Latin Trade (Edición Español) - May/Jun 2013

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3

MAS:

UNA REVOLUCIÓN

SILENCIOSAEn la próxima década las mayores fortunas latinoamericanas pasarán a una generación más joven. Esta transición transformará de manera profunda la forma de hacer negocios en la región. ¿Cómo se diferenciarán los herederos de sus antecesores?

INFORME ESPECIAL:OPORTUNIDADES PARA LAS PYMES ESTADOUNIDENSES

Futuro Brillante Para La Alianza Del Pacífico

SU FUENTE DE NEGOCIOS PARA AMÉRICA LATINA » WWW.LATINTRADE.COM MAYO/JUNIO 2013

2 LATIN TRADE MAYO-JUNIO 2013

14 Tendencias: Índice Multilatinas 2012 Un año tibio, con avances de minoristas y perfil más bajo para las petroleras.

16 Logística: Fletes marítimos en alza

20 Comercio: Alianza del Pacífico Integración de países pro mercado.

22 Portada: Una revolución silenciosa Cambio de guardia en las grandes empresas

familiares latinoamericanas. Cómo es la nueva dirigencia latina.

30 Inversión: Estatización de empresas españolas en la región ¿Es lo que parece?

32 Finanzas: Los super compradores Los fondos de capital privado avanzan.

36 Negocios: Servicios de salud El norte para la salud queda al sur.

Informe Especial Trade Americas 38 Oportunidades para las pymes estadounidenses. 44 La pequeña diplomacia.

46 SegurosBuenas expectativas para el sector para el 2013, con una oleada de fusiones en puerta.

50 HoteleríaAbriendo las puertas

CONTENIDO MAYO/JUNIO 2013 VOL. 21 No.3

16

REPORTAJES

Informe Sectorial Turismo chino 48 Están sedientos de aventuras, listos para

gastar y se han convertido en el grupo de turistas más importante del mundo.

Informe de país Brasil 54 Rugiendo una vez más. El gigante latino se recupera

22


Carta del Director6 Un cambio de guardia.

Escenario 10 PIB, finanzas y obesidad. Qué dicen

y proyectan las estadísticas sobre la región.

Opinión12 Contrapunto: La maravillosa

demografía latinoamericana.Por John Price

Finanzas60 Hora de gastar

Tecdencias64 Tecnología en alza en Latinoamérica.

Eventos Consejos BRAVO: Lima/Panamá

Eventos CFO: Sao Paulo/Buenos Aires

Ventana Publicitaria Los “paseadores de Duster”

72 Cómo animar un Renault.

7264

CONTENIDO MAYO/JUNIO 2013 VOL. 21 No.3

Cover: Una Revolución Silenciosa

WebEncuéntrenos enwww.es.latintrade.com

60

66-67

68-70


CARTA DEL DIRECTOR

Estamos siendo testigos de una situación

inusual que cambiará la historia de los

negocios en Latinoamérica. Paulatinamente

los líderes de las principales empresas están

siendo remplazados por una generación más

joven: los patriarcas de los mayores con-

glomerados familiares les están pasando la

antorcha a sus herederos.

La sucesión, por lo general, no presentará

mayores inconvenientes. Las familias se han

estado preparando para este evento al me-

nos durante una década. Tienen protocolos

familiares que asegurarán transiciones sin

cambios bruscos o, al menos, sin peleas.

Pero el elemento más interesante está en

que los recién llegados tienen una mentali-

dad distinta a la de la vieja guardia. La ma-

yoría se ha educado en las escuelas de nego-

cios de Estados Unidos. Ha viajado mucho y

Un asunto que podría causar preocu-

pación es el hecho de que estos líderes se

convertirán en administradores de carteras

de inversión. De acuerdo con esta hipótesis,

pondrían sus empresas en manos de grandes

fondos, alejándose de sus actividades in-

dustriales tradicionales. Esto puede generar

una nueva fuente de volatilidad en la región

ya que los dueños podrían estar dispuestos

a vender sus empresas para adquirir otras

nuevas, a la vez que las multilatinas de su

propiedad podrían ser reubicadas en otras

partes del mundo. Con los nuevos empre-

sarios latinoamericanos especializados en

manejo de portafolios se podrían debilitar

ciertos sectores económicos.

Pero, claramente, la efi ciencia no es ene-

miga de la prosperidad, y por ello incluso

este modelo aseguraría el crecimiento acele-

rado y la sostenibilidad de las empresas y la

de sus países de origen.

Sin embargo, la historia también podría

ser distinta. Así los muestran los casos de

los herederos André Gerdau en Brasil o

Lorenzo Mendoza en Venezuela, quienes

han mantenido sus negocios familiares en el

marco de su sector de origen.

Sin importar fi nalmente la estrategia, la

transición defi nirá la forma en que se hagan

negocios en la región durante los próximos

20 años.

Por esta razón, en Latin Trade queremos

llamar la atención de nuestros lectores so-

bre este aspecto crucial. Como lo muestra

nuestro artículo de portada, esta es una

revolución silenciosa que no sólo cambiará

las caras de quienes están en la cúpula de las

empresas más importantes, sino que también

cambiará para siempre el entorno de nego-

cios en la región. Este cambio promete ser

profundo y no un ajuste menor.

Santiago Gutiérrez,

Director

[email protected]

UN CAMBIO DE GUARDIA conoce clientes y competidores en todas las

regiones del mundo. Tiende a ser más sensi-

ble con los temas del medio ambiente y los

asuntos sociales. También son sofi sticados

en operaciones fi nancieras internacionales

y están menos apegados a sus activos y más

interesados en la rentabilidad que consiguen

con ellos. Por eso están más abiertos a com-

partir el control de las empresas con fondos

de capital privado o accionistas.

Este fenómeno ameritaría tal vez sólo una

nota corta en una publicación de adminis-

tración si no fuera porque este grupo de eje-

cutivos manejará activos que se acercan a los

US$480.000 millones, una cifra equivale al

PIB de Argentina. Sin ninguna exageración,

las decisiones de esta nueva guardia deter-

minarán el desempeño de las economías

regionales. ©IS

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ENERO-FEBRERO 2013 LATIN TRADE 7


PRESIDENTE EJECUTIVA Rosemary Winters

DIRECTORA EJECUTIVA Y PUBLISHER María Lourdes Gallo

DIRECTORSantiago Gutiérrez

DIRECTOR DE ARTE Y PRODUCCIÓNManny Melo

DISEÑADOR GRÁFICOVincent Becchinelli

EDITORES COLABORADORES Gabriela Calderón (Investigación), Mark Ludwig

COLUMNISTAJohn Price

CORRESPONSALES

Argentina: Élida Bustos, David Haskel, Charles Newbery • Brasil: Taylor Barnes (Río de Janeiro), Tereza Cruvinel (Brasilia), Vincent Bevins, Thierry Ogier (São Paulo) • Chile: Gideon Long

China: Ruth Morris • Colombia: John Otis • México: David Agren (México D.F.), Nancy Ibarra (Monterrey) Perú: Lisa K. Wing, Ryan Dube • España: Sergio Manaut • EEUU: Alejandra Labanca,

David Ramírez, Álvaro Moreno, Joseph Mann Jr. (Miami), Mark Chesnut (NY), Ángela María Riaño (Washington D.C.), Pablo Calvi, Isabel Piquer • Venezuela: Peter Wilson

TRADUCCIONES: David Buchanan, Élida Bustos, Alejandra Labanca EDICIÓN FINAL: Ronald Buchanan, Liliana Tafur, Élida Bustos, David Seconi

EVENTOS Y CONFERENCIAS

DIRECTOR MERCADEO

Nick Miles

GERENTES DE PROGRAMASVictoria Kenny, Yndira Marin

GERENTE DE MERCADEO Y EVENTOSSuzana Fiat

EJECUTIVA DE EVENTOSIleana Cutié

VENTAS Y CIRCULACIÓN

Miami/Ventas Panregionales: Silvia Clarke, gerente de cuentasMercedes Fernández, directora de desarrollo de negocios

Gerente Región Andina y Centroamérica : María Cristina RestrepoDubai: Stephen Dioneda

Coordinadora de Proyectos Especiales: Rebecca MillerPara información de publicidad o patrocinios favor contactar a: [email protected]

LATIN BUSINESS CHRONICLEAsociada Sénior de Mercadeo: Rosemary Begg: [email protected]

GERENTE DE OFICINA & COORDINADORA DE CIRCULACIÓN Claudia Banegas

Latin Trade Group CHAIRMAN

Richard Burns

DIRECTORA GENERAL DE OPERACIONESJoanne Harras

GERENTE DE CUENTAS Kathy Pollyea, [email protected]

Latin Trade Group es una división de Miami Media, LLC, un afiliado de Isis Venture Partners

Las ofi cinas de Dirección General, Redacción, Circulación y Publicidad se encuentran en 2525 Ponce de León Boulevard, Suite 300, Coral Gables, Florida 33134-6044, USA.

SERVICIO AL CLIENTE Y SUSCRIPCIONES: Visite nuestro sitio web para realizarsus pedidos: www.latintrade.com; o por favor comuníquese al +1 (305) 749-0880.

Latin Trade (ISSN 1087-0857, USPS 016715) es editada bimestralmente por Miami Media, LLC, en inglés y español. Todos los derechos reservados. Está estrictamente prohibido reproducir cualquier texto,

ilustración o fotografía en su conjunto o parcialmente sin la autorización por escrito del director.

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LATIN BUSINESS CHRONICLE


ESCENARIO

En su Informe Macroeconómico de América Latina y el Caribe de

2013, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) bajo el lema Re-

plantear las reformas: Cómo América Latina y el Caribe pueden escapar

del menor crecimiento mundial, estima el impacto en los ingresos como

porcentaje del PIB potencial para algunos países de la región latinoame-

ricana de una reducción de 25 por ciento en los precios de los productos

primarios. El gran perdedor sería Ecuador, con una caída de 4,5 por ciento

en su PIB potencial, seguido de Bolivia, que presentaría una caída de 3,8

por ciento. Venezuela y México, por su parte, presentarían reducciones

importantes de su PIB potencial de entre 2 por ciento y 3 por ciento,

entretanto que Chile y Perú verían su PIB potencial reducirse entre 1 por

ciento y 1,5 por ciento. Argentina y Colombia serían los países menos

afectados de la región ante un escenario de este tipo, con caídas del orden

del 0,5 por ciento de su PIB potencial.

La última versión del Informe sobre Desarrollo Humano del Programa

de las Naciones Unidas para el Desarrollo se titula “El ascenso del

Sur”. Este año destaca que en la última década todos los países aceleraron

sus logros en educación, salud e ingresos según los criterios que mide su

Índice de Desarrollo Humano (IDH). Anota igualmente que se produjo

De acuerdo con Financial Globalization, un reporte sobre el mercado

global de capital publicado por el McKinsey Global Institute, el cre-

cimiento en activos fi nancieros se detuvo como consecuencia de que los

bancos y sus clientes se han desapalancado durante los últimos años a raíz

de la crisis económica.

Las noticias son peores en las economías de América Latina: en gene-

ral, en los mercados emergentes el crecimiento de los activos fi nancieros

ha sido inferior al crecimiento del PIB en los años recientes y se ha

acentuado la divergencia en la profundidad fi nanciera de estos mercados

respecto de la de países más avanzados.

En particular, los países latinoamericanos muestran hoy una profundi-

dad fi nanciera menor que la de todas las demás regiones emergentes con

excepción de Europa Central y del Este y los estados del Commonwealth.

Qué país sale más perjudicado si se reduce el precio de los bienes básicos.

El Informe sobre Desarrollo Humano del PNUD muestra que la región es la más desigual del planeta.

Los indicadores de profundización fi nanciera de América Latina muestran un estancamiento de la fi nanciación.

¿Qué pasa si estalla el ciclo?

Se reduce la desigualdad, pero no lo sufi ciente

Poca profundidad

IMPACTO ESTIMADO SOBRE LOS INGRESOS TOTALES COMO RESULTADO DE UNA CAÍDA DEL 25 POR CIENTO EN LOS PRECIOS REALES DE LOS PRODUCTOS PRIMARIOS

AMÉRICA LATINA OSTENTA EL MEJOR IDH DE LOS MERCADOS EMERGENTES Y AUNQUE CEDERÁ TERRENO, SEGUIRÁ TENIÉNDOLO EN 2050

Fuente: BID, Informe Macro de América Latina y el Caribe de 2013.

una notable convergencia en los valores del IDH en todo el mundo, mo-

vida principalmente por los importantes avances en el mundo emergente,

pese a que el progreso no fue parejo ni dentro de las regiones ni entre

ellas. Resalta que desde el año 2000 en América Latina, a diferencia de

las tendencias mundiales generales, se redujo la desigualdad en el nivel de

ingresos, aunque su distribución sigue siendo la más dispar del planeta.

Fuente: Naciones Unidas, Informe sobre Desarrollo Humano 2013; Pardee Center for International Futures 2013.

iDH

0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

África subsahariana

Asia del Sur

América Latina y el Caribe

Europa y Asia Central

Asia oriental y el Pacífico

Estados Árabes28%

24%

18%

47%

65%

16%

2050 (proyectado)2010

Porcentaje del PIB potencial

–4,5 –4,0 –3,5 –3,0 –2,5 –2,0 –1,5 –1,0 –0,5 0,0

Colombia

Argentina

Perú

Chile

México

Venezuela

Trinidad y Tobago

Bolivia

Ecuador

MAYO-JUNIO 2013 LATIN TRADE 11

ESCENARIO

Al evaluar el entorno para las asociaciones público-privadas en América

Latina y el Caribe se encuentra que la falta de infraestructura sigue

encabezando la agenda política de la región. Es la conclusión de Infrasco-

pe 2012, un reciente estudio del Economist Intelligence Unit para el

Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin), que evalúa la capacidad de los

países de la región para llevar a cabo asociaciones público-privadas (APP)

para el periodo entre diciembre de 2011 y julio de 2012. Ya sea impulsada

por factores externos, como los eventos deportivos mundiales que se cele-

brarán en Brasil, o por factores internos, como el défi cit de infraestructura

destacado por el gobierno en países como Colombia o Costa Rica, las

necesidades son apremiantes. Esto se debe a motivos que van desde la

urgencia por mejorar la competitividad de las exportaciones en Ecuador

hasta el de modernizar el transporte en República Dominicana y que han

permitido generar cierto consenso sobre la importancia de la inversión

privada para el desarrollo de la infraestructura en América Latina.

Chile y Brasil son los países más dispuestos a hacer alianzas con particulares. Argentina y Venezuela son los que menos se interesan.

¿A quién le gustan las asociaciones público-privadas?

El sobrepeso y la obesidad se han convertido en una epidemia global.

A pesar de los altos y volátiles precios de los alimentos, América Latina,

sorprendentemente, no escapa a esta realidad. Incluso según el último

informe Food Price Watch, del Banco Mundial la región está en peor situ-

ación que otras de países emergentes en este indicador. El crecimiento de la

obesidad permite estimar que las personas obesas en 2030 serán tres veces

más de las que había en 2005, pasándose de 60 millones de obesos a 191

millones. Brasil y México son los casos más alarmantes, pues se encuentran

en el sexto y séptimo lugar, respectivamente, en el grupo de los nueve países

que concentran la mitad de los obesos del mundo (al lado de China, Esta-

dos Unidos, Alemania, India, Rusia, Indonesia y Turquía). La lista demues-

tra, de paso, que la obesidad dejó de ser un problema de los países ricos.

América Latina se destaca como la región emergente más afectada por la obesidad, una tendencia que se consolidará en los años por venir.

Obesidad. ¡Alarma!

AMÉRICA LATINA TIENE UNA DE LAS PROFUNDIDADES FINANCIERAS MÁS BAJAS DEL MUNDO

1: Europa Central y Oriental y la Comunidad de Estados Independientes. Fuente: McKinsey Global Institute Financial Assets Database; Análisis del McKinsey Global Institute.

AMÉRICA LATINA PRESENTA LOS PEORES ESCENARIOS DE OBESIDAD ENTRE REGIONES EMERGENTES HACIA 2030

Fuente: Banco Mundial, Food Price Watch, marzo 2013.

RANKING DE CALIDAD DEL AMBIENTE PARA LOS PROYECTOS DE ASOCIACIONES PÚBLICO-PRIVADAS

Clas. 20122010País

76,4 79,4 1

71,3 71,9 Brasil 2

69,6 68,1 Perú 3

63,8 58,1 México 4

59,5 55,3 Colombia 5

49,5 34,8 Uruguay 6

43,2 40,9 Guatemala 7

38.8 32,6 Costa Rica 8

38,2 30,7 El Salvador 9

34,3 32,2 Trinidad y Tobago 01

34,0 36,4 Panamá 11

33,7 24,2 Honduras 21

30,2 26,6 Jamaica 31

28,9 24,7 Paraguay 41

25,7 24,0 República Dominicana 51

20,4 17,1 Nicaragua 61

19,9 12,4 Ecuador 71

17,5 30,3 Argentina 81

5,3 5,1

(-3,0)

(-0,6)

(+1,5)

(+5,7)

(+4,2)

(+14,7)

(+2,3)

(+6,2)

(+7,5)

(+2,1)

(-2,4)

(+9,5)

(+3,6)

(+4,2)

(+1,7)

(+3,3)

(+7,5)

(-12,8)

(-0,2) Venezuela 91

Chile

Cambiopuntaje

La profundidad de los mercados emergentes es baja

Deuda y títulos como porcentaje

del PIB, 2do. trimestre del 2012

...y no logran mejorarla

Mercados emergentes en el

mundo como porcentaje del total

38

3735

32

31

28

19

19

18

17

15

16

0

3

6

9

12

15

18

21

24

27

30

33

36

39

2Q1210080604022000108

126

131

148

151

153

226

408

CEE y CIS 1

AméricaLatina

África

India

Otrosemergentes

de Asia

Medio Oriente

China

Economíasavanzadas(promedio)

Activosfinancieros

PIB

0

50

100

150

200

2005 2030

Ob

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a

(en

mil

lon

es

)

América Latina y el Caribe

China

África subsahariana

India

Nota: El índice mide las posiciones de los países basadas en la suma ponderada de los resultados de seis categorías y califi ca a los estados utilizando una escala del 0 al 100, donde 100 representa el ambiente ideal para los proyectos de asociaciones público–privadas. Fuente: Infrascope 2012.


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John Price

es director

ejecutivo de

Americas

Market

Intelligence

y es consultor

estratégico y de

inteligencia competitiva en América

Latina desde hace 20 años .

[email protected]

América Latina está a punto de

recoger un enorme dividendo

demográfi co gracias a la caída de

las tasas de fertilidad que en Brasil,

Chile y México están por debajo

de 2,1 que es la tasa de reemplazo

de la población. Se estima que

entre 2000 y 2020 el porcentaje de

latinoamericanos en edad de traba-

jar (16-65) crecerá de 42 por ciento

a 53 por ciento. Esto generará un

fuerte impulso económico, al tiem-

po que el desempleo caerá de 15

por ciento al 4 por ciento.

Cuando las sociedades tienen

menos hijos, los hogares pueden

emerger libres de la carga de ali-

mentar, vestir y educar la juventud.

Tener menos hijos les da tiempo

libre a las madres para conseguir

empleo o comenzar un negocio.

En estos hogares aumentan los

gastos discrecionales y así aparece

el dividendo demográfi co. Ese

fenómeno dura unos 30-40 años,

hasta que los hijos tengan que

mantener a sus padres.

Entre 2010 y 2020, el número

de latinoamericanos en edad de

trabajar aumentará en 41 millones

de personas, mientras que el nú-

mero de niños menores de 15 años

se reducirá en más o menos en

11 millones de personas. Caerá la

LA MARAVILLOSA DEMOGRAFÍALATINOAMERICANA

demanda de colegios y aumentarán

los gastos discrecionales como

computadores, automóviles y viajes.

Una era de consumo está a

punto de comenzar.

A medida que la sociedad lati-

noamericana crece también rompe

muchos de sus modelos estereotí-

picos. Los jóvenes, especialmente

aquellos graduados de universidad,

esperan más para casarse; en su

mayoría, hasta superar sus 30

años. También crece con mucha

rapidez el segmento de hogares de

adultos jóvenes viviendo solos o

con amigos solteros. Un segmento

que crece aún con más velocidad

es el de los adultos mayores con

“nidos vacíos”; los adultos mayores

de clases acomodadas prefi eren, en

vez de mudarse con hijos y nietos,

vivir en hogares pequeños pero

independientes.

Otros tabús sociales están

desapareciendo en la sociedad lati-

noamericana y están modifi cando

el panorama de los hogares. En

los 70 solo el 20-25 por ciento de

los niños tenían madres solteras.

Ahora la fi gura es cercana al 60 por

ciento, más alta que en cualquier

otra región del mundo. En las

sociedades más conservadoras de

Chile, Perú y Colombia, la cifra es

de más del 70 por ciento, de acuer-

do con un novedoso estudio del

Social Trends Institute.

Mientras que en las socieda-

des posmodernas como Suecia y

Canadá las madres solteras suelen

cohabitar con su pareja, en Latino-

américa, la mayoría de las madres

solteras vive con sus padres, con

amigos o sola y no con una pareja.

La razón para que esta tendencia

ocurra es preocupante porque se

trata en su mayoría de padres que

abandonan su familia, hombres

jóvenes que migran a otro país para

trabajar, o padres jóvenes asesina-

dos por la violencia de pandillas,

especialmente en Centroamérica.

La pérdida de importancia de la

iglesia en las sociedades latinoame-

ricanas es uno de los factores que

está detrás del creciente abandono

de las tradiciones sociales en la

región. Las cifras de asistencia a la

iglesia en Argentina, Chile, Uru-

guay y Brasil están por debajo de

las de Canadá, mucho más laica.

Una América Latina menos

conservadora en cuestiones sociales

y religiosas, ahora tolera porcen-

tajes más altos de divorcio y naci-

mientos por fuera del matrimonio

y permite que gays y lesbianas se

sientan más cómodos y sean acep-

tados. En efecto, una de las estruc-

turas de hogar que está creciendo

con mayor rapidez, aunque todavía

es pequeña, es la de parejas de gays

y lesbianas. Sin hijos para mante-

ner, el ingreso disponible de estos

hogares se está convirtiendo en el

blanco preferido de los estrategas

del marketing.

NUEVOS MEDIOSLos canales mediáticos también

están cambiando rápidamente

en Latinoamérica. El 2012 fue el

primer año en el que hubo más

miembros de Facebook que lecto-

res de periódicos en la región.

Bombardeados con mensajes de

mercadeo en un paisaje mediático

menos regulado, los consumido-

res son cada vez más inmunes al

branding tradicional. Los jóvenes

latinoamericanos prefi eren la

validación de productos y marcas

hechas por terceros o publicados

en las redes sociales por sus amigos,

y no por una agencia de publicidad.

América Latina es un maravi-

lloso nuevo mundo. Sépanlo estra-

tegas del mercadeo.

POR JOHN PRICE

Población en América Latina en 2010 y 2020en millones de personas

57 83

160 149

255 296

104 105

2010 2020

60+

25 - 59

15 - 24

0 - 14

Fuente: AMI basado en información de la Cepal

CONTRAPUNTO


CONTRAPUNTO


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O D

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POR DAVID RAMÍREZ

TENDENCIAS: ÍNDICE MULTILATINAS

Lideradas por el dinamismo de las empresas dedicadas al comercio

minorista y a la producción de alimentos y bebidas, las 25 multilatinas

que componen el Índice Multilatinas de Latin Business Chronicle (LBC)

obtuvieron ingresos por US$498.253 millones en 2012, es decir, casi un 4

por ciento más que en el año inmediatamente anterior. El resultado es so-

bresaliente teniendo en cuenta las difíciles condiciones que enfrentó Amé-

rica Latina en 2012, incluyendo la desaceleración de su PIB en medio de la

incertidumbre por los problemas fi scales en Estados Unidos, la crisis en la

Unión Europea y el menor ritmo de actividad económica en China.

Las multilatinas de industrias extractivas y bienes primarios como pe-

tróleo, minerales, hierro y acero siguieron abarcando la mayor parte de los

ingresos de las 25 empresas del Índice LBC, representando un 48 por cien-

to en 2012, mientras que las de alimentos y bebidas alcanzaron el 22 por

ciento y el restante se distribuyó entre los minoristas y otros negocios.

Por países, las multilatinas brasileras y mexicanas contabilizaron un 83

por ciento de los ingresos, Chile el 13 por ciento y el restante provino de

empresas de Argentina, Colombia y Perú. Se espera que en general las

multilatinas tengan un mejor desempeño en 2013 de la mano de condicio-

nes económicas relativamente más favorables para la región. Varias de ellas

continuarán expandiéndose además mediante joint-ventures y adquisicio-

nes que incluso podrían trascender las Américas en el intento por penetrar

los mercados asiáticos.

LOS GANADORES El año anterior las grandes cadenas de comercio minorista registraron

ingresos en dólares 28 por ciento superiores a los de 2011, constituyén-

dose en la actividad económica más dinámica en el Índice de Multilati-

nas de LBC.

Cencosud creció en línea con su agresivo plan de expansión basado

fundamentalmente en adquisiciones a lo largo de la región y que in-

cluyeron la adición de 31 nuevos supermercados luego de la compra de

Prezunic en Brasil y de 39 tiendas por departamento tras su adquisición

de la cadena chilena Johnson. Se espera que en 2013 las ventas de Cen-

cosud se expandan a un ritmo similar al del año inmediatamente ante-

rior gracias a la contribución de las recientes adquisiciones de los activos

de la francesa Carrefour en Colombia que va a adicionar 100 tiendas y

de las tiendas GBarbosa en Brasil con 46 locales.

Falabella, por su parte, ha anunciado públicamente que espera continuar

creciendo este año no solamente a través de la expansión de su operación

sino también de posibles fusiones. En 2012 la multilatina chilena abrió 37

nuevas tiendas y 3 centros comerciales en sus cuatro mercados (Chile, Perú,

Argentina y Colombia) y para 2013 planea la apertura de 42 tiendas y 4

centros comerciales.

El Índice Multilatinas muestra que el sector de alimentos y bebidas

fue otro de los ganadores del 2012, luego de un crecimiento del 15 por

ciento, impulsado por la fortaleza de la demanda interna en los países de

la región, aún en medio de la desaceleración generalizada en el ritmo de

crecimiento del PIB.

Los ingresos de Grupo Bimbo aumentaron signifi cativamente como re-

fl ejo de la integración con Sarah Lee en Estados Unidos así como de altos

crecimientos en los mercados chileno y colombiano, que compensaron la

moderada expansión del mexicano y la debilidad del brasilero.

Por su parte, el dinamismo de sus mercados naturales constituyó el

soporte para el sobresaliente crecimiento de los ingresos de otras dos mul-

tilatinas que vienen en franca expansión: la colombiana Grupo Nutresa y

la peruana Alicorp. Ambas, además, seguirán activas en materia de adqui-

siciones en 2013, como la que recientemente permitió a Nutresa ampliar

su portafolio en la categoría de helados en América Central y penetrar en

confi tería el mercado de Malasia, y la que fi nalmente posibilitará a Alicorp

ingresar en el gigantesco mercado brasilero.

De otro lado, en relación con el sector de bebidas, Femsa –cuyos ingresos

aumentaron de manera notoria en 2012 apoyados por crecimientos orgá-

nicos de dos dígitos en el consumo a lo largo de América Latina– espera

mantener el impulso en 2013 en la medida en que dicha tendencia conti-

núe y en que se consoliden negocios recientes como la compra de la cadena

de farmacias Yza en México, así como su incursión como embotellador

en Filipinas. El aumento del consumo per cápita de cerveza, tanto en la

región como en China y Japón, benefi ció los ingresos de Grupo Modelo,

que además concentra su atención en el corto plazo en su posible absorción

fi nal por parte del gigante InBev.

Los sectores de comercio minorista,

alimentos y bebidas mostraron aumentos

de ventas de dos dígitos. Mientras tanto,

las petroleras se resintieron en 2012.

El índice Multilatinas de Latin

Business Chronicle.

UN AÑO

TIBIO

Carrefour en Colombia.


TENDENCIAS: ÍNDICE MULTILATINAS

PERDEDORES CON OPCIONES EN 2013El Índice Multilatinas ligado a las industrias extractivas y de bienes pri-

marios aparece como el perdedor de 2012, habiendo retrocedido 6,3 por

ciento frente al 2011. Este cálculo incluye caídas signifi cativas en ingresos,

como la experimentada por Vale y que se explica fundamentalmente en el

desplome en los precios internacionales del mineral de hierro que constitu-

ye el 90 por ciento de las ventas de la empresa brasilera. Esta tendencia de

precios también afectó los ingresos de otras acereras brasileras como CSN

y Gerdau. Sin embargo, la vitalidad del mercado local constituyó un puntal

de apoyo para la expansión de las ventas internas de productos siderúrgicos

de estas dos multilatinas en 2012. Se espera que la fortaleza del sector de la

construcción en Brasil –no sólo en virtud de las obras asociadas al mundial

de fútbol de 2014 y los Juegos Olímpicos de 2016 sino también por los

megaproyectos de infraestructura– continúe favoreciendo el crecimiento de

ventas de productos de hierro y acero durante el 2013.

En contraste, el panorama no luce halagador para petroleras que, como

el gigante Petrobras, probablemente continuarán experimentando débiles

crecimientos en sus ingresos por cuenta de los menores precios del petróleo

que prevén los expertos para 2013.

David Ramírez informó desde Miami.

Empresa

Ingresos totales

2012

Ingresos totales

2011

Var %

Ingresos

nacionales

2012

Ingresos

internacionales

2012 †

Sector

1 Petrobras, Brasil 144.103 145.915 -1,2% 126.174 12,4% petróleo

2 América Móvil, México 59.575 52.281 14,0% 20.830 65,0% telecomunicaciones

3 Vale, Brasil 46.454 60.389 -23,1% 9.125 80,4% minería

4 Grupo JBS, Brasil 37.034 32.871 12,7% 8.813 76,2% alimentos

5 Cencosud, Chile 19.062 14.647 30,1% 7.631 60,0% comercio minorista

6 Gerdau, Brasil 18.582 18.834 -1,3% 6.898 62,9% siderúrgica

7 Femsa, México 18.317 14.406 27,2% 11.275 38,4% bebidas

8 Grupo Alfa, México 15.152 14.746 2,8% 5.767 61,9% petroquímicos, electrónicos

9 Cemex, México 14.984 15.215 -1,5% 3.377 77,5% cemento

10 Brasil Foods, Brasil 13.952 13.673 2,0% 8.155 41,6% alimentos

11 Grupo Bimbo, México 13.308 9.543 39,5% 5.418 59,3% alimentos

12 Falabella, Chile 12.309 9.908 24,2% 7.534 38,8% comercio minorista

13 Marfrig, Brasil 11.608 11.178 3,8% 6.064 47,8% alimentos

14 Tenaris, Argentina 10.834 9.973 8,6% s/d s/d siderúrgica

15 Grupo México, México 10.183 10.443 -2,5% 3.934 61,4% petróleo y minería

16 LATAM, Chile * 9.942 5.718 73,9% 1.525 84,7% transporte aéreo

17 CSN, Brasil 8.266 8.787 -5,9% 5.135 37,9% siderúrgica

18 Grupo Modelo, México 7.632 6.505 17,3% 3.968 48,0% bebidas

19 Embraer, Brasil 6.178 5.803 6,5% 868 85,9% aeronáutica

20 Grupo Televisa, México 5.326 4.473 19,1% 4.687 12,0% medios de comunicación

21 CMPC, Chile 4.759 4.786 -0,6% 1.209 74,6% papel y pulpa

22 Natura, Brasil 3.105 2.974 4,4% 2.745 11,6% cosméticos

23 Grupo Nutresa, Colombia 3.001 2.603 15,3% 2.146 28,5% alimentos

24 Arcor, Argentina 2.834 2.818 0,5% 2.400 15,3% alimentos

25 Alicorp, Perú 1.754 1.576 11,3% 1.304 25,7% alimentos

TOTAL 498.253 480.065 3,8% 256.981 S/D

PROMEDIO 19.930 19.203 3,8% 10.708 1,9%

Índice Multilatinas (2012) Ingresos en millones de US$

Notas: † porcentaje de los ingresos totales. * Empresa nueva resultante de la fusión de LAN y TAM.FUENTES: Empresa, Latin Business Chronicle, una fi lial de Latin Trade Group. www.latinbusinesschronicle.com


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POR REBECA FERNÁNDEZ

LOGÍSTICA: TRANSPORTE MARÍTIMO

En los próximos doce meses los fl etes marítimos pueden aumen-

tar a medida que los efectos de la crisis fi nanciera de 2009 y el

exceso de capacidad de la industria dejen de presionar a la baja los

precios en el mercado de transporte marítimo.

En una entrevista con Latin Trade el analista jefe de la unidad

de servicios de infraestructura de la Comisión Económica Para

América Latina (Cepal), Ricardo Sánchez, predijo una signifi cativa

recuperación en el valor de los fl etes marítimos, especialmente en

las rutas orientales del continente. Sánchez espera que los fl etes

aumenten de manera gradual durante el año y se estabilicen al prin-

cipio del último trimestre de 2013 para luego volver a aumentar a

comienzos de 2014.

“La revaluación de las monedas en el continente aumentará con-

siderablemente el comercio en la región, diría que un 7 por ciento

las importaciones y un 6,5 por ciento las exportaciones. Esto tendrá

un impacto en los fl etes marítimos que podrían tener un incremen-

to de 18 por ciento en las rutas de la costa oriental de Sudamérica”,

dice Sánchez.

Esta recuperación llevará los precios al mismo nivel en el que es-

taban en noviembre de 2012, antes de que cayeran un 25 por ciento.

Los fl etes de carga marítima podrían aumentar cerca de 18 por ciento en

las rutas de la costa oriental de Sudamérica en los próximos meses.

FLETES MARÍTIMOS EN ALZA

MAY-JUNE 2013 LATIN TRADE 17


LOGÍSTICA: TRANSPORTE MARÍTIMO

De acuerdo con Sánchez el aumento se pro-

ducirá por el dinamismo característico de las

rutas así como por la incursión de empresas

de transporte de contenedores en el negocio

de contenedores refrigerados.

Sin embargo, estos factores por sí solos

no contribuirán al aumento proyectado.

Después de 2011 una guerra de precios

causó la caída precipitada de los fl etes y las

empresas marítimas han cambiado su es-

trategia de negocio a una que les permita

obtener utilidades y no solo ganar partici-

pación de mercado.

Los aumentos generales de fletes (GRI

por su sigla en inglés) han sido puestos en

práctica por diferentes empresas de carga

para restaurar los niveles de precios que

habían caído de forma drástica en 2009

y 2011. “Los fletes en 2012 estaban aún

muy bajos y se habían vuelto insostenibles

para la industria”, dice Michel Donner,

asesor senior de Drewry Consultants, que

se especializa en puertos y transporte.

Donner espera más intentos para poner

en práctica los GRI este año.

También está el tema del aumento de

los sobrecargos de combustible y su efecto

positivo en el aumento de los fl etes. “Aunque

son particularmente difíciles de predecir se

espera que los sobrecargos de combustible se

mantengan a unos puntos porcentuales de

los niveles de 2011”, agrega Donner.

Para reducir el exceso de capacidad de

la industria, las empresas de carga están

tomando medidas como deshacerse de los

buques más viejos y la introducción de nue-

vos con mayor capacidad. También están

reduciendo la velocidad de navegación para

ahorrar en combustible y aumentar el núme-

ro de buques que cubren cada ruta. Adicio-

nalmente, están entrando en nuevas alianzas

de servicio para parar más buques en cada

una de sus fl otas.

De estas estrategias, la introducción de

buques con mayor capacidad en las rutas de

la región podría tener un impacto negativo

sobre los fl etes, dicen especialistas con-

sultados por Latin Trade. “Los buques de

contenedores con capacidad de más de 9.000

TEUs se convertirán en el nuevo estándar

en las rutas de América Latina y esto podría

poner un límite al incremento en los fl etes”,

dice Sánchez.

Donner se negó a ser fatalista respecto

a las consecuencias, pero aceptó que si en

los próximos dos años América Latina

actualiza su infraestructura para servir de

forma eficiente a este tipo de buques, el

comercio podría aumentar de forma drás-

tica en la región.

Informes publicados a principios de mar-

zo por las cargueras marítimas Panalpina,

CMA CGM y Hapag-Lloyd declaran que

2013 sería un año de recuperación positiva

pero limitada en materia de fl etes debido a

la incertidumbre de la economía global.

De mantenerse las tendencias descritas

por expertos de la industria, 2013 podría ser

el año en que la industria marítima fi nal-

mente navegue fuera de un mercado estan-

cado desde hace cuatro años.

Rebeca Fernández informó desde Detroit. FO

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“Los buques de contenedores con capacidad de más de 9.000 TEUs se convertirán en el nuevo estándar en las rutas de América Latina y esto podría poner un límite al incremento en los fletes”.

Ricardo Sánchez, Analista jefe de la unidad de servicios de infraestructura de la Comisión Económica Para América Latina (Cepal)

Los contenedores se apilan en el puerto de

Valparaíso, Chile.

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POR RYAN DUBE

COMERCIO: ALIANZA DEL PACÍFICO

La creación de la Alianza del Pacífi co el año pasado reavivó las es-

peranzas de que se logre fi nalmente un proyecto latinoamericano

exitoso que promueva la integración económica y el libre comercio

al tiempo que profundice sus lazos con China y otros países asiáticos

de rápido crecimiento. Pero aunque la alianza tuvo un buen comien-

zo, muchos observadores aún plantean sus dudas.

Otros esfuerzos latinoamericanos de integración se toparon con

obstáculos a pesar de un lanzamiento con similar optimismo. El

Mercosur nació hace más de 20 años como un proyecto ambicioso

para crear un mercado común de Argentina, Brasil, Paraguay y Uru-

guay. En la actualidad, los analistas opinan que el acuerdo –que se

amplió y ahora incluye a Venezuela– corre el riesgo de partirse debi-

do al creciente proteccionismo de algunos de sus miembros.

Pero los gobiernos de Chile, Colombia, México y Perú –países

integrantes de la Alianza del Pacífi co– confían en que su iniciativa

tendrá un futuro diferente. Su optimismo en gran medida se basa en

los sólidos fundamentos de esa Alianza.

A diferencia de sus vecinos, los cuatro países han sido fi rmes de-

fensores de las políticas de mercado, y cada uno de ellos ha suscrito

distintos acuerdos de libre comercio antes de llegar a esta nueva

Alianza. Los cuatro tienen, además, buenos antecedentes de cumpli-

miento de sus compromisos internacionales en los últimos años.

“Es una señal importante para América Latina, en el sentido de

que la integración regional y los mercados abiertos constituyen la

mejor forma de garantizar mayores volúmenes de inversión, comer-

cio y crecimiento”, dijo el año pasado el ministro de comercio de

Colombia, Sergio Díaz-Granados, cuando se creó el bloque.

Además, los objetivos inmediatos de la Alianza del Pacífi co son

más modestos que otros esfuerzos regionales de integración. En ene-

ro, los países eliminaron el 90 por ciento de los aranceles sobre los

productos que comercian entre sí. Tienen también un plan para eli-

minar los requerimientos de visas para viajar y crear un programa de

intercambio para estudiantes universitarios. Aparte, Chile, Colombia

y Perú han integrado sus mercados bursátiles y se espera que la Bolsa

de México se sume próximamente.

“La Alianza del Pacífi co me sorprende como una creación alen-

tadora”, dijo Michael Shifter, presidente del instituto de análisis

Inter-American Dialogue. “Tratan de construir una base sólida de

integración dando pasos muy claros y concretos y luego, a partir de

ellos, subir al siguiente escalón”.

La Alianza del Pacífi co, integrada por México, Chile, Colombia y Perú, despegó con buenas expectativas,

pero muchos observadores opinan que todavía hay margen para el escepticismo. ¿Marcará la diferencia el

hecho de que los países fundadores tienen políticas pragmáticas a favor del mercado?

INTEGRACIÓN DE PAÍSES PRO MERCADO

El presidente de México Enrique Peña Nieto; el de Colombia Juan Manuel Santos; el de Chile, Sebastián Piñera y el peruano Ollanta

Humala (de izq a der), reunidos en Santiago, Chile.

MAYO-JUNIO 2013 LATIN TRADE 213 LATIN TRADE 21

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COMERCIO: ALIANZA DEL PACÍFICO

La principal oportunidad de la Alianza llegará más adelante con-

forme vaya logrando sus objetivos más ambiciosos de incrementar

sus vínculos comerciales con Asia. Los países podrían buscar un

acuerdo de libre comercio con grupos regionales como la Asean, la

Asociación de Naciones del Sudeste Asiático, integrada por 10 esta-

dos, entre ellos Indonesia, Singapur y Vietnam.

La Alianza del Pacífi co aumentará su poder de negociación al

operar como bloque en lugar de hacerlo cada país por separado.

Juntos, los cuatro estados, constituyen el 35 por ciento del producto

interno bruto de América Latina y la mitad de las exportaciones

totales de la región.

No obstante, para tener éxito, los miembros de la Alianza nece-

sitarán darle más autoridad a su consejo de ministros para poder

administrar las negociaciones, opinó Gian Luca Gardini, profesor de

relaciones internacionales y política latinoamericana de la Univer-

sidad de Bath en el Reino Unido. “El impacto futuro de la Alianza

del Pacífi co realmente depende de la medida y consistencia del com-

promiso de cada uno de sus miembros hacia ella”, dijo.

Mientras el benefi cio de negociar como bloque con Asia es una

de las principales oportunidades de la Alianza, constituye también su

mayor desafío. Aunque todos los miembros son pro mercado y están

abiertos al comercio, podrían tener diferentes intereses cuando llegue el

momento de la negociación debido a las diferencias en sus economías.

Por ejemplo, México tiene un vibrante sector exportador en el área

de manufacturas, de lo que carecen sus tres socios sudamericanos

cuyas economías dependen en gran medida de los recursos naturales.

“Ello coloca a México en una posición distinta en términos de nego-

ciar acuerdos”, dijo Shifter. “Es allí cuando podrían saltar las diferen-

cias, las cuales todavía no se ven tan claramente”.

Ryan Dube informó desde Lima

Cuarta Cumbre de la Alianza del Pacífi co en Cerro Paranal, Antofagasta (Chile). Mexico, Perú, Colombia y Chile fi rmaron un acuerdo para alentar la integración regional que pone su énfasis en el enfoque en la cuenca

del Asia-Pacífi co

Datos de la ALIANZA• La población de los países de la

Alianza del Pacífi co asciende a 210 millones. Es la quinta más grande del mundo y es cerca del 35 por ciento de la población de América Latina y el Caribe (603 millones de habitantes).

• El PIB de los países de la Alianza la convertiría en la novena economía más grande del mundo y representa el 35 por ciento del total de América Latina y el Caribe.

• La tasa de crecimiento del PIB de los países de la Alianza fue 5 por ciento en 2012, lo cual es superior 1,9 puntos respecto del crecimiento promedio de América Latina y el Caribe y superior en 2,8 puntos respecto al crecimiento promedio mundial.

• El PIB por habitante fue cercano a los US$13.000.

• La tasa de desempleo 7,6 por ciento

• La infl ación promedio de la Alianza fue de 3,2 por ciento, inferior al promedio regional de 6 por ciento, en 2012.

Carlos Slim Domit

Carlos Slim

Luis Carlos Sarmiento


POR GIDEON LONG

PORTADA

El mexicano Carlos Slim, el hombre más rico del mundo, tiene

73 años e inevitablemente, algún día, pasará el control de su

imperio a los más jóvenes. Sus tres hijos, Carlos, Marco Antonio

y Patrick, ya administran partes de él.

En Argentina, el tercer hombre más rico, Gregorio Pérez

Companc, está en sus 70 y su salud no es la mejor. En los últimos

años les ha entregado partes de su conglomerado de energía y

agricultura a su esposa y a sus siete hijos.

El hombre más rico de Colombia, Luis Carlos Sarmiento,

cumplió 80 este año y le está dando las riendas de su negocio

familiar, el conglomerado bancario Grupo Aval, a su hijo mayor,

Luis Carlos Jr.

Las altas esferas del mundo de los negocios en Brasil están

llenas de septuagenarios. El hombre más acaudalado del país (de

acuerdo con Forbes) es Jorge Paulo Lemann, que tiene una par-

ticipación de control en la compañía de cerveza más grande del

mundo, Anheuser-Busch. Tiene 73 años. El segundo hombre más

rico de Brasil, Joseph Safra, del grupo bancario y de inversión

Safra, también está en sus 70. El magnate minorista Abilio dos

Santos Diniz tiene 76 años. Y el abuelo entre todos ellos, Aloysio

de Andrade Faria, está en sus 90. Listado por Forbes como el

decimoquinto hombre más rico de Brasil, está jubilado después

En la próxima década las más grandes fortunas latinoamericanas pasarán a las manos de una nueva generación. Esta transición cambiará la forma de manejar negocios en Latinoamérica. ¿Quiénes serán los sucesores? ¿Cuáles serán las diferencias entre estos nuevos líderes y sus antecesores?

de haber ayudado a construir uno de los imperios bancarios más

grandes del país.

En el transcurso de la próxima década, estos hombres, y mu-

chos como ellos, le heredarán el poder a una generación más

joven. ¿A quiénes escogerán como sucesores? ¿Qué tan fácil y

fl uida será la transición? Y ¿cuáles serán las diferencias entre es-

tos nuevos hombres (y, cada vez más, mujeres) y sus predecesores?

La forma en la que se respondan esas preguntas será la clave para

entender cómo se harán los negocios en Latinoamérica en los

próximos veinte años.

“Estamos en medio de una gran transición generacional,” dice

John Davis, profesor en Harvard y director de Cambridge Advi-

sors to Family Enterprise, una consultora estadounidense que ha

asesorado a decenas de negocios de familia latinoamericanos en

sus planes de sucesión. “Cientos de miles de empresas están en

transición en este momento o, al menos, deberían estarlo”.

NOCHES EN VELAMuchos líderes de la región ya empezaron a abordar este tema. El

año pasado, Alair Martins, fundador del grupo mayorista brasile-

ño Martins, fi rmó un acuerdo para pasar control de la empresa a

sus tres hijos. Cuando lo hizo, afi rmó que se le quitaba un peso de

REVOLUCIÓNUNA

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GRANDES FORTUNAS

Abilio dos Santos Diniz

Horst Paulmann

André Gerdau


PORTADA

encima. “Tuve muchas noches en vela por esto”, le contó Martins

al periódico de negocios brasileño Valor Econômico. “En los últi-

mos 4 ó 5 años lo he pensado cada vez más. Tengo 78 años, tengo

salud y amo lo que hago, pero hay que ser realista. No voy a estar

acá por siempre.”

Otros están menos preparados. Una encuesta realizada por la

fi rma PWC en 2010 mostró que mientras el 55 por ciento de las

compañías brasileñas tenían un plan para enfrentar una crisis de

sucesión (la renuncia o muerte inesperada de un gerente clave,

por ejemplo) solo el 12 por ciento tenía este tipo de plan para

todos los cargos principales. PWC encontró que 36 por ciento

de los negocios familiares en mercados emergentes, incluyendo

América Latina, espera tener un cambio en sus líderes en los

próximos 5 años. Más de la mitad de los líderes brasileños entre-

vistados reconocieron que a veces en sus familias se presentaban

altercados por la futura dirección del negocio.

Entonces ¿se toman estas consideraciones con sufi ciente serie-

dad entre los dueños y herederos de las grandes fortunas latinoa-

mericanas? “La respuesta, defi nitivamente, es no”, dice Gonzalo

Jiménez, director ejecutivo de Proteus Management Consulting,

una fi rma chilena que ha ayudado a diseñar planes de sucesión

para muchas empresas de la región. “Los padres siempre tienen

una solución pensada para la sucesión. Pero hay una gran diferen-

cia entre eso y trabajar seriamente en un plan”.

No son solo las familias las que se deben preocupar por este

asunto. Es una preocupación para los inversionistas también.

Después de todo, ¿quién quiere enterrar su dinero en una com-

pañía que podría desmoronarse por una riña familiar imprevista?

La agencia califi cadora de riesgo Moody’s publicó el año pasado

un reporte sobre planeación de sucesión en Latinoamérica, des-

cribiéndolo como “una consideración de crédito importante”.

El autor del informe, Christian Plath, dice que recuerda varias

reuniones en Moody’s en las que los analistas consideraron ini-

cialmente subirle la califi cación a una compañía, pero fi nalmente

decidían no hacerlo debido a preocupaciones relacionadas con

sucesión. “Necesitamos sentirnos cómodos con estos asuntos an-

tes de subir estas compañías a grado de inversión”, le dijo Plath a

Latin Trade.

El asunto de la sucesión es más importante en América Latina

que en Estados Unidos y Europa porque en Latinoamérica hay

más negocios de familia. Jon Martínez, profesor y experto en el

tema de la Universidad de los Andes en Chile, estima que un 70-

90 por ciento de las fi rmas en la región son controladas por fami-

lias y que, entre las compañías grandes, la cifra es más o menos

de 60-70 por ciento. Esto se compara con más o menos un tercio

de las compañías en el índice S&P 500 en Estados Unidos y la

mitad de las grandes fi rmas en Europa.

LA MUERTE Y LOS IMPUESTOS“En este mundo nada es seguro, excepto la muerte y los impues-

tos”, escribió Benjamín Franklin en 1789 y todavía se mantiene

vigente hoy en día: las compañías deben prepararse para lo peor.

A la familia chilena más rica, los Luksic, les proporcionaron un

recordatorio doloroso en marzo, cuando Guillermo Luksic, uno

de los tres hermanos herederos del imperio familiar de su padre

Andrónico, murió de cáncer a los 57 años. Guillermo fue director

SILENCIOSA

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GRANDES LÍDERES

GRANDES NEGOCIOS


por más de 30 años del conglomerado de servicios fi nancieros e

industria Quiñenco. Su hijo mayor Nicolás, tomó el puesto de su

padre en la junta de Quiñenco. Nicolás tiene 34 años y tan sólo

una fracción de la experiencia de su padre, pero los observadores

dicen que la familia lo ha preparado bien. Ha trabajado en varias

ramas del grupo en la última década, es el gerente general de Io-

nix (una empresa chilena de IT) y se ha desempeñado en el exte-

rior como gerente de producto en Heineken y analista fi nanciero

en AXA Investment en París. “Es una buena idea que los herede-

ros adquieran experiencia por fuera del negocio familiar y vuelvan

más adelante en sus carreras”, dice Jon Martínez.

Martínez recuerda otro ejemplo de un fallecimiento que tenía el

potencial de desestabilizar el negocio familiar. En 2001 asesoraba a

la familia Feff er en Brasil, que hizo su fortuna con pulpa de madera

y petroquímicos. De repente, la cabeza de la familia, Max Feff er,

muere de un ataque al corazón a los 74 años. “Por suerte, habíamos

trabajado en una constitución familiar”, recuerda Martínez. “Cuan-

do murió Max, su hijo mayor David, ayudado por su hermano Da-

niel, manejó el proceso increíblemente bien, previniendo cualquier

tipo de difi cultades para el negocio”. Una década después, David

Feff er es todavía la cabeza del negocio familiar.

PASANDO LA ANTORCHAPara algunas familias latinoamericanas, la sucesión de una gene-

ración a otra es algo que nunca habían tenido que enfrentar. Ese

es el caso de la familia Paulmann, dueña de Cencosud, un mino-

rista muy destacado con operación en Argentina, Brasil, Colom-

bia y Perú. Horst Paulmann construyó la empresa desde sus ci-

mientos, después de llegar a Chile como inmigrante alemán de la

Segunda Guerra Mundial. Él es todavía el líder del negocio. Con

una personalidad formidable, sostuvo una relación turbulenta con

su hijo mayor Manfred, quien renunció a la junta de Cencosud en

2010, después de estar un poco más de un año en la vicepresiden-

cia de la compañía.

Analistas afi rman que las sucesiones de primera generación

como la de los Paulmann, pueden ser problemáticas porque el

fundador de la empresa, habiéndola construido desde cero, puede

ser reacio a ceder el poder. En su reporte del año pasado, Moody’s

se refi rió a los planes de cesión de Cencosud como preocupan-

tes. No está completamente claro quién va a liderar la compañía

cuando Horst Paulmann se retire o muera.

Otras compañías más maduras y cimentadas enfrentan otro

tipo de asuntos. Por ejemplo, la dinastía de Gerdau en Brasil.

PORTADA

Nelson y Eduardo Sirotsky

La familia brasileña Sirotsky es una en la que la sucesión ha sido “manejada maravillosamente”.

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PORTADA

Fue fundada en 1901 por João Gerdau, un granjero que emigró

a Brasil de Prusia en 1869, y actualmente es el mayor productor

de acero en Latinoamérica. El gerente general en este momento

es André Gerdau, un líder de quinta generación. Los Gerdau, a

diferencia de los Paulmann, tienen mucha experiencia en pasar

la antorcha de una generación a la siguiente, pero el problema es

que, con cada generación, la familia crece.

Cuando el padre de André, Jorge, le entregó la gerencia general

en 2007, tuvo que escoger entre una gran reserva de hijos, hijas y

primos, algunos de los cuales estaban, al parecer, tan bien califi ca-

dos para desempeñar el cargo como André. Manejar las rivalida-

des intrafamiliares es, entonces, de gran importancia en negocios

familiares maduros y bien cimentados.

De última, mucho de esto es cuestión de personalidad. Un

fundador de primera generación como el de Cencosud necesita

un carácter muy diferente al de un líder de quinta generación

como André Gerdau. “Cuando uno es el fundador, uno puede

hacer lo que quiera, pero cuando se es dueño del 20 por ciento

de la firma, o del 10 por ciento, no puede”, dice Jon Martínez.

“Se tiene que ser más político, más democrático, más flexible,

más sensible a las dinámicas familiares. Infortunadamente, mu-

chos hijos no entienden por qué no pueden administrar las co-

sas de la misma forma en que sus padres lo hicieron. No pueden

convertirse en pequeños dictadores. Si lo hacen, es probable que

sus hermanos digan ‘espera un momento, nosotros ya tuvimos

un papá, no queremos otro más’”.

LO BUENO, LO MALO Y LO FEOJohn Davis, de Harvard, cita a la familia brasileña Sirotsky como una

en la que la sucesión ha sido “manejada maravillosamente”. La fami-

lia controla la empresa de medios RBS en Porto Alegre, fundada en

1957 por Mauricio Sirotsky. Cuando murió en 1986, la antorcha se

le entregó a su hermano Jayme, después al hijo de Mauricio, Nelson

y después, el año pasado, al sobrino de Nelson, Eduardo. “Han hecho

un trabajo maravilloso seleccionando y preparando un sucesor, con

Eduardo pasando de ser COO a CEO”, comentó Davis. Otros citan

a los Gerdau y los Von Appen de Chile como familias que han ma-

nejado el asunto de la sucesión hábilmente.

Otras sucesiones han sido menos exitosas.

En Chile, la muerte de Hernán Briones en 2005 encendió

discusiones entre sus 5 hijos acerca de la dirección que el nego-

cio familiar debía tomar. En 2007, uno de los hijos de Hernán,

Felipe, emprendió su propio camino después de hacer un acuer-

do con sus hermanos para mantener control de la compañía de

salmón Yadrán. El año pasado, las hermanas de Felipe, Anita y

Loreto, dividieron empresa con sus hermanos Hernán y Pablo.

Hicieron un acuerdo de ‘acciones y efectivo’ que solucionó sus

desacuerdos, pero significó la ruptura del imperio Briones, que

incluía la empresa de cemento Bío Bío.

El grupo Claro es otro conglomerado chileno que prácticamente

se vino abajo una vez que su principal accionista Ricardo Claro

murió en 2008, sin dejar hijos para heredar el negocio. La familia

Bethia compró el canal de televisión de Claro, Mega, y la familia

Entonces ¿dónde se llevarán a cabo las próximas grandes sucesiones familiares y quiénes emergerán como nuevos líderes

empresariales en Latinoamérica?

Eduardo Sirotsky en una reunión interna con sus empleados.

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Luksic tomó el control de la empresa de transporte Vapores, que

fue en alguna época la joya en la corona de Ricardo Claro.

EL FUTUROEntonces ¿dónde se llevarán a cabo las próximas grandes su-

cesiones familiares y quiénes emergerán como nuevos líderes

empresariales en Latinoamérica? Gonzalo Jiménez, de Proteus

Management Consulting, menciona a Perú como un país que

hay que observar. “Hay muchos grupos empresariales cuyos líde-

res tienen alrededor de 70 años y sabemos que habrá sucesiones

próximamente”, dice. Uno de

los conglomerados más gran-

des del país, el Grupo Romero,

ya comenzó lo que parece ser

una sutil transición del líder

de tercera generación Dionisio

Romero, de 76 años de edad,

a su hijo, también llamado

Dionisio. Los Brescia son

otra familia peruana a la que

hay que mantener en la mira.

Mario y Pedro Brescia han

controlado su conglomerado

de pesca, minería, agricultura,

seguros, banca y cemento por

más de medio siglo. Mario está

en sus 80 y Pedro en sus 90.

De acuerdo con Forbes, han

empezado el proceso de tran-

sición, entregando acciones a

sobrinos e hijos.

En México, Alberto Bailleres,

listado por Forbes después de

Carlos Slim como el hombre

más rico del país, tiene 81 años y es todavía director del Grupo Bal,

una sociedad que agrupa sus empresas de minería, seguros y fi nanzas.

Parece ser que su hijo Alejandro lo sucederá.

En Venezuela, Adriana Cisneros es obviamente la sucesora de

su padre, Gustavo Cisneros, en la cabeza del imperio familiar de

medios (ella es actualmente directora de estrategia), mientras que en

Colombia, es probable que Alejandro Santo Domingo emerja como

uno de los líderes empresariales de la región, habiendo heredado la

fortuna familiar de su padre Julio Mario, que murió en 2011.

Muchos de los nuevos líderes de la región han estudiado en

prestigiosas escuelas de negocios en Estados Unidos y Europa, un

lujo del que muchos de sus padres nunca gozaron. Hablan buen

inglés, que no siempre era el caso en otras generaciones. Obser-

vadores dicen que esto debe signifi car que las fi rmas latinoame-

ricanas adoptarán una perspectiva más abierta e internacional.

En compañías de exportación de bienes y servicios, la nueva

generación estará mucho más enfocada en establecer vínculos de

negocios con Asia -mucho más de lo que sus padres lo hicieron-

y menos enfocados en los mercados estadounidense y europeos. Y

gracias a Internet y las redes sociales necesitarán estar mucho más

ajustados a las demandas de sus consumidores.

Otro gran cambio que habrá en la próxima década será, proba-

blemente, la aparición de mujeres en posiciones de alta gerencia en

América Latina. Aunque las familias adineradas de la región toda-

vía son evidentemente patriarcales, esto está empezando a cambiar.

Los padres ya no suponen

automáticamente que el hijo

mayor recibirá la antorcha una

vez que se jubilen o mueran.

En México, María Asunción

Aramburuzabala le ha abierto

un camino a las mujeres desde

que en los 90 tomó las riendas

del Grupo Modelo, la vasta

empresa cervecera que hace

la cerveza más conocida del

país, Corona. A través de la

empresa familiar Tresalia, ella

aumentó la fortuna que he-

redó de su papá al expandirse

exitosamente a los sectores de

capital de riesgo, construcción

y bienes raíces.

En Chile, Pilar Zabala es

la cabeza del grupo Pie de

Monte, que es dueño de más

de 30 empresas que van desde

productores de aceite de oliva e

inmobiliarias, hasta cadenas de

restaurantes. Pilar tiene un hermano, pero éste decidió entregarse

al sacerdocio en vez de trabajar en el negocio familiar. Entonces,

cuando su padre José Luis murió en 2006, Pilar asumió la presi-

dencia convirtiéndose en una de las pocas mujeres en Chile que

tienen posiciones de verdadero poder en empresas familiares.

Tan solo en abril pasado, la mujer más rica de Brasil, Dirce

Navarro de Camargo, murió a los 100 años. De acuerdo con For-

bes era la billonaria más vieja del mundo y controlaba Camargo

Corrêa, un conglomerado gigante de cemento, construcción,

energía y bienes raíces. Probablemente, el imperio familiar pasará

a manos de las tres hijas de Dirce, Regina, Renata y Rosana, ase-

gurando la presencia femenina en la cumbre de la empresa.

Jon Martínez, de la Universidad de los Andes, dice que los

patriarcas latinoamericanos harían bien en considerar a sus hijas

cuando estén pensando en quién debe heredar sus empresas.

Otro gran cambio que habrá en la próxima década será, probablemente, la aparición de mujeres en posiciones

de alta gerencia en América Latina.

Adriana Cisneros es la sucesora natural de su padre, Gustavo Cisneros, como

cabeza del imperio familiar de medios.

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“La mayoría de los padres quieren pasar la antorcha a sus

hijos mayores y a menudo quieren que esos hijos se conviertan

en clones suyos”, dice. “Pero en muchos casos, el hijo mayor

se parece a su madre, y es la hija mayor la que en realidad se

parece más al padre, en términos de personalidad. A menudo el

hijo mayor no es el tipo de persona que saldrá a conquistar el

mundo”.

LA LLAMA FAMILIARA medida que el mundo de los negocios en la región evo-

luciona, muchas de sus empresas familiares perecerán por

la competencia, la mala administración o por otros factores.

Estudios muestran que en Argentina y Brasil, 70 por ciento

de las empresas familiares no logran sobrevivir una segunda

generación. En Chile, la vida promedio de una empresa fa-

miliar es de un poco más de 30 años, y solo el 16 por ciento

de ellas logran alcanzar los 50. Las que logran sobrevivir a

una cuarta y quinta generación, como los Gerdau en Brasil,

son excepcionales.

Pero, a través de toda la región, los líderes empresariales se es-

tán esforzando por mantener la llama familiar viva. En el funeral

de su hermano en marzo, el chileno Jean Paul Luksic, cabeza del

gigante minero Antofagasta Minerals, expresó qué tan impor-

tante es esto para quienes están involucrados. En un elogio a su

hermano fallecido dijo lo siguiente: “Como un verdadero perfec-

cionista, seguiste al pie de la letra las instrucciones que nos dejó

nuestro padre: mantener la familia unida. Ese es tu gran legado y,

a la vez, es el reto más grande que nos dejas”.

Gideon Long informó desde Santiago de Chile.


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POR SERGIO MANAUT

INVERSIONES: ESTATIZACIONES

De un tiempo a esta parte parece extenderse

entre no pocos sectores vinculados al ám-

bito empresarial español un discurso que, con

mayores o menores matices, vendría a fomentar

la idea de acoso a las inversiones de ese país en

América Latina. De hecho, el pasado 18 de

febrero, el presidente de Bolivia, Evo Morales,

hizo sonar nuevamente todas las alarmas. Ese

día, el mandatario anunció que se expropiaría la

empresa de Servicios de Aeropuertos Bolivianos

S.A. (Sabsa), fi lial de las españolas Abertis y

Aena, que administra los tres aeropuertos más

grandes del país. A Morales, quien en su haber

luce casi una veintena de nacionalizaciones

desde que en 2006 decretó la expropiación de

los hidrocarburos, y que concluyó con la gradual

recuperación de las subsidiarias de Yacimientos

Petrolíferos Fiscales Bolivianos(YPFB), la his-

toria que cuenta su relación con las inversiones

españolas le juega en contra: el 1º de mayo de

2012, Morales nacionalizó Transportadora de

Electricidad S.A. (TDE), fi lial de Red Eléc-

trica Española (REE). El 29 de diciembre de

ese mismo año decretó la expropiación de las

acciones de la también española Iberdrola en

dos distribuidoras de energía eléctrica en las

regiones de La Paz y Oruro. El decreto también

alcanzó a una empresa de servicios y una ges-

YPF, Red Eléctrica, Sabsa, empresas de capitales españoles cuya

expropiación en el último año genera temor de estar ante una

nueva ola nacionalista enfocada contra el país ibérico.

¿ES LO QUE PARECE?

tora de inversiones. Todas las nacionalizaciones

llevadas a cabo por el Ejecutivo boliviano se

fundamentaron en el incumplimiento del plan

de inversiones.

Con todo, e incluso en detrimento de la

fecunda actividad estatatizadora de empresas

desarrollada por el presidente de Bolivia, la

Argentina de los Kirchner fue la que pegó los

golpes de mayor envergadura. Además de na-

cionalizar Aerolíneas Argentinas, quitándoles

la titularidad a Marsans (hoy quebrada y con

su propietario habitando en una prisión ma-

drileña), y a los fondos de pensiones, incluido

Consolidar de BBVA, un año atrás sorprendía

al mundo con la expropiación del 51 por ciento

de las acciones de Repsol en YPF, abriendo

una profunda crisis entre España y Argentina.

Hoy el tema está en el Centro Internacional de

Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones,

(Ciadi) del Banco Mundial y según le confi aron

voces autorizadas de la petrolera a Latin Trade,

la indemnización que debería pagar Argentina

podría estar en torno a los US$10.500 millones,

“sin contar el costo en términos de prestigio que

le impide encontrar un socio inversor para (el

área petrolera de) Vaca Muerta”, rematan.

Venezuela también se montó en esta ola

nacionalizadora. El primer aviso lo dio el falle-

cido presidente Hugo Chávez en julio de 2008

cuando anunció el retorno al patrimonio nacio-

nal del Banco de Venezuela, fi lial del español

Santander. Finalmente, doce meses más tarde, el

banco de Emilio Botín acordó vender la entidad

al Estado venezolano por US$1.050 millones.

¿ACOSO REAL? ¿Cuántos años pasaron del desembarco de las

empresas españolas en la región? Para los me-

moriosos, casi 20 años. ¿Y en todo este tiempo

qué sucedió para pasar de los brazos abiertos

al acoso? ¿De verdad se puede hablar de acoso

o hay que hablar de casos y responsables pun-

tuales?

“De acoso no”. Así de categórico se mostró

Juan Carlos Martínez-Lázaro, director gene-

ral de la división corporativa del IE Business

School. Para el profesor de economía hubo

El presidente boliviano Evo Morales anunció la nacionalización de la empresa española de gestión de aeropuertos SABSA, acusándola de incumplir pagos. SABSA opera los tres principales aeropuertos de Bolivia.


INVERSIONES: ESTATIZACIONES

situaciones puntuales muy circunscritas a de-

terminados países. “Las compañías españolas

tuvieron problemas en Argentina y Bolivia,

mientras que en Venezuela hay un entorno muy

complicado. El problema no es que las empresas

sean españolas, sino que esos gobiernos decidie-

ron expropiar determinadas compañías”.

José Pin Arboledas, titular de la cátedra José

Felipe Bertrán de Gobierno y Liderazgo en la

Administración Pública, de la escuela de nego-

cios IESE, también cree que no se puede decir

que exista un plan general de acoso a las empre-

sas españolas. “Sin embargo, reconoce, la con-

currencia de varias expropiaciones a empresas

en Argentina y Bolivia genera esa impresión en

España. En todo caso coinciden esas expropia-

ciones en países de tipo populista, en industrias

extractivas o energéticas y eso apalanca la hi-

pótesis de que ambas características dan mayor

probabilidad de nacionalización”.

Provocador, el consultor argentino Pablo

Tigani asegura que los ejecutivos peninsulares

en general mostraron poca preparación para

lanzarse a la expansión internacional. “La déca-

da del noventa con gobiernos corruptos o su-

misos terminó y con ella los negocios fáciles. Se

suma la necesidad de desinversión y repatriación

que no coincide con este momento de Latino-

américa. En Argentina, sigue Tigani, vaciaron

Aerolíneas e YPF, pero al Santander y al BBVA

les va muy bien”, afi rma. Con todo, Tigani se

muestra convencido que no continuará esta ola

nacionalizadora.

Si bien con matices, Carlos Malamud, inves-

tigador del Real Instituto Elcano, se aproxima

al razonamiento de Tigani cuando reconoce

que “esto es el día a día de las multinacionales.

Forma parte de una realidad compleja. Lo que

pasa es que la internacionalización de nuestras

empresas es relativamente reciente y no estamos

acostumbrados a episodios de este tipo”.

Así las cosas, también en las sedes de las

empresas afectadas hay voces que tienen mucho

que contar. Abertis, accionista en el 90 por

ciento de Sabsa, se muestra conciliatorio con

la Administración Morales. “Nuestra posición

ante el anuncio de nacionalizar Sabsa es de

respeto hacia la decisión del gobierno, siempre

que este proceso se lleve a cabo conforme a los

principios internacionales de derecho. Abertis

se puso a disposición del gobierno boliviano

para llevar a cabo las negociaciones pertinentes

y confía en llegar a un acuerdo para alcanzar una

compensación adecuada”, sostuvo un portavoz

ante el requerimiento de Latin Trade.

Abertis no solo niega la acusación del go-

bierno boliviano de no haber cumplido con el

plan de inversiones, sino que va más allá y dice

que Bolivia incumplió el régimen aplicable a las

tarifas por servicios de embarque y aterrizaje ya

que desde 2003 las congeló y en 2005 las rebajó

de manera arbitraria. “Abertis realizó un impor-

“El problema no es que las empresas sean españolas, sino que esos gobiernos decidieron expropiar determinadas compañías”Juan Carlos Martínez-Lázaro, Director General de la división corporativa del IE Business School

Manifestantes defi enden una YPF estatal durante la sesión del congreso argentino en la que se debatió la nacionalización de la compañía. El congreso aprobó la expropiación del 51% de la empresa, la mayor petrolera del país, que controlaba la española Repsol.

tante esfuerzo inversor en sus tres aeropuertos

en Bolivia. En el período 2005-2012, Sabsa

invirtió US$12,6 millones, además de pagar

cánones por un importe de US$38,6 millones y

otros US$9,4 millones aportados en impuestos”,

denunció. Abertis confi rma que debido a los

diversos incumplimientos de Bolivia del contra-

to de concesión le reclama al país una indemni-

zación compensatoria de US$90 millones.

También Iberdrola reaccionó de forma pru-

dente. Eso sí, para pasar página la eléctrica le

estaría exigiendo al gobierno de Bolivia unos

US$100 millones.

La necesidad manda y la tolerancia acom-

paña. La crisis que azota a España hace que el

mercado interno latinoamericano se convierta

en el principal atractivo de las empresas espa-

ñolas para invertir. El VI Informe Panorama

de la Inversión Española en América Latina de

IE Business School lo deja en claro: el 95 por

ciento de las grandes empresas españolas prevén

un incremento de facturación en Latinoamé-

rica. Brasil, Perú, Colombia y México serán los

países destino de mayores inversiones españolas

durante 2013.

“No hay contradicción entre las nacionaliza-

ciones producidas y el aumento de la inversión

de las empresas españolas en la región. Se pasó

del 46 por ciento al 86 por ciento el porcentaje

de compañías que prevén que los mercados

latinoamericanos serán más grandes que el

español”, explica Martínez-Lázaro. También

dice que Argentina, Bolivia y Venezuela son los

mercados menos atractivos. Los países donde

se registraron más casos de nacionalizaciones.

¿Coincidencia?

Sergio Manaut informó desde Madrid.FO

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POR FORREST JONES

FINANZAS: CAPITAL PRIVADO

No es un secreto que en los últimos años las

economías de América Latina han fl ore-

cido. Los mercados de acciones han estado en

auge, los niveles de deuda se han reducido, mi-

llones han salido de la pobreza y la demanda de

bienes y servicios ha aumentado a medida que la

región se convierte en una familia sofi sticada de

mercados emergentes.

Sin embargo, para muchas empresas que

quieren aprovechar esta ola de crecimiento, las

fuentes tradicionales de fi nanciación como el

mercado local de acciones o préstamos bancarios

siguen fuera de su alcance y están aún reservadas

para las grandes multilatinas o los grandes con-

glomerados de recursos naturales, energía y otros.

Hoy, sin embargo, hay sufi cientes opciones de

fi nanciación para las compañías medianas. Es el

caso de los fondos de capital privado, vehículos

de inversión que compran empresas, las mejoran

y luego venden con una ganancia.

En 2012, los fondos de capital privado invir-

tieron un total de US$7.900 millones en 237

proyectos en toda la región, lo que representó un

aumento de 21 por ciento frente a la cantidad

invertida en el año anterior y un aumento de 37

por ciento en el número de acuerdos realizados,

según la investigación de la Asociación de Ca-

pital Privado e Inversión de Riesgo de América

Los fondos de capital privado aumentaron en 53 por ciento sus

inversiones en América Latina en 2012, lo que constituye el 21

por ciento de la inversión total de capital privado en los mercados

emergentes. Su enfoque está en industrias que se benefi cian con el

surgimiento de nuevos consumidores.

COMPRADORES

Latina (Latin American Private Equity & Ven-

ture Capital Association, Lavca)

Brasil tiende a recibir la mayor porción de las

inversiones de capital privado, pero eso está cam-

biando en la medida en que otros países como

Chile, Colombia y México están capturando

la atención de estos poderosos fondos. “Lo que

vimos es que Brasil está empezando a convertir-

se en un mercado muy consolidado”, dijo Juan

Savino, director de investigación de Lavca. “Los

inversionistas no están buscando solo Brasil”.

Tradicionalmente en América Latina los

fondos de pensiones o incluso las familias acau-

daladas controlan las grandes compañías a través

de fi rmas que no están en las bolsa o a través de

participaciones en el mercado de acciones local.

Los fondos de capital privado no compiten con

fondos de pensiones ni con las familias acauda-

ladas y en cambio actúan como otra alternativa

de inversión. “Hemos visto que los reguladores

están permitiendo inversiones de fondos de

pensiones en capital privado y eso ha ayudado al

crecimiento de este mercado. Esto ha sido una

gran contribución a esta industria, no un compe-

tidor”, dijo Savino.

EL PODER DE LA CLASE MEDIALos fondos de capital privado están descubrien-

do que los sectores de la economía que se bene-

fi cian de la creciente clase media son inversiones

muy atractivas. En 2012, las empresas de consu-

mo y comercio minorista fueron los blancos de

inversión más comunes y representaron el 27 por

ciento de las inversiones, seguidos por el sector

de energía con un 17 por ciento, de acuerdo con

datos de Lavca.

Th e Carlyle Group, el gigante de capital pri-

vado de Estados Unidos, compró el fabricante

brasileño de juguetes Ri Happy por US$352

millones en 2012 y la empresa brasileña de

muebles Tok & Stok por US$347 millones en el

mismo año. Carlyle no hizo comentarios sobre

estas operaciones para este artículo.

De acuerdo con los expertos, estos números

refl ejan la creciente clase media de América La-

tina que está demandando más y más bienes de

consumo, algo que las compañías medianas están

felices de proveer. “Una estrategia que hemos

visto en los últimos dos años ha sido la de en-

focarse en aprovechar el crecimiento de la clase

media y el consumo de la clase media a través de

inversiones en sectores de consumo”, dijo Savino.

Muchas empresas más pequeñas no han logrado

acceder a las formas tradicionales de fi nancia-

LOS SUPER



ción por varias razones: son muy pequeñas, no

pueden con las altas tasas de interés bancarias,

no tienen garantías para respaldar el préstamo

o no cumplen con otros requisitos para obtener

capital a través de la inscripción en bolsa.

Los fondos de capital privado no solo llenan

ese vacío, sino que se están convirtiendo en la

principal opción de inversión de la región. “He-

mos visto años récord en la obtención de capital

impulsados por grandes fi rmas de compras o

fondos de US$1.000 millones y más. Estos ge-

rentes de fondos en general tienen una platafor-

ma limitada hacia inversionistas internacionales”,

dijo Savino. “En el caso de los fondos más pe-

queños hay mayor apoyo de fondos de pensiones

locales, patrimonios familiares o inversionistas

institucionales locales”.

Aunque es difícil saber el valor de las inversio-

nes que hacen los patrimonios familiares a través

de fondos de capital privado en América Latina,

la mayoría estaría de acuerdo en que hay un

interés creciente. “Sabemos que hay interés de los

patrimonios familiares en aumentar su exposi-

ción en capital privado y hemos visto a los patri-

monios familiares en los comités de inversión de

algunos de los fondos más

pequeños”, dijo Savino.

La información de

otras organizaciones con-

fi rma esta afi rmación. El

número de acuerdos de

capital privado realizados

en 2012 más que duplicó

los realizados en 2009, al

llegar a 121 al fi nal del

periodo comparado con

54 al principio, de acuerdo

con una investigación de

la Asociación de Capital

Privado en Mercados

Emergentes (Emerging

Markets Private Equity

Association, Empea.)

Según la misma

Empea, los negocios

cerrados por valores reve-

lados menores a US$25

millones representan la

mayor parte desde 2009.

Además, cerca de la mitad

de los negocios realizados

en 2012 fueron en los

sectores de consumo, tec-

nología, recursos naturales

y energía, es decir, aquellos

que buscan fi nanciar la creciente clase media de

América Latina.

Muchas economías de América Latina son

atractivas para los fondos de capital privado

debido a que la región evitó la acumulación

de exceso de deuda. “Durante los días de auge

inmobiliario, América Latina no participó en

los activos tóxicos como el resto del mundo hace

cinco años. Adelante el reloj cinco o seis años

y Latinoamérica está muy bien”, dijo Carlos J.

Deupi, un abogado de la fi rma Squire Sanders,

de Miami, que se enfoca en fusiones y adquisi-

ciones, capital privado y transacciones interna-

cionales. “No están sobrecargados con los activos

tóxicos y se han mantenido mucho mejor que

Europa y Estados Unidos. Hay mucha menos

deuda a nivel corporativo y personal”.

LÍDERES EN SU CLASEAmérica Latina ha probado ser especialmente

atractiva para los fondos de capital privado

incluso si se la compara con otros mercados

emergentes. El capital total invertido en mer-

cados emergentes disminuyó 12 por ciento a

US$23.700 millones en 2012 en comparación

con US$26.900 millones en 2011, de acuerdo

con Empea. Pero en contraste, la inversión en

América Latina aumentó 53 por ciento desde

US$3.200 millones en 2011 a US$5.000 millo-

nes en 2012 con 121 acuerdos, lo que representó

una participación de 21 por ciento sobre la

inversión total de capital privado en mercados

emergentes, según Empea.

“La historia de crecimiento de América Lati-

na es, por supuesto, sobresaliente, pero probable-

mente ya se conoce bastante ahora. La historia

que aún falta por contar es que el capital privado

todavía ofrece a los inversionistas un mejor acce-

so a los motores del crecimiento empresarial que

una estrategia de solo acciones o renta fi ja”, dijo

Jennifer Choi, presidenta ejecutiva de Empea.

“Las acciones inscritas en bolsa en América

Latina y en mercados emergentes en general

tienen un fuerte sesgo hacia recursos naturales y

unos pocos sectores. El capital privado es el úni-

co camino para capturar una mayor diversidad

de sectores que están listos para obtener el mayor

benefi cio de la creciente clase media y, por ende,

del crecimiento del consumo en estos mercados”.

Dentro de la región hay otras oportunidades

que esperan además de Brasil. Otro de los mer-

cados destacados es México. “Estamos viendo

que nuestros clientes le prestan mayor atención

a México que en el pasado. Esto está impulsado

principalmente por el cambio de gobierno y las

reformas fi scal, laboral y regulatoria que el go-

bierno ha logrado que se aprueben o que planea

hacer en el futuro cercano. También parece que

la situación de seguridad ha mejorado”, dijo

Manuel Iraola, director gerente de la práctica de

acuerdos en América Latina en PWC.

La cercanía a Estados Unidos también ayuda

y como la economía mexicana es grande com-

parada con la de otros mercados emergentes,

el capital privado tiene espacio para expandirse

tanto en tamaño como en sofi sticación. “Cuando

se compara a México con un mercado como

Brasil, donde la industria de capital privado es

mucho más sofi sticada y en el camino de ser un

sector maduro, el capital privado en México está

en una etapa de nacimiento”, dijo Iraola. “Diría

que hay una enorme oportunidad en México

para el capital privado”.

¿Algún consejo para una empresa de América

Latina que busca ser adquirida por una fi rma

de capital privado? “Prepárese y haga todo el

due diligence posible desde el punto de vista del

vendedor para evitar sorpresas que afectarán la

valoración asignada a su negocio”, dijo Iraola.

Forrest Jones informó desde Miami. FO

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NEGOCIOS: SERVICIOS DE SALUD

Los costos crecientes en la pres-

tación de servicios de salud en

Estados Unidos reviven la curiosi-

dad sobre las posibilidades de hacer

alianzas o compras de prestadores

en América Latina para que los

pacientes estadounidenses se traten

en Ciudad de México o en Ciudad

de Panamá. No es una discusión

nueva, pero tiene dos elementos

novedosos interesantes. De un lado,

que algunos esquemas de asocia-

ción entre empresas del norte, del

centro y sur de América ya están

empezando a dar frutos y de otro,

que ahora hay más multilatinas de

salud interesadas en expandirse en

la región.

En Estados Unidos, Methodist

International, fi lial del Methodist

Hospital System con base en

Houston, Texas, ha desarrollado un

modelo de afi liación con diferentes

instituciones tanto en México

como en el Medio Oriente, en

Dubai y Abu Dabi. En México,

donde asociaron su marca al Cen-

tro Médico ABC, en la capital, y

a TecSalud en Monterrey, es el

ejemplo de cómo este modelo im-

pulsa el desarrollo del sector de la

salud en la región.

Marcie Guzman, vicepresidenta

de Desarrollo Global está conven-

cida de que el futuro de la salud en

el continente se basa en modelos de

afi liación y colaboración. “El Cen-

tro Médico ABC pasó de no tener

un departamento de oncología a

construir un centro para el cáncer

de nivel mundial, con tecnologías

que hasta ese momento solo tenía

el sector público mexicano”, señaló.

Como no es viable llevar todos los

pacientes a Estados Unidos, opta-

ron por desarrollar la infraestruc-

tura necesaria para que el servicio

de la salud se preste localmente.

Modelos que podrían cambiar la plataforma de la prestación de servicios de salud en las Américas.

El norte para la salud queda al sur

“El compromiso está en que todos

los elementos de esa infraestruc-

tura sean del primer nivel y me

refi ero no solo a edifi cios, hablo

de tecnologías, redes de apoyo,

enfermería, medicina, todo lo que

integra el servicio. Nuestros equipos

profesionales están en permanente

contacto con sus pares en cada país,

evaluando el desempeño, ajustando

estrategias”, añadió

El modelo de Methodist Inter-

national combina el entrenamiento

médico para los profesionales de la

salud, el mejoramiento de las sedes

hospitalarias con las que se han

afi liado y el desarrollo de estrategias

que buscan la implementación de

mejores prácticas, la aplicación de

tecnologías de punta, asesoría y

administración. Con ese mismo

modelo de afi liación y colaboración

con el que participa en Centroamé-

rica y el Caribe, están empezando

a gestionar oportunidades en Co-

lombia y Brasil y pronto empezarán

a explorar el sector en el Ecuador.

ENTRE EDUCACIÓN Y TURISMOLa Cleveland Clinic, una institu-

ción casi centenaria en Estados

Unidos, consolida su presencia en

Latinoamérica y el Caribe con una

estrategia basada en las relaciones

cercanas con los profesionales lati-

noamericanos.

Ofrece apoyo en educación con-

tinua para contribuir a la exigente

actualización que demanda el cam-

po médico. Para lograrlo, creó un

programa para el médico asociado

internacional, el Global Physician

Associate Program. Por el mo-

mento la clínica no piensa hacer

inversiones en centros hospitalarios

en América Latina.

Sin embargo, para Antonio

Briceño, vicepresidente del Global

Health Center de Cleveland Clinic,

en la Florida, “el objetivo es que

nuestros colegas en Latinoamérica

se sientan parte de nuestra organi-

zación y que les facilitemos las he-

rramientas para un fácil acceso a los

programas. Además tenemos rela-

ciones que nos han permitido llevar

a nuestros especialistas y programas

a través de distintas asociaciones

científi cas, hospitales públicos y

privados y universidades a todo lo

largo y ancho de la región, por lo

que la institución está presente en

todos los escenarios”, afi rmó.

Una aproximación muy diferen-

te es la de la Asociación de Turismo

Médico (MTA), con sede en Palm

Beach, Florida, que cuenta con

300 miembros en 100 países y es la

única asociación internacional en

este campo.

Sus miembros son hospitales,

clínicas, médicos, facilitadores

médicos, agentes de viaje y aso-

ciaciones de salud. Según su ge-

rente ejecutiva, Cristina Cardona,

“esta industria está valorada en

US$60.000 millones, de manera

que hay un número creciente de

compañías, hospitales, gobiernos y

demás entidades del sector que es-

tán invirtiendo recursos en ella. Los

pacientes que viajan al extranjero

por temas de salud están buscando

valor”, afi rmó.

Si bien no hay una entidad que

regule la industria del turismo de la

salud, ni cifras exactas sobre el nú-

mero de pacientes que viaja, el turis-

mo médico también es benefi ciario

de la tendencia que vive el sector

en el tema de las acreditaciones

internacionales, como la que otorga

el JCI (Joint Commission Interna-

Clínica La Colina en Bogotá


NEGOCIOS: SERVICIOS DE SALUD

tional), por ejemplo, que garantiza

la calidad de los servicios de salud

que ofrece un hospital. Esto es clave

al promocionar un centro a nivel

internacional y se convierte en una

ventaja competitiva.

EL SUR SE PREPARALo cierto es que la tendencia a la

globalización es creciente en el

mundo entero, en especial en los

últimos cinco años, impulsada por

el constante aumento de costos

en salud.

En países como Estados Unidos,

la crisis económica dejó a millones

de personas sin seguro médico,

o con seguros de bajo costo con

mínima cobertura y en consecuen-

cia, con copagos altos. Muchas

empresas, para sobrevivir, debieron

cancelar los seguros de salud para

sus empleados. Tal situación generó

la búsqueda de servicios menos

costosos en otros países.

Desde América Latina también

se hacen esfuerzos para aumentar

la participación en la industria

regional de la salud. Es el caso de

Banmédica, la multinacional chile-

na, que ha integrado un complejo

grupo de clínicas, laboratorios

especializados, centros médicos

de última tecnología, planes com-

plementarios de salud y unidades

de rescate médico. Para Fernando

Robledo, presidente de Banmédica

Colombia, “la proyección econó-

mica de Latinoamérica sin duda

traerá a grupos internacionales a

invertir en el sector”.

De hecho, la compañía se ex-

tendió a Perú con la clínica San

Felipe y los laboratorios ROE.

En Colombia, la empresa tiene

participaciones en Colmédica y

las clínicas del Country y La Co-

lina en Bogotá y en Barranquilla

en la costa atlántica colombiana

en Portoazul. La recién construi-

da Portoazul es un paso más en la

estrategia de crecimiento hacia el

norte del continente desde donde

quieren atender pacientes del

Caribe y nuevos consumidores de

Norteamérica.

Según Consuelo González,

presidenta de la Clínica del Coun-

try, “el nivel científi co, tanto en

equipos como en profesionales, y

los precios de los procedimientos

médicos y de los exámenes es-

pecializados, hacen que la clínica

pueda ser un destino para trata-

mientos de cáncer, reemplazos ar-

ticulares, cirugía plástica y cirugía

bariátrica. Además, la clínica hoy

tiene convenios con aseguradoras

internacionales como Bupa y con

algunos países como Aruba, Cura-

zao y Surinam”, manifestó.

Las oportunidades parecen estar

en todas partes, desde la adminis-

tración de hospitales o centros de

diagnóstico, hasta en la prestación

de servicios médicos como ambu-

lancias, o cuidados en casa. Para

muchos de esos negocios la región

es atractiva. Para muestra, la IFC,

la fi lial de inversiones del grupo del

Banco Mundial, ha invertido hasta

mediados de 2012 US$378 millo-

nes en proyectos privados en seis

países de América Latina. Esta es la

segunda cifra más elevada para esta

entidad, después de los US$389

millones invertidos en Europa del

Este incluyendo a Rusia.

Casi todos los esquemas funcio-

nan. Empresas de Estados Unidos

como Johns Hopkins que se afi lian

con clínicas latinoamericanas como

Punta Pacífi ca en Panamá, o fi rmas

latinoamericanas como la cadena

venezolana de farmacias Farmato-

do, que se expandió en Colombia.

Con esas oportunidades sobre la

mesa, ahora parece que solo faltan

los empresarios.

Zayra Peláez informó desde Miami.


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POR ÁLVARO MORENO

INFORME ESPECIAL: TRADE AMERICAS

El Banco Mundial y la Corporación Finan-

ciera Internacional mandaron un contun-

dente mensaje al mundo en su último reporte

Doing Business: es prioritario crear un am-

biente propicio para que las pequeñas y me-

dianas empresas hagan sus negocios. Para ello

“Doing Business 2013: Smarter Regulations

for Small and Medium-Size Enterprises”,

por primera vez en sus 10 años de existencia,

centra su análisis en la facilidad para crear una

empresa pequeña o mediana. Esta es una clara

muestra de que este segmento empresarial

está trascendiendo fronteras de forma cada

vez más habitual. El reporte es la guía por

excelencia de quienes establecen operaciones

fuera de su territorio.

Las pequeñas y medianas empresas (pymes)

de Estados Unidos (menos de 500 emplea-

dos) no son ajenas a esta tendencia. Por el

contrario, marcan la pauta de este proceso de

globalización en aspectos como la penetración

de pymes extranjeras en América Latina, una

dinámica que, al tiempo que se consolida,

muestra su amplio y creciente potencial.

La proliferación de tratados de libre comer-

cio con países de la región es la razón princi-

pal detrás de esta dinámica, siendo el North

American Free Trade Agreement (Nafta) el

responsable de buena parte de las operaciones

transnacionales de pymes estadounidenses en

América Latina, pues facilita las operaciones

comerciales de Estados Unidos con México,

país que además de su cercanía geográfi ca

concentra el segundo mercado más importan-

te de Latinoamérica después de Brasil.

En general ha habido numerosas mejoras

para la dinámica exportadora de las pymes

estadounidenses con la suscripción de tratados

Tras cuatro años de lento crecimiento económico en Estados Unidos, las pequeñas y medianas empresas de

ese país descubren nuevas oportunidades en Latinoamérica para ampliar su frontera comercial.

OPORTUNIDADES PARA LAS PYMES ESTADOUNIDENSES

de libre comercio en América Latina, pero

igualmente por otros acuerdos como los de

reconocimiento mutuo, los tratados bilaterales

de inversión, los acuerdos marco de comercio

e inversión y los acuerdos de la Organización

Mundial del Comercio. Estos se traducen en

ventajas que incluyen la reducción de aran-

celes, reducción o eliminación de barreras

no arancelarias, mejor acceso a los mercados,

interacciones más fáciles con las aduanas,

facilitación del comercio, protección de la

propiedad intelectual, un entorno regulatorio

más efi ciente y transparente y mecanismos de

resolución de confl ictos.

Sumado a lo puramente comercial, se debe

considerar lo que en opinión de Juan Pablo

Cuevas, director de Global Transaction Ser-

vices para América Latina y el Caribe del

Bank of America, es hoy el determinante de


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la mayor presencia de empresas medianas

norteamericanas en América Latina: la deslo-

calización china. Para Cuevas en los últimos

10 años hubo un claro aumento del número

de fi rmas medianas estadounidenses en La-

tinoamérica que obedece, en su opinión, a la

reorientación de parte de la inversión que mu-

chas grandes compañías de Estados Unidos

hacían en China. Se fueron como consecuen-

cia de los menores incentivos que ofrece hoy

el gigante asiático por su proceso de transición

hacia una economía más desarrollada.

“Para aprovechar los lazos comerciales es-

tablecidos desde hace más de 20 años –antes

de que muchas compañías trasladaran las

operaciones de Estados Unidos a China–,

medianas empresas de todas partes de Estados

Unidos se han ido a comprar fi rmas de entre

US$30 millones y US$50 millones a América

Latina. Las mejoran con su conocimiento y

tecnología y les sacan provecho proveyendo

con bienes y servicios a las grandes empresas

americanas instaladas en la región”, afi rma

Cuevas. Su banco tiene una gran experiencia

en la asesoría de medianas empresas en proce-

sos de expansión regional.

Este cambio de rumbo ha sucedido en

un periodo de mucho estrés para los em-

presarios de Estados Unidos por cuenta

de la prolongada crisis fi nanciera y la lenta

recuperación del consumo interno en su país.

Por ello, al igual que las grandes empresas,

las pyme han buscado abrir nuevos mercados

para compensar la menor demanda interna

de sus bienes y servicios. En esta búsqueda,

Latinoamérica se presenta como la opción

más evidente para iniciar una expansión para

las nuevas transnacionales norteamericanas

porque, además de los acuerdos comerciales

y la proximidad geográfi ca, la región ha

presentado un crecimiento económico hasta

cinco veces mayor al estadounidense en los

últimos cuatro años, abriendo posibilidades

comerciales por las transformaciones econó-

micas que esto implica.

Willy Gómez, vicepresidente sénior de

Commercial Banking Regional-Southeast

del banco HSBC, en Estados Uniodos, está

convencido de que éste es el motor detrás

de la proliferación de inversión de pymes en

América Latina. “Las compañías se han dado

cuenta de que su capacidad para crecer en

Estados Unidos es muy limitada, lo que las ha

llevado a mirar los mercados globales y La-

tinoamérica es un buen sitio para considerar.

Incluso Venezuela es un buen lugar para que

las pymes estadounidenses hagan negocios

hoy en día”, afi rma.

Hay un sinnúmero de otros elementos que

es imposible desconocer. Por ejemplo, aunque

menos evidente, la cercanía cultural juega un

papel muy importante para una pyme a la

hora de elegir dónde iniciar una operación

transfronteriza y en esto, de nuevo, América

Latina presenta ventajas indiscutibles.

Esto último lo han entendido autoridades

en la materia, como Fritz-Earle McLymont,

director del National Minority Business

Council (Nmbc), quien sostiene que las pymes

de Estados Unidos están particularmente bien

posicionadas para aprovechar los mercados

latinoamericanos dado que muchas de estas

empresas comparten relaciones culturales con

América Latina.

Entidades privadas como el Nmbc y de-

pendencias públicas como la U.S. Small Busi-

ness Administration (SBA), la United States

International Trade Commission (USitc) o

el Export-Import Bank de Estados Unidos

promueven y facilitan igualmente la expansión

internacional de las pymes estadounidenses y

se convierten en otro de los motores de esta

renovada tendencia.

TRAS EL DORADOMás allá de las evidentes oportunidades que

brinda México, toda la región latinoamericana

representa una oportunidad para las pymes

estadounidenses que no se debe menospreciar.

Con un menor PIB per cápita que México,

Medianas empresas de todas partes de Estados Unidos se han ido a comprar compañías de entre US$30 millones y US$50 millones a América Latina.

Juan Pablo Cuevas, Director de Global Transaction Services para América Latina y el Caribe del Bank of America



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Brasil tiene casi el doble de habitantes y jun-

tos representan alrededor del 50 por ciento

de la población total de la región. El conjunto

de América Latina, con Uruguay como única

excepción, presenta una clase media que creció

considerablemente durante la última década,

según un estudio del Banco Mundial. Esto

tiene evidentes ventajas en términos de poder

adquisitivo de sus poblaciones y en expansión

de la actividad empresarial, elementos que

representan una enorme oportunidad para las

pymes estadounidenses.

En 2012 México representó más de la mitad

del comercio estadounidense con América

Latina y creció 7,1 por ciento con respecto

a 2011, a pesar de su consolidada predomi-

nancia, según información del U.S. Census

Bureau recopilada por la publicación hermana

Latin Business Chronicle. De hecho, 2012 fue

un buen año en general para el comercio de

Estados Unidos con la región latinoamericana

al crecer 6,2 por ciento frente a 2011, gracias

a un pronunciado aumento del 9,3 por ciento

en las exportaciones y a un moderado incre-

mento del 3,7 por ciento en las importaciones.

Así, el comercio de Estados Unidos con sus

diez principales socios comerciales en Amé-

rica Latina, que representa 94 por ciento del

comercio total en la región, creció en todos los

casos con excepción de República Dominica-

na, su décimo socio comercial, que evidenció

una ligera contracción de 0,4 por ciento.

Más sorprendente aún fue el crecimiento

del comercio con Costa Rica y Chile, sexto y

quinto socios comerciales, donde las transac-

ciones transfronterizas de bienes y servicios se

incrementaron en 18,9 por ciento y 12,8 por

ciento, respectivamente.

El cuarto país en importancia comercial

para Estados Unidos en la región –Colombia–

también se destaca con un crecimiento de 9,6

por ciento en su comercio mutuo, una señal de

que el tratado de libre comercio que entró en

vigencia hace un año entre estos dos países ya

está mostrando sus frutos.

En cuanto a los países latinoamericanos

en los que más crecieron las exportaciones

de Estados Unidos, Venezuela sobresale con

un aumento de 42,8 por ciento respecto de

2011. Le sigue Cuba, país donde los recientes

cambios en el manejo de su economía han

permitido unas exportaciones estadounidenses

28,1 por ciento mayores que las de un año

atrás. Panamá también gana importancia para

las exportaciones de Estados Unidos al crecer

20,3 por ciento en ese mismo periodo.

¿Cómo participan las pymes estadouni-

denses de esta dinámica? El 97 por ciento de

las empresas exportadoras de Estados Unidos

son pequeñas y medianas. Sus exportaciones

representan el 30 por ciento del valor total

de las ventas externas de Estados Unidos y la

mayoría de ellas exporta a un solo país, siendo

México el segundo destino preferido después

de Canadá, mientras que un poco más de la

mitad de las grandes empresas exportan a

cinco o más países.

Una forma de cuantifi car el potencial para

exportar de estas empresas es comparar su

actividad con la de empresas similares en otros

mercados desarrollados. Según un estudio

de la USitc las pymes de la Unión Europea

representan el 40 por ciento de las ventas to-

tales de productos manufacturados y el 31 por

ciento de las exportaciones de manufacturas,

mientras que en Estados Unidos las pymes

representan solo el 19 por ciento de las ventas

totales de productos manufacturados y el 13

por ciento de las exportaciones de manufac-

turas.

Ese margen de participación de las pymes

en las exportaciones totales es una de las

primeras metas que se deben perseguir para

maximizar las oportunidades de estas empre-

sas en la región. El representante de Comercio

de Estados Unidos, Ronald Kirk, ha sido

enfático al reiterar que las pequeñas y media-

nas empresas son vitales para la economía de

Estados Unidos y por eso le ha expresado a la

USitc que se orienten más políticas públicas

a la promoción de estas exportaciones, pues

“muchos analistas creen que la participación

de las pymes en las exportaciones estadouni-

denses podría ser mayor si las políticas na-

cionales se enfocaran más claramente en los

obstáculos específi cos a la exportación que

afrontan estas empresas”.

Es la posición que ha sostenido el repre-

sentante Kirk desde 2009. En una carta pú-

blica de ese año decía: “dado que las políticas

comerciales de Estados Unidos se esfuerzan

por abrir mercados, hacer cumplir los acuer-

dos de comercio y apoyar el sano desarrollo

del comercio, es fundamental que las pymes

se benefi cien cuanto sea posible de exportar

bienes y servicios y contribuyan lo más que

puedan al crecimiento de las exportaciones

totales de Estados Unidos. Para lograr este

objetivo, ciertas restricciones a las exportacio-

nes de estas empresas pueden tener que ser

eliminadas”.

Todo lo anterior es importante para apro-

vechar las oportunidades que se abren hoy en

Latinoamerica en sectores como productos

Apoyamos una buena cantidad de fondos especializados en distintos segmentos, como tecnología, biotecnología o comunicaciones, independientemente de si el capital del fondo es latinoamericano o extranjero.

Manuel Malaret, Director de Promoción de Pymes y Microempresas de la CAF



eléctricos y electrónicos, computadores, ma-

quinaria y equipo de transporte y productos

químicos, rubros de exportación de mer-

cancías para las pymes estadounidenses que

encontró con gran potencial otro estudio de la

USitc. Esta última investigación concluyó que

buena parte del crecimiento de las exportacio-

nes de las pymes estadounidenses durante los

últimos 10 años se debió a un aumento en el

número de nuevas pymes exportadoras, mien-

tras el crecimiento de las ventas externas de las

grandes empresas resultó casi exclusivamente

por aumentos en el valor de las exportaciones

de las compañías existentes.

Un elemento que llama la atención son las

fi liales de pymes de servicios estadounidenses

en países latinoamericanos. Según datos de

la USitc, este tipo de empresas tienen fi liales

extranjeras principalmente en Europa (52 por

ciento), seguido de Asia y Oceanía (24 por

ciento), Canadá (15 por ciento). América La-

tina y el Caribe está muy rezagada al fi nal de

la lista con tan solo 8 por ciento.

Juan Pablo Cuevas, del Bank of America,

declara que esta tendencia está cambiando

aceleradamente. “En los últimos 2 años se han

instalado en México fácilmente más de 100

medianas empresas clientes nuestras y en el

resto de América Latina entre otras 50 o 100

en ese mismo periodo”, comenta. En cuanto

a los sectores donde se está presentando esta

dinámica, Cuevas sostiene que hay diferencias

por países, aunque sectores como la construc-

ción y tecnología están en alza en todos los

mercados latinoamericanos.

En cuanto a casos particulares, de su ex-

periencia Cuevas comenta que “en Colombia

ha crecido pronunciadamente el número de

empresas medianas que llegan a proveer bie-

nes y servicios al sector de petróleo y gas, una

dinámica que hemos notado igualmente en

Brasil”. Destaca también el boom de empresas

medianas estadounidenses prestando servicios

fi nancieros en Panamá y Costa Rica, país este

último donde también resalta lo dinámico del

sector de tecnología y comunicaciones, no sin

antes afi rmar que Chile representa una opor-

tunidad excepcional para las medianas empre-

sas interesadas en este último sector.

Por su parte, Willy Gómez, del HSBC,

comenta que los sectores en los que tradicio-

nalmente han incursionado las pymes esta-

dounidenses como aviones particulares, telefo-

nía celular, computadores e impresoras, entre

otros, siguen presentando muy buenas opor-

tunidades. En cuanto a los nuevos ganadores,

Gómez resalta el potencial en el sector de

maquinaria para petróleo y gas y el campo que

se abre hoy para los productores de autopartes.

Anota además que “con el cambio que se está

dando en China, parte de la manufactura de

textiles está regresando a América Latina”, a

lo cual agrega que “el sector fi nanciero es uno

de los jugadores importantes, por cuenta de las

oportunidades en los vibrantes mercados de

capitales de la región”.

En el campo de los servicios fi nancieros,

entretanto, hay un subsector que está en auge

en la región debido a la gran cantidad de

emprendimientos innovadores que vienen sur-

giendo en todos los rincones de América La-

tina: los fondos de inversión. En este sentido,

Manuel Malaret, Director de Promoción de

Pymes y Microempresas de la CAF, el Banco

de Desarrollo de América Latina, se declara

sorprendido con el potencial de crecimiento

que tienen los fondos de capital de riesgo en

la región.

Desde la CAF, Malaret viene apoyando

este tipo de fondos porque han encontrado en

ellos el mecanismo idóneo para llegar a una

gran cantidad de pequeñas empresas a las que

no podrían atender directamente. “Apoyamos

una buena cantidad de fondos especializados

en distintos segmentos, como tecnología,

biotecnología o comunicaciones, independien-

temente de si el capital del fondo es latinoa-

mericano o extranjero”, señala.

Las oportunidades para las pymes nor-

teamericanas en América Latina saltan a la

vista, no obstante, no se debe dar por hecho

que lanzarse a la conquista de los mercados

latinoamericanos es un éxito garantizado.

Además de las trabas que persisten para hacer

negocios de toda índole en mayor o menor

medida en los países de la región, la mayor

difi cultad para las pymes transnacionales la

pueden encontrar en el terreno, debido a la

competencia local que cada vez es más sofi sti-

cada y cada vez tiene mejores condiciones para

fortalecerse.

Como afi rma Diego Rodríguez, director

de Soluciones Comerciales de Visa, “en 2010

hicimos un estudio para entender cómo eran

las pymes exportadoras de América Latina y

nos sorprendimos con los resultados. Aun-

que con prácticas de pago y de cobranza que

podrían hacerse de manera más efi ciente, el

segmento exportador de las pymes latinoa-

mericanas es muy atractivo”.

Álvaro Moreno informó desde Miami.

Aunque con prácticas de pago yde cobranza que podrían hacerse de manera más efi ciente, el segmento exportador de las pymes latinoamericanas es muy atractivo.

Diego Rodríguez,Director de Soluciones Comerciales de Visa

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POR ALEJANDRA LABANCA

TRADE AMERICAS

El apoyo a las pequeñas y medianas empresas le servirá a Estados

Unidos para afi anzar sus relaciones con América Latina. Entrevista

con José Fernández, subsecretario de Estado en Temas Económicos y de

Negocios de Estados Unidos.

DIPLOMACIA

Después de décadas de una hegemonía indiscu-

tida en las relaciones comerciales con Améri-

ca Latina y en momentos en que surge, pujante, el

avance chino en la región, los Estados Unidos se

han lanzado tras una nueva estrategia para estre-

char aún más los lazos con su “patio trasero”.

En abril de este año, la Casa Blanca anunció

el lanzamiento de un programa de cooperación

y asistencia a pequeñas y medianas empresas

(pymes) latinoamericanas, el Small Business

Network of the Americas (Sbna). Anunciado

en Tampa, Florida, el programa tiene por objeto

promover y apoyar la creación de empleo en las

pymes del continente e impulsar una expansión

del intercambio comercial entre las pequeñas y

medianas empresas del continente.

“Si podemos conseguir que más (pequeñas y

medianas) empresas estadounidenses se asocien

con pequeñas empresas latinoamericanas eso

ayudará a las relaciones exteriores”, dijo en una

entrevista con Latin Trade en Miami el subse-

cretario de Estado en Temas Económicos y de

Negocios de Estados Unidos, José Fernández.

“Este tipo de relaciones comerciales son una

buena forma de crear lazos humanos (...) y de

promover lo que se llama el ‘soft power’ en la

región”.

El subsecretario, cuyo español, aprendido en

una familia cubana que emigró a los Estados

Unidos hace varias décadas, es impecable, no se

refi rió al Sbna específi camente como una estrate-

gia para contrarrestar a China en la región. Pero

está claro que Washington cree que promover

relaciones comerciales que se basen en el contacto

humano más básico entre ciudadanos de ambos

países puede ser un antídoto a la incursión china.

Beijing tiene una debilidad muy clara en su in-

teracción con América Latina: la enorme brecha

cultural con el continente. Nadie puede negar

que, en un nivel de persona a persona, los latinoa-

mericanos sienten mucha más afi nidad cultural

con “los gringos” que con los chinos, que aún son

un gran misterio para la región.

Por eso, el presidente de los Estados Unidos,

Barack Obama, ha puesto todo el peso de la

Casa Blanca detrás del Sbna, que busca extender

el exitoso modelo norteamericano de los Cen-

tros de Desarrollo de Pequeñas Empresas (Small

José Fernández

Si podemos conseguir que más (pequeñas y medianas) empresas estadounidenses se asocien con pequeñas empresas latinoamericanas eso ayudará a las relaciones exteriores

LA PEQUEÑA

Business Development Centers, Sbdc) a otros

países del continente, tales como México y El

Salvador. Los Sbdc ofrecen asesoramiento, pro-

gramas de entrenamiento y estudios de mercado

a pymes interesadas en crecer y exportar.

En su intento por expandir las relaciones

comerciales entre las pymes del continente, el

objetivo de Washington es doble. Por un lado

Washington ve a sus empresas como una fuerza

de choque adicional en la batalla por conseguir

acceso a los corazones (y a los bolsillos) de los

latinoamericanos. Pero por otro lado, el gobierno

de Obama cree que esas empresas pueden ayudar

al gigante del norte a superar fi nalmente la crisis

económica del 2009, que aún mantiene desem-

pleada a casi 8 por ciento de la población activa.

“En Estados Unidos, el crecimiento del em-

pleo en los últimos 5 a 10 años se ha dado casi

exclusivamente gracias a las pymes. Estas empre-

sas son el motor del empleo y son también una

fuente de innovación”, dijo Fernández.

Junto al lanzamiento del Sbna Obama anun-

ció que su gobierno aplaude y apoya las iniciati-

vas de la Latino American Idea Partnership (La

IdEA) y el Caribbean Idea Marketplace (CIM),

dos asociaciones formadas por expatriados

latinoamericanos y del Caribe que promueven

el intercambio económico y comercial con sus

países de origen.

Washington está incluso dispuesto a invertir

capital en estas dos asociaciones. Obama prome-

tió hasta US$150 millones para empresas que,

gracias a sus planes de negocios innovadores y

transformadores, reciban becas de La IdEA y

CIM para desarrollar sus proyectos.

Estados Unidos también ofrecerá US$100

millones en garantías de créditos para promover

que las instituciones fi nancieras de la región

presten a las pymes de América Latina y el Cari-

be, dijo la Casa Blanca.

Alejandra Labanca informó desde Miami.


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POR DAVID RAMÍREZ

INFORME ESPECIAL: SEGUROS

Ejecutivos y analistas de la industria asegura-

dora latinoamericana esperan que, luego de

un crecimiento satisfactorio en 2012, el sector

siga expandiéndose en el corto y mediano plazo

de la mano de tendencias favorables tales como

el aumento en la capacidad de compra de los

individuos, el cambio en los hábitos de consumo

y las mayores facilidades para adquirir los pro-

ductos que ofrece la industria. Si bien algunos

factores podrían conspirar en contra, incluyendo

un deterioro de las condiciones de la economía

global, la mayoría de los consultados por Latin

Trade se mostraron optimistas sobre las perspec-

tivas de los seguros en Latinoamérica.

Comentando sobre las tendencias generales,

Jorge Luis Cazar, gerente regional de Grupo

ACE, dijo desde Santiago de Chile para Latin

Trade que el potencial de crecimiento del nego-

cio es signifi cativo en la medida en que la tasa

Buenas perspectivas para la industria aseguradora en la región. Crecerá más en Brasil, México, Colombia y Chile. Se avecina una ola de fusiones y compras.

NEGOCIO SEGURO

de penetración de seguros en América Latina

apenas llega a un 1,5 por ciento del PIB. “Aun-

que la región enfrenta algunos riesgos, es realista

esperar que el mercado asegurador crezca en el

rango de 3-4 por ciento anual en los próximos

tres años”, dijo.

Michael Raney, CEO de Zurich para Latino-

américa, también se mostró positivo y señaló que

“el aumento de la penetración de seguros en la

región continuará favorecido fundamentalmente

por la expansión de la clase media, en la medida

en que el PIB regional viene creciendo rápida-

mente y está aumentando la conciencia sobre la

importancia del seguro”.

En cuanto a líneas de negocio, la mayoría de

los consultados por Latin Trade esperan que

continúe el dinamismo de los ramos relaciona-

dos con la industria automotriz, las fi anzas para

concesiones y grandes proyectos de infraestruc-

tura y los productos asociados con la cobertura

de la seguridad social (salud, vida, riesgos profe-

sionales, etc.). En contraste con 2012, se prevé

que un mayor dinamismo del comercio mundial

redunde en una recuperación de los seguros rela-

cionados con el comercio exterior.

Otro fenómeno interesante que comentó Ca-

zar tienen que ver con la expansión de las mul-

tilatinas. El ejecutivo de ACE acotó al respecto

que “las empresas multilatinas están creciendo

año a año, no sólo dentro de la región (como las

chilenas, colombianas y peruanas), sino hacia

otros continentes (como las brasileras, mexicanas

y argentinas)”, con lo que se generan nuevas

oportunidades de productos y servicios.

Pero como en otras áreas y segmentos, Cazar

anota que el principal reto provine de la capaci-

dad de ejecución. “Quien sepa distinguirse va a

prevalecer. El fracaso llegará rápidamente para

cualquiera que piense que América Latina es un

mercado para hacer dinero fácil”.

LAS MEJORES PERSPECTIVAS Brasil, que representa el mercado asegurador

más grande de la región, ofrece perspectivas fa-

vorables en tanto que su crecimiento económico

va a tomar fuerza en 2013. En particular, Raney

hizo notar que “continuarán las obras relaciona-

das con el Mundial de Fútbol y las Olimpiadas,

pero eso es sólo un pequeño porcentaje de la

gran demanda represada de inversión en infraes-

tructura, que seguirá creciendo”. El ejecutivo de

Zurich también resaltó que la masifi cación de

los productos de la industria se fortalecerá puesto

que “hay gran actividad en canales no-tradicio-

nales de distribución”.

Por otra parte, en relación con México, Ricar-

do Brockmann, CEO de Marsh para la región,

le dijo a Latin Trade que si bien el mercado de

ese país debe superar barreras que limitan el gas-

to individual en seguros, hay espacio para que la

industria mantenga un buen ritmo de expansión.

“Los aseguradores seguirán entrando con

micro-seguros y productos básicos para peque-

ñas y medianas empresas, en tanto que para las

grandes se espera crecer en programas más com-

pletos con acceso a re-aseguramiento”, precisó

Brockmann, quien además subrayó que “hay por

lo menos 64 mega-proyectos en vías, puertos y

aeropuertos que necesitan cobertura de fi anzas

y eso va a ayudar a la industria”, en tanto que no

descartó que el ramo de automóviles se pueda

ver favorecido si se generaliza el requerimiento

del seguro de responsabilidad civil.

Los expertos consultados por Latin Trade

observaron sin embargo que aunque esperan

que el crecimiento de las primas sea robusto en

2013 en los mercados mexicanos y brasileros, la

industria aseguradora de ambos países enfrentará

menores márgenes de ganancia en la medida en

que la competencia se intensifi ca. En particular,

en Brasil hay expectativa por el impacto que

pueda tener la eliminación de los incentivos

fi scales a la compra de autos, así como la apari-

ción de un nuevo asegurador estatal, Segurobras,

en un mercado que algunos consideran incluso

sobre-ofertado.

En el caso de Chile, entretanto, José Manuel

Camposano, presidente de la asociación de ase-

guradores de ese país, identifi có dos tendencias

que en su opinión claramente marcarán el com-

portamiento del negocio de seguros chileno en el

corto y mediano plazo.

“En primer lugar, hay un cambio profundo

en los consumidores: reclaman más derechos,

más información y que se cumpla con lo prome-

tido, lo cual tiene un alto impacto en una indus-

tria que se basa en la confi anza”. Pero además,

agregó Camposano, “vienen los más importantes

cambios regulatorios desde 1980 y van a trans-

formar el modelo de supervisión, por un lado, y

por otro, potencialmente van a requerir aumen-

tos de capital a los participantes del mercado”.

De otra parte, hablando de los países andinos

y particularmente de Colombia, Andrés Osorio,

gerente de país de MetLife, precisó que “el ramo

de fi anzas va a crecer mucho por la intención de

ejecutar proyectos de infraestructura”.

Frente a la pregunta del uso de canales al-

ternativos de distribución para la compra de

seguros, el ejecutivo de MetLife anotó que “si


INFORME ESPECIAL: SEGUROS

las normas de protección de la información del

consumidor se llevan al extremo, se generarán

muchas limitaciones para acceder a más consu-

midores a través de los canales de distribución

diferentes y de bajo costo.”.

Entretanto, Latin Trade habló con las agen-

cias califi cadoras de riesgo sobre su visión de las

perspectivas del negocio de seguros en América

Latina. Alejandro Pavlov, de Moody’s, confi rmó

la perspectiva positiva de esta agencia sobre Co-

lombia y comentó que “esperamos que ese país

contribuya fuertemente al crecimiento de los

seguros empresariales en la región”.

Diego Nemirovsky, de Moody’s en Buenos

Aires comentó sobre Perú que las empresa del

sector asegurador de ese país vienen realizando

un esfuerzo gradual pero sostenido para incen-

tivar el aseguramiento, que es muy bajo en la

industria peruana y agregó que espera que “las

aseguradoras continúen diversifi cando canales de

comercialización como banca seguro y el merca-

deo alternativo”.

En tanto, las perspectivas no son favorables

para mercados como Venezuela y Argentina,

donde las condiciones macroeconómicas y regu-

latorias son adversas.

En relación al caso argentino en particular,

Nemirovsky resaltó que si bien el crecimiento

económico es favorable para la actividad, princi-

palmente en el ramo de vida, en general el am-

biente regulatorio y una infl ación relativamente

alta no ayudan al crecimiento de los seguros

para empresas. “La industria está afectada por la

perspectiva negativa de los bonos de Argentina

y un deterioro en la capitalización de las fi rmas

aseguradoras”, agregó el analista.

Latin Trade también quiso indagar sobre las

perspectivas del mercado centroamericano y

dialogó con Eduardo Recinos, director de Fitch

Ratings. Aunque son plazas pequeñas, “en Costa

Rica la apertura del sector en 2009 promovió

el aumento de la penetración y una guerra de

precios que favorece al consumidor. Han venido

nuevas empresas y han aumentado ramos a nivel

empresarial como los seguros médicos y la pro-

tección contra incendios”, dijo.

En Panamá, anotó Recinos, “el ramo de

fi anzas también posee un gran potencial, a partir

de la construcción privada y de las obras de am-

pliación del Canal”. Recinos comentó por último

que no se espera demasiado dinamismo en paí-

ses como El Salvador, Guatemala y Honduras,

aunque desde el punto de vista crediticio Fitch

mantiene una perspectiva estable sobre la indus-

tria aseguradora de la subregión en general.

FUSIONES Y ADQUISICIONES PODRÍAN TOMAR FUERZALas mayores exigencias de capital mínimo y de

gobierno corporativo que los organismos super-

visores están imponiendo a los aseguradores que

operan en la región servirán de catalizador para

la actividad de fusiones y adquisiciones (M&A)

en el corto y mediano plazo.

Al respecto, Oliver Futtercknecht, economista

jefe para América Latina de Swiss Re apuntó

que “habrá más noticias de M&A en 2013 por-

que Latinoamérica está en auge y también por

los cambios regulatorios”.

En Brasil, por ejemplo, se espera que “posi-

blemente las fi rmas menos capitalizadas se vean

presionadas debido a las nuevas regulaciones,

lo que va a representar oportunidades para las

fi rmas más grandes, incluyendo los jugadores

internacionales”, según Diego Kashiwakura, de

Moody´s en Sao Pablo.

En México, por su parte, ante la recién apro-

bada ley de seguros posiblemente se generen

nuevas M&A “en la medida en que las empresas

pequeñas y medianas no van a estar preparadas

para el tipo de cambios requeridos, tanto en

materia de capitalización como de estructura

organizacional”, de acuerdo con José Montaño,

de Moody’s en el Distrito Federal.

Las aseguradoras locales y extranjeras serán

protagonistas de primer orden en estos procesos

de M&A, puesto que América Latina conti-

nuará siendo sin duda un imán para la inversión

extranjera.

Como lo sintetizó desde Nueva York Alan

Murray, vicepresidente de Moody’s, “dentro

de los mercados emergentes más grandes en el

mundo se cita con frecuencia a los BRIC. Sin

embargo, en el contexto del mercado de seguros

uno podría reemplazar la “B” (de Brasil) con

“LatAm”, como una región con crecimiento y

desarrollo signifi cativo”.

David Ramírez informó desde Miami.

Todo el mundo sabe qué hacer y dónde

están las oportunidades. Quien sepa

distinguirse va a prevalecer .


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POR RUTH MORRIS

INFORME SECTORIAL: TURISMO

Están sedientos de aventura, listos para gastar

y sus fi las crecen rápidamente. Los chinos

se han convertido en el grupo de turistas más

importante del mundo y este año superarán

las cifras de todas las otras nacionalidades, dijo

Wolfgang Arit, director y fundador del China

Outbound Tourism Research Institute. Y Lati-

noamérica puede ser el próximo imán.

Mientras que la primera ola de trotamundos

chinos veía a América Latina como un destino

lejano y peligroso, ahora surgió una nueva ola

de viajeros más jóvenes y experimentados que

buscan no sólo lugares emblemáticos, sino

también experiencias únicas. Un viaje de 24

horas no los desalienta mucho; la posibilidad

de comprar una piedra preciosa brasileña, no

tiene precio.

“Los números explotaron”, afi rma Arit.

“China es el mercado productor (de turistas

internacionales) número uno del mundo”.

Mientras muchos se dirigen a Hong Kong y

Macao, justo al lado, Arit dice que 30 millones

de chinos viajaron el año pasado más allá de

estos terrenos familiares. Europa, Australia y

Estados Unidos fueron los destinos principales,

pero quienes siguen viajando están buscando

otras fronteras.

Como un reloj Rolex, viajar al exterior

otorga prestigio en China, dice. Impresionar a

los amigos con historias de lugares que no han

visitado, lleva consigo una buena infl uencia.

“Es como los Oscar”, dice Arit. “Si usted es una

estrella, quiere asegurarse de que ninguna otra

estrella esté usando el mismo vestido”. Su men-

saje para las agencias de turismo latinoamerica-

nas que le están apuntando a China: “No digan,

‘no es costoso venir acá’. Digan ‘Sí es costoso,

pero es muy, muy especial’”.

VENDIENDO LATINOAMÉRICA Varios países latinoamericanos ya están ha-

ciendo esfuerzos para atraer visitantes chinos.

Como los chinos suelen solicitar simultánea-

mente varias visas para ver distintos países en

un viaje, los agentes de turismo se unieron hace

dos años para lanzar una gran gira anual.

Apuntándole a cientos de operadores turísti-

cos chinos, la gira ofrece hasta ahora siete países

de Sudamérica, incluyendo Chile, Argentina,

Perú, Colombia y Brasil. En conjunto exponen

las atracciones principales de sus países: Machu

Picchu en Perú, los glaciares en la Patagonia y

los viñedos de Chile.

En 2012, casi todos los representantes repor-

taron crecimientos en las visitas: Perú un 25 por

ciento en comparación con el 2011; y Brasil, un

Los chinos se han convertido en el grupo más importante

de turistas del mundo. ¿Qué deben hacer los empresarios

latinoamericanos para atraerlos?

ORO CHINO

sorprendente 48 por ciento.

Los turistas chinos también son consumido-

res ávidos, ya que llevar regalos a casa es parte

de su cultura. Argentina notó que los visitantes

chinos estaban gastando un promedio de

US$8.000 en sus visitas. Arit dice que algunas

tiendas brasileñas de piedras preciosas han

empezado a contratar empleados que hablen

mandarín para suplir la demanda.

Gonzalo Matamala, el comisario de comer-

cio de Chile en Pekín, reconoce que su país no

podría estar más alejado de China, pero que

el inconveniente no es necesariamente una

desventaja. “Vuelos directos, no hay. Chile está

exactamente al otro lado del planeta”, reconoce.

Pero, agrega, “podemos enfatizar el misterio…

la fascinación de ver algo nuevo. Ir a la Antárti-

ca, ver un partido de fútbol en Argentina, eso es

algo exótico”.

Matamala dice que las visitas de chinos a

Chile aumentaron en un 80 por ciento entre

2006 y 2011. Chile recibió cerca de 11.000 tu-

ristas chinos en 2012, y espera al menos un 20

por ciento más el próximo año. A medida que

crece el comercio entre China y Chile, también

crece el interés de los viajeros de negocios por

agregarle un par de días a su estadía para hacer

turismo después de un viaje de trabajo, por

ejemplo, un almuerzo informal en un viñedo o

un paseo por tierra.

BRASIL, ROMPIENDO EL ESTEREOTIPOArit señala a Brasil como el país Latinoameri-

cano con el mayor potencial para atraer turistas

chinos y dice que en mercadeo hicieron bien en

no adoptar los típicos materiales promociona-

les. Los folletos de carnaval pueden quedarse en

el cajón, dijo, porque a muchos de los hombres

chinos, las bailarinas de carnaval sensuales y

escasamente vestidas les parece “muy fuerte”.

Por otro lado, dice, muchos de los turistas

chinos querrán comparar los juegos olímpicos

de Brasil con los suyos. “Brasil no tiene que

usar estereotipos”, dijo. Brasil se puede vender

como un socio comercial más que como una

fi esta gobernada por el samba.

Finalmente, dice Arit, los promotores de

turismo latinoamericanos deben responder a

las preocupaciones de los turistas chinos por

su seguridad. Esto puede signifi car proporcio-

narles chaperones para evitar que los roben.

Los chinos están fascinados con Latinoamércia,

dijo, “pero uno no quiere que lo maten”.

Ruth Morris informó desde Shangai.

INDUSTRY REPORT: COFFEE


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POR MARK CHESNUT

INFORME ESPECIAL: HOTELERÍA

Un reporte reciente del Foro Económico Mun-

dial resalta el optimismo generalizado que

está impulsando las inversiones en los segmentos

de hotelería y turismo en América Latina. Pero

también hace hincapié en las grandes diferencias

que hay entre países, lo que a su turno reduce las

oportunidades para esos inversionistas.

Latinoamérica tiene un “potencial no explota-

do para el turismo, especialmente si se consideran

sus recursos naturales y cultura”, dice Th ea Chiesa,

directora del Foro Económico Mundial en Gine-

bra, y cabeza de las industrias de aviación, viajes y

turismo. “Es enorme y no es tan conocido como

debería ser”.

El Reporte de Competitividad en Viajes y

Turismo 2013 que publicó recientemente el

Foro, compara 140 economías del mundo. En las

Américas, los resultados requieren de un análisis

detallado debido a las condiciones tan diferentes

que hay en cada país.

Entre las naciones latinoamericanas que so-

bresalieron en el ranking está Panamá, que saltó

al puesto 37º globalmente y el 4º en las Américas.

Así como el reporte afi rma que la ventaja compe-

titiva más importante del país es su dotación de

recursos naturales, áreas de reserva natural y sitios

de patrimonio universal, también resalta que el

ascenso de Panamá en el ranking se debe princi-

palmente a las mejoras en su infraestructura. Se le

inyectaron en el último año alrededor de US$842

millones al sector de hotelería y turismo; están en

camino un nuevo sistema de metro y un centro de

convenciones, mientras continúa la expansión del

aeropuerto.

El Foro Económico Mundial no es la única

organización que habla del atractivo latinoameri-

cano para los inversionistas en hoteles y turismo.

Durante la Americas Lodging Investment Sum-

mit (Alis) en enero, el grupo Jones Lang LaSalle’s

Hotels & Hospitality informó que espera que

Latinoamérica crezca un 4 por ciento anual hasta

2020, lo que creará nuevas oportunidades para

viajes, turismo y hotelería. Jones Lang LaSalle

pronosticó que Brasil, Chile, Colombia, México

y Perú presentarán el mayor crecimiento en estos

sectores.

BUSCANDO ESTABILIDAD En general, Chile mantiene su reputación de

estabilidad entre los inversionistas del sector. Está

ubicado en el puesto 56 del mundo y en el 9º de la

región en el informe del Foro Económico Mun-

dial, que elogió las políticas y regulaciones de Chi-

le como conducentes para el desarrollo del sector

de viajes y turismo, con pocas restricciones a la

participación extranjera en materia de propiedad,

Tendencias económicas, políticas gubernamentales y especulación están dirigiendo inversiones

en hotelería y turismo hacia el aún inexplorado potencial turístico de Latinoamérica.

ABRIENDO LAS PUERTAS

un régimen de visas liberal, y acuerdos bilaterales

en el servicio aéreo. “Chile está muy desarrollado

económicamente, entonces no es difícil invertir en

cualquier área”, dice Nicolas Sahil, socio mayori-

tario de Th e Singular Hotels, una compañía con

sede en Santiago de Chile que inauguró su primer

hotel, Singular Patagonia, en 2011 y planea abrir

el Singular Santiago en 2014.

Sahil dice que su compañía está buscando

condiciones favorables similares, ya que considera

abrir hoteles boutique en otros países latinoameri-

canos entre los que Colombia y Perú son los más

destacados, gracias a su tasa de crecimiento, esta-

bilidad gubernamental y transparencia económica.

¿Qué destinos evitaría? “Países como Argentina

y Venezuela, donde es muy difícil invertir”, opina.

La corrupción e intervención gubernamental son

sus preocupaciones más grandes.

Para Andrés Sánchez, director de desarrollo

de Hoteles GHL, una compañía con sede en

Bogotá que maneja franquicias hoteleras y

contratos de administración en cinco países sud-

americanos, Costa Rica y Panamá, también se

distinguen por su estabilidad y transparencia. “En

el caso de Argentina, son las difi cultades de fi -

nanciación para los inversionistas y la percepción

de inestabilidad política lo que en general deses-

timula a la hotelería, aun cuando el movimiento



turístico mantiene un crecimiento normal”.

Como muchos inversionistas, Sánchez toma la

posición de “esperar y ver” en el caso de Venezuela.

“Es un poco difícil atraer inversionistas extranjeros

por el cambio de gobierno”, dice. “Ahora hay una

situación de tranquilidad; una situación en la cual

todos empresarios están a la expectativa de lo que

sucederá políticamente. Cuando se vea alguna luz

clara de seguridad de inversión, creemos que se

dinamizará muchísimo más”.

BRASIL: PROMESAS Y RETOS Brasil está en los titulares en materia de turismo,

sobre todo por los proyectos de infraestructura y

los nuevos hoteles que se construyen en prepa-

ración para el mundial de la Fifa en 2014 y los

Olímpicos de 2016. Pero a pesar de este aumento

de publicidad y de construcción, el país sólo as-

cendió una posición en el ranking del Foro Eco-

nómico Mundial: quedó en el puesto 51 global y

7º en las Américas.

Su estabilidad, más bien sorpresiva, se le puede

atribuir al puntaje tan bajo que obtuvo en redes de

transporte terrestre y a la falta de precios compe-

titivos, con impuestos “altos y en aumento” a los

billetes aéreos, cargos de aeropuerto y precios en

general. El Foro Económico Mundial también

le dio una califi cación que “no es particularmente

alentadora” en política ambiental, con reglas “des-

moralizadoras” para la inversión extranjera directa

y un tiempo excesivo empezar un negocio.

Sin embargo, compañías como Starwood

Hotels and Resorts todavía consideran que la

nación más grande de Sudamérica es atractiva.

“El gobierno ha demostrado claramente que está

tratando de atraer inversión”, dice Federico Grep-

pi, el gerente fi nanciero de la compañía. “Han

reducido signifi cativamente las tasas de interés,

y el presidente ha anunciado recortes en los im-

puestos a la nómina”.

Ricardo Suárez, el vicepresidente de adquisi-

ciones y desarrollo de Starwood, considera que

el mayor potencial de Brasil está en la gama alta

del mercado, especialmente porque en los últimos

años se han expandido rápidamente las cadenas

de hoteles de precio medio. “Si se mira Brasil, 80

por ciento de sus hoteles son de precio medio o

bajo”, explica. “En realidad faltan productos de

alta gama”.

Brasil también necesita desarrollo en el seg-

mento de reuniones y convenciones, de acuerdo

con Caio Calfat, vicepresidente de bienes raíces y

asuntos turísticos en Secovi-SP, un grupo inmo-

biliario que trabaja con inversionistas extranjeros

que quieran entrar al mercado brasileño. Por

ejemplo, dice que solo la ciudad de São Paulo es

anfi triona de 90.000 eventos y convenciones cada

año y “no tenemos más porque no hay espacio. Si

tuviéramos el doble, estaría todo ocupado”.

LÍMITES DE VELOCIDADPor naturaleza, las estrellas en ascenso de hoy

pueden ser las que tengan menos oportunidades

en un futuro, dice Luigi Major, gerente general

de HVS Consulting and Valuation Services en

Houston. “Cuando se presenta una situación de

crecimiento rápido, todos a la vez de-

ciden construir hoteles. Es muy difícil

hacer cualquier tipo de predicción. En

un mercado como Panamá, el merca-

do de hoteles está colapsando. Se tiene

tanta oferta nueva entrando al merca-

do de manera tan descontrolada, que

es difícil para nosotros seguirle el paso

al crecimiento de avalancha. Ese es

un ejemplo extremo de lo que podría

pasar en otros países si los inversionis-

tas siguen invirtiendo sin estudios e

investigación”, advierte.

Los hoteleros están de acuerdo con

que Panamá está sintiendo los efectos

de su crecimiento acelerado. “La de-

manda se demorará unos 4 ó 5 años

en conseguir de nuevo la ocupación

de 90 por ciento que se tenía en los

años 2008 y 2009”, dice Sánchez, cuya

compañía opera cinco hoteles en Pa-

ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

Delta Air Lines mejora la experiencia del cliente para convertirse en la mejor aerolínea estadounidense en América Latina.

Durante los últimos dos años, Delta Air Lines ha invertido 3 mil millones de dólares para mejorar la experiencia del cliente en todos los niveles, desde el momento en el que realiza sus reserva en el recientemente relanzado www.delta.com, su experiencia en las renovadas terminales en los aeropuertos internacionales de Atlanta y John F. Kennedy y la excelente experiencia a bordo. Parte de estas mejoras incluyen la remodelación de la flota de Delta para añadir asientos cama completamente planos en la cabina BusinessElite, la popular clase Economy Comfort, un menú rediseñado para BusinessElite por la chef Michelle Bernstein, así como un programa de vinos actualizado de la máster sommelier Andrea Robinson y la expansión de su sistema de entretenimiento a bordo en los vuelos desde y hacia Latinoamérica.

La conectividad es clave para los clientes de Delta. Por lo tanto, parte de convertirse en la mejor compañía aérea de los EE.UU. en América Latina y el Caribe significa proporcionar a los clientes un mayor alcance a destinos de negocios y de ocio en los mercados clave. Esto se logra gracias a las alianzas estratégicas de Delta con GOL Linhas Aéreas Inteligentes, Aeroméxico y Aerolíneas Argentinas, proporcionando a los clientes acceso en Brasil el 99 por ciento de la demanda de destinos internos, más que cualquier otra aerolínea de los EE.UU. En México, los clientes de Delta tienen acceso a una amplia red de vuelos hacia el interior del país. Del mismo modo, la alianza con Aerolíneas Argentinas aumenta la oferta de Delta en América del Sur.

Entender las necesidades de los viajeros de hoy en día no sólo significa ofrecer un servicio exclusivo en los aeropuertos, a bordo y a través de una red ampliada, también implica estar ahí para escuchar y ayudar a través de los canales de comunicación que los clientes de Delta prefieren utilizar para sus viajes. Junto con www.delta.com, tres nuevos canales en redes sociales para los clientes de habla hispana y portuguesa fomentan las comunicaciones a través de diferentes vías. Los canales de Twitter del Delta -@DeltaAssist_ES y @DeltaAjuda- proporcionan ayuda en tiempo real antes, durante y después del viaje, mientras que el canal de Facebook va más allá de servicio al cliente al proporcionar consejos útiles e indicaciones específicas de viaje para mejorar la experiencia de los clientes brasileños. Se puede encontrar en: http://www.facebook.com/DeltaAirLinesBrasil.

Para Delta, apoyar las necesidades de nuestros clientes en cada paso del camino es parte de convertirse en la mejor compañía aérea de los EE.UU. en América Latina. La próxima vez que viaje con Delta recuerde que cada día más de 80.000 empleados de Delta en todo el mundo trabajan diligentemente para ofrecerle una experiencia única a donde sus viajes lo puedan llevar en 32 países y 49 destinos en la región, con más de 1.000 vuelos semanales entre América Latina y los EE.UU.

Los hoteleros están de acuerdo con que Panamá

está sintiendo los efectos de su crecimiento

acelerado.


namá, incluyendo el recién abierto Royal Sonesta

Hotel & Casino Panamá. “Ahora tenemos suerte

si conseguimos el 55 por ciento”.

BUEN GOBIERNO Regulaciones que favorezcan la inversión, junto

con una intervención gubernamental limitada,

pueden ser factores decisivos para atraer nuevos

inversionistas.

“Cualquier norma que elimine las trabas a las

inversiones y a la titularidad de las entidades y de

las propiedades, invitará a comerciantes, hoteleros

y a toda clase de empresas a hacer negocios”, dice

Milton Pedraza, gerente general de Luxury Insti-

tute, una consultora con sede en Nueva York que

acaba de abrir ofi cina en Bogotá.

“La atracción número uno para compañías

inversionistas extranjeras es la exención de im-

puestos”, opina Luis Germán Restrepo, director

ejecutivo de Proexport Colombia en Estados

Unidos, la agencia estatal que promueve inversión

extranjera y turismo.

En Colombia, los inversionistas extranjeros

reciben exención del impuesto a la renta por 30

años para hoteles construidos, remodelados o

expandidos antes de diciembre de 2017. Esto

ha ayudado a impulsar la construcción de cerca

de 11.000 nuevas habitaciones de hotel en los

últimos siete años. Además de esto, dice el repre-

sentante de inversión de Proexport, Sergio Ro-

dríguez, la organización se ha enfocado en atraer

inversionistas a segmentos donde se ve el mayor

potencial de crecimiento, específi camente, cadenas

de servicios limitados en pequeñas y medianas

ciudades colombianas.

Para asegurar el crecimiento continuo para

inversionistas hoteleros, los gobiernos también

deben tomar parte activa en el desarrollo de

infraestructura y promoción de destinos, afi rma

Ramón Mendiola, gerente general de Florida Ice

& Farm, una compañía de alimentos y bebidas

costarricense que también es dueña del Westin

Playa Conchal en Costa Rica. “El Gobierno

debe jugar un papel activo en el desarrollo de la

infraestructura necesaria para apoyar el desarrollo

del sector hotelero, desde la red vial, suministro de


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Preocupaciones por la falta de infraestructu-

ra y estabilidad económica pueden desalentar planes de inversión en turismo, pero en el segmento de viajes de aventura, el um-bral parece ser más bajo en materia de requisitos.

Para los inversionistas y operadores de viajes de aventura, la estabilidad económica y la infraes-tructura de un país son “importantes, pero nunca tan importantes como lo son para el turismo a gran escala”, manifi esta Antonio del Rosal, director ejecuti-vo para Latinoamérica de la Asociación Internacional de Turismo de Aventura,

con sede en México D.F. “El viajero de aventura usualmente viaja en gru-pos pequeños, entonces no se necesita un aeropuerto gigante para traer a la gente al destino y esa es una ventaja competitiva de América Latina. No nece-sitamos que los gobiernos hagan mayor inversión en infraestructura. La gente está dispuesta a subirse al platón de una camioneta con tal de encontrar un sitio que sea realmente único”, dice.

Sin embargo, buscar socios locales puede ser más importante. Entonces es crucial que los inversio-nistas de este segmento

expongan los benefi cios que su negocio trae a las comunidades locales. “Al-gunos de los destinos más auténticos, únicos y que están mejor preservados, pertenecen a las comuni-dades indígenas”, dice Del Rosal. “Eso es algo que se puede generalizar de Latinoamérica. Por ejem-plo, los indios Lacandón en Chiapas no son expertos en turismo, pero son due-ños de la tierra. Entonces se necesita alguien que importe la tecnología y experiencia de los opera-dores turísticos y hay que hacerlo atractivo para la comunidad local para que ésta se benefi cie”, explica.

agua potable y electricidad hasta la promoción ac-

tiva del destino y la consecución de nuevos vuelos

a los aeropuertos internacionales del país”, dice.

Los inversionistas que andan en busca del

‘próximo gran atractivo’ en el mapa de viajes y

turismo, deben tener en cuenta que la opción

puede no ser tan obvia. Así lo explica James E.

Burba, presidente de Burba Hotel Network, una

compañía con sede en California que produce

y es anfi triona de la Hotel Opportunities Latin

America (Hola), una conferencia de inversión

hotelera que se llevó a cabo la última vez en mayo

en Miami. “Uno de los patrocinadores de nues-

tras conferencias Hola, Jones Lange LaSalle, está

llevando a cabo un estudio acerca de cuáles serán

los catalizadores de crecimiento en el futuro”, dijo,

añadiendo que espera que ciudades secundarias

y terciarias se vendan particularmente bien. “Se

desarrollarán sitios que no son conocidos. Es

como en China: cualquiera puede mencionar una

ciudad en la que hay más de un millón de perso-

nas, de la que nadie ha oído”.

Mark Chesnut informó desde Nueva York.


Turismo de aventura: El mercado de bajo mantenimiento


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POR THIERRY OGIER

INFORME DE PAÍS: BRASIL

Brasil sigue despertando pasiones. Con más frecuencia en los últimos

meses se oye hablar de oportunidades perdidas y del contraste con el

clima de reforma que hay en México, tan favorable al inversionista. Pero

la economía brasileña ha probado ser resistente y se ha fortalecido. Pronto

alcanzará una vez más al Reino Unido y será la sexta economía del mundo.

Esto puede pasar en cuestión de un año. Además Brasil puede convertirse

en la quinta si supera a Francia, lo cual puede suceder en 2016.

“Brasil ha perdido mucho brillo desde que se desaceleró en 2011-12, y

factores estructurales mantendrán el crecimiento a mediano plazo en un

escaso 3-3,5 por ciento. Sin embargo, este desempeño es mejor que el del

Reino Unido y Francia. Superar estas economías consolidará el estatus de

superpotencia económica de ese país”, dice Robert Wood, el analista senior

de Latinoamérica para Economist Intelligence Unit (EIU)en Nueva York.

“Habiendo dicho eso, India superará, a su vez, a Brasil en el largo plazo”.

LA MANO DE DILMASin ortodoxias por favor, somos brasileñosEn alguna época hubo una comedia popular llamada “Sin sexo por favor,

somos británicos” que se presentó durante casi 20 años en el West End de

Londres. Ahora, un poco más de 10 años después de que la izquierda lle-

gara al poder, los legisladores locales podrían fácilmente montar su propia

obra titulada “Sin ortodoxias por favor, somos brasileños...”, ya que el go-

bierno que tomó el poder en 2003 después de la victoria ejemplar de Lula,

se ha vuelto cada vez más seguro de sí mismo.

Sacudiéndose casi todas las críticas del mercado, Dilma Rousseff ha

gozado de un grado de popularidad récord, gracias a los aumentos en el in-

greso real y el nivel bajo de desempleo, a pesar de la infl ación. Se ve que está

decidida a poner a Brasil de nuevo en el camino del crecimiento económi-

co, después de dos años decepcionantes. Su gobierno ha hecho concesiones

para atraer inversionistas y lanzar su programa estrella de infraestructura.

Pero no hay que esperar reformas estructurales a la mexicana. Más que

nunca, Brasil, que ha sufrido con algo de estilo la crisis fi nanciera mundial,

está decidido a hacer las cosas a su manera.

Primero está la agenda de desarrollo. En términos simples, Rousseff

explicó recientemente que fomentar el crecimiento económico es más im-

portante que combatir la infl ación.

“Esta receta que trata de matar al paciente en vez de curar la enfermedad

es un poco complicada”, dijo después de la última reunión de los BRIC en

Sudáfrica. “¿Pondré fi n al crecimiento en el país? Esta es una política anti-

cuada”, declaró. Para algunos esta declaración no fue una sorpresa. “Dilma

efectivamente dice lo que piensa”, dijo David Beker, el director económico

en el Bank of America Merrill Lynch, en São Paulo.

En el discurso que dio al ganar las elecciones de octubre de 2011, Rou-

sseff mencionó querer llevar las tasas de interés brasileñas a estándares más

internacionales, y más adelante lanzó su lucha en contra de los márgenes

bancarios, mientras el banco central recortaba el índice Selic de referencia.

Después Rousseff salió en televisión anunciando recortes en las tarifas de

energía, mientras su gobierno bajaba los impuestos a la nómina, a la canasta

básica y a algunos alimentos no perecederos. Ante todo, el gobierno dice

que la prioridad es erradicar la pobreza. “El objetivo de erradicar la miseria

se completó en marzo. Unos 36 millones de personas estaban viviendo

en la pobreza absoluta en 2011. Pero consideramos que ahora todos ellos

El gigante latino se recupera .RUGIENDO UNA VEZ MÁS


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ganan más de 70 reales al mes (US$35)”, dijo Miriam Belchior, la ministra

de planeación y presupuesto de Brasil, al momento en que extendió los

benefi cios que integran el programa Bolsa Familia. “Para nosotros, esto es

motivo de gran orgullo pero, como dijo la presidenta, es sólo el comienzo”.

Aunque los inversionistas fi nancieros han sido frenados por controles

al capital e intervención estatal, algunos banqueros han reconocido el

progreso que se ha producido. “La transformación en los últimos 10 años

ha sido fantástica”, dijo recientemente André Esteves, gerente general de

BTG Pactual, durante una reunión con inversionistas. Hoy más que nunca,

la escala hace la diferencia. “El porcentaje que Brasil representa en el PIB

latinoamericano equivale al de México, Argentina, Chile, Colombia y Ve-

nezuela (combinados)”, dice Esteves, quien considera que el tipo de desa-

rrollo que se está dando en Brasil es muy similar al de Estados Unidos. “Es

un país grande, de proporciones continentales, con una población de varias

etnias hablando el mismo idioma. Y la mayor movilidad social se lleva a

cabo en Estados Unidos y Brasil, no en Francia ni en Inglaterra”, dijo.

Pero por alguna razón, muchos inversionistas se arrepintieron a última

hora y la formación bruta del capital fi jo –una medida de inversión– se

hundió a un 18 por ciento del producto interno bruto el año pasado, a

pesar de haber hecho cambios en política monetaria y cambiaria. “Había

una oportunidad que se abrió hace ya varios años, pero Brasil no la apro-

vechó como debía. Mirando al resto de Latinoamérica, parece ser que los

inversionistas se inclinaron más hacia México”, dijo Werner Settler, cabeza

de la aseguradora Zurich, en São Paulo. “El crecimiento de México se debe

principalmente a las actividades industriales pero Brasil continúa apoyán-

dose en los productos básicos con una continua desindustrialización”. A

pesar de su gran potencial en petróleo, la producción de Petrobras ha caído

En cuestión de dos años, se estará oyendo de un

automóvil deportivo de la BMW ensamblado localmente en Araquari, en el tranquilo estado sureño de Santa Cata-rina, donde el fabricante ale-mán decidió invertir 200 mi-llones de euros para montar su primera planta en Brasil.El tamaño del mercado brasi-leño, como el poder adquisi-tivo del sector más adinerado de la población, son difíciles de ignorar.

En el norte, la marca más popular, Fiat, está invirtiendo US$1.500 millones en Goiana, cerca de Recife, una vez más, bastante alejado de los cen-tros de ensamble automotriz tradicionales, Minas Gerais y São Paulo.

Este es un paso más hacia la diversifi cación geográfi ca. Fiat ha competido por años con Volkswagen por un lugar en el mercado brasileño. El incremento de 4,6 por ciento en las ventas del año pasado signifi ca que Brasil se ha con-vertido en el principal merca-do de Fiat a nivel global, por encima de Italia.

Brasil también es la ma-yor fuente de negocios para las divisiones de camiones y buses de Daimler. Con ventas de 13.000 camiones y 2.600 buses en el primer trimestre, se espera que el país muestre

una expansión positiva de ventas en un mercado bastan-te estático.

Actualmente, Brasil es a ni-vel mundial el cuarto mercado para vehículos, con 3,8 millo-nes de unidades vendidas el año pasado, y Carlos Ghosn, el presidente de Renault Nis-san nacido en Río de Janeiro, considera que pronto supera-rá a Japón y se convertirá en el tercero después de Estados Unidos y China.

Brasil ya es el principal mercado de Renault fuera de Francia.

En general, se espera que un nuevo régimen automotriz atraiga inversión por más o menos 5.500 millones de reales (US$2.250 millones) en los próximos cinco años. El régimen otorga incentivos fi scales a fabricantes que establezcan plantas en Brasil, y se espera que la capacidad instalada exceda las 6 mi-llones de unidades en 2015, incluyendo camiones y buses, de acuerdo con el banco de desarrollo Bndes.

EL LEGADO DE JUSCELINOLa industria automotriz ha sido clave desde la década del 50 cuando Juscelino Ku-bitschek era el presidente de la nación. Se ha mante-nido como un sector fuerte

Puente Río-Niteroi

ATRACCIONES PODEROSAS



a pesar de las difi cultades competitivas que ha enfrentado la industria local, que constan-temente ha tenido que buscar protección estatal, y se le ha concedido.

Brasil también ha atraído una cantidad récord de inver-sión extranjera directa a otras industrias. United Health entró pisando fuerte en el mercado de salud en octubre cuando adquirió 90 por ciento de Amil por más o menos US$5.000 millones.

Más recientemente, otra compañía estadounidense, CVS, acordó pagar alrededor de US$300 millones para adquirir la empresa familiar Onofre y competir con esta cadena en el mercado de las farmacias, que está creciendo con rapidez.

CVS espera un crecimiento de dos dígitos en Brasil duran-te la próxima década, de acuer-do con su gerente general, Larry Merlo.

Brasil seguirá en el centro del espectáculo gracias a una serie de grandes eventos de impacto global, como la Copa del Mundo de fútbol en 2014 y los Juegos Olímpicos del 2016, que atraerán una gran multi-tud al país.

Se espera que los eventos deportivos generen negocios por un valor estimado de US$11.250 millones, de acuer-do con Ernst & Young, que cita una encuesta de la Fundación Getulio Vargas, un instituto de investigación brasileño. Además, se llevará a cabo un encuentro masivo de juventud católica con el Papa Francisco,

en el día universal de la juven-tud que se celebrará en junio de este año.

Aún habiendo preocupacio-nes por la movilidad urbana y telecomunicaciones, los gru-pos hoteleros se han apresura-do a aprovechar el momento.

La cadena Accor, que tiene 175 hoteles, ha robus-tecido su posición de líder gracias a la adquisición del grupo mexicano Posadas, por US$275 millones en julio del año pasado. Esa operación incluyó el lujoso hotel Caesar Park en Ipanema.

“Nuestro motor principal de crecimiento eran los hoteles de bajo presupuesto. Era una buena estrategia porque 30 millones de nuevos consumi-dores entraron al mercado. La adquisición de Posadas nos ha

permitido alcanzar un balance con un nuevo enfoque en el mercado de alta gama y en las grandes ciudades en Brasil,” dice Roland de Bonadona, el COO de Accor en Latinoamé-rica.

Brasil espera recibir más de 3 millones de turistas para el mundial de fútbol. El ambicioso plan a largo plazo es atraer 10 millones de viajeros extranje-ros para el 2022, el doble de lo que atrajo Brasil el año pasado.

“Brasil tendrá en los próxi-mos años una atención me-diática que ningún otro país ha tenido”, dice Vinicius Lum-mertz, secretario de políticas de turismo en el ministerio brasileño de turismo.

En lo que a turismo se refi e-re, esta es defi nitivamente una oportunidad de oro.

“La agenda de desarrollo parece haberse estancado en la mitad del camino. Mi interpretación es que no ha recibido el apoyo que se esperaba por parte de la comunidad empresarial, especialmente en materia de inversión productiva”.

André Singer, politólogo de la Universidad de São Paulo y el vocero del expresidente Lula

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Alta construcción contra el paisaje lejano

de Sao Paulo en Brasil



levemente en el último año y las que solían ser las blue chips de Bovespa,

incluyendo Vale, fueron fuertemente golpeadas en la bolsa.

“La agenda de desarrollo parece haberse estancado en la mitad del ca-

mino. Mi interpretación es que no ha recibido el apoyo que se esperaba por

parte de la comunidad empresarial, especialmente en materia de inversión

productiva”, dice André Singer, un politólogo de la Universidad de São

Paulo y vocero del expresidente Lula.

Como resultado, el gobierno esperaba un crecimiento económico del

4 por ciento el año pasado, y sólo alcanzó 0,9 por ciento. El panorama se

ve más alentador en el futuro, pero el potencial de crecimiento no es tan

alto como solía ser. Este país de 200 millones de habitantes probablemen-

te acelerará su crecimiento a un 3 por ciento este año, de acuerdo con la

última publicación de Perspectivas de la Economía Mundial del Fondo

Monetario Internacional, comparado con el 3,4 por ciento de México y el

promedio latinoamericano de 2013. El FMI espera que el crecimiento de

Brasil supere al mexicano en 2014 (4 por ciento y 3,4 por ciento respectiva-

mente, comparado con el promedio regional de 3,9 por ciento).

Algunos analistas mantienen sus reservas, aunque las inversiones po-

drían dar un empujón que haría la diferencia. “El crecimiento que vimos

hasta hace algunos años, que fue del 4 al 5 por ciento, ocurrió principal-

mente gracias al incremento en el crédito, que pasó del 25 por ciento del

PIB al 53 por ciento y gracias al auge chino. Pero estos dos factores ya no

están. Ahora lo normal es 3 por ciento, ni 4 ni 5 por ciento... a no ser que

haya un boom de inversiones”, dice Beker, quien de todas maneras prevé

un aumento del 5 por ciento en inversiones en 2013, ya que el gobierno ha

proporcionado un clima más favorable para hacerlas.

El problema más grande que enfrenta Brasil es el de romper el ciclo de

virajes violentos en la actividad económica, dice Louis Bazire, presidente

de la subsidiaria brasileña de BNP Paribas. “El problema real en este punto

es que llevamos 10 años basándonos en un modelo de transferencias de

ingresos. Ha habido un aumento excesivo en el crédito, especialmente en el

sector automotor, que llevó a adoptar algunas medidas correctivas después

de una ola de préstamos morosos. Ahora hemos vuelto a un nivel más sano.

El nivel de consumo sigue ahí, pero es probable que ya hayamos alcanzado

los límites de este modelo”, dice.

No obstante, continúa la búsqueda de crecimiento sostenible entre dis-

cusiones apasionadas. “Es difícil ser moderado con Brasil. La gente dice o

que es El Dorado, o que es un desastre”, dijo Bazire. “Pero yo creo que en

este momento hay un exceso de pesimismo”.

Mientras tanto el país sigue quedándose atrás en materia de ingreso per

cápita, dice Wood de EIU. “En este punto, el progreso de Brasil es decep-

cionante. El ingreso per cápita actualmente está en tan sólo US$12.000

aproximadamente (más o menos un tercio del de Francia y Reino Unido)

y, creciendo a un 3-3,5 por ciento, no logrará cerrar la brecha pronto”, dice.

Sin embargo, la ambiciosa presidenta Rousseff ha prometido doblar el PIB

per cápita en 2020, el año en el que se celebra el bicentenario de la inde-

pendencia brasileña de Portugal.

Th ierry Ogier informó desde São Paulo.

“Es difícil ser moderado con Brasil. La gente dice o que es El Dorado, o que es un desastre”.

Louis Bazire, presidente de la subsidiaria brasileña de BNP Paribas

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Vista general de São Paulo, Brasil y sus edifi cios



REFORMA CLAVE: PUERTOS Y LOGÍSTICA

Fue como un asalto al amanecer. Pero no había piratas. Hordas de estibado-

res y sindicalistas treparon a bordo de un carguero chino en Santos para protestar en contra de la reforma portuaria que anun-ció el gobierno el año pasado. El paquete, que apunta a reducir los costos de mano de obra y fomentar la inversión en nue-vas terminales, es el complemento de un programa de concesión más grande para carreteras, ferrocarriles y aeropuertos que fue presentado en 2012.

La espectacular protesta, que se llevaba a cabo mientras se acomodaban grúas gigan-tes en la nueva terminal de contenedores, duró 24 horas. La tripulación china estaba asustada pero no hubo incidentes. Los tra-bajadores consiguieron algunos privilegios del gobierno, que espera atraer inversiones por 54.000 millones de reales (US$24.000 millones) en los próximos 5 años para mo-dernizar la infraestructura portuaria como parte de lo que llama “la inauguración de un nuevo puerto”, más de dos siglos después de que los portugueses abrieron los puertos brasileños a productos extranjeros.

Muchos inversionistas privados se mues-tran optimistas. Antonio Carlos Sepúlveda, gerente general de Santos Brasil, la termi-nal de contenedores más grande del país,

ve muchas oportunidades de inversión. “Le dará a Brasil mayor competitividad en logística internacional”, dice. La producti-vidad ya ha mejorado desde 1997 cuando se privatizó el puerto; pasó de mover 11 contenedores por hora, al promedio actual de 85 por hora.

Pero es el momento de pensar en gran-de, dice Sepúlveda, mientras menciona los planes para el desarrollo de puertos priva-dos que puedan manejar varios productos compartiendo la misma infraestructura, como el puerto de Açu, en Río de Janeiro. “Necesitamos transformar los puertos existentes en puertos más grandes”.

Pero también insiste en que el asunto de los costos de mano de obra tiene que ser discutido. “Habrá nuevas terminales en Santos, pero necesitamos mejorar la com-petitividad en general… los costos de mano de obra suman 70 millones de reales al año (US$35 millones) en trabajadores que ma-nipulan contenedores, en vez de los 30 mi-llones de reales que vale hacer las mismas labores en un puerto parecido. Entonces, de hecho asumimos una carga económica que otros puertos no tienen”, dice.

Entre las prioridades de concesión que tiene el gobierno para este año están San-tos y el puerto norteño de Belénw.

La presidenta Dilma Rousseff anuncia un programa de inversión en logística para aeropuertos, en Brasilia.

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Apagón logísticoLos cuellos de botella en materia de logística se extienden mucho más allá del muelle. Tan sólo unas semanas después de las protestas de los estibadores, San-tos, que además es el puerto más grande de Latinoamérica, ofreció un espectáculo deprimente. La ciudad y sus carreteras estaban inundadas de granos de soya, producto de la abundante cosecha de 183 toneladas de grano que se produjo este año. Simplemente no había acceso al puerto mientras 3.000 camiones hacían fi las de más de 20 kilómetros todos los días antes de poder alcanzar las terminales de exportación. Toda el área, a tan sólo 70 kilómetros de São Paulo, era un caos.

En lugar benefi ciarse de una cosecha record, Brasil le mostró al mundo que sim-plemente era incapaz de manejarla. Los importadores chinos no se mostraron muy contentos. Uno de ellos, Sunrise, canceló el cargamento de 2 millones de toneladas de soya brasileña. La asociación brasileña de exportadores de grano, Anec, calculó las pérdidas en US$4.000 millones.

Las autoridades comprometieron el arreglo de algunas vías para mejorar el acceso al puerto, pero es probable que no se terminen antes de 2015, dice Sepúlveda cuya terminal estaba temporalmente blo-queada por camiones cargados de soya. “Hay algunas soluciones en camino, pero no habrá ninguna defi nitiva si no usamos ferrocarriles. En la actualidad, tan solo el 5 por ciento de los contenedores llegan a la terminal por vía férrea. No vemos ninguna salida hasta que se use transporte ferrovia-rio para al menos 30 por ciento del tráfi co de contenedores”, dice. Esto es un asunto de competitividad. “Competimos con Esta-dos Unidos, donde todo se transporta por tren”.

La falta de buena infraestructura de transporte obliga a que la mayor parte de las cosechas se lleve a los puertos del sur, mientras que una gran porción de la pro-ducción de Mato Grosso en el centro-oeste de Brasil debería estar saliendo por puer-tos menos congestionados en el norte. Sin embargo, esto no es posible porque las vías



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ARTÍCULO ESPECIAL DE PUBLICIDAD

Puerto de Santos, Brasil

férreas y fl uviales que conectan esos sitios no han sido terminadas y las carreteras están en estado deplorable.

Algunos problemas son viejos y bien conocidos, pero no han sido encarados de manera satisfactoria. “A veces, los ca-miones tienen que cruzar las vías férreas para llegar a la terminal de contenedores. Estamos en muy malas condiciones”, dice el consultor Luis Paulo Rosenberg, quien denuncia la falta de bodegas entre los sitios de producción y el puerto, así como la con-centración en un número limitado de puer-tos y carreteras que están en mal estado de conservación.

Y el desorden de Santos no se limita al tráfi co terrestre. Del otro lado, más de 40 barcos esperaban cada día para acceder al puerto en el pico del apagón logístico en marzo. “El puerto es como un embudo. Necesitamos ampliarlo. Esa es la lógica detrás de la nueva reforma al puerto. Es lo que empujará el proceso de mejora en estructuras y logística”, dice Roberto Rodri-gues, el exministro de agricultura y uno de los más poderosos partidarios de la agroin-dustria en Brasil.

Está convencido de que el surgimiento de Brasil como una superpotencia agrícola es bueno para el mundo en general. “De acuerdo con una encuesta revelada en 2011 por la OCDE, el mundo necesita aumentar la producción de alimentos en un 20 por

ciento para 2020, y Brasil es la única región que puede aumentarla en un 40 por ciento. Hay un horizonte claro y Brasil tiene tres ventajas competitivas: disponibilidad de tie-rras, tecnología tropical y recursos huma-nos. Pero estas ventajas se ven limitadas por infraestructura, políticas comerciales que todavía son bastante tímidas, seguros y crédito limitado en áreas rurales… Te-nemos una serie de restricciones, pero si solucionamos estos asuntos de logística, seremos una potencia importante”, afi rma. “El gobierno ha empezado a abordar estos asuntos y a tratar de solucionarlos, pero no esto no se logrará en el corto plazo”.

El exministro de Cardoso también es partidario de una diplomacia comercial agresiva para exportar productos de mayor valor agregado. “No podemos dormirnos en los laureles en no tener rivales en la exportación de productos básicos… China quiere comprar soya y agregarle valor. Las exportaciones de café verde de Brasil representan casi un tercio de las exportaciones mundiales de café, pero menos de un 3 por ciento en materia de café procesado, mientras que Alemania e Italia continúan dominando el mercado mundial”, dice. Todo esto puede sonar familiar, y en cierta forma lo es. Pero Brasil tendrá que solucionar estos asuntos antes de poder ser considerada una potencia económica mundial.

Muchos países de América Latina, por decirlo de alguna manera, no tienen buenas tuberías de gas o una infraestructura efi ciente para disponer de los recursos públicos.


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POR JAIME MEJÍA

MINISTROS: FINANZAS

Bolivia es uno de los países más pobres de

América Latina, con un ingreso per cápita

de US$2.020, muy por debajo del promedio de

la región de US$8.574 según cifras del Banco

Mundial. Sin embargo, el equivalente al 25% el

Producto Interno Bruto (PIB) del país está en

reservas fi scales de los gobiernos municipales

porque el país no tiene capacidad para gastar los

recursos.

Este caso, aunque un poco extremo, muestra

la magnitud del desafío que tienen muchos

países latinoamericanos de usar sus recursos

públicos, dice Rodrigo Chaves, director para la

reducción de la pobreza y gestión económica en

el Banco Mundial.

América Latina tiene una oportunidad de oro, si enciende y hace efi ciente la máquina del gasto público.

HORA DE GASTAR

Según Chaves, históricamente los gobiernos

de la región se han enfocado más en recortar que

en gastar. Con las crisis de la décadas de los años

80 y 90 los ministerios de Hacienda de la región

se volvieron muy hábiles para recortar porque la

urgencia era reducir el défi cit fi scal.

“A partir del año 2003 las condiciones

macroeconómicas mejoraron y los países se

empezaron a preocupar más por mejorar la ca-

pacidad de gasto de los gobiernos”, dice Chaves.

Luego vino la crisis económica global de 2008 y

muchos países del mundo y de América Latina

se dieron cuenta que necesitaban usar el gasto

público para impulsar las economías.

Es lo que se conoce como política contracícli-

ca en la que, cuando hay problemas económicos

los gobiernos gastan más para compensar las

difi cultades y en épocas de auge, tratan de aho-

rrar recursos.

GRANDES DIFERENCIASEn el tema del gasto público, América Latina es

una región poco homogénea. Según Guillermo

Perry, execonomista jefe del Banco Mundial,

hay países que son muy efi cientes en el gasto

como Chile, Uruguay o Costa Rica. Hay otros

intermedios como México y otros que no salen

muy bien librados como Colombia, Brasil o

Venezuela.

Según Perry, los chilenos han desarrollado

un gobierno muy efectivo con bajos niveles de

corrupción y tienen un modelo de evaluación de

proyectos que ha funcionado muy bien porque

ayuda a elevar la calidad de los proyectos que se

fi nancian con recursos públicos.

El caso de Brasil es emblemático por su in-

efi ciencia. Sin embargo, dice Perry, no se puede

generalizar porque en Brasil hay casos de de

alta efi ciencia como el de la empresa pública

Petrobras. En casi todos los países existen casos

aislados de gasto público efi ciente.

Rodrigo Chaves, Director para la reducción de la pobreza y gestión económica en el Banco Mundial

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MINISTROS: FINANZAS

En la discusión sobre la efi ciencia en el gasto

del dinero público sobresalen los que tienen mo-

delos de ahorro.

Esto ha sido especialmente importante en

los últimos años con el auge de los precios de

los bienes básicos que ha signifi cado un ingreso

extraordinario para muchos países y en algunas

economías ha causado problemas macroeconó-

micos como la apreciación acelerada de la mone-

da, lo que encarece los productos locales y afecta

la industria exportadora.

Chile ha sido tradicionalmente un modelo

que muchos han imitado. El país tiene un siste-

ma que permite ahorrar en los tiempos de auge

económico como los que se generaron con el

aumento en el precio de los metales en los últi-

mos años. Sin embargo, estos modelos de ahorro

suponen que cuando llegan las épocas de vacas

fl acas, los gobiernos deben acelerar la máquina

del gasto.

“Pero muchos países de América Latina por

decirlo de alguna manera no tienen buenas tu-

berías de gas o una infraestructura efi ciente para

disponer de los recursos públicos”, dice Chaves

del Banco Mundial. A veces por exceso de celo.

“Tenemos una gran cantidad de recursos

disponible, pero un esquema institucional de

organismos de control dedicados a entorpecer

la ejecución del gasto por miedo al despilfarro

y la corrupción. Eso es saludable, pero no hasta

el extremo de paralizar las agencias clave de in-

fraestructura y gasto social”, dijo el exministro de

Hacienda colombiano Juan Carlos Echeverry.

LOS INGRESOS VAN EN AUMENTOLa baja capacidad de gasto de muchos países

contrasta con el hecho de que los ingresos fi s-

cales de la región han aumentado signifi cativa-

mente en los últimos años.

De acuerdo con un estudio de la Comisión

Económica para América Latina (Cepal) de

febrero de este año, los ingresos fi scales de Amé-

rica Latina aumentaron del 19,6% del PIB al

23,6% del PIB entre los años 2000 y 2011. En

la región del Caribe los ingresos fi scales pasaron

del 24,5% del PIB al 28,3%.

La carga tributaria (excluyendo aportes de

seguridad social) también aumentó del 12,7% al

15,7% del PIB en el mismo periodo en Améri-

ca Latina. Y en el Caribe la carga tributaria pasó

de 19,3% al 23% del PIB.

Las razones, según Cepal, tienen que ver

con el crecimiento de las economías y el au-

mento de los precios de los bienes básicos.

También incidieron factores como la creación

de nuevos impuestos a transacciones fi nancie-

ras, la reducción de exenciones y la reducción

de la desigualdad acompañada por un aumento

en el consumo.

Según Cepal, en los países especializados en la

explotación de recursos naturales no renovables

aumentó la participación de los Estados en las

rentas económicas y el aporte de los sectores

exportadores de estos recursos (minerales e hi-

drocarburos).

Entre 1999 y 2011, la participación en el PIB

de los ingresos obtenidos por explotación de

productos primarios aumentó 7,2 puntos por-

centuales en Ecuador, 4,5 puntos en Bolivia, 3

puntos porcentuales en Argentina, 2,9 en Chile,

2,2 puntos en Colombia y 1,4 en México y Perú.

UNA OPORTUNIDADEn el contexto global, América Latina sigue

siendo uno de las regiones de mayor potencial

considerando lo que ocurre en las economías

desarrolladas de Europa y Norteamérica. Según

Chaves, del Banco Mundial, se espera que este

año América Latina crezca un 3,5%, que no es

una tasa nada despreciable si se tiene en cuenta el

resto del mundo.

Para Chaves, esta es una gran oportunidad

para que América Latina invierta en infraestruc-

tura y otras áreas que mejoren su competitividad.

“De hecho creo que el principal problema

actual de la región es que nos estamos que-

dando atrás en mejorar la productividad de los

factores”, dice. Esto justo en momentos muy

favorables en términos de acceso a capital y

tasas bajas de interés.

Además, bien enfocados, esos dineros pueden

servirle a la reducción de las desigualdades. De

hecho, para Juan Carlos Echeverry, la labor más

productiva socialmente en los próximos años

será la de abrir las tuberías del gasto para que

de manera enfocada, los recursos que el Estado

acumula innecesariamente les lleguen a los más

pobres ¿Un tema para subir en las prioridades de

la agenda pública? No hay duda.

Jaime Mejía informó desde Miami.

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POR CHARLES NEWBERY

TECDENCIAS

En el sector de la salud, un representante de

servicio al cliente puede, por ejemplo, esfor-

zarse en tratar de descifrar una emergencia a la

vez que el paciente puede no saber qué tan serios

son sus dolores.

Gustavo Aguirre, jefe de tecnologías de infor-

mación de la aseguradora de salud Grupo Osde

en Argentina, está implementando un nuevo

método para facilitar este proceso. El represen-

tante que atiende la llamada de un paciente hace

preguntas e ingresa las respuestas a su computa-

dor. Luego un motor de reglas de negocio –un

software capaz de inferir consecuencias lógicas

de una serie de datos– procesará la información

para determinar qué tan rápido se debe despa-

char un médico para acudir a la llamada y darle

prioridad al caso si es urgente. “Esto mejora la

calidad de nuestros servicios”, dice Aguirre. “Re-

duce los errores”.

Los motores de reglas de negocio son un

ejemplo de cómo las nuevas tecnologías como

grandes series de datos, computación en la nube,

las tecnologías móviles y las redes sociales están

transformando los negocios en América Latina

y el mundo. Las compañías están usando estas

tecnologías para mejorar sus capacidades de

marketing y operaciones y para aumentar los

ingresos, reducir costos y obtener nuevos clientes.

Estás tecnologías se están haciendo notar en

América Latina aunque una amplia implemen-

tación está aún “a unos dos años”, dice Rodrigo

Stellat, que sigue estas tendencias para A.T.

Kearney, una fi rma de consultoría en temas de

gestión con sede en Nueva York.

La mayoría de las compañías aún enfocan su

uso de programas a la planifi cación de recursos

empresariales, dice Stellat. Integran todas las

partes de sus organizaciones –cuentas a pagar,

bases de datos de clientes, recursos humanos,

sistemas de seguimiento de órdenes y demás– en

redes a las que los empleados pueden acceder

para actualizar permanentemente.

Sin embargo, hay otros avances. El primero

es en computación en la nube para aumentar la

capacidad de computación y para correr aplica-

ciones basadas en Internet. Los benefi cios son

claros. Por un lado, cuesta diez veces menos

que adquirir servidores y licencias de software,

dice Stellat.

Otra ventaja es la disponibilidad. “La com-

Nuevas tecnologías como las de computación en la nube, manejo de grandes volúmenes de datos, móviles y redes sociales están transformando los negocios en América latina. Las empresas las están usando para aumentar sus ingresos, reducir costos y ganar clientes.

TECNOLOGÍA AL ALZA

putación en la nube es una excelente manera de

ofrecerle a la gente acceso inmediato a informa-

ción vital, como a representantes de ventas que

necesitan información de contactos de clientes

o el estado de un negocio”, dice Joe Ruck, pre-

sidente ejecutivo de BoardVantage, empresa

con sede en Menlo Park, California, que ofrece

plataformas seguras en línea para comunicación

de juntas directivas.

Tradicionalmente las empresas adquieren un

servidor para aumentar su capacidad y después

el software para nuevas aplicaciones, un proceso

que puede tomar entre seis meses y un año. “La

nube ha reducido estos ciclos”, dice Octavio

Osorio, vicepresidente para América Latina de

EMC, una empresa de gestión de información

con sede en Estados Unidos.

Los proveedores de servicios de computación

en la nube como Amazon, Google y Microsoft

manejan los equipos y los usuarios pagan una

suscripción. Lo que tomaba meses ahora toma

horas. “La tecnología de la nube ofrece mayor

velocidad para poner en práctica una estrategia

de negocios”, dice Osorio.

Las compañías deben estar en estado de

alerta. Las empresas más pequeñas ahora pueden

comprar la misma tecnología que antes solo

estaba al alcance de las empresas grandes, dice.

En grupo Osde, dice Aguirre, está aumentan-

do la demanda de soluciones fl exibles capaces de

procesar información en tiempo real de forma

que los gerentes y los empleados puedan tomar

decisiones más rápidas y precisas.

Para hacerlo, tuvo que cambiar su forma de

pensar. “Para diseñar soluciones fl exibles, uno

tiene que pensar en abstracto para concebir

soluciones que sean más adaptables a las de-

mandas futuras”, dice. “Si el negocio tiene que

adaptarse, mis procesos y soluciones tienen que

adaptarse también”.

Y los sistemas informáticos ya no solo pro-

cesan operaciones. “Tienen que tener capacidad

para tomar decisiones”, dice Aguirre. “Tienen

que ser capaces de revisar diferentes escenarios y

elegir el mejor”.

¿CUÁL ES EL BENEFICIO?Los jefes de informática pueden saber mucho de

tecnología, pero ahora también deben conver-

tirse en expertos en el negocio de sus empresas y

aprender a impulsar la rentabilidad con el poder

de la computación, dice Gerardo Gramajo,

que dirige el centro de datos de SkyOnline en

Buenos Aires. “La tecnología tiene que resolver

TECNOLOGÍA AL ALZA EN LATINOAMÉRICA


TECDENCIAS

problemas que le permitan a la compañía ganar

más dinero. La tecnología por sí sola no se jus-

tifi ca”, dice.

Nevoa Networks ayuda a encontrar este tipo

de soluciones. TecBan, que opera cajeros auto-

máticos y transporta valores en Brasil, acudió a la

empresa de gestión de datos con sede en Recife

para buscar almacenamiento de respaldo para

las grabaciones de las cámaras de sus camiones

blindados. Nevoa utilizó la virtualización para

usar espacio disponible en los discos de 200

computadoras de escritorio de manera que se

pudiera gestionar de forma centralizada. “Esto

ofrece seguridad sin costos adicionales en in-

fraestructura”, dice Hunter Hagewood, uno de

los cofundadores de Nevoa.

En Buenos Aires, Mariano Suárez Battan

dice que la computación en la nube aceleró el

desarrollo de Mural.ly, una empresa que les

permite a los usuarios compartir proyectos en

tiempo real en un tablero virtual. “Usamos java

script en la nube, lo que hace que todo sea muy

ágil”, dice el presidente ejecutivo. “En vez de

hacer un lanzamiento cada tres meses, pode-

mos hacerlo cada 15 minutos”. ¿Hay un error?

No hay problema. “Lo podemos arreglar y está

en línea inmediatamente”.

TECNOLOGÍAS MÓVILESLa tecnología móvil es otra tendencia. David

Eads, un veterano del comercio móvil y funda-

dor de la fi rma de consultoría estadounidense

Mobile Strategy Partners, describe el auge de

las tecnologías móviles como una carrera arma-

mentista.

En febrero, Itaú Unibanco, el segundo banco

más grande de Brasil, lanzó un servicio que les

permite a sus clientes acercar sus teléfonos inteli-

gentes a terminales de pago para comprar desde

un café hasta un par de jeans. “Todos los bancos

de Brasil tienen soluciones móviles y su desa-

rrollo no para”, dice Eads. Están encontrando

formas para que los empleados de las sucursales

tengan capacidades móviles de manera que pue-

dan ayudar a los banqueros de inversión a identi-

fi car los grupos de alto patrimonio, dice.

Los minoristas también están experimen-

tando. Primero usaron la tecnología móvil para

acelerar el abastecimiento de los estantes y redu-

cir fricciones en la cadena de suministros. Ahora

Eads dice que están buscando una mezcla de

pagos móviles con cupones y programas de leal-

tad y lo próximo que viene será reducir las fi las

permitiendo que los clientes paguen sus compras

con su teléfono móvil sin tener que esperar en las

cajas registradoras.

En la ofi cina, la reducción del costo de los

teléfonos inteligentes Android está extendiendo

la creación de aplicaciones. Los mecánicos de

aerolíneas, por ejemplo, pueden tener manuales

de reparación en su celular, los gerentes de dis-

trito pueden revisar los inventarios de las tiendas

cuando están en movimiento y los trabajadores

petroleros pueden enviar reportes de problemas

directo desde los pozos. “Esto puede ser de van-

guardia”, admite Eads. “Pero no es riesgoso…es

buen negocio”.

Las redes sociales ofrecen oportunidades

similares. Expanden el número de canales para

que las empresas lleguen a clientes y traen una

enorme cantidad de datos, dice Michael Wid-

jaja, quien es consultor de empresas en el área

de tecnología en América Latina como director

gerente de Accenture. “Uno puede saber más del

cliente a través de las redes sociales y así ofrecer

servicios más específi cos”, dice.

GRANDES VOLÚMENES DE DATOSLas redes sociales son posibles gracias a la com-

putación en la nube y a las tecnologías móviles;

producen automáticamente datos para registrar y

organizar. Ignoradas por años, ahora hay tecno-

logías disponibles para analizar la información y

obtener conclusiones que puedan ofrecer inteli-

gencia operacional.

“Cuando alguien va a un sitio de Internet,

puedo ver el comportamiento del cliente y así

ver si ellos tienen una respuesta lenta o un pro-

blema”, dice Jeff Hodges director de canales para

las Américas en Splunk, una empresa con sede

en San Francisco que vigila, recoge y organiza

datos en tiempo real para que los clientes puedan

mejorar sus operaciones. “Puedo correlacionar

esto con redes sociales para saber qué es lo que

compran y lo que dicen sobre lo que compraron”.

PagSeguro está haciendo algo en esa di-

rección. La empresa de São Paulo contrató a

Splunk para consolidar los datos de su servicio

de pago en línea en un solo lugar, con lo que

podía cumplir sus estándares de seguridad. Muy

pronto se dieron cuenta de que podían usar los

datos para gestionar sus servicios al ayudar a re-

ducir tiempo de respuesta y tiempos de solución

de problemas. PagSeguro ahora está correlacio-

nando “información de marketing y clientes para

ver si su publicidad y sus campañas de ventas son

efectivas”, dice Hodges.

La obtención de grandes volúmenes de datos

puede generar pequeñas soluciones con grandes

benefi cios, dice. Por ejemplo, al buscar informa-

ción sobre un regulador de intensidad, un usua-

rio de Splunk obtuvo un ahorro de 1 por ciento

en consumo de electricidad. En la fabricación de

un motor para avión, un descubrimiento de ese

tipo puede ahorrar US$10.000 millones. En una

locomotora el ahorro es de US$60.000 millones,

dice Hodges.

DESAFÍOSEl despliegue de estas tecnologías enfrenta

desafíos. Muy pocas compañías han entrenado

sus equipos de tecnología en su uso y las univer-

sidades tampoco lo han hecho, dice Hagewood

de Nevoa. Esto signifi ca que lo más probable

es que el conocimiento vendrá de las empresas

emergentes.

Intel Capital, el brazo e inversión de Intel,

la empresa fabricante de microprocesadores

con sede en California, invirtió en dos de

estas empresas en febrero: las empresas de

Brasil Geofusion y WebRadar. La primera

ayuda a los clientes a establecer un mapa

para su expansión al analizar datos de

mercado georeferenciados, como la mejor

ubicación para abrir un nuevo restaurante de

McDonald’s. WebRadar ayuda a los clientes

a obtener grandes volúmenes de información

para mejorar operaciones.

Martín Frascaroli dirige otra: Aivo de Argen-

tina. La empresa diseña asistentes virtuales para

servicio al cliente permanente sin empleados.

El asistente recibe preguntas a través del sitio

de Internet, Facebook y otros lugares. Si tiene

una pregunta sobre el modelo más nuevo de Fiat

y cuánto cuesta, pregúntele a Luigi, su asistente

virtual. Usted también puede preguntarle si

prefi ere la pizza o la pasta, cómo está o incluso lo

que piensa de Sergio Marchionne, el presidente

ejecutivo de Fiat. No hay tiempo de espera en

el teléfono, ni espera para que un agente dé una

respuesta simple.

Frascaroli ahora está trabajando en asis-

tentes virtuales con reconocimiento de voz

para teléfonos móviles, televisión inteligente

y proyecciones de hologramas. Él dice que las

generaciones que han crecido conectadas a

internet demandarán este tipo de servicios e

incluso más.

“Habrá un enfoque en el valor del tiempo y

en no desperdiciarlo. La tecnología tendrá que

responder”, concluye.

Charles Newbery informó desde Nueva York.

CONSEJO BRAVO LIMA


Michael Raney, CEO Corporativo Internacional de Zurich Latin America; Ramiro Prudencio, Presidente y CEO para América Latina de Burson-Marsteller

Craig Smith, Presidente para el Caribe y América Latina de Marriott International

Sylvia Desmaison, Analista de Sustentabilidad y Comunicación de Latin America Beverages, PepsiCo; Mariela González, Gerente y Ejecutiva Sénior Adjunta de PepsiCo; Luis A. Montoya, Presidente de Latin America Beverages, PepsiCo; Gabriela de la Garza, Gerente de de Sustentabilidad de Latin America Beverages, PepsiCo

La discusión fue dirigida por Jorge Becerra, socio principal del Boston Consulting Group. Frente a una audiencia de líderes de

gobierno y empresariales, el ministro de Economía y Finanzas del Perú, Luis Miguel Castilla, ofreció ejemplos concretos de

alianzas público-privadas en materia de desarrollo de infraestructura, innovación y emprendimiento social. Luis Montoya, presidente

de Pepsico para América Latina, reflexionó sobre la necesidad de construir confianza entre los gobiernos y las empresas. Michael Ra-

ney, CEO de América Latina de Zurich Seguros, analizó el caso de los programas de prevención de desastres, que ahorran cantidades

enormes de recursos sociales. Por último, Gastón Acurio, quién personalmente lideró el movimiento que posicionó la cocina peruana

como la mejor de América Latina, ofreció un recuento detallado de esta historia de éxito. Se refirió a ella como una revolución que

permeó el tejido social del país con ideas de innovación, educación, inclusión y producción eficiente.

Joseph Mann informó desde Miami.

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CONSEJO BRAVO LIMAEl crecimiento económico y el desarrollo sostenible requieren de la cooperación y de la responsabilidad común de gobierno, sector privado y sociedad. “Colaboración público-privada de alto impacto”, fue el tema del Consejo BRAVO reunido Lima en abril.

Gastón Acurio, chef y embajador de la gastronomía peruana, Presidente de Acurio Restaurantes; Luis Miguel Castilla, Ministro de Economía y Finanzas del Perú; Richard Burns, Presidente de Latin Trade Group

Marcos Aguiar, Director para Sudamérica, Socio Sénior y Director Gerente de The Boston Consulting Group. Y, de la misma compañía, Roland Loehner, Vicepresidente Sénior; Rodrigo Rivera, Socio y Director Gerente; Jorge Becerra, Socio Sénior y Director Gerente; Nuno Monteiro, Socio Sénior y Director Gerente

Michael McAdoo, Vicepresidente de Estrategia y Desarrollo de Negocios Internacionales de Bombardier Aerospace; Ricaurte Vásquez, Vicepresidente de Asuntos Gubernamentales y Políticas Públicas para América Latina de General Electric; Antonio Capellini, Director Gerente para la Región Andina de Goodyear

Nelson Ortiz, Director Gerente y Presidente de Incus Capital; Albina Ruiz, Presidente de Grupo Ciudad Saludable; Mireya Cisneros, Presidente de la Fundación Venezuela Sin Límites; Gustavo Sorgente, Gerente General para América Central, Norte de Sudamérica y el Caribe de Cisco

PANAMÁ CONSEJO BRAVO


Rigoberto Espinosa, Vicepresidente de Finanzas, de Manzanillo International Terminal-Panama S.A.

Herman Bern Pittí,Presidente de Empresas Bern

Frank Holder, Presidente de FTI Consulting; Julio León-Prado, Presidente de Banco BISA S.A.

Maurice Bélanger, Director Ejecutivo de la Cámara Estadounidense de Comercio e Industria de Panamá; Ricaurte Vásquez, Vicepresidente de Asuntos Gubernamen-tales y Políticas Públicas para América Latina de General Electric Co.

Robert Chandler, Socio de Sánchez Devanny; Enrique García, Presidente y CEO de CAF-Banco de Desarrollo de América Latina y Premio BRAVO 2009 como Financista del Año; Carlos González-Taboada, Vicepresidente y CEO de Scotiabank

Alejandro Díaz de León, Subsecretario Adjunto de Crédito Público del Ministerio de Hacienda de México; Enrique García, Presidente y CEO de CAF-Banco de Desarrollo de América Latina y Premio BRAVO 2009 como Financista del Año; Richard Burns, Presidente de Latin Trade Group

Julio Velarde, Gobernador del Banco Central de Perú y Premio BRAVO 2012 por Servicio Distinguido

Para seguir creciendo a tasas elevadas, los países de

América Latina necesitan acceder de manera fácil y

eficiente a fuentes de capital. Los fondos se requieren no

solo para el desarrollo de conectividad regional e infraes-

tructura, sino para impulsar empresas de todos los tama-

ños que promuevan la creación de empleo y el desarrollo

económico.

El acceso al capital fue uno de los temas abordados

por los expositores del Consejo BRAVO que Latin Trade

Group organizó en Panamá este año. Entre ellos estuvieron

el presidente de la CAF, Enrique García, y el gobernador

del Banco Central del Perú y Premio BRAVO 2012, Julio

Velarde. Moderó las discusiones el presidente de Latin

Trade Group, Richard Burns.

Los disertantes coincidieron en que el acceso al capi-

tal será clave para impulsar el crecimiento en la próxima

década y debe ser prioridad de empresas y gobiernos. La

discusión sirvió, además, para conformar el programa para

el Latin Trade Symposium que se lleva a cabo antes de la

entrega de los premios BRAVO de Negocios, que se reali-

zará en Miami el 25 de octubre. FO

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FINANCIAR LA DÉCADA DE AMÉRICA LATINAMobilizar capital para la ‘Década Latinoamericana’ fue el tema central de discusión en el evento del Consejo BRAVO de Panamá del 15 de marzo.

LT CFO SÃO PAULO


CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA

El gobierno de Brasil se ha vuelto

más amigable a la inversión

como lo demuestra el lanzamiento

de un programa de concesión de

carreteras, ferrocarriles, aeropuertos

y posiblemente puertos. “Aunque no

sea un mar de cambios, la situación

mejora y ahora hay una buena posi-

bilidad de que la inversión aumente

5 por ciento este año”, dijo David

Beker, economista jefe de Brasil y

estratega de renta fija para el Bank

of America Merill Lynch, durante el

foro de CFO de Latin Trade en São

Paulo, el pasado 10 de abril. Beker

pronosticó un crecimiento del PIB

de 3 por ciento a 3,5 por ciento este

año que contrasta con un escenario

de crecimiento modesto en Estados

Unidos, un aterrizaje suave en China

y algunos riesgos de que haya un

coletazo de la crisis europea. También

hay riesgos domésticos, dijo. Advirtió

que Brasil ya tiene problemas con

la inflación y las condiciones fiscales

se han deteriorado mucho. Con

todo, descartó escenarios como

los de Argentina o Turquía para el

país sudamericano. A pesar de los

compromisos repetidos de aumentar

la tasa de inversión por encima del 20

por ciento del PIB, los esfuerzos se

han frustrado y el indicador cayó por

debajo del 18 por ciento del PIB.

Marcelo Martins, CFO de Cosan,

recibió el premio CFO del año de

Latin Trade. Su empresa “aumentó

sus ingresos por más de 700 por

ciento y su Ebitda por 500 por ciento

en los últimos cinco años”, mientras

que administró un proceso intenso

de adquisiciones y diversificación.

INVERSIONES EN LA MIRA

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Wagner Birochi, Gerente del Tesoro de Syngenta; Wilson Ferreira, Director de Exportaciones de

MITSUI Alimentos

Daniel Levy, Vicepresidente de Finanzas de TAM

David Beker, principal economista para Brasil y estratega de renta fi ja de Bank

of America Merrill Lynch

Rogério Menezes, Director de Finanzas de Akzo Nobel Ltda; Marina Negrisoli, Gerente de Tesorería de Fibria;

Sergio Malacrida, Gerente General de Tesorería de Fibria

Vincent Eavis, Director Legal y de Gestión de PayTech Commercial

Alexandre Dinkelmann, Vicepresidente Ejecutivo de Estrategia y Ejecutivo de Finanzas

y Relaciones con los Inversores de TOTVS

Luis Emilio Fortou, Equipo de Expansión Comercial

Global para América Latina y el Caribe de Visa Inc.

Marcela Drehmer, CFO, Braskem

Marcelo Martins, CFO y Ejecutivo de Relaciones con los Inversores de Cosan; Mark Ludwig, Editor de Eventos CFO de Latin Trade Group

Emmanuel Baltis, Vicepresidente de Distribución y Mercadeo, Zurich Latin America; Michael Raney, CEO, Zurich; Rodrigo Purchio, Gerente de Estrategia Corporativa, Volkswagen Brasil; Federico Bove, Vicepresidente Ejecutivo de Datarisk Global

SÃO PAULO LT CFO


LT CFO BUENOS AIRES


CONECTANDO A LOS CFO DE AMÉRICA LATINA

Los altos precios de las materias

primas y la liquidez global

pueden ser una bendición para

las economías de América Latina,

pero no todas le están sacando

partido a la situación, dijo el ex

ministro de economía argentino

Roberto Lavagna en el Foro de

CFO de abril en Buenos Aires.

Mientras que países como

Colombia, Perú, Chile, Uruguay y

Paraguay se han beneficiado de esta

situación, otros como Venezuela y

Argentina has escogido el camino

populista que ha fallado en el

pasado, afirmó. Sus esfuerzos por

distribuir el ingreso se han visto

minados por la inflación elevada

que se lleva el ingreso de los traba-

jadores, advirtió. Políticas que no

son amigables con el mercado como

las nacionalizaciones y el control de

cambios también ahuyentan a los

inversionistas, señaló Lavagna.

Pero para ambos grupos de

países es imperativo reducir los

costos, concordaron los CFO

asistentes.

Darío Burstein de Xerox dijo

que una forma de hacerlo es la de

reducir los costos de administra-

ción como lo puede hacer su em-

presa con digitalización que puede

rebajar los costos de archivo en

hasta 70 por ciento.

Por su parte, Ignacio Sanz del

BBVA dijo que la digitalización

va dela mano del outsourcing,

otra tarea que puede reducir

costos en el retador entorno de

negocios de América Latina. En

el pasado se hubiera preocupado

por el uso de la computación

en la nube. “Ahora subimos

los correos de nuestros 12.000

empleados en todo el mundo”,

señaló. “Digitalización y outsou-

rcing” , ese es el futuro, dijo.

EL IMPERATIVO DE LOS COSTOS

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Roberto Lavagna, Ex ministro de Economía de Argentina en el período 2002-2005 y ganador del Premio BRAVO como Líder Innovador en el año 2003

Sergio Berensztein, Presidente, Poliarquía Consultores

Sergio Berensztein, Presidente de Poliarquía Consultores; Mark Ludwig, Editor de los eventos CFO de Latin Trade Group; Luis Emilio Fortou, Equipo de Expansión

Comercial Global para América Latina y el Caribe de Visa Inc.; Claudio Fiorillo, Socio - Líder S&O y HC Argentina y FSI LATCO, Deloitte & Co S.A.

Rubén Ramírez, Director-Representante para Argentina de CAF-Banco de

Desarrollo de América Latina; Félix El Idd, Presidente de Datarisk Global

Gabriela Rovere, CFO, Chrysler Argentina

Gustavo Martínez, CFO, IMPSA Pescarmona; Gerardo Médico, CFO, ARCOR

Fernando Gabriel Labate, Auditor, Pepsico Bebidas; Ileana Zapata,

Auditora, Medix/Natus

BUENOS AIRES LT CFO



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POR PAULA ANCERY

VENTANA PUBLICITARIA

Los compradores de vehículos 4x4 suelen usar-

los mucho más para circular por la ciudad

que por ambientes rurales, que es para lo que

fueron diseñados. Los eligen porque les gustan

y porque están de moda, sin importar que se

muevan en ambientes de ciudad y solo ocasio-

nalmente circulen por el campo. Estudios de

mercado demostraron que era un uso urbano

el que se hacía de la Ford Ecosport que, a pesar

de su denominación, está más concebida para el

pavimento que para off -road.

El debut de Renault en el segmento de las

4x4 accesibles tuvo lugar en 2011, con la Dus-

ter. “Investigando, nos dimos cuenta de que la

Duster era para salir al campo, embarrarla, subir

montañas”, cuenta Fabio Mazía, director general

creativo, junto con Marcelo Vergara, de Publicis

Argentina. “El desafío era contar esto de una

manera relevante y entretenida para la gente.”

Así nació “Paseadores de Duster”, el spot

que fue el mascarón de proa de una campaña

que también incluyó radio, afi ches y Facebook.

El comercial tiene una versión standard de 60

segundos –todo un lujo en un país donde 30

segundos se consideran un lapso holgado-, dos

spin-off s de 20 segundos y otro de 98, para

Internet. Los paseadores de Duster no son

otra cosa que la versión automovilística de los

paseadores de perros. Porque si bien a cualquier

perro le viene bien que lo saquen a caminar

para gastar energía, la opción se convierte en

una necesidad cuando el can es de gran porte.

Tal como dice uno de los actores del comercial:

“Un Duster en la ciudad es como un pájaro

enjaulado: si lo liberás, no sabés lo que es”. Otro

explica, acentuando el paralelismo del vehículo

con el del perro que necesita descargar energías

y jugar: “pasamos a buscar la Duster por la casa,

la llevamos a la montaña, a los caminos de tierra,

a que se embarre, que se ensucie…”. Otro expli-

ca su vocación: “Yo agarro cuatro o cinco para

pasearlas bien, bien paseadas”.

“Nos basamos en un insight real”, afi rma

Mazía. “Comparar la Duster con un perro le

dio atributos de cariño. A pesar de que es una

máquina, parecería que Dustser tiene nece-

sidades como si fuera un ser vivo, lo que está

bueno en un segmento como el automotor,

que suele ser más frío”.

El guión y las actuaciones dan lugar a una

“freakeada” que se mueve entre el humor deso-

pilante y la ternura. Así, un muchacho muestra

los volantes que preparó para que lo contraten

como paseador de Dusters; otro inventa un

jingle; otro rechaza a un cliente porque ya tiene

todos los turnos tomados. “Pensamos que iba a

ser pura comedia, pero a medida que lo desa-

rrollamos nos fue quedando una película más

tierna, que no busca la carcajada ni el gag, sino

un tono más íntimo, que le hizo bien al spot y al

producto”, explica Mazía.

Renault es en este momento la tercera au-

tomotriz en ventas en la Argentina, y aspira a

liderar el competitivo segmento de los SUV de

la mano de Duster, Sandero Stepway y Koleos.

Localmente, los autos habían perdido prota-

Cómo animar un Renault

gonismo desde mediados de los años 90, cuando

fueron desplazados por las telecomunicaciones.

Pero poco a poco están volviendo a ser una

categoría top en publicidad. “Hay que tener en

cuenta que la industria automotriz argentina

sufrió una hecatombe tras la crisis de 2001. De a

poco, fue recuperándose. En el caso de Renault,

renovó toda su gama, lanzó nueve modelos du-

rante 2012 y tiene participación en casi todos los

segmentos. La fi rma está creciendo y en conse-

cuencia, crece su publicidad”, concluye Mazía.

Paula Ancery informó desde Buenos Aires.

LOS “PASEADORES” DE DUSTER

Ficha de la campaña:“Paseadores de Duster”Anunciante: Renault ArgentinaProducto: Renault DusterAgencia: PublicisPaís: Argentina

FICHA TÉCNICA:Dirección general creativa:Fabio Mazía / Marcelo VergaraDirección creativa:Laura Visco / Sebastián ViscoRedacción:Leandro Ezquerra / Laura ViscoDirección de arte:Estefanía Pecora / Sebastián ViscoProducción por la agencia:Mariana LorschyEquipo de cuentas:Fabián Wencelblat / Natasha YasbitzkyCompañía productora: PRIMODirección: FelipeProducción general: Victoria PiantiniProducción ejecutiva: Carolina CordiniDirección de fotografía: Nicolás TrovatoEdición: Federico PerettiCompañía postproductora:Pickle HouseDirección de postproducción:Sebastián López / Majo VillalbaSonido:NotDeaf Sound DesignBanda musical: Animal Music

Otros créditos:Corrección de color: Cinecolor (Daniela Ríos)

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Latin Trade (Edición Español) - May/Jun 2013

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Transcript of Latin Trade (Edición Español) - May/Jun 2013