Material Indicadores de Gestión.pdf

CENTRO DE EXTENSION - CEUJAP

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

Proporcionar una metodología fácil y práctica para el

establecimiento de indicadores de gestión, como una

herramienta de control de gestión estandarizada y enfocada en

la mejora continua de los procesos, en el contexto de la

competitividad global, y basada en la excelencia del servicio y

la satisfacción del cliente.

Objetivo del TPC

� Introducción. Definiciones básicas.

� Tipos de indicadores.

� Especificación de un indicador.

� Metodología para el establecimiento

de indicadores de gestión.

� Introducción al Balanced Scorecard

Contenido del TPC

� Indicadores de gestión,

� Control de gestión,

� Mejora continua de los procesos,

� Competitividad global,

� Excelencia del servicio, y

� Satisfacción del cliente.

Objetivo del TPC







Objetivo del TPC

Los indicadores son elementos informativos del control de

cómo funciona una actividad, pues hacen referencia a

parámetros estables que sirven de magnitud de

comprobación del funcionamiento de ésta. Son los

elementos básicos de las técnicas de control de gestión.

Son ante todo información, es decir agregan valor, no son

solo datos.

¿Qué son los indicadores de gestión?

Indicadores de Gestión

En la gestión de una empresa puede medir su capacidad para

cumplir con las expectativas de los clientes, así como

también, medir los resultados en la ejecución de sus

procesos.

Los indicadores de gestión son establecidos a nivel

estratégico de la organización







Objetivo del TPC

(Del fr. contrôle).

1. m. Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.

2. m. Dominio, mando, preponderancia.

3. m. Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla.

4. m. puesto de control.

5. m. Regulación, manual o automática, sobre un sistema.

6. m. testigo (muestra).

7. m. Mec. Mando o dispositivo de regulación.

8. m. Mec. Tablero o panel donde se encuentran los mandos. U. m. en pl.

Qué es control…?

Diccionario R.A.E.

10

Qué es gestión…?

gestión.(Del lat. gestĭo, -ōnis).

1. f. Acción y efecto de gestionar.

2. f. Acción y efecto de administrar.

gestionar.(De gestión).1. tr. Hacer diligencias

conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

administrar.(Del lat. administrāre).1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el

mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan.

2. tr. Dirigir una institución.3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en

especial la hacienda o los bienes.4. tr. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o

dignidad.5. tr. Suministrar, proporcionar o distribuir

algo.6. tr. Conferir o dar un sacramento.7. tr. Aplicar, dar o hacer tomar un

medicamento.8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para

obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto.

Diccionario R.A.E.

11

Qué es gestión…?

gestión.(Del lat. gestĭo, -ōnis).

1. f. Acción y efecto de gestionar.

2. f. Acción y efecto de administrar.

gestionar.(De gestión).1. tr. Hacer diligencias

conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

administrar.(Del lat. administrāre).1. tr. Gobernar, ejercer la autoridad o el

mando sobre un territorio y sobre las personas que lo habitan.

2. tr. Dirigir una institución.3. tr. Ordenar, disponer, organizar, en

especial la hacienda o los bienes.4. tr. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o

dignidad.5. tr. Suministrar, proporcionar o distribuir

algo.6. tr. Conferir o dar un sacramento.7. tr. Aplicar, dar o hacer tomar un

medicamento.8. tr. Graduar o dosificar el uso de algo, para

obtener mayor rendimiento de ello o para que produzca mejor efecto.

Diccionario R.A.E.

Eficacia ��Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

Eficacia vs. Eficiencia

Eficiencia ��Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Fuente: ISO 9000:2005







Objetivo del TPC

Mejora Continua de los Procesos

¿ cuál es el primer paso para mejorar?

MEDIR“No se puede mejorar lo que no se controla;

no se puede controlar lo que no se mide;no se puede medir lo que no se define”

W. Edwards DemingEl padre de la 3ª revolución industrial.







Objetivo del TPC

ZAPATERIAS DE LA MARCA CATWALK EN INDIA







Objetivo del TPC







Objetivo del TPC

Satisfacción del cliente

Como una de las medidas del desempeño de la gestión de una

organización debe realizar el seguimiento de la información

relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento

de sus requisitos por parte de la organización. Deben

determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha

información.

Satisfacción del cliente

El seguimiento de la percepción del cliente puede incluir la

obtención de elementos de entrada de fuentes como las

encuestas de satisfacción del cliente, los datos del cliente sobre

la calidad del producto entregado, las encuestas de opinión del

usuario, el análisis de la pérdida de negocios, las felicitaciones,

las garantías utilizadas y los informes de los agentes comerciales.

Persona proactiva

Organización proactiva

� No se puede controlar lo que no se mide

� No se puede gerenciar lo que no se controla

� Es difícil ganar un juego sin tener un marcador

� Apenas se pueda medir “algo”, ese “algo” se mejora

Necesidad de Medir

Proceso se define como "conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en

resultados“

Fuente: ISO 9000:2005

Procesos

Ejemplo de enfoque basado en procesos:Proceso de compras

Usuario. SelecciónProducto

Requisición Analiasis y Aprobacion de Compra

Orden deCompra

Proveedor

DespachoProductoReciboFacturación

Entrega

Proceso y

Actividades

1

2

3

4

Clientes

Salidas

A

B

C

EntradasProveedores

Construcción de un proceso

(1) Proceso,Actividades

(4) ¿Con qué?Equipos,Instalaciones

(5) ¿Con quién?Capacitación, Conocimientos,Habilidades

(7) ¿Cuánto?Indicadores de Gestion

(6) ¿Cómo?Instrucciones,Procedimientos, Métodos

(2) Entradas¿Qué debemosRecibir?

(3) Salidas¿Qué debemosEntregar?

Mapa de Proceso

Gestión Basada en Procesos

CustomersClientes

CustomersClientes

Responsabilidadde la

Dirección

Medición,Análisis y

Mejora

Gestión de losRecursos

Requisitos

Satisfacción

ProductosRealización delProducto

Entradas Salidas

Continual improvement of thequality management system

Mejoramiento Contínuo delSistema de Gestión Gerencial

Key

Actividades de Valor Agregado

Flujo de Información

5.0

6.0

7.0

8.0

4.04.04.04.0 Sistema de Gestión de la CalidadSistema de Gestión de la CalidadSistema de Gestión de la CalidadSistema de Gestión de la Calidad

1) Organización enfocada en el cliente

2) Liderazgo

3) Participación del Personal

4) Enfoque en el proceso

5) Enfoque de Sistema para la Gestión

6) Mejora Continua

7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

8) Relaciones con el proveedor de mutuo beneficio

Principios Básicos de los SGC

1) Enfoque al Cliente

Las organizaciones dependen

de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender sus

necesidades actuales y

futuras, satisfacer sus

requisitos y esforzarse en

exceder sus expectativas.

2) Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de

propósito y la orientación de la

organización. Ellos deberían crear y

mantener un ambiente interno, en el

cual el personal pueda llegar a

involucrarse totalmente en el logro

de los objetivos de la organización.

3) Participación del Personal

“El personal, a todos los

niveles, es la esencia de una

organización y su total

compromiso posibilita que

sus habilidades sean usadas

para el beneficio de la

organización.”

4) Enfoque basado en Procesos

“Un resultado deseado

se alcanza mas

eficientemente cuando

las actividades y los

recursos relacionados se

gestionan como un

proceso.”

5 ) Enfoque de Sistemaspara la Gestión

“Identificar, entender y

gestionar los procesos

interrelacionados como un

sistema, contribuye a la

eficacia y eficiencia de una

organización en el logro de

sus objetivos.”

6) Mejora Continua

“La mejora continua del

desempeño global de la

organización debería

ser un objetivo

permanente

de ésta.”

7) Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones

“Las decisiones eficaces

se basan en el

análisis de los

datos y la

información.”

8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el Proveedor

“Una organización y sus

proveedores son

interdependientes, y una

relación mutuamente

beneficiosa aumenta la

capacidad de ambos para crear

valor.”

0.2. Enfoque Basado en Proceso

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema degestión de la calidad, enfatiza la importancia de:

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aportenvalor,

c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia delproceso, y

d) la mejora continua de los procesos con base en medicionesobjetivas.

0.2. Enfoque Basado en ProcesoNOTA De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos lametodología conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar"(PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios paraconseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y laspolíticas de la organización.

Hacer: implementar los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y losproductos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos parael producto, e informar sobre los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeñode los procesos.

4. Sistema de Gestión de la Calidad

4.1 Requisitos generales

La organización debe establecer, documentar, implementar ymantener un sistema de gestión de la calidad y mejorarcontinuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de estaNorma Internacional.

La organización debe:

� Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de lacalidad y su aplicación a través de la organización (véase 1.2),

� Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,

� Determinar los criterios y los métodos necesarios asegurarse quetanto la operación como el control de éstos procesos seaneficaces,

4. Sistema de Gestión de la Calidad

La organización debe:

� Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informaciónnecesarios para apoyar la operación y seguimiento de losprocesos,

� Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y elanálisis de éstos procesos,

� Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultadosplanificados y la mejora continua de los procesos.

5. Responsabilidad de la dirección

5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la calidad

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad,

incluyendo aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el

producto [véase 7.1 a)], se establecen en las funciones y niveles

pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad

deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.

Esta es la historia de cuatro personas llamadas: TODOS,ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE.

Había que llevar a cabo una tarea importante y TODOSestaba seguro de que ALGUIEN la haría.

CUALQUIERA la podría haber hecho, pero NADIE la quisohacer. ALGUIEN se enojó, porque era tarea de TODOS.

TODOS pensó que CUALQUIERA la podría hacer, pero NADIEpudo darse cuenta de que ALGUIEN no la haría.

Finalmente, ALGUIEN culpó a TODOS de que NADIE hiciera loque CUALQUIERA pudiera haber hecho.

¿Por qué no se logran los objetivos?

¿Por qué no se logran los objetivos?


5.6 Revisión por la dirección

5.6.1 Generalidades

La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad dela organización, a intervalos planificados, para asegurarse de suconveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debeincluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidadde efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad,incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.

Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección (véase4.2.4).


5.6 Revisión por la dirección

5.6.2 Información de entrada para la revisión

La información de entrada para la revisión por la dirección debe

incluir:

a) Los resultados de auditorias,b) La retroalimentación del cliente,c) El desempeño de los procesos y la conformidad del producto,d) El estado de las acciones correctivas y preventivas,e) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección

previas,f) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la

calidad, yg) recomendaciones para la mejora.

8. Medición, Análisis, Mejora

8.2.3 Seguimiento y Medición de los Procesos

La organización debe aplicar métodos apropiados para el

seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos

del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben

demostrar la capacidad de los procesos para lograr los resultados

planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados,

deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según

sea conveniente.


8.4 Análisis de Datos

La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos

apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema

de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la

mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la

calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del

seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes

pertinentes.


8.4 Análisis de Datos

El análisis de datos debe proporcionar información sobre:

a) La satisfacción del cliente (véase 8.2.1),

b) La conformidad con los requisitos del producto (véase 8.2.4),

c) Las características y tendencias de los procesos y los

productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo

acciones preventivas (véase 8.2.3 y 8.2.4), y

d) los proveedores (véase 7.4).


8.5 Mejora

8.5.1 Mejora Continua

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del

sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de

la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las

auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y

preventivas y la revisión por la dirección.

Ejemplo - Indicadores del tablero de un vehículo

rpm

E

F

C

H

Tacómetro

Gasolina

Luces Direccionales

Odómetro

Temperatura

Luces (Off/On)Frenos

Batería

Aceite

Cuenta Kilómetros

¿Qué es un indicador?

Información Puntual �comportamiento de una variable en un instante del tiempo (todos a excepto el cuenta kilómetros).

Información acumulada �

comportamiento acumulado deuna variable (cuenta kilómetros).

Informativa de Control ��comportamiento de una o varias variables de manera que podamos conocer las condiciones actuales y hacer ajustes (odómetro).

Información de Alarma � nosadvierte de una situación queestá fuera de control (indicadorde aceite, temperatura).

Principales características de los Indicadores de Gestión

�Objetivo.

�Lograble.

�Cuantificable.

�Verificable.

�Que agregue valor al proceso de toma de decisiones.

�Comunicados y divulgados.

�Establecidos en consenso.



Enfoque Basado en Procesos

SalidasEntradas

Control(Procedimientos,leyes, normas)

Recursos(Materiales, información,personal)

Transformaciónque agrega valor

Oportunidadespara medir(Indicador de gestión)

Proceso

Tipos de Indicadores


Indicador de resultado �� debe medir la satisfacción de las

expectativas del cliente.

Indicador de proceso � debe predecir el comportamiento

del indicador de resultado.

Para cada indicador de resultado debe haber uno ó mas

indicadores de proceso que representen las operaciones

requeridas para cumplir las expectativas del cliente.


Indicador de eficacia �� mide el desempeño de los

procesos en función de la extensión en la que se realizan

las actividades planificadas y se alcanzan los resultados

planificados.

Indicador de eficiencia � mide el desempeño de los

procesos en función de los recursos utilizados para alcanzar

los objetivos planificados.



Estructura de un indicador

1.- Composición

•Nombre: Es la identificación, debe ser concreto y debe definir

claramente su objetivo y utilidad:

Nombre o Identificación del Indicador

Eficacia Mensual de Ventas


1.- Composición

• Objetivo del Indicador: Lo que persigue el indicador. Indica el

mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.

(Maximizar, Minimizar, Eliminar, Incrementar, etc.

Objetivo del Indicador

Incrementar la efectividad de las ventas

1.- Composición

• Forma de Cálculo: Fórmula matemática para el cálculo de su

valor

• Unidad: Manera como se expresa el valor del indicador.

• Valores de Referencia o Meta: valor de comparación, valor

histórico, valor estándar, valor teórico, valor de requerimiento

de los clientes y/o usuarios, valor de la competencia, valor

por política corporativa, valores por consenso, etc.


1.- Composición

Formula Matemática para el CálculoEficacia

Mensual =Total Clientes que

Compraron X 100total Clientes Visitados

Valor de referencia o Meta Unidad.Valor mínimo 90%

Satisfactorio 100%

Aceptable: 95%

Sobresaliente: 105%

Máximo 120%

Porcentaje (%)


1.- Composición

Puntos de Medición: forma cómo se obtienen y conforman losdatos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones,los medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen laslecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.

Periodicidad: período de realización de la medida, cómo presentanlos datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.

Forma de procesamiento y presentación: se debe garantizar quelos datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, seanpresentados adecuadamente al momento de la toma dedecisiones.


• Glosario: Es la documentación en términos de especificar de

manera clara y precisa los factores relacionados en su cálculo.

1.- Composición

Glosario - Indicador de Eficacia Mensual en Ventas: Mide porcentualmente la

eficacia del vendedor, relacionando el total de clientes que efectúanla compra, con el total de clientes que visitó durante un mes.

- Total Clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total declientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido,durante el mes determinado.

- Total Clientes Visitados: Corresponde al total de clientes visitadospor el vendedor en el mes objeto de análisis. En caso de que visitemás de una vez a un cliente, se considerará como una visitarealizada a un nuevo cliente. Por tanto, el total de clientes visitadosequivale al total de visitas realizadas.


2.-Naturaleza

Se clasifican según los factores claves de éxito, ya que en

definitiva deben reflejar el comportamiento de los signos

vitales.

1. Indicador de Proceso o de Resultado

2. Indicador de Eficacia o Eficiencia

Naturaleza o Tipo

De proceso y de eficacia


3.- Vigencia �� Según su vigencia los indicadores se clasifican en:

Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo

general cuando se asocian al logro de un objetivo o a la

ejecución de un proyecto.

Permanentes: Son indicadores que se asocian a factores que

están presentes siempre en la organización y se asocian por lo

general a procesos.

Vigencia

Temporal - Sujeto al logro del objetivo N2 del Plan de Ventas.


3.- Nivel de Generación

Se refiere al nivel de la organización donde se recoge la información

y se consolida el indicador (responsabilidad) y dependiendo de su

origen podría clasificarse en:


Tipo

Estratégicos

Funcional

Operativos

Revisión

Desempeño Global de la Organización

Desempeño de las áreas funcionales

Desempeño Individual de empleados, equipos,

productos, servicios y procesos

Enfoque

Largo Plazo (Anuales)

Corto y Mediano Plazo (Mensuales, Trimestrales)

Cotidiano (Semanales, Diarios, Horas)

Propósito

Alcance de la Visión y Misión

Apoyo de las Áreas funcionales para el logro de las metas

Alineamiento al desempeño de empleados, equipos, etc. Y con las

metas de la organización y áreas funcionales

Se refiere al nivel de la organización donde se utiliza el

indicador como insumo para la toma de decisiones.

(Estratégico, Táctico, Operativo).

4.- Nivel de revisión

Generado Por Utilizado PorNivel Táctico – Fuerza de Ventas

Nivel Estratégico – Dirección de Comercialización – Alta Dirección


Ventajas del uso de Indicadores de Gestión

� Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas

retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo

que haga que su proceso sea líder.

� Estimula y promueve el trabajo en equipo.

� Contribuyen con el desarrollo y crecimiento tanto personal

como del equipo dentro de la organización.

� Generan un proceso de innovación y enriquecimiento del

trabajo diario.

Ventajas del uso de Indicadores de Gestión

� Impulsan la eficiencia, eficacia y productividad de las

actividades de cada uno de los negocios.

� Permiten disponer de una herramienta de información sobre

gestión del negocio, para determinar qué tan bien se están

logrando los objetivos y metas propuestas.

� Permiten identificar oportunidades de mejora.

� Disponer con información corporativa que permita priorizar

actividades basadas en las necesidades del cumplimiento, de

objetivos de corto, mediano y largo plazo.



(9)

Mantener y mejorar

continuamente

(1)

Contar con objetivos y estrategias

(2)

Identificar factores críticos de éxito

(3)

Establecer indicadores para cada factor

critico de éxito

(4)

Determinar estado, umbral y

rango de gestión

(5)

Diseñar la medición

(6)

Determinar y asignar recursos

(7)

Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores

(8)

Estandarizar y formalizar

Autor: Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo

Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión

1.- Contar con objetivos y estrategias

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,

cuantificados y tener establecida la o las estrategias que

se emplearán para lograr los objetivos.


MISIÓNLo que somos…

VALORESLa manera en que nos comportamos…

VISIÓNLo que queremos ser…

POLÍTICASGuía de acción para diferentes aspectos…

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSLogro parcial de lo establecido en la Visión…

ESTRATEGIASCaminos para lograr los Objetivos Estratégicos…





Objetivo: “Incrementar los niveles de desempeño del recurso

humano”.

Estrategia: Desarrollar un programa de capacitación.

Estrategia: Desarrollar un plan de carrera.

Estrategia: Mejorar el clima organizacional.

Estrategia: Desarrollar un proceso de evaluación de desempeño.

2.- Identificar los factores críticos de éxito

Se entiende como factor crítico de éxito aquel aspecto

que es necesario mantener bajo control para lograr el

éxito de la gestión.

“Los Factores Críticos de Éxito son requerimientos de

información sensible y vital que permite a los gerentes

asegurar que las cosas marchan bien”…. John F. Rockart



“El conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores opuntos) determinantes en las cuales si se obtienenresultados satisfactorios se asegura el desempeñoexitoso para un individuo, un departamento o unaorganización”.

“Son variables que la gerencia puede influenciar através de sus decisiones y que pueden afectarsignificativamente la posición competitiva global de unaindustria”.



Objetivo: “Incrementar los niveles de desempeño del

recurso humano”

Los elementos claves para tener éxito podrían ser:

1. Cumplimiento del programa.

2. Alcance del adiestramiento.

3. La calidad del adiestramiento.


3.- Establecer indicadores para cada factor critico deéxito.

Es necesario establecer unos indicadores que nos

permitan hacer monitoreo, de ser posible para cada

factor clave de éxito.


3.- Establecer indicadores para cada factor critico de éxito.

Objetivo: “Incrementar los niveles de desempeño delrecurso humano”

- Factores clave de éxito:

1. Cumplimiento del programa �

Indicador: Cursos ejecutados/Planificados.

2. Alcance del adiestramiento �

Indicador: Total personas capacitadas/Tot. Programadas.

3. La calidad del adiestramiento �

Indicador: Puntaje Obtenido/puntaje esperado.


4.- Determinar para cada indicador el estado, umbral yrango de gestión

Estado: Corresponde al valor inicial o actual delindicador.

Umbral: Se refiere al valor del indicador que serequiere lograr � META.

Rango de Gestión: Es el espacio comprendido entre losvalores mínimos y máximos que el indicador puedetomar.


4.- Determinar para cada indicador el estado, umbral yrango de gestión

Rango de Gestión:


Tiempo

Cantidad

MÁXIMO

SOBRESALIENTE

SATISFACTORIO

ACEPTABLE

MÍNIMO ¡ A L A R M A !

AUTONOMIA

Tiempo

Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se reduzca o sea cada vez menor

Cantidad

MÁXIMO

ACEPTABLE

SATISFACTORIO

SOBRESALIENTE

MÍNIMO

¡ A L A R M A !

AUTONOMIA

Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se incremente o sea cada vez mayor

5.- Diseñar la medición

Determinar las fuentes de información, frecuencia de

medición, presentación de la información, asignación

de responsables de la recolección, tabulación, análisis y

presentación de la información.


6.- Determinar y asignar recursos

Se establecen las necesidades de recursos que

demanda la realización de las mediciones.

Lo ideal es que:

� La medición se incluya e integre el desarrollo del

trabajo.


6.- Determinar y asignar recursos

Lo ideal es que:

� Sea realizada por quien ejecuta el trabajo, y sea el

primer usuario y beneficiario de la información.

� Los recursos que se utilicen en la medición sean

parte de los recursos que se emplean en el

desarrollo del trabajo o proceso.


7.- Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores degestión

La precisión adecuada es difícil de lograr a la primera vez,por lo que la primera vez que se efectúan medicionessurgirán una serie de factores que es necesario ajustar ocambiar:

� Pertinacia del indicador, valores y rangos establecidos.

� Fuentes de información seleccionadas, procesos detoma y presentación de la información.

� Frecuencia en la toma de información, destinatario dela información.


8.- Estandarizar y formalizar

Consiste en el proceso de elaborar la especificación

completa, documentación, divulgación.


9.- Mantener y mejorar continuamente

El sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a

la par con los objetivos, estrategias y procesos de la

empresa.

El mejoramiento continuo significa incrementar el valor

que el sistema de indicadores de gestión agrega a las

personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil,

oportuno, confiable y sencillo.




Balanced Scorecard

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o BSC es una herramienta deplanificación creada por Kaplan y Norton (1996-2001), queconvierte la estrategia de una corporación o unidad estratégica denegocios, en un sistema integrado definido a través de cuatroperspectivas:

• Perspectiva financiera o de los accionistas

• Perspectiva de los clientes

• Perspectiva de los procesos internos

• Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Fuente: Norton y Kaplan

Las cuatro Perspectivas del BSC

La perspectiva de los accionistas: representa el punto de vista dequienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa.

La perspectiva de los clientes: representa el punto de vista de losreceptores de los bienes y servicios.

La perspectiva de los procesos internos: representa el punto devista de las actividades necesarias para producir los bienes yservicios.

La perspectiva del aprendizaje y crecimiento: representa elpunto de vista de las capacidades requeridas para producir losbienes y servicios. Son de tres tipos: Capital Humano,Organizacional y de Información.


¿Cuál es la relación entre el BSC y la MISIÓN / VISIÓN de la empresa?

Misión / VisiónPara alcanzar la MISIÓN / VISIÓN de la

empresa: ¿Qué objetivos se deben alcanzar?

Para satisfacer a los accionistas:¿Qué objetivos financieros sedeben alcanzar?

Para alcanzar los objetivosfinancieros: ¿Qué necesidadesde los clientes debemossatisfacer?

Para satisfacer a nuestrosclientes: ¿En qué procesosinternos debemos mejorar?

Para alcanzar nuestras metas:¿Cómo nuestra empresa debeaprender e innovar?

Perspectiva Financiera:

Accionistas

Perspectiva de Clientes

Perspectiva Interna:Procesos

Perspectiva de

Aprendizaje y Crecimiento


Ingeniero Industrial

[email protected]@hotmail.com

0416 64504600414 4050750

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