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Liderazgo, principios de oro

Almuerzo formativo: Guía del facilitador

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Liderazgo, principios de oroAlmuerzo formativo: Guía del facilitador

Contenido

Cómo utilizar este recurso.............................................................................................................5

Introducción al programa Liderazgo, principios de oro……………...............................................9

Capítulo 1: Si se siente solo en la cima, no está haciendo algo bien............................................9

Capítulo 2: La persona más difícil de dirigir siempre es usted mismo…………..........................10

Capítulo 3: Los momentos definitivos definen su liderazgo........................................................11

Capítulo 4: Cuando sienta una patada en el trasero, eso significa que usted está al frente.......12

Capítulo 5: No trabaje un solo día de su vida..............................................................................13

Capítulo 6: Los mejores líderes son los que saben escuchar………………………………….....14

Capítulo 7: Entre a la zona y permanezca allí……………………………………………………....15

Capítulo 8: La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad....................................16

Capítulo 9: Para saber cómo le va al líder, vea a su gente……….............................................17

Capítulo 10: No envíe sus patos a la escuela de águilas………………………...........................18

Capítulo 11: Mantenga la mente en lo principal…………...........................................................19

Capítulo 12: El error más grande es no preguntar cuál es el error que está cometiendo...........20

Capítulo 13: No administre su tiempo, administre su vida…………………………………………….....................................................................................................................................................21

Capítulo 14: Siga aprendiendo para seguir dirigiendo……………………………….....................22

Capítulo 15: Los líderes se distinguen en tiempos difíciles………………………………………...23

Capítulo 16. Las personas renuncian a otras personas, no a las empresas...............................24

Capítulo 17: La experiencia no es la mejor maestra………….....................................................25


Capítulo 18: El secreto para tener una buena reunión es la reunión que se celebra antes…....26Capítulo 19: Sea un instrumento de conexión, y no tan solo alguien que asciende...................27

Capítulo 20: Las decisiones que toma le hacen ser quien es……………………………………………………………..............................................................28

Capítulo 21: La influencia se presta, no se da……………………………………………...............29

Capítulo 22: Por cada cosa ganada, hay que ceder algo............................................................30

Capítulo 23: Los que empiezan el recorrido con usted rara vez lo terminan con usted..............31

Capítulo 24: Pocos líderes alcanzan el éxito, a menos que haya muchos que así lo deseen…………...........................................................................................................................32

Capítulo 25: Uno solo obtiene respuestas a las preguntas que hace……………………………………...........................................................................................33

Capítulo 26: La gente resumirá su vida en una sola oración, más vale que la escoja hoy.........34


Cómo utilizar este recurso

Objetivo

Gracias por su deseo de guiar a otras personas en su crecimiento personal en el área del liderazgo. Como facilitador de un grupo de almuerzo formativo semanal, sentirá gran satisfacción al caminar junto con otras personas en este camino de crecimiento conjunto. John Maxwell afirma que “la eficacia personal y organizacional es proporcional a la fortaleza del liderazgo”. Para convertirnos en mejores líderes, cada uno de nosotros debe crecer de forma personal como líder y, en consecuencia, ayudar a otros a seguir su ejemplo.

Esta Guía del facilitador está diseñada para ayudarlo a dirigir el proceso, alentar el debate y ser un modelo de liderazgo eficaz para su grupo. Sin importar si es su primera vez o si tiene amplia experiencia en el área de la facilitación, es importante que se tome el tiempo necesario para leer esta guía antes de comenzar su grupo de almuerzo formativo semanal.

Leer la Guía del facilitador le brindará dos beneficios: en primer lugar, comprobará que cuenta con mucho material ya preparado, que lo impulsará a pensar en otras formas creativas de facilitar el aprendizaje del grupo. Además, si decide dejar la facilitación a cargo de otras personas (algo altamente recomendable), esta guía las ayudará a prepararse para las siguientes sesiones de almuerzo formativo.

Por último, los grupos de almuerzo formativo son una forma fantástica de promover el desarrollo personal y conocer personas en un entorno que habitualmente no compartimos.

Creación de un entorno con valores, objetivos y expectativas

Al iniciar el grupo de almuerzo formativo, es importante construir un entorno sobre la base de valores, objetivos y expectativas. Las personas necesitan saber que asumen un compromiso, y quieren sentir que realizan su aporte a la formación del grupo. De este modo, desarrollarán un sentido de pertenencia. En las reuniones iniciales, es su responsabilidad como facilitador establecer el marco para el grupo. Sobre esa base, permita a otros miembros realizar sus aportes. A continuación se describen algunos de los valores, objetivos y expectativas claves que puede incluir en su reunión inicial antes de profundizar en el contenido del programa.

Valores

• Relación: en el transcurso de las reuniones, comenzarán a surgir relaciones importantes. Desafíe al grupo a comprender que se trata de una oportunidad de construcción e inversión mutua que no habrían tenido de otro modo.

• Respeto: durante el tiempo que pasen juntos, surgirán conversaciones increíbles y diferentes puntos de vista. Eso está muy bien, y ayuda a crear un diálogo saludable. Cada miembro del grupo debe sentir que sus aportes son respetados y valorados.


• Valor: el grupo estará formado por personalidades diferentes. Todas las personas deben tener la oportunidad de expresar sus opiniones con la certeza de que es un lugar donde pueden hacerlo. Deben confiar en que nada de lo que compartan dentro de los confines del grupo se recibirá con hostilidad o agresión.

• Grupo seguro: lo que se dice en el grupo no debe salir de él. Aunque la mayoría de las organizaciones tienen la prohibición legal de exigir promesas de confidencialidad a sus empleados, el grupo debe comprometerse a garantizar un entorno de debate seguro.

• Otros valores: pregunte a los miembros si desean agregar otros valores para sentir al grupo como propio.

Objetivos

• Exploración e integración de contenido: cada persona debe asumir el compromiso de prepararse para la reunión grupal semanal en un esfuerzo por convertirse en un mejor líder.

• Disposición al debate: como no se trata de una clase, es esencial que cada persona realice su aporte, pues el rol del facilitador no consiste en enseñar, sino que se limita a brindar una estructura para la comunicación. En ocasiones, el facilitador realizará preguntas de indagación, aunque se insta a los miembros del grupo a formular también sus preguntas.

• Otros objetivos: pregunte a los miembros del grupo si les gustaría agregar otros objetivos para sentir al grupo como propio.

Expectativas

• Compromiso: cada integrante debe comprometerse con el grupo y con sí mismo a participar de forma activa en el grupo, ser puntuales, llegar preparados e involucrarse en el debate.

• Horario: defina un lugar y hora de reunión cada semana que permita llevar a cabo un debate profundo y almorzar en una hora.

• Cantidad de material que se cubrirá: calcule cuántas semanas dedicará a este libro y cubra la cantidad apropiada de capítulos por semana para completarlo. (Nota: La Guía del facilitador desarrolla cada capítulo como una unidad de facilitación, pero es común que deba cubrir más de un capítulo por semana. Combine los materiales según la cantidad de semanas que tenga para analizarlos).

• Comunicación: pida a los miembros del grupo que le envíen un mensaje de correo electrónico si tienen planeado ausentarse en algún momento para que usted pueda planificar apropiadamente.

• Facilitación: si bien recomendamos que todas las personas tengan la oportunidad de facilitar, usted conoce mejor al grupo y puede decidir qué funcionará bien para su grupo específico.

• Otras expectativas: pregunte al grupo si desean agregar otras expectativas para sentir al grupo como propio.

Valor final

Al finalizar el debate sobre valores, objetivos y expectativas, es extremadamente importante destacar que el grupo de almuerzo formativo no es una sesión de reclamos. Por el contrario, el objetivo de las sesiones es conversar objetivamente acerca de los temas y cómo aplicarlos en nuestras vidas o equipos. Encarrilar el debate para que sea positivo y constructivo ayudará a los


miembros a centrarse en cambiar sus esferas de influencia inmediatas. El grupo de almuerzo formativo no es un lugar para hablar sobre problemas o sobre otras personas. Si bien habrá debates sobre el lugar de trabajo y la implementación de ideas en nuestra vida personal, todos deben estar atentos para que estas conversaciones se mantengan en un nivel objetivo en lugar de emotivo. El verdadero liderazgo enfrenta los problemas y no promueve el crecimiento de divisiones y antagonismos; por lo tanto, en ocasiones deberá redirigir amablemente al grupo para evitar que las conversaciones caigan en un espiral descendente.Responsabilidades del facilitador

Para tener éxito, los grupos de almuerzo formativos requieren la realización ciertas tareas administrativas. El facilitador debe responsabilizarse de lo siguiente:

• Reclutar personas para el grupo si resulta necesario.• Definir con los miembros la estructura y formación del grupo en términos de valores,

objetivos y expectativas.• Estar preparado para liderar a los miembros utilizando la cantidad de material acordada

para cada semana y preparar sus materiales de facilitación antes de la reunión grupal semanal.

• Coordinar un lugar y horario uniforme para las reuniones. También deberá comunicarse con el grupo de forma periódica por cuestiones administrativas.

• Enviar las preguntas por correo electrónico a los miembros del grupo con anterioridad a la sesión del almuerzo formativo puede ayudar a promover el debate grupal.

• Promover la autoevaluación, reflexión y planificación de acciones de los miembros del grupo en relación con los temas.

• Si resulta necesario, brindar comentarios sobre el grupo de almuerzo formativo a otros líderes de su organización.

Consejos de facilitación

A continuación encontrará varias prácticas que pueden resultar de ayuda para su grupo de almuerzo formativo.

• Consejos para realizar buenas preguntas:o Formule preguntas abiertas en lugar de preguntas que den lugar a respuestas

simples, de una palabra.o Realice preguntas que evoquen sentimientos, pensamientos y perspectivas.o Haga preguntas que requieran ejemplos personales.o Realice preguntas que estimulen a las personas a aplicar lo que están

aprendiendo.• Lea todas las tareas asignadas con anterioridad a la reunión. Tome notas en los

márgenes del libro y registre las preguntas a medida que surgen. Siéntase libre de utilizar sus propias preguntas en lugar de las preguntas de la Guía del facilitador.

• Actividades creativas: incorpore otras formas de promover el debate y cambie un poco las cosas de semana a semana. Por ejemplo, si encuentra un artículo relacionado con el tema, llévelo para que todos puedan leerlo en un momento oportuno y utilícelo como parte del debate.

Estructura de la Guía del facilitador


Los grupos de almuerzos formativos son debates grupales mediados por un facilitador. La función del facilitador no es dictar una conferencia ni enseñar al grupo, sino promover el debate de lo aprendido por parte de los miembros del grupo. En cada capítulo de la Guía encontrará preguntas abiertas y algunas preguntas facilitadas, que deberán utilizarse únicamente para iniciar la conversación o para encausar su rumbo si resulta necesario. Planifique para compartir sus propias reflexiones, experiencias y preguntas, pero limite sus aportes. Se recomienda al facilitador hablar solamente entre el 10% y el 15% del tiempo. Estimule a los demás a compartir, escuche con atención mientras hablan, y afirme el debate sobre la base de las preguntas y perspectivas de otros miembros del grupo. La siguiente estructura lo ayudará a aliviar en parte su presión como facilitador; sin embargo, le recomendamos que construya el debate sobre esta estructura. Conoce mejor a su grupo y puede crear preguntas más relevantes y eficaces para definir intenciones sobre la base de los miembros del grupo y el entorno de trabajo específicos.

Punto principal: la sección Punto principal de cada capítulo lo ayudará a crear un marco para el capítulo mientras lee y se prepara para el grupo de almuerzo formativo. Esta sección lo ayudará a refinar sus preguntas y actividades cada semana.

Opciones de preguntas de apertura: cada una de estas preguntas está diseñada para iniciar el debate o ayudar a las personas del grupo a conocerse mejor.

Opciones de preguntas de facilitación: estas preguntas están diseñadas para indagar al grupo acerca de algunos de los conceptos principales de cada capítulo.

Conclusión: la sección Conclusión está en blanco para que usted pueda tomar nota de algunos de los temas analizados y resumir y reforzar positivamente las ideas al finalizar la sesión de almuerzo formativo.

Desafío semanal: pida a los miembros del grupo que compartan de qué forma aplicarán el concepto en su vida personal esa semana. Tome nota de lo que dice cada persona para alentarla en su crecimiento personal durante la semana.

Pensamiento final

Como facilitador del grupo de almuerzo formativo, recuerde que es necesario contar con una estructura, pero no permita que esta estructura interfiera con su crecimiento personal. Los grupos de almuerzos formativos están orientados al desarrollo personal, y su objetivo no es cubrir todo el material en cada sesión grupal.


Liderazgo, principios de oro por Dr. John Maxwell

Introducción

En el libro Liderazgo, principios de oro, John C. Maxwell condensa un recorrido de toda una vida estudiando y practicando el liderazgo el 26 lecciones sencillas. El mensaje subyacente dentro de cada capítulo es simple: el liderazgo es importante. El hecho de crecer como líder maximiza sus talentos, mejora sus relaciones y magnifica su éxito. En este libro elemental, John le presenta los principios más importantes que ha descubierto acerca de la influencia. Liderazgo, principios de oro no pierde tiempo analizando temas periféricos. Más bien, el libro explica directamente todo lo que se necesita para conseguir influencia y dirigir con excelencia.

Capítulo 1: Si se siente solo en la cima, no está haciendo algo bien

Punto principal | La soledad tiene que ver con la disposición de una persona más que con su posición. Muchas personas imaginan a un líder como una persona parada sola en la cumbre de una montaña. Sin embargo, el hecho de permanecer separado y aislado de los demás no es una consecuencia del liderazgo. Más bien, es una decisión que toman las personas que están demasiado centradas en sí mismas como para servir y elevar a las personas a su alrededor.

Opciones de preguntas de apertura:

1. ¿Cuándo se sintió solo como líder? ¿Qué lo hizo sentir así?2. ¿Qué situaciones provocan que se aleje de las personas en el trabajo?

Opciones de preguntas de facilitación:

1. ¿Los líderes deben fraternizar con sus seguidores o deben mantener una distancia profesional con sus dirigidos? Explique su respuesta.

2. ¿Cómo pueden hacer los líderes para que su amistad con los compañeros de equipo no afecte su capacidad para disciplinarlos y exigirles responsabilidad?

3. Personalmente, ¿qué significa para usted “llegar a la cima” como líder?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 2: La persona más difícil de dirigir siempre es usted mismo

Punto principal | La mayoría de las personas no fracasa por culpa de la competencia; la mayoría se boicotea a sí misma. Si no se analiza francamente, nunca sabrá dónde radican sus dificultades. Y si no puede ver sus puntos débiles, se convertirá en una víctima de ellos.


1. Describa un área de la vida en la que esté autodisciplinado. ¿Qué beneficios obtuvo como resultado de su autocontrol?

2. ¿Qué colega lo conoce más? Si le preguntara en qué área necesitaría mejorar como líder, ¿cuál sería su respuesta?


1. ¿Qué cualidades hacen que alguien sea un seguidor excelente? ¿Usted manifiesta esas cualidades en su vida?

2. ¿Por qué es importante para los líderes asumir una obligación de rendir cuentas más exigente que la de los demás?

3. ¿Cómo puede lograr mayor concientización de sus puntos ciegos como líder?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 3: Los momentos definitivos definen su liderazgo

Punto principal | En el transcurso de la vida, todos los líderes afrontan momentos definitivos en los que, o bien se distinguen como personas influyentes, o se quedan sentados con el resto de la multitud. Los momentos definitivos ponen a prueba el carácter de los líderes y declaran a los demás quiénes son. Las circunstancias cruciales centran la atención en los líderes y revelan quiénes son por dentro.


1. ¿Cuándo enfrentó un momento definitivo en su recorrido como líder? Describa el hecho.2. ¿Cómo definiría la palabra "carácter"?


1. ¿Cómo afronta las tensiones y presiones laborales?2. ¿Qué cualidades hacen que un líder sea fuerte y eficiente en el medio de una crisis?3. ¿Qué actividades pueden fortalecer su carácter y prepararlo para dirigir bien

durante los momentos definitivos?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 4: Cuando sienta una patada en el trasero, eso significa que usted está al frente

Punto principal | Si quiere ser un líder, prepárese para recibir críticas. A medida que su rango de autoridad aumente, se hablará de usted y se lo criticará con mayor ferocidad. El secreto para soportar las críticas es estar seguro de su liderazgo. Los líderes seguros se enfocan en los demás en lugar de preocuparse por ellos mismos. Así pues, no se sienten amenazados por las críticas constructivas ni se preocupan por las críticas injustificadas.


1. ¿Cuáles de sus decisiones como líder generaron las críticas más severas?2. ¿Alguna vez recibió críticas hirientes, pero ciertas? De ser así, ¿cómo respondió a las

críticas?


1. ¿Cuál es la mejor forma de expresar una crítica constructiva a otro líder?2. ¿Cuál es su reacción inicial cuando alguien lo critica?3. ¿Por qué algunos líderes se distraen fácilmente o se derrumban por las críticas?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 5: No trabaje un solo día de su vida

Punto principal | Seguir su pasión es la clave para encontrar su potencial. Si usted se dedica a hacer lo que le gusta, trabajar no le provoca ningún desgaste ni sufrimiento. Sin pasión la vida se torna monótona. Con pasión, el trabajo se convierte en un juego, y se siente revitalizado para levantarse todos los días.


1. ¿Alguna vez tuvo un empleo que no le gustaba? ¿Qué le sucedió emocionalmente como resultado de ese empleo?

2. ¿Cuál es su pasión profesional? ¿Su posición actual explota esa pasión? ¿Por qué o por qué no?


1. ¿Qué actividades laborales le brindan más energía o le aportan más entusiasmo a su día?

2. ¿Qué tareas laborales lo aburren o le sacan vitalidad? ¿Existe alguna forma de hablar con su superior para que le quite esas responsabilidades?

3. ¿Alguna vez trabajó con un líder muy apasionado por su trabajo? ¿De qué forma la pasión de ese líder influyó en su equipo?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 6: Los mejores líderes son los que saben escuchar

Punto principal | Comprender a las personas precede a dirigirlas. La sensibilidad frente a las expectativas y sueños de los miembros de su equipo es esencial para establecer un vínculo con ellos y motivarlos. Los líderes aprenden a tocar su corazón antes de pedirle su colaboración.


1. ¿Alguna vez ignoraron sus ideas o hicieron oídos sordos de sus comentarios? De ser así, ¿cómo se sintió?

2. ¿Cuáles son las barreras habituales que impiden que prestemos atención a lo que está diciendo otra persona?


1. ¿Qué consejo le daría a alguien que está tratando de mejorar su habilidad para escuchar?

2. ¿Qué acciones hacen que los líderes parezcan poco receptivos a las ideas de su equipo? ¿De qué forma los líderes demuestran apertura a los comentarios y opiniones de su equipo?

3. En su equipo, ¿quién considera que es bueno para escuchar? ¿Por qué?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 7: Entre a la zona y permanezca allí

Punto principal | Los líderes conocen sus áreas fuertes y operan dentro de ellas. Sin embargo, el hecho de localizar su área fuerte no es suficiente si quiere ser un líder exitoso. Los buenos líderes ayudan a otras personas a descubrir su área específica y les permiten trabajar en ella. Los mejores líderes reconocen las especialidades y limitaciones de los demás y ubican a su gente en empleos que les permitan capitalizar sus talentos únicos y protegerse de sus debilidades.


1. ¿Qué es lo que hace regularmente bien como líder?2. ¿Cuál de sus cualidades elogian los demás con mayor frecuencia?


1. ¿Cómo podría estudiar a las personas que integran su equipo para descubrir sus áreas fuertes?

2. ¿Algún integrante de su equipo sabe con claridad dónde encaja en el equipo?3. ¿Qué podría hacer para celebrar el carácter único de cada persona que integra su

equipo?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 8: La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad

Punto principal | El éxito de un líder depende de su capacidad para realizar cambios satisfactorios, pero esos cambios no se pueden llevar a cabo hasta tanto el líder enfrente la realidad. Los líderes que niegan la realidad pierden credibilidad en su equipo porque toman malas decisiones que perjudican a la organización. Por otro lado, los líderes que analizan la realidad francamente ven más allá y con mayor claridad que las personas a su alrededor. Desde esta posición estratégica, están mejor posicionados para tomar decisiones acertadas.


1. ¿Cuándo decidió confrontar un problema inconveniente en el trabajo? ¿Se sintió tentado de evitarlo en lugar de abordarlo?

2. ¿Alguna vez ignoró un problema pequeño suficiente tiempo como para que se convirtiera en un problema mayor? De ser así, describa qué sucedió.


1. ¿Por qué lo líderes brillantes a veces no pueden ver lo obvio?2. ¿Quiénes son los pensadores realistas en su equipo que le impiden ser excesivamente

optimista? ¿Cómo puede invitarlos a que apoyen sus ideas?3. Todos tenemos prejuicios que afectan nuestro criterio. ¿Qué preconceptos pueden hacer

que le resulte difícil ver con claridad?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 9: Para saber cómo le va al líder, vea a su gente

Punto principal | El éxito de un líder está directamente relacionado con el bienestar y el estado de ánimo de las personas que dirige. Los mejores líderes se adaptan a las necesidades de su gente y actúan deliberadamente para satisfacer esas necesidades. Además, los buenos líderes asumen la responsabilidad por el desarrollo de sus seguidores. Buscan oportunidades de crecimiento para su gente y los inspiran creyendo en su potencial.


1. En una escala del 1 al 10, ¿cómo calificaría el nivel de confianza que su gente tiene en su liderazgo? Explique la calificación que eligió.

2. ¿Alguna vez tuvo que convencer a su gente para hacer cambios incómodos? De ser así, cuente su experiencia.


1. ¿Qué tan eficientemente comunicó su visión a las personas que dirige? ¿Ellos podrían describir su visión sucintamente?

2. ¿De qué forma alienta a su gente para que adquieran nuevas habilidades y crezcan como líderes?

3. ¿Qué medidas contempla para determinar si sus compañeros de equipo están prosperando o no?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 10: No envíe sus patos a la escuela de águilas

Punto principal | No importa con cuánto ahínco trate de ayudar a las personas, no todos responderán de la misma forma. Algunos van a remontar vuelo mientras que otros prácticamente no se van a despegar del suelo. A pesar de que debe tratar a todas las personas con respeto, no puede tratar a todos de la misma forma. Evalúe el potencial de las personas que dirige e invierta su tiempo y energía en el desarrollo de las personas con mayor potencial para desarrollar su influencia.


1. Parte del liderazgo supone colocar a las personas en las posiciones correctas. A medida que evalúa a su equipo, ¿quiénes parecen estar en su área específica? ¿Quién puede estar fuera de lugar?

2. ¿Alguna vez trató de invertir en alguien que parecía no crecer como resultado de su influencia? ¿Qué impidió que ellos capitalizaran su inversión?


1. ¿Qué cualidades deben buscar en los líderes potenciales?2. ¿En qué punto es correcto dejar de invertir en una persona que no demuestra signos de

crecimiento?3. ¿Por qué se frustran las “águilas” cuando reciben el mismo trato que los “patos”?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 11: Mantenga la mente en lo principal

Punto principal | La sencillez y la concentración producen resultados. De hecho, el 20% de sus esfuerzos generalmente producen el 80% de su productividad. Sea persistente en reducir la complejidad y centrarse en los objetivos. Asigne su tiempo, razonamiento y energía a unas pocas prioridades en lugar de tratar de ser el mejor en todo lo que hace.


1. ¿Usted controla su agenda o su agenda lo controla a usted? ¿Cómo podría eliminar actividades que no le permiten enfocarse en sus metas principales?

2. ¿Qué hace que los líderes fragmenten su atención y se alejen de lo principal?


1. ¿Cuáles son las actividades laborales en las que se destaca pero que no disfruta? ¿Puede delegar más de esas tareas para poder dedicar más tiempo a lo que le encanta y hace bien?

2. Al enfrentarse a una nueva oportunidad, ¿cómo evalúa si se alinea con su visión o no?3. ¿Qué sistemas ha implementado para priorizar su tiempo en los temas que más

requieren su atención?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 12: El error más grande es no preguntar cuál es el error que está cometiendo

Punto principal | No dé por sentado que tiene todo bajo control como líder. En lugar de eso, haga preguntas que desafíen sus suposiciones y pongan a prueba sus conocimientos. Abandone la pretensión de perfección. El fracaso es natural y los líderes inteligentes lo aceptan como el precio del progreso.


1. ¿En qué área se siente deficiente respecto de los conocimientos de su trabajo? ¿Cómo podría encontrar a otras personas con la experiencia profesional necesaria para que lo ayuden en esa área?

2. ¿Qué información le falta ahora que podría ayudarlo a tomar decisiones en el futuro?


1. ¿Por qué es difícil asumir la responsabilidad del fracaso? ¿Qué debería hacer para asumir la responsabilidad por los errores que comete?

2. ¿Cuál es la mejor forma de aprender de un error?3. ¿Cómo puede ser proactivo para aprender de las personas que dirige?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 13: No administre su tiempo, administre su vida

Punto principal | Los líderes inteligentes comprenden que el tiempo es el activo más valioso del mundo. Por eso lo gastan con sabiduría. Todos recibimos la misma cantidad de minutos en el día pero lo que marca la diferencia es cómo lo utilizamos. Nada separa más a la gente exitosa de la no exitosa que la forma en que usan los minutos del día.


1. Analice cómo usa su tiempo durante un típico día de trabajo. ¿Qué actividades parecen ser las que más tiempo le hacen desperdiciar?

2. Al establecer su agenda, ¿cómo determina dónde invertir su tiempo?


1. ¿En qué áreas podría la capacitación ayudarlo a trabajar de manera más eficaz y eficiente?

2. A veces, los asuntos urgentes desplazan nuestra capacidad de planificar para el futuro. ¿Cómo puede proteger su agenda para poder hacerse de tiempo para pensar en el panorama completo?

3. ¿Desempeñar múltiples tareas ayuda a maximizar los minutos de nuestro día, o es más probable que nos impida concentrarnos en lo que estamos haciendo?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 14: Siga aprendiendo para seguir dirigiendo

Punto principal | El secreto del éxito se encuentra en su agenda diaria. Si usted hace algo deliberado para crecer cada día, se acercará a alcanzar su potencial. Para seguir aprendiendo durante toda su vida, aléjese de un entorno estancado y de la gente que no tiene deseos de crecer. Busque lugares donde se valore el crecimiento y esté rodeado de personas con deseos de crecer.


1. ¿Qué hábitos regulares han contribuido a su crecimiento profesional?2. ¿Quién le enseñó más acerca de la influencia? ¿Por qué aprendió tanto de ellos?


1. ¿Cuál es su mejor forma de aprender? ¿La lectura? ¿Mirar videos? ¿Experiencias prácticas? Dado su estilo de aprendizaje, ¿qué herramientas podrían ser útiles para ayudarlo en el desarrollo de su liderazgo en el próximo mes?

2. ¿Qué le sucede a un líder que deja de aprender?3. ¿Cómo puede fomentar un ambiente de aprendizaje en su lugar de trabajo?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 15: Los líderes se distinguen en tiempos difíciles

Punto principal | No puede dirigir personas si necesita su aprobación. Los líderes que tratan de complacer a todos a la larga se alejan de todos. Un líder debe ser fiel a su visión y a su gente, incluso cuando no sea popular.


1. ¿Alguna vez puso en riesgo su popularidad para hacer lo correcto para su equipo? De ser así, ¿cuál fue el resultado?

2. ¿Cuál ha sido la decisión más difícil que tuvo que tomar como líder? ¿Qué factores afectaron las decisiones que tomó?


1. ¿Usted es conservador o le gusta asumir riesgos? Si no le gusta el riesgo, ¿cómo puede hacer para no ser un líder excesivamente conservador? Si no le molesta el riesgo, ¿qué es lo que le impide tomar decisiones temerarias?

2. Actualmente, ¿cuál es el mayor desafío que está enfrentando como líder?3. ¿Qué experiencias lo ayudaron a sentirse seguro en su liderazgo?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 16. Las personas renuncian a otras personas, no a las empresas

Punto principal | Al fin y al cabo, las personas van a seguir a un líder solamente si quieren. Con el tiempo, incluso el incentivo de cobrar un sueldo no logra compensar el malestar de trabajar para un mal jefe. Las personas abandonan a sus gerentes cuando se sienten menospreciadas, confinadas o ignoradas. Para mantenerse conectadas, las personas tienen que creer que sus líderes creen en ellas y que tienen las mejores intenciones en mente.


1. ¿Quién es el mejor gerente con quien ha trabajado? ¿Qué es lo que hizo agradable trabajar con el o con ella?

2. ¿Alguna vez renunció a un empleo o se alejó de una oportunidad de trabajo voluntario por un liderazgo deficiente? De ser así, cuente su experiencia.


1. ¿Alguna vez incumplió una promesa a un compañero de equipo o no pudo honrar un compromiso con un cliente? De ser así, ¿trató de enmendar la relación?

2. ¿De qué forma los líderes comunican que valoran a sus empleados?3. ¿Qué significa asumir la responsabilidad de sus relaciones en el lugar de trabajo?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 17: La experiencia no es la mejor maestra

Punto principal | La experiencia no se traduce automáticamente en madurez y sabiduría. Algunas personas atraviesan experiencias de vida si aprender nada de ellas. Los líderes, sin embargo, piensan pausadamente en las lecciones de vida y reflexionan sobre su significado. Han llegado a comprender un secreto. En sí misma, la experiencia no enseña nada, pero la experiencia evaluada lo enseña todo.


1. ¿Qué experiencias de liderazgo le aportaron más enseñanzas?2. ¿Aprendió más de sus victorias o de sus fracasos? ¿Por qué?


1. ¿Cuáles son las desventajas de la falta de experiencia?2. ¿Cómo puede idear un sistema que le permita absorber las valiosas lecciones de las

experiencias de vida?3. Analizando el año anterior, ¿qué aprendió?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 18: El secreto para tener una buena reunión es la reunión que se celebra antes

Punto principal | La mayoría de las reuniones son poco productivas a costa del tiempo de todos. Para asegurarse de que sus reuniones no sean una pérdida de tiempo, averigüe quiénes son los participantes clave y reúnase con ellos antes de la reunión. Resuelva las diferencias y llegue a un acuerdo. Luego, al comenzar la reunión podrá avanzar rápidamente y sin inconvenientes.


1. ¿Definiría las reuniones habituales en su organización como productivas o improductivas?¿Por qué?

2. El propósito de las reuniones es conseguir resultados. Así pues, las reuniones generalmente concluyen con un conjunto de puntos de acción. ¿Qué sistema implementaría para garantizar que esos puntos de acción se lleven a cabo?


1. ¿Qué debe hacer si la "reunión antes de la reunión" no es buena?2. ¿Al presidir una reunión cómo comunica el orden del día y los objetivos a los

participantes?3. ¿Quiénes son las personas que toman las decisiones clave en las reuniones que

mantiene en su trabajo? Evalúe sus relaciones con cada uno de ellos. ¿Cómo puede mejorar su vínculo con estas personas influyentes?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 19: Sea un instrumento de conexión, y no tan solo alguien que asciende

Punto principal | Los instrumentos de conexión priorizan la influencia de las relaciones sobre la autoridad de una posición. Ellos moderan su competitividad para que su ambición no afecte las relaciones. Es natural que los líderes quieran ascender y alcanzar el éxito pero a menos que hagan amigos en el trayecto, terminarán solos en la cima.


1. ¿Qué le surge con mayor naturalidad: el estímulo de los logros o el deseo de entablar relaciones?

2. Si usted es una persona que busca logros, ¿cómo podría estimular su capacidad para conectarse con los demás? Si usted entabla relaciones naturalmente, ¿cómo podría aumentar su productividad en el trabajo?


1. La ambición puede ser saludable porque nos empuja a la excelencia. Sin embargo, ¿cuándo la ambición se convierte en una amenaza para nuestras relaciones con los demás?

2. En los próximos tres años, ¿qué objetivos se planteó para su carrera profesional? ¿Qué hábitos regulares lo ayudarán a alcanzar sus objetivos?

3. En los próximos seis meses, ¿a qué dos personas les puede añadir valor en el trabajo? ¿Cómo puede añadirles valor?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 20: Las decisiones que toma le hacen ser quien es

Punto principal | No siempre obtenemos lo que queremos, pero siempre obtenemos lo que elegimos. Las decisiones que tomamos tienen consecuencias, para bien o para mal, y afectan la calidad de nuestras vidas. Los líderes exitosos toman decisiones importantes en los primeros años de su vida, luego administran esas decisiones por el resto de sus vidas.


1. ¿Cuál es la mejor decisión que tomó como líder? ¿Cuál es la peor decisión que tuvo que tomar?

2. ¿Hay más probabilidades de que se concentre en el pasado, en el presente o en el futuro? ¿Por qué?


1. Cuando debe tomar una decisión difícil, ¿a quién le pide un consejo? ¿Por qué?2. ¿De qué forma sus valores afectan las decisiones que toma?3. ¿Cómo evita que el temor al fracaso empañe su perspectiva al tomar una decisión?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 21: La influencia se presta, no se da

Punto principal | A medida que su influencia aumente, las personas le pedirán que la ejerza en nombre de ellas. Tenga cuidado de no dar su influencia de manera indiscriminada. Si lo hace, la gente dará por sentada su influencia, la explotará para beneficio personal y dependerá de ella en lugar de desarrollar su propia influencia. Antes de prestarle su influencia a otro líder, indáguelo y determine cuáles son sus intenciones. Luego, deje en claro las condiciones del préstamo, la estructura de rendición de cuentas y la ganancia que espera obtener de su inversión.


1. ¿Cómo ha aprovechado su influencia para abrirle las puertas a otra persona? ¿Valió la pena invertir su tiempo y energía?

2. ¿Cuándo se benefició al tomar prestada la influencia de un líder superior?


1. El liderazgo supone pronunciarse en nombre de las personas que no pueden hacerlo. ¿Cómo puede esgrimir su influencia para pronunciarse en nombre de las personas en situación de desventaja?

2. La influencia existe para transmitirla a otros. ¿Cómo reproduce su liderazgo en sus compañeros de equipo?

3. ¿Qué criterio utilizaría para determinar si otra persona está calificada o no para tomar prestada su influencia?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 22: Por cada cosa ganada, hay que ceder algo

Punto principal | Para ser un líder excelente, aprenda a viajar con equipaje ligero. No se aferre a lo que tiene ahora para intentar alcanzar un futuro mejor. No puede tener todo; una vida exitosa requiere una serie de sacrificios. Si quiere mejorar su vida, debe estar dispuesto a sacrificar algo para ascender más.


1. ¿Qué sacrificios ha hecho para alcanzar su posición actual?2. En su carrera profesional, ¿cuándo sacrificó seguridad personal para perseguir una

oportunidad?


1. En la vida podemos pagar ahora y jugar más adelante o podemos jugar ahora y pagar más adelante. ¿Qué beneficios obtenemos al pagar el precio del éxito en los primeros años de vida?

2. Los líderes pueden quedar atrapados fácilmente en sus zonas de comodidad. ¿Qué medidas puede tomar para seguir asumiendo riesgos en lugar de conformarse por seguridad?

3. En algún momento, nos damos cuenta de que no podemos ser los mejores en todo. ¿Qué actividades debería abandonar para concentrarse en lo que mejor hace?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 23: Los que empiezan el recorrido con usted rara vez lo terminan con usted

Punto principal | Como líder, usted no debe llevar a todos en su recorrido. Algunas personas no querrán acompañarlo y otros solamente impedirán su avance. Aprenda a apreciar a las personas que lo rodean, incluso si solo permanecen ahí por un motivo. Maneje las transiciones de personal con gracia, no le cierre las puertas a las personas que se van y siempre busque talentos nuevos.


1. ¿Qué sacrificios ha hecho para alcanzar su posición actual?2. ¿Alguna vez renunció a un empleo? De ser así, ¿cómo se sintió su líder ante su

partida?


1. ¿Qué señales de advertencia pueden alertarlo de que un integrante de su equipo no está preparado para continuar el recorrido con usted?

2. Como líder, quizá deba aminorar el paso para que otras personas puedan ponerse al día con su visión.Sin embargo, no puede esperar por siempre. ¿Cuándo sabe si es el momento oportuno de continuar el recorrido, aun cuando deba dejar a alguien atrás?

3. ¿Cómo identifica su organización talentos nuevos para llenar las posiciones vacantes?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 24: Pocos líderes alcanzan el éxito, a menos que haya muchos que así lo deseen

Punto principal | No se puede alcanzar una visión valiosa solo. Como líder, no saldrá adelante hasta que su gente vaya detrás de usted. Los grandes seguidores permiten que haya grandes líderes. Si nunca aprende esa lección como líder, siempre reclutará miembros para un equipo con un alto índice de rotación.


1. ¿Quién ha influido en mayor medida en su desarrollo como líder? ¿Qué aporte hizo esa persona en su vida?

2. ¿En el éxito de qué persona invirtió? ¿De qué forma ejerce su influencia en esa persona?


1. ¿Por qué las personas creen en el mito del líder que se forma a sí mismo?2. ¿Por qué es importante que los líderes reconozcan y aprecien a las personas que los

apoyan?3. Tan valioso como confiar en las personas que lo respaldan es tener a un mentor detrás

de usted. ¿Quién es su mentor? ¿Qué está aprendiendo de esa persona?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 25: Uno solo obtiene respuestas a las preguntas que hace

Punto principal | La ignorancia no es felicidad. De hecho, la falta de conocimientos puede limitar severamente su avance como líder. Hágase las preguntas correctas y encamine su rumbo personal, luego será más fácil saber qué preguntas debe hacerles a los demás. Las preguntas son la puerta hacia el perfeccionamiento. Si no pregunta, no avanza.


1. ¿Le resulta fácil o difícil pedir ayuda? ¿Por qué?2. ¿Con qué frecuencia se toma un tiempo para reflexionar?


1. ¿Qué valor obtiene cuando evalúa sus motivos y prioridades?2. ¿Está haciendo lo mejor que puede en su situación actual? ¿De qué forma podría

mejorar su actitud? ¿En qué áreas podría esforzarse más?3. ¿Siente una preocupación genuina por los demás? De ser así, ¿cómo demuestra su

interés por ellos?

Conclusión:

Desafío semanal:


Capítulo 26: La gente resumirá su vida en una sola oración, más vale que la escoja hoy

Punto principal | Elija el legado que le quiere dejar a los demás. Viva hoy de forma tal que su influencia siga impactando en la vida de los demás aún después de su muerte. La mayoría de las personas no eligen cuándo ni cómo van a morir pero todos eligen cómo van a vivir.


1. ¿Qué espera que los demás digan de usted en su funeral?2. ¿Cómo debe cambiar las prioridades en su vida para empezar a vivir su legado ahora?


1. ¿Tiene un pariente o amigo cuyo legado viva en usted, a pesar de que esa persona ya no está con vida?

2. ¿Qué hace que la vida de una persona sea memorable? ¿Qué hace que la vida de una persona sea olvidable?

3. ¿Cómo debería un líder transferir su legado a sus sucesores?

Conclusión:

Desafío semanal:

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