La Teoría de los Stakeholders y la Dirección por...

La Teoría de los Stakeholders y la Dirección por Misiones

1

IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC

(ACACIA)


Tema: Ética en la Administración Modalidad: Estudiante de Posgrado Doctorado Interinstitucional en Ciencias Administrativas, UASLP Ing. Manuel Montoya Ortega (IPADE) Dirección: Julio Verne 195, Col. Polanco. 78220, San Luis Potosí, S.L.P. Tel: (444)-813-58-42 Fax: (444)-813-56-30 email: [email protected]

18-20 de Mayo del 2005 Mérida, Yucatán


2

Resumen

El papel protagónico que tienen las empresas en la vida del hombre de inicios

del siglo XXI nos lleva a plantearnos de nuevo el fin para el que existen y su

relación con los fines del hombre. La teoría de los stakeholders, como teoría

ética de los negocios, nos plantea la necesidad de que la empresa sirva de

manera equilibrada a todos los que la constituyen. Ante la dificultad de alinear

los intereses de las distintas partes se propone a la Dirección por Misiones como

un sistema que haga viable y operativa la posibilidad de que la empresa cumpla

con su Misión así como la de los demás stakeholders.

Categoría: Estudiante de Posgrado (Doctorado)


3

Indice

1. Introducción 4

2. La Empresa y los Stakeholders 6

3. El Fin de la Empresa y la Creación de Riqueza 8

4. La Teoría de los Stakeholders y el Principio de Confiabilidad 11

5. Conflictos entre los Objetivos de los distintos Stakeholders 14

6. La Misión de la Organización 16

7. Hacer Operativa la Misión 17

8. La Dirección por Misiones (DPM) 18

9. La Dirección por Misiones y los Stakeholders 20

10. Conclusión 20

11. Bibliografía 21


4

1. Introducción

Los escándalos financieros con los que comenzamos el nuevo siglo, nos han

hecho cuestionarnos si realmente el fin de la empresa es la maximización del

valor para los accionistas. Sobre esta base Keneth Lay hizo de Enron un

emporio para los accionistas: el valor de la acción llegó a tener un valor de 90

dólares, basados en las expectativas de negocios futuros y una serie de

movimientos financieros para ocultar las pérdidas y agrandar las posibles

ganancias. ¿Quién hizo subir el precio de la acción? El público que compraba

promesas y un equipo directivo que maquillaba la información para crear

confianza. Enron se declaró en bancarrota el 9 de diciembre del 2001, después

de que un “error” en las cuentas hiciera aparecer toda la verdad. Al igual que

sucede con los gigantes de las fiestas populares, dentro de todo el aparato de

papel había una empresa mucho más pequeña de lo que aparecía tirada por los

lazos de expertos financieros.

Enron dejó tras su colapso veinte mil personas sin trabajo, proveedores sin

cobrar sus facturas pendientes, clientes con sus proyectos colgados y miles de

personas con acciones que ahora no valen nada. Algunos miembros del equipo

directivo se encuentran en la cárcel, alguno se suicidó, pero muchos de ellos

siguen circulando por la calle sin que la ley les pueda hacer nada. Pero también

la historia de Enron nos deja ver lo que puede hacer la ambición de un

stakeholder para quedarse con los recursos de todos los demás componentes

de la organización, bajo la bandera de maximizar el valor para los accionistas.

Por otro lado estamos siendo parte de un proceso de globalización que está

llevando a las empresas a abrir nuevos mercados y aprovechar las ventajas que

la apertura mundial lleva para reducir costos y eficientizar los procesos. Plantas


5

productivas se han movido a países con mano de obra mas barata, desplazando

empleos a zonas donde la mano de obra es más barata. La competitividad

creciente hace que se mantengan los grandes y algunos audaces que han

contado con algo más que pura suerte. Los márgenes para muchos proveedores

se han venido abajo y muchos se han visto obligados a retirarse de los negocios

al no poder seguir el paso globalizante de sus clientes. ¿Quién se ha beneficiado

al final de todo este proceso de eficientización? ¿Son más baratos los coches,

las estufas, las casas?

En 1984 R. Edward Freeman propuso una nueva forma de dirigir la

organización, una dirección basada en los stakeholders. Es decir, partir de que

la organización funciona y tiene una razón de ser gracias a distintas partes que

cooperan para que consiga sus fines. Una organización funciona porque hay

alguien que ha arriesgado su dinero, otro que ha dedicado su tiempo y su

esfuerzo físico o mental, otras organizaciones que participan vendiendo sus

productos y servicios, y finalmente quien va a hacer uso de aquello que empresa

produce u ofrece. Cada participante tiene una importancia para la organización y

ésta no podría conseguir sus fines sin que cada parte aporte lo suyo. Si esto es

así, ¿por qué ha de beneficiarse sólo uno de los grupos participantes, por

ejemplo los accionistas? Los intereses de todas las partes deberían satisfacerse

de una forma en que el balance entre todos fortalezca a la organización para

que siga cumpliendo con su fin y se mantenga.

Teniendo como base el que todos los stakeholders son importantes para la

organización, cada uno según su particular contribución, habría que proponer un

camino para que efectivamente la dirección se de en base a los intereses de

todos los stakeholders. Una propuesta que queremos presentar es la Dirección

por Misiones de Pablo Cardona, que busca aterrizar la Misión de la organización

a través de los objetivos operativos que cada parte de la organzación se plantea.


6

2. La Empresa y los Stakeholders

Para Pérez López (93) la empresa es un tipo de organización especial, que

organiza la acción, el trabajo humano, con vistas a la creación de riqueza. Por

ser una organización humana, a ella se le aplican las leyes genéricas que rigen

en cualquier sitio donde los hombres interactúen. Una empresa no es una

máquina que produce riqueza, es una sociedad en la que sus partes, a través de

su trabajo conjunto, consiguen no solo riqueza económica sino también su

propia transformación como personas y como organización.

Nos encontramos pues, con que las empresas tienen objetivos propios y existen

además objetivos de las personas que trabajan ahí. Para que esa empresa

exista se necesita que haya un conjunto de personas con la suficiente

motivación para hacer esa organización, por lo que ésta necesitará conservar y

acrecentar esa motivación pues de otra forma se desintegraría. Al mismo tiempo

la empresa necesita crear riqueza, que hará posible satisfacer las necesidades

de sus integrantes, así como su propio crecimiento y desarrollo. Los objetivos de

la empresa y los de sus integrantes no tienen por qué ser excluyentes pero en la

realidad tampoco tienen por qué estar alineados. El reto para quien dirige esa

organización tiene mucho que ver con conseguir que cada parte alcance los

beneficios lícitos que se propuso al participar en esa organización.

Pero, ¿quiénes son esas “partes” que forman la organización, con los que la

empresa tiene obligaciones y deberes? ¿Quiénes son la empresa? Siguiendo la

definición propuesta por Freeman (84), esas “partes” llamadas stakeholders (que

podríamos traducir al español como aportadores) son “las personas o grupos

que pueden afectar o son afectados por la consecución de los objetivos de la

firma”.


7

Un diccionario común y corriente1 traduce el término stakeholder como tenedor

de apuestas. La palabra stake, entre varias traducciones, tiene la de interés (I

have a stake in the company, tengo intereses en la compañía) y la de poner en

juego (your honour is at stake, tu honor está en juego). Podríamos decir que los

stakeholders en una empresa son quienes tienen algún interés en la compañía

porque han arriesgado algo, han aportado algo por lo que se sienten con

derecho a reclamar algo a cambio. Al mismo tiempo esa aportación tiene

relevancia para la organización, la afecta positivamente en la consecución de

sus objetivos.

En cualquier organización pequeña o grande nos encontramos con que se

necesitan varias personas o grupos que colaboren para que las cosas se den.

Se necesita, normalmente, quien provea recursos económicos. Alguien que

aporte la idea de negocio y quien la ejecute, probablemente con la ayuda de

otros. También se necesitará otra persona u otra empresa que participe

proveyendo bienes o servicios, y finalmente alguien que los consuma y esté

dispuesto a pagar por ello. Accionistas, emprendedores, directores, empleados,

proveedores y clientes son los stakeholders más comunes, junto con la empresa

que como organización tiene su propia entidad y el entorno del que nadie puede

sustraerse.

Este listado de stakeholders podría extenderse, aunque finalmente acabaríamos

por reducirlos a los mismos. En lo que ahora llamamos cadena de valor

encontramos otros stakeholders, como podrían ser los distribuidores que

entrelazan al cliente final con la empresa que provee el bien o servicio en

cuestión. A estos los podríamos considerar como clientes o como socios, según

el esquema que se siga con ellos.

Robert Phillips (2003) extiende el término de stakeholder e incluye a la

competencia, grupos de activistas y al medio ambiente, por ser grupos que

1 Gran Diccionario Larousse Español-Inglés, Inglés-Español, México 1984


8

pueden afectar a los objetivos de la organización y que de otra forma se correría

el riesgo de no considerarlos al momento de establecer la estrategia de la

compañía. A estos Phillips les llama stakeholders derivativos y a los que

mencionamos previamente, normativos. Esta subdivisión me parece un tanto

forzada pues por ejemplo, aunque los competidores pueden afectar a la

empresa, ésta no tiene mayor obligación hacia ellos que la que tiene con el resto

de seres humanos. Darle legitimidad por el hecho de considerarlos en la

estrategia, sería como dársela al “mercado”, que puede afectar a la organización

pero no podemos considerarlo como parte de ella.

3. El Fin de la Empresa y la Creación de Riqueza

Como mencionábamos al principio en las organizaciones existen objetivos

particulares y otros propios de la empresa. Los objetivos de cada parte no tienen

por qué estar contrapunteados, pero tampoco se alinean necesariamente. En la

práctica no resulta fácil balancear los objetivos económicos de la Empresa

(creación de riqueza) y sus objetivos sociales (satisfacción de necesidades de

sus stakeholders). La experiencia nos hace ver que muchas empresas con el fin

de maximizar la consecución de riquezas pueden hacerlo a costa de la sociedad.

Sería el caso, por ejemplo, de empresas del sector químico que han erosionado

el medio ambiente o puesto en riesgo la seguridad de la comunidad en donde se

asientan.

Para Milton Friedman (1970) la empresa sólo tiene una responsabilidad:

maximizar las utilidades para sus accionistas operando dentro de los límites que

fija la ley. El lo expresa de la siguiente manera:

¿Pueden decidir qué es el interés social, individuos privados que

se han seleccionado a sí mismos? ¿Pueden decidir cuán grande será la

carga que es justificable imponer sobre sí mismos o sobre sus accionistas


9

a fin de beneficiar ese interés social? ¿Es tolerable que funciones

públicas como la fijación de impuestos, el gasto y el control, sean

ejercidas por las personas que resulten encontrarse en un momento dado

a cargo de empresas particulares y han sido escogidas para esos puestos

por grupos estrictamente privados?

Friedman asegura que si todos los empresarios se concentraran en maximizar

sus utilidades ya vendrá la “mano invisible del mercado”, a la que se refería

Adam Smith, para promover el bien de la sociedad.

La postura de Friedman parece bastante ingenua sobre todo después de ver

cómo la ambición del hombre ha llevado a muchos a la acumulación de riquezas

sin ningún límite y sin ninguna preocupación por el bien común de la sociedad.

Además me parece que Friedman confunde la gimnasia con la magnesia, pues

parece justificar su postura diciendo que los particulares no tienen por qué hacer

las actividades que competen a la autoridad pública. Al hablar de

responsabilidad social no se habla únicamente de los trabajos que le competen

al gobierno, sino de todo lo que tiene que ver con los intereses y necesidades de

los demás stakeholders: empleados, directores, entorno, clientes y proveedores.

Los accionistas no han de ver sólo por sus intereses, sino por el de toda la

organización.

Aquí nos podríamos también cuestionarnos hasta qué punto el objetivo de la

empresa es la creación de riqueza. Si nos vamos a revisar lo que decía

Aristóteles en su Política ya hace bastantes siglos podremos hacernos una

buena idea:

“Hay dos especies de adquisición de las riquezas: la innecesaria y

la necesaria. La innecesaria se caracteriza por ser una actividad que

busca la riqueza como un fin en sí misma. Para ella la pura y simple

obtención de beneficios es la razón de ser de la actividad productiva. Por


10

el contrario, la necesaria busca la riqueza en cuanto ésta es medio

imprescindible para poder llevar una vida honesta. Esta segunda especie

forma parte por naturaleza del gobierno y administración tanto de la

familia como de la comunidad política y es digna de la mayor estima. No

ocurre así con la primera, que es en verdad contraria a la naturaleza de

las cosas.”

Alguien podría dudar de que Aristóteles en su Grecia natal no haya sido testigo

de la manera en que se llevan los negocios actualmente y los valores por los

que muchos hombres de negocios se rigen. Previo al texto que acabamos de

transcribir anotaba lo siguiente:

“De ahí que parezca necesario –conforme a la naturaleza de las

cosas- el que exista un límite para la acumulación de riquezas, aunque de

hecho veamos en la práctica que sucede precisamente lo contrario, ya

que todos los hombres dedicados a la obtención de riquezas intentan

incrementar su dinero hasta cantidades ilimitadas.”

Los directivos de Enron, al igual que otros de grandes corporaciones, trabajaron

astutamente por maximizar sus utilidades aún a pesar de que éstas no

correspondieran con el trabajo y los beneficios realmente generados. Keneth

Lay, CEO de Enron, conocería perfectamente las tesis de Friedman, pues toda

la ingeniería financiera que utilizó fué para maquillar los números con el fin de

dar una imagen positiva y que el mercado lo premiara incrementando el precio

de la acción. Todo, además, fué legal. Después de haberse quedado con dinero

de la empresa, de los accionistas, de los empleados, de los proveedores y de los

clientes, la ley no ha podido meterlo en la cárcel.

Para Friedman, el curso de acción acertado es que la empresa distribuya todas

las utilidades entre sus accionistas y que estos decidan en libertad como


11

contribuirán con la sociedad, o no ayudar. Si queremos ser razonables, es de

esperarse que muchos no contribuirán.

Muchos autores, especialmente después de los fraudes financieros de principios

del siglo XXI, han profundizado en los temas de responsabilidad hacia los demás

stakeholders. La empresa del nuevo siglo, si quiere aprender algo del pasado,

ha de mirar hacia los demás stakeholders si quiere mantenerse y realmente ser

exitosa. Viene muy a cuento el trabajo que hizo Collins (2001), que presenta en

su libro “Good to Great”, donde, después de analizar una gran cantidad de

compañías, presenta a once que han sido capaces de crecer muy por encima

del crecimiento del mercado de valores durante los últimos treinta años. En cada

una de esas once empresas no encontró que su principal objetivo fuera la

maximización de valor para los accionistas.

4. La teoría de los stakeholders y el principio de confiabilidad

El siglo XXI está clamando por una ética especialmente diseñada para tratar los

asuntos propiamente empresariales. A partir del trabajo de Freeman (1984),

“Strategic Management: A Stakeholder Approach”, se ha ido profundizando en

esta propuesta para el manejo ético de las organizaciones a partir de conciliar y

balancear los intereses de todos los stakeholders. No se trata de equilibrar las

responsabilidades hacia todos los accionistas, dándoles a todos por igual, sino

de dar a cada uno según su particular aportación al fin de la compañía.

Robert Phillips (2003) toma el principio de confiabilidad (fairness en su acepción

en inglés) que desarrolla John Rawls (1970) en su teoría política, y lo aplica al

caso de los negocios:

Siempre que personas o grupos de personas aceptan voluntariamente las

ventajas de un esquema de cooperación de beneficios mutuos, en donde

se requiera sacrificio o contribuición de las partes que participan, y en


12

donde exista la posibilidad de que algunos se beneficien sin esfuerzo

(free-riders), obligaciones de confiabilidad son creadas entre los

participantes del esquema cooperativo en la proporción de los beneficios

aceptados.

Se trata de un esquema en el que se contemplan obligaciones morales que van

más allá de lo que indicaría la justicia. En una empresa cuando un empleado

firma un contrato se compromete a trabajar un cierto número de horas en un

puesto determinado por una paga acordada junto con las prestaciones propias

de la ley y aquellas acordadas dentro de esa organización. Las obligaciones de

confiabilidad son otras que van más allá de la pura justicia, pues existen muchas

circunstancias que exceden al ámbito de la ley pero que sin embargo resultan

importantes para satisfacer las motivaciones del empleado y la consecución del

fin de la compañía.

Las obligaciones de confiabilidad son obligaciones de orden moral y van más en

la línea de conseguir afianzar lo que Juan Antonio Pérez López (90) denomina la

atractividad de una organización y su unidad. La atractividad la entiende como la

medida en que los individuos se adhieren a la organización movidos por

motivaciones internas, por lo que puedan llegar hacer ahí a través de su trabajo.

La unidad, por otro lado, es el grado de adhesión que la organización consigue

porque los individuos estiman que los fines satisfacen necesidades de otras

personas, es decir que se tienen fines trascendentes. Tanto la atractividad como

la unidad, son variables de la organización que van más allá de la mera eficacia

de la empresa, de la pura posibilidad de crear riquezas.

Como se puede ver no se trata de crear nuevos condicionamientos legales para

las empresas, haciéndolas más vulnerables hacia sus empleados, clientes, etc.

Se trata, por el contrario, de fortalecer los lazos de los distintos componentes de

la empresa a través de la confianza. Esta es una lección que ya han aprendido


13

los expertos en marketing y comercialización, y que Juan Manuel Elegido (1996)

explica con el paradigma de la guerra y el paradigma del servicio.

De acuerdo con el paradigma de la guerra, el objetivo dominante del hombre de

negocios es favorecer a toda costa sus propios intereses individuales. Para

lograrlo entra en una guerra interminable con sus clientes para sacarles todo lo

que pueda. No es una guerra despiadada sino de astucia y sagacidad, en donde

el empresario sonríe y le llama “su rey” y le da siempre la “razón”. Sin embargo,

lo que le vende es algo que no necesita, o lo esclaviza vendiéndole algo a

medias para luego venderle una nueva versión más completa y que obsoletiza la

anterior. El caso extremo lo tenemos cuando tienen a los clientes cautivos, y en

donde lo que se busca es aprovechar esa posición de ventaja para vender más

en las condiciones más provechosas para el empresario.

Un caso distinto es el del paradigma del servicio en donde las relaciones con los

clientes son de cooperación. No se trata de explotarlos, sino cooperar con ellos

poniendo a su alcance productos y servicios que efectivamente resuelvan sus

problemas o les ayuden a llevar vidas más ricas y plenas. Nadie está haciendo

caridad, y el empresario necesita el dinero como cualquier otro, la diferencia

estriba en que se da una relación de cooperación y no la conquista de un botín.

Y el cliente nota cuando efectivamente ha sido tratado como tal y no como un

fuente de donde se ha de extraer el máximo provecho.

La confianza que genera una cultura de servicio ayuda a fortalecer las relaciones

entre la empresa y sus clientes, sin necesidad de gastar más en publicidad o

promociones. Existe una relación entre proveedor y el cliente que es de justicia

(aquel se compromete con éste a otorgarle un producto o servicio a cambio de

un pago justo), y del que se generan obligaciones que pueden ser legales. Para

esto ya existen las legislaciones y las autoridades competentes para asegurar

que estas transacciones se den adecuadamente. Sin embargo hay otras

obligaciones, a las que Phillips (2003) denomina de confiabilidad, que van más


14

allá de la pura justicia. Son de orden moral, y que legalmente no obligarían, pero

que en cambio fortalecerían la unidad y la atractividad entre los individuos y las

organizaciones. Nadie podría pretender demandar al dueño de un restaurante

porque sus meseros no le sonríen, pero seguramente regresará a cenar otra vez

si cuando estuvo ahí siempre fué atendido con una amable sonrisa.

Phillips propone en su trabajo “Stakeholder Theory and Organizational Ethics”, al

principio de confiabilidad como la base para ordenar una estructura ética para

las organzaciones. Se trata de exceder de las puras obligaciones de justicia que

en cualquier trabajo y empresa se dan. Cuando nos quedamos sólo en dar al

otro lo que le es debido, podemos caer fácilmente en un legalismo que dificulta

las relaciones entre las personas y organizaciones por la desconfianza que esto

puede generar. Hay que respetar lo justo primero, pero se tiene que dar un paso

más allá.

5. Conflictos entre los Objetivos de los distintos Stakeholders

Como ya hemos mencionado previamente, existen distintas partes en una

organización que podríamos considerar como stakeholders. Cada uno de ellos

tiene una contribución distinta y por tanto se debería de beneficiar de una

manera diversa según haya sido su participación en la consecución de los fines.

Sin embargo, es muy posible que los intereses de unos y de otros puedan entrar

en conflicto con mayor razón cuando uno de ellos intente sobrepasarse de lo

que le corresponde.

Podríamos poner como ejemplo lo que suele pasar con algunas compañías

trasnacionales, quienes al establecerse en un nuevo país buscan tomar ventaja

de una mano de obra más barata o la cercanía de materias primas. Pongamos

como caso una de ellas que sea además una empresa pública que cotiza en

bolsa y por tanto sus directivos buscan a como de lugar maximizar las utilidades

en beneficio del precio de la acción. Una manera de incrementar las utilidades


15

es reducir costos reduciendo las plantillas de empleados que tienen en los

nuevos países. Al gerente de la planta le llega la orden de reducir el personal

para incrementar la utilidad en los estados de resultados del próximo trimestre.

Es muy posible que entre en conflicto con mayor razón si había estado dando

mensajes a su organización de que ellos eran lo más importante para la

empresa y que su relación sería duradera. Después de este tipo de recortes no

es de extrañar que la confianza de la organización se venga abajo. Es difícil

pretender que esa organización perdure a través de los años o que no se dé el

fenómeno de empleados y directivos que busquen su beneficio antes que el de

la empresa. Se facilita que se convierta en una organización burocrática o bien

de piratas, que buscarían maximizar su propio beneficio aún a costa de la

empresa o los accionistas.

En el caso descrito lo que viene sucediendo es que se está dando prioridad a

una parte, los accionistas, por encima del resto. En esa organización mandan los

resultados financieros a corto plazo puesto que lo que se busca es mostrar los

mejores resultados cada trimestre para que el mercado lo premie incrementando

el precio de la acción. Pero este tipo de comportamientos del mercado de

acciones tiende a cambiar después de los escándalos financieros de Enron,

Worldcom, etc. así como de las tristes experiencias de la burbuja del Internet. El

mercado tiende a aprender y ya no tan fácilmente se dejarán engañar por

números maquillados y promesas de futuros que no se darán. Por otro lado,

volviendo a citar el trabajo de Collins (2001), las once empresas que presenta

como compañías exitosas nunca han estado preocupadas por los resultados a

corto plazo. Por el contrario, algunas de ellas deben su éxito actual a acciones

que tomaron hace veinte o treinta años, como el caso de Kimberly Clark de

vender sus molinos a principios de los setenta para dedicarse a productos de

consumo. Y el mercado lo ha premiado valorando las acciones muy por encima

de la media de una manera consistente a través de tres décadas.


16

¿Cuál sería entonces el camino para poder balancear de una manera adecuada

los intereses de todos los stakeholders en una organización? No creo que exista

una respuesta fácil para esta cuestión pero sí creo que tiene mucho que ver con

la definición de empresa que le den quienes la fundan. Es decir, al establecer la

Misión de la empresa, quienes lo hacen han de ver por los fines que pretenden y

para quienes se buscan esos fines, dándole su sentido último a la organización.

Lo siguiente será que la empresa sea consistente con lo que establecieron como

su Misión y que sus sistemas de gestión así lo consideren y lo faciliten.

6. La Misión de la Organización y los Stakeholders

Las empresas se comprometen con sus fines y filosofía corporativa a través de

una Misión. Como lo mencionan Saloner, Shepard y Podolny (2001), el

enunciado de la Misión contiene la razón de ser de la empresa, para lo que fué

creada y para lo que seguirá existiendo. De alguna manera deberá contener sus

valores centrales así como lo que pretenden con cada uno de los stakeholders

que la constituyen.

Una Misión podría establecer que la empresa está para maximizar el valor de los

accionistas siendo el líder en el mercado, a costa de lo que sea. Esto último no

lo dirá así por no ser políticamente correcto, aunque en la práctica será así. Es

de esperarse que esa compañía no tenga mayor preocupación por asegurar la

continuidad del trabajo de sus empleados, o de llevar una relación justa y cordial

con sus proveedores o de ayudar en la comunidad en donde tenga sus fábricas.

A cambio no ha de extrañarse de que los empleados realicen el menor esfuerzo

posible, o que los proveedores vean sólo por sus propios intereses con el menor

espíritu de servicio posible o que la comunidad en donde estén establecidos los

vea y trate con recelo.

Por el contrario una empresa que establezca claramente en la Misión la posición

que tienen ahí los empleados, clientes, proveedores, entorno, accionistas ya de


17

entrada se está comprometiendo con todos en sus mismas raíces. El que luego

no lo consigan podría ser un problema de congruencia por un sistema de gestión

que no considere a la Misión. Pero si la empresa realmente se encuentra

comprometida con su Misión esto lo podría arreglar. Si, por el contrario, el

enunciado de la Misión sólo lo tienen con fines mercadológicos, terminará con

resultados similares a los de quienes establecen una Misión favorable sólo a los

accionistas con el agravante de que los empleados desconfiarán más fácilmente

de la dirección.

Saloner, Shepard y Podolny (2001) precisan que una Misión bien enunciada

ayudará a clarificar los fines de la compañía, salvándola de los posibles

intereses cruzados que tengan quienes trabajan ahí. Asimismo, al

comprometerse con unos valores concretos, esto podría tener efectos positivos

con los proveedores, clientes y empleados, siendo el principio de una reputación

positiva.

7. Hacer Operativa la Misión

Un problema típico en las organizaciones es que, aunque crean firmemente en

la Misión que han establecido, no consiguen que todos los que forman la

empresa lo crean así. Son muchas las personas que al leer los enunciados de la

Misión de su empresa o de otras organizaciones afirman que son demasiado

genéricos o que tienen muy poco que ver con el día a día de la gestión. El

principal problema radica en una deficiente concreción de la misión de la

empresa a nivel estratégico y operativo. No basta la comunicación exhaustiva de

la Misión, es necesario hacer la operativa la Misión en el día a día de la

empresa: introducir la Misión en la gestión, como lo propone Cardona (2003).

Sucede con mucha frecuencia que los objetivos estratégicos de las empresas

poco tienen que ver con la Misión de la organización. Así podemos encontrarnos

con empresas farmacéuticas con misiones como “preservar y mejorar la vida” y


18

que sus planteamientos estratégicos vayan en la línea de “doblar la facturación

en el año 2008”, o “ser líderes en el mercado de América Latina”. Para el director

comercial lo que estará claro es que lo primero es conseguir los objetivos

operativos, pues en base a ello le van a pagar y le darán su bono anual. Si lo

que vende no ayuda a “preservar y mejorar la vida”, no le preocupa tanto como

que sus ventas se doblen. Aquí el problema está en que no hay una congruencia

entre lo que la empresa se propone como Misión y lo que en la práctica le pide a

sus empleados, por ejemplo. Para que exista congruencia es necesario que

Misión y Estrategia estén alineados, y se ajusten de manera correcta a la

realidad empresarial y a su entorno.

8. La Dirección por Misiones (DPM)

Para Pablo Cardona (2003) la causa del fracaso de la Misión se debe a que ésta

se ha intentado introducir en la empresa de modo incorrecto. Se ha presentado

en términos de valores, mandamientos, credos, símbolos o, incluso, historias

más o menos reales que tratan de captar la cultura heredada por los fundadores.

Sin embargo estos esfuerzos sólo influyen desde fuera en los sistemas de

gestión, y a la hora de la verdad han quedado relegados a la tiranía e

inmediatez de los objetivos financieros. La dirección por objetivos (DPO) toma

entonces el mando de la gestión, y se corre el peligro de que la misión quede

desdibujada y pieda fuerza como criterio de decisión. En estos casos, el

cumplimiento de los objetivos aparece como fin último o, al menos, como un

medio para maximizar los beneficios.

Recientemente se han propuesto soluciones para enriquecer la DPO, que van

desde la inclusión de objetivos no financieros (como es el caso del Balanced

Scorecard), al fortalecimiento del sistema de valores (como la llamada dirección

por valores). Independientemente de su mayor o menor popularidad, estas

soluciones no acaban de resolver el problema de fondo de la DPO, que radica

en centrar la gestión alrededor de objetivos exigentes (el qué hay que


19

conseguir), sin tener clara la misión a la que sirven estos objetivos, es decir, el

para qué se han puesto estos objetivos y no otros. Sin conocer el para qué, es

muy difícil concretar el cómo y conseguir el compromiso real de la gente.

Cardona y Rey (2003) proponen un nuevo sistema al que llaman Dirección por

Misiones (DPM), que toma la dirección por objetivos y la enriquece y orienta. La

clave está en que todos los miembros de la organización participen activamente

de la misión de la empresa, distribuyéndola y haciéndola llegar a los distintos

departamentos, equipos y, finalmente, personas. Se trata de crear un sentido

real de Misión en quienes colaboran en la organización que les haga ver cómo

contribuyen efectivamente a conseguir el fin de la compañía.

Una vez definida la Misión de la empresa, el reto para la DPM consiste en hacer

operativa la misión a todos los niveles de la organización, evitando que la misión

de la empresa quede en unos enunciados mas o menos genéricos. Para

conseguir este objetivo, el modelo despliega la Misión de la empresa en

misiones participadas a distintos niveles de la organización. Participar significa

tomar parte, responsabilizarse de algo integrado en un todo. La misión

participada es, en definitiva, un área de responsabilidad orientada a la

consecución de la misión superior. Toda misión es misión de alguna persona o

de varias.

Cuando han sido establecidas las misiones a distintos niveles, éstas deben

hacerse operativas a través de objetivos concretos. La misión y los objetivos se

requieren mutualmente: una misión sin objetivos es una misión inoperante, y un

objetivo sin misión es un objetivo ciego. Cuando los objetivos están definidos al

servicio de la misión, es la misión la que exige el cumplimiento de los objetivos.

En la DPM, el fin no es conseguir cada año objetivos más altos, sino realizar

cada vez mejor la misión.


20

9. La Dirección por Misiones y los Stakeholders

Si se ha hecho una buena definición de la Misión de la empresa, se habrán

incluido de alguna manera los intereses y la contribución de cada uno de los

stakeholders de la organización. La DPM puede ser un sistema útil para hacer

operativa esta preocupación por conseguir que cada stakeholder contribuya

adecuadamente a la Misión de la compañía así como asegurar que cada parte

reciba la parte del beneficio que le corresponde según su particular contribución.

Se trataría pues de un sistema que tendría siempre en mente el beneficio para

todas las partes involucradas, con lo que conseguiría ser más justo al mismo

tiempo de incrementar la confiabilidad de todos ya que estarían centradas en

cumplir la parte de la misión que les corresponda.

Las misiones participadas ayudarían a hacer operativo el interés por que cada

stakeholder contribuya y se beneficie adecuadamente. Por tratarse de

contribuciones distintas, es de esperarse que según las funciones de la

organización sean personas distintas las que se encarguen de asegurar la

contribución de stakeholders externos así como de velar por sus intereses. Así,

por ejemplo, el departamento de compras o de materiales tendrá mucho que

hacer con los objetivos y misión de los proveedores. El departamento comercial

hará lo propio con los clientes y el de recursos humanos, con la misión de los

empleados. Una parte importante del reto estará en establecer lo mejor posible

tanto la Misión de la empresa como las misiones participadas.

10. Conclusión

En estos comienzos de siglo nos encontramos con que las organizaciones han

ido evolucionando pero que a pesar de todo los problemas éticos siguen estando

en el centro de la vida de las empresas. Hemos de aprender de las malas

experiencias y al mismo tiempo reforzar el propósito de hacer de las empresas

sociedades que buscan fines y objetivos valiosos para todos los que ahí


21

colaboran. No se trata sólo de conseguir beneficios a costa de todo, sino de ver

por otros motivantes de las personas y grupos que no se sienten satisfechos con

el simple hecho de recibir más o menos dinero. Las empresas, como las

personas, tienen una Misión, una razón por la que existen. Si no se dirigen a

cumplir la Misión para la que fueron hechas corren el peligro de terminar

perdiéndose o de servir a intereses particulares que se beneficiarán a costa de

otros.

La tarea de ver por todas las partes de la organización, los stakeholders, no

parece sencilla, sobre todo porque cada uno tiene sus propios intereses y

motivantes. El reto estriba en crear un verdadero sentido de Misión que lleva a

todos a trabajar por un fin común, que al mismo tiempo beneficie máximamente

a todas las partes involucradas. Pienso que esta tarea y este reto es la Misión

del Director General, del hombre de vértice. No es otra cosa que potenciar al

máximo las capacidades de las personas involucradas en un proyecto común. Al

mismo tiempo de potenciar a los demás, creando en ellos un sentido de misión,

el Director mismo desarrollará esa capacidad tan importante para un Director

que es precisamente el liderazgo.

11. Bibliografía

Aristóteles; “Política”, I, 3, 1257 y 1258 (Citado por Juan Antonio Pérez López en

“Liderazgo y Ética en la Dirección de Empresas).

Cardona, P.; Rey, C. ( 2003); “La Dirección por Misiones: Cómo introducir la

Misión en la Gestión”, (Occasional Paper) Barcelona; IESE Business School.

Collins, J. (2001); “Good to Great” (1ª. Edición), New York, NY; Ed. Harper

Business


22

Elegido, Juan Manuel (1998); “Fundamentos de Ética de Empresa” (1ª. Edición),

México, D.F.; IPADE.

Freeman, R. Edward (1984); “Strategic Management: A Stakeholder Approach”,

Boston, Ed. Pitman Publishing Inc. (Citado por Robert Phillips en Stakeholder

Theory and Organizational Ethics).

Gran Diccionario Larousse Español-Inglés, Inglés-Español, (1ª. Edición), México

1984; Ed. Larousse, S.A. de C.V.

Pérez López, Juan Antonio (1998); “Liderazgo y Ética en al Dirección de

Empresas” (1ª. Edición), Bilbao; Ed. Deusto.

Phillips, Robert (2003); “Stakeholder Theory and Organizational Ethics” (1a.

Edición), San Francisco, Cal.; Ed. Berret-Koehler Publishers, Inc.

Rawls, John (1971); “A Theory of Justice”, Cambridge, MA; Ed. The Beklnap

Press of Harvard University Press. (Citado por Robert Phillips en “Stakeholder

Theory and Organizational Ethics).

Saloner, G., Shepard, A., Podolny, J. (2001); “Strategic Management” (1a.

Edición), New York, NY; Ed. John Wiley & Sons, Inc.

La Teoría de los Stakeholders y la Dirección por...

Documents

Transcript of La Teoría de los Stakeholders y la Dirección por...