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XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013

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UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

Instrumento de medicio n de la Innovacio n

Organizativa: Construccio n y validez de constructo

FIERRO MORENO ERENDIRA UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE MEXICO

[email protected]

RESUMEN

Este trabajo tiene como objetivo construir un instrumento para medir la innovación

organizativa y determinar su validez de constructo y confiabilidad con la finalidad de que

pueda ser aplicado en otras investigaciones científicas. A través de un estudio de tipo

metodológico con una muestra de ocho hospitales públicos mexicanos mediante la

percepción de 203 mandos medios y directivos se validó este instrumento. De los 36

reactivos iniciales, fueron excluidos cuatro a través del análisis factorial exploratorio y

mediante el análisis factorial confirmatorio se excluyeron otros seis. El cuestionario final

quedó conformado por 26 reactivos. Los resultados obtenidos confirman la validez de

constructo y la confiabilidad del instrumento de medición.

Palabras Clave: Validez, instrumento, innovación organizativa.

INTRODUCCIÓN

En México, particularmente en materia de salud, se observa una falta de desarrollo de

capacidades tendientes a la atención de las crecientes necesidades sanitarias, resultado

de restricciones operacionales en las organizaciones de salud, como la oferta limitada de

insumos y su gestión ineficaz; además de los altos costos administrativos y de dirección

comparados con los estándares internacionales. Se observa un débil desempeño en

términos de los objetivos del sistema de salud reflejado en la fragmentación institucional

del sistema de atención médica y en las ineficiencias en el ámbito de los prestadores de

servicios (OCDE, 2005).


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De manera general, la población mexicana se caracteriza por tener inequidad

considerable en el estado de salud y en el acceso a los servicios médicos, en especial

entre la población pobre y de las zonas rurales. Esto se refleja en condiciones de salud

deficientes. (OCDE, 2005).

Derivado del epígrafe anterior, y considerando que el sector salud debe optimizar sus

recursos y capacidades con que ya cuenta, es necesario recurrir a estrategias

organizacionales tales como la innovación organizativa.

Los datos para explicar la eficiencia y la eficacia organizacional con base en los recursos

y capacidades internos deben representar organizaciones que requieren en mayor

medida la generación de capacidades de innovación organizativa, esto por las altas

demandas y presiones sociales a las que se enfrentan y, son los hospitales dadas sus

características unas de las organizaciones más propensas a esas presiones que

requieren la optimización de costos administrativos, así como la mejora en la satisfacción

en el trabajo.

Con base en la discusión anterior, esta investigación se centra en construir un

instrumento para medir la innovación organizativa y comprobar su validación de

constructo, así como su confiabilidad. Los reactivos de este instrumento fueron

generados resultado de la revisión de literatura; derivado de que esta variable ha

quedado relegada teóricamente, siendo poco estudiada en la investigación en

organizaciones, por lo que no se cuentan con suficientes instrumentos que midan este

constructo.

La innovación organizativa

Las definiciones de innovación organizativa están en fase de elaboración y no están

consolidadas como las definiciones de innovación de producto y de proceso (OCDE y

EUROSTAT, 2005). Por lo tanto, el concepto de innovación organizativa es indefinido y,

no hay una aceptación general de éste; sin embargo, su agrupación se puede explicar

desde su nivel de organización, desde su área funcional y, desde su complejidad

organizacional (Schienstock, Rantanen y Tyni, 2009).


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Las innovaciones organizativas se definen como aquellas que involucran los elementos

administrativos y afectan el sistema social de la organización (Daft,1978; Damanpour,

1991).

Greenan (2003) estable que la innovación organizativa es un cambio en la manera de la

toma de decisiones de los departamentos que se estructuran dentro de la organización,

en el poder, en la distribución de las competencias, entre los departamentos y el tipo de

información y en las estructuras de comunicación.

La innovación organizativa es un medio de la organización para hacer frente a la

estructura, a los procesos o las fronteras de ésta, que difieren significativamente de las

prácticas ya existentes de organización y tiene un impacto económico (Schienstock,

Rantanen y Tyni, 2009). Por lo tanto, la innovación organizativa es definida como “la

implementación de cambios en las prácticas de negocio que mejoran la capacidad de

innovación y el rendimiento de una empresa” (ISI, 2006:65).

El Manual de Bogotá1, establece que la innovación organizativa incluye tres aspectos en

la organización: los cambios significativos en las rutinas y procedimientos de gestión de

la empresa, en la estructura organizacional y en los cambios en la orientación estratégica

de la empresa.

La innovación organizativa puede lograrse a través de prácticas administrativas, de

procesos basados en competencias profesionales, de habilidades gerenciales, así como

de la influencia en la toma de decisiones (Nogueira y Marques, 2008); o bien, mediante

la adopción de prácticas que tiendan a la participación de los trabajadores en equipos

de mejora, en el desarrollo del trabajo en equipo, en la mayor descentralización, entre

otros (Bayo, Billón y Lera, 2005); es la introducción de cambios en las formas de

organización y gestión de la organización, cambios en la organización y administración

del proceso productivo, incorporación de estructuras organizativas modificadas

significativamente e implementación de orientaciones estratégicas nuevas o

sustancialmente modificadas (RICYT/OEA, 2001).

1 Manual de Bogotá es el documento que delinea y propone los aspectos conceptuales de los procesos de desarrollo tecnológico y

de innovación en América Latina y el Caribe. En su elaboración participaron expertos de diferentes países como: Argentina, Brasil,

Chile, Colombia, Panamá y España; esta trabajo fue coordinado por la Red Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (RICYT/OEA,

2001).


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Para fines de la presente investigación una innovación organizativa es “la introducción de

un nuevo método organizativo en las prácticas, en la organización del lugar de trabajo o

en las relaciones exteriores de la empresa” (OCDE y EUROSTAT, 2005:62), concepto

que se utilizará en esta investigación.


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Importancia e implicaciones de la innovación organizativa

La innovación organizativa puede afectar o no a la innovación técnica; la innovación

técnica puede requerir o no de innovación administrativa (Afuah, 1999, 2003). Sin

embargo, es preciso señalar que los economistas asumen que el cambio organizativo es

una respuesta al cambio tecnológico, cuando de hecho la innovación organizativa podría

ser una condición previa y necesaria para las innovaciones tecnológicas (Lam, 2005) y,

no constituye solamente un factor de apoyo para la innovación de producto y del servicio,

sino que influye considerablemente en los resultados de las organizaciones: puede

mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, favorecer el intercambio de información y

dotar a las empresas de una mayor capacidad de aprendizaje y de utilización de nuevos

conocimientos y tecnologías (OCDE y EUROSTAT, 2005).

La innovación organizativa implica principalmente a las personas y a la forma de

organizar el trabajo dentro de una organización (OCDE Y EUROSTAT, 2005), por ello, la

importancia de este tipo de innovación, por residir en los recursos con que ya cuentan

las organizaciones. Una innovación administrativa se refiere a las políticas de

contratación, asignación de recursos y la estructuración de las tareas, la autoridad y la

recompensa (Daft, 1978).

De manera general, la innovación organizativa puede tener como objeto mejorar los

resultados de una organización, tales como la optimización de costos administrativos y la

mejora en la satisfacción en el trabajo (OCDE y EUROSTAT, 2005), incluso, las

innovaciones organizativas están vinculados al proceso modernización, reconocidas

como estrategias que implican cambios en los procesos de producción a la par que

cambios en la estructura orgánica y en las competencias técnicas y de gestión (OECD,

2009). De aquí que esta investigación se centre en determinar la innovación organizativa

como una variable manifestada en la optimización de los costos administrativos y en la

mejora de la satisfacción en el trabajo

Las personas al involucrarse en las innovaciones organizativas y al asumirlas como un

hecho cultural pudieran implicar productividad de las organizaciones (OCDE y

EUROSTAT, 2005), de aquí que se considere que las innovaciones organizativas

pudieran optimizar los costos administrativos.


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Aunado a lo anterior, la búsqueda de la innovación en los procesos pudiera implicar a la

par el desarrollo de las personas (García, 2009) y, por lo tanto, la mejora en la

satisfacción en el trabajo.

Dimensiones de la innovación organizativa

La innovación organizativa consiste en las actividades que involucran los elementos

administrativos y afectan el sistema social de la organización (Daft, 1978; Damanpour,

1991). La innovación organizativa se operacionalizó con dos dimensiones: innovación

organizativa con impacto en la satisfacción en el trabajo e innovación organizativa con

impacto en la optimización de costos. Estas dimensiones se refieren a la introducción de

nuevos métodos para organizar las rutinas y los procedimientos de gestión de los

trabajos y de atribución de responsabilidades y del poder de decisión entre los

empleados así como nuevos conceptos de estructuración (OCDE y EUROSTAT, 2005),

únicamente el impacto difiere: una dimensión hacia optimización de los costos y la otra,

hacia la mejora en la satisfacción en el trabajo. También, conceptualmente y de acuerdo

con el Manual de Oslo, se pueden definir las siguientes dimensiones de la innovación

organizativa:

a) Prácticas empresariales

Implican “la introducción de nuevos métodos para organizar las rutinas y los

procedimientos de gestión de los trabajos; incluyen la introducción de nuevas prácticas

para mejorar el aprendizaje y la distribución del conocimiento en la empresa; la

introducción de prácticas de catalogación del conocimiento, es decir, la creación de

bases de datos sobre las prácticas a seguir, las conclusiones obtenidas y otras formas

de conocimiento; es la introducción de prácticas de formación de personal y mejora de

las condiciones que permiten mantener a los empleados, como los sistemas de

educación y formación…” (OCDE y EUROSTAT, 2005:62).

b) Organización del lugar de trabajo

Implican “la introducción de nuevos métodos de atribución de responsabilidades y del

poder de decisión entre los empleados para la división del trabajo en el seno de los

servicios y entre los servicios y las unidades organizativas de la empresa, así como


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nuevos conceptos de estructuración, en particular, la integración de distintas actividades;

es la introducción de un modelo organizativo que confiera a los empleados de la

empresa mayor autonomía de decisión y les anime a comunicar sus ideas…” (OCDE y

EUROSTAT, 2005:63).

c) Relaciones exteriores

Implican “la introducción de nuevas maneras de organizar las relaciones con las otras

empresas e instituciones públicas, así como el establecimiento de nuevas formas de

colaboración con organismos de investigación o clientes, de nuevos métodos de

integración con los proveedores, y la externalización o la subcontratación, por primera

vez, de actividades consustanciales a una empresa…” (OCDE y EUROSTAT, 2005:63).

MÉTODO

Diseño

Esta investigación se desarrolló bajo el marco de un estudio de tipo metodológico. Este

tipo de estudio implica la construcción y la validación de constructo de un instrumento,

siendo su objetivo principal el desarrollo de un instrumento confiable y válido que se

pueda utilizar en otras investigaciones.

Este estudio es del tipo cuantitativo, con un diseño no experimental, psicométrico de

corte transeccional.

Participantes

Para contar con datos de los principales hospitales públicos del Estado de México se

seleccionaron ocho hospitales públicos del Estado de México: cinco generales (de

atención a la población abierta) y tres de alta especialidad (uno de atención a la

población abierta y dos de atención a población derechohabiente).

La población estudiada fueron 203 directivos y mandos medios que se desempeñaban

como médicos, paramédicos y administrativos, en niveles jerárquicos con capacidad

para conocer y definir las necesidades de gestión de la innovación organizativa, en virtud

de que, tanto la administración, los líderes y los directivos deben, de ser necesario,

cambiar la cultura existente y la mentalidad para que los empleados sean receptivos,

solidarios y comprometidos con los principios de la organización del conocimiento


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(Kangas, 2009; Fong y Kwok, 2009) integrantes de esos hospitales. Se trató de una

muestra no probabilística (sujetos voluntarios) de 189 empleados, lo que representó una

tasa de participación de 93%.

El análisis de las funciones de los mandos medios y directivos de las áreas médica,

paramédica y administrativa en el catálogo de puestos de la Secretaría de Salud fue un

criterio adicional que permitió considerar que estos sujetos (mandos medios y directivos)

son la población que permite determinar el fenómeno de estudio. Lo anterior debido a

que las funciones de estos sujetos permiten identificar, definir y establecer los procesos y

las acciones de innovación organizativa, así como evaluar de manera general los

indicadores actuales de cada hospital.

Instrumento

Para obtener la información respecto de la innovación organizativa se aplicó un

cuestionario autoadministrado el cual se construyó a partir de la revisión de literatura así

como en lo establecido en el Manual de Oslo (OCDE y EUROSTAT, 2005; ISI, 2006).

Cabe señalar que el proceso para el diseño del instrumento (Ver Anexo) fue más allá de

la técnica de traducción, es decir, se llevó a cabo una construcción y una adaptación

(Muñiz y Hambleton, 1996), el cual se realizó con base en el contexto (sector salud),

ajustándose a las nuevas peculiaridades de la población (hospitales). Se consideró el

tipo de contexto ‒sector salud‒, la unidad de análisis ‒mandos medios y directivos‒ y la

revisión teórica con la cual se generó el instrumento de medición.

El cuestionario se integró en dos secciones: una que analizó la variable (innovación

organizativa) y la otra con los datos demográficos (sexo y edad) y organizacionales

(antigüedad en el hospital, antigüedad en el puesto, tipo de contrato, área) de los sujetos

de estudio con la finalidad de generar un análisis descriptivo de ellos y caracterizar a la

muestra.

Las escalas de medición de los reactivos fueron con seis puntos en escala Likert; en el

rango de muy alto (1) a muy bajo (6). La variable innovación organizativa midió dos

impactos diferentes: en la satisfacción en el trabajo y en la optimización de costos

administrativos.


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Es preciso señalar que las escalas Likert son apropiadas. El uso de medidas basadas en

percepciones no ha de ser vista como una debilidad. Actualmente se dispone de claras

constataciones de la convergencia entre medidas subjetivas de rendimiento y medias

objetivas (Venkataman y Ramanujam, 1986, citado por Sanguino, 2006).

Al comienzo de cada sesión se garantizó el anonimato de los encuestados, incluso

quedó también así estipulado en el instrumento. El tiempo de respuesta varió entre 20 y

28 minutos.

En el tipo de instrumentos que miden las percepciones, ninguna respuesta puede ser

calificada como correcta o incorrecta; se evalúa el comportamiento habitual de los

individuos, mediante distintas afirmaciones ante las cuales el respondiente debe indicar

su nivel de acuerdo o desacuerdo. Las actitudes se refieren a predisposiciones

aprendidas para responder positiva o negativamente ante objetos sociales particulares.

La medición de actitudes, además de tener múltiples aplicaciones, también posee

distintas variantes, aunque en la actualidad predominan las escalas tipo Likert

(Tornimbeni, Pérez y Olaz, 2008: 59). Estas mediciones generan un modelo

representacional en donde los números utilizados en la medición no representan

cantidades sino relaciones; los cuales pueden ser usados para representar las relaciones

observadas entre los objetos o propiedades (Tornimbeni, Pérez y Olaz, 2008). Este

modelo representacional admite diferentes “niveles de medición” que dependen del tipo

de escala, este instrumento de medición utilizó una escala intervalar con la finalidad de

medir las propiedades de la variable de estudio.

Procedimiento y Análisis Estadístico

Para ayudar a perfeccionar el cuestionario se realizó una validación de contenido a

través de entrevistas con un panel de expertos, cuyas sugerencias fueron incorporadas

en una segunda versión del mismo.

Previo a la aplicación definitiva del instrumento se realizó una prueba piloto que fue

aplicada a 36 individuos en un hospital público de alta especialidad, tanto a personal

médico, paramédico como administrativo; se invalidaron 3 cuestionarios debido a que la

mitad del cuestionario no fue contestado, por lo que se consideraron únicamente 33.


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El período de aplicación de los cuestionarios de dicha prueba fue del 8 al 22 de

noviembre de 2010. Derivado del análisis de los datos se identificaron errores en las

escalas de medición y en la formulación de los reactivos; además, se redefinieron los

reactivos de la variable. Fue necesaria la reducción de la cantidad de enunciados del

instrumento. También se evidenció la importancia de enumerar de manera consecutiva

los reactivos del instrumento. Finalmente, se requirió precisar los datos generales

solicitados en el instrumento, agregándose antigüedad en el puesto y edad.

La confiabilidad de las variables hace referencia a la probabilidad de que el instrumento

genere los mismos resultados cada vez que sea administrado al mismo individuo y en

idénticas circunstancias; esto es, si producen resultados similares con independencia de

quién los administre y de la manera en que sean utilizados (Babbie, 1995).

Para analizar la confiabilidad se empleó el estadístico alfa de Cronbach (1951), que

determina el grado de consistencia interna de una escala de medición mediante el

cálculo de la correlación media de una de sus variables con todas las demás variables

de la escala. Su valor fluctúa entre cero y uno, de tal forma que cuanto más próximo a

uno, mayor será la confiabilidad. Cabe señalar que esta confiabilidad se llevó cabo con el

instrumento redefinido y derivado del resultante de la prueba piloto.

Se utilizó el método de componentes principales con una rotación varimax ortogonal para

establecer la estructura factorial del instrumento (Nunnally y Bernstein, 1995), con la

finalidad de hacer una evaluación de las escalas de las dimensiones para cada una de

las variables latentes o constructos.

Se llevó a cabo este análisis con la finalidad de conocer qué variables observables

representan a cada una de las variables latentes o constructos (Lévy y Varela, 2006) así

como las cargas factoriales de los reactivos y, determinar de esta manera si los reactivos

medían lo que realmente debían medir. Cabe señalar que en este tipo de análisis se

comparte la varianza de los reactivos en las diferentes dimensiones –factores–; esto es,

“…cada variable tiene una carga sobre cada factor y el valor de cada factor se calcula

mediante las cargas sobre cada variable aunque sus cargas varíen en magnitud

generándose así un constructo latente” (Hair, et al., 2008:625) dimensión o bien

variable.


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En el análisis factorial exploratorio cada variable se explica por su ponderación en cada

factor con la finalidad de representar lo mejor posible las variables en un número

reducido de factores, es decir, los factores referidos a dimensiones subyacentes de los

datos, en donde cada variable tiene una carga sobre cada factor (Hair, et al., 2008).

También fue considerado el cálculo del índice de adecuación muestral Kaiser-Meyer-

Oklin (KMO) y la prueba de esfericidad de Barlett. Son medidas de adecuación muestral

que constatan si las correlaciones parciales entre las variables son suficientemente

pequeñas y permite comparar la dimensión de los coeficientes de correlación

observados con la dimensión de los coeficientes de correlación parcial. El estadístico

KMO varía entre 0 y 1. Los valores pequeños indican que el análisis factorial puede no

ser una buena representación; por tanto, se puede considerar como un buen valor entre

0.80 y 0.90 dando a entender que las variables aportan información necesaria e

importante con relación al objetivo planteado. La prueba de esfericidad de Barlett

contrasta la hipótesis nula de que la matriz de correlación es una matriz de identidad

(León, Rojas y González, 2007).

Una vez elaborado el análisis factorial exploratorio se elaboró el análisis factorial

confirmatorio, en donde el investigador decide qué indicadores representan cada una de

las variables latentes o constructos (Lévy y Varela, 2006); esto es, se hace una

transición en donde se especifican qué variables describen o definen cada constructo

(factor). La diferencia más evidente entre ambos análisis es el más reducido número de

ponderaciones. Se llevó a cabo la evaluación del ajuste global del modelo de medida,

cabe señalar que las medidas implicadas en dicha evaluación fueron tres: 1) medidas

absolutas del ajuste, 2) medidas del ajuste incremental y 3) medidas de ajuste de

parsimonia (Hair, et al., 2008).

RESULTADOS

El número original de cuestionarios contestados fue de 203. No obstante, catorce

cuestionarios estuvieron incorrectamente llenados, por lo que fueron eliminados.

Análisis descriptivo de la muestra

De los 189 mandos medios y directivos, 46% son hombres; 50% son mujeres; y 4% no

contestaron. En cuanto a la edad, la mayor parte (44%) tiene entre 36 y 45 años; 30%


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está entre 25 y 35 años; 19% entre 46 y 55 años; únicamente 5% de personas de más

de 56 años; y 2% no contestó.

En relación a la distribución del puesto, 19% pertenece al área médico-administrativa;

33% corresponde al área médica; 28% al área administrativa; 16% al área paramédica; y

4% no contestó.

En cuanto a la antigüedad laboral en los hospitales, la mayoría (51%) fue de reciente

ingreso (1 a 5 años).

En relación a la antigüedad en el puesto, la mayoría (70%) tiene menos de 5 años y la

minoría (1%) tiene más de 26 años.

La proporción de mandos medios por directivo es de 3 a 1. En el área médica 69% son

mandos medios, en la administrativa 83%, en la paramédica 63% y en la médico

administrativa 72%.

12% de las mujeres y 6% de hombres tienen más de 21 años de antigüedad en el

hospital; las mujeres más jóvenes (25 a 35 años) representan 37% y los hombres 24%.

Los hombres de mayor edad (más de 56 años) representan 8% y las mujeres 2%.

Las mujeres que cuentan con contrato definitivo dentro de los hospitales es 8% mayor a

los hombres en esta condición laboral.

Existe la misma cantidad de hombres y de mujeres ocupando mandos medios como

directivos.

Los participantes más jóvenes (menos de 35 años) ocupan puestos de mandos medios

(84%).

Se observa que conforme más antigüedad laboral se tiene en los hospitales, se alcanza

la definitividad en la contratación y lo mismo sucede con la edad, esto es, mientras más

joven se es, la proporción de contratos parciales es mayor, y entre más edad se tenga

hay más posibilidades de alcanzar la definitividad.

Se encontró igualdad en el número de hombres ocupando áreas médicas y

administrativas; no así con las mujeres, ya que la mayor parte ocupa áreas médicas y

paramédicas, toda vez que aquí se incluye a la enfermería, profesión todavía feminizada.


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Confiabilidad

La consistencia interna obtenida mediante el coeficiente de alfa de Cronbach fue de

alfa=0.94 y 0.96 respectivamente como se puede observar en la Tabla 1.

Tabla 1. Índices de consistencia interna alcanzados por el constructo y número de reactivos

Análisis factorial exploratorio de la Innovación organizativa

Derivado del análisis teórico esta variable se midió de acuerdo con dos dimensiones:

innovación organizativa con impacto en la satisfacción en el trabajo e innovación

organizativa con impacto en la optimización de costos.

Se llevó a cabo el análisis factorial exploratorio con estas dimensiones identificándose

multicolinealidad en dos reactivos, agrupándose en un segundo factor, por lo tanto,

fueron excluidos de ambas dimensiones (reactivos 2,4 y 3,5).

Las nuevas dimensiones de la variable se generaron de acuerdo con la agrupación de

factores (ver tabla 3).

Se observó un solo factor en la matriz de componentes (ver tabla 2) (el componente 1 se

refiere a la variable de innovación organizativa) pues los otros dos incluyeron únicamente

un reactivo.

Variable Dimensiones

Alfa de

Cronbach

(dimensión)

ReactivoNúmero

de reactivos

Innovación

Organizativa

Innovación organizativa con impacto en la

satisfacción en el trabajo0.94

2,4,6,8,10,12,

14,16,18,20,22,24,

26,28,

30,32,34 y 3636

Innovación organizativa con impacto en la

optimización de costos0.96

3,5,7,9,11,13,

15,17,19,21,23,25,

27,29,31,33,

35 y 37


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Tabla 2. Matriz de componentes de la Innovación organizativa

Tabla 3. Validez mediante el análisis factorial exploratorio

Reactivo Componentes

1 2 3

6 .695

8 .692 -.410

10 .811

12 .755

14 .650

16 .809

18 .741

20 .819

22 .737

24 .781

26 .850

28 .827

30 .824

32 .853

34 .773

36 .730

7 .641

9 .653 .490

11 .699

13 .701

15 .646

17 .776

19 .711

21 .771

23 .699

25 .711

27 .784

29 .764

31 .779

33 .763

35 .734

37 .714

Método de extracción: Análisis de componentes

principales

a. 3 componentes extraídos

Variable/dimensión Reactivos igual al instrumento Reactivos

excluidos

KMO Prueba de

esfericidad de

Barlett

Innovación organizativa

Innovación organizativa con

impacto en la satisfacción en el

trabajo

6,8,10,12,14,16,18,20,22,24,26,

28,30,32,34,36

2 y 4

.931X2= 19556.86;

p≤ .000Innovación organizativa con

impacto en la optimización de

costos

7,9,11,13,15,17,19,21,23,25,27,

29,31,33,35 y 37

3 y 5


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Análisis factorial confirmatorio de la Innovación organizativa con impacto en la

satisfacción en el trabajo

Es preciso señalar que la conformación de los reactivos de estas dos dimensiones de la

innovación organizativa fue diferente en virtud de que una mide el impacto hacia la

satisfacción en el trabajo y, la otra, el impacto hacia la optimización de costos a pesar de

que fueron considerados los mismos reactivos en ambas dimensiones por tratarse de

prácticas de innovación organizativa.

Se generó el modelo de medida con los reactivos iniciales; se presentó un inadecuado

ajuste del modelo. Los reactivos 16 y 20 presentaron multicolinealidad (observado en la

covarianza entre los errores de los reactivos) ya que ambos preguntaban acerca del

desarrollo de métodos de capacitación y educación, aunque uno dirigido a las

necesidades hospitalarias y el otro, a las necesidades del personal. Considerando que

se está evaluando la dimensión de impacto a la satisfacción en el trabajo se optó por

excluir el reactivo 16 que se refiere a las necesidades hospitalarias.

Los reactivos 30 y 32 presentaron multicolinealidad (observado en la covarianza entre

los errores de los reactivos), identificándose una posible confusión del uso de

conocimiento y habilidades con el intercambio de información, considerando el peso de

la regresión estandarizada así como la correlación múltiple cuadrada se optó por excluir

el reactivo 30 por ser el de menor interpretación.

Análisis factorial confirmatorio de la Innovación organizativa con impacto en la

optimización de costos

El reactivo 33 presentó multicolinealidad tanto con el reactivo 31 como con el 35

(observado en la covarianza entre los errores de los reactivos). El reactivo 31 pudiera

generar confusión en la percepción referente al uso de conocimiento y habilidades con el

intercambio de información; con el reactivo 35 porque ambos reactivos refieren el uso de

conocimiento aunque uno se enfoca a allegarse de información útil. Considerándose el

peso de la regresión estandarizada así como la correlación múltiple cuadrada se optó por

excluir el reactivo 33.


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Se presentó un multicolinealidad entre el reactivo 9 y el 13 (observado en la covarianza

entre los errores de los reactivos) ya que ambos reactivos evalúan la flexibilidad y la

autonomía en los empleados. Considerando el peso de la regresión estandarizada así

como la correlación múltiple cuadrada se optó por excluir el reactivo13; sin embargo, el

reactivo 9 compartió un alto error con el reactivo 11 por lo que fue necesario excluirlo

también.

Se presentó multicolinealidad (observado en la covarianza entre los errores de los

reactivos) de los reactivos 17 y 21, ya que ambos preguntaban acerca del desarrollo de

métodos de capacitación y educación aunque uno dirigido a las necesidades

hospitalarias y el otro a las necesidades del personal. Considerando que se está en la

dimensión de impacto a la optimización de costos se optó por excluir el reactivo 21.

Se puede observar en la tabla 4 el ajuste global de los modelos de medida derivados del

análisis factorial confirmatorio.

Tabla 4. Evaluación del ajuste global de los modelos de medida de la variable y sus dimensiones

En la siguiente tabla (5) se pueden observar los reactivos validados del análisis factorial

exploratorio.

Tabla 5. Reactivos validados del análisis factorial exploratorio

Variable/Dimensión Ajuste Absoluto Ajuste IncrementalAjuste de

Parsimonia

Innovación organizativa GL P X2/GL X2 GFI AGFI RMSEA NFI NNFI

(TLI)

CFI RFI IFI PNFI PCFI Pratio


impacto en la satisfacción en el

trabajo

77 .000 2.302 177.22 .877 .832 .083 .926 .949 .957 .913 .957 .784 .809 .846


impacto en la optimización de

costos

54 .000 2.913 157.31 .878 .823 .101 .904 .920 .957 .883 .935 .740 .764 .818

Innovación

organizativa

Innovación organizativa con impacto en satisfacción en el

trabajo

6,8,10,12,14,18,20,22,24,26,28,32,34 y 36

Se excluyeron los reactivos : 16 y 30

Innovación organizativa con impacto en la optimización de

costos

7,11,15,17,19,23,25,27,29,31,35 y 37

Se excluyeron los reactivos : 9,13,21,33


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DISCUSIÓN

El Cuestionario de Innovación organizativa se construyó y se adaptó con consistencia en

una muestra de hospitales públicos del Estado de México. Aunque el trabajo

corresponde a una primera etapa de validación (validación de constructo), los resultados

estadísticos derivados del análisis factorial tanto exploratorio como confirmatorio lograron

identificar un factor conformado por 26 reactivos y con confiabilidad aceptable (Alfa de

0.94 y 0.96 respectivamente).

Los resultados del análisis factorial exploratorio revelan que la variable pertenece a un

único factor. Se puede atribuir que la varianza de la variable del estudio se debe al

constructo que evalúa y no al método de evaluación, ya que se identificó un factor

explicando el 72.01% de la varianza total.

El modelo observa un ajuste absoluto, incremental y de parsimonia adecuado (de

acuerdo con los valores aceptables).

El análisis factorial confirmatorio permitió redefinir los reactivos de la variable

coincidentes en su mayoría con lo identificado en la revisión de literatura. Es así que de

36 reactivos iniciales que conformaron la variable innovación organizativa quedaron 26

redefiniéndose en dos dimensiones implícitas de la innovación organizativa, una con

impacto en la optimización de costos y otra, con impacto en la mejora en la satisfacción

en el trabajo.

CONCLUSIÓN

La medición de la variable de innovación organizativa incluyó 26 reactivos. 14 para la

dimensión de innovación organizativa con impacto en la satisfacción en el trabajo y 12

para la dimensión de innovación organizativa con impacto en la optimización de costos.

El finalidad de esta investigación ha sido el construir un instrumento que permita medir la

innovación organizativa, en organizaciones mexicanas, concretamente en hospitales

públicos. Esta investigación permitió generar un instrumento que mide este constructo.

Considerando que la innovación organizativa permite la optimización de costos y la

satisfacción en el lugar de trabajo, los enunciados del instrumento fueron coincidentes

con lo establecido conceptualmente en la revisión de literatura.


19


Los hallazgos de esta investigación sugieren futuras líneas de investigación

encaminadas a construir otros instrumentos de medición de innovación organizativa

concretamente con las dimensiones de su concepto: prácticas empresariales,

organización en el lugar de trabajo y relaciones exteriores.

Limitaciones de la investigación

Una primera limitación es el tamaño de muestra, lo cual recomienda considerar con

precaución las conclusiones obtenidas en esta investigación. Las conclusiones deben

interpretarse cuidadosamente cuando sean generalizadas. Una segunda limitación es

que el análisis factorial confirmatorio se generó en la misma muestra de hospitales. Una

tercera limitación implica el diseño de investigación transeccional. El estudio científico de

la innovación sugiere que se lleve a cabo con estudios longitudinales.


20


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23


ANEXO


24


Evalúe en este hospital cada innovación organizativa de acuerdo a su a su impacto en la satisfacción en el trabajo y en la

optimización de los costos administrativos

(Por favor tache su respuesta) Impacto en la satisfacción en

el trabajo

Impacto en la optimización de

costos administrativos

Mu

y al

to

Alt

o

Co

nsi

de

rab

le

Mo

de

rad

o

Baj

o

Mu

y b

ajo

Mu

y al

to

Alt

o

Co

nsi

de

rab

le

Mo

de

rad

o

Baj

o

Mu

y b

ajo

2. Descentralización de las funciones en las áreas de servicios

hospitalarios.

4. Descentralización de las funciones en las áreas administrativas.

6. Desarrollo de métodos de atribución de responsabilidades entre los

empleados.

8. Desarrollo de métodos que confieran al trabajador mayor autonomía

de decisión.

10. Desarrollo de métodos que animen a los empleados a comunicar sus

ideas.

12. Desarrollo de equipos de trabajo ya sean formales o informales en los

cuales los empleados gocen de una mayor flexibilidad.

14. Desarrollo de métodos que obliguen a los empleados a rendir

cuentas con relación a las decisiones tomadas.

16. Desarrollo de métodos de capacitación y educación de acuerdo a las

necesidades hospitalarias.

18. Creación de bases de datos que registren las prácticas hospitalarias

más comunes.

20. Desarrollo de métodos de capacitación y educación de acuerdo a las

necesidades del personal

22. Evaluaciones individuales regulares.

24. Sistemas salariales basados en el desempeño.

26. Desarrollo de instrumentos que fortalezcan el intercambio de

conocimientos y habilidades entre los empleados.

28. Desarrollo de nuevos procedimientos de trabajo que permitan

fortalecer las prácticas organizacionales en el hospital.

30. Desarrollo de métodos que permitan mejorar el intercambio de

información dentro del hospital.

32. Desarrollo de métodos que permitan mejorar el uso de conocimiento

y habilidades dentro del hospital.


25


34. Desarrollo de métodos que permitan allegarse de información útil

pero que se encuentra fuera del hospital.

36. Fortalecer las relaciones con otros hospitales públicos o instituciones

públicas.

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