UNIVERSIDAD DE TARAPACA

ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

PROGRAMA

MAGISTER EN DIRECCION Y GESTION DE EMPRESAS - MBA

ARICA - CHILE

“FORMULACION DE UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL EN LA EMPRESA PESQUERA RUBI S.A.”

TRABAJO FINAL DE INTEGRACION DE

CONOCIMIENTOS PARA OPTAR AL GRADO

DE MAGISTER EN DIRECCION Y GESTIÓN DE

EMPRESAS - MBA

ALUMNOS:

GARCIA CORDOVA, BRIAN ALBERTO

NUÑEZ PARIAHUAMAN, WALTER

ZORRILLA VARGAS, CARLOS

PROFESOR GUIA:

RIOS MORALES, JONATAN

ARICA – CHILE

2009

FORMULACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PASO 1

Definir el Plan

Estratégico

• Visión

• Misión

• Análisis Interno

• Análisis Externo

• Obj. Estratégicos

• Formular Estrategias

Diseñar el Mapa

Estratégico

•Crear relacion de

dependencia causa-

efecto entre objetivos

estratégicos.

Elaborar el Cuadro de

Mando Integral

•Objetivos

•Indicadores

•Metas

•Iniciativas

•Semaforización

PASO 2 PASO 3

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

PESQUERA RUBÍ S.A., como parte integrante del GRUPO

PESQUERA DIAMANTE S.A., es una Empresa del sector

pesquero, dedicada a la producción de Harina y Aceite de

Pescado, Tiene una capacidad de procesamiento de 167 TM/Hr. de

Materia Prima, lo que le permite procesar hasta 4,000 TM/día de

materia prima y producir 1,010 TM/Día de Harina de Pescado y

120 TM/Día de Aceite de Pescado.

Cuenta con la Certificación de :

1. Calidad GMP+B2.

2. Autorización Sanitaria del Instituto Tecnológico del Perú ITP.

3. Certificación Internacional BASC, para la prevención del

narcotráfico, terrorismo y contrabando

VISION

Ser en el 2012 la Empresa Pesquera más rentable, con prestigio y

reconocido liderazgo en la producción y comercialización a nivel mundial de

harina y aceite de pescado para el Consumo Humano Directo, con el mejor

capital humano sin descuidar la seguridad y preservación del medio

ambiente.

MISION

Extraer y proteger el recurso marino anchoveta como fuente para la

producción de alimentos de alto contenido proteico para el consumo humano

directo e indirecto, mediante una gestión empresarial moderna y eficiente

que satisfaga las expectativas de sus principales grupos de interés. Para lo

cual se va ha:

Elaborar productos de calidad e inocuidad garantizada para los clientes.

Capacitar y procurar el desarrollo de nuestros colaboradores.

Generar valor para nuestros accionistas.

Mantener una relación de integridad con la comunidad pesquera nacional

e internacional.

Preservar el medio ambiente.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

VALORES

Puntualidad. Honestidad.

Respeto. Solidaridad.

Responsabilidad. Pro actividad.

Empatía. Servicio.

Creatividad.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

PRINCIPIOS Cultura de Resultados.

Camino a la Excelencia.

Cultura del Cambio.

Bienestar y Seguridad del Recurso Humano.

RSE

Económico.

Social.

Medio Ambiente.

ETICA Integridad.

Lealtad.

Responsabilidad social con la Comunidad y Medio Ambiente.

DEFINICION DE LA UNIDAD ESTRATEGICA

Producto Harina y aceite de pescado

Función Nutrir aves de corral, peces, ganado vacuno.

Beneficios

Específicos

Saludable (no contiene micro-organismos

patógenos que hagan daño al ser humano,

animal y peces).

Alto contenido proteico, 67% de proteínas.

Alto contenido de Omega 3 y Omega 6.

Acelerado crecimiento de las aves de corral que

lo consumen.

Mejora el valor nutricional de la carne y los

huevos de las aves de corral para el consumo

humano, a través de la acumulación de ácidos

grasos Omega 3, 6.

Grupo de Cliente Avicultores, Ganaderos de Europa, China.

Proceso

Específico Producción de harina y aceite de pescado

DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO

ESQUEMA PROCESO HARINA DE PESCADO

DescargaMateria Prima

Recepción Materia Prima

Almacena-miento

Cocinado y Prensado

Secado

Recuperación Secundaria

Separación Sólidos

Centrifuga-ción

Concentra-ción

Molienda y Enfriamiento

EnsaqueAdición A/OAlmacena-

miento Harina

ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

(NUEVOS SOLES)

DIC. /2005 DIC. / 2006

ACTIVO

CAJA Y BANCOS 10,152,253 11,382,262

CTAS. POR COBRAR COM. 158,671 107,023

OTRAS CTAS. POR COBRAR 1,119,450 2,649,532

EXISTENCIAS 2,288,466 6,588,466

OTROS ACTIVOS 6,077,312 6,077,312

ACTIVO CORRIENTE 19,796,152 26,804,596

INMUEBLE MAQUINARIAS Y EQUIPOS (NETO) 9,695,674 9,829,599

OTROS ACTIVOS 0 0

ACTIVO NO CORRIENTE 9,695,674 9,829,599

T O T A L A C T I V O 29,491,826 36,634,195

PASIVO

CAJA Y BANCOS 72,134 69,948

TRIBUTOS POR PAGAR 147,654 157,556

CTAS. POR PAGAR COMPRAS 3,057,456 2,767,526

OTRAS CTAS. POR PAGAR 432,156 326,729

PASIVO CORRIENTE 3,709,400 3,321,759

CTAS. POR PAGAR DIVIDENDOS 19,743 21,431

IMPUESTO DIFERIDO 2,376,150 1,764,629

BENEFICIOS SOCIALES TRABAJADORES (NETO) 34,867 24,712

PASIVO NO CORRIENTE 2,430,760 1,810,772

T O T A L P A S I V O 6,140,160 5,132,531

PATRIMONIO

CAPITAL ACCIONISTAS 16,517,017 16,517,017

RESULTADOS ACUMULADOS 50,012 102,006

RESULTADO DEL EJERCICIO 6,784,637 14,882,641

TOTAL PATRIMONIO 23,351,666 31,501,664

TOTAL PAS. Y PATRIMONIO 29,491,826 36,634,195

PESQUERA RUBI S.A.BALANCE GENERAL ( NUEVOS SOLES )

ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

(NUEVOS SOLES)

DIC. / 2005 DIC. / 2006

VENTAS 53,283,263 94,042,771

COSTO DE VENTAS -39,189,800 -72,202,908

UTIL. BRUTA 14,093,463 21,839,863

GASTOS OPERATIVOS -6,798,480 -6,617,820

GASTOS ADMINISTRATIVOS -3,334,500 -3,279,582

GASTOS DE VENTAS -3,463,980 -3,338,239

UTILIDAD OPERATIVA 7,294,983 15,222,043

OTROS INGRES. Y EGRESOS -510,346 -339,401

GASTOS FINANCIEROS -453,623 -531,449

OTROS INGRESOS 0 221,821

OTROS EGRESOS -56,723 -29,774

RESULTADO DEL EJERCICIO 6,784,637 14,882,641

ESTADO DE RESULTADOSPESQUERA RUBI S.A.

ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

INDICADOR 2005 2006

Prueba Acida 4.72 6.09

Apalancamiento 0.37 0.31

Endeudamiento 21% 14%

ROI 23% 41%

ROE 41% 90%

Margen Neto 13% 16%

Margen Bruto 26% 23%

INDICADORES FINANCIEROSPESQUERA RUBI S.A.

MATRIZ FODA PARA EL DISEÑO DE METAS ESTRATEGICAS Empresa Pesquera Rubí S. A.

(F)ortalezas

F1 Implementación de Sistemas

de Calidad.

F2 Calidad comprobada del

producto.

F3 Eficiente proceso productivo.

F4 Alta capacidad de proceso de

Planta.

(D)ebilidades

D1 Falta de flota pesquera propia.

D2 Escasa inversión en planes de

investigación y desarrollo.

D3 Incompetencia en el Dpto. de

comercialización.

D4 Edad avanzada de los

trabajadores.

(O)portunidades

O1 Apertura de nuevos mercados

O2 Generar alianzas estrategicas.

O3 Mar fértil y rico en nutrientes.

O4 Mayor demanda en la

acuicultura.

Estrategia Ofensiva (FO)

F1, F2, F3, O1, O2, O4

El desarrollo del proceso

productivo, permite obtener una

harina de alta calidad para captar

nuevos mercados.

Estrategia Adaptativa (DO)

D1, O1, O2, O4

Reducir los costos operativos

formando alianzas estratégicas y

colocar el producto en nuevos

mercados.

(A)menazas

A1 Consolidación de poderosos

grupos pesqueros.

A2 Alta volatilidad en el precio de

la harina.

A3 Mayor uso de anchoveta en

otras industrias.

A4 Devaluación del Dolar.

Estrategia Reactiva (FA)

F3, F4, A2, A3

El eficiente proceso de

producción y la alta capacidad de

planta .supliran la volatilidad de

precios y la escasez del recurso.

Estrategia Defensiva (DA)

D3, D4, A2, A4

Se entrenará a personal joven

con personal de experiencia para

mantener y/o mejorar la

productividad.

Análisis

Externo

Análisis

Interno

IDENTIFICACION DE RIESGOS DEL NEGOCIO Empresa Pesquera Rubí S. A.

PROMASA

C&F

HARINA DE SOYA

TASA

COPEINCA

AUSTRAL

HAYDUK

BROCKERS MATERIA PRIMA

ANTIOXIDANTE

ENVASES

(F3) Amenaza de

Nuevos Competidores

(F4) Amenaza de

Productos Sustitutos

(F1) Poder Negociador

de Clientes

(F2) Poder Negociador

de Proveedores

Riesgo: Pérdida de mercado.

Riesgo: Pérdida de ventas por

la guerra de precios.

Riesgo: Pérdida de mercado.

Riesgo: Precio de venta bajos

del comprador.

Riesgo: Precio de venta altos

del vendedor.

(F5) Rivalidad entre

Competidores Actuales

Stakeholder Político

Stakeholder Social

Sta

ke

ho

lde

r

Ec

on

óm

ico

Sta

ke

ho

lde

r

Am

bie

nta

l

Modelo Porter

1980

ANALISIS DEL ESCENARIO DEL FUTURO 2012

ACTUAL

ESCENARIO

ACTUAL

ESCENARIO

AL 2012

Efectividad

Clientes

Brokers internacionales que

comercializan en Europa.

Competidores

•Intensidad de la rivalidad.

•Nuevos productos sustitutos.

Reglas de juego

Mejorar la calidad de harina y

reducir su precio de venta.

Oportunidades de Negocio

Ofrecer harina de pescado con

calidad nutritiva, con el menor

empleo de materia prima a un

precio competitivo.

Tiempo

ALTA

FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Perspectiva Objetivo Cuello de botella Estrategia

Incrementar rentabilidad.

Prestamo bancario a largo plazo.

Aumento de capital por parte de los socios.

El Dpto. de comercialización no actualiza la

base de datos de stocks.Elaborar software de control de stocks.

El Dpto. de comercialización no busca

clientes que requieran harina de alta calidad.Elaborar una nueva cartera de clientes.

Incrementar la utilidad neta en 15%

en un plazo de 3 años.

Deficiencia en la operacion de secado que

determina la obtención de harina con bajo

contenido de agua.

Mejorar plan de producción por volúmen de materia

prima.

Recepción de materia prima con alto

contenido de agua.

Bajar la velocidad del sistema de descarga para reducir

el agua de los desaguadores.

Deficiencia en el secado origina harina con

humedades menores del 8.5%.Capacitación a los operadores de secadores.

Las plantas evaporadoras no concentran.Lavado quimico de las plantas evaporadoras cada 100

hr.

No hay capacidad de tanques coaguladores.Construccion de 2 tanques de coagulación de

sanguaza.

Mejorar la calidad de harina.Por deficiencia en el secado, la proteina se

degrada.

Mayor capacitación del personal en la operacion de

secado.

Preservación del medio ambiente.La materia prima viene con alto contenido de

agua.

Bajar velocidad de descarga para reducir nivel del agua a

tratar.

Elaborar un plan de formación y

desarrollo.Personal con cultura de trabajo obsoleto. Plan de formación y desarrollo por competencias.

Incrementar la inversión en

investigacion y desarrollo.

Desmotivación del personal en la

investigacion.Plan de investigación y desarrollo.

Mantener un buen clima

organizacional.Personal no alineado con los objetivos.

Mantener un buen Clima organizacional y capacitar al

personal.

No tener suficiente solvencia económica.

MarketingMejorar la comercialización de

harina de pescado.

Mejorar el PH de producción a 3.90.

RR.HH.

Operaciones

Finanzas Aumentar la capacidad financiera.

IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS Empresa Pesquera Rubí S. A.

IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS DEL AREA DE OPERACIONES

ESTRATEGIA: PLANIFICACION DE LA PRODUCCION DE ACUERDO A LOS VOLUMENES DE PESCA.

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Comunicación constante con las

embarcaciones pesqueras en faenas de

pesca

Horas/Hombre

Informe de avance de pesca a

Superintendencia y jefatura producciónHoras/Hombre

Información hora de

arribo y cantidad de

pesca por embarcación.

Comunicación a Superintendencia, Jefatura

de Producción, Jefatura de Turno, hora de

arribo y cantidad de materia por

embarcación.

Bahía. Horas/HombreFormato con

datos completosCada hora.

Planificación de la

producción

En base a la cantidad de materia prima a

recepcionar, determinar que lineas de

cocinadores y secadores van a operar, asi

como ritmos de producción.

Jefe de

Producción.Horas/Hombre Cada hora.

Inicio de la producciónArranque de equipos, de acuerdo a la

planificación realizada.Jefe de Turno. Horas/Hombre

PresupuestoIndicador de

Monitoreo

Frecuencia de

Medición

Bahía.Formato con

datos completosCada 2 horas.

Cronograma de ejecución trimestral

Responsable 201220112010

Información avance de

pesca.

Etapas Acciones a Implementar

SISTEMAS DE INFORMACION

Sistemas de

Información

Plan y

Control

Producción

Contabilidad y

Finanzas

Logística Cuentas por

Cobrar

Planillas

DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS B.D. DE APOYO AL

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

Obtiene

Indicadores Indicadores

Excel

(Registro

Producción) Pirámide

Excel (Plan

Producción)

Extracción

Resumen

Excel

(Alertas)

Consulta

Indicadores

(semaforos)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva Finanzas M E T A S

2010 2011 2012

1. Retorno sobre la Inversión 35% 45% 47%

2. Apalancamiento 0.30 0.25 0.20

3. Prueba Acida 6.09 7.20 7.50

4. Retorno sobre el Capital 60% 70% 75%

5. Margen Neto 10% 20% 25%

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva Marketing M E T A S

2010 2011 2012

1. Calidad Harina Pescado 10% 20% 30%

2. Tiempo Serv. al Cliente 30 d 20 d 15 d

3. Mejora de Serv. al Cliente 10% 25% 30%

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva Operaciones M E T A S

2010 2011 2012

1. Factor Reducción (PH) 3.95 3.92 3.90

2. Eficiencia Harina (FAQ) 98% 99% 100%

3. Recuperación Aceite Crudo 3.5% 3.7% 4.0%

4. Recuperación Aceite PAMA 80% 85% 90%

5. Porcentaje Reprocesos 10% 7% 4%

6. Nro. Inc. Adversos Comunid. 3 2 0

7. Nro. Activ. Benefic. Comunid. 6 12 18

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectiva RRHH M E T A S

2010 2011 2012

1. Horas Capacit. por Persona : 150 300 350

2. Nro. Aportes Mejora Continua 5 10 15

MAPA ESTRATEGICO DE PESQUERA Rubí

PERIODO 2010 AL 2012

RR. HH.

Finanzas

Capacitación

Cultura/Clima Organizacional

Incentivo y Motivación personal

Mejorar la calidad de la harina

Mejora en la Producción PH

Mejora en Mantenimiento

RSE: Comunidad, Medio ambiente

Reducción costos de producción

Trabajo en Equipo

Control de Calidad

Posicionamiento

Cuota en Mercado

Satisfacción al Cliente

Incremento de Rentabilidad

Visión:

“Ser en el 2012 la empresa pesquera más rentable con prestigio y reconocido

liderazgo en la producción y comercialización a nivel mundial de harina, con el mejor capital humano sin descuidar la seguridad y preservación del medio ambiente

Seguridad

Objetivo principal: Incrementar la utilidad neta en 15% en 3 años.

Operaciones

Según talento

CONCLUSIONES

Con el BSC Se podrá monitorear los principales

Indicadores de Gestión

Mejorara su PH de 3.95 a 3.90, por ende su

rentabilidad

La aplicación del Plan Estratégico permitirá:

1. Mantener el Liderazgo

2. Mantener la calidad de Harina de Pescado

3. Evitar contaminar la caleta Cata Catas

4. Frenar la migración de profesionales

calificados.

5. Tener mas puntos de venta.

RECOMENDACIONES

Realizar reuniones periódicas para monitorear el

Plan Estratégico

Aplicar Gestión por Competencias

Implementar una política de captación de

proveedores para conseguir mejor materia

prima

Adicionar y/o eliminar nuevos Indicadores de

Gestión de acuerdo al Plan Estratégico

Si la herramienta QPR ScoreCard da los

resultados esperados, se debe comprar la

licencia respectiva.

GRACIAS POR SU ATENCION