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Mejora del rendimiento, la responsabilidad y la transparencia en los servicios públicos: lecciones de la Unidad de implementación del Reino Unido Simon Case y Kathy Hall Conferencia de Capacitación de Invierno de ICGFM Washington D.C., 1-3 Diciembre 2014
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Mejora del rendimiento, la responsabilidad y la transparencia en los servicios públicos: lecciones de la Unidad de implementación del Reino Unido Simon Case y Kathy Hall Conferencia de Capacitación de Invierno de ICGFM Washington D.C., 1-3 Diciembre 2014
Agenda
1) Contexto: El gobierno del Reino Unido y los servicios públicos
2) Marco de rendimiento del Reino Unido: Evolución de
1997 a 2014
3) Generar la entrega: la Unidad de Entrega del Primer Ministro y la Unidad de Implementación
Contexto: estructura del gobierno del Reino Unido
Primer Ministro y el Gabinete
Gobierno central: 24 Departamentos Ministeriales, por ej., Defensa, Salud
22 Departamentos no Ministeriales, por ej., Comisión de Caridad Más de 300 Agencias Ejecutivas y otros organismos públicos no departamentales
Parlamento
Gobierno local Otros servicios locales por ej. hospitales
Otros proveedores de servicios por ej., el sector
privado, caridades
Público del Reino Unido
Público del Reino Unido
“Centro” del gobierno: N.° 10, Oficina del Gabinete, Tesoro de
Su Majestad
Contexto: ¿Qué es la Unidad de Implementación?
Rol y jurisdicción de la Unidad de Implementación: Función de controlar, realizar seguimiento e implementar prioridades de las políticas del Primer
Ministro y el Vice Primer Ministro Maximizar la implementación de prioridades principales del gobierno Realizar un seguimiento del progreso de los compromisos de planes comerciales y
planificar el marco futuro “Tareas repetitivas”: respuesta rápida a problemas e incidentes que ocurren antes, durante
y después de la implementación Celebrar los éxitos de la implementación
¿Cómo lo hacemos? Proporcionar una evaluación puntual y precisa de las prioridades del Primer Ministro/Vice
Primer Ministro Realizar revisiones “profundas” y recopilar inteligencia de la línea de fronteras Desarrollar mayores capacidades de implementación en el gobierno Asegurar la responsabilidad interna y pública
“Centro” del gobierno: N.° 10, Oficina del Gabinete, Tesoro de
Su Majestad
Contexto: Gastos del gobierno central del Reino Unido – un cuestionario
¿Cuál departamento del gobierno del Reino Unido cree que gasta más dinero? Bienestar Educación Defensa Salud
Contexto: Gastos del gobierno central del Reino Unido
Contexto: Desafíos del Reino Unido
Políticos
Opción
Tecnología
Transparencia
Devolución
Gastos contexto
Contexto: Desafíos del Reino Unido
Políticos
Opción
Tecnología
Transparencia
Devolución
Gastos contexto
Agenda
1) Contexto: El gobierno del Reino Unido y los
servicios públicos
2) Marco de rendimiento del Reino Unido: Evolución de 1997 a 2014
3) Generar la entrega: la Unidad de Entrega del Primer Ministro y la Unidad de Implementación
Introducción de acuerdos de servicios públicos
1998 1999 2000 2001 2002 2003
• Período de gastos de 3 años • Presupuestos del departamento de 3 años • Valor de los ahorros de dinero • Revisión y reformas a la política
Revisión detallada de los gastos
Año 1 Año 2 Año 3
No hay una relación mecánica entre el rendimiento y la asignación de recursos en la Revisión de gastos
Marco de gestión del rendimiento
Asignación de recursos departamentales
Año 1 Año 2 Año 3
• Anunciado junto con la Revisión de gastos • Se establecieron los objetivos de prioridad a
alcanzar • Objetivos numéricos incluidos en la mayoría de los
casos • “Acuerdo” a cambio de la asignación de gastos
Acuerdos de servicios públicos
Revisión de los gastos
1998
600 objetivos
Revisión de los gastos
2000
160 objetivos 130 objetivos
Revisión de los gastos
2002
110 objetivos
Revisión de los gastos
2004
Revisión de los gastos
2007 Resultados del gobierno
30 veces superiores
más objetivos estratégicos
del departamento
Los acuerdos de servicios públicos evolucionaron a lo largo del tiempo
Acuerdos de servicios públicos y entrega del servicio local
Objetivos estratégicos del departamento
PSA del gobierno 30 veces
superiores
Conjunto nacional de indicadores
198 indicadores Las áreas locales seleccionan
prioridades Negociación de objetivos con el
gobierno
Los departamentos incluyen los PSA y DSO en marcos de desempeño para los
servicios locales, como NHS, política
Acuerdo del área local
La autoridad local es el organismo de conducción El progreso es publicado y evaluado por la Inspección
Otros servicios locales NHS, policía y otros se suscriben para lograr
Acuerdos de Área Local
2010: nuevo gobierno, nuevo enfoque
“Ajustado” “Suelto”
frente a
• Se abolió la arquitectura del rendimiento y las estructuras del gobierno regional: PSA, PMDU, Indicadores nacionales, Acuerdos de Área Local, oficinas del gobierno, RDA
• Mayor responsabilidad democrática de los servicios, como la Policía y Comisionados de Lucha contra el Delito
• Creación de políticas más abiertas, por ej., colaboración abierta, uso de tecnología
• Amplio enfoque en la transparencia de datos para permitir la elección de usuarios del servicio y aumentar la responsabilidad pública
• Administración ajustada de las finanzas públicas y eficiencia – recortes en los gastos del departamento; Grupo de Eficiencia y Reforma.
• Controles departamentales: en las comunicaciones, consultores, reclutamiento. Servicios compartidos, por ej., digitales
• Mejorar la gobernanza y la entrega central: Directores no ejecutivos; autoridades de proyectos mayores
• Acordar y supervisar acciones para reformar los servicios públicos para alcanzar un mayor desarrollo y responsabilidad política y diversidad: planes comerciales del departamento
Marco de rendimiento reducido y reformado
Revisión de los gastos 1998
600 objetivos
Revisión de
los gastos 2000
160 objetivos
130 objetivos
Revisión de
los gastos 2002
110 objetivos
Revisión de
los gastos 2004
Revisión de los gastos 2007
Resultados del
gobierno 30 veces
superiores más DSO
Revisión de los gastos 2010
Ronda de gastos 2013
Planes comerciales
del departamento
Actualizaciones de los planes comerciales
Del acuerdo de coalición a las acciones del plan comercial
Programa para el Gobierno (PfG), Mayo de 2010 (399 compromisos)
Revisión de mitad de año (MTR), Enero de 2013 (211 compromisos)
Planes comerciales del departamento: Prioridades para el Parlamento, con oficiales designados
responsables de la entrega; Acciones clave de política e implementación, incluidas acciones
específicas programadas; Indicadores de entrada e impacto, midiendo los costos y resultados.
La coalición: nuestro programa para el gobierno
Título Fecha de inicio lograda
Fecha final lograda
Estado Notas
Lanzado el 1 de julio de 2013 Completo 1.2.ii. Introducir inmunización contra el rotavirus en el programa de inmunización infantil. Fecha de inicio programada: Julio de 2013 Fecha final programada: Julio de 2013
Informe transparente del progreso
El progreso se informa de manera transparente: Puede rastrarse en línea en el sitio web N.° .10 Los departamentos deben explicar los retrasos
Se realiza un buen progreso. De más de 1200 acciones: 47 % completado 45 % en progreso 4 % retrasado 4 % no programado para comenzar
Garantizaremos que el gasto en salud aumente en términos reales cada año del Parlamento
Estableceremos una grilla inteligente e implementaremos medidores inteligentes
Desarrollaremos Clubes de Trabajo locales, lugares donde las personas desempleadas pueden reunirse para intercambiar habilidades, establecer contactos y proporcionar asistencia mutua
Reduciremos la burocracia que pierde tiempo y obstaculiza las operaciones de policía
Proporcionaremos préstamos iniciales y mentores comerciales a personas desempleadas que deseen establecer su propio negocio
Invertiremos £920 millones adicionales en la infraestructura de investigación de ciencia del Reino Unido
Promoveremos la electrificación de la flota vehicular
Basado en el gasto Basado en iniciativas Vagamente definido
Invertiremos £920 millones adicionales en la infraestructura de investigación de ciencia del Reino Unido
Presentaremos un nuevo programa de examen de intestino para reducir la incidencia la mortalidad del cáncer de intestino, salvando unas 3.000 vidas al año
Una excepción
poco frecuente:
Pero las acciones están mezcladas y con frecuencia no se enfocan en los resultados
Ventajas de desventajas de los dos sistemas
Planes comerciales Acuerdos de servicios públicos
Enfocados en resultados Prioridades cruzadas en el gobierno Relacionado con la entrega a nivel local Proporcionó una estructura sistemática y
consistente Hizo sentir a los empleados civiles y
ministros más responsables directamente por la entrega
X Las medidas de resultados eran de un
nivel demasiado alto y disipadas X El enfoque en resultados proporcionó un
mayor alcance para interrogar la actividad y la asignación de recursos
X Las responsabilidades en ocasiones son poco claras
X Se criticó por generar burocracia, reprimir la innovación y el potencial para el juego
Éxito en el enlace a resultados definidos de la política
Mayor detalle sobre la actividad real del departamento
Proporcionar líneas claras de responsabilidad
Informes transparentes Simple, con menor burocracia
X Indicadores de resultados no
relacionados con resultados, no siempre alineados con los objetivos del departamento
X No se cubre la totalidad de las actividades del departamento
X No integral para la planificación/gestión interna del rendimiento de los departamentos
X No proporciona un medio para el seguimiento de los datos financieros con respecto al rendimiento de la política
Conclusión: Encontrar el equilibrio apropiado
El marco ideal de rendimiento encuentra el equilibrio apropiado
Reducir los gastos y aumentar la eficiencia Mejorar los servicios públicos y sus resultados
Responsabilidad externa por medio de la transparencia Responsabilidad de arriba hacia abajo
Desafío y escrutinio Soporte y construcción de capacidades
Flexible frente a los problemas emergentes Consistente a lo largo del tiempo
Integral en todo el gobierno Enfocado en prioridades claras
Basada en el departamento/agencia Entre los gobiernos
Conclusión: Encontrar el equilibrio apropiado
El marco ideal de rendimiento encuentra el equilibrio apropiado
Reducir los gastos y aumentar la eficiencia Mejorar los servicios públicos y sus resultados
Responsabilidad externa por medio de la transparencia Responsabilidad de arriba hacia abajo
Desafío y escrutinio Soporte y construcción de capacidades
Flexible frente a los problemas emergentes Consistente a lo largo del tiempo
Integral en todo el gobierno Enfocado en prioridades claras
Basada en el departamento/agencia Entre los gobiernos
Agenda
1) Contexto: El gobierno del Reino Unido y los
servicios públicos
2) Marco de rendimiento del Reino Unido: Evolución de 1997 a 2014
3) Generar la entrega: la Unidad de Entrega del Primer Ministro y la Unidad de Implementación
El marco de rendimiento solo no es suficiente para garantizar la entrega
Primer Ministro y el Gabinete
Gobierno central: 24 Departamentos Ministeriales, por ej., Defensa, Salud
22 Departamentos no Ministeriales, por ej., Comisión de Caridad Más de 300 Agencias Ejecutivas y otros organismos públicos no departamentales
Parlamento
Gobierno local Otros servicios locales por ej. hospitales
Otros proveedores de servicios por ej., el sector
privado, caridades
Público del Reino Unido
Público del Reino Unido
“Centro” del gobierno: N.° 10, Oficina del Gabinete,
Tesoro de Su Majestad
Unidad de implementación del Reino Unido
Creación de la Unidad de Entrega del Primer Ministro (PMDU) en 2001
Revisión de los gastos 1998
600 objetivos
Revisión de
los gastos 2000
160 objetivos
130 objetivos
Revisión de
los gastos 2002
110 objetivos
Revisión de
los gastos 2004
Revisión de los gastos
2007 Resultados del
gobierno 30 veces
superiores
Configuración de PMDU: • Unidad pequeña (-50) en el centro del
gobierno • Enfocado en impulsado el progreso en
hasta 10 PSA de prioridad • Salud, Educación, Delito, Ferrocarril • El Primer Ministro designó un director:
Michael Barber
La PMDU se transfirió a la Oficina del Gabinete:
• Aún es pequeña y se relaciona con los PSA • Pero el enfoque se amplió; se fusionó con
las Revisiones de Capacidades • Director de la unidad de servicio civil
La PMDU se transfirió a la Tesorería:
• Aún es pequeña y se relaciona con los PSA
• Director de la unidad de servicio civil • Enfocado en los PSA y la política del
marco de rendimiento • Apoyo al Consejo Económico
Nacional
PMDU: roles y responsabilidades
Ayudar al gobierno a ofrecer servicios mejorados, más eficientes y efectivos a los ciudadanos
Lograremos esta misión proporcionando un desafío y soporte al trabajo de los departamentos en cinco áreas principales durante el curso del período de gastos:
Planificación para la entrega Monitoreo, evaluación e informes sobre la entrega
Sobrepasar obstáculos a la entrega
Construcción de capacidades
• Ayudar a producir trayectorias y niveles iniciales para los indicadores de PSA
• Proporcionar soporte y desafíos a la planificación de la entrega
• Ayudó a producir Acuerdos de Entrega para PSA CSR07
• Informa directamente al Primer Ministro y al Canciller sobre el progreso en función de la entrega de los PSA y otras prioridades
• Proporciona información a los departamentos sobre la probabilidad de la entrega
• Informar a los Comités del Gabinete sobre el progreso
• Usar herramientas para la resolución de problemas para ayudar a los departamentos a superar desafíos específicos cuando se desvía la entrega
• Usar herramientas y técnicas conjuntamente con los departamentos
• Realizar la capacitación para el servicio civil más amplio
• Sustentar a las redes para compartir las mejores prácticas
Desarrollo del marco de rendimiento
• Aprender lecciones sobre lo que funciona y lo que no funciona con los Acuerdos de servicios públicos
• Realizar recomendaciones para adaptarse para el futuro
Unidad de implementación creada en 2012
Revisión de los gastos
2007 Resultados
del gobierno 30 veces
superiores
La PMDU se transfirió a la Tesorería:
• Aún es pequeña y se relaciona con los PSA
• Director de la unidad de servicio civil • Enfocado en los PSA y la política del
marco de rendimiento • Apoyo al Consejo Económico
Nacional
Revisión de los gastos
2010 1200
acciones de reforma
PMDU abolida
Ronda de gastos de
2013
Acciones actualizadas
Configuración de la unidad de implementación:
• Basada en la Oficina del Gabinete • Rol más reducido pero con un rango más amplio
(no fijo) de prioridades • Control de acciones de planes comerciales • En toda la coalición: informe al Primer Ministro y
Vice Primer Ministro • Soporte para el Gabinete y subcomités
Traducir el deseo político en impacto en el mundo real
Realizar un seguimiento del
progreso de todos los compromisos de planes comerciales
Solución de los problemas
emergentes de la implementación
Celebrar los éxitos de la implementación
Maximizar la entrega de las principales
prioridades de implementación del
gobierno
Finanzas Reputación Libertades
Individual - Bonificaciones - Aumentos de
sueldo
- Valuación - Elogio - Reconocimien
tos
- Promoción - Autonomía
Organización - Pago por resultados
- Pagos por finalización
- Nombre/ vergüenza
- Tablas de ligas
- Menor monitoreo
Formular preguntas simples
Entrega efectiva
¿Qué intenta entregar?
¿Para cuándo intenta entregarlo?
¿Cómo lo entregará?
¿Dónde lo entregará?
¿A quién necesita entregarlo?
¿Por qué lo entregaría?
Opción
Descentralización
Diversidad de provisión
Acceso justo
Responsabilidad
Enfoque en “what works”
Se establecieron seis centros What Works
Salud, educación, delito, intervención temprana, crecimiento económico y envejecimiento
Financiado por fuentes gubernamentales y no gubernamentales
Los centros What Works resumen y comparten evidencia sobre lo que funciona (y lo que no) en cada área temática.
Los resúmenes de evidencia son fáciles de acceder y comprender por los practicantes locales
“La red de lo que funciona impulsará un verdadero cambio en nuestras capacidades de generación de evidencia, y asegurará que el gobierno tome decisiones en la Ronda de Gastos y eventos futuros basado en investigación de alta calidad con el objetivo de alcanzar los mejores resultados posibles para el público”
Danny Alexander, Secretario del Tesoro
www.gov.uk.uk/what works
A pesar de todos nuestros esfuerzos, se mantienen los desafíos en el rendimiento
Establecer objetivos estratégicos
Traducir en política
Planificar la implementación de
políticas
Política de implementación
Política formada (y objetivos adoptados) sin considerar la implementación de forma suficiente
No hay un enfoque suficiente en prioridades ministeriales clave/demasiadas
prioridades
No hay una evaluación de alta calidad sobre la
implementación de políticas
No hay suficientes propuestas proactivas de alta calidad sobre lo que
los departamentos pueden hacer
Demasiado poca consulta efectiva con expertos externos
Falta de capacidades comerciales y de TI (por ej., términos de proveedores/diseño de
contratos)
No hay suficiente trabajo de campo - política e implementación
aún diseñadas en Whitehall
Recopilación de datos con resultados parciales
Insuficiente configuración de objetivos de resultados
significativos y mensurables
No hay un enfoque suficiente en el “viaje del cliente”
Falta de habilidades generales y experiencia en la implementación
Falta de incentivos efectivos o
responsabilidad
Falta de análisis de casos comerciales
significativos
A pesar de todos nuestros esfuerzos, se mantienen los desafíos en el rendimiento
Establecer objetivos estratégicos
Traducir en la política
Planificar la implementación de
políticas
Política de la política
Política formada (y objetivos adoptados) sin considerar la implementación de forma suficiente
No hay un enfoque suficiente en prioridades ministeriales clave/demasiadas
prioridades
No hay una evaluación de alta calidad sobre la
implementación de políticas
No hay suficientes propuestas proactivas de alta calidad sobre lo que
los departamentos pueden hacer
Demasiado poca consulta efectiva con expertos externos
Falta de capacidades comerciales y de TI (por ej., términos de proveedores/diseño de
contratos)
No hay suficiente trabajo de campo - política e implementación
aún diseñadas en Whitehall
Recopilación de datos con resultados parciales
Insuficiente configuración de objetivos de resultados
significativos y mensurables
No hay un enfoque suficiente en el “viaje del cliente”
Falta de habilidades generales y experiencia en la implementación
Falta de incentivos efectivos o
responsabilidad
Falta de análisis de casos comerciales
significativos
¿Alguna pregunta?
