La Organización Creadora de Conocimiento

Texto: La Organizacin Creadora del Conocimiento

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LA ORGANIZACINCREADORA

DEL CONOCIMIENTO

UNIDAD 1

Introduccin al conocimientoen las organizaciones

Las compaas japonesas siguen siendo un enigma para la mayora de losoccidentales. No son extremadamente eficientes, emprendedoras o liberadas,pero poco a poco han mejorado su posicin en el mbito de la competenciainternacional.

Por qu las compaas japonesas han sido exitosas? En este libro les ofrecemosuna nueva explicacin. Nuestra opinin es que su triunfo no se debe a sushabilidades en la manufactura, al acceso a capital barato, a las relacionescercanas con clientes, proveedores y dependencias gubernamentales, o a quebrindan empleos vitalicios y cuentan con un sistema de jerarquas (junior, senior),entre otras prcticas administrativas de recursos humanos, aunque todos estosfactores sean importantes. Por el contrario, creemos que las compaas japonesashan sido exitosas gracias a sus habilidades y perfeccionamiento en el campo de la"creacin de conocimiento organizacional". Este concepto debe entenderse comola capacidad de una compaa para generar nuevos conocimientos, diseminarlosentre los miembros de la organizacin y materializarlos en productos, servicios ysistemas. La creacin de conocimiento organizacional es la clave del procesopeculiar a travs del cual estas firmas innovan. Son especialmente aptas parainnovar continuamente, en cantidades cada vez mayores y en espiral.

Este punto de vista es opuesto a la opinin que la mayora de los analistasoccidentales tienen acerca de las compaas japonesas. La idea dominante esque a pesar de que dichas firmas son extremadamente buenas para imitar yadaptar, no son en realidad tan innovadoras, sobretodo cuando el conocimiento



desempea un papel preponderante en la adquisicin de ventajas competitivas.Consideremos, por ejemplo, el debate acerca de la competitividad en las industriasde la computacin y de los semiconductores. Hace cinco aos todo mundo tenamiedo a los japoneses, pero ahora son pocos los que an les temen. En general,todos piensan que los productores estadounidenses de computadoras ysemiconductores recuperaron su fuerza original al desarrollar nuevas arquitecturasy nuevos diseos. Otros opinan que las firmas japonesas nunca fueron unaamenaza real en la industria de las telecomunicaciones y en la del software.

Esos puntos de vista se apoyan en el reciente retroceso de las compaasniponas, las cuales se han enfrentado a la ms grave y larga recesin de losltimos aos. Creemos que es verdad que han tenido que reducir el paso, pero almismo tiempo pensamos que al final de la crisis sern ms fuertes que antes. A lolargo de la historia, esas firmas han dirigido su atencin a la creacin deconocimiento organizacional siempre que se enfrentan a una crisis, como unmedio para olvidar el pasado y encontrar nuevas oportunidades.

Al menos durante los ltimos 50 aos, las empresas niponas existieron en unmedio en el que lo nico seguro era la incertidumbre. Despus de losdevastadores resultados de la Segunda Guerra Mundial, se vieron atrapadas entreotros dos conflictos blicos en la regin (las guerras de Corea y Vietnam) ytuvieron que enfrentar numerosas crisis econmicas, incluidas las dos crisispetroleras, la causada por los problemas de Nixon, la crisis del yen y, msrecientemente, la explosin de la "economa burbuja". Adems de talincertidumbre en el mbito externo, las firmas japonesas vieron cmo losmercados cambiaban, la tecnologa proliferaba, los competidores se multiplicabany los productos se volvan obsoletos casi de un da para otro.

Soportar la incertidumbre era un asunto de vida o muerte aun para las compaasms exitosas. Por ejemplo, Honda no existira de no ser porque cre un motor conbajo consumo de energa antes de las crisis petroleras. En la industria de cmarasfotogrficas, Canon se jug su futuro con la AE-1, la primera cmara de una solalente con sistema reflex que tena un procesador electrnico incluido, De igualforma, Sony podra haber cado en el olvido si no hubiera seguido una agresivaestrategia de exportacin en los aos en los que la leyenda "Made in Tapan"(Hecho en Japn) era sinnimo de "barato y malo".

Ya que llegaron tarde a la competencia internacional, ninguna de las firmas deJapn disfrut jams del liderazgo y el xito que alguna vez tuvieron compaascomo IBM, General Motors o Sears Roebuck. La competencia era una constantebatalla cuesta arriba para los japoneses. En retrospectiva, fueron afortunados,porque no adquirieron la usual arrogancia y complacencia que trae consigo el xitoy que han echado a perder a las tres compaas monarcas que se mencionaron.Ni una sola empresa nipona ha dominado algn sector de la industria como lo hizoen su momento IBM con las computadoras, o General Motors y Sears Roebuck enla industria automovilstica y el comercio, respectivamente. Como gobernantes desus propios feudos, esas firmas se dedicaron a vanagloriarse, mientras se volvan



cada vez ms indiferentes y ciegas a los cambios que ocurran a su alrededor. Lonormal para ellas era la certeza, no la incertidumbre.

En cambio, las empresas niponas mostraron una determinacin sin igual paraluchar en contra de la competencia internacional, enfrentando obstculos yadversidades terribles en muchas ocasiones. Hasta hace muy poco, no podandarse el lujo de tomar las cosas con calma o volverse complacientes. El temor aperder terreno y la esperanza de alcanzar a sus contrarios las impulsaron aanticiparse al cambio y a generar cosas nuevas, ya fuese en el campo de latecnologa, del diseo de producto, de los procesos de produccin, de los tipos demercadotecnia, de los sistemas de distribucin o de la atencin a la clientela. Porejemplo, los fabricantes de motocicletas previeron las crecientes necesidades deun segmento emergente en Estados Unidos de Amrica e introdujeron modelosms pequeos y de menor capacidad, que otros fabricantes desdearon porconsiderarlos poco rentables y menos importantes que sus modelos existentes.

Pero la innovacin no fue un drama de un solo acto para las compaas japonesasexitosas. Una innovacin las llev a otra y a otra ms, resultando en una mejora yactualizacin continua, que es precisamente lo que sucedi con la industriaautomovilstica japonesa:

Al principio penetraron en los mercados de otros pases con autoscompactos econmicos que tuviesen la calidad necesaria, y compitieronbasndose en menores costos laborales. Sin embargo, las firmasniponas siguieron mejorando durante el tiempo que tuvieron esaventaja. Invirtieron grandes sumas en la construccin de plantasmodernas para as crear economas de escala. Entonces hicieroninnovaciones en la tecnologa de procesos y fueron los primeros enmanejar el concepto de produccin "justo a tiempo", e introdujeronnuevos parmetros de calidad y productividad. Esto result enproductos de mejor calidad, en tiempos de reparacin ms cortos y enuna mayor cantidad de clientes satisfechos que la que tenan sus rivalesextranjeros. Recientemente, los fabricantes japoneses de autos seubicaron a la vanguardia, de la tecnologa de producto y estnintroduciendo nuevos modelos. (Porter, 1990, p. 75.)

La innovacin continua tambin ha sido una caracterstica de las compaasjaponesas exitosas que fabrican otros productos, como motocicletas, aparatoselectrnicos, mquinas para coser y equipos de aire acondicionado.

Cmo es que los japoneses se las arreglan para innovar todo el tiempo? Unaforma es ver hacia afuera y hacia el futuro anticipando los cambias que se darnen el mercado, la tecnologa, la competencia o el producto. Hemos argumentadoque Las compaas japonesas se beneficiaron de la incertidumbre, ya que sevieron forzadas a hacer que las ventajas que tuviesen en un momentodeterminado se volvieran obsoletas, cediendo terreno a nuevas ventajas. Esaforma de pensar (el deseo de abandonar lo que ha funcionado por largo tiempo)



es caracterstica de todas las compaas exitosas, no slo de las japonesas. Paraestas empresas, el cambio es positivo y se da todos los das. En contraste, los tresgigantes mencionados anteriormente se preocuparon por defender sus ventajas yvean el cambio como algo que ocasionara cuantiosas prdidas. Se volvieronintolerantes, predecibles y estables.

Durante los momentos de incertidumbre es comn que las organizaciones se veanobligadas a buscar el conocimiento que tienen las personas ajenas a la firma. Lasempresas niponas consultan constantemente a sus proveedores, clientes,distribuidores, dependencias del gobierno y hasta a sus rivales, buscandocualquier cosa que les ayude a avanzar. Como siguiendo el dicho: "En tiempos deguerra, cualquier hoyo es trinchera", durante las etapas difciles estas firmasacumulan, casi desesperadamente, todo el conocimiento externo que pueden. Laforma en la que las industrias de Japn innovan es nica por la conexin existenteentre el exterior y el interior. El conocimiento que proviene del exterior esdiseminado por toda la organizacin, acumulado como parte de la base deconocimiento de la compaa y utilizado por aquellos que se encargan dedesarrollar nueva tecnologa y disear nuevos productos. En el proceso se da unaconversin de algn tipo. Esta conversin del exterior al interior y de vuelta alexterior en forma de nuevos productos, servicios y sistemas, es la clave paraentender por qu las empresas japonesas han alcanzado el xito. Esprecisamente esta actividad dual interna y externa la que motiva la innovacinconstante, la que a su vez genera ventajas competitivas, como se muestra acontinuacin:



Un nuevo enfoque:el conocimiento como recurso

para incrementar la competitividad

Este libro se centra en la creacin de conocimiento, no en el conocimiento per se.Sin embargo, antes de darnos a la tarea de intentar entender las tcnicasjaponesas de creacin de conocimiento, es necesario llevar a cabo un detalladoexamen del conocimiento mismo.

En Occidente se ha desarrollado un gran inters por el tema. En los ltimos aos,la prensa de negocios ha publicado innumerables artculos, cuyos autores msimportantes son Peter Drucker, Alvin Toffler, James Brian Quinn y Robert Reich.Todos ellos, cada quien a su manera, hablan del surgimiento de un nuevo tipo deeconoma o de sociedad. Drucker la llama la sociedad del conocimiento. sta sedistingue de las anteriores porque en ella el conocimiento desempea un papelesencial. En su libro publicado en 1993, Drucker postula que en la nuevaeconoma el conocimiento no slo es otro recurso adems de los tradicionalesfactores de produccin (tierra, trabajo y capital), sino el nico recurso vlido en elpresente. Su argumento es que el hecho de que el conocimiento se ha vuelto elrecurso en vez de ser slo un recurso, es lo que hace que la nueva sociedad seanica en su clase.

Toffler (1990) sostiene lo mismo que Drucker, al afirmar que el conocimiento es lafuente del poder de ms alta calidad y la clave para el cambio que se dar en elpoder. Su opinin es que el conocimiento dej de ser un elemento ms del poderdel dinero y del poder de la fuerza muscular, para convertirse en su esencia, y espor eso que en todo el mundo se hace ms ardua la batalla por controlar elconocimiento y los medios de comunicacin. Toffler considera que el conocimientoes el nuevo sustituto de los otros recursos.

Quinn (1992) comparte con Drucker y Toffler la opinin de que el poder econmicoy de produccin de una compaa moderna se basa ms en sus capacidadesintelectuales y de servicio, que en sus activos, como tierra, planta y equipo.Adems, seala que el valor de la mayora de los productos y de los serviciosdepende sobre todo de la forma en la que se desarrollan los elementos intangiblesque se basan en el conocimiento, como el know-how tecnolgico, el diseo deproductos, la forma de introducirlos al mercado, la comprensin del cliente, lacreatividad personal y la innovacin.

Los autores citados tambin coinciden en que el futuro pertenecer a las personasque posean el conocimiento. En una sociedad basada en el conocimiento, diceDrucker, el "trabajador con conocimiento" es el activo ms importante. En sudefinicin de trabajador con conocimiento se incluye a un ejecutivo conconocimiento que sabe cmo asignar conocimiento a usos productivos, justamentecomo el capitalista saba cmo asignar capital a usos productivos. Quinn



menciona que la capacidad para administrar, lo que llama intelecto basado en elconocimiento, se est convirtiendo rpidamente en la habilidad ejecutiva msimportante de esta era. Reich [1991) argumenta que la nica ventaja competitivaverdadera se encontrar entre aquellos que llama analistas simblicos, quienesestn equipados con el conocimiento necesario para identificar, resolver yenfrentar nuevos problemas.

El mismo mensaje empieza a aparecer en la prensa comn. El artculo"Knowledge is Power", publicado en la revista Newsweek del 14 de junio de 1993,predice en trminos muy claros que el futuro pertenece a las personas que usen lacabeza y no las manos. Newsweek termina su artculo sealando cmo pasescomo Corea del Sur y Singapur estn educando a sus trabajadores de acuerdocon nuevos parmetros de excelencia, y afirma que la competencia internacionalse definir segn la ventaja, en cuanto a conocimiento se refiere, que una nacingenere en el futuro.

En Occidente, el descubrimiento de que el conocimiento es el nuevo recurso paraincrementar la competitividad fue como un relmpago. Pero toda esta disertacinacerca de la importancia del conocimiento, tanto para las compaas como paralos pases, no nos ayuda mucho para entender cmo se crea el conocimiento. Apesar de la atencin que los analistas de negocios y sociales ms importantes hanprestado a la cuestin del conocimiento, ninguno de ellos ha examinado condetalle los mecanismos y procesos necesarios para la creacin de conocimiento.He ah por qu la forma en la que los japoneses tratan con el conocimiento esdistinta de la de aqullos. Por eso es que la historia de las compaas japonesasresulta especialmente interesante y til.

La forma japonesa de tratar la creacinde conocimiento

Hay una razn por la cual los analistas occidentales tienden a no hablar de lacreacin de conocimiento organizacional: dan por hecho que la nica forma depensar en las organizaciones es considerarlas como mquinas de "procesamientode informacin". Este punto de vista est muy arraigado en las tradiciones deadministracin occidentales, desde Frederick Taylor hasta Herbert Simon, y obligaa pensar que el conocimiento es "explcito" (formal y sistemtico). El conocimientoexplcito puede expresarse con palabras y nmeros, y puede trasmitirse ycompartirse fcilmente en forma de datos, frmulas cientficas, procedimientoscodificados o principios universales. El conocimiento se considera un cdigo decomputadora, una frmula qumica o un juego de reglas generales. CuandoDrucker (1993, p. 38) menciona que "pocos aos despus de que Taylor empez



a aplicar el conocimiento al trabajo, la productividad comenz a incrementarse auna tasa de 3.5 y 4% compuesto anual", se refiere a la aplicacin de datoscuantificables al trabajo. De la misma manera, en su libro Toffler (1990) utilizacomo sinnimos las palabras datos, informacin y conocimiento, "para evitar latediosa repeticin".

Las empresas niponas tienen una idea muy distinta de lo que es conocimiento.Consideran que el que se expresa con palabras y nmeros es slo la punta deliceberg. Para ellas, el conocimiento es principalmente "tcito" (algo no muyevidente y difcil de expresar). Este tipo de conocimiento es muy personal y no esfcil de plantear a travs del lenguaje formal, por lo que resulta difcil trasmitirlo ycompartirlo con otros. La intuicin, las ideas y las corazonadas subjetivas sonparte de l. Adems, este tipo de conocimiento tiene sus races en lo msprofundo de las acciones y la experiencia individual, as como en los ideales,valores y emociones de cada persona.

En trminos especficos, el conocimiento tcito puede dividirse en dosdimensiones. Primero, la dimensin tcnica, que incluye las habilidades noformales y difciles de definir que se expresan en el trmino Know-how (sabercmo llevar a cabo una tarea o trabajo). Por ejemplo, un maestro artesanoadquiere experiencia a travs de los aos, pero por lo general le resulta muy difcilenunciar los principios cientficos o tcnicos en los que se basa su conocimiento.

Al mismo tiempo, el conocimiento tcito contiene una importante dimensincognoscitiva. sta incluye esquemas, modelos mentales, creencias ypercepciones tan arraigadas en cada persona que casi siempre las ignoramos. Ladimensin cognoscitiva refleja nuestra imagen de la realidad (lo que existe, lo quees) y nuestra visin del futuro (lo que debera ser). Aunque no se pueden enunciarfcilmente, estos modelos implcitos controlan la forma en que percibimos elmundo que nos rodea.

La diferencia entre el conocimiento explcito y el tcito es la clave para entender laforma diferente en la que los occidentales y los japoneses tratan con elconocimiento. El explcito puede ser fcilmente "procesado" por una computadora,trasmitido electrnicamente o guardado en bases de datos. Pero la naturalezasubjetiva e intuitiva del conocimiento tcito dificulta su procesamiento otransmisin de forma sistemtica o lgica. Para que ese conocimiento se trasmitay disemine entre los miembros de una organizacin, es necesario convertirlo enpalabras o nmeros que todos entiendan. Es precisamente durante el tiempo quetoma esta conversin de tcito en explcito y, segn veremos, de vuelta a tcito,como se crea el conocimiento en las organizaciones.

Aunque los directivos occidentales estn ms acostumbrados a tratar con el tipoexplcito de conocimiento, es necesario reconocer el conocimiento tcito y suimportancia. Primero, porque genera un nuevo punto de vista acerca de laorganizacin, es decir, en vez de concebirla como una mquina para elprocesamiento de la informacin se le considera un organismo viviente. En ese



contexto, que haya un entendimiento generalizado en el interior de la compaaacerca de sus principios, hacia dnde se dirige, el tipo de mundo en el que quiereexistir y cmo traer ese ideal de mundo a la realidad, se vuelve mucho ms impor-tante que procesar informacin o datos objetivos. Las ideas personales, laintuicin y las corazonadas, elementos por dems subjetivos, son parte integral delconocimiento. ste tambin incluye ideales, valores y emociones, as comoimgenes y smbolos. Estos elementos, cualitativos y un tanto vagos, sonindispensables para entender la forma en la que los japoneses visualizan elconocimiento.

Ellos se han percatado de que no es fcil comunicar el conocimiento tcito. Todosen Japn estaran de acuerdo en decir que Shigeo Nagashima, apodado "Mr.Beisbol", es uno de los jugadores de beisbol ms grandes de la historia. Cuandotuvimos la oportunidad de conocerlo en persona, le preguntamos por qu pensabaque era tan bueno como para ponerse a la altura de la situacin y batear tantoshits para carrera cuando haca falta ganar en un encuentro. Para responder utilizmucho lenguaje figurativo y corporal, pero no pudo explicar exactamente lo quequera decir. Sus palabras no fueron muy lgicas ni sistemticas y, al final,Nagashima se limit a responder: "Hay que sentirlo."

Este ejemplo pone en tela de juicio la premisa, tan arraigada en Occidente, de queel conocimiento puede ser enseado a travs de la educacin y la capacitacin.Como menciona Levitt (1991): 'El conocimiento ms profundo no se puedetrasmitir o ensear a otros." Adems, usa una metfora para demostrar que notodo se aprende conscientemente:

Un nio grita cuando se lastima al tocar una hornilla caliente. Un pocode mimos y cuidados mdicos arreglarn las cosas rpidamente, a noser por una pequea ampolla. Esa noche, cuando su padre regresa acasa, saluda al pequeo como siempre: Hola, qu aprendiste hoy?Nada responde el nio alegremente. Pero el chico no tocar lahornilla nunca ms, excepto cautelosamente, aun cuando la estufa estfra. (Levitt, 1991, p. 17.)

En realidad, el aprendizaje ms importante proviene de la experiencia directa. Unnio aprende a comer, a caminar y a hablar mediante el sistema de ensayo yerror; aprende con el cuerpo, no slo con la mente.

De forma similar, los ejecutivos de Japn ponen nfasis en la importancia quetiene aprender tanto de la experiencia directa como con el sistema de ensayo yerror. Como un nio que aprende a comer, a caminar y a hablar, ellos aprendencon su mente y con su cuerpo. Esta tradicin de enfatizar la unidad de cuerpo ymente ha sido una caracterstica peculiar del pensamiento japons desde elestablecimiento del budismo zen. Este concepto se contrapone totalmente a lafilosofa que lleva el mote de "organizacin que aprende", una frase que se haconvertido en la descripcin "total" de la nueva organizacin de negocios. PeterSenge (1990), el apstol de la organizacin que aprende, utiliza el "pensamiento



sistmico" para hacer que la mente pase de pensar en las partes a pensar en untodo. El pensamiento sistmico, segn Senge, es un marco conceptual, un cuerpode conocimiento e instrumentos que se ha desarrollado en Occidente durante losltimos 50 aos, para ayudar a las personas a ver ms claramente los patronescompletos. La meta de la organizacin que aprende est, sin duda, en aprendercon la mente, no con el cuerpo. Senge ampla la idea diciendo que el aprendizajea travs del sistema de ensayo y error es una ilusin, ya que las consecuencias dela mayora de las decisiones crticas tomadas en una organizacin afectan todo elsistema durante aos y dcadas, marco temporal que hace imposible elaprendizaje a travs de la experiencia directa.

La segunda consecuencia del conocimiento tcito surge, naturalmente, de laprimera. Una vez que se ha aceptado la importancia del conocimiento tcito, unoempieza a considerar la innovacin de una forma completamente distinta. No setrata slo de unificar varios bits de datos e informacin. Es un proceso individualde autorrenovacin en el nivel personal y en el organizacional. El compromisopersonal de los empleados y su identidad con la empresa y su misin se hacenindispensables. A este respecto, la creacin de un nuevo conocimiento tiene quever tanto con ideales como con ideas, y ese hecho sirve como incentivo para lainnovacin. La esencia de la innovacin es la recreacin del mundo de acuerdocon un ideal o una visin particular. El crear nuevo conocimiento significaliteralmente volver a crear la empresa y a todos los que pertenecen a ella dentrode un proceso continuo de renovacin personal y organizacional. No se trata de laresponsabilidad de unos pocos elegidos un especialista en investigacin ydesarrollo, planeacin estratgica o mercadotecnia, sino de todos los queparticipan dentro de la organizacin.

La creacin de nuevo conocimiento no consiste slo en aprender de otros o enadquirirlo del exterior. El conocimiento debe construirse por s mismo, y confrecuencia demanda una interaccin intensiva y laboriosa entre los miembros de laorganizacin. Por ejemplo, los integrantes del equipo de desarrollo de nuevosproductos de Canon llevan a cabo "sesiones de campo" en un hotel local duranteun fin de semana para resolver algn problema o discutir un tema crtico a travsde una "tormenta de ideas". A ese respecto, la forma en que los japoneses tratancon esto es distinta de las "mejores" prcticas y normas que establecen losestndares de compaas como GE, AT&T, Xerox y Milliken, que tienden aaprender de otros. Milliken lo llama SIS, Steal ideas shamelessly, que significa"robar ideas de manera desvergonzada". La forma japonesa de tratar con estotambin es contraria a la premisa bsica de la corporacin modular" o "virtual",que utiliza el conocimiento de socios externos (proveedores, clientes,competidores y especialistas) en lugar de los propios. Las compaas de Japnconsideran que el conocimiento nuevo Y propio no puede ser creado sin la intensainteraccin del exterior y el interior. Para crear conocimiento, lo que se aprende deotros y las habilidades compartidas deben volverse internas, es decir, reformarse,enriquecerse y traducirse para que se ajusten a la identidad e imagen de lacompaa.



Una tercera implicacin, resultante del anlisis llevado a cabo hasta ahora, es quelos ejecutivos occidentales necesitan olvidar su antiguo esquema de conocimientoy comprender la importancia del punto de vista japons. Requieren escapar delviejo esquema de pensamiento que establece que el conocimiento puedeadquirirse y ensearse, y las personas pueden adiestrarse para l por medio demanuales, libros o conferencias. En cambio, necesitan prestar ms atencin allado del conocimiento que es menos formal y sistemtico y empezar a centrarseen cosas altamente subjetivas como la intuicin y las corazonadas que seadquieren mediante el uso de metforas, fotos y experiencias. Hacerlo aspermitir que los ejecutivos occidentales comprendan lo que las compaasjaponesas exitosas estn haciendo bien. Sin duda, nuestra teora los ayudar enese sentido.

El proceso de conversin de conocimientotcito en explcito: el ejemplo

del Honda City1

La explicacin de cmo las compaas japonesas crean nuevo conocimiento noslleva a la conversin de conocimiento tcito en conocimiento explcito. El hecho detener una corazonada o algn tipo de intuicin muy personal sera de poco valorpara la compaa si el individuo no fuese capaz de convertirla en conocimientoexplcito, logrando as que sea compartida con otros miembros de la empresa. Lascompaas japonesas son especialmente buenas para realizar este intercambioentre conocimiento tcito y explcito durante la fase de desarrollo del producto.

Consideremos el caso de Honda. En 1978, sus altos directivos iniciaron eldesarrollo de un automvil basado en un nuevo concepto con el lema "Juguemosal azar". Esta frase expresaba la conviccin de que los modelos Civic y Accord seestaban volviendo muy comunes. Tambin advirtieron que al mismo tiempo queuna nueva generacin de posguerra entraba en el mercado, una nueva generacinde jvenes diseadores de producto ingresaba en el mercado laboral con ideaspoco convencionales acerca de lo que un auto necesita tener para ser bueno.

La decisin de negocio que result del lema "Juguemos al azar" fue formar unequipo de desarrollo de productos nuevos con ingenieros y diseadores jvenes(la edad promedio era de 27 aos). El equipo recibi dos, y slo dos,instrucciones: primero, generar un concepto de producto que fuese en esenciadistinto de cualquier cosa que la compaa hubiese hecho en el pasado; ysegundo, que disearan un automvil que fuera econmico pero no barato.



Es posible que una misin establecida de este modo parezca algo vaga, pero elequipo tuvo, en verdad, una idea sumamente clara de la direccin que debaseguir. Para empezar, durante los primeros das del proyecto algunos de losmiembros del equipo propusieron disear una versin ms pequea y barata delCivic, una opcin segura y tecnolgicamente posible. Sin embargo, el equipopronto decidi que tal idea contradeca la razn fundamental de la misin. La nicaopcin era inventar algo completamente nuevo.

El lder del equipo, Hiroo Watanabe, acu otro lema para expresar lo queentenda como el reto que tenan que enfrentar: "Evolucin automotriz." La frasedescriba un ideal. En la prctica, postulaba una pregunta: Si el automvil fuera unorganismo, cmo debera evolucionar? Cuando los miembros del equipodiscutieron lo que podra significar el lema de Watanabe, obtuvieron una respuestaen la forma de otro lema: "hombre al mximo, mquina al mnimo". Esta frasecaptur la creencia de que el auto ideal debera trascender de alguna manera larelacin humano-mquina tradicional. Eso demandaba retar lo que Watanabellamaba el razonamiento de Detroit, que haba sacrificado la comodidad en pos dela apariencia.

La tendencia "evolucionara" enunciada por el equipo encarn en la imagen deuna esfera: un auto que era "corto" (en longitud) y "alto". Un auto con talescaractersticas, segn su razonamiento, sera ms ligero y barato, pero tambinms cmodo y slido que los autos tradicionales. Una esfera provea el espacioms amplio posible para los pasajeros, mientras utilizaba el menor espacionecesario en el camino. Adems, esa forma minimizaba el espacio requerido parael motor y para otros sistemas mecnicos. Esto gener un concepto de productoque el equipo llam chico-alto, que condujo a la creacin del Honda City, el autourbano por excelencia de la compaa.

El concepto chico-alto contradeca lo que en ese tiempo era la idea convencionaldel diseo automotor, que se centraba en sedanes largos y bajos. No obstante, elestilo y la ingeniera revolucionarios del City resultaron profticos. El auto estrenun concepto de diseo totalmente nuevo en la industria automotriz japonesa,basado en el lema "hombre al mximo, mquina al mnimo", lo que llev a lanueva generacin de autos "altos y cortos", ahora muy comunes en Japn.

Tres caractersticas clavede la creacin de conocimiento

La historia del Honda City ilustra la forma en que los ejecutivos japoneses tratancon el proceso de conversin de conocimiento tcito en explcito. Tambin sugiere



tres caractersticas ms de la creacin de conocimiento que se relacionan con lamanera en la que lo tcito puede hacerse explcito: 1. expresar lo inexpresable,para lo cual se confa sobre todo en el lenguaje figurativo y en el simbolismo; 2.diseminar el conocimiento, ya que el conocimiento personal de un individuo debeser compartido con otros; 3. el nuevo conocimiento nace entre la bruma de laambigedad y la redundancia. A continuacin examinaremos cada una de estastres caractersticas.

Metfora y analoga

En primer lugar, la historia del Honda City sugiere cmo los ejecutivos japonesesutilizan el lenguaje figurativo para enunciar sus discernimientos y su intuicin. Ellenguaje figurativo, que es especialmente importante en el desarrollo deproductos, puede tener la forma de una metfora o de una analoga. Estasmetforas y analogas, como "evolucin automotriz", "hombre al mximo, mquinaal mnimo" o "chico-alto", son un mtodo muy diferenciado de percepcin.Permiten que diversos individuos, que se encuentran en contextos distintos ytienen experiencias diferentes, entiendan algo intuitivamente a travs del uso de laimaginacin y de la simbologa. No hace falta analizar o generalizar. Por medio delas metforas, la gente unifica de una manera nueva lo que sabe y empieza aexpresar lo que ya conoce pero an no puede decir. Como tal, la metfora es muyefectiva para fomentar el compromiso directo con el proceso creativo durante lasprimeras fases de la creacin de conocimiento.

Una analoga tiene una estructura que facilita mucho ms que una metfora ladiferenciacin entre dos ideas u objetos. Aclara cmo las dos ideas u objetos sonparecidos y a la vez diferentes. Por eso la analoga es un paso intermedio entre laimaginacin por s sola y el pensamiento lgico. En el ejemplo del Honda City,algunos de los miembros del equipo propusieron disear una versin mspequea y barata del Civic, pero el equipo pronto se dio cuenta de que esocontradeca el fundamento racional de su misin y decidi establecer unadiferencia al intentar inventar algo nuevo. Al explorar cmo el City y el Civic sonparecidos y a la vez diferentes, el equipo pudo postular un concepto innovador.



El paso del conocimiento personalal conocimiento organizacional

En segundo lugar, la historia del Honda City sugiere cmo el nuevo conocimientosiempre tiene su origen en un individuo, en este caso Hiroo Watanabe, y cmo elconocimiento personal de un individuo se transforma en conocimientoorganizacional, valioso para la compaa en su conjunto (por ejemplo, chico-alto).Otros ejemplos de este tipo de transformacin podran ser el discernimiento, queconduce a un investigador brillante a una nueva patente, o los largos aos deexperiencia de un trabajador de lnea que resultan en la innovacin de un nuevoproceso.

Aunque utilizamos el trmino creacin de conocimiento organizacional, laorganizacin no puede crear conocimiento sin la iniciativa del individuo y lainteraccin que se da en el interior del grupo. El conocimiento puede amplificarseo cristalizarse en el grupo a travs del dilogo, la discusin, el intercambio deexperiencias y la observacin. Recordemos cmo el equipo de desarrollo denuevos productos de Honda discuti lo que el lema de Watanabe poda significar,antes de crear una metfora propia: "hombre al mximo, mquina al mnimo". Esteejemplo ilustra el papel central que los equipos representan en el proceso decreacin de conocimiento (proveen un contexto compartido en el que losindividuos pueden interactuar). Los miembros de un equipo generan nuevospuntos de vista a travs del dilogo y la discusin. Este dilogo puede abarcarconflictos y desacuerdos considerables, pero es precisamente tal conflicto lo quepresiona a los empleados a cuestionar las premisas existentes y a dar un nuevosentido a sus experiencias. Esta forma de interaccin dinmica facilita latransformacin de conocimiento personal en conocimiento organizacional.

Ambigedad y redundancia

En tercer lugar, la historia del Honda City sugiere cmo algunas condicionesorganizacionales pueden intensificar el proceso de creacin del conocimiento.Quiz suene paradjico, pero la confusin que gener la ambigedad de la misinencargada por los altos ejecutivos de Honda, en el equipo de desarrollo deproducto, le brind un sentido de direccin extremadamente claro. En ocasiones,la ambigedad resulta til no slo como fuente de un nuevo sentido de direccin,sino tambin como fuente de significados alternativos y un nuevo tipo depensamiento. Como resultado, se genera nuevo conocimiento a partir del caos.



La redundancia es otra condicin organizacional que vale la pena mencionar. Esposible que para los ejecutivos occidentales, el trmino redundancia, con suconnotacin de duplicacin innecesaria y de desperdicio, suene poco atractivo.Sin embargo, la creacin de una organizacin redundante desempea un papelimportante en la administracin del proceso de creacin de conocimiento. Laredundancia es fundamental porque estimula el dilogo y la comunicacinfrecuentes. Esto ayuda a crear un "terreno cognoscitivo comn" entre losempleados y, por ende, facilita la transferencia de conocimiento tcito. Ya que losmiembros de una empresa comparten datos que se relacionan entre s, puedenvislumbrar lo que otros intentan enunciar o dar a entender. La redundancia, que seda sobre todo al compartir informacin, tambin disemina nuevo conocimientoexplcito a travs de la organizacin para que los empleados puedan asimilarlo.

La lgica organizacional de redundancia ayuda a explicar por qu las compaasjaponesas manejan el desarrollo de productos como un proceso traslapado en elque las distintas divisiones funcionan paralelamente en una divisin con trabajocompartido (Takeuchi y Nonaka, 1986). En muchas firmas japonesas, el desarrolloredundante de productos va ms all. Un equipo de desarrollo de productos esseparado en varios subgrupos que compiten entre s y generan distintas formas deacercamiento a un mismo proyecto, para despus discutir acerca de las ventajas ydesventajas de cada una de las propuestas. Esta redundancia alienta al equipo aver un proyecto desde distintas perspectivas. Con la gua de un lder, el equipodesarrolla un entendimiento comn de lo que es la mejor forma de enfocar elproyecto.

Los jugadores clave en la creacinde conocimiento

Quin es el responsable de la creacin de nuevo conocimiento? Otracaracterstica peculiar de las empresas japonesas es el hecho de que ningndepartamento o grupo de expertos es exclusivamente responsable de la creacinde nuevo conocimiento. Todos, empleados de primera lnea, ejecutivos y altosdirectivos, tienen su papel. Con esto no queremos decir que no hay diferenciaentre estos tres roles, sino que la creacin de nuevo conocimiento es producto deuna interaccin dinmica entre ellos.

Los empleados de primera lnea estn inmersos en los detalles cotidianos detecnologas, de productos o de mercados particulares. La mayora de losmiembros del equipo de desarrollo del Honda City eran empleados de primeralnea calificados como verdaderos maniacos de los automviles. Hiroshi Honmarecuerda: "Es increble que la compaa haya llamado a ingenieros jvenes como



nosotros para disear un auto a partir de un concepto nuevo y darnos la libertadpara hacerlo a nuestro modo." Tiene sentido darles libertad, ya que nadie msposee tanta experiencia en las realidades del negocio de una compaa. Peromientras estos empleados cuentan con gran cantidad de informacin sumamenteprctica, con frecuencia encuentran difcil transformar esa informacin enconocimiento til. Por un lado, las seales del mercado pueden ser vagas yambiguas. Por otro, los empleados pueden quedarse atrapados en su cortaperspectiva y perder de vista el contexto general. Adems, aun cuando desarrollanideas o pensamientos que tienen sentido, puede resultarles difcil comunicar aotros la importancia de esa informacin. La gente no slo recibe conocimientopasivamente; lo interpreta activamente para que se ajuste a su situacin y a superspectiva. Entonces, lo que tiene sentido en un contexto puede cambiar o hastaperder significado cuando se comunica a personas que se encuentran en otrocontexto. Como resultado, hay una confusin constante durante el proceso dediseminacin del nuevo conocimiento en una organizacin.

El trabajo ms importante de los ejecutivos es dirigir esta confusin hacia unacreacin de conocimiento que tenga sentido. Tanto los ejecutivos de alto rangocomo los de rango medio llevan esto a cabo proveyendo empleados que tenganun marco conceptual que les ayude a darle sentido a su propia experiencia. Losejecutivos de alto rango brindan un sentido de direccin creando grandesconceptos que identifican las caractersticas comunes, y aglutinan en un todo lasactividades o los negocios que parecen ms disparatados. El proyecto del HondaCity, por ejemplo, empez con el lema "juguemos al azar". Estos lemas dan a losempleados un sentido de direccin al establecer el criterio a partir del cual seestimar el valor del conocimiento que se est creando. La idea encarna la visinde la compaa? Es una expresin de los ideales y las aspiraciones de los altosdirectivos? Durante la fase inicial del proyecto del City, Nobushiko Kawamoto,presidente de Honda en 1994 y vicepresidente a cargo del proyecto del City enaquel tiempo, rechaz varias veces los diseos demasiado conservadorespropuestos por el equipo. Hiroshi Honma deca: "Los ejecutivos senior sonromnticos en pos del ideal."

Los ejecutivos de rango medio operan como un puente entre los idealesvisionarios de los altos ejecutivos y la frecuentemente catica realidad de quienesse encuentran en la primera lnea de los negocios. Los ejecutivos de rango medioestn entre el punto de vista de "lo que debe ser" de los senior y el de "lo que es"de los empleados de primera lnea, creando negocios y conceptos de producto demediano nivel. Como lderes del equipo de desarrollo de productos, por ejemplo,los ejecutivos de rango medio estn en la posicin de rehacer la realidad deacuerdo con la visin de la compaa. Entonces, en Honda, la visin que los altosdirectivos tenan de crear algo nuevo se volvi una realidad en el nivel de HirooWatanabe y su equipo, en la forma del concepto de producto llamado chico-alto.

Los ejecutivos de nivel medio desempean un papel clave en el proceso decreacin de conocimiento. Ellos sintetizan el conocimiento tcito tanto de losempleados de primera lnea como de los ejecutivos senior, lo hacen explcito y lo



incorporan a nuevos productos y nuevas tecnologas. Son las personas comoHiroo Watanabe, de Honda, quienes administran el proceso de creacin deconocimiento en las compaas japonesas.

El viaje que se avecina

Este libro tiene varios objetivos muy ambiciosos. En sntesis, se trata de losiguiente. El primero de ellos consiste en presentar una nueva teora sobre lacreacin de conocimiento organizacional, que se desarroll en Japn parainvestigadores y ejecutivos de Occidente. El segundo es proporcionar una nuevaexplicacin de por qu algunas firmas japonesas han sido constantementeexitosas en cuanto a innovacin se refiere. Y el tercero, desarrollar un modelouniversal de la forma en la que una compaa debera ser dirigida, basndonos enla convergencia de prcticas de administracin japonesas y occidentales.

Dadas estas ambiciones, nuestro viaje abarcar un gran trecho. Atravesaremos unamplio territorio marcado por agudos contrastes: de la filosofa griega al budismozen, de los economistas clsicos a los gures de la administracin moderna, de lateora pura a casos prcticos, de Matsushita a 3M, y del desarrollo de nuevosproductos a la administracin de los recursos humanos. Pero a pesar de estaamplia cobertura, en nuestro viaje nos centraremos especialmente en el tema dela creacin de conocimiento organizacional.

Para los ejecutivos occidentales, las ancdotas y el lenguaje figurativo usados eneste libro pueden resultar raros o hasta incomprensibles. Consideremos losejemplos que hemos dado hasta ahora: cmo puede el lema "Evolucinautomotriz" ser un concepto de diseo con sentido y utilizarse para crear un nuevoauto?, o cmo es "hombre al mximo, mquina al mnimo" una idea til? Estoslemas crticos pueden sonarle estpidos a un administrador occidental, peroresultan herramientas muy efectivas para crear nuevo conocimiento en lascompaas japonesas.

A lo largo de este camino, los ejecutivos occidentales tambin se enfrentarn anuevas "seales de trfico" que tienen nombres extraos. Muchos de losconceptos clave utilizados en este libro, como "la unidad de cuerpo y mente","conversin de conocimiento", "espiral de conocimiento", "equiposautorganizables", "estilo de administracin centro-arriba-abajo" u "organizacin detipo hipertexto", no son trminos cotidianos. No slo son nuevos, sino que ademsson de origen extranjero y de naturaleza terica. Muchas de las ideas en lassiguientes pginas resultarn difciles de entender pero es necesario que lo sean.Los ejecutivos, sean del pas que fueren, ya no pueden darse el lujo de estar



satisfechos con ideas simplistas acerca del conocimiento y de su creacin.Nuestra meta es desarrollar una teora sobre la creacin de conocimiento en laempresa moderna, que sea tan rigurosa y robusta como las que otros handesarrollado acerca de las finanzas corporativas o de la estrategia de negocios.

Durante nuestro viaje visitaremos cerca de 20 organizaciones. La mayora deestas compaas tienen sus oficinas centrales en Japn (Canon, Honda,Matsushita, NEC, Nissan, Kao, Sharp, Mazda, Fuji Xerox, Shin CaterpillarMitsubishi y Fujitsu), pero algunas estn en Estados Unidos de Amrica (3M, GE yla Marina estadounidense). Llevamos a cabo entrevistas personales conaproximadamente 130 ejecutivos de esas compaas, para recabar los datosnecesarios para este libro.

La mayor parte de nuestra investigacin se hizo en la dcada de 1980. En esetiempo, la economa japonesa era fuerte y las compaas niponas parecan ser ungrupo competitivo. Actualmente, la economa de Japn enfrenta problemas y susempresas ya no parecen ser invencibles. Este cambio en el contexto invalidanuestra teora de la creacin de conocimiento?

No creemos que as sea. Sin duda, son las habilidades que tienen las compaasjaponesas para crear conocimiento organizacional sistemtico lo que en repetidasocasiones les ha permitido encontrar, en la innovacin, el camino de salida de lascrisis. Despus de todo, sta no es la primera vez que los analistas occidentalessealan la crisis de la economa japonesa como algo importante. Durante la crisisde Nixon, en 1971, y la del petrleo, en los aos setenta, tambin surgipreocupacin acerca de la sustentabilidad del milagro japons. Pero en amboscasos las empresas niponas utilizaron la creacin de conocimiento para convertirla crisis econmica en una oportunidad competitiva. Pensamos que sin dudavolvern a hacerlo.

Como un caso ilustrativo, consideremos cmo Honda sali de una crisis innovandocon el desarrollo del Accord 1994. Cuando Kawamoto fue nombrado presidente deHonda en 1990, las ventas anuales de autos en el mercado japons empezaron abajar, e ingenieros y especialistas en mercadotecnia estadounidenses y europeosfueron llevados a Tokio para ayudar durante las primeras fases de planificacin delnuevo modelo, algo que Honda no haba hecho jams. Al mismo tiempo, tambinpor primera vez, 60 ingenieros de produccin estadounidenses empezaron amudarse con sus familias a Japn para trabajar con ingenieros de desarrollo en laplanta de ensamblaje de Sayama y la de motores de Wako durante periodos dedos o tres aos. Una de sus tareas ms importantes consista en asegurarse deque cada una de las partes del automvil pudiera fabricarse fcilmente y a bajoscostos en las Plantas de Honda en Marysville, Ohio. Adems, la compaa hizo unconcurso entre sus estudios de diseo de Japn, de Estados Unidos de Amrica yde Europa para elegir el diseo en el que se basara el modelo Accord 1994, algoque tambin haca por primera vez. Lo que hizo la firma fue crear nuevoconocimiento de escala global, contando con aportaciones mayores del equipoestadounidense, para desarrollar un Accord 1994 ms atractivo y econmico. Al



observar las fuertes ventas que obtuvo el nuevo Accord en Estados Unidos, desdesu lanzamiento en septiembre de 1993, podemos utilizar este caso como otroejemplo de la habilidad que tienen las compaas japonesas para sobreponerse auna crisis y emerger de ella mucho ms fuertes de lo que jams haban sido.

Mapa de carreteras para el resto del libro

Nuestro viaje nos llevar a travs de siete captulos ms. En el captulo 2 sepresentan los fundamentos tericos del conocimiento y su aplicacin en laadministracin. Nuestro anlisis del conocimiento se basa en tres fundamentostericos divergentes: la teora del conocimiento (epistemologa), la teoraorganizacional y la teora de la innovacin. Repasaremos las teoras sobreconocimiento que existen en la tradicin filosfica occidental y las contrastaremoscon la tradicin filosfica japonesa. Tambin examinaremos y criticaremos lasteoras de conocimiento econmicas y de administracin que son influidaspoderosamente por la epistemologa occidental.

En el captulo 3 examinaremos los conceptos esenciales de creacin deconocimiento, basndonos en el conocimiento tcito y explcito. Se introducirncuatro modos de conversin de conocimiento (de tcito en tcito, de tcito enexplcito, de explcito en explcito y de explcito en tcito), acompaados deejemplos de compaas como NEC, Canon, Asahi Breweries y Fuji Xerox.Exploraremos cmo una de las ideas clave que condujeron a la copiadorapersonal de Canon (un producto que marc una poca) fue resultado de unaconversacin sobre una lata de cerveza. En este captulo presentaremos tambinun modelo de procesos de creacin de conocimiento organizacional. Adems,analizaremos las condiciones organizacionales necesarias para promover elproceso en espiral a partir del cual se crea el conocimiento.

En el captulo 4 utilizamos a Matsushita para ilustrar los argumentos tericos delos que hablamos en los dos captulos anteriores. Este caso muestra que lacreacin de conocimiento es constante y se da en todos los niveles de laorganizacin. El ejemplo se centra en la historia del desarrollo de producto de laHome Bakery, la primera mquina totalmente automtica en el mundo para hacerpan casero, y demuestra cmo el conocimiento personal pas a ser conocimientoorganizacional a travs de un proceso reiterativo y aparentemente interminable.Pero el caso tambin muestra que la creacin de conocimiento no termin con eldesarrollo de la Home Bakery. En realidad, gener cambios maysculos en otrassecciones de la compaa, que empez otra serie de reiteraciones que lainvolucraban en gran escala.



En el captulo 5 se muestra que los dos estilos tradicionales de administracin, elarriba-abajo y el abajo-arriba, no son tan efectivos para fomentar la interaccindinmica necesaria para crear conocimiento organizacional. Nosotros proponemosun nuevo estilo de administracin, que llamamos administracin de centro-arriba-abajo, que resulta ms adecuado para crear conocimiento organizacionalmenteque los dos modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivelmedio desempean el papel central en la administracin del proceso de creacinde conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que seencuentran "arriba" en la escala organizacional, as como a los empleados deprimera lnea que se encuentran "abajo" en la organizacin. En el captulo seutilizan tres microcasbs (GE, 3M y Canon) para comparar y contrastar los tresmodelos de administracin. Tambin se describen los papeles que se espera quedesempeen los tres actores principales (empleados de alto, medio y bajo niveles)al poner en prctica el modelo centro-arriba-abajo.

En el captulo 6 se examina la estructura organizacional ms apropiada para lacreacin de conocimiento. El argumento en esta seccin es que ni una jerarquaformal ni una fuerza estratgica flexible por s mismas brindan la estructuraorganizacional adecuada para que la creacin de conocimiento florezca, y seutilizan como ejemplos el ejrcito japons y la marina estadounidense.Proponemos una nueva estructura organizacional que aprovecha las ventajas deeficiencia inherentes tanto de una estructura jerrquica como a una fuerzaestratgica flexible. A esta nueva estructura la llamamos una organizacin dehipertexto y mostramos cmo algunas compaas japonesas ya la han adoptado;el de Sharp y el de Kao se emplean como casos de estudio.

En el captulo 7 mencionamos que la creacin de conocimiento se puede expandiren una escala global. Se presentan dos experiencias de creacin global deconocimiento, una dentro de la compaa japonesa Nissan y la otra relacionadacon una alianza entre compaas japonesas y estadounidenses, es decir, ShinCaterpillar Mitsubishi. La experiencia de Nissan en cuanto al desarrollo de suprimer auto global, Primera, realizado con su subsidiaria britnica, es un ejemplode cmo la creacin de conocimiento puede darse en el interior de la compaa, altiempo que se rompen fronteras nacionales. Por otro lado, la experiencia de ShinCaterpillar Mitsubishi muestra cmo la creacin de conocimiento no slo rompefronteras, sino que tambin puede involucrar a distintas compaas. Para utilizarnuestra terminologa: la creacin de conocimiento puede darse en un nivelinterorganizacional.

En el captulo 8, el final de nuestro viaje, se resumen las conclusiones msimportantes del libro y se presentan dos deducciones resultantes de nuestroestudio. La primera es un grupo de deducciones administrativas prcticas dirigidasal lector de negocios. Asume la forma de recomendaciones acerca de nuestra ideade lo que las compaas occidentales deberan hacer para convertirse encompaas creadoras de conocimiento. Una de nuestras recomendaciones es, porejemplo, tratar a todos los empleados como miembros del "equipo deconocimiento". El segundo grupo de deducciones es de naturaleza conceptual y



terica. Escrito principalmente para lectores acadmicos, nuestro estudio en estaparte se centra en el planteamiento de que el conocimiento organizacional se creatrascendiendo a la multitud de dicotomas que se presenta en el libro. Varias deestas dicotomas fueron ya mencionadas en esta introduccin, como el cuerpo encontraposicin a la mente, lo tcito en contraposicin a lo explicito, el individuo encontraposicin a la organizacin o el Oriente en contraposicin al Occidente.

Despus de esta breve resea de los captulos posteriores, estamos listos paraemprender un viaje que debe brindamos un nuevo punto de vista acerca de cmolas compaas japonesas se comprometen en un interminable proceso deinnovacin. Para los lectores que tienen prisa y no estn interesados en la teora,el captulo 4 es el mejor para empezar. Para aquellos a quienes les interesa lateora pero no les emociona especialmente hablar de Platn o Descartes, elcaptulo 3 ser la mejor plataforma de inicio. Todos los dems lectores debenabordar el captulo que se inicia a continuacin, el cual trata de la teora delconocimiento.

CITAS:

1. Esta seccin se extrajo, en gran parte, de un texto escrito por Nonaka (1991, p.100)



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Conocimiento y administracin

En el captulo 1 esbozamos una diferencia bsica entre las formas en las que losejecutivos occidentales y japoneses tratan con la creacin de conocimiento, lascuales se encuentran profundamente arraigadas en las tradiciones intelectuales delas dos culturas. Para entender esa diferencia, necesitamos examinar las ideasfundamentales de lo que es el conocimiento y de cmo se genera. Lainvestigacin filosfica del conocimiento se conoce como epistemologa. Por tanto,en este captulo iniciamos el viaje con una breve revisin de las ideas contrariassobre epistemologa existentes en las tradiciones intelectuales de Occidente y deJapn.

De inmediato nos topamos con una paradoja. Mientras que en la filosofaoccidental existe una rica tradicin epistemolgica, Japn no ofrece mucho de quhablar. Sin embargo, esto permite reflexionar acerca de las muy distintas formasen que ambas culturas piensan sobre el conocimiento. En la filosofa occidental latradicin ha sido, durante mucho tiempo, separar el sujeto que conoce del objetoconocido. Descartes le dio slidas bases metodolgicas a esta tradicin, alpostular la "divisin cartesiana" entre el sujeto (el que conoce) y el objeto (loconocido), la mente y el cuerpo, o la mente y la materia. Y, como veremos msadelante, la historia de la filosofa occidental de los ltimos dos siglos puedeconsiderarse un intento fallido por superar ese dualismo cartesiano.

Esta historia es importante porque la tradicin filosfica occidental ha sido la basefundamental de la disciplina econmica, la administracin y de la teora de laorganizacin, y ha afectado el pensamiento administrativo acerca del conocimientoy de la innovacin. Comparar la tradicin filosfica occidental con la tradicinintelectual japonesa, en donde la divisin entre sujeto y objeto no est tanarraigada, es de gran ayuda para comprender los puntos de vista administrativosde Occidente y de Japn que predominan en el presente. No pretendemos decirque es necesario elegir entre la forma occidental y la forma japonesa deconsiderar la creacin de conocimiento. Sin duda, nuestra teora se basa en laidea de que las dos perspectivas son complementarias. Sostenemos que cualquierteora de creacin de conocimiento que pueda en vlida, debe contener elementosde ambas.

Empezamos este captulo examinando la historia de la epistemologa occidental. Yvolvemos a topamos con dos tradiciones contrarias pero complementarias. Una deellas es el racionalismo, que en esencia postula que el conocimiento puedeobtenerse razonando deductivamente. La otra es el empirismo, cuyo fundamentoes que el conocimiento se obtiene inductivamente a travs de experiencias



sensoriales. Examinaremos estas tradiciones epistemolgicas dominanteshaciendo una comparacin entre Platn y Aristteles, y despus entre Descartes yLocke. A continuacin analizaremos la idea de que los filsofos de los siglos XVIIIy XIX, como Kant, Hegel y Marx, intentaron unificar las dos tradiciones. Msadelante, examinaremos brevemente algunos intentos por sobreponerse a ladivisin cartesiana, llevados a cabo en el siglo XX. Finalmente, mencionaremos demanera rpida algunos de los aspectos que diferencian a la tradicin intelectualjaponesa de la tradicin filosfica occidental, pero siempre argumentando que soncomplementarias.

Qu es el conocimiento?

La historia de la filosofa desde los antiguos griegos puede resumirse como elproceso de bsqueda de una respuesta a la pregunta: qu es el conocimiento?1

A pesar de las diferencias fundamentales entre racionalismo y empirismo, losfilsofos occidentales generalmente concuerdan en la idea de que el conocimientoes una "creencia verdadera justificada", un concepto introducido por Platn en suMeno, Phaedo y Theaetetus.2 Sin embargo, en trminos de la lgica, la definicinde conocimiento est muy lejos de ser perfecta.3 Segn esta definicin, nuestracreencia en la verdad de algo no constituye nuestro verdadero conocimiento deella, siempre que exista la posibilidad, aunque remota, de que nuestra creenciaest equivocada. Como resultado, la bsqueda de conocimiento en la filosofaoccidental est terriblemente cargada de escepticismo, lo que ha llevado amuchos filsofos a buscar el mtodo que pueda ayudarlos a establecer la verdad"ltima" del conocimiento, ms all de cualquier duda. Se han dedicado adescubrir "el conocimiento fundamental sin prueba o evidencia", en el cual podranbasarse todas las otras formas de conocimiento.

Como se menciona en los prrafos anteriores, hay dos tradicionesepistemolgicas principales en la filosofa occidental. En el racionalismo seargumenta que el conocimiento verdadero no es producto de la experienciasensorial, sino algn proceso mental ideal. Segn tal argumento, existe unconocimiento a priori que no necesita ser justificado por la experiencia sensorial.Postula, ms bien, que la verdad absoluta puede ser deducida a travs delrazonamiento racional basado en axiomas. Las matemticas son un ejemploclsico de este tipo de razonamiento. En contraste, en el empirismo se argumentaque no existe tal conocimiento a priori y que la nica fuente de conocimiento es laexperiencia sensorial. Segn este punto de vista, todo en este mundo tiene unaexistencia intrnsecamente objetiva; aun cuando uno tiene una percepcin ilusoria,el simple hecho de que algo se percibi, es significante. La ciencia experimentales el ejemplo clsico para este caso.



En conclusin, las dos corrientes epistemolgicas dominantes, el racionalismo y elempirismo, son muy distintas en cuanto a lo que postulan como fuente real deconocimiento .4 Otra diferencia esencial entre ellas es el mtodo a travs del cualse obtiene conocimiento. El racionalismo establece que el conocimiento se puedeobtener deductivamente utilizando construcciones mentales como conceptos,leyes o teoras. El empirismo, en cambio, establece que el conocimiento se derivainductivamente de experiencias sensoriales particulares.

Platn en contraposicin a Aristteles:el fundamento de la epistemologa occidental .

Fue Platn quien por primera vez construy una elaborada estructura depensamiento acerca del conocimiento a partir de una perspectiva racionalista.5

Desarroll la teora de la idea, que es una forma vista a travs del ojo mental puroy al mismo tiempo el ideal "ltimo" que el espritu humano aspira llegar a conocer.Platn dice:

No sera se el hombre que hara esto de la forma ms perfecta, elque considera cada, cosa, tanto como sea posible, con la razn sola, sinintroducir la vista en su razonamiento ni arrastrar ninguno de, los otrossentidos con su pensamiento, sino el que emplea la razn, pura,absoluta en su intento por encontrar la esencia pura, absoluta de lascosas, y quien se quita a s mismo, tanto como sea posible, de sus ojosy odos, y, en una palabra; de su cuerpo entero, porque l siente que sucompaa perturba el alma y que la imposibilita para obtener la verdad yla sabidura? No es ste el hombre, Simmias, si es que puede alguienserlo, que conseguir el conocimiento de la realidad?6

Por tanto, para Platn el mundo fsico no es ms que una mera sombra del mundoperfecto de las "ideas". El ser humano aspira a las "ideas" perfectas, eternas einmutables que no pueden conocerse a travs de la percepcin sensorial, sinoslo a travs de la razn pura.

Aristteles, discpulo de Platn, critica a su maestro y sostiene que la concepcinplatnica de "idea" como "forma" o un objeto eterno y superperceptible, eserrnea. La idea o, ms precisamente, la forma, no puede aislarse de un objetofsico, ni tiene una existencia independiente de la percepcin sensorial. Ms bien,una cosa individual consiste en su forma y objeto fsico o materia y elconocimiento de las formas es siempre ocasionado por la percepcin sensorial.Desde una perspectiva empirista, argumenta:



As que de la percepcin de los sentidos viene a existir lo que llamamosmemoria, y de las memorias frecuentemente repetidas de una mismacosa se desarrolla la experiencia; porque varias memorias constituyenuna sola experiencia. De la experiencia otra vez (por ejemplo, de louniversal ahora estabilizado en su todo dentro del alma, el uno apartedel varios que es una sola identidad dentro de todos ellos) se origina lahabilidad del artesano y el conocimiento del hombre de ciencia,habilidad en la esfera del llegando a ser y ciencia del ser. Nosotrosconcluimos que estas etapas del conocimiento no son ni innatas deforma determinista, ni desarrolladas a partir de otros estados mselevados de conocimiento, sino de la percepcin de los sentidos.7

De este modo, Aristteles seal la importancia de la observacin y la claraverificacin de la percepcin sensorial individual.8

Descartes en contraposicin a Locke:racionalismo continental contra

empirismo britnico

Los puntos de vista platnico y aristotlico fueron heredados a travsde filsofos intermedios9 por dos corrientes epistemolgicas modernasprincipales: el racionalismo francs y el empirismo britnico. Ren

Descartes, un racionalista francs, propuso cuatro reglas generales para elpensamiento racional:

La primera de stas fue no aceptar como verdadero nada que yo noreconociera claramente como tal: es decir, evitar cuidadosamente laprecipitacin y el prejuicio cuando se trata de emitir juicios, y aceptar enellos slo lo que le fue presentado a mi mente tan clara eindistintamente que yo no tenga ocasin para dudarlo.

La segunda fue dividir cada una de las dificultades que examin entantas partes como fuera posible, y en tanto que me pareciera requisitohacerlo ya que pudiesen resolverse de la mejor forma posible.

La tercera fue llevar mis reflexiones con un ordenes adecuadocomenzando con objetos que fuesen los ms simples y fcil es deentender, para as avanzar poco a poco, o gradualmente, hasta elconocimiento de los ms complejos, asumiendo un orden, aun cuando



fuese uno ficticio, para aquellos que no siguieran una secuencia naturalrelacionndose uno con otro.

La ltima era hacer enumeraciones tan completas y revisiones tangenerales en todos los casos, que yo estuviese seguro de no haberomitido nada.10

Descartes tambin invent la duda metdica, al cuestionar todas las creencias enun intento por crear su propia filosofa a partir de cero. Su escepticismometodolgico se evidencia en la pregunta: "Qu puedo considerar verdadero msall de toda duda?" Descubri que uno puede cuestionar todas las creencias, aexcepcin de la existencia de quien cuestiona, idea que se expres en la famosafrase: "Pienso, luego existo" (cogito, ergo sum). Argument que las verdades"ltimas" pueden deducirse slo de la existencia real de un "yo pensante" y fuepaso ms all, hasta asumir que el "yo pensante" es independiente de cuerpo omateria, porque mientras stos ciertamente tienes una "extensin" (o existenciaque podemos ver y tocar) en el espacio, pero no piensan, una mente no tieneextensin, pero piensa. En cuanto a su epistemologa, Descartes postul que lascualidades de la cera de abeja, como sabor, olor, color y tamao, que sonevidentes a los sentidos, cambian si la ponernos cerca del fuego; por tanto, la cerano puede ser perceptible por s misma. As, el verdadero conocimiento acerca elas cosas externas puede obtenerse a travs de la mente, no de los se sentidos.

El racionalismo de Descartes fue criticado por John Locke, el fundador delempirismo britnico. Segn Locke, las cosas que existen en el mundo real sonobjetivas por naturaleza. Aun cuando la percepcin sensorial de las cosas esilusoria, es sin duda evidente que algo se puede percibir. Compar la mentehumana con una tabula rasa, o "papel blanco, vaco de cualquier carcter", que notiene ninguna idea a priori. Con esta metfora, rechaz el argumento racionalistade que la mente humana ya est provista de ideas o conceptos innatos. Suargumento era que slo la experiencia puede proveer a la mente de ideas y quehay dos tipos de experiencia: la sensacin y la reflexin. Con sensacin, Locke serefera a la percepcin sensorial, que es la "gran fuente de la mayora de nuestrasideas", y con reflexin a "la percepcin de la operacin de nuestra propia menteadentro de nosotros", que es "la otra fuente que us la experiencia para proveer alentendimiento con ideas".11

Kant, Hegel y Marx:intentos de unificacin

Las dos corrientes, racionalismo y empirismo, fueron unificadas por un filsofoalemn del siglo XVIII: Immanuel Kant. l estaba de acuerdo en que la base del



conocimiento es la experiencia, pero no acept el argumento empirista de que laexperiencia es la nica fuente de todo conocimiento. En sus propias palabras:"Aunque todo nuestro conocimiento empieza con la experiencia, no es procedente(pensar) que todo l surja de la experiencia".12 Su argumento era que elconocimiento surge cuando tanto el pensamiento lgico del racionalismo como laexperiencia sensorial del empirismo trabajan juntos. Para Kant, la mente humanano es la pasiva tabula rasa, sino que es activa en el sentido de ordenar lasexperiencias sensoriales en la dimensin tiempo-espacio y proveer conceptos, queson herramientas para entenderlas (Russell, 1961, p. 680). Por tanto, su posicinse acerca ms al racionalismo que al empirismo. Sin embargo, Kant crea que slopodramos conocer el "fenmeno" o nuestra percepcin sensorial del "objetotrascendental" o "cosa en S", la cual trasciende a la experiencia. Por eso, a sufilosofa con frecuencia se le llama idealismo trascendental.

Al rechazar el concepto de la "cosa en s" de la filosofa kantiana, Georg W.F.Hegel argument que tanto mente como materia se derivan del "Espritu absoluto"a travs de un proceso dialctico dinmico. Segn l, la dialctica consiste encrear una sntesis al reconciliar la tesis y la anttesis, o rechazar lo que no esracional y retener lo que es racional. Para Hegel, el conocimiento empieza con lapercepcin sensorial, la cual se vuelve ms subjetiva y racional a travs de unapurificacin dialctica de los sentidos, y finalmente alcanza la etapa del "Esprituabsoluto", que es tener conocimiento (Russell, 1961, p. 704). El tener concienciadel "Espritu absoluto" es la forma ms elevada de conocimiento. En este sentido,su posicin es ms cercana al racionalismo que al empirismo. Con este idealismoabsoluto, Hegel intent superar el dualismo cartesiano entre sujeto y objeto.

Karl Marx llev a cabo otro intento por unificar el racionalismo y el empirismointegrando la dinmica dialctica de Hegel y las ciencias sociales nacientes en supoca. Rechaz la filosofa abstracta e idealista de Hegel porque no explicaba larelacin dinmica e interactiva existente entre el hombre y su ambiente.13 SegnMarx, la percepcin es una interaccin entre el que conoce (sujeto) y el conocido(objeto). En la bsqueda de conocimiento, tanto sujeto como objeto se encuentranen un proceso continuo y dialctico de adaptacin mutua. El objeto estransformado durante el proceso de volverse conocido. En cuanto al sujeto, Marxdeca que lo que los empiristas britnicos conceban como "sensacin", deberallamarse darse cuenta para dar a entender que hay actividad. Nos damos cuentade las cosas durante el proceso de actuar en ellas. As, el conocimiento se obtieneal manejar las cosas o la "accin", y su veracidad debera demostrarse en laprctica. Sin embargo, Marx no estaba interesado en el conocimiento per se. Suverdadera tarea no era interpretar el mundo, sino cambiarlo (Russell, 1961, pp.749-750).



Retos del siglo XX para la divisin cartesiana

El dualismo cartesiano de sujeto y objeto o mente y cuerpo es resultante de la ideade que la esencia de un ser humano est en el yo pensante racional. Este yopensante busca conocimiento aislndose del resto del mundo y otros sereshumanos. Sin embargo, los retos contemporneos para la divisin cartesiana hanenfatizado la importancia de alguna forma de interaccin entre el yo y el mundoexterior durante la bsqueda de conocimiento. Describiremos brevemente lascontribuciones de Husserl, Heidegger, Sartre, Merleau-Ponty, Wittgenstain, Jamesy Dewey.

Edmund Husserl, filsofo alemn, se centr en la relacin entre el yo pensante y elmundo. l sent las bases de la fenomenologa, que se -fundamenta en lainvestigacin filosfica de la conciencia humana del yo y otros objetos. Compar elobjetivismo fsico que gobierna la ciencia moderna desde Galileo, con el idealismotrascendental establecido por Kant, e insisti en la importancia de la experienciaconsciente y directa. Postul la idea de que el conocimiento seguro es posible slosi se describen las interacciones de la "conciencia pura" y sus objetos. La"conciencia pura" puede alcanzarse a travs de la "reduccin fenomenolgica", unmtodo en el que tanto el conocimiento objetivo de un fenmeno como lo que seasume acerca de ese fenmeno gracias a la razn, se dejan a un lado paraanalizar la intuicin pura de su esencia."

Martin Heidegger, discpulo de Husserl, utiliz el mtodo fenomenolgico paraanalizar el modo humano de "ser en el mundo" (Dasein, palabra alemana quesignifica "existencia", "presencia", "existir"). Segn l, nosotros somos un "ser en elmundo" porque "tenemos que ver con algo", como "producir algo" o "usar algo".Estos comportamientos o acciones "prcticas", "deben emplear el entendimientoterico"." En otras palabras, nuestro Dasein (existir) se caracteriza por tenerrelaciones activas con otras cosas en el mundo. Por tanto, para Heidegger elDasein no es un espectador separado como el yo pensante de Descartes, sinoalguien que tiene tina relacin cercana entre el conocimiento y la accin.Entonces, Heidegger rechaza el dualismo cartesiano entre el sujeto pensante y elmundo objetivo.

Una corriente llamada existencialismo enfatiz an ms en la relacin entre elconocimiento y la accin, centrndose en investigar la existencia humanaindividual y la experiencia viva (Russell, 1989, pp. 302-304). Mientras la mayorade los fenomenlogos argumentan que el conocimiento se puede obtener a travsde la reflexin, los existencialistas postulan que si queremos conocer el mundo,debemos actuar persiguiendo un fin. Jean-Paul Sartre, un existencialista francs,declar: "Para la realidad humana, ser es actuar (...) el acto debe ser definido poruna intencin (...). Ya que la intencin es una eleccin del fin y ya que el mundo senos revela a travs de nuestra conducta, es la eleccin intencional del fin la querevela el mundo" (las cursivas son del original).16



La divisin cartesiana entre mente y cuerpo fue refutada por Maurice Merleau-Ponty, un fenomenlogo francs, quien afirmaba que la percepcin es una accincognitiva fsica dirigida a algo y que la conciencia "no es una cuestin de 'yopienso', sino de 'yo puedo'".17 Es a travs del cuerpo como percibimos las cosas yentendemos a otras personas. En este sentido, un cuerpo es "ambiguo" porque essujeto y objeto al mismo tiempo. El sujeto del cuerpo no slo existe, sino que viveen el mundo aqu y ahora, y contiene el conocimiento de hbitos tan corporalescomo conducir un auto, el uso que un ciego le da a un bastn, y escribir amquina. A pesar de esta tendencia empirista, Merleau-Ponty era un racionalistade corazn. Reproch a los empiristas el que hayan "deducido los datos de lo quefue provisto por los sentidos" y afirm que las teoras empricas deducidas de talinformacin "nunca podran ser el equivalente del conocimiento".18

Mientras que la fenomenologa ha intentado describir y analizar los fenmenos, ocmo las "cosas en s" de la filosofa kantiana son para nuestra conciencia, otromovimiento filosfico del siglo XX se centra en el lenguaje con el cual la gentedescribe los fenmenos: la "filosofa analtica". Ludwig Wittgenstein, filsofoaustriaco, es la figura ms influyente de esta corriente filosfica. Al principio l veaal lenguaje como una "imagen" de la realidad que corresponde exactamente a lalgica y rechaz la metafsica tachndola de "disparatada", con su famoso dicho:"Debemos pasar en silencio aquello de lo que no podemos hablar" (citado porAyer, 1984, p. 112). Sin embargo, en los aos posteriores Wittgenstein lleg aconsiderar el lenguaje como un "juego" o interaccin por parte de muchaspersonas que siguen ciertas reglas. Adems, el proceso de conocer es una accinfsica con una voluntad de introducir cambios en el estado de las cosas, ms quecon una postura que la separa del mundo. Su argumento era:

La gramtica de la palabra "conoce" (knows) est evidentemente muyrelacionada a aquella de "poder" (can), "es capaz de" lis able to). Perotambin muy relacionada a aquella de "entiende" (understands). Perotambin existe este uso del verbo "conocer" (to know): decimos "Ahoras!" (Now 1 know!), de forma parecida a "Ahora puedo hacerlo!" (Now Ican do it!) y "Ahora entiendo!" (Now I understand!).19

El pragmatismo, una tradicin filosfica estadounidense, tambin pone el acentoen la relacin entre conocimiento y accin. En Pragmatismo (1907). William Jamesargumenta que si una idea funciona, es verdad; en tanto establezca una diferenciapara la vida en trminos de valor monetario, tiene sentido. John Dewey elaborms este punto de vista pragmtico, oponindose a la teora del conocimientocomo espectador, que separa "la teora de la prctica, el conocimiento de laaccin". Sostuvo que las "ideas no sirven de nada, excepto que se vuelvanacciones que reacomodan y reconstruyen de alguna manera, sea en grande o enpequea medida, el mundo en el que vivimos". As, el pragmatismo pretendedesarrollar una relacin interactiva de los seres humanos y el mundo a travs delas acciones, los experimentos y las experiencias humanas.



La tradicin intelectual japonesa

En esta seccin introducimos la tradicin intelectual nipona. No hay una corrientefilosfica japonesa importante que se haya dado a conocer ampliamente, ni se hadescrito ninguna de manera sistemtica.20 Es muy difcil encontrar un solo rastrode racionalismo cartesiano en el pensamiento japons. Pero s existe una idea"japonesa" de conocimiento que integra las enseanzas del budismo, elconfucianismo y las corrientes filosficas occidentales ms importantes.Examinaremos tres caractersticas distintivas de la tradicin intelectual japonesa:la unidad humano-naturaleza, la unidad mente-cuerpo, y la unidad de uno mismo yde otro. Estos rasgos han dado forma a los cimientos del punto de vista japonshacia el conocimiento, y han sido la base para establecer las prcticasadministrativas niponas.

La unidad humano-naturaleza

La caracterstica ms importante del pensamiento japons puede denominarseunidad humano-naturaleza. Ejemplos de esto incluyen: el gusto por la naturalezadelineado en el Manyohshu;21 la nocin de "la belleza del cambio y la transicin"(mono no aware) descrita en el famoso Cuento de Genji;22 el delicado sentimientoexpresado por el Kokin-wakashu;23 y el elegante (iki) estilo de vida y del arte de lacultura urbana de Yedo (antiguo nombre de Tokio) en los siglos XVIII y XIX. YujiroNakamura (1967), un filsofo japons contemporneo, dio el nombre naturalismoemocional a esta tradicin. Segn sta, la percepcin japonesa est orientada aobjetos naturales que son sutiles pero, tambin, visuales y concretos. Al tiempoque la epistemologa japonesa nutra una delicada y compleja sensibilidad hacia lanaturaleza, su objetivizacin y el desarrollo provena de un "slido escepticismo".Nakamura argumenta que los japoneses no pudieron construir un pensamientoracional universal porque no lograron separar con xito la objetivizacin del yo y lanaturaleza.24

Tambin se pueden encontrar actitudes bsicas asociadas con la unidad humano-naturaleza de la epistemologa japonesa, en las caractersticas estructurales dellenguaje. Segn Kumakura (1990), lingista nipn, las imgenes fsicas yconcretas de los objetos son indispensables para el modo de expresin japons;as, pensar visualmente y manipular imgenes tangibles es un patrnepistemolgico esencial. En el idioma japons, las declaraciones hechas por elhablante enuncian ciertas imgenes concretas. Estas imgenes, ya sea quepertenezcan al mundo real o al imaginario, son reales para el hablante en elmomento de ser exteriorizadas, porque existen como una realidad en el interior de



la mente del individuo. Aun cuando ste narra una experiencia pasada, lasimgenes concretas de tal experiencia son revividas en su interior. En pocaspalabras, el idioma japons se caracteriza por conceptos visuales que sonespecficos en extremo en cuanto a los contextos de tiempo y de espacio.

Las caractersticas inherentes del idioma japons revelan un punto de vistapeculiar del tiempo y del espacio. Los japoneses ven al tiempo como un flujocontinuo de "presente" que se actualiza en forma constante. Las tramas demuchas novelas japonesas no tienen un contexto temporal fijo y los poemastradicionales no dependen de ninguna perspectiva temporal fija. Por el contrario,los occidentales cuentan con una visin secuencial del tiempo y se aferran alpresente y pronostican el futuro como parte de una retrospeccin histrica delpasado. La visin japonesa del tiempo es ms circular y se basa en cadamomento vivido. Todo aparece y desaparece ocasionalmente y la realidad "ltima"se reduce al "aqu y ahora". Los japoneses piensan que es muy importanteabandonar su existencia al flujo del tiempo y dar un gran valor a ser flexibles deacuerdo con el flujo y la transicin del mundo. La visin del espacio tambin estlibre de toda perspectiva fija, como lo demuestra claramente el arte japons.Aunque las pinturas occidentales muestran las cosas desde un punto fijo, lasjaponesas no fijan el punto de vista del artista. Por ejemplo, en el grabadotradicional japons, ukiyoe, impreso a partir de una plancha de madera labrada, lainterpretacin de las partes es realista, pero la distancia no est determinadadesde un punto fijo. Como la perspectiva no es fija, no hace falta dibujar sombras.

La actitud bsica del idioma japons: la unidad humano-naturaleza y la visinflexible de tiempo y espacio, muestran claramente que los japoneses tienden atratar con movimientos sensibles y emocionales, ms que a atenerse a cualquierpunto de vista mundial o metafsica establecidos. Los japoneses tienden aquedarse en su propio mundo de experiencias sin apelar a ninguna teoraabstracta o metafsica para determinar la relacin entre el pensamiento humano yla naturaleza. Esa actitud bsica de la unidad humano - naturaleza es una de lascaractersticas ms importantes de la tradicin intelectual japonesa. No pensamosen esta tradicin como subdesarrollada; ms bien creemos que puedecomplementar la separacin cartesiana entre hombre y naturaleza, en la que lastradiciones filosficas occidentales estn profundamente arraigadas.

La unidad mente-cuerpo

Otra importante tradicin intelectual de Japn es el nfasis puesto en "toda" lapersonalidad, como contraria a la idea occidental del conocimiento, el cual esseparado del desarrollo filosfico y epistemolgico humano. Para los japoneses, el



conocimiento significa sabidura adquirida desde la perspectiva de la personalidaden su conjunto. Esta orientacin provee la base para valorar ms la experienciapersonal y fsica que la abstraccin intelectual indirecta.

Esta tradicin de poner el acento en la experiencia fsica ha contribuido aldesarrollo de una metodologa basada en el budismo zen, llamada la unidadmente-cuerpo por Eisai, quien vivi en el Japn medieval y fue uno de losfundadores del budismo zen. Se trata de la condicin ideal "ltima", .a la cual lospracticantes del zen llegan utilizando la meditacin interna y llevando una vidadisciplinada. El zen afect profundamente la educacin samurai, que buscabadesarrollar sabidura a travs del entrenamiento fsico. En su famoso libroBushido, Mazo Nitobe (1899), un educador cristiano japons, seala que en laeducacin samurai tradicional, el conocimiento era adquirido cuando se integrabaal "carcter personal" de uno. La educacin samurai haca mucho nfasis en crearcarcter y daba poca importancia a la prudencia, la inteligencia y la metafsica. Erams importante ser un hombre de accin que estar versado en filosofa y literatura,a pesar de que la educacin intelectual samurai inclua la especializacin en estostemas.25

En la era Meiji (1868-1912), Kitaro Nishida, el primer filsofo terico de Japn,construy una filosofa a travs de la enunciacin lgica de la experiencia zen.Para Nishida, la realidad y existencia "ltimas" estn slo en la adquisicin de"hechos a partir de la experiencia pura" (Yuasa, 1987, p. 65). Nishida lointerpretaba como la experiencia directa del sujeto:

La experiencia pura es un estado animado que goza de libertadmxima, en el que no hay ni la ms mnima brecha entre las demandasde la voluntad y su realizacin. (...) Se trata de ocasiones tales comocuando una persona escala un acantilado, aferrndose a la tan amadavida, o cuando un msico interpreta una pieza en la que se haespecializado. (...) Cuando nuestra mente, olvidndose tanto de lascosas como de s misma, se encuentra perdida en una msica sublime,el mundo entero se vuelve un solo sonido melodioso. 26

Como indican estos ejemplos, Nishida considera que el verdadero contacto directoexiste slo como parte de la realidad viva de la experiencia y es anterior a ladivisin entre sujeto y objeto. Esta filosofa contrasta con la tradicin filosficaoccidental de la separacin entre cuerpo y mente.27 Segn la filosofa de Nishida,el verdadero conocimiento no puede obtenerse mediante el pensamiento terico,sino slo a travs de la totalidad de mente y cuerpo (Yuasa, 1987, pp. 25-26).Nishida (1990, p. 26) tambin argumenta que la verdad perfecta "no puedeexpresarse en palabras".28 La tradicin filosfica occidental es distinta de la filoso.fa de Nishida por lo que se explica a continuacin:

La filosofa moderna occidental trata el problema de la accin, es decir,el de la voluntad, como un tema para la tica prctica, pero no para laepistemologa terica. (...) Esto sucede porque la filosofa moderna



occidental busca la esencia del ser humano en el sujeto pensante,racional; su epistemologa excluye el problema del cuerpo. Esta actitudorigina, obviamente en la visin racionalista del ser humano y deldualismo mente-cuerpo de Descartes. En comparacin, la teora de laintuicin activa de Nishida considera al ser-en-el-mundo del hombrecomo teniendo originalmente el carcter de accin; el modo esencial esel actuar en el mundo, no el entenderlo. Las personas actan antes deser sujetos que piensan y entienden. Lo primero implica lo segundo. As,es claro por qu Nishida rechaza tanto la visin racionalista de serhumano representada por la epistemologa moderna, como el modo depensar que coloca al sujeto y al objeto en oposicin entre s (lascursivas son parte del original). (Yuasa, 1987, p. 68)

La creencia de que una persona es un sujeto de accin se puede ver en el tipo deentrenamiento que se imparte en el templo zen, donde un maestro y susestudiantes viven juntos. Aunque esta costumbre tambin es evidente en latradicin occidental de la "academia", que tiene su inicio en la antigua Grecia, elmtodo de buscar la verdad es diferente. La dialctica utilizada desde Scrates yPlatn es completamente distinta de la prctica del budismo zen. Aunque elmaestro zen utiliza una conversacin basada en preguntas y respuestas paraevaluar la habilidad del estudiante para explorar temas paradjicos; talconversacin es ms bien no lgica, metafrica y abductiva, que deductiva oinductiva. En el entrenamiento del budismo zen se les pide a los estudiantes que alo largo de su proceso de aprendizaje se dediquen devotamente al mundo de la nolgica.

Como sealamos anteriormente, la epistemologa occidental tiende a conciliar losvalores ms lgidos con teoras e hiptesis abstractas, lo que ha contribuido aldesarrollo de la ciencia. La columna vertebral de esta tendencia es la antiguatradicin, cuyo origen puede rastrearse hasta Descartes, de valorar elconocimiento conceptual preciso y las ciencias sistemticas. Por el contrario, laepistemologa japonesa tiende a valorar la incorporacin de la experienciapersonal directa. La importancia que la administracin japonesa da a laexperiencia personal en-el-acto es una manifestacin real de esa tendenciaepistemolgica.

La unidad de uno mismo y de otro

Las dos tradiciones esenciales, la unidad humano-naturaleza y la unidad mente-cuerpo, llevaron a los japoneses a valorar la interaccin entre uno mismo y el otro.La mayora de las visiones occidentales acerca de las relaciones humanas son



atomicistas y mecnicas, mientras que la visin japonesa es colectiva y orgnica.Es en este contexto de una visin mundial orgnica donde los japoneses danmayor importancia al conocimiento subjetivo y a la inteligencia intuitiva. Unindividuo occidental tpico concepta las cosas desde un punto de vista objetivo,mientras que un japons lo hace relacionndose con otras cosas o Felsonas. Portanto; la perspectiva nipona es "tctil" e "interpersonal". La estructura de la lenguajaponesa muestra la unidad dispuesta en favor del yo y de otras personas. En eseidioma, con frecuencia se comunica un mensaje a travs del uso del contexto, noslo utilizando el cdigo gramatical como completo en s mismo. La naturalezaambigua de idiograma japons demanda que uno est equipado con algo deconocimiento tcito acerca de cada contexto.29

Esta ambigedad es evidente cuando se considera que en el idioma japons losverbos no se conjugan con el sujeto de la oracin. En las lenguas indoeuropeas,por lo general los verbos se conjugan segn el sujeto porque el significado de unverbo cambia al utilizarse con distintos sujetos. Un japons puede sercomprendido o alcanzar un acuerdo fcilmente con una declaracin, porque losverbos se usan siempre de la misma manera en cualquier contexto. Por tanto, laperspectiva del hablante japons puede compartirse naturalmente y sin esfuerzocon el grupo y, a veces, con la sociedad, debido a la naturaleza favorable delverbo. Sin embargo, esto tambin significa que a los japoneses se les dificultaexpresar directamente sus pensamientos y sentimientos. Para el japons, t y yosomos dos partes de un todo, es decir, dos caras de la misma moneda. Elconcepto de ser un individuo independiente y de respetar a otros resulta tan difcilde entender para los japoneses, que en ocasiones no comprenden la nocin,occidental de "pblico". Las sociedades occidentales promueven la realizacin delyo individual como la meta primordial de la vida, mientras que el ideal de vida paralos nipones es existir armoniosamente con otros como parte de un yo colectivo.Piensan que trabajar para otros es trabajar para uno mismo. Su tendencia naturales realizarse a travs de su relacin con los dems.

Este anlisis de la tradicin intelectual nipona sugiere que la realidad "ltima" delos japoneses reside en el delicado y transitorio proceso de flujo permanente y enla materia

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