7/23/2019 Liderazgo por valores,Impacto en Los Seguidores

http://slidepdf.com/reader/full/liderazgo-por-valoresimpacto-en-los-seguidores 1/6

IMPACTO EN LOS SEGUIDORES

La Dirección por Valores pretende introducir la dimensión persona dentro

del pensamiento directivo, no únicamente de manera formal, sino en la práctica

diaria. Se centra en configurar empresas que integren, por tanto, el capital humanoen su totalidad: tanto su dimensión racional como la emocional. Podramos decir 

que es un marco glo!al desde donde redise"ar una cultura organi#acional que

genere adhesión, compromiso $ entusiasmo, pues es desde la cone%ión

emocional a trav&s de valores como la confian#a o la creatividad donde el

rendimiento profesional alcan#a su má%ima calidad. 's, la Dirección por Valores,

representa una propuesta de evolución desde una cultura organi#ativa

convencional de valores de orientación al control hacia una nueva cultura de

valores de desarrollo.

Por ello, la Dirección por Valores co!ra pleno sentido en dos situaciones

mutuamente complementarias:

7/23/2019 Liderazgo por valores,Impacto en Los Seguidores

http://slidepdf.com/reader/full/liderazgo-por-valoresimpacto-en-los-seguidores 2/6

(uando es necesario generar creatividad $ compartir conocimiento para

so!revivir $ prosperar, tanto en el inicio de un pro$ecto empresarial como en su

momento de madure#, cuando las cosas van ra#ona!lemente

!ien pero de!e revitali#arse la organi#ación si no se desea que llegue aentrar en declive. (uando e%iste un lidera#go postconvencional que entiende a la

persona como centro o incluso como fin )humanista*, optimista $ con valores

democráticos. La Dirección por Valores aparece entonces como una herramienta

de diálogo mu$ útil para ir más allá de lo que el propio lder con su e+emplo $ su

interacción directa puede conseguir, so!re todo en organi#aciones de gran

tama"o.

Pere Duran arell comenta en su li!ro (omunicación personal )-/* 01 2s

pues necesario pensar en un nuevo tipo de empresa entregada a un nuevo tipo de

hom!re sensi!le $ en li!ertad responsa!le3 es decir, con un má%imo potencial

creativo, porque no ha$ creatividad sin li!ertad, $ que por su sensi!ilidad sienta,

este tipo de hom!re, la necesidad de impulsar firmemente los valores morales,

culturales, &ticos $ est&ticos en el ám!ito personal $ social, de manera que estos

valores conver+an $ no diver+an con el admira!le desarrollo material de nuestro

tiempo.4

La clave de este estilo de dirección radica, pues, en el directivo. 5n lder 

que, más que nunca, de!e sa!er inspirar a los su$os.

La práctica de valores hace que las personas realicen su tra!a+o me+or,

sean más felices, rindan más, $ que e%ista e n la empresa un clima humano de

cooperación $ entendimiento, de !úsqueda de la calidad, como una meta

constante de perfeccionamiento. 6!viamente eso no se logra de la noche a la

ma"ana.

2l lidera#go !asado en valores requiere una formación especfica que no

responde estrictamente al entrenamiento para el logro de ha!ilidades, ni al

conocimiento previo de unas t&cnicas mediante.

7/23/2019 Liderazgo por valores,Impacto en Los Seguidores

http://slidepdf.com/reader/full/liderazgo-por-valoresimpacto-en-los-seguidores 3/6

2s más asunto de desarrollo de capacidades con miras al surgimiento de

actitudes frente a la tarea $ a lograr un fortalecimiento de valores que permiten

que se pueda ha!lar de competencia en el sentido pleno de la pala!ra: una

persona competente es la que logra la integración armónica de información,

conocimiento, ha!ilidades, há!itos esta!les de comportamiento $ producción de

resultados esperados.

Se produce al cam!iar el estilo de lidera#go, a trav&s de cam!ios en la

visión glo!al, desarrollo personal $ potenciación de profesionales3 $ en el cam!io

en las actitudes, conocimientos, ha!ilidades, motivación, compromiso de los

profesionales, que en t&rminos gerenciales se definen como la forma de pensar $

los valores compartidos )s7ills values de la 8eora de las 9s de c;inse$*.

Excelencia personal

2l primer aspecto es !uscar 0la e%celencia personal, entendida &sta como el

proceso de me+oramiento continuo $ armónico de todas las facetas de la

personalidad. Se inicia este proceso con el conocimiento propio, $ continua con la

ela!oración de un Pro$ecto de Vida4.

Digamos que este punto conecta con la visión clásica de aspiración a la

perfección humana posi!le $ con la teora de la calidad total $ de la planeación

estrat&gica llevada al plano personal. Si ha!lamos de calidad total del producto $

del servicio, es lógico que podamos ha!lar de calidad total de la persona autora de

am!os.

Sa!iendo que es siempre una aspiración, $ por eso el aseguramiento de

esta calidad sólo la da el esfuer#o por me+orar continuamente, la formación

permanente que dura toda la vida. Si la planeación estrat&gica ha dado !uenos

resultados en la empresa como con+unto puede darlos a nivel individual, con las

variaciones $ fle%i!ilidad propias de cada persona.

7/23/2019 Liderazgo por valores,Impacto en Los Seguidores

http://slidepdf.com/reader/full/liderazgo-por-valoresimpacto-en-los-seguidores 4/6

Actuar por principios

5n segundo aspecto lo constitu$e la importancia de centrar tanto el

desarrollo personal como el social en principios. (ove$ ha liderado esta visión.

<esponde al afán por encontrar los fundamentos de la conducta más que en lasteoras de la personalidad surgidas en la segunda mitad del siglo == >que insisten

en las ha!ilidades $ t&cnicas, en aspectos más o menos emotivos )apariencia,

relaciones humanas, relaciones pú!licas, etc.*> en la investigación so!re el

carácter entendido como integridad $ rectitud de conducta, o!rar esta!le,

actuación no caprichosa o volu!le según las circunstancias sino por principios de

vida que rigen la conducta de manera universal $ válida para todos, pues actúan

como le$es naturales, as como ocurre con las le$es cientficas. 2l sentido común

asevera esa fina intuición: una 0persona de principios4 es una persona que actúa

siempre con !ase en las mismas convicciones $ que no posee una conducta

varia!le o que va$a de un e%tremo a otro ca$endo en posiciones contradictorias.

Lo mismo vale cuando en el lengua+e corriente se ha!la de una 0persona de

carácter4: se alude a una firme#a interior $ a un con+unto de cualidades

o!serva!les $ permanentes a lo largo del tiempo. 0La &tica del carácter >dice

(ove$> ense"a!a que e%isten principios !ásicos para vivir con efectividad, $ que

las personas sólo pueden e%perimentar un verdadero &%ito $ una felicidad

duradera cuando aprenden esos principios $ los integran en su carácter !ásico4.

Afán e e!prener

2l afán de emprender es la tercera caracterstica. Podamos denominarlo

espritu emprendedor o espritu empresarial. Sin &l no surgen las organi#aciones ni

las empresas de ningún tipo. 2n eso la educación siempre se ha quedado mu$

corta, porque se ha reducido a inculcar conocimientos no a fomentar ese espritu

para acometer nuevas tareas $ pro$ectos. 2mpresa viene de 0emprender4,

decidirse, empe"arse en actividades arduas $ difciles. 'le+andro Llano,

!asándose en el diccionario de (ovarru!ias, nos recuerda que los ca!alleros

7/23/2019 Liderazgo por valores,Impacto en Los Seguidores

http://slidepdf.com/reader/full/liderazgo-por-valoresimpacto-en-los-seguidores 5/6

antiguos pinta!an so!re los escudos una representación impresa de su aventura.

(ierto sm!olo que les permitiera recordar el fin especfico que se proponan.

Sim!olismo que nos sirve para recordar que el afán emprendedor lleva a acometer 

?tareas $ a proseguir en su desarrollo o a contri!uir a ellas, $ necesita, para

lograrlo, sentido de identidad $ pertenencia, que e%ige tener 0impresa4 en esa

imagen dentro para recordar permanentemente, diramos en t&rminos de ho$, la

visión que se quiere alcan#ar $ la misión, el por qu& se está en ese empe"o. 2so

se logra en la medida en que los fines de lo que se emprende se convierten en

propósitos de la persona, o!+eto de decisiones en el tra!a+o de cada da.

Apreni"a#e creati$o

6tro factor es la necesidad de vivir en un aprendi#a+e creativo, innovador,

capa# de romper con vie+os paradigmas, de encontrar solución a vie+os pro!lemas,

etc. @a llegado el tiempo en que el aprendi#a+e no es sólo para unas personas

dentro de la empresa )normalmente los de 0a!a+o4*. 8odos tienen que aprender, $

unos de otros: todos aprenden $ todos ense"an, todos profesores $ todos

alumnos. 2s mu$ grande el !ien que hi#o al mundo de las organi#aciones Peter 

Senge con su teora de la organi#ación de aprendi#a+e u organi#ación inteligente

)Learning organi#ation*, que &l $ otros autores han desarrollado en la última

d&cada. 2n ellas el conocimiento circula permanentemente, la visión se comparte,

se refuer#an los equipos inteligentes de tra!a+o, se estimulan los modelos

mentales, se fomenta el autodominio $ se !usca la visión integrada )sist&mica* de

la organi#ación*. (onstitu$e esa teora un giro radical en la concepción del

desarrollo glo!al de las organi#aciones $ concretamente en el desarrollo humano.

2s ver el aprendi#a+e como la herramienta permanente para actuali#ar lasempresas, para empoderar o facultar a sus miem!ros, para capacitar a los

directivos, para vencer las resistencias de quienes creen que 0loro vie+o no

aprende a ha!lar4 o que ellos 0$a se las sa!en todas4. 'prendi#a+e que es tam!i&n

constante aprender a aprender, a !uscar $ utili#ar diferentes medios $ t&cnicas

que permitan llegar por diferentes caminos a o!tener los resultados que procuran

7/23/2019 Liderazgo por valores,Impacto en Los Seguidores

http://slidepdf.com/reader/full/liderazgo-por-valoresimpacto-en-los-seguidores 6/6

la creatividad o la innovación. Ao ha$ que olvidar que las redes de aprendi#a+e

constitu$en el me+or la!oratorio de ideas $ de formación de !ases de datos que

operan al modo de un thin7 tan7. Aada de secretos, ni de islas en la organi#ación,

ni grupoutos que dominan la información: transparencia, fluide#, a!undancia de

posi!ilidades de información, comunicación multidireccional.

Tra%a#ar por $alores

2n último lugar una cuestión capital: tra!a+ar por valores. 2s necesario

tra!a+ar mucho $ tra!a+ar !ien. B esto no como patrimonio de unos pocos, sino de

la ma$ora.

 2l tra!a+o como fuente de reali#ación humana es un gran medio para el

logro de la e%celencia $ para e+ercer un lidera#go !asado en valores: da

oportunidad a desarrollar valores $ a comunicar valores. 2s superar la tradicional

visión del tra!a+o como una carga o un peso que ha$ que soportar en la vida,, lo

cual es algo mu$ po!re frente a las verdaderas potencialidades del tra!a+o en el

desarrollo humano. 2l tra!a+o vivido como una dedicación permanente $ con la

de!ida competencia lleva de la mano a la autonoma que es, a su ve#,

autorresponsa!ilidad, automotivación, autogestión, autodisciplina, $ autolidera#go.

Lo que se quiere significar es que las personas se acostum!ran a hacer las cosas

por s mismas, como fruto de la madure#. B en ese mismo grado no necesitan de

la autoridad que les est& recordando lo que de!en hacer. 2l espritu de Lidera#go

o el Lidera#go !asado en Valores como se descri!e aqu permite una fle%i!ilidad

enorme en la aplicación de esas actitudes a diferentes situaciones. 2stá más

cerca de lo que @eifet# llama 0lidera#go adaptativo4, que se !asa en una visión

realista $ en una condición &tica sostenida por los valores. Sin duda, dice &l,

0tenemos una multitud de valores preciosos > li!ertad, igualdad, !ienestar 

humano, +usticia $ solidaridad> por los cuales asumimos riesgos, $ el concepto de

0adaptación4 aplicado a las organi#aciones $ sociedades humanas de!e sostener 

esos valores con firme#a4