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LA PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

RESUMEN

En los últimos años, la mayoría de actua-

ciones para reforzar la competitividad em-

presarial se ha vinculado con la innovación

en las empresas industriales. Sin embargo,

estudios1 recientes a nivel Europeo apun-

tan que el sector servicios es cada vez más

innovador.

El presente artículo, que se basa en un tra-

bajo de investigación realizado por el CI-

DEM sobre la innovación en las empresas

de servicios, profundiza en la generación

de valor y en el incremento de la producti-

vidad a partir de la innovación del sistema

de prestación de servicios en cinco dimen-

siones fundamentales.

El papel de la innovación en las empre-sas de servicios.

Antes de abordar la innovación el sector

servicios, es conveniente definir en qué

consiste la actividad de prestación de un

servicio. Para Jean Gadrey, “Producir un

servicio (...) es organizar una solución a un

problema (un tratamiento, una operación)

que no implica principalmente proveer un

bien. Es poner un conjunto de capacidades

y competencias (humanas, tecnológicas,

organizativas) a disposición del cliente y

organizar una solución.”

1 HOWELLS, J.; TETHER, B. “Innovation in services: issues at

stake and trends” Commission of the European Communities. (2004)

En esta definición destaca el papel central

del cliente, y en general del mercado. Pero,

la empresa de servicios no debe sólo satis-

facer las nuevas necesidades de los clien-

tes, sino también innovar para adaptar su

organización con nuevos medios y nuevas

maneras de producir y hacer llegar los ser-

vicios, incluso para crear nuevos modelos

de negocio.

Parece pues evidente la importancia que

toma la innovación en el futuro de la ma-

yoría de empresas de servicios. Sin embar-

go, la innovación no ha sido identificada

aún por la mayoría de éstas empresas co-

mo un proceso estratégico de negocio que

hay que gestionar. Se considera la innova-

ción básicamente como un proceso ad hoc

que resulta de la interacción con los clien-

tes. Por este motivo, la innovación sistema-

tizada y formalizada es hoy un caso poco

frecuente en el sector servicios, a excep-

ción tal vez de algunas empresas de los

ámbitos tecnológico y financiero.

No obstante, cualquier empresa de servi-

cios que quiera añadir valor a sus activida-

des o incrementar su productividad tendrá

que innovar, invirtiendo recursos y, espe-

cialmente tiempo, en el proceso. Si esto

quiere hacerse de forma sistemática, habrá

que gestionar el proceso de forma adecua-

da, especialmente en aquellas iniciativas

que impliquen cambios importantes o la

utilización intensiva de recursos. El proce-

so de innovación, como cualquier otro pro-

ceso empresarial, requiere la realización

sistemática de un conjunto de actividades,

que en este caso son: la detección de opor-

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tunidades, la generación y selección de

ideas, la gestión de la cartera de proyectos

de innovación, la ejecución de los proyec-

tos y finalmente la protección y explota-

ción de los resultados obtenidos mediante

estos proyectos.

Sin embargo, sería un error considerar que

toda la innovación de una empresa se pue-

de planificar, como también lo sería afir-

mar que la innovación es sólo fruto de la

espontaneidad de los trabajadores. Cada

empresa debe encontrar el equilibrio entre

estas dos realidades para potenciar su ca-

pacidad innovadora. Tan importante es

disponer de un proceso formal para la ges-

tión de proyectos de innovación de una

cierta envergadura, como fomentar actitu-

des y aptitudes innovadoras en toda la or-

ganización. Para ello hay que desarrollar el

talento de las personas a fin de que asimi-

len la necesidad de detectar los cambios

del entorno, dispongan de la capacidad de

imaginar soluciones creativas a los pro-

blemas, y aprendan a focalizarse en la me-

jor opción. Al mismo tiempo, la empresa

debe ofrecerles la oportunidad de capaci-

tarse, desarrollarse y llevar a cabo las ideas

que han imaginado, aprendiendo de este

proceso y del resultado obtenido, tanto si

es un éxito como si es un fracaso.

Hace falta, además, que la innovación se

perciba como un valor arraigado en la pro-

pia cultura empresarial y que se propicien

los comportamientos innovadores, dando

señales inequívocos del soporte a los

mismos por parte de la dirección (mediante

el reconocimiento, u otras medidas moti-

vacionales), y eliminando las barreras que

impiden su desarrollo (como por ejemplo

el miedo a les consecuencias de un error).

Dimensiones de la innovación en el sis-tema de prestación de servicios

La primera pregunta que debe hacerse una

empresa que se plantea incrementar el va-

lor o la productividad de sus servicios es

qué cambios debe introducir en lo que hace

o en la manera como lo hace, es decir, en

qué aspectos hay que innovar. La innova-

ción en servicios está pues definida por los

cambios que se introduzcan en el conteni-

do del propio servicio y en cómo éste se

presta y se comercializa. De esta manera

pueden distinguirse hasta cinco dimensio-

nes para innovar en el sistema de presta-

ción de servicios2:

- La creación de nuevos conceptos de

servicios.

- La implantación de nuevos procesos

para realizar el mismo servicio.

- La definición de nuevas maneras de

interactuar con el cliente.

- Un uso diferente de los elementos vin-

culados al marketing (cómo se segmen-

ta el mercado al que se dirige el servicio

o cómo se comunica, distribuye o se

pone el precio a este servicio).

- El uso de nuevas infraestructuras para

poder prestar el servicio al cliente – el

uso de las nuevas tecnologías es el caso

más evidente, pero también infraestruc-

turas de conocimiento, materiales (ins-

talaciones) y organizativas -.

Nuevos elementos de Marketing Estra-tégico y Operativo

Uno de los factores que inciden de manera

más directa sobre la diferenciación de las

- 2 Adaptado de :Bilderbeek R., Hertog P., Marklund G.,

Miles I. (1998): “Services In Innovation:Knowledge In-

tensive Business Services (Kibs) as co-producers of inno-vation.” informe proyecto: “Services in Innovation, Inno-

vation in services- Services in European Innovation sys-

tems”

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empresas son sus actividades de marketing.

Se puede innovar mediante nuevas aplica-

ciones del marketing estratégico (reposi-

cionamiento de la marca o del servicio y

las diferentes vías para llegar a nuevos

segmentos de mercado) y operativo (el

precio, la intermediación con el cliente y la

comunicación).

El carácter intangible de los servicios hace que resulte más complejo su posiciona-

miento para el cliente. Por este motivo la

imagen y la reputación de la empresa de

servicios toman un papel fundamental. Las

instalaciones, el mobiliario, la decoración,

la ambientación, el vestuario, el perso-

nal,...son elementos clave para conformar

la imagen que se desea proyectar. Así mis-

mo, la reputación, conseguida mediante

una historia de éxitos y calidad de servicio,

contribuye a formar en el cliente una per-

cepción positiva de la empresa de servi-

cios.

El marketing estratégico tiene su comple-

mento en el marketing operativo que ase-

gura la materialización en una oferta de

servicios con un precio, una comunicación

y una “distribución/intermediación”, ele-

mentos en los que también es posible in-

novar. Por ejemplo, la determinación del

precio es un factor en el que se han intro-

ducido innovaciones significativas en los

últimos años, modificándolo en función de

variables como el nivel de participación

del cliente en la prestación del servicio, la

inclusión o no de servicios periféricos,

momentos de uso de la oferta de servicios,

etc.).

Nuevos conceptos de Servicio

En las empresas industriales, un nuevo

concepto de producto es fácilmente identi-

ficable en forma de de una solución cons-

tructiva tangible, que deberá cumplir ade-

cuadamente las funciones necesarias para

satisfacer las necesidades de los futuros

usuarios. Este no es el caso de los servicios

debido a su carácter mayoritariamente in-

tangible. Por lo tanto, ¿qué se entiende por

un nuevo concepto de servicio? Siguiendo

a Gadrey, un nuevo concepto de servicio es

una nueva manera de organizar una solu-

ción a un problema y de ponerla a disposi-

ción del cliente. En definitiva, se trata de

una aplicación nueva ante algún problema

que hasta el momento se resolvía de una

manera menos satisfactoria, o una solución

ante la aparición de nuevas necesidades o

problemáticas.

Es difícil entender un servicio como un

único elemento aislado. La multiplicidad

de aspectos a cubrir para dar solución a un

problema real hace que, en la mayoría de

casos, sea más adecuado hablar de una

oferta de servicios agregados que de un

servicio único. La oferta de servicios resul-

ta de la resolución de un problema princi-

pal, del que deriva el servicio central, más

todo el conjunto de actividades necesarias

para prestar adecuadamente dicho servicio,

que dan lugar a lo que se denomina servi-

cios periféricos. Por ejemplo, el servicio

central prestado por una compañía aérea es

el transporte, no obstante se ofrece a los

clientes toda una serie de servicios adicio-

nales (prensa, catering, etc.). En algunas

ocasiones la oferta de servicios debe in-

cluir otros servicios de carácter meramente

técnico, que no son visibles para el cliente,

pero que son necesarios para completar la

prestación del servicio. En el caso de la

compañía aérea se correspondería, por

ejemplo, a todo lo que hace referencia a la

logística de equipajes.

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A veces, la recombinación de diferentes

servicios que ya existían anteriormente o la

introducción de elementos nuevos pueden

conducir a la creación de una nueva oferta

de servicios. La experiencia del usuario de

un servicio y, por lo tanto, la evaluación

que hará del mismo, depende de que la

oferta de servicios incluya todos los ele-

mentos que él espera y la medida en que

cada uno de ellos satisfaga sus expectati-

vas.

Un aspecto esencial en la definición com-

pleta del concepto de servicio es el modelo

de negocio asociado. Es evidente que cual-

quier prestación de servicio debe generar

beneficios a la empresa que lo presta, pero

el modo de obtenerlos puede ser muy va-

riable. Una fuente importante de innova-

ción reside precisamente en captar la ma-

nera en que el cliente aprecia el valor de

cada componente de la oferta de servicios,

ajustando la relación coste-precio-valor de

manera que sea siempre adecuada desde su

perspectiva.

Nuevas interfaces con el cliente

Una dimensión muy relevante de la presta-

ción de un servicio es la interacción con el

cliente, en definitiva el momento en que se

produce el contacto directo entre éste y la

organización de servicios. Es en dicho

momento de interacción cuando el cliente

contrasta hasta qué punto el servicio es

satisfactorio en relación a sus expectativas,

y lo valora en términos de experiencia y

credibilidad. La interfaz con el cliente es la

estructura a través de la cual se produce el

contacto, y por tanto incide de forma dire-

cta en dicha valoración.

Parece claro que en algunos casos el clien-

te es simplemente receptor del servicio a

partir de unos inputs (imaginémonos un

restaurante por ejemplo), pero en cambio

en otros casos el cliente participa en la

creación del servicio (como sería la forma-

ción personalizada o los servicios de con-

sultoría). En aquellos casos en que el clien-

te es simplemente receptor o usuario del

servicio, la interfaz es donde se consigue la

fidelización, en función de la calidad del

servicio pero también de los aspectos vin-

culados con la propia interfaz como son:

- El tiempo de espera hasta que se recibe

el servicio o en dar una respuesta

- La duración del servicio, y posibles ser-

vicios añadidos para hacer más entrete-

nida la espera.

- El trato mientras se da el servicio, y en

general el personal de contacto de la

empresa.

- La usabilidad, fiabilidad y/o la seguri-

dad de la interfaz en casos en que esta

interfaz es básicamente digital.

- La flexibilidad y personalización en el

servicio

- El hecho de disponer de sistemas que

permitan un “front-office” a voluntad

del cliente (es decir des de cualquier si-

tio y en cualquier momento).

En cada uno de estos aspectos se pueden

vincular proyectos de innovación concre-

tos: para conseguir un servicio más rápido,

para hacer más amena la espera, para per-

sonalizar el servicio según cual sea el perfil

del cliente, etc.

Nuevos procesos de producción de servi-cios

A veces el concepto del servicio en sí

mismo no se modifica, pero la introducción

de innovaciones en los procesos para pres-

tar aquél servicio introduce ventajas signi-

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ficativas para la empresa. Esta dimensión

del sistema de prestación de los servicios

se focaliza, por tanto, en cómo produci-

mos los servicios y en nuevas maneras más

eficientes de hacerlo:

• Una reducción en el coste de pro-

ducción del servicio (aumento de

la productividad)

• Un aumento de la calidad y fiabili-

dad del servicio (servicios libres de

defectos o suministro uniforme)

• Una mejora del tiempo de respuesta

y del tiempo de reacción frente a

problemas.

• La flexibilidad del servicio en

tiempo, volumen, tipo, por ejemplo

adaptando la prestación del servi-

cio al tiempo disponible del clien-

te.

Para la producción de un servicio, a parte

de las infraestructuras tecnológicas que se

comentan en el próximo apartado, un ele-

mento clave es el propio personal que lo

presta, especialmente aquel que está en

contacto con el cliente, y su rol en la pro-

ducción. Otro elemento básico es el mis-

mo cliente, por su condición doble de futu-

ro usuario, pero también de coproductor

del servicio. La participación del cliente

tanto puede ser física (por ejemplo colo-

cando él mismo el equipaje en una cinta

transportadora) como aportando conoci-

miento y facilitando la producción del ser-

vicio (en la mayoría de servicios de consul-

toría las aportaciones del propio cliente son

esenciales para la calidad del servicio).

Las actividades que se realizan en el proce-

so de producción del servicio, el personal

que interviene y la participación del cliente

como coproductor son pues tres ámbitos

que hay que analizar como posibles fuentes

de innovación en la producción de los ser-

vicios.

Nuevas infraestructuras de soporte

Una nueva infraestructura, entendida como

el conjunto de medios necesarios para des-

arrollar una actividad, puede ayudar a ofre-

cer un mejor servicio a los clientes o a di-

ferenciarlo del que prestan el resto de

competidores. Las infraestructuras pueden

ser por sí mismas fuente de innovaciones

pero también constituir una herramienta

para la innovación en otras dimensiones.

El tipo más evidente de infraestructuras

corresponde a las tecnológicas. Cuando se

habla de nuevas infraestructuras, lo prime-

ro en lo que se suele pensar es en una nue-

va implantación de las TIC, de manera que,

por ejemplo, el mismo servicio que antes

se hacía personalmente, ahora se haga a

través de internet. Pero, sin menospreciar

la importancia de este tipo de nuevas in-

fraestructuras, especialmente para el proce-

so de producción del servicio y las interfa-

ces, hay que remarcar también la impor-

tancia y el potencial innovador de los otros

tipos de infraestructuras:

- Las infraestructuras materiales: aunque

el servicio normalmente no produzca

nada físico, sí que sueles ser necesarios

una serie de elementos físicos para po-

der prestarlo (locales, equipos, etc.). Las

innovaciones en este tipo de infraestruc-

turas pueden ayudar a mejorar la pro-

ductividad del servicio o bien s influir

directamente en la valoración del servi-

cio por parte del cliente.

- Las infraestructuras de conocimiento:

las herramientas que permiten una me-

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jor gestión del conocimiento de la em-

presa pueden agruparse en este ámbito

que contempla las bases de datos, las

bibliotecas digitales, los recortes de

buenas prácticas, etc. Pero no solamente

esto, el desarrollo de las competencias

esenciales en una empresa de servicios

está ligado al incremento de los cono-

cimientos y habilidades de las persones,

factor clave de éxito para muchas em-

presas de servicios especialmente las de

mayor valor añadido.

- Infraestructuras organizativas: en de-

terminados casos, los cambios innova-

dores se producen en la misma organi-

zación que presta los servicios, con la

misión de facilitar las otras formas de

innovación.

El nuevo reto de la innovación en los servicios.

El sector servicios está en continuo creci-

miento en los últimos años. Múltiples fac-

tores explican este hecho, algunos ejem-

plos significativos son el aumento del

tiempo libre y el ocio, la privatización par-

cial del estado del bienestar, la incorpora-

ción de servicios a la industria de fabrica-

ción, el aumento de las necesidades forma-

tivas, el envejecimiento de la población o,

en general, el aumento de los servicios

vinculados con la salud. El paso de una

economía industrial a una economía del

conocimiento no puede obviar, pues, que el

sector servicios representa las dos terceras

partes del trabajo y el PIB de la UE, y que

empiezan a darse síntomas de competencia

creciente por parte de los países emergen-

tes también en este ámbito. En este contex-

to es esencial incrementar el valor añadido

y la productividad también de nuestras

empresas de servicios, a través de una ges-

tión sistemática de la innovación como

proceso estratégico de negocio.

Dr. Xavier Ayneto Dtor. de Innovación de IDOM xayneto@idom.com

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