Liderazgo y Gestión del

Talento - Vol. 2

La Gestión del Talento está experimentando ahora más cambios que nunca gracias a fenómenos como la digitalización, los cambios en la fuerza de trabajo, en la cultura corporativa y en la productividad. Todos enfocados a conseguir la clave de los próximos años: “Productividad a través de la humanización de la empresa”.

Este va a ser el año de revisar cuales son los puntos fuertes de nuestros equipos de trabajo, impulsando todo su potencial. La clave del 2018 es empoderar a nuestro personal a través de la gestión del talento.

Desde Human Performance queremos ayudarle en este proceso con este nuevo ebook que recupera nuestros mejores artículos sobre Liderazgo y Gestión del Talento, en los que encontrará consejos sobre la organización, gestión, desarrollo y alineación de personas en el trabajo.

Esperamos que le resulte una práctica herramienta en la mejora de la efectividad personal y organizacional de sus equipos de trabajo.

Liderazgo y Gestión del Talento – Vol. 2

Las 10 principales tendencias de RRHH

13 Principios de la gestión del Talento

Reinventando la evaluación del desempeño: Coaching

Las claves de un programa de inducción sostenible

HR Analytics, ¿esperanza o realidad?

Design Thinking, ¿por qué RRHH debe adoptarlo?

Liderazgo y Gestión del Talento – Vol. 2

SUMARIO

Últimamente proliferan los informes, estudios y artículos hablando de las tendencias en RRHH: Las 5 grandes tendencias en RRHH, 8 Tendencias de RRHH, Nuevas tendencias en RRHH, 10 Tendencias que marcarán el futuro de RRHH… y así podríamos seguir.

Las 10 principales tendencias en RRHH

Liderazgo y Gestión del Talento – Vol. 2

Debido a la gran cantidad de publicaciones en este sentido y la frecuencia con la que aparecen, es imposible que haya organización alguna que sea capaz de avanzar en todas ellas.

Nosotros hemos aprovechado el paréntesis veraniego para revisar las más interesantes y hacer un resumen, a modo de decálogo:

1- Hay que saber trabajar mejor con Cultura y Valores. Saber “vender” nuestra empresa a nuestra gente. A las nuevas generaciones y a los mejores de entre ellos se les engancha con atractivas propuestas de valor.

2- Hay que saber desarrollar líderes alineados  con tal labor. RRHH debe trabajar definiendo fuertes modelos de Liderazgo: inspiradores, retadores, reconocedores y altamente orientados a los equipos.

3- RRHH ha de saber escuchar de manera más segmentada a su clientes. Vamos a tener no menos de 5 generaciones simultáneamente en nuestras organizaciones. No sirve el café para todos. Carteras de producto / servicio diferentes en la forma pero alineados en el fondo.

4- RRHH debe estar cada vez menos orientado a los puestos y cada vez más orientado a las capacidades de su gente.

5- La debilidad del concepto clásico “puesto de trabajo” (en cuanto Job description fijo) y la organización cada más flexible van a exigir trabajar mucho más con el concepto proyecto. Conocer muy bien con qué capacidades contamos va a ser una necesidad creciente. Nos impone usar métricas de talento, Big data, aprender a evaluar y a mapear de manera más fina.

6- Ante la velocidad de creación de nuevos puestos y la flexibilidad de los mismos, la garantía de que desarrollamos capacidades y no tanto perfiles para puestos determinados va a ser un atractor y un estimulador de compromiso cada vez más potente.

7- RRHH debe refinar sus instrumentos para gestionar en

Las 10 principales tendencias en RRHH

base a métricas. HR Analytics.

8- RRHH debe ingeniárselas para ofrecer y gestionar condiciones de trabajo muy flexibles, incluso individualizadas.

9- RRHH debe tener en cuenta que los modelos de aprendizaje de la gente que se incorpora son más autónomos, inmediatos y rápidos (“tutorización” del sistema de formación y desarrollo). Aprendo cuando lo necesito y únicamente lo que preciso. Píldoras, acceso inmediato, gamificación, just in time learning, 70/20. Todos podemos aprender y enseñar: Mentoring inverso y recíproco.

10- RRHH debe tener en cuenta que cada vez serán más frecuente las organizaciones virtuales y adhoc: equipos multifuncionales, proyectos, matrices… Lo cual va a obligar, entre otras cosas, a repensar el papel de los líderes, la manera de valorar desempeños, de reconocer, de retribuir etc.

Las 10 principales tendencias en RRHH

Los directivos de casi todas las organizaciones proclaman que las personas son su activo más valioso y muchos realmente lo creen. Sin embargo, muy pocas organizaciones tienen prácticas de gestión del talento que reflejen una verdadera creencia en el valor de las personas.

13 principios de la gestión del Talento

Liderazgo y Gestión del Talento – Vol. 2

13 principios de la gestión del talento

Los principios de la gestión del talento que presentamos a continuación son las mejores prácticas utilizadas por las organizaciones para combatir las prácticas de talento ineficaces y contraproducentes que afectan a muchas organizaciones.

Principio Nº 1Las personas son el activo más valioso de su organización. Compórtese todos los días como si realmente creyera que esto es cierto.

Principio Nº 2El trabajo más importante de un directivo es gestionar el talento en una organización. La mejor manera de lograr resultados es atraer, desarrollar, involucrar y fidelizar buenas personas.

Principio Nº 3Tener las mejores personas es la principal ventaja competitiva, por lo que atraer a los mejores talentos es una prioridad. Esté dispuesto a hacer lo que sea necesario para atraer a los mejores talentos. No permita que sus propias políticas le impidan contratar personas excepcionales.

Principio Nº 4El trabajo del directivo requiere habilidades y competencias específicas. La promoción debe basarse en la capacidad para hacer el próximo trabajo, no en el rendimiento en el actual. El buen desempeño debe ser recompensado apropiadamente, pero la promoción no debe ser una recompensa para el rendimiento pasado.

Principio Nº 5Los empleados son inteligentes y saben cómo conseguir recompensas. Si desea ver ciertos comportamientos y resultados, responsabilice a los empleados. Es irracional esperar que los empleados obtengan resultados si no los hacemos responsables.

Principio Nº 6Si va a hacer que las personas rindan cuentas, debe contar con indicadores claramente definidos, medibles. No hay responsabilidad sin medición.

13 principios de la gestión del talento

Principio Nº 7El dinero empleado en formación y desarrollo no es un coste, es una inversión, una inversión para aumentar el valor de nuestro activo más valioso.

Principio Nº 8Si va a tratar la formación y el desarrollo como una inversión, debe ser capaz de demuestran el retorno de esa inversión. Eso significa que cada programa debe ser diseñado para obtener unos resultados empresariales específicos y se debe lograr ese resultado.

Principio Nº 9Su organización está llena de personas creativas que son capaces de generar nuevas ideas. La organización necesita encontrar maneras de implementar nuevas ideas en lugar de inhibir la innovación. Si la organización no es innovadora, es un problema organizacional o cultural, no un problema de personas.

Principio Nº 10La riqueza de una organización radica en los conocimientos y habilidades que residen en su gente. La capacidad de gestionar, recopilar y compartir el conocimiento puede ser una ventaja y una oportunidad que podemos aprovechar en la organización, sin recursos adicionales.

Principio Nº 11Tener cuatro generaciones diferentes en la organización no es un problema nuevo. No es nuevo, siempre ha habido trabajadores en una amplia gama de edades trabajando juntos. Y no es un problema, es otra forma de diversidad que puede ser un activo valioso si se gestiona adecuadamente.

Principio Nº 12Las personas tendemos a resistirnos al cambio, y esta resistencia a menudo se basa más en la emoción que en la razón. Las conversaciones individuales pueden acelerar el proceso de cambio más que hacer un business case. La implementación de iniciativas de cambio exitosas, en general, requieren más tiempo que originalmente pensaba.

13 principios de la gestión del talento

Principio Nº 13Estar en la cima de una organización no hace que alguien sea un líder. La autoridad de la posición hace a un directivo; Los líderes pueden estar en cualquier lugar de la organización. Obtener resultados le hace un buen directivo; Hacer que la gente lo siga de buena gana le hace un buen líder.

Las organizaciones se están dando cuenta de que poner a todos al día con las habilidades de coaching no es solo “una buena forma de dar retroalimentación y desarrollar personas”, sino un componente principal para evaluar de forma más realista el rendimiento y el éxito de la organización.

Reinventando la evaluación del desempeño: Coaching

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Reinventando la evaluación del desempeño

Los profesionales de desarrollo de talento saben desde hace tiempo que los sistemas de evaluación existentes incorporan las siguientes características:

Efecto calificador idiosincráticoFoco en los formularios, no en las personasCrítico, no de apoyo o de desarrolloPérdida de tiempoFoco en la calificación, no enfocada al futuroGenera ansiedad, no compromisoMenos significativo en las organizaciones dinámicas orientadas al servicio de hoy en díaForzado a coincidir con los modelos de evaluación conceptuales en oposición al verdadero rendimiento.

Lo que ahora se recomienda son simples sesiones de coaching periódicas. Cuatro preguntas sencillas pueden ser suficientes. Los datos pueden recopilarse de diversas maneras tanto por el supervisor como por el empleado, ya sea manualmente o en línea, utilizando un sistema de software interactivo. Los datos responden a las preguntas:

¿Qué está funcionando y debe continuar?¿Qué puedes hacer más para ser efectivo?¿Qué puedes dejar de hacer para ser más efectivo?¿Qué vas a hacer durante el próximo mes para abordar lo anterior?

Luego, al final del ciclo de desempeño, se puede resumir una evaluación de una página que aborde el valor general del empleado para la organización: su rendimiento general y su potencial futuro.

Huelga decir que este enfoque viene con su propio conjunto de desafíos, y muchas otras herramientas de soporte (no tratadas aquí) deben implementarse para que esto sea exitoso. Sin embargo, es evidente que este enfoque de coaching para el desempeño es beneficioso de las siguientes maneras:

Diálogo enfocado, no centrado en el papelDesafiante y de apoyo, no etiquetadoTiempo relevante, no instantáneas trimestrales o de todo el año

Reinventando la evaluación del desempeño

Declaraciones comportamentales, no vagas y generalesAlimenta a la compensación, no directamente vinculada a las limitaciones de compensación vagas.

Obviamente, la piedra angular de un sistema así es que los gerentes, empleados y toda la organización deben aprender y adoptar una mentalidad de coaching con técnicas de coaching inherentes: diálogo potente, comunicación bidireccional, mejora continua, acciones concretas de desarrollo que se rastrean con frecuencia y “adelantar acuerdos” entre reuniones de coaching.

¿Significa que ahora todos en una organización tienen que convertirse en un Coach certificado? Por supuesto que no (¡aunque sería un ambiente bastante saludable para trabajar!). Por el contrario, los profesionales clave del aprendizaje dentro de tales organizaciones deben asistir a talleres de entrenamiento, unirse a foros de coaching, desarrollar herramientas y pautas de entrenamiento, educar a todos los miembros de la organización y vincular los comportamientos de coaching con el éxito estratégico.

La primera impresión que un empleado tiene sobre una organización es crucial. Los empleados deciden quedarse o dejar de trabajar para una organización dentro de su primer año con la compañía, según un informe del Grupo Aberdeen. Además, la investigación del Grupo de Wynhurst demuestra que cerca de 4 por ciento de empleados abandonan en su primer día en el trabajo.

Las claves de un programa de inducción sostenible

Liderazgo y Gestión del Talento – Vol. 2

Las claves de un programa de inducción sostenible

Las organizaciones pueden utilizar la inducción para hacer que los nuevos empleados se sientan bienvenidos y para que se sientan entusiasmados e inspirados acerca de sus roles y cómo esos roles se alinean con los objetivos empresariales de la organización. Los programas de inducción ayudan a los nuevos empleados a adaptarse a la nueva cultura, aprender sus roles y responsabilidades, y empezar a rendir rápidamente. Este aumento del compromiso debería reducir las tasas de rotación de empleados dentro del primer año de empleo. Sin embargo, para ser eficaz, un programa de inducción debe ser sostenible, escalable, rentable y fácilmente desplegable. ¿Cómo se puede lograr esto? Aquí hay algunos consejos.

Crear una Plataforma Tecnológica

La interacción cara a cara es esencial e insustituible. Cuando los nuevos empleados se unan a la organización, se les debe mostrar el lugar de trabajo y presentarles a sus compañeros y a las personas clave con las que estarán trabajando. También puede planear conferencias y reuniones cara a cara para nuevos empleados. Desafortunadamente, no siempre es posible abordar todos los asuntos organizacionales durante estas actividades en persona. Utilice una plataforma tecnológica o un portal integrado para llenar esos vacíos y atender las necesidades de los nuevos empleados. Esto se convertirá en el lugar donde los nuevos empleados pueden encontrar cualquier información que necesiten, interactuar con sus compañeros o mentores, y buscar recursos y ayudas de trabajo. También se puede utilizar para completar formularios de recursos humanos y otros documentos relacionados. Todas las tareas relacionadas con el trabajo de los empleados pueden ser asignadas, controladas y monitoreadas a través de la plataforma.

Participar con las nuevas incorporaciones desde que la oferta ha sido aceptada

Comience a comprometerse con los nuevos empleados una vez que su oferta ha sido aceptada, en lugar de esperar su primer día en la oficina. Deles acceso restringido al portal del nuevo empleado y anime que lo

Las claves de un programa de inducción sostenible

explore. Comparta documentos y material de lectura que les ayudará a conocer la organización y su cultura. Esto le puede dar pie a seguir con una divertida prueba a los nuevos empleados sobre cuánto han aprendido sobre la organización. Si puede, incluya videos de bienvenida del CEO o personal clave. Los futuros colegas de los nuevos empleados también podrían utilizar el portal para enviar mensajes de bienvenida.

Hacer el primer día interesante y emocionante

Para iniciar el camino de ganarse a los nuevos empleados nos puede ayudar pequeños gestos como tener su espacio de trabajo listo con un ordenador, teléfono, dirección de correo electrónico ya configurado, algún elemento de merchandising. Un itinerario planificado para el primer día de trabajo muestra a los empleados que los valoras. Aunque el papeleo, las políticas y los procedimientos son esenciales, pueden completarse antes de su primer día o guardarse para más tarde. El primer día de una persona debe centrarse en las interacciones personales y familiarizarse con su espacio de trabajo, sus compañeros y su rol. En lugar de someter a los nuevos empleados a conferencias largas, establezca reuniones individuales con sus gerentes inmediatos. Utilice estas reuniones para compartir responsabilidades y expectativas de trabajo, y quizás les dé una tarea desafiante o interesante. Si varios empleados están empezando al mismo tiempo, planifique actividades de equipo o talleres interactivos dirigidos a mejorar la comunicación interpersonal y la comprensión organizacional.

Utilizar vídeos interactivos y módulos interactivos de aprendizaje

La formación en políticas, reglamentos, regulaciones, etc. son algunos de los asuntos esenciales que los nuevos empleados tienen que conocer en cuando se incorporan a una organización. También pueden requerir formación relacionada con el trabajo. Las sesiones cara a cara pueden no ser sostenibles si hay un gran número de nuevas contrataciones o el proceso de contratación está en curso. En tales situaciones, puede convertir el contenido en módulos e-learning, que los nuevos empleados pueden

completar. Utilice evaluaciones, concursos o asignaciones específicas para complementar la formación on-line y supervisar la comprensión y el progreso. Los incentivos -como certificaciones o recompensas- pueden motivar a los empleados a completar la formación.

Piense a largo plazo

Un programa de inducción eficaz conlleva un mejor compromiso de los empleados y una mayor productividad. Un programa de inducción debe durar un mínimo de tres meses y puede continuar durante un año. Según Kevin Sheridan, autor de Building a Magnetic Culture, hay 10 claves para el compromiso temprano por los nuevos contratados. Son:

ReconocimientoDesarrollo de carreraHabilidades directas del supervisor o del encargadoEstrategia y misiónContenido de trabajoRelación de la alta dirección con los empleadosComunicación abierta y efectivaLa satisfacción y cooperación de los compañeros de trabajo (el héroe de la retención)Disponibilidad de recursos para realizar el trabajo de manera efectivaCultura organizacional (como la concienciación y la inclusión de la diversidad, la responsabilidad social corporativa y el equilibrio entre el trabajo y la vida).

Un programa de inducción bien planeado puede asegurar que estos aspectos sean atendidos. Utilizando la plataforma tecnológica, el nuevo empleado puede tener una meta clara para lograr en los próximos meses. Los cursos a diferentes niveles, la participación del supervisor o gerente directo, el estímulo de la alta dirección, los recursos para mejorar el conocimiento y la interacción entre iguales a través de las herramientas de medios sociales incorporados en la plataforma tecnológica son algunas de las formas más rentables de lograr estos objetivos. Un programa de inducción planificado es esencial para crear una primera impresión positiva, proporcionar dirección y retener a nuevos empleados.

Las claves de un programa de inducción sostenible

La tecnología puede utilizarse para que el programa sea sostenible y rentable. Una vez que los sistemas están en su lugar, se vuelve más fácil integrar a nuevos empleados cuando se unen a la organización.

Las claves de un programa de inducción sostenible

La función de Recursos Humanos está viviendo una revolución inspirada en la promesa de la relevante información que se puede obtener a partir de los datos. Es el nuevo juguete y cada vez son más las organizaciones que empiezan a jugar con él.

HR Analytics, ¿Esperanza o realidad?

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HR Analytics ¿Esperanza o realidad?

Una reciente investigación, basada en una encuesta realizada por New Talent Management Networks, pone de manifiesto que ésta es una esperanza que, todavía en gran medida, no se ha alcanzado.

Mientras que las organizaciones están explorando activamente el uso de HR Analytics, esta investigación muestra que hay una brecha significativa entre la promesa y la realidad actual.

Las tres principales conclusiones en el campo de HR Analytics son:

1. Gran promesa, pequeña realidad.

Hay una discusión significativa sobre el análisis de datos de RRHH pero mucho menos trabajo sustantivo realizado. En realidad, la mayoría de las organizaciones están utilizando las mismas herramientas que existían hace años para producir los mismos análisis que las compañías siempre han producido. Excel sigue siendo la herramienta analítica dominante y el análisis del volumen de negocios sigue siendo la estadística dominante.

La mayoría de las organizaciones están realizando sólo el análisis básico de datos de RRHH, socavando la narrativa popular de que las empresas están avanzando rápidamente en este campo. El único avance rápido parece estar en la adición de una función de análisis de recursos humanos, sin obtener ideas significativas o profundas sobre el mismo.

A pesar de que HR Analytics tiene el potencial de revolucionar el campo de los recursos humanos, muy pocas organizaciones fuera de las mayores (> $ 100B de ingresos anuales) están midiendo nada más allá de lo básico, utilizando herramientas básicas.

De la encuesta realizada se concluye que menos del tres por ciento de las organizaciones tienen una función de análisis de datos de RRHH lo suficientemente avanzada como para analizar automáticamente los datos y proporcionar orientación a los administradores. Una mayoría significativa (67%) está midiendo solamente

HR Analytics ¿Esperanza o realidad?

estadísticas básicas de la fuerza de trabajo o ninguna estadística en absoluto.

2. Datos sin validez.

Los datos con que las empresas cuentan para obtener grandes ideas sobre el talento resultan en muchas ocasiones inconsistentes, dispersos, poco fiables y a veces sencillamente inexactos.

La falta de datos útiles es un obstáculo que bloquea el camino hacia el éxito en los análisis de recursos humanos. Mientras que las empresas dicen que la falta de software de análisis dificulta su éxito, deben recordar el viejo adagio: “garbage in; garbage out” (basura entra; basura sale).

La calidad de los datos se cita abrumadoramente como una de las dificultados en HR Analytics. El 70% de los encuestados afirma que sus datos no están estructurados para facilitar el análisis. Los dos principales desafíos identificados fueron los datos dispersos (77%) y los datos no fiables, inexactos o incompletos (58%).

Casi tres quintas partes de los encuestados identifican sus datos como su mayor obstáculo para el éxito, incidiendo en que la calidad de los datos de recursos humanos (65%) y la cantidad y variedad de datos de recursos humanos (59%) son las áreas más difíciles.

Si bien la cuestión de la utilidad de los datos será probablemente un desafío continuo para las organizaciones, también es una solución inminente. Para la mayoría de las organizaciones, no hay una estrategia de datos, ni un enfoque estandarizado sobre cómo los datos deben ser capturados y almacenados a través de plataformas para permitir su ingreso y recuperación fácilmente. Este es un revés para la función de HR Analytics en el corto plazo, pero es solucionable con el tiempo.

3. Inexpertos, reducidos y rechazados. 

Las empresas no confían en las capacidades de sus nuevos y pequeños equipos de análisis de talento. Esto

HR Analytics ¿Esperanza o realidad?

puede parecer que está en función del tamaño de la empresa o la inversión, pero lo cierto es que un equipo más grande o plataforma más avanzada no se traduce automáticamente en una mayor confianza en la función de HR Analytics.

Resulta preocupante comprobar que hay muchas compañías que consideran que su equipo de HR Analytics dificulta su trabajo analítico más que ayudarlo.

Con abundantes de datos (incluso si están dispersos), numerosas herramientas de análisis / plataformas para elegir y el apoyo de Dirección (41% dicen que su CEO ayuda frente al 10% dicen que ella / él obstaculiza) parece que HR Analytics tiene todos los elementos necesarios para tener éxito. Y, sin embargo, la confianza sigue siendo baja.

Los equipos que realizan análisis de talento son relativamente inexpertos (77% tienen 3 años o menos), reducidos (78% tienen menos de cuatro personas) y rechazados (61% dicen que obstaculizan o no tienen efecto en el éxito de las personas analíticas). Tomaremos una actitud de “ver la botella medio llena” hacia estos datos y asumiremos que esta función, al igual que la función más amplia de gestión del talento, encontrará una posición más firme a lo largo del tiempo.

El Design Thinking es un concepto cuya metodología se ha venido implementando gradualmente en los últimos años en diferentes empresas como una forma de crear productos y servicios que tiendan a satisfacer en mejor manera las necesidades de los usuarios haciéndolos parte activa del proceso de creación.

Design Thinking ¿Por qué RRHH debe adoptarlo?

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Design Thinking ¿Por qué debe RRHH adoptarlo?

La importancia de esta metodología está ligada directamente con la innovación y la creatividad, por lo que en los últimos años se ha consolidado en ciertas empresas en las que estos aspectos resultan altamente críticos. Sin embargo, hoy en día el Design Thinking cobra cada vez mayor importancia, aplicándose también en ámbitos como el de los RRHH y la gestión del talento.

¿Cómo podemos desde RRHH crear grandes experiencias de los empleados que potencien la creatividad, la colaboración y la innovación? Design Thinking  es un enfoque que funciona.

El diseño tiene un tremendo poder para influir en el comportamiento humano y, por lo tanto, influir en el cambio. Es lógico que, si el diseño influye en el comportamiento, el mal diseño tendrá un efecto negativo en el comportamiento.

Podemos ver ejemplos en el deterioro urbano, en los tramos de carreteras de alta siniestralidad y también en el lugar de trabajo. Por ejemplo, un elevado porcentaje de los candidatos que encuentran difícil su experiencia de selección para un puesto de trabajo, desarrollan una impresión negativa de los productos y servicios de la empresa.

Design Thinking tiene éxito cuando encuentra soluciones ideales basadas en las necesidades reales de las personas reales. En un artículo reciente de la Harvard Business Review sobre la evolución del Design Thinking, Jon Kolko señaló: “La gente necesita que sus interacciones con las tecnologías y otros sistemas complejos sean simples, intuitivas y placenteras. El diseño es empático, y por lo tanto implícitamente impulsa un pensamiento más reflexivo, y una aproximación al negocio más humana “.

Cuando se hace bien, Design Thinking, el diseño centrado en el ser humano mejora la experiencia del usuario en cada punto de contacto y alimenta la creación de productos y servicios que conectan profundamente con los clientes. Design Thinking es fundamental para el éxito de empresas como Apple, SAP, o AirBnB.

Design Thinking ¿Por qué debe RRHH adoptarlo?

¿Por qué no aplicar Design Thinking para mejorar la experiencia del empleado con el mismo cuidado dado a los clientes?

Algunas empresas están cambiando la función de Jefe de Recursos Humanos a la función de Jefe de Experiencia de Empleado, reconociendo que la “experiencia” es la esencia de un lugar de trabajo, especialmente entre los millenials.

5 tendencias que vinculan RRHH y Design Thinking

Los equipos de RRHH dejarán de diseñar “programas” y en su lugar diseñarán “experiencias” integradas y de alto valor que emocionarán, involucrarán e inspirarán a los empleados. Podemos aprovechar Design Thinking a través de:

1. Diseño organizacional, que puede incorporar Design Thinking al reestructurar roles o la propia organización.2.  Compromiso  que puede ser impulsado por el uso de Design Thinking para hacer el trabajo más fácil, más eficiente, más satisfactorio y más gratificante.3.  Aprendizaje, en el cual las nuevas experiencias de aprendizaje autodirigidas pueden ser moldeadas por el principio central del Design Thinking de poner la experiencia del usuario antes del proceso.4.  Analytics, en el que el análisis de datos y el Design Thinking pueden vincularse para recomendar mejores soluciones directamente al empleado.5. Digitalización, donde Design Thinking es fundamental en el desarrollo de nuevas herramientas digitales que pueden hacer el trabajo más fácil y mejor.

Algunas preguntas para la reflexión:

¿Qué experiencia tienen los empleados en el proceso de incorporación o salida de la empresa?¿Qué proceso tiene una gran experiencia de empleado de inicio a fin?¿Cómo podemos desde RRHH ayudar a construir principios de diseño centrados en el ser humano en toda la organización?

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