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LA VENTA RELACIONAL: UNA APLICACIÓN EN TIENDAS DE ELECTRODOMÉSTICOS MINORISTAS

293Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008

La venta relacional: una aplicación en tiendas de electrodomésticos minoristas

Inés Küster Boludaa

Walter Miguel Costab

Universidad de Valencia y Banco Galicia (España)

Recibido: 30/05/08 Aceptado: 10/07/08

Resumen El presente trabajo se centra en la venta relacional como un nuevo enfoque de ventas que emerge fundamentalmente por los grandes y profundos cambios que atañen al mundo de los negocios. En la venta personal se está prestando una mayor atención a los métodos basados en las relaciones en contraste con los paradigmas tradicionales. En este artículo se pretende analizar la puesta en marcha de las herramientas del mar-keting relacional en la gestión de ventas de los comercios minoristas que comerciali-zan electrodomésticos en la ciudad de Santa Fe, con lo cual se presenta una refl exión acerca de las principales ventajas e inconvenientes de este paradigma, y fi nalmente, se aporta una guía de acción básica y concreta para el sector comprendida en un plan de ventas relacional.

Palabras clave: Marketing relacional, venta relacional.

a Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales. Investigadora y Profesora Titular de Universidad de Valencia. Departamento Direc-ción de Empresas (área CIM) de la Facultad de Economía. E-mail: [email protected]

b Licenciado en Comercialización de la Universidad Nacional del Litoral. Ofi cial de Negocios Banca Individuos Banco Galicia. E-mail: [email protected]

INÉS KÜSTER BOLUDA, WALTER MIGUEL COSTA

294 Econ. Gest. Desarro. Cali (Colombia) N°. 6 293 - 309 Diciembre - 2008

AbstractThis paper is focused on relationship selling, a new selling approach which emer-ges mainly as a consequence of the deep and major changes stirring in the business world. Thus, with regard to personal selling, a greater attention is being put on the methods based on relationships, unlike what occurs in traditional paradigms. This research is based on the analysis of the application of relationship marketing tools to the sales programs used in household appliances stores located in Santa Fe city, Argentina. In addition, we try to refl ect upon the main advantages and disadvan-tages of this new paradigm. Finally, we provide a basic and brief action plan to be applied to this sector.

Key words: Relationship marketing, relationship selling

Resumo O pressente trabalho centra-se na venda relacional como um novo enfoque de vendas que emerge fundamentalmente por os grandes e profundos câmbios que tocam ao mundo dos negócios. Na venda pessoal se está prestando uma maior atenção aos mé-todos baseados nas relações em contraste com os paradigmas tradicionais. Neste ar-tigo pretende-se analisar a posta em marcha das ferramentas do marketing relacional na gestão de vendas dos comércios minoritários que comercializam eletrodomésticos na cidade de Santa Fe, com o qual se apresenta uma refl exão acerca das principais vantagens e inconvenientes deste paradigma, e fi nalmente, aporta-se uma guia de ação básica e concreta para o setor compreendida dentro de um plano de vendas relacional.

Palavras chaves: Marketing relacional venda relacional.

JEL: M31

1. Introducción

El mundo globalizado de hoy se caracteriza por la maduración y fragmentación de los mercados, la caída de ciertos regímenes co-munistas y socialistas, tal es el caso de China que emerge como una nueva potencia mun-dial, la integración económica internacional,

y la disponibilidad y abaratamiento de la tec-nología. Estos cambios han provocado la in-tensifi cación de la competencia y, a la vez, la reducción de la diferenciación, la aceleración de los ciclos de vida de los productos, y en defi nitiva, que los clientes sean más exigen-tes, estén más informados, posean un mayor abanico de opciones y sean menos leales.



Se observa que en la práctica atraer un nuevo cliente puede resultar cinco veces, o más, costoso que mantener uno que ya se tie-ne. En este marco se destaca la importancia que el marketing relacional o marketing de relaciones (relaciones empresa-cliente) pue-de desempeñar en la gestión de ventas, lo que se conoce como venta relacional.

El trabajo que aquí se presenta se estruc-tura en dos partes bien diferenciadas. Por un lado, el marco conceptual, en el que se efec-túa una revisión de la literatura y que contem-pla los temas más relevantes. Por otro, una segunda parte donde se lleva a cabo el trabajo de campo empírico en el sector objeto de es-tudio. La fi nalidad no es otra que identifi car

la posibilidad de puesta en práctica de sus he-

rramientas, e indagar sobre sus benefi cios y

limitaciones. Como tercera cuestión a inves-

tigar, se intentará dar una serie de recomen-

daciones en forma de propuestas tendientes a

mejorar la gestión de ventas de los comercios

minoristas del sector electrodomésticos de la

ciudad de Santa Fe.1

El sector minorista de electrodomésticos

presenta una gran rivalidad competitiva, se

observa una cierta homogeneidad en la po-

lítica comercial llevada adelante por las em-

presas. Todos venden los mismos productos y

las mismas marcas. Las comunicaciones son

muy similares, todas orientadas a difundir

las ofertas de algún artículo en particular, a

través de diarios, revistas, televisión, folletos

a domicilio y publicidad callejera, todo esto

1 La ciudad de Santa Fe es la capital de la provincia que lleva

el mismo nombre, está ubicada al noreste de Argentina, cuenta

con una población de 500.000 habitantes, encontrará más in-

formación en el site: http://www.santafe.gov.ar/

origina una saturación de publicidad que hace

que pierda su efi cacia. En lo que respecta al

merchandising, no se distinguen signifi cativa-

mente, los formatos comerciales se asemejan

en su disposición y presentación de produc-

tos, material POP, usos de displays, concen-

trándose la mayor parte de los locales en el

radio céntrico. El precio tampoco se advierte

como un claro diferenciador para el mercado,

y más aún teniendo en cuenta el programa del

gobierno nacional que mantuvo los precios de

los artículos controlados hasta fi nes de 2007.

En segundo lugar, no se puede pasar por

alto la difi cultad y el costo de atraer al cliente

potencial por parte de los fabricantes de elec-

trodomésticos; por ello se evidencian dos ten-

dencias: la primera, establece una alianza con

los minoristas para desarrollar, como socios,

acciones conjuntas que mejoren la rentabi-

lidad de ambos. Y la otra, es la integración

del fabricante hacia delante constituye una

amenaza para las tiendas, un ejemplo es Sony

Style.2

Hay que tener en cuenta que el mercado

de electrodoméstico atraviesa por su quinto

año consecutivo de crecimiento, sostenido

fundamentalmente por la venta de equipos de

teléfonos, TV pantalla plana, DVDs y PCs.

Este auge se explica por la renovación tecno-

lógica sumado a la concesión de las facilida-

des de fi nanciamiento; por ende se ha vuelto

muy atractivo el sector para potenciales pla-

2 Sony hace dos años abrió varios locales (Sony style) donde

se comercializan los productos de la marca, una de las armas

centrales de la estrategia es la fuerza de ventas, expertos en

áreas de tecnología que brindan un completo asesoramiento de

los productos. Pero también tiene riesgos porque puede gene-

rar enemistades con los distribuidores que también venden los

productos de la competencia. Más información http://www.

sonystyle.com.ar



yers, lo cual es otra verdadera amenaza para los competidores actuales.

Por otra parte, los avances tecnológicos posibilitan el e-commerce BtoC, que en 2006 creció un 60% respecto del año anterior: $2.200 millones (Infobae, 2007) a través del cual se puede brindar un servicio más rápido y a medida del consumidor. Ahora los comer-cios pueden establecer una estrategia multi-canal, ya que la venta a través de detallista y la venta on-line son complementarias; aun-que, cabe destacar que en este ámbito existe una fuerte competencia sobre todo con los sitios de subastas como Mercadolibre.com o

Deremate.com.Frente a este panorama, las herramientas

del marketing mix pierden efi cacia al consi-

derar al cliente como un elemento pasivo a

través de una transacción concreta; en conse-

cuencia, y tal como Barroso y Martín (1999)

sostienen, el marketing entendido desde una

visión transaccional, es inapropiado en un en-

torno cada vez más competitivo y donde el

cliente “es el elemento más escaso, y por lo

tanto, más apreciado del sistema”, al cual ha

de considerarse como un colaborador con el

que es necesario establecer relaciones durade-

ras que sean satisfactorias para ambas partes.

En suma, esto obliga al sector de elec-

trodomésticos a replantearse los objetivos en

torno al modo de estar en sus mercados.

2. Marco teórico

El paradigma tradicional del marketing, que

durante varias décadas fue el único imperan-

te, mostró destacadas inefi ciencias a medida

que el entorno competitivo se volvió más

complejo. Dos de sus carencias más notorias

consistieron en estar centrado en el producto

y no en los consumidores; y, considerar que

el marketing era responsabilidad única de los

especialistas de marketing, lo cual difi cultó la

orientación de toda la empresa hacia el mer-

cado (Alet, 1994).

El término marketing relacional fue in-

troducido inicialmente en el contexto de los

servicios por Berry en 1983 y posteriormente

se desarrolló en el ámbito industrial. En este

sentido, Kotler (et al, 2001) explica que bue-

na parte de la teoría del marketing tradicio-

nalmente ha puesto más énfasis en concretar

una venta, que en retener a los clientes una

vez que se los ha conquistado.

El marketing relacional puede entender-

se como el establecimiento de relaciones esta-

bles y duraderas con los clientes, que permi-

tan de un modo más efectivo su satisfacción

y lealtad; se apoya en el uso de la tecnología

y de bases de datos relacionales (Kosiak, et

al, 2001); y se caracteriza por poner gran én-

fasis en la conservación de los clientes, pues

los considera el activo más importante de la

empresa, la planifi cación a largo plazo, la dis-

tinción de benefi cios más que de atributos de

los productos, y la calidad como objetivo de

todos los miembros de la organización (Gran-

de, 1996).

Las diferentes contribuciones de la lite-

ratura se dividen entre quiénes consideran que

el marketing de relaciones se trata de un nuevo

paradigma que sustituye al anterior; y quienes

sostienen que no es más que una consecuencia

derivada de aquél, donde se enfatizan algunos

aspectos que no se habían desarrollado en el

pasado. Aunque este artículo coincide con el

segundo postulado, ambos enfoques convi-



ven y, más aún, pueden ser complementarios. Podría decirse, que en tanto con el marketing mix las empresas ‘hacen promesas’ para atraer clientes, el enfoque relacional se centra en ‘cumplirlas’ para retener y fi delizar al cliente.

El marketing relacional persigue, por

tanto, la creación de valor tanto para los clien-

tes como para la propia empresa, a partir del

desarrollo de unas relaciones más estrechas

entre ambos, perdurables a largo plazo (Al-

faro, 2004).

Cabe señalar que aunque se pone de

manifi esto que las empresas deben evolucio-

nar desde un marketing transaccional a uno

relacional, depende de situaciones y entor-

nos comerciales específi cos la adopción y

adecuación de un tipo u otro de enfoque. El

marketing relacional, por ejemplo, puede re-

sultar más adecuado para la comercialización

de productos de compra no frecuente o de alta

rentabilidad, y más efectivo ante productos

industriales o servicios.

La venta de relaciones o venta relacio-

nal, hace referencia a la aplicación del mar-

keting de relaciones a una de las áreas funcio-

nales de la empresa: la venta. La aparición de

la venta de relaciones, es casi contemporánea,

y su justifi cación se puede encontrar en cierta

medida en el hecho de que en la venta per-

sonal, se da cada vez un mayor énfasis a los

métodos basados en las relaciones. Lambert

(et al, 1997) afi rma que los vendedores son

la primera fuente de comunicación hacia el

cliente y que, como resultado, el comporta-

miento de estos afecta la relación empresa–

clientes, siendo el papel del vendedor crítico

en el marketing de relaciones.

De forma más específi ca, Jolson defi -

ne la venta de relaciones como “un proceso

multi-etapa que enfatiza la personalización

y la empatía como ingredientes clave en la

identifi cación de prospectos, desarrollándolos

como clientes, y manteniéndolos satisfechos”

(Jolson, 1997, pp. 75), centrándose en la crea-

ción de una confi anza mutua entre comprador

y vendedor a fi n de ofrecer a los compradores

benefi cios anticipados, a largo plazo y de va-

lor añadido.

Braidot (1997) añade que el éxito en la

venta depende principalmente de la profun-

didad con que el vendedor se relacione con

la persona-cliente. Por su parte, Peppers (et

al, 1996) considera que a fi n de establecer

relaciones duraderas, se debe propender por

la individualización de cada una, conservar a

los mejores clientes y asegurarse de que no

quieran marcharse.

A continuación se presentas las carac-

terísticas particulares de la venta relacional

que la distinguen del enfoque transaccional,

tomando como referencia la comparación que

establece Ingram (et al, 1992) en la tabla 1.



Tabla 1. Diferencias entre la venta de transacciones y la venta relacional

Fuente: Ingram, et al, 1992.

De lo anterior se desprenden los ele-mentos de la venta de relaciones:

a) Orientación al mercado. Supone una perspectiva de largo plazo, tanto en re-lación a sus benefi cios como al tiempo ne-

cesario para la implementación de sus com-

ponentes: orientación al cliente, orientación

a la competencia (el vendedor debe conocer

los puntos débiles y fuertes de sus competi-

dores para crear un valor superior), y la coor-

dinación interfuncional (coordinación entre

departamentos para dar respuesta al merca-

do).

b) Confi anza y compromiso con la re-

lación. La confi anza se relaciona directa-

mente con la calidad de servicio; esto es, el

vendedor, maximizando la satisfacción en

cada interacción con el cliente, se ganará

su confi anza, y la experiencia de la relación

consistente a lo largo del tiempo llevará a su

fi delidad. En cuanto al compromiso, tiene

relevancia en dos ámbitos; internamente el

compromiso de los empleados es fundamen-

tal como partícipes en la formación del valor

que se genera (Narver, et al, 1998); y en el

plano externo, el compromiso del vendedor

se refl ejará en la atención al cliente.

c) Marketing interno. Los empleados de

la empresa son vistos como clientes, así se

logra una mentalidad de servicio y actuacio-

nes orientadas al cliente (Grönroos, 1994).

d) Segmentación por el valor del clien-

te. No todos los clientes son iguales, por eso

debe conocerse el valor actual y real de cada

uno; que equivale al valor neto actual de

todos los benefi cios futuros que proporcio-

naría. Los benefi cios se refi eren al margen

que ganaría la empresa en la venta futura de

productos, una vez deducido los costos del

servicio concretos para ese cliente. Así podrá



establecer qué clientes son los más rentables para aplicar un enfoque de venta relacional.3

e) Adaptación y fl exibilidad del vende-

dor. Es la capacidad que posee el vendedor para mantener una interacción fl uida con el cliente, lo que se conoce como venta adapta-ble. Esta fl exibilidad se manifi esta, primero, en la presentación y argumentación de ventas a cada comprador (ajuste táctico); segundo, la respuesta adecuada del vendedor a los con-textos particulares en los que se desarrolle la venta (ajuste contextual); y tercero, la inte-racción continuada le permitirá al vendedor comprender necesidades y expectativas, y con ello ofrecer valor añadido en períodos de tiempo extensos (evolución relacional).

f) Comunicación relacional: la comu-nicación permite a las empresas clarifi car sus prioridades y coordinar respuestas a los problemas y oportunidades; sin embargo, no existen fórmulas universales, cada empresa deberá, en función de las características del área de negocios en que opere, encontrar la mejor forma de comunicarse con sus clien-tes.

Para el comprador existen dos tipos de valor, el de uso y el de compra; este último, forma parte de la evaluación antes de realizar una transacción; mientras que el valor de uso es el resultado, y representa en la percepción del cliente, la utilidad recibida a lo largo de la vida útil del producto o servicio (Alfaro, 2004). Así, cuando el comprador comienza a usarlo, experimentará sensaciones de satis-

3 Se conoce en la práctica de los negocios que frecuentemente, el 20% de los clientes representan el 80% de las ventas, por lo tanto los clientes no son iguales, no valen lo mismo, no deben (ni esperan) ser tratados de la misma manera; en consecuen-cia, es a estos a los que se debe cuidar.

facción, si se han superado sus expectativas en la dimensión de producto y de servicio, o de insatisfacción. En el primer caso, será útil para el vendedor hacer un seguimiento;4 y para el segundo, será necesario detectar las causas que la producen, para así mejorar con-tinuamente el paquete de valor de la empresa y su rendimiento.

g) Servicio postventa: como reparacio-nes, instalaciones, actualizaciones y manteni-miento de equipos, reembolsos son algunos de los servicios que habitualmente adicionan las empresas para fi delizar a los clientes; además de ser una buena manera de generar ingresos. Doria y Rico (2003), también manifi estan que el comprador en cuanto al servicio quiere vi-vir experiencias que evidencien efectividad, cumplimiento en cuanto a las formas y tiem-pos convenidos y apoyo y asistencia antes, durante y después de la venta.

2.1 El concepto de valor para el clien-te

El valor para el cliente puede entenderse como la percepción subjetiva de la compara-ción entre benefi cios esperados del produc-to, tanto funcionales (calidad del producto y del servicio) como simbólicos (la imagen de marca o compañía), y el conjunto de costes

monetarios y no monetarios (tiempo, ener-gía empleada, costos psicológicos y emo-cionales) que el cliente debe soportar para acceder al producto. Según Kotler (1996) una empresa puede mejorar su oferta de tres

4 Para tal seguimiento las nuevas tecnologías de la comunica-ción ofrecen amplias y nuevas alternativas; el vendedor podrá dirigir comunicaciones específi cas al consumidor individual a través de página web, uso de blogs, foros, telemarketing, fax, e-mail, sms.



maneras: reduciendo el precio, disminuyen-do los costos no monetarios, y aumentando los benefi cios. Cabe señalar que el valor es

un concepto dinámico, lo que hoy valora el

cliente, mañana tal vez deja de ser importan-

te; y que en esa valoración infl uye el actuar

de la competencia.

2.2 Satisfacción y lealtad del cliente como objetivo clave del enfoque relacional

La revisión de la literatura permite afi rmar

que la satisfacción es condición necesaria

para lograr la lealtad, pero no sufi ciente; no

todo cliente satisfecho se convierte en un

cliente fi el. La satisfacción del cliente hace

referencia al nivel del estado de ánimo de una

persona, que es fruto de la comparación del

rendimiento, o resultado, que se percibe de un

producto con sus expectativas (Kotler, 1996).

Las expectativas se generan a partir de expe-

riencias de transacciones anteriores y de las

opiniones del grupo de referencia (familia y

amigos), las cuales infl uyen la comunicación

de la empresa y la comparación (consciente

o inconsciente) con la oferta de los compe-

tidores.

Sin embargo, son frecuentes los casos

en que clientes que habían manifestado es-

tar satisfechos con una marca, cambiaron

por otra al poco tiempo. Esto sucede porque

la satisfacción es una situación pasiva del

consumidor, mientras que la lealtad implica

una relación activa a largo plazo con la em-

presa (Peydró, 2006) en dos dimensiones, a

nivel comportamental (repetición de compra)

y a nivel cognitivo (actitud positiva hacia la

empresa y recomendación). En suma, los es-

tándares de satisfacción se modifi can cons-

tantemente, por eso deben ser monitoreados

y medidos a lo largo del tiempo, con el fi n

de identifi car el cumplimiento de objetivos en

calidad y en lealtad.

Las técnicas de investigación van desde

instalar un mecanismo sencillo de quejas y

reclamos, hasta efectuar un programa cuali-

cuantitativo de investigación que permita

identifi car los drivers o criterios sobre los

cuales los clientes establecen su satisfacción.

Entre otras técnicas de investigación están,

el mistery shopper o cliente encubierto, que

consiste en auditar la calidad de atención e

identifi car primeras y segundas marcas pro-

puestas; y el análisis de clientes perdidos, para

corregir errores y mejorar la calidad de servi-

cio al cliente, siendo esto como propone Berry

(1983) el elemento central para el desarrollo

de una relación duradera.

2.3 El proceso de la venta relacionalComo se mencionó al inicio, la venta rela-

cional se entiende como un proceso que está

conformado por una serie de etapas.

a) Fase inicio de la relación. La pri-

mera actividad consiste en identifi car clientes

potenciales; luego se realizan las gestiones

para establecer contacto con ellos y concertar

una entrevista, el vendedor de una tienda de

electrodomésticos recibirá a los clientes en

su local, es necesario dejar al cliente recorrer

y tocar los productos antes de abordarlo. El

vendedor puede captar clientes haciendo te-

lemarketing e invitarlos a pasar por la tienda;

y como se indicó usar la base de datos para

cargar toda la información recogida del mer-

cado.

b) Fase desarrollo de la relación. Se

destacan las habilidades de comunicación



que debe poseer el vendedor, las cuales se di-viden en dos categorías: la comunicación no verbal, compuesta por las distancias zonales a respetar, el lenguaje corporal, la vestimenta del vendedor y el aseo personal; y el lenguaje verbal, vocabulario y tono de voz. Para Mc-Kenna (1991) la comunicación verbal es, tal vez, la forma de comunicación más poderosa en el mundo de los negocios, pues, el mensaje lo lleva una persona real, puede modifi carse

para cada cliente, proviene de la experiencia

y la retroalimentación es instantánea.

El vendedor argumenta describiendo

las características del producto y evidencian-

do los benefi cios que se derivan del mismo.

Un error común en ventas es divagar exce-

sivamente en las características del producto

(orientación del producto), en lugar de los

benefi cios que dichas características poseen

para el cliente (orientación al mercado). Brai-

dot (1997) propone que el vendedor al inicio

del contacto debe desarrollar su habilidad

de empatía, esto es la capacidad de generar

una corriente de participación emotiva con el

cliente, para lo cual aconseja en los primeros

momentos escuchar más que hablar.

Así Doria y Rico (2003) consideran que

el negocio minorista requiere de una atención

personalizada, no sólo en cuanto a producto y

servicio, sino también en cuanto a predisposi-

ción, actitud y trato a los clientes, estos pun-

tos afectan la favorabilidad de la experiencia

y la imagen del retail.

Durante esta fase, el vendedor deberá

responder a las objeciones del cliente (excusas

para retrasar o no efectuar la compra). Kotler

(1996) distingue dos tipos de objeciones: las

de resistencia psicológica (preferencias por

marcas, ideas premeditadas, apatía, no desear

tomar decisiones), y las de resistencia lógi-

ca (precio, características del producto). Para

sobreponerse el vendedor debe ser capaz de

negociar sin presionar, planteándose que la

relación está antes que la venta.

c) Fase de expansión de la relación. He-

ller (1993) indica que mantener la lista actual

de clientes es ciertamente más importante

que esforzarse por conseguir otros nuevos. El

vendedor debe encaminar sus esfuerzos para

conseguir que el cliente compre, pero sin for-

zar la venta, esto implica preservar la relación

de largo plazo.

2.4 Benefi cios y limitaciones de la venta relacional

Entre los benefi cios se encuentran:

• La fi delidad de los clientes constituye una

barrera de entrada para potenciales compe-

tidores.

• Con la lealtad de los clientes, que compran

con exclusividad y en forma frecuente, se

logra una mayor estabilidad en las ventas

y la posibilidad de realizar ventas cruzadas

con los nuevos productos.

• Los clientes leales se convierten en la mejor

forma de promoción de los productos. Así,

la empresa consigue hacer la publicidad

menos costosa, más creíble y efi caz, posi-

bilitando la captación de nuevos clientes.

• El vendedor conoce mejor a la clientela,

reduce la resistencia del comprador y dis-

minuye su sensibilidad frente al precio.

• Mejora la efectividad y efi ciencia de las ac-

ciones de marketing.

• La obtención de información para mejorar

el servicio ofrecido, conducente a la reduc-

ción de costos, y por tanto, al incremento de

la rentabilidad.



• El cliente conseguirá productos adaptados a sus exigencias, servicios postventa efecti-vos, ahorro de tiempo, dinero y esfuerzo y trato especial y personalizado.

En cuanto a las limitaciones con las que se encuentra una empresa a la hora de llevar al terreno una estrategia de venta relacional están:• Los clientes inmersos en relaciones a largo

plazo se caracterizan por ser más exigentes y difíciles de servir satisfactoriamente.

• Necesidad de elevadas inversiones en re-cursos humanos (capacitación, motivación, e incentivación) y tecnológicos (bases de datos).

• Requiere efectuar cambios estructurales a nivel organizacional: cultura organizativa, descentralización, recursos humanos.

• La posible reducción de los márgenes bru-tos y en algunos casos la obtención de pér-didas en el corto plazo.

• Difi cultad para medir los valores intan-

gibles de los benefi cios de la relación por

parte del consumidor y de la empresa.

2.5 Uso de la tecnología para gestio-nar la relación con el cliente

Los avances tecnológicos, por un lado, han

creado la promesa de “cualquier cosa, de

cualquier manera y en cualquier momento”,

y por otro, posibilitan pasar de una planifi -

cación de cliente promedio anónimo y de un

marketing masivo a un one to one marketing

con el cliente (McKenna, 1991). Esto implica

instaurar una estrategia individualizada con el

cliente, identifi carlo, cualifi carlo, interactuar

con él y ofrecerle un producto acorde a sus

necesidades particulares (customización). A

continuación se presentan algunas de las he-

rramientas que ayudan a gestionar la relación

con el cliente.

a) Telemarketing. Es un medio persona-

lizado y de alta efi cacia cuyo uso puede ser

inbound o telemarketing entrante: recibir lla-

mados, o outbound: canal de ventas. Peppers,

Rogers y Dorf (1996) añaden que un buen te-

lemarketing proporciona una relación indivi-

dualizada con los clientes, uno a uno; ofrece

un punto único de contacto para tratar las ne-

cesidades de cada cliente en un auténtico “en-

torno de gestión de los clientes” que aumenta

la efi cacia y efi ciencia de las interacciones.

b) Base de datos. Permite al vende-

dor, durante el proceso de venta, identifi car

clientes potenciales, conocer específi camen-

te a cada cliente, preparar argumentaciones

personalizadas, compartir información con

otros empleados, gestionar quejas y hacer un

seguimiento postventa (Küster, 2002). A la

empresa le es de gran utilidad para analizar la

lealtad y calidad del servicio, establecer obje-

tivos del plan, defi nir público objetivo, planes

de acción y control del mismo.

Barroso y Martín (1999) afi rman que el

éxito de esta herramienta reside en su disponi-

bilidad, para todos los miembros de la empre-

sa, y en su dinamismo, rapidez en el acceso y

fl exibilidad. La base es de gran importancia

en la medida que incluya información deta-

llada sobre transacciones pasadas del cliente,

sus características y perfi l de respuesta (Kot-

ler, 1996).

c) CRM (Customer Relationships Ma-

nagement). Como afi rman Küster y Román

(2006) al hablar de la gestión de las bases de

datos es necesario mencionar lo que se cono-

ce como CRM. El CRM es una estrategia de

gestión dirigida a los clientes, que se plasma



en una serie de herramientas las cuales permi-ten un procesamiento más efi caz y efi ciente

de la información de mercado. El CMR inclu-

ye el almacenamiento de datos e información

(base de datos de los clientes), el manejo de

un sistema de servicio al cliente, la gestión de

centros de llamadas, el comercio electrónico

y el marketing a través de Internet; y a partir

de estos elementos, permite el análisis de las

ventas, del perfi l del cliente, de su lealtad y

satisfacción, del contacto que se hace con él y

de la rentabilidad.

En el mercado se ha verifi cado que los

directivos usan CRM para incrementar los in-

gresos en distintas vías: fi delización, automa-

tización de procesos comerciales, campañas

en tiempo real (San Segundo, 2004).

d) Internet. Permite acceder a gran can-

tidad de información sobre gustos y prefe-

rencias de los clientes, interactuar con ellos,

adaptar la oferta a medida y posibilita el

feedback en tiempo real, todo esto con un

costo variable de contacto reducido (Rapp

y Collins, 1990). A través del e-commerce,

por ejemplo, se venden productos comple-

mentarios, se prestan servicios postventa y

se vende en lugares donde no se tiene red de

distribución; por medio de la web 2.0, cu-

yos distintivos fundamentales son participar

e involucrarse, los clientes pueden crear en

colaboración (co-creation) con las empresas,

así lo hacen Wikipedia, Wordpress, Blogger

(blogs y microblogging), Fotolog, Youtube, y

las redes sociales Myspace, Facebook y Se-

cond life. Según la Asociación Argentina de

Agencias de Publicidad (2007), Internet es

el medio de mayor crecimiento en inversión

publicitaria en el país, un 43,72% mas en el

2007, respecto del 2006.

3. Metodología

3.1 Naturaleza del estudioDe acuerdo con las recomendaciones de

Lindgreen (1998) se hace necesario llevar

a cabo un estudio de naturaleza explorato-

ria y cualitativa con el objetivo de diseñar

y ejecutar un estudio más sistemático y ex-

tensivo. Se destaca la riqueza, la profanidad

y la calidad de la información, más que la

cantidad o la estandarización (Hernández, et

al, 1998).

Por ello, se realizó una investigación

exploratoria consistente en la implicación

práctica de determinados conceptos teóricos

así como la conveniencia del desarrollo con-

ceptual de los mismos.

Según la dimensión del tiempo, el tipo

de diseño escogido es de carácter transversal,

para poder conocer una situación actual; por

lo tanto, los datos se recogieron en un único

momento de tiempo. A partir de allí, la ob-

tención de datos de campo se llevó a cabo

mediante (24) entrevistas en profundidad, de

tipo personal, individual y semi estructurada,

con encargados de salón (8) y vendedores

(16) en las casas de electrodomésticos, du-

rante el mes de abril de 2007. El cuestionario

es de diseño propio, formado por preguntas

abiertas y se estructura sobre la base de los

siguientes ejes (ver Tabla 2):



Tabla 2. Estudio exploratorio. Estructura de la entrevista en profundidad.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Perfi l de los entrevistados en los comercios minoristas de electrodomésticosa

Fuente: Elaboración propia.

3.2 Selección de la población y mues-tra

La población está formada por los comercios

minoristas que comercializan electrodomésti-

cos al consumidor fi nal en la ciudad de Santa

Fe. Se tomó una muestra casual o por con-

veniencia, de esta forma fueron seleccionadas

las siguientes empresas: Megatone, Frávega,

Casa Rizzi, Bazar El Entrerriano, Garbarino,

Bonesi, Musimundo y Wal Mart. Los criterios

de elección obedecen al alto volumen de ven-

tas y al tamaño de la infraestructura, lo cual

les permite a estos establecimientos contar

con los recursos necesarios tanto en ventas

como económicos y humanos para adoptar

una estrategia de venta de relaciones. Además

teniendo en cuenta las restricciones presu-

puestarias para la realización de este proyecto

se considera que la muestra no probabilística

es altamente representativa del sector de elec-

trodomésticos.

En cuanto al perfi l de los entrevistados,

se escogieron de manera aleatoria dos vende-

dores por cada comercio y al encargado de

cada local; sin embargo, se anota que todos

los entrevistados elegidos resultaron ser del

género masculino. (ver Tabla 3)



4. Resultados

Seguidamente se analizan los resultados obte-nidos que permiten dar respuesta a los objeti-vos de investigación planteados. El primero, indagar sobre las características del marke-ting de relaciones que están presentes en la gestión de ventas de electrodomésticos de las tiendas minoristas de Santa Fe.

Los entrevistados afi rmaron que las re-

laciones que establece el vendedor con el

cliente supone un factor crítico, llegando a

condicionar el éxito o fracaso de un comer-

cio. Añadieron que la confi anza depositada

por el cliente en la empresa y especialmente

en ellos, constituye un aspecto signifi cativo

para la creación y desarrollo de una relación

comercial a largo plazo, y más aún, es una de

las características mayormente valoradas por

el cliente al momento de escoger una tienda

para efectuar la compra de un artículo elec-

trodoméstico; inclusive, dándose casos en los

cuales los clientes siguen a los vendedores

cuando se cambian de sucursal.

De las empresas analizadas, no se halló

alguna que llevara a la práctica una aplicación

del enfoque relacional, pero si se encontraron

unos pocos componentes de manera aislada.

En primer lugar, una parte de los comercios si

bien creen conveniente continuar la relación

con los clientes una vez cerrada la venta, no

llevan a cabo acciones en tal sentido de forma

planifi cada, sino que dejan a consideración

del vendedor esta decisión; por lo que la co-

municación vendedor–cliente suele ser escasa

o casi nula. Las cadenas más grandes (Mega-

tone, Frávega, Garbarino, Bonesi) disponen

de un centro de atención al cliente, pero sin

evidencia de una coordinación interfuncional

para brindar un mayor valor al cliente; y aun-

que Bonesi posilita la suscripción a un news-

letter para enviar ofertas a través de la página

web, no lo hace de manera personalizada.

Para mencionar los otros componentes

de la orientación al mercado, el vendedor co-

noce las fortalezas y debilidades de la com-

petencia, así como su estrategia y el público

objetivo al que apunta cada negocio.

En relación al análisis de la satisfacción

y lealtad, no están defi nidos los patrones sobre

los cuales hacer las mediciones. En común las

empresas emplean la técnica del mistery sho-

pper para evaluar la atención del vendedor, su

actitud, capacidad de negociación y la calidad

de trato en general; esto siempre en el salón

de venta por lo que no es posible conocer la

situación postventa.

Todos poseen base de datos de clientes,

no obstante, no hacen uso de ella sea para

segmentar a los clientes y seleccionar a los

más rentables, o para hacer un seguimiento de

clientes que abandonan.

Gran parte de las empresas han desarro-

llado acertados y correctos servicios postven-

ta, tales como la entrega a domicilio sin cargo

y ágil, fi nanciación a través de tarjetas de cré-

dito propias y de bancos, concesión de crédi-

tos personales, apertura de cuenta corriente,

garantía extendida de los artefactos. Adicio-

nalmente, la mayoría brinda, aunque sin de-

masiada divulgación, un servicio de garantía

de satisfacción, el cual posibilita al cliente, en

caso de insatisfacción con el producto adqui-

rido, cambiarlo por otro de igual costo; Wal

Mart, además, permite la obtención de un re-

embolso.

En lo referente al proceso de venta, los

vendedores entrevistados convinieron en que



Tabla 4. Benefi cios y limitaciones del enfoque relacional en los electrodomésticos

Fuente: Elaboración propia.

la “argumentación de ventas” se basa en el

método características-benefi cios (orienta-

ción al mercado), una de las recomendaciones

para la aplicación de un enfoque relacional.

En el plano interno, se remarca la capa-

citación al personal de ventas en los nuevos

productos y en la atención al cliente; en cuanto

a la retribución, no se compensa a los vende-

dores por favorecer y garantizar la lealtad de

los clientes, además no existen benefi cios no

monetarios como menciones para los mejores

vendedores, por lo que los objetivos de venta

están enfocado en la transacción. Y como bien

se sabe la remuneración tiene una gran infl uen-

cia sobre la motivación y en cierta medida so-

bre el rendimiento de la fuerza de ventas.

Se podría interpretar de acuerdo a la in-

formación de las entrevistas mantenidas, la

venta relacional puede tener cabida en este

sector, pudiendo llegar a ser además, un con-

cepto de gran trascendencia. Opinión com-

partida por el profesor Rodríguez del Bosque

(2007), quién considera muy conveniente la

aplicación de una estrategia relacional en el

sector minorista de electrodomésticos.

Con respecto a la segunda cuestión a

investigar, indagar sobre los benefi cios y li-

mitaciones que encuentran los comercios mi-

noristas en el uso de herramientas de marke-

ting relacional, fue necesario, primeramente,

explicarles en qué consistía dicho enfoque y

comprobar que había sido comprendido co-

rrectamente.

Así, las ventajas del enfoque relacio-

nal identifi cadas por los entrevistados fue-

ron: lograr la fi delidad del cliente, aumentar

las ventas y rentabilidad; conocer mejor las

necesidades y gustos del cliente, ganarse su

confi anza; diferenciarse de la competencia;

cerrar más rápido la venta, permitiendo al

vendedor atender a más clientes, y a aquellos

ahorrar tiempo y esfuerzo en la compra; y la

publicidad del cliente.

En lo que hace a sus limitaciones reco-

nocieron que se requiere de tiempo y costos

altos para su aplicación; sin embargo, resulta

sorprendente comprobar que aspectos relacio-

nados con la reducción de márgenes, incluso

la obtención de pérdidas, consecuencias de

las exigencias del cliente, no fueron nombra-

das por los entrevistados.

La tabla 4 muestra la proporción de im-

portancia que los entrevistados atribuyeron a

las ventajas y limitaciones que derivan de lle-

var a la práctica este paradigma de ventas en

el sector electrodomésticos.



Por último, se da una posible respuesta a la tercera cuestión planteada en esta investiga-ción, la cual refi ere a la propuesta de un plan

relacional para el sector de electrodomésticos

de la ciudad de Santa Fe. En este sentido, y

fruto del trabajo empírico realizado, las reco-

mendaciones que se les puede brindar a los

comercios minoristas se resumen en un plan

de venta relacional.

Se parte de la base de que la aplicación

de la venta relacional precisa de una planifi -

cación adecuada; ya que sin ella, la empresa

estará gastando esfuerzos y dinero en activi-

dades de marketing relacional aisladas que no

podrán medirse, supervisarse, ni conocer los

resultados derivados. El plan debe realizarse

de manera coordinada entre ventas y marke-

ting, dándole participación a los vendedores,

quienes lo llevarán a terreno.

Un plan de venta relacional, como pri-

mera medida, deberá identifi car los elementos

de la propuesta de valor que ofrece la empre-

sa, conocer qué valora como más importante

el cliente y qué hace que vuelva a comprar

o recomiende comprar en esa tienda (Küs-

ter, 2002). Es necesario establecer objetivos,

indicadores cuantifi cables que permitan ser

auditados, y defi nir qué se considerará como

cliente fi el, infi el, satisfecho e insatisfecho.

La tarea siguiente es seleccionar el públi-

co objetivo, es decir hacer una segmentación

según el valor que tienen los clientes; para

establecer a cuales se aplicará un enfoque de

ventas relacional.

La siguiente etapa comprende elaborar

un plan operativo con acciones específi cas

y concretas para el segmento de clientes. A

modo de recomendación se proponen a conti-

nuación un listado de acciones, las cuales de-

ben ser valoradas por los directivos de ventas

y responsables de las tiendas, quienes deter-

minarán si realmente estas acciones le pueden

aportan o no valor al cliente.

• Asignar un responsable de gestionar la re-

lación con el cliente (key account manager)

que trabaje en forma coordinada con la

fuerza de ventas y atención al cliente.

• Desarrollar, mejorar, o comenzar a usar

las bases de datos. Es recomendable que

incorporen CRM que incluye además, el

sistema de servicio al cliente, call center,

comercio electrónico y e-mail marketing.

Para que así el vendedor pueda transferir

a la base toda información que recoge del

cliente, evitando que la información se

pierda en caso de que el vendedor se des-

vincule de la empresa.

• Adicionar servicios de postventa alternati-

vos o bien, mejorar los que se ofrecen. A

modo de ejemplo, los minoristas junto al

fabricante, o en forma particular, podrían

prestar el servicio de instalación de artefac-

tos, servicio de mantenimiento y asistencia

para mejorar el uso de los mismos.

• A los encargados de las tiendas de electrodo-

mésticos se les recomienda pasar la mayor

parte de su tiempo en el salón de ventas, esto

les permitirá captar mayor información del

mercado y ver la actuación los vendedores.

• Ofrecer otras recompensas, ligadas a man-

tener una relación a largo plazo con un

cliente rentable, o bien por ventas de otros

productos a los clientes actuales, o a otros

clientes recomendados por los primeros;

para conseguir la motivación y compromi-

so del vendedor con el enfoque relacional.

• Incorporar el uso de nuevas herramientas

de comunicación para contactar al cliente,



y brindarle un trato diferencial. Se puede hacer a través del telemarketing, e-mailing, páginas web, blogs, sms, chat, enviando mensajes personalizados en la factura, ad-juntando folletos publicitarios o una revista de cliente para comunicar novedades, ser-vicios y ofertas.

• Realizar venta cruzada y complementaria.• Gestionar las quejas y reclamaciones de la

clientela a través de un servicio de atención al cliente (0-800, foros en página web, foro, libro de quejas y sugerencias)

• Para construir procesos de lealtad de clien-tes, se puede premiar al cliente por su con-sumo, premiarle por el tiempo que perma-nece en la empresa, ofrecerle descuentos en productos ligados al tiempo de perma-nencia, crear un programa de partnership que incluya descuentos en productos y ser-vicios de otras empresas asociadas al pro-grama.

5. Conclusiones

En un entorno altamente competitivo, donde las fuerzas competitivas aúnan esfuerzos, el enfoque relacional se plantea como una ven-taja competitiva sostenible que debe ser desa-rrollada y mantenida no sólo por la empresa dedicada al comercio de electrodomésticos, sino por el personal que en ella trabaja.

A partir de la propuesta de una plan de ventas relacional se observó que tiene una ma-yor utilidad esta herramienta frente al mix de marketing, pues posibilita conseguir la lealtad del cliente, tanto en grandes comercios como en los pequeños que pueden adoptar alguna de las recomendaciones realizadas.

Según la opinión de los propios partici-pantes en el estudio exploratorio, el éxito del sector de electrodomésticos viene determi-nado en gran medida por las relaciones con otros socios de intercambio, como son los clientes.

Las características que poseen las ventas en este sector específi co hacen necesario que

el vendedor recurra en muchas ocasiones a

adaptaciones en sus encuentros de ventas y a

la oferta de un valor añadido al cliente.

Se hace necesaria la refl exión por par-

te de los comerciantes y responsables de es-

tablecimientos de electrodomésticos sobre

cómo pueden entregar un mayor valor a su

clientela, intentado ampliar las relaciones que

con ella mantienen; todo ello en aras de con-

seguir su satisfacción y fi delidad.

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