debería" que le dan a la

mujer el derecho a tener voz, en un pie de igualdad, en cuanto a todo lo que

sucede.

Tanto en la relación entre progenitor e hijos como entre cónyuges, las personas

que tienen el problema del traslado suelen encontrar modos de tomar alguna

clase de distancia (división de las tareas, separación física, no hablar de

cuestiones delicadas) a fin de minimizar la tensión. Esto no significa que siempre

se logre evitarla, o que la reducción de la tensión por medio de la distancia sea

la mejor de las políticas posibles. Si estas tensiones son síntomas de la

existencia de problemas de individuación, precisamente la individuación puede

ser una buena solución. Ahora bien, esa misma tensión puede impulsar a

resolver creativamente los problemas, o a desempeñarse mejor. Sea cual fuere

el modo de abordar el problema del traslado de roles, los individuos deben

reconocer y convivir con el hecho de que, en las familias que operan empresas,

el sistema de la empresa y el sistema familiar suelen estar, por lo común o

incluso siempre, enredados entre sí.

5.4. LUCHA POR LA TOMA DE DECISONES

La toma de decisiones puede ser un problema en cualquier empresa, pero es de

modo especial en las empresas familiares, esto es debido a la conexión del

sistema de la familia con el sistema de la empresa impone la dinámica de las

relaciones familiares en la lucha por las decisiones empresarias. La prominencia

53

del tema jefe único es estas empresas puede ser un síntoma de luchas que

aparecen o se agravan porque la empresa es familiar.

Cuando los problemas relacionados con la toma de decisiones y otras tensiones

laborales involucran a personas con las que uno se encuentra en la propia vida

familiar, ésta se ve inevitablemente afectada. Además, el sistema de la empresa

y el sistema de la familia tienen metas diferentes, de modo que cuando uno y

otro entran en contacto, es probable que choquen. Esto no significa que ambos

sistemas sean de algún modo separables; su conexión supone que existen y

evolucionan juntos (Kepner, 1983). Para comprenderlos, hay que entender la

superposición y trabazón en que se encuentran.

5.5. COMPENSACIÓN Y CARGA DE TRABAJO

La confusión entre el sistema de la empresa y el sistema familiar crea un

potencial de tensiones relacionadas con la justicia de la compensación y con la

carga de trabajo. La mayoría de las empresas son administradas por hombres

casados. Las esposas que no participan directamente en la empresa contribuyen

con una carga pesada de trabajo en el hogar, tolerando la desatención y

limitando los gastos domésticos. Estos aportes podían no ser reconocidos por el

esposo (o la propia esposa) , pero algunas se sentían sobrecargadas y quizás

tal vez no apreciadas ni compensadas por sus contribuciones a la empresa.

La gran mayoría de las esposas trabajaban o habían trabajado en la empresa,

en jornada total o parcial. Con frecuencia ese trabajo era o había sido no

remunerado, o mal remunerado. Aunque algunas mujeres, parecían no

experimentar resentimiento por la falta de compensación económica, éste no es

el caso de todas, y había quienes trasladaban su malestar a las relaciones

familiares.

Sea que trabajen en la empresa o no, las preocupaciones de las esposas con

respecto al trato justo, la desatención, las expectativas no satisfechas de

proximidad familiar y de pareja, el dinero disponible para el hogar, y otras

cuestiones, pueden entenderse como una defensa de las metas familiares. En

cierto sentido, la colisión del sistema de la empresa y el sistema de la familia

54

queda personificada en la defensa por la esposa de las metas de la familia, y la

defensa por el esposo de las metas de la empresa. Las parejas que se

encuentran en interacciones tensas relacionadas con el trato justo, bien podrían

tomar distancia, despersonalizar el conflicto, y preguntarse en qué medida cada

cónyuge está representando a uno de los sistemas en competencia.

A menudo los hijos desempeñan por lo menos funciones menores en la

empresa, desde una edad temprana. Y aunque en su momento no aprecien esa

oportunidad, la experiencia de trabajo puede verse como potencialmente

ventajosa, tanto para ellos como para el negocio. Los hijos maduros con trabajo

de tiempo completo en la empresa por lo general son varones. Algunos de ellos

disfrutan de un trato especialmente favorable, según las normas de todos. Fuera

o no así, la apariencia de favoritismo era una preocupación, sobre todo por sus

efectos de los no-parientes. La inquietud por esa apariencia lleva a algunos

directores ejecutivos a ser muy renuentes a incorporar hijos en la empresa. En

otros casos, los directores son "rudos" con sus hijos, y estos tienen que trabajar

con mucho empeño para que parecieran merecer sus privilegios aparentes. De

modo que las preocupaciones por el favoritismo, llevan a que los hijos tengan

una productividad muy alta. Unos son motivados a trabajar intensamente por la

idea de que "el liderazgo viene con responsabilidades de liderazgo", la cual

exige que cualquier persona asociada con el patrón realizara una tarea

sobresaliente.

La superposición del sistema de la empresa y el sistema familiar parece

beneficiar a muchas empresas, al proveer mano de obra no remunerada o mal

remunerada, que además trabaja con empeño; también genera apoyo del hogar

al tiempo y las inversiones de la empresa del director ejecutivo. Pero esta

superposición también conduce a tensiones relacionadas con la equidad y con

un despliegue de relaciones tensas provocadas por la colisión entre las metas

de la familia y de la empresa.

55

5.6. LA PROXIMIDAD DE LA FAMILIA Una empresa familiar puede generar demasiada separación o demasiada

proximidad. Hay empresas, o momentos en el curso del desarrollo de las

empresas, en los que un miembro de la familia se comprometía profundamente

con el negocio, y otros no. En tales casos, el compromiso de esa persona y el

tiempo que dedicaba al negocio eran los centros de la tensión debida a una

separación excesiva. También hay empresas en las que trabajan

simultáneamente dos o más parientes. En algunas de ellas, los allegados tienen

niveles muy altos de separación física y emocional, pero en otras había más

proximidad emocional o física que la que desea por lo menos uno de ellos. El

contacto excesivo suele generar tensiones, pero también se encuentra a

menudo mecanismos para aumentar la distancia física y emocional.

En los sistemas familiares parece existir un punto óptimo de proximidad y

separación. El sistema de la empresa puede generar demasiado contacto, o

contacto insuficiente en la familia o en una relación familiar. Cuando hay poco

contacto, los miembros de la familia se quejan, y las personas involucradas

pueden sentirse intensamente motivadas a encontrar modos de aumentarlo. El

problema no es sencillo cuando un operador de empresa cree que ésta exige

una cantidad enorme de tiempo, pero algunos empresarios encuentran modos

de reservar más tiempo para los miembros de la familia. Cuando el contacto es

excesivo, las personas que parecen necesitar mas distancia a menudo parecen

encontrarla gracias a una separación espacial y funcional dentro de la empresa,

o apartándose fuera de ella más de lo que lo harían en otra situación. Sin

embrago, en algunos casos el contacto en la empresa sigue siendo demasiado

grande, por lo cual se pone fin al trabajo en el negocio de por lo menos uno de

los miembros de la familia.

En la proximidad y las distancias emocionales, el compromiso con las

relaciones, la comodidad con la intimidad o su evitación, y en otros aspectos de

los sentimientos familiares, suele aparecer entremezclada la cuestión del tiempo

que los allegados pasan juntos o separados. De modo que las quejas

relacionadas con esa cuestión pueden en algún sentido referirse a la proximidad

56

emocional, al compromiso del otro o al que se le exige a uno mismo, y a la

intimidad deseada o temida. Además, las personas que se quejan de tener

problemas con los "sentimientos" (proximidad emocional, compromiso e

intimidad) en realidad pueden estar preocupadas por pasar demasiado o muy

poco tiempo con alguien de la familia. En otras palabras, el tiempo puede ser, un

reemplazante o símbolo de los sentimientos familiares, pero lo que se dice sobre

estos sentimientos puede también referirse en el fondo o simbólicamente a

preocupaciones relacionadas con el tiempo.

5.7. SUPERVISAR A MIEMBROS DE LA PROPIA FAMILIA

La supervisión de un pariente por otro constituye un problema en algunas

familias empresarias, y podría serlo en muchas otras, si no fuera por que

algunas tratan de evitar las tensiones familiares empleando a no-parientes para

supervisar a los miembros más jóvenes de la familia que trabajan en la empresa.

Algunas veces son más suaves en la supervisión de un cónyuge o un hijo.

Algunos padres suelen ser más rudos con los hijos, o estos últimos así los

percibían. Entre las razones que dan algunos padres/supervisores para justificar

su supervisión ruda de los hijos, se contaban el temor a parecer favoritistas, una

sensación de mayor libertad para criticar a parientes, y el deseo paterno o

materno de que los hijos se desempeñaran bien. En algunos casos, la presión

sobre los hijos parece ser indirecta o autogenerada.

El hecho de que tantas empresas grandes empleen a no parientes para

supervisar a miembros más jóvenes de la familia sugiere la posible existencia de

diferencias más que perceptivas en el malestar de la persona supervisada

cuando el supervisor es el pariente. Así como la separación parece ser un modo

común de reducir al mínimo los conflictos, los sentimientos heridos por

desacuerdos, y la sociedad, cuando hay un contacto excesivo en la empresa, la

falta total de contacto directo en una relación de supervisión parece constituir

una de las soluciones tentativas a los problemas que surgen cuando un pariente

de más edad supervisa a otro más joven.

57

Si un cónyuge supervisa al otro, o un progenitor supervisa a un hijo, parece ser

útil una clara división del trabajo y una autonomía considerable (luego de una

preparación adecuada) del pariente supervisado. Entonces la supervisión

requiere poco contacto y pocas correcciones, poco establecimiento de límites, u

otras acciones susceptibles de convertirse en fuente de dificultades cuando un

pariente supervisa a otro.

5.8. LOS LÍMITES ENTRE LA FAMILIA Y LA EMPRESA

En todas las familias empresarias hay problemas de límites, presentes o

potenciales. La existencia de límites relativamente difusos entre la familia y la

empresa no es intrínsecamente deseable o indeseable. Los límites difusos

pueden hacer posible que la familia conozca bien la vida de trabajo del

empresario, y quizás sean útiles para una empresa relativamente eficaz gracias

a la cantidad de personas que trabajan en ella y a lo que se ha convertido. Pero

los límites difusos determinan también que la vida del empresario sea invadida

por la empresa, que otros intereses (sobre todo la familia) queden subordinados,

que existan tensiones adicionales tanto en la empresa como en el hogar, y que

surjan problemas en el abordaje de esas tensiones. No es necesario eliminar los

problemas de límites es posible hacerlos menos destructivos.

5.9. DINERO, STATUS Y PODER

El dinero y el poder tienen importancia en todas las empresas, pero en las

familias empresarias aun más, debido a lo que significan en la relación entre el

sistema de la empresa y el sistema de la familia. Como el dinero es un muy

significativo símbolo de la valía, cuando una persona sostiene que la prioridad le

corresponde a la empresa, o le dedica mucho tiempo, una parte de la fuerza

motivadora de lo que hace puede provenir del dinero como símbolo. En la

medida en que sea así, la persona que lucha con los miembros de la familia en

defensa de las metas de la empresa quizás en realidad defienda su sensación

de valía personal y una buena reputación a los ojos de los otros. Esto también

implica que, en la medida en que la persona pueda obtener autoestima y

58

reputación en otras partes, la empresa perderá preeminencia y, aunque esa

persona sea muy resistente, es posible que ceda en su compromiso con el

negocio.

La equidad de la compensación puede ser un problema en cualquier

organización. Este tipo de preocupación puede volverse mucho más intensa

cuando se incorporan a la empresa otros miembros de la familia. Dos hermanos

o cuñados pueden sentirse fuertemente inclinados a utilizarse recíprocamente

como bases de comparación. Esto significa que la preocupación por la equidad y

la justicia es más importante en la empresa familiar y que, cuando las personas

sienten que no reciben una compensación justa, sus sentimientos inciden en las

relaciones familiares.

Las luchas de poder son normales en las organizaciones, y a menudo

beneficiosas. En las empresas familiares puede haber más luchas de poder que

en otros tipos de empresas. Los hijos luchan a veces con los padres, en parte

como forma de desarrollar su autoafirmación y autonomía. En parte, los

miembros de la familia pueden luchar entre sí para ubicar su posición relativa en

el grupo familiar. En cualquier organización, las luchas de poder se deben, entre

otros factores, a que los individuos no quieren perder. Este deseo de no perder

es a veces más intenso en las situaciones familiares. Por ejemplo, es posible

que un hijo no quiere ser derrotado en las batallas con el padre, porque necesita

que este último reconozca se pericia; de modo análogo, quizás el padre no

quiera perder porque quiere que el hijo le reconozca los méritos de la

experiencia acumulada y de las inversiones en la empresa. No obstante, en

algunos casos, las personas que trabajan en empresas familiares no desean

ganar estos combates, por medio a malquistarse con alguien de la familia, o a

herir sus sentimientos. En la medida en que las luchas de poder son

autoafirmaciones, los allegados (más que los no-parientes) pueden sentirse

arrastrados a ellas, porque el valor de la propia persona tiene mucha importancia

en el seno de la familia. Por ejemplo, en algún nivel, los padres quizás quieren

que los hijos sean autoasertivos y tener la oportunidad de poner a prueba su

propio temple autoafirmándose en la disputa con los jóvenes.

59

Cuando los parientes están distanciados o malquistados, el conflicto es una

forma de relación. A través de la disputa, cada uno puede ser importante para el

otro, expresarle sentimientos intensos, experimentar los sentimientos intensos,

experimentar lo sentimientos intensos del otro, y pasar tiempo con él. De modo

que en las empresas familiares las luchas de poder pueden nutrirse en parte en

el interés que tienen algunas personas en conservar algún tipo de relación con

otros miembros de la familia.

En las empresas familiares, a veces los individuos emplean medios no éticos

para ganar. Por ejemplo, había quienes se concedían aumentos encubiertos que

de otro modo no habrían recibido. Aunque las tácticas no éticas pueden

utilizarse en cualquier organización, es posible que en estas empresas sean más

frecuentes, en parte porque la relación familiar respalda el vínculo de la persona

con la empresa, incluso después de que la conducta no ética se descubra.

En la educación de los hijos de las familias empresarias, el dinero y el poder son

puntos que hay que considerar. A algunos padres les preocupa la posibilidad de

que el dinero corrompa a los jóvenes, y piensan que es mejor luchar por lo que

uno quiere que recibirlo sin esfuerzo. De modo análogo, hay preocupaciones por

el efecto sobre el joven del hecho de que se lo ubique en una posición ejecutiva

en la empresa familiar. Está en juego el temor a la corrupción, pero también la

duda de que una persona pueda realizar un buen trabajo en la empresa familiar

y estar conforme si se la presiona con demasiada fuerza para que ingrese en

ella.

5.10. LA SUCESIÓN Y HERENCIA

Cuando uno considera el tema de la sucesión y la herencia, la conexión entre el

sistema familiar y el sistema de la empresa se puede ver como algo que es al

mismo tiempo positivo y negativo. La familia provee a la empresa de sucesores

potenciales. La empresa le proporciona a la familia posiciones atractivas para

esos sucesores, y la posibilidad de adquirir bienes valiosos. No obstante, los

problemas relacionados con la sucesión y la herencia se producen,

60

precisamente, en las interacciones entre el sistema de la familia y el sistema de

la empresa.

En un proceso de sucesión que envuelva a padres e hijos, el primero puede ser

protector de un modo que perpetúe la dependencia de éstos, y socave su

posición de superioridad en la familia, es posible que el padre luche con el hijo

por la posición en la empresa. Muchos empresarios se resisten al retiro, lo cual

se ve facilitado por el hecho de que la empresa sea familiar. Por ejemplo,

algunos directores ejecutivos consideran que si el sucesor es un hijo, ellos

tendrán la oportunidad de quedarse, mientras que otros propietarios alientan al

sucesor a ser dependientes, para seguir siendo ellos necesarios en la empresa.

El hijo que logra acceder al rol de jefe puede también socavar el proceso de

sucesión. Quizás de batalla por la autonomía dentro de la empresa o, por el

contrario, procure seguir siendo dependiente. Estando la familia involucrada,

otros miembros pueden afectar el proceso de sucesión y, desde luego, son

muchas las posibilidades de que haya falta de objetividad, tanto sobrestimación

como subestimación de los miembros de la familia que son sucesores

potenciales. En las zonas de la herencia y la sucesión, las dificultades para la

comunicación en la familia facilitan la aparición y desarrollo de problemas,

cuando se mantiene a los a oscuras, no planifican juntos, o tienen

comprensiones diferentes de lo que está sucediendo. En ambos dominios puede

haber criterios conflictivos acerca de lo que es equitativo, con la posibilidad de

que algunos miembros de la familia sientan que lo que ocurre es injusto. Incluso

si es posible una distribución de los bienes o un proceso sucesorio que sea justo

a la luz de los criterios de todos los involucrados, quizás lo equitativo no sea lo

óptimo para la empresa.

Entre las recomendaciones para lograr una sucesión están la de tener en cuenta

a las hijas como posibles sucesoras, planificar el proceso (haciendo participar a

los miembros de la familia que puedan estar interesados), dar libertad al sucesor

potencial para rechazar la oferta si es lo que desea, procurarle educación y

conocimiento sobre la tarea, y enseñarle al director ejecutivo que dejará el cargo

a respaldar el proceso, abordar las tensiones e insatisfacciones que puedan

61

aparecer como resultado de las difíciles opciones que él o ella tendrán que

realizar, y prepararse para una vida de actividades y compromisos diferentes.

La consideración de la herencia debe reflejar las realidades impositivas y

legales, y las preferencias del autor del testamento. Está claro que en las

empresas familiares lo mas necesario en este ámbito es el testamento escrito, y

la comunicación de su autor con los otros miembros de la familia (hablando y

escudando) acerca de lo que habrá de incluir, de lo que puede significar para

todos, y de la influencia que tendrá sobre la empresa y el grupo familiar.

62

CAPITULO VI

MUESTREO

C A P I T U L O VI

MUESTREO

6.1. TIPO DE MUESTREO

Para los efectos de este estudio, y dadas las condiciones de las Empresas

Familiares se utilizará el procedimiento de muestreo, considerando un

confiabilidad del 90% y un margen de error estándar del 10%.

Para no perdernos en los objetivos, será necesario acotar perfectamente las

características de la unidad muestral, que para éste caso serán las empresas

familiares constructoras del Distrito Federal.

6.2. DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD MUESTRAL

Características de las muestras:

• Se tomará en cuenta, a personas que trabajen en empresas familiares.

• Personas (familiares) que sean dueñas de constructoras.

• A los directores generales de las empresas familiares.

EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS

PERSONAL QUE LABORA DENTRO DE UNA EMPRESA FAMILIAR CONSTRUCTORA

AREA

CONSTRUCCIÓN

ADMINISTRATIVO

PROYECTOS

COMPRAS

T O T A L E S

PERSONAS

10 10

JEFES DE DEPARTAMENTO

150 170 50

370 GRAN TOTAL

SUPERVISORES

100 60 60

220 600

64

6.3. TAMAÑO DE LA MUESTRA

Entre las diferentes áreas de las empresas constructoras, se seleccionó a 30

empresas familiares que cumplieron con las características asignadas para ser

considerados dentro de este grupo y para calcular el tamaño de la muestra, se

optó por seguir el siguiente procedimiento mediante la definición de las

siguientes variables:

n= Tamaño de la muestra = ? N= Población = 600

Z,= Confiabilidad = 9 0 % Z= Estadístico de pruebas 1.96

e= Error estándar = 0.1 p= 0.5 q= 0.5

fh= Coeficiente de estrato = N/n

Y la utilización de la siguiente fórmula:

Z2 N p q

e (N-1) + Z p q

(1.65)2 (600) (0.5) (0.5)

n= (.1)2 (600-1) + (1.65)2 (0.5) (0.5)

n= 61.22

Para calcular el coeficiente de estrato, se aplicó la siguiente fórmula:

fh = n_= 21_ = 0.70 fh=0.04 N 600

65

Una vez que ya conocemos el tamaño de nuestra muestra, se procederá a

seleccionar a los profesionistas a quienes se les aplicará la encuesta para

conocer sus opiniones, expectativas e inquietudes respecto a un manual de

procedimientos para que las empresas cumplan en calidad, costo y tiempo con

las obras públicas.

Para lo anterior, se puede optar por cualquiera de los tres procedimientos

siguientes: la tómbola, números aleatorios o números de intervalos.

Para el caso de este estudio, el de números de intervalos se obtendrán con la

aplicación de la siguiente fórmula:

K=N/n K= 600/61 K=9.84

Donde K = Coeficiente de intervalos, N = Población y n =tamaño de la

muestra.

Por lo tanto, por aproximación, K será igual a 1. Sin embargo para el caso

concreto de este estudio será considerado el 100 % de la población como

tamaño de la muestra, lo anterior con la finalidad de contar con una información

más precisa y veras.

66

6.4. CUESTIONARIO E N C U E S T A

La presente encuesta tiene el objetivo de realizar una consulta que confirme o rechace la hipótesis planteada para la Propuesta de Solución a los Problemas Comunes de las Empresas Familiares Constructoras en el Distrito Federal.

Nombre: Edad

Empresa:

Puesto:

1.- ¿Sabe el significado de empresa familiar?

d i Si • No d ] No estoy seguro

2.- ¿Sabe si la empresa donde labora es familiar?

d i Si I—J No í—l No estoy seguro

3.- Participación accionaría de la familia

• 100% • de 80% a 99% d de 60% a 79% • de 40% a 59% d i de 20% a 39%

4.- ¿Ha habido proceso de sucesión en la empresa?

I—I Si d i No d ] No estoy seguro

5.- ¿Los familiares realmente trabajan en la empresa o aparecen en nomina únicamente para efectos fiscales?

d i Todos trabajan d i Algunos trabajan r ^ j Ninguno trabaja

6.- ¿Sabe si existe un consejo familiar?

d i Si Ld j No \^2 No estoy seguro 7.- ¿Los objetivos de la familia son iguales con respecto al objetivo de la empresa?

d i Si • No • N o lo se

8.-¿Sabe usted si existen problemas de comunicación entre los familiares que se encuentran en la empresa y si estos afectan al desempeño de la misma?

d Si d N o |—[No lo se

67

9.-¿Sabe usted si dentro de la estructura organizacional esta bien definido el rol que desempeña cada miembro de la familia dentro de la empresa?

I—| Si £2J No [23 No estoy seguro

10.-¿Sabe quien va a suceder la empresa?

H3 El primer hijo varón CZZ3 El hijo que este interesado CZDNo se tiene definido

11.-¿ Enumere los problemas que usted cree que se dan mas en una empresa familiar, indicando a continuación que solución le daría a cada una de ellas ?

Muchas gracias por su cooperación.

68

6.5. DESARROLLO DE LA MUESTRA

No.

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

PREGUNTAS

1 RESPUESTAS

OPCIONES | NUMERO | % | TOTAL

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

¿ Sabe el significado de empresa familiar?

¿ Sabe si la empresa donde labora es familiar?

Participación accionaria de la familia

¿ Ha habido proceso de sucesión en la empresí

¿ Los familiares realmente trabajan en la empre

o aparecen en nomina únicamente para efectos

fiscales?

¿ Sabe si existe un consejo familiar?

¿ Los objetivos de la familia son iguales con

respecto al objetivo de la empresa?

¿ Sabe usted si existen problemas de comunica

entre los familiares que se encuentran en la emf

y si afecta al desempeño de la misma?

¿ Sabe usted si dentro de la estructura organiza

nal este bien definido el rol que desempeña cad

miembro de la familia dentro de la empresa?

¿ Sabe quien va a suceder la empresa?

¿ Enumere los problemas que usted cree que s

mas en una empresa familiar, indicando a contir

ción que solución le daría a cada una de ellas?

Si No

No estoy seguro

Si No

No estoy seguro

100%

de 80% a 99%

de 60% a 79%

de 40% a 59%

de 20% a 39%

Sí No

No estoy seguro

Todos trabajan

Algunos trabajan

Ninguno trabaja

Sí No

No estoy seguro

Sí No

No estoy seguro

Sí No

No estoy seguro

Si-

No No estoy seguro

El primer hijo varón

El hijo que este interesado

No se tiene definido

Falta de comunicación

Falta organización

Conflicto de ambas partes

Lucha de poder

600 0 0

600 0 0

204 198 198 0 0

204 198 198

198 402 0

402 0

198

600 0 0

0 402 198

402 198 0

0 600 0

108 108 168 54

100 0 0

100 0 0

34 33 33 0 0

34 33 33

33 67 0

67 0 33

100 0 0

0 67 33

67 33 0

0 100 0

18 18 28 9

600

600

600

600

600

600

600

600

600

600

600

69

6.5. DESARROLLO DE LA MUESTRA

En las siguientes páginas, se muestran en forma gráfica, los resultados de la

encuesta.

¿Sabe el sinificado de empresa familiar?

0%

Qcy D S '

DNo estoy seguro 100%

Participación accionaria de la familia

0% 33% —_. , r---^340/0

33%

0100% • de 80% a 99% Ode 60% a 79% Dde40%a59%

• de 20% a 39%

¿Los familiares realmente trabajan en la empresa o aparecen en nomina únicamente para efectos fiscales?

0%

^n^¿ 3 %

6 7 % ^ " ^ " ^ " ^ ^

• Todos trabajan •Algunos trabajan • Ninguno trabaja

¿Sabe si la empresa donde labora es familiar?

0%

^ ^ " " ^ ^ • No estoy seguro

¿Ha habido proceso de sucesión en la empresa?

33%— - , r---~~~J4% DSÍ

• No estoy seguro 33%

¿Sabe si existe un consejo familiar?

33 % —i . DSi

Wg^^^ "No

0 % > ^ ^ " ^ H • ^ B ^ 7 % • No estoy seguro

70

¿Los objetivos de la familia son iguales con respecto al objetivo de la empresa?

o%

100%

DSi • No O No lo se

¿Sabe usted si existe problemas de comunicación entre los familiares

que se encuentran en la empresa y si esto afecta al desempeño de la

misma?

33% 0%

DSi

67% • No O No lo se

¿Sabe usted si dentro de la estructura organizacional esta bien definido el rol que desempeña cada miembro de la familia dentro de la

empresa?

¿Sabe quien va a suceder la empresa?

o%

33% 0%

67%

DSi • No D No estoy seguro

100%

• El primer hijo varón

• El hijo que este interesado

D No se tiene definido

¿Enumere tos problemas que usted cree que se dan mas en una empresa familiar, indicando a

continuación que solución le darla a cada una de e l l a s ? OFalta de comunicación

27%

9%

18%

18%

28%

• Falla de organización

• Conflictos que afectan i ambas partes

• Lucha de poder

• Sucesión

71

CAPITULO Vil

ANÁLISIS DIAGNOSTICO

C A P I T U L O Vil

ANÁLISIS DIAGNOSTICO

7.1. PRINCIPALES PROBLEMAS SON:

A) De empate en el perfil de puesto.

B) De poder y autoridad (Max Weber y Yeaguer)

C) De liderazgo.

D) De comunicación.

E) Se llevan los problemas de la familia a la empresa.

F) Se complica mucho el proceso de renuncia de la empresa.

G) Problema de sucesión.

H) Cultura familiar vicia a la cultura organizacional.

I) Todos los miembros de la familia tienen un sentido de pertenencia como

dueños de la empresa.

J) Vicios en las líneas de autoridad y responsabilidad.

K) Se agudiza el proceso de resolución de conflicto.

L) Se complica el proceso de la toma de decisiones.

M) Síndrome de reactividad con la innovación del fundador, "Yo la hice, yo me

muero con ella".

N) Juego de roles inadecuados dentro de la empresa.

O) Estructuras organizacionales inadecuadas.

P) Exceso de miembros de la familia en la empresa.

Q) Remuneraciones inadecuadas.

R) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo.

S) Lucha de poder por el control de la empresa.

73

7.2. TABULACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS

RESULTADOS DE LA ENCUESTA PRESUNTAS

A) De empate en el perfil de puesto.

Yeaguer)

C) De hderazgo.

D) De comunicación.

E) Se llevan los problemas de la f ami lie

a la empresa.

F) Se complica mucho el proceso de

renuncia de la empresa.

6) Problema de sucesión.

H) Cultura familiar vicia a la culturo

organizacional.

tienen un sentido de pertenencia como

dueños de la empresa.

J) VICIOS en las lineas de autoridad y

responsabilidad.

K) Se agudiza el proceso de resolución

de conflicto.

L) Se complica el proceso de la tome

de decisiones.

N\) amarome ae reacTiviaaa con la

innovación del fundador, "Yo la hice, yo

me muero con ella".

N) Juego de roles inadecuados dentro

de la empresa.

O) estructuras organizactonales

inadecuadas

Y) txceso de miembros de la familia en

b empresa.

Q) Remuneraciones inadecuadas

K; cuma organizacional poco propicio

para el desarrollo

S) Lucha de poder por el control de le

empresa.

Muy Bajo Bajo Z

8

4

6

4

13

Mediano

3 10

5

7

10

Alto 4

5

10

5

12

21

Muy Alto 9

60

150

30

120

120

X

1.67

0.83

10.00

1.67

25.00

1.33

0.83

0.67

5.00

1.00

0.67

20.00

1.17

0.83

2.00

2.17

20.00

167

3.50

74

7.3. OBSERVACIÓN A LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL Y LA

EMPRESA FAMILIAR

1. División del trabajo.

Cuando la familia esta presente en la empresa la especialización de las

funciones se confunde entre los miembros de la familia tendiéndose a los

favoritismos.

2. Autoridad y responsabilidad.

Al estar la familia dentro de la empresa, se confunden las líneas de autoridad y

luchas por el poder, tendiendo a evadir responsabilidades.

3. Disciplina.

Es la obediencia al sistema legal existente y se tiende a desvirtuar los tres

estados del ego (yo niño, yo padre y yo adulto)

4. Unidad de mando

Cada persona solo debe recibir órdenes de un jefe. Cuando la familia esta

dentro de la empresa los integrantes tienden a transferir el mando entre ellos

para referirse a los subordinados.

5. Unidad de dirección.

Debe existir un solo jefe. El jefe de la familia no necesariamente es la dirección

de la empresa, creando confusión en la dirección.

6. Subordinación del interés general al particular.

Comúnmente los intereses de la familia se anteponen o rebasan a los de la

empresa.

7. Remuneración de personal.

Debe ser equitativo, a puesto y responsabilidad iguales, salarios iguales.

Cuando la familia esta dentro de la empresa este principio se puede perder dado

los favoritismos de las relaciones familiares.

8. Centralización.

Concentrar las decisiones a la cabeza. Ver el análisis del punto 5.

9. Jerarquía.

Niveles jerárquicos. Ver análisis puntos 1 y 2.

75

10. Orden

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

En este punto no se ve afectado aparentemente el papel de la familia en la

empresa.

11. Equidad (Democracia)

Ver análisis de los puntos 2 y 7

12. Estabilidad del personal.

No exagerar en la rotación de puestos. Cuando la familia esta dentro de la

empresa es muy frecuente la rotación de puestos y la multifuncionalidad.

13. Iniciativa

Restringidos los limites de la jerarquía, de la disciplina y el orden. Cuando la

familia esta dentro de la empresa es evidente que se alteran los limites

jerárquicos.

14. Unión de personal.

Es evidente que al alterarse o violentarse la estabilidad familiar en cualquiera de

sus miembros se altera la estabilidad de la empresa.

El análisis de estos 14 principios se realiza por observación empírica por lo que

con base en esto y obviando la medición de variables, se establece una

comprobación de la hipótesis H2 por inducción.

76

7.4. PARETO

7.4.1. DIAGRAMA DE FRECUENCIAS

EMPRESAS FAMILIARES CONSTRUCTORAS

DIAGRAMA DE FRECUENCIA

DESCRIPCIÓN

E) Se llevan los problemas de la familia a la

empresa.

L) Se complica el proceso de la toma de

decisiones.

Q) Remuneraciones inadecuadas.

C) De liderazgo.

I ) Todos los miembros de la familia tienen

un sentido de pertenencia como dueños de la

empresa.

f

150

120

120

60

30

%

25

20

20

10

5

FRECUENCIA ACUMULADA

25

45

65

75

80

7.4.2. DIAGRAMA DE PARETO

EMPRESAS FAMILIARES

DIAGRAMA DE PARETO

DE) Se llevan los problemas de la familia a la empresa.

• L) Se complica el proceso de la toma de decisiones,

DQ) Remuneraciones

inadecuadas.

O O De liderazgo.

• i ) Sentido de pertenencia

E L Q C I

CAUSAS VITALES

yflü I—|—|—|—jp «BBBMMHW

77

7.4.3. CAUSAS VITALES

E) Se llevan los problemas de la familia a la empresa.

L) Se complica el proceso de la toma de decisiones.

Q) Remuneraciones inadecuadas.

C) Deliderazgo.

I) Todos los miembros de la familia tienen un sentido de pertenencia como

dueños de la empresa.

78

CAPITULO VII I

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

A LAS CAUSAS VITALES EN

LAS EMPRESAS

FAMILIARES PYMES DE LA

CONSTRUCCIÓN

C A P I T U L O VIH

PROPUESTA DE SOLUCIÓN A LAS CAUSAS VITALES EN LAS

EMPRESAS FAMILIARES PYMES DE LA CONSTRUCCIÓN

E) Se llevan los problemas de la familia a la empresa.

Profesionalismo y no lazos de sangre, es lo que predomina en la gerencia de las

empresas familiares.

Este puede existir tanto en la relación entre padres e hijos como en la relación

entre cónyuges. Cuando este conflicto ocurre entre padres e hijos, por lo general

este dominio puede tomar la forma de autoritarismo franco, de modo que los

padres se distancian. En el caso de los cónyuges, el esposo siente que debería

dominar y la esposa siente que debería permitirlo.

Algunas veces una buena solución a este problema es el distanciamiento (no

hablar de cuestiones delicadas, separación física, división de las tareas) para

poder minimizar un poco la tensión. Otra posible solución es saber separar o

delimitar correctamente lo que es la empresa de la familia, tratar de que los

problemas que existan en la empresa se resuelvan en la misma o si no es el

caso, no llevarlos al hogar para resolverlos ahí.

Los individuos deben reconocer y convivir con el hecho de que en las familias

que operan empresas, el sistema de la empresa y el sistema familiar suelen

estar, por lo común o incluso siempre, enredados entre sí.

L) Se complica el proceso de la toma de decisiones.

Este problema muchas veces depende de la estructura organizacional que tenga

la empresa familiar. Hay que observar si la empresa cuenta con un consejo

familiar o con un jefe único el cual tenga todo el poder y autoridad para podr

tomar decisiones sobre la empresa. Además, se debe de entender que el

sistema familiar y el sistema de la empresa tienen metas diferentes por lo tanto

cuando se encuentran tienden a chocar. Esto no significa que estos sistemas

sean separables; su conexión supone que existen y evolucionan juntos.

80

Q) Remuneraciones inadecuadas.

En las Empresas Familiares, puede llegar a existir que no se de una buena

remuneración a familiares que trabajan en estas. Esta debe ser equitativa, a

puesto y responsabilidad iguales, salarios iguales. Se les debe de dar a cada

persona el puesto adecuado para que no exista este problema.

C) Deliderazgo.

Para la resolución de este problema lo que es mas adecuado es el establecer un

consejo directivo en donde se escuchen las opiniones de todos los miembros

tanto de la empresa como de la familia. Así mismo en este consejo se deberá de

establecer el liderazgo ya sea del socio principal o de algún presidente que

asigne el propio consejo, lo importante es que se debe de establecer quien es el

líder de la empresa familiar, para que no que no quede ninguna duda.

I) Todos los miembros de la familia tienen un sentido de pertenencia

como dueños de la empresa.

Se deberán establecer límites, funciones y objetivos particulares y específicos a

cada miembro de la empresa, así como responsabilidades. De esta manera el

miembro de la empresa sabrá cual es su función y responsabilidad. De igual

manera se soluciona el problema de liderazgo.

81

CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Existe una afta incidencia de Empresas Familiares Pymes dedicadas a la

construcción en la Ciudad de México.

2. Se detectan fuertes problemáticas cuando la familia entra a la empresa.

3. Se violan la mayoría de los 14 Principios Administrativos de Farol en las

Empresas Familiares.

4. Las problemáticas mas fuertes dentro de una Empresa Familiar radican

en las siguientes causas vitales:

• Se llevan los problemas de la familia a la empresa.

• Se complica el proceso de la toma de decisiones.

• Remuneraciones inadecuadas.

• De liderazgo.

• Todos los miembros de la familia tienen un sentido de pertenencia

como dueños de la empresa.

5. Se debe tomar en cuenta que esta investigación esta enfocada al sector

constructivo, pero esto no limita a que solo estos problemas se den dentro

de este sector.

Se recomienda que para futuras investigaciones se profundice en estas

problemáticas tan importantes a nivel de sector constructivo y del país.

83

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA.

1. LIBROS

La Familia en la Empresa: Comprender y resolver los problemas que enfrentan

las familias empresarias; Paul C. Rosenblatt, Leni de Mik, Roxanne Marie

Anderson, Patricia A.Johnson; Ed. El Ateneo.

Empresas Familiares: Generación a generación; Kevin E. Gersick, John A.

Davis, Marion McCollom Hampton, Ivan Lansberg; Ed. McGraw-Hill.

La Empresa Familiar Que podemos hacer por el futuro y la continuidad de la

Empresa Familiar, Vicente Oltra Climent; Ed. El Arca.

Las Empresas Familiares: Su dirección y su continuidad; Joan Ginebra; Ed.

Panorama.

Métodos de Investigación; Roberto Hernandez Sampien; Ed. Madrao Gil; 4ta

Edición; México 2005.

Teoría de la Administración; F. Hamtom; Ed. Madrao Gil; 3er edición; 2004.

85

C! I I C BIBLIOGRAFÍA. l l B L I Q T E C

2. INTERNET

Revista INTER-FORUM http://wwwTevistainterfomm.(X)m/espanol/articulos/060301-mujer.html

PYME (Pequeña y mediana empresa) http://www.pyme.com.mx/index.php

EMPRESAS FAMILIARES http://www.dinero.com:8080/empresasfamiliares/default.asp?id=0,1.asp

ESMAS http://www.esmas.com

SOYENTREPRENEUR, PARA EMPRENDER, INVERTIR, VENDER Y GANAR http://www.soyentrepreneur.com/

ALTA DIRECCIÓN http://www.mercado.com.ar

REVISTA: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA http://direccionestrategica. itam. mx/

MUJER DE EMPRESA http://www.mujeresdeempresa.com

EMPRENDEDORES http://www.emprendedores.cl/articulos/e29.htm

DOCUMENTOS EN LINEA http://www.portalbioceanico.com

86