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Asignatura: Solucin de Problemas y Toma de Decisiones

Semana 1/14

UVM - OnLine Derechos exclusivos de autora y edicin reservados para la Universidad del Valle de Mxico. Queda rigurosamente prohibida la reproduccin total o parcial del contenido de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, as como su distribucin, para otros fines ajenos al uso exclusivo dentro de los programas de formacin profesional que ofrece la UVM.

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Semana 1

Solucin de Problemas y Toma de Decisiones

Unidad 1. Responsabilidad Directiva y Funcin Gerencial

Propsito de la Unidad:

Analizar la responsabilidad de directores y gerentes en la toma de decisiones y solucin de problemas, para el buen desarrollo y crecimiento de las organizaciones.

Temas 1.1. La Direccin 1.2. Direccin y Liderazgo 1.3. Funcin Gerencial

Tiempo de estudio 07.30 horas

Resumen de la Semana

En la presente semana, revisaremos los aspectos que nos facilitarn cursar esta Asignatura, los aspectos formales y tericos con los que inicia la materia, lo cual nos lleva a abordar la Presentacin General, Introduccin a la Unidad 1, especificidades del papel que cumple la direccin y los aspectos de la cultura empresarial que tendrn un impacto fundamental en el futuro de nuestra organizacin. Ser importante reflexionar respecto a los puntos siguientes:

Qu es la direccin?

Qu es la responsabilidad directiva?

Cul es la relacin entre responsabilidad directiva y toma de decisiones?

Cul es la relacin entre responsabilidad directiva y solucin de problemas?

Cules es la diferencia entre direccin y liderazgo?

Qu cualidades del liderazgo pueden ser tiles a un director?

En qu mbitos pueden ser explotable las cualidades de un lder para un director?

Es posible combinar caractersticas del lder y del director?

Qu conductas comunicativas pueden ayudar a un dirigente a mejorar el clima de la organizacin, trabajo y desarrollo de la empresa?

Qu es la funcin gerencial?

Por qu es importante fortalecer la cultura de la confianza?

Qu tipos de mentalidades gerenciales podemos considerar?


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Es importante sealar primeramente que la toma de decisiones constituye una eleccin entre una serie de alternativas en diversos planos, como el familiar o empresarial mientras que, la solucin de problemas, es la mxima expresin de esa toma de decisiones e implica detectar el problema, evaluar las alternativas y lograr una solucin, lo que comprende un proceso ms complejo, como veremos en su momento. Como usted seguramente formar parte de una organizacin, dar apoyo o la encabezar; a lo largo de esta Asignatura mostraremos la perspectiva del director o gerente, es decir de aquellos en quienes normalmente recae la difcil responsabilidad de la Toma de Decisiones (TD) y Solucin de Problemas (SP), a fin de concretar los objetivos trazados por su organizacin. Las empresas e instituciones actuales, cambiantes y dinmicas, trabajan para alcanzar los objetivos establecidos, aprovechando al mximo todos sus recursos, especialmente los recursos humanos, los cuales constituyen elementos que deben ser orientados de forma concreta y sobre todo consciente.

De tal suerte que las industrias, escuelas, instituciones u organizaciones en general, deben evitar que situaciones importantes, como la TD y SP, se den de manera natural y azarosa. El rumbo correcto, exitoso y satisfactorio de una empresa, institucin u organizacin debe estar en manos de una persona dispuesta y capacitada para dar direccin a quienes participan en dicha empresa. Es por ello que, en esta primera Unidad, abordaremos la Responsabilidad Directiva (que establece los objetivos de la empresa o institucin) y Funcin Gerencial (abocada a coordinar esfuerzos y recursos).

Introduccin


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1.1. La Direccin

Es importante que, como resultado de su autodiagnstico reflexione a lo largo de la asignatura en los siguientes aspectos:

Con base en los resultados

Cules cree que son las habilidades que debe fortalecer para mejorar sus capacidades de liderazgo?

Cmo cree que podra desarrollar esas habilidades?

Las respuestas a dichas interrogantes, las podr ir dilucidando a lo largo de la Unidad Didctica. Para ello, es importante considerar aspectos asociados a la direccin, liderazgo, funcin gerencial y autoridad. En todas las organizaciones sociales, familiares, deportivas, productivas, etc., siempre hay quien dirige las acciones del grupo para coordinarlas, asumiendo la responsabilidad de sus decisiones, de las personas que gobierna y del futuro de la propia organizacin.

No existe ningn tipo de receta infalible para tomar decisiones y resolver todos los problemas, adems de que en la mayora de las ocasiones aprendemos a realizar esas acciones por medio de ensayo y error, o tomando como modelo a personas a quienes reconocemos su habilidad para sacar adelante los conflictos.

Frecuentemente, ni el jefe, director o gerente sabe qu es exactamente lo que hace para resolver problemas, slo sabe que obtiene resultados tiles. Esa situacin tiene el riesgo de no contar con la certeza sobre los efectos que puede conseguir con las decisiones y soluciones ofrecidas. Para dar certidumbre a las acciones de directores o gerentes, es necesario tener un alto nivel de consciencia sobre la manera como se resuelve un problema o se toma una decisin y saber las etapas que debemos instrumentar para lograr el estado deseado. En el caso de la direccin en organizaciones empresariales, su mayor compromiso es alcanzar un alto nivel de productividad y de calidad tcnica dirigiendo grupos de trabajo. Por lo que es necesario:

Tener dotes de mando

Tener un estilo de direccin democrtico y participativo


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Ms adelante abundaremos en los aspectos de la democracia y la participacin en la organizacin. Por el momento, es conveniente sealar que, instrumentadas de manera ordenada y sistemtica, nos permiten involucrar a los colaboradores quienes, al sentirse partcipes de la organizacin, buscarn cumplir con objetivos grupales y no slo individuales, lo que potencialmente constituye una forma de elevar la productividad y calidad en el trabajo. 1.1.1. Responsabilidad directiva Direccin, es el cargo que ocupa una persona la cual posee subordinados, a quienes puede asignarles tareas que conduzcan a la obtencin de resultados; para ello, debe tener un liderazgo capaz de influir en el grupo, conseguir los objetivos propuestos y contar con una autoridad institucional reconocida formalmente por todas las personas de la organizacin. La responsabilidad directiva implica establecer los objetivos a la empresa o institucin, organizar y determinar los recursos para conseguirlos, tambin es en quien descansa la responsabilidad de dictar nuevos rumbos, buscar mercados, servicios, productos o procesos creativos. En trminos generales la accin directiva implica las siguientes facultades dentro de las organizaciones:

Establecer objetivos

Planificar la accin de las personas que integran la organizacin

Organizar y distribuir los recursos disponibles

Controlar el proceso de accin

Ordenar planes de mejora para dar nueva direccin a las acciones

Una de las partes ms delicadas del trabajo del Director es la construccin de un clima de trabajo sano para el equipo de colaboradores, que garantice un ambiente satisfactorio y promueva la seguridad. Asimismo, debe lograr un buen nivel de sentido de pertenencia al grupo, ofrecer reconocimiento e importancia al trabajo de los colaboradores, propiciar la participacin e impulsar el desarrollo de todos los miembros del equipo de trabajo.

La Direccin de la empresa, tambin debe encargarse de guiar y dirigir el proceso de cambio, tanto en las fases creativas (generacin de nuevas ideas) como de mantenimiento (desarrollo normal de la organizacin y bajo riesgo). En manos del director est la responsabilidad de innovar cuando los sistemas deben evolucionar hacia la produccin de algo absolutamente nuevo y tambin para buscar la adaptacin a un momento estacionario. Cuando se llega a lo esperado, la direccin en la empresa debe ocuparse de las situaciones rutinarias, aparentemente simples y familiares. Sin embargo uno de los principales desafos es


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encargarse de situaciones ambiguas y no rutinarias, que le llevan a la necesidad de poner en prctica estrategias para las que deba tomar decisiones y resolver conflictos. Debe considerarse que las estrategias a instrumentar, pueden afectar a la direccin de la organizacin a largo plazo, por lo cual debe lograr ventajas con respecto a competidores y proveedores.

Romper el miedo al cambio es un reto del director de la organizacin. Otro de los retos importantes de la direccin es superar la resistencia al cambio a travs de:

Personal Objetivos

La implicacin del personal de forma participativa

Establecer los objetivos de manera inmediata y con cuidado

Los cambios e innovacin se vern favorecidos si desde la direccin:

Trabaja para conocer de la mejor manera el clima laboral 1 y la cultura organizacional 2.

Crea estructuras de comunicacin 3 y fortalece las ya existentes.

Trata con dedicacin y busca resolver los conflictos internos de la organizacin.

Define con claridad el rol de cada uno de los colaboradores de la organizacin.

Presta atencin en cada individuo en particular.

1 Clima laboral: Ambiente de trabajo, producto de la interaccin de todos los participantes, normalmente resultado de la cultura organizacional. 2 Cultura Organizacional: Conjunto de valores, creencias, entendimientos que son compartidos por los integrantes de una organizacin. 3 Comunicacin: Proceso dinmico de intercambio de significados. El peligro de la comunicacin es que siempre existe la posibilidad de que cada persona confiera significados diferentes a un mismo mensaje.


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No hay que perder de vista que los directores deben interesarse ms en los procesos mediante los cuales se realiza el trabajo, que en los resultados mismos. Algunas de las principales responsabilidades del director son:

Claridad sobre el tipo de negocio u organizacin que tenemos o que deseamos tener.

Orientar energa y recursos hacia las actividades de alta prioridad.

Establecer los marcos de referencia para la planeacin detallada de las actividades.

Lograr que los gerentes estn alertas a las tendencias de cambios, oportunidades y amenazas.

Ayudar a unificar las decisiones relacionadas con las estrategias a seguir en la organizacin.

Promover las actitudes proactivas 4 y contrarrestar las tendencias reactivas 5 y defensivas.

4 Proactivas: Personas que actan con iniciativa y se hacen responsables de la direccin de la vida propia.

Adoptan valores cuidadosamente meditados y hacen que las cosas sucedan. 5 Reactivas: Personas que actan de forma impulsiva como reaccin a las circunstancias, la respuesta no es plenamente consciente sino primordialmente emocional.

Para mayor informacin sobre la funcin directiva en las empresas de educacin segn la Organizacin de Estados Iberoamericanos, puede consultar el siguiente sitio Web:

http://www.oei.es/oeivirt/rie15a01.htm


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1.2. Direccin y Liderazgo

El lder es la causa nica que genera todos los dems efectos.

Por ejemplo, el Liderazgo genera tecnologa y estrategia. La tecnologa y estrategia no generan liderazgo.

Jos Mara Cardona Labarga et. al (2006).

Liderazgo y Gestin por 8 Hbitos. Madrid-Buenos Aires: Daz de Santos. p. 125.

Director y lder no son lo mismo, el director es quien tiene la responsabilidad y autoridad formal de dar instrucciones para su ejecucin; el lder, en cambio, basa su actuacin en la conviccin de los dems por apoyarlo, e incluso en el disfrute de lo que hacen los subordinados o seguidores. El dirigente manda, el lder convence.

Un lder NO es aquel que lleva a sus seguidores en determinada direccin a travs de mtodos coercitivos y que logra a travs de ellos ciertos objetivos. Segn K. Jaspers (Jaspers K. Citado por Cardona Labarga, 2006) el lder: Es capaz de transformar a los dems para que lleguen solos a los objetivos; el que ayuda conscientemente a cada uno de los que le rodean a aumentar su autoconfianza y autoestima, los empuja a elevar el concepto de su propia identidad y a reflexionar sobre el contenido que pueden dar a sus vidas, a interiorizar desafos, a ser ms humanos, ms ticos, ms libres a autotrascender.

En sntesis se puede decir que las funciones de la direccin son:

Estimar los costos de la empresa u organizacin

Establecer los riesgos que se pueden presentar

Desarrollar un programa para cada proyecto

Tener la responsabilidad de establecer metas y evaluarlas

Evaluar logros y divulgarlos

Reportar los resultados a la direccin superior

Sin embargo actualmente, ser el responsable de determinar los procedimientos no es suficiente, es importante aclarar la importancia de que la Direccin desarrolle habilidades 6 de liderazgo.

6 Habilidades. Capacidad de actuar que se desarrolla gracias al aprendizaje, al ejercicio y a la experiencia.

Las habilidades directivasincluyen posibilidad y disposicin para negociar y conseguir los objetivos a travs de unos hechos en relacin con las personas, bien a ttulo individual o bien en grupo.


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Aunque el tema del liderazgo se desarrollar en la Unidad 5, es importante sealar algunas de las acciones que hacen a un lder y caractersticas de liderazgo que un director debe desarrollar:

Acciones que hacen a un lder Caractersticas de liderazgo que un director debe desarrollar

Siempre lucha para crear una sociedad ms justa y humana

Lucha por resolver sus propios conflictos internos

Su nivel de autoestima es alto

Reflexiona y analiza sus propias actitudes

Crea compromisos

Siente responsabilidad por el desarrollo de sus colaboradores

Crea un ambiente positivo motivado por su entusiasmo y personalidad

Establece la moral y la tica como la base ms fuerte del xito

Riesgo: toma riesgos calculadamente para poder lograr los objetivos.

Carisma: los subordinados se reflejan en l, toda vez que tiene respeto por sus seguidores y aprecio sincero hacia las dems personas.

Curiosidad: averigua lo que necesita conocer para alcanzar sus metas.

Pasin: cree apasionadamente en sus metas y ama lo que hace.

Integridad: es consciente de sus debilidades y slo se compromete por lo que es capaz de hacer.

Visin: sabe lo que quiere y establece metas realistas que pueden lograrse.

Finalicemos este apartado subrayando que un director es capaz de convertirse en lder a travs de la disciplina y el aprendizaje. 1.2.1. Conductas comunicativas

La comunicacin es el puente que debe usar el lder como medio para pasar de un mundo laboral tradicional a un mundo nuevo. En la organizacin, el director o lder debe emplear las herramientas de comunicacin que le permitan guiar a sus colaboradores a mundos laborales nuevos y cambiantes. Debe evitar que los mensajes se interpreten libremente por los subordinados, evitar suponer que el grupo tiene claro lo que debe saber y hacer, y dar por hecho que todos los miembros saben o deberan saber hacia dnde va la empresa y qu es lo que se espera de ellos en ese proceso.

Para que un lder logre conductas comunicativas tiles en la organizaron debe:

Explicar con claridad qu se espera de cada uno de los integrantes.

Comunicar con objetivos.

Compartir con el grupo y de forma contundente la visin que se tiene de la organizacin o empresa.

Repetir los mensajes, incluso de diferentes formas.

Verificar con el grupo lo que se entiende del mensaje.


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El director con habilidades de liderazgo debe saber reconocer lo que cada situacin requiere y conocer sus habilidades, debilidades y estilo de comunicar. Tambin debe identificar el tipo de comunicador que es para saber cmo debe actuar en las situaciones o incluso si debe delegar el manejo de situaciones que no se sienta capaz de instrumentar. Jennifer White en su libro: Liderazgo innovador en un mundo catico, sugiere cuatro estilos de comunicacin:

Directivo

El lder dice cmo sern las cosas sin demasiada comunicacin bilateral con el equipo. Por lo general propone metas y ayuda al equipo a ejecutarlas. Refleja una actitud directa.

Interactivo

Pide retroalimentacin y se involucra en el dilogo con el equipo. Hace muchas preguntas y crea un entorno democrtico en el que se escuchan diversas opiniones.

Inspirador

Tiene un elevado nivel de energa y es muy entusiasta. Atrae a las personas porque generalmente logra transmitirles su pasin.

Analtico

Se enfocan las comunicaciones de manera lgica. Presenta la informacin con muchos detalles para cerciorarse de que todos entiendan. Raramente pierde la frialdad bajo presin.

1.3. Funcin Gerencial En trminos generales la funcin gerencial tiene la responsabilidad de coordinar esfuerzos y recursos para lograr los objetivos establecidos por la organizacin. La funcin gerencial en una empresa refiere la habilidad para:

Dirigir personas

Lograr resultados

Crear cambios

Mantener la estabilidad

Segn Cardona Labarga (2006), dedicado al mbito de la formacin de directivos desde hace ms de 25 aos, seala que la gerencia debe eliminar la imagen tradicional de jefe que da rdenes, pero dejar clara la jerarqua en las organizaciones para evitar un caos. Asimismo, es necesario buscar un clima de compenetracin para crear una cultura de la confianza, lo cual requiere tener clara la imposibilidad de imponer por decreto. Un gerente, en este marco, tendr que dedicar tiempo para escuchar a los colaboradores, detectar si cuenta con el conocimiento profesional necesario para desarrollar sus tareas, tratar de determinar si es honesto y actuar con conciencia.


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Cardona cita 15 elementos susceptibles de instrumentarse para fortalecer una cultura de la confianza y as promover la participacin de los colaboradores:

1. Comportamiento: orientado a la participacin en grupo.

2. Competitividad: motiva la competencia sana entre los integrantes de la organizacin.

3. Compromiso: la confianza en los colaboradores desarrolla el compromiso con la empresa.

4. Cultura: los colaboradores reproducen la cultura de la confianza.

5. Cambio: promueve y motiva a las propuestas innovadoras.

6. Coraje: ayuda a enfrentar los retos y problemas.

7. Confianza: da pauta a la participacin de los colaboradores sin miedo a la crtica o miedo a no ser tomado en cuenta.

8. Comunicacin: se generan los mejores canales para la interaccin.

9. Competencias: se busca desarrollar las competencias personales de los colaboradores.

10. Credibilidad: hay fe en los proyectos de trabajo.

11. Calidad: empeo por lograr siempre los mejores resultados.

12. Cliente: enfoca los esfuerzos para satisfacer al cliente y no al jefe.

13. Conocimiento: impulsa la constante preparacin y actualizacin de los integrantes del equipo.

14. Crecimiento: promueve el desarrollo del equipo y su mejora continua.

15. Capacidad: transmite confianza en el talento de los miembros del equipo, permitindoles que acten de manera libre.

Contrario a la cultura de la confianza est la cultura del miedo que se caracteriza por ser una organizacin tradicional, fuertemente jerrquica, cerrada en s misma, que no permite la participacin de los colaboradores y que, por lo tanto, debilita la comunicacin.


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La cultura del miedo tiene enormes costos, ya que genera prdidas a la organizacin a pesar de que los empleados hagan enormes esfuerzos desde sus reas de trabajo. Algunas de las consecuencias de esta cultura seran las siguientes:

Debilita hacer juicios racionales y justos.

Desata en los colaboradores y empleados las mentiras, la manipulacin.

Ahoga la innovacin y paraliza la creatividad.

Deteriora las relaciones humanas.

Influye negativamente en el clima empresarial. La cultura del miedo genera en sus colaboradores que se acte de forma reactiva, se trata frecuentemente de satisfacer las exigencias del jefe, adems de debilitar la confianza en s mismo y en la empresa. En consecuencia no se percibe entusiasmo por proponer, ni hay identificacin o cario por la organizacin. 1.3.1. Cuatro mentalidades gerenciales Jos Mara Cardona (Cardona Labarga, 2006), menciona que un gerente, en tanto persona, siempre toma decisiones desde la manera como los individuos pensamos y desde las creencias que se tienen de cmo es que las cosas deben hacerse: aunque ejerce un rol en la organizacin, acta a partir de modelos de pensamiento que tienen como individuos. Para el autor las maneras de actuar del gerente se desprenden de 4 formas de mentalidad que clasifica de la siguiente manera:


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Formas de Mentalidad Segn Cardona Labarga

Mentalidad racional

Racionalidad excesiva y dura, pone nfasis en la informacin pura, representado por un profesional estable y exigente que busca casi siempre resultados econmicos, pero puede resultar un trato cruel y adoptar un comportamiento injusto y arbitrario.

Mentalidad de la estabilidad

Su principal preocupacin es el orden y la estabilidad, a travs de la organizacin, la planificacin, la direccin y el control. Hay un alto respeto por las polticas, normas, procedimientos y estructuras.

Mentalidad de la persona

Pone a la persona como el centro de las acciones de la organizacin. Se basa en la confianza, el compromiso, la misin, la moral y responsabilidad de los colaboradores. Se debe tener cuidado con el afn natural de las personas por ser protagonistas y destacar sobre los dems.

Mentalidad de la innovacin

Conoce y adopta las nuevas tecnologas y conocimientos. Est consciente de los cambios constantes e impredecibles de los valores sociales.

Aunque las personas en general y los directivos en particular manifiesten ser dominados por algn tipo de mentalidad, la recomendacin es lograr un equilibrio entre las cuatro mentalidades, pues puede ser la clave de lograr que todos ganen: directivos, proveedores, empleados, alumnos, accionistas, profesores, sociedad en general.

Foro semana 01. Analizar clima organizacional, comunicacin

y reas de oportunidad para mejorar el liderazgo de la empresa donde labora.

Actividad de Aprendizaje semana 01. Analizar el tipo de cultura de la empresa donde labora, en el marco de la

funcin gerencial.


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Referencias Bibliogrficas Cardona Labarga, J. M. (2006). Liderazgo y gestin por 8 hbitos. MadridBuenos Aires: Daz de Santos.

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