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2014 © InterManagement. Todos los derechos reservados

Informe cuestionario MEJORES PRÁCTICAS DE LIDERAZGO (MPL) ©

Josefina Ramayana

MEJORES PRÁCTICAS DE LIDERAZGO MPL Josefina Ramayana

www.intermangroup.com

2014 © InterManagement. Todos los derechos reservados Página | 1

INTRODUCCIÓN

• Un instrumento de diagnóstico y feedback acerca del liderazgo de personas que ocupan puestos de relevancia en una organización.

• Produce un cuestionario con base en la metodología de la evaluación en 360º, al comparar la percepción personal con la de quienes trabajan alrededor del interesado

• Solicita información tanto de la propia percepción como de la de compañeros, jefes y colaboradores.

• Aunque es un proceso de evaluación se enfoca esencialmente al desarrollo, al centrarse en el proceso de retroinformación

• Analiza las 16 prácticas más relevantes de personas con liderazgo efectivo extraídas tanto de la experiencia de InterManagement con más de 7.000 ejecutivos, como de la lectura comparada de los mejores autores.

• Cada práctica se analiza a través de seis preguntas que representan las conductas más relevantes asociadas a la misma

• El cuestionario consta de un total de 96 preguntas

• La escala de valoración es de cinco posibles respuestas:

• Casi nunca actúa así

• Pocas veces actúa así

• Bastantes veces actúa así

• La mayoría de las veces actúa así

• Siempre actúa así




MAPA DE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO

• Comunicación e información

• Sensibilidad y aceptación

• Manejo de conflictos

• Relaciones de desarrollo

• Madurez emocional

• Visión e iniciativa

• Aprendizaje

• Flexibilidad y adaptabilidad

• Guía y dirección

• Influencia y motivación

• Empowerment

• Trabajo en equipo

• Orientación al logro

• Energía y perseverancia

• Juicio y decisión

• Compromiso

EFECTIVIDADDIRECCIÓN E INFLUENCIA

RELACIONESDESARROLLO PERSONAL




COMPARACIÓN DE MAPAS En ocasiones, el Mapa de Prácticas e Liderazgo que sirve de modelo para el cuestionario MPL, necesita ser comparado con otro tipo de herramienta de diagnóstico utilizada en determinadas organizaciones. Es el caso del cuestionario Great Place to Work.

A solicitud del cliente, InterManagement puede hacer una lectura comparativa entre ambos cuestionarios.

GREAT PLACE TO WORK PREGUNTAS MPL

CREDIBILIDAD Comunicación (Información, Accesibilidad) 49, 50, 51, 53, 54, 55, 56, 58

CREDIBILIDAD Capacidad conducción negocio, Coordinación, Autonomía, Visión

1, 2, 4, 5, 6, 8, 9, 11, 30, 38, 41 3, 14, 16, 17, 24, 61, 62, 71, 79, 84

CREDIBILIDAD Integridad en la conducción del negocio (Confiabilidad) 19, 36, 74, 78

RESPETO Apoyo (Apoyo profesional, reconocimiento 10, 13, 20, 26, 37, 42, 67, 68, 72

RESPETO Colaboración 31, 47, 59, 94, 95

RESPETO Valoración, Ambiente estimulante Vida personal

21, 27, 28, 29, 32, 35, 80 39, 69, 70, 91

IMPARCIALIDAD Imparcialidad, Trato Equidad, Compensación 40, 46, 52, 57, 60, 73

ORGULLO Equipo, Empresa 13, 22, 23, 24, 39, 45

COMPAÑERISMO Bienvenida, Sentido de familia 13, 20, 24, 43, 46, 54, 57




EL PROCESO 1. El directivo que participa en el proceso escoge los jefes, pares y colaboradores a los que se solicitará el feedback

2. El número ideal para obtener un buen feedback es de 6 a 9 participantes (2 jefes, 2 ó 3 pares y al menos 3 colaboradores; en el caso de no tener colaboradores, deberá dar de alta 4 pares como mínimo)

3. InterManagement envía a los evaluadores la invitación para participar y las instrucciones para llevar a cabo la evaluación y contestar el cuestionario

4. El cuestionario se contesta en línea a través de internet

5. Todo el proceso está informatizado y la información se trata de manera confidencial, agrupando los resultados en promedios no individualizados

6. InterManagement hace llegar a cada participante el informe de resultados y le asesora en su utilización




RESULTADOS




INTERPRETACIÓN




INTERPRETACIÓN

El informe viene estructurado en varios apartados que van aportando la misma información pero filtrada de distinta manera para facilitar el análisis y ayudar a seleccionar las áreas de aprendizaje. La primera tabla contiene los datos generales más importantes. En ella puede verse la calificación obtenida en cada una de las 16 Prácticas según la opinión del evaluado (autoevaluación) y la de terceros, es decir, el promedio de todas las evaluaciones emitidas sobre la persona evaluada. Comparando estas dos columnas puede observarse la similitud o discrepancia en los resultados. Las siguientes columnas presentan el promedio de terceros distribuido según los resultados obtenidos de los tres subgrupos: jefes, pares y colaboradores. En la gráfica posterior aparecen estos resultados de forma más visual y para su correcto análisis deberán seleccionarse aquellas prácticas en las que la diferencia de calificación sea más significativa. Entendemos por diferencia significativa aquella que represente un más o menos diez entre la calificación propia y la de los demás. También es importante identificar qué colectivo está más crítico o favorable con el liderazgo de la persona evaluada. A continuación vienen los resultados de las 16 prácticas con el detalle de las calificaciones obtenidas en cada pregunta o ítem que componen cada práctica. En este apartado conviene resaltar todas aquellas preguntas que estén por debajo de 60 puntos o que obtengan una diferencia significativa con la autoevaluación. El siguiente apartado, Resultados Más Relevantes, ofrece el listado de prácticas de mayor a menor calificación y también las preguntas con mayor y menor puntuación así como también las prácticas y preguntas en donde la diferencia de percepción es más significativa (+/-10 puntos). A partir de esta información, el informe requiere que la persona evaluada haga su propia interpretación de resultados con el fin de establecer el Plan Personal de Desarrollo, es decir, aquellos aspectos que considere relevantes de cara a obtener una mejor percepción de su liderazgo en los próximos meses. Deberá rellenar cada apartado no tanto en función de los datos del informe (esos ya están) sino haciendo una selección de los mismos a partir de la propia reflexión y priorizando los aspectos que la persona quiera destacar. Aquí se trata de personalizar el informe lo más posible de cara a sus compromisos de mejora. Con frecuencia es recomendable contrastar este informe en alguna sesión de coaching con el fin de obtener el máximo provecho. Incluso puede ser un material muy rico para comentar con el propio responsable, sobre todo en cuanto al apartado Áreas de Mejora.




ÁREAS DE MEJORA




ÁREAS DE MEJORA

¿Cuál es su impresión general del informe?

¿En qué prácticas, de las 16, encontraste más diferencias significantes (+/- 10 puntos) entre tu auto-evaluación y la evaluación de terceros? ¿A qué crees que es debido?

Prácticas Análisis




¿En qué cuatro preguntas has recibido la puntuación más alta de terceros y en qué cuatro preguntas has recibido la puntuación más baja también de terceros? ¿A qué crees que es debido?

Puntuaciones más altas de terceros

Promedio Posibles causas

1.

2.

3.

4.

Puntuaciones más bajas de terceros

Promedio Posibles causas

1.

2.

3.

4.




¿En cuál de las 16 prácticas hay más diferencias significativas entre la opinión de los jefes, pares y colaboradores? ¿Cuál crees que sea la explicación?

Jefes Pares Colaboradores

¿Qué diferencias te han sorprendido más? ¿Por qué?




Identifica tres oportunidades de mejora de tu liderazgo para el futuro y coméntalas con tu coach.

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