La transformación de la estrategia
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.J DIRECCION
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¿LA ESTRATEGIA DEBE~IA SER TRANSFORMACION
O INERCIA?
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E stamos viviendo un contexto social y económico en transformación, más allá de las
latitudes y regiones. El paisaje cotidiano de las últimas décadas se está redefiniendo, sin ofrecer mayores certezas sobre el desenlace de estos escenarios. Esta apertura a "factores desconocidos" aumenta las demandas y las exigencias para las organizaciones que se debaten entre la adaptación, la resistencia y la supervivencia. La debacle económica de muchos sistemas actuales crece con la dificultad para redefinir modelos de negocios y modelos productivos desde nuevas perspectivas y nuevos parámetros de diseño estructural.
El desempeño paradojal
Esta dinámica operativa se instala como círculo de deterioro cuando se dan tres condiciones estructurales en las organizaciones: a) cuando están ahogadas en su propia rutina, reduciendo su vida cotidiana a una secuencia compulsiva de acciones estereotipadas; b) cuando su productividad está sustentada en síntomas estructurales que transforman sus posibilidades de desarrollo en un conjunto de comportamientos hipocondríacos; e) cuando se vuelven emocionalmente frágiles, restringiendo sus movimientos a un territorio hostil de limitacwnes y amenazas. Esta dinámica paradoja! de desempeño tiene tres consecuencias: la ineficiencia, la inercia y
la resistencia. Los modelos organizacionales clásicos mantienen su operatividad dentro de las características sociales estables y predecibles. Esto correspondía a un momento histórico en el que la era industrial definía las características sociales, es decir el modo de producción se proyectaba en la dinámica social. La dinámica de este nuevo siglo muestra que el contexto se escapó del modelo de producción, que ya no puede abordar el contexto en toda su dimen-
Cuando el adjetivo "ineficiente" se transforma en un sustantivo que define la dinámica de un sistema.
sión porque la transformación de la dinámica social genera desafíos que escapan del control absoluto. Esto produce paranoia en las organizaciones y transforma la estrategia en una carrera de supervivencia, lejos del desarrollo. ¿Por qué hablamos de un desempeño paradoja!? Porque todos los esfuerzos para mejorar la capacidad de respuesta terminan desencadenando resultados contrarios.
Por ello, cuando las organizaciones entran en este círculo de deterioro pretenden avanzar haciendo todo lo necesario para retroceder.
La eficacia de la ineficiencia
Ser eficiente implica cumplir con un protocolo de referencia o procedimientos establecidos para lograr determinada respuesta. La paradoja que nos plantea la "eficacia de la ineficiencia" es que estos comportamientos ineficientes, aunque disfuncionales, suelen ser las mejores respuestas posibles de un sistema que no encuentra otros parámetros de referencia para actuar de manera eficaz. Es decir, apartarse de un protocolo de respuesta establecido es la conducta adecuada para lograr mejores respuestas adaptativas. Los problemas $e
agudizan cuando las respuestas ineficientes transitorias se establecen como normativas de funcionamiento. Es decir cuando el adjetivo "ineficiente" se transforma en un sustantivo que define la dinámica de un sistema. Las organizaciones se vuelven ineficientes por las falencias en su diseño estructural. Este factor de detenoro tiene relación con el colapso del diseño rígido que la deja sin repertorio de respuesta frente a las características del contexto actual. Por ello, los sistemas ineficientes (aquellos que se apartan de su diseño o no cumplen el conjunto de instrucciones establecidas)
DISERO~
Maree lo Manucci
Doctor en Ciencias de la Comunicación (USAL) Argentina. Posgrado en Terapia Sistémica y Entrenamiento en Psicodrama. Posgra-do en Neurociencias Cognitivas (Universidad Favaloro) Argentina Posgrado en Investigación de Mercado e Imagen Institucional (UBA) Argentina.
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JDIRECCIÓN
tienen más libertad para generar alternativas estructurales adaptativas que le permitan moverse y ensayar respuestas posibles. La paradoja de este postulado es que cuanto más eficientes pretendemos ser, más ineficaces nos convertimos en nuestra capacidad de respuesta.
El enemigo interior
La dinámica de los sistemas vivos implica interacción e interdependencia. Esto significa un entramado de condiciones que nos afectan y a las cuales afectamos mutuamente en diferentes escalas y relaciones. En este juego de afectaciones mutuas, los sistemas tienen diferente repertorio de respuestas frente a "lo nuevo" que genera la interacción cotidiana. Todos los sistemas necesitan responder a "lo nuevo", aunque el repertorio de
La dinámica de los sistemas vivos implica interacción e interdependencia.
respuestas sea diferente tratándose de un sistema mecánico, orgánico o un sistema humano. La particularidad de este último es el nivel de creatividad de
las personas, que permite una amplia diversidad de respuestas: los sistemas humanos recrean permanentemente nuevas formas de vida en base a las experiencias propias sobre las condiciones de vida. La creatividad de los sistemas humanos radica en que sus respuestas dependen de sus percepciones, interpretaciones, proyecciones y vivencias subjetivas sobre los acontecimientos. No hay respuestas estereotipadas, como en el caso de las máquinas, o limitadas exclusivamente por cuestiones biológicas como en el caso de los sistemas orgánicos. Los sistemas humanos le dan sentido a su vida cotidiana y esta significación de los vínculos y las relaciones es lo que conlleva la dualidad de transformación o inercia. Más allá de su escala (familia, empresa, grupo o colectivo social), hay momentos en la vida de los sistemas humanos que entran en un proceso de inercia. Este es un proceso normal de reacomodamiento de su estructura interna, pero el punto conflictivo aparece con la perdurabilidad de la inercia.¿ Por qué llega un punto en el que el crecimiento personal se detiene?¿ Por qué las organizaciones quedan inertes en determinado ciclo de desarrollo? Los sistemas quedan inertes porque no saben cómo operar frente a nuevas condiciones de vida. La inercia se instala frente al temor que genera" lo nuevo". Así, los sistemas humanos quedan inertes porque no saben cómo dar el siguiente paso frente a un contexto que desafía sus condiciones de vida. La inercia tiene esta paradoja interna que lleva a los sistemas a avanzar hacia nuevas condiciones de vida, pero haciendo todo lo posible por retroceder a estructuras conocidas. Los sistemas humanos no enferman por ataques exteriores, sino por la dificultad o la imposibilidad de procesar las
perturbaciones externas. Ahora bien, ¿en qué momento un síntoma coyuntural se transforma en condiciones de vida sintomáticas? Esto ocurre cuando un sistema comienza a depender del síntoma para mantener interacción con el
Las manifestaciones sintomáticas son "piezas creativas" que expresan las dificultades de transformación de un sistema.
contexto. Pero, ¿cuál es la función de las estructuras disfuncionales?; ¿cuál es la función de los síntomas? La función de las disfunciones es mantener la integridad del sistema. Las manifestaciones sintomáticas s.on "piezas creativas" que expresan las dificultades de transformación de un sistema. Frente a la imposibilidad de generar otras condiciones de vida, las estructuras sintomáticas son un factor de organización interna. Los síntomas "entretienen" al sistema que se focaliza en la disfunción ante la imposibilidad de abordar su propia transformación.
La vulnerabilidad emocional
Este tercer aspecto está relacionado con la motivación de las personas y su compromiso con un proyecto común. Paradójicamente, los procesos productivos y la dinámica de gestión no están pensados para ser ejecutados por personas. Los modelos organizacionales se reducen a un conjunto de instrucciones que
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terminan colapsando por la disponibilidad emocional de las personas para ejecutar o desarrollar esas instrucciones. Las emociones dependen de una ecuación química que prepara al cuerpo para una respuesta definida. Las emociones se activan a partir del reconocimiento de determinada situación. Esa ecuación química, cuando se mezcla con pensamientos, genera experiencias personales que definen las respuestas y las conductas cotidianas. Los procesos técnicos colapsan por las condiciones de este entramado químico-simbólico. Por ello, forzar la implementación de las instrucciones no garantiza una ecuación química adecuada que sustente la interpretación, la comprensión y la aceptación de determinadas tareas . La claridad y rigurosidad técnica de las instrucciones no garantiza la efectividad de la ejecución. Entre el diseño y la implementación existe un proceso emocional, cognitivo, subjetivo, que define la brecha de desempeño. Las personas no se mueven directamente por la incorporación de datos e información, sino que lo hacen a partir de una experiencia interna que ordena esos datos y les otorga significación. Lo que realmente nos mueve es una experiencia subjetiva que surge de la forma que toman los fragmentos del contexto a partir de determinadas cogniciones y emociones. Cuando esta dinámica subjetiva se desborda frente a la sucesión de acontecimientos inéditos, aparece el desconcierto. Hemos sido entrenados para "encontrar salidas" a los problemas. Somos expertos en transitar laberintos de caminos y recorridos predeterminados. Hemos sido entrenados para encontrar salidas y no para generar alternativas. Por eso abordamos "lo nuevo" como problemas a resolver (situaciones negativas a las que hay que encontrar "una" salida) y no como puntos de inicio de nuevos movimientos que implican, además de riesgos, oportunidades y alternativas de desarrollo.
Los desafíos de la transformación
La vulnerabilidad de los diseños organizacionales en la actualidad está focalizada en la ausencia de abordaje de las emociones en los procesos humanos. Es decir, la vulnerabilidad radica en tratar sistemas humanos como sistemas mecánicos. Esta situación tiene dos consecuencias fundamentales. Primero, la naturalización de la compulsión. Esto implica la naturalización del "piloto automático" como única posibilidad de respuesta frente a un momento que necesitaría mayor diversidad de respuestas y creatividad de soluciones. Segundo, la desviación del foco de crecimiento. Esto significa una exa-
DISEÑO~
cerbación de la rentabilidad como factor de desarrollo, subestimando otras dimensiones propias de los sistemas humanos. La base operativa de los sistemas humanos es emocional, lo cual implica un abordaje más profundo de las condiciones que definen las respuestas de las personas en las organizaciones, desde los cuadros directivos hasta los cuadros operativos. El entramado cognitivo-emocional muchas veces es suhesrimado en bs organizaciones. E~LU lleva a repensar una simetría de inversiones que pueda contemplar, además de los recursos físicos, la necesidad de "invertir en emociones". Este postulado implica generar condiciones en el clima emocional que posibiliten el sostén y la ampliación de la capacidad de respuesta del grupo o de la organización frente a un contexto que ensancha la brecha de inestabilidad e incertidumbre. Los impactos de este abordaje en las organizaciones define el pasaje de la supervivencia al crecimiento. MH