Modelo de negocio transformadores - asunción día 2 Rodrigo Saa

Innovación en Modelo de Negocios – @rodrigo_saa

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Propuesta de Valor Relación

Clientes Target Red de Valor

Modelo de Operación

Estructura de Ingresos

Canales Capacidades

Estructura de Costos

Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder 1

¿Quién?

¿Cómo?

¿Qué?

¿Cuánto?

Asunción 27 y 28 de Septiembre del 2013 rodrigo_saa



Fuente: Alberto Rodriguez, Versátil – Chile, Julio 2013




US$ 0.4




US$ 15.9




www.innspiral.com



Clientes Target




Fuente: Business Model Generation: Alex Osterwalder

Propuesta de Valor

8



¿Qué?

VERSIÓN 1.0 1.  La propuesta de Valor … NO el lugar

común!! Sino el valor más profundo que tu solución entrega a esos clientes

2.  Atributos concretos de tu(s) producto(s)



Canales




Relación




¿Quién?

VERSIÓN 1.0 1.  Descripción de las principales

carácterísticas de las personas que pertenecen a tu segmento

2.  Desde ellos … ¿Qué problema o necesidad (insisto tienen ellos) que tu modelo de negocio soluciona o satisface?

3.  ¿Dónde podemos encontrar a los 1ros? … a los del problema más patente



Capacidades




Red de Valor




¿Cómo?

VERSIÓN 1.0 1.  ¿Cuáles son las “3 capacidades” claves que

tiene tu empresa para hacer este modelo de negocio?

2.  Describe (brevemente) los procesos críticos de tu negocio

3.  Describir la red de valor: MÁXIMO 1 ó 2 nodos teniendo claridad de cómo aportan Diferenciación o Blindaje y qué le aportamos nosotros a ellos







Canales Capacidades





¿Cuánto?

VERSIÓN 1.0

1.  Fuente de ingresos (concepto)

2.  Estimar el precio y cuántos lo pagarán

3.  Principales costos

4.  Proyecciones

5.  Escenarios







Canales Capacidades



¿Quién?

¿Cómo?

¿Qué?

¿Cuánto?



Las empresas de alto rendimiento presentan un mayor enfoque en la innovación en Modelos de Negocio

Enfoques de innovación en empresas competidoras

0%

20%

40%

60%

80%

100%

16%

Empresas de bajos rendimientos

30%

Empresas de altos rendimientos

Innovación Operaciones

Innovación en Productos y Servicios

Innovación en Modelo de Negocios

22 Fuente: Global CEO Study 2006 Expanding the Innovation Horizon



Características: 1.  Pregunta 2.  Simple 3.  Breve

4.  Alta recordación 5.  Sin respuestas evidentes 6.  MUY alineado con la estrategia







Canales Capacidades



¿Quién?

¿Cómo?

¿Qué?

¿Cuánto?



25

(re) Aprender a Observar

Involucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes

para …

Sorprender y Co Crear valor para los clientes

Multiplicar los paradigmas

y las historias







Canales Capacidades



¿Quién?

¿Cómo?

¿Qué?

¿Cuánto?



¿Quién?







28

¿Cómo podemos innovar sin fallar?

Lean Start Up nace como una necesidad de disminuir los tiempos involucrados en los inevitables fracasos a lo largo del camino del emprendimiento

Según GQ estas son las mejores App’s de viajes

1.  Tripadvisor

2.  Around Me

3.  CouchSurfing

4.  IntaWeather Pro

5.  Kayak

6.  Hotel Tonight



Workshop

Innovación

Antalis 29

Ejercicio En Parejas

Diseño de una aplicación móvil de

Viaje

(Para el viajero)



Paso 1: Diseño INDIVIDUAL de una App Móvil de viaje



Workshop

Innovación

Antalis 31

Paso 2: Entiende y dale un nombre como viajero



Paso 3: Diseñe una app con los datos adquiridos


The image cannot be displayed. Your Paso 4: Presente su App e incorpore el feedback (re-diseño)



El Lean Canvas (Ash Maurya)

Basado en el Canvas de Alex Osterwalder, optimizado para Start Ups

Problema Los 3 problemas principales Alternativas Existentes

Solución Las 3 características principales

Métricas Claves

Actividades claves a medir

Propuesta de Valor Única

Mensaje convincente único y claro que indica

por que somos diferentes y vale la

pena comprar nuestra solución

Ventaja Competitiva

Por qué no puede ser fácilmente copiado

Canales La ruta a los clientes

Segmentos de Mercado Clientes Objetivos Primeros Adoptantes

Estructura de Costos Costos de Adquisición, Costos de Distribución, Hosting, Personas…

Fuente de Ingresos Modelo de Ingresos, Valor, Margen

Bruto

1

123

4

5 5

7

6



La comprensión profunda de los vínculos con una categoría permite generar oportunidades de negocio de alto impacto Industria del Vino - Ilustrativo

35



36

(re) Aprender a Observar

Involucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes

para …


El principio de incertidumbre: Aplica Werner Heisenberg, 1927

Hace sentido la Co-Creación, la Co-operación, Co-laboración

y muchos otros positivos Co’s







Canales Capacidades



¿Quién?

¿Cómo?

¿Qué?

¿Cuánto?



¿Qué?






39



Existen varios factores que se deben tener en cuenta al formular una Propuesta de Valor para un determinado segmento de clientes

Propuesta de Valor

Precio

Novedad

Calidad

Conveniencia

Marca / Status

Reducción de riesgo

Reducción de costos

Diseño

Customización

Desempeño

Fuente: Alex Osterwalder; IGT

1

2

3

10

9

8 4

5 7

6

40



NO al stress por la idea Campeona !!!



Nos vinculamos con las marcas a través de constructos, o conceptos no observables, definidos por nuestras historias, paradigmas y genética

42

Atrib

utos

Be

nefic

ios

Cons

truc

tos

Seguridad Rapidez aceleracion Calidad Moderno

Ambiente familiar

Buena carrosería Motor sólido Caro Diseño Motor moderno

Responsabilidad Entretenimiento

personal

Sofisticación Buen gusto

Belleza

Cumplir un sueño

Seguridad Placer Éxito Status Social Armonía

Amor Independecia Logros/

Desempeño Poder

autoritario

Proteger a la Flia.

Simplemente desde los ¿Por Qué?



44

Atributos de la propuesta de valor - Ilustrativo

Modelo de Negocio

Propuesta de Valor

Los atributos para cada producto o servicio ofrecido, definen la propuesta de valor, con sus beneficios y su posicionamiento

Pop Up Retail

Consistencia con las dinámicas del

barrio

Formas de pago

Características de outlet

Eventos Sorprendentes

Cercanía física al hogar

Diversidad de productos

Pop Up Retail Outlet para baja renta Desde Necesidades, Insights, Deseos … Consumidores

Beneficios para los consumidores

Atributos del Producto – Servicio y/o Experiencia

Valor para los consumidores y para la empresa



Ser consistentes en cada punto de contacto

Diseñar experiencias no quiere decir emocionar, sorprender o ser memorable siempre, sino …

Carmen y Eduardo, mis papás



El tiempo no sólo es un recurso escaso, es la nueva moneda … el tiempo es el nuevo símbolo de estatus

Los científicos han descubierto que los peatones en todo el mundo están caminando un 10% más rápido que hace una década

46

Monopolio el juego de mesa más popular del mundo saco recientemente una ‘Speed Die

Edition’

DIRECTV Mix channels, ofrecerá en el futuro cercano, ver hasta 6 canales al mismo

tiempo en una pantalla

QB (“Quick Barber”) House, ofrece un corte de pelo en 10

minutos de una calidad razonable por sólo 9 USD

Tendencias



47



¿Quién?







¿Qué?






51

Tabla de contenidos

El Grito, E. Munch

Miedo

El resplandor, J. Nicholson



52

La mejor forma de no fallar

es no intentarlo!



Algunas estadísticas del mejor basketbolista de todos los tiempos: Michael “air” Jordan

53

Fuente: www.nba.com - Octubre 2007

Prueba y Error + Prueba y Error + … + Prueba y Error Serendipity



Ideas de negocio

Viajes

Prensa Cambio legal

Reducción de costos

Clientes

¿Cuántos?

¿Dónde?



55



¿Qué?






(re) Aprender a Observar Involucrarse, Comprender y Comprometerse con los clientes

para …


Cuidado con las OBVIEDADES

Los clientes no te pedirán algo que no son capaces de imaginar,

Encuentra lo que el cliente no sabe que sabe







Canales Capacidades



¿Quién?

¿Cómo?

¿Qué?

¿Cuánto?



¿Cómo?

VERSIÓN 1.0 1.  ¿Cuáles son las “3 capacidades” claves que

tiene tu empresa para hacer este modelo de negocio?

2.  Describe (brevemente) los procesos críticos de tu negocio

3.  Describir la red de valor: MÁXIMO 1 ó 2 nodos teniendo claridad de cómo aportan Diferenciación o Blindaje y qué le aportamos nosotros a ellos



61

No compite sólo tú empresa,

compite el sistema que tú

empresa logre crear y articular para la generación

de valor superior



Atributos para el cliente, no para la empresa



Elegimos productos que tienen una HISTORIA, un cuento propio, de donde vienen, quien los hizo … así personalizamos lo que usamos

63

Nos interesa el origen de un producto, como fue fabricado, producido y que efecto tiene sobre el medio ambiente… da confianza comprar un producto con HISTORIA

STORY INGREDIENTS

Tracking shoes and bananas equal story

En Suiza y Dinamarca se ofrecen productos con historia



64

La innovación depende de las conexiones

Santiago

Silicon Valley



65

P&G Redes Abiertas

Redes Propietarias

Emprendedores en Tecnología

Red de Proveedores

Laboratorios gubernamentales

Instituciónes Academicas

Empresas de capital de riesgo

Emprendedores individuales

La estrategia de P&G de Conectar & Desarrollar le permitió acceder a redes de conocimiento que aceleraron su capacidad de innovar

A partir de 2005 más del 35% de sus nuevos productos provienen de fuentes externas (en 2000 era sólo el 15%)

Red Conectar & Desarrollar P&G

Redes de minoristas

Socios de desarrollo

Laboratorios privados

Centros de Investigación

Fuente: HBR, Análisis IGT



Las sucursales bancarias como una cafetería con internet, salas

de reuniones y mucho más

Una nueva experiencia en banca que atrae a más clientes que buscan rentabilizan su tiempo

Desarrollando nuevas experiencias para los clientes y nuevas maneras de hacer negocios

+



Komatsu alineó su negocio con MLP, anexando sus contratos MARC desde US$ por hora operativa a US$ por Toneladas transportadas

Este tipo de contrato permite contar una empresa especialista de clase mundial a cargo del transporte de

MLP

Mientras más toneladas transportan los camiones, más gana Komatsu, alineado a los

objetivos de MLP

Innovación Conjunta MLP - Komatsu



68



69

Una pausa…

Encontrar ACÁ y AHORA un miembro de tu red de valor







Canales Capacidades



¿Quién?

¿Cómo?

¿Qué?

¿Cuánto?



¿Cuánto?

VERSIÓN 1.0

1.  Fuente de ingresos (concepto)

2.  Estimar el precio y cuántos lo pagarán

3.  Principales costos

4.  Proyecciones

5.  Escenarios



72

Fuente: Managing Managing Your Innovation Portfolio, Bansi Nagji and Geoff Tuff, HBR Mayo 2012, lámina Iván Gezan



73




74




¿Qué es la Gestión de Innovación?

Juan Carlos Salas, experto en innovación y minería, fundador del IM2 y asesor de empresas nacionales, sintetiza en 2 los procesos de Gestión de la Innovación

Gestión de Innovación

Gestión de Cambio

Gestión de Incertidumbre



76



Incertidumbre vs. Riesgo La incertidumbre, en términos rigurosos, tiene una probabilidad desconocida de ocurrencia

Incertidumbre Técnica

Incertidumbre Comercial

Gestión de Innovación

Gestión de Cambio

Gestión de Incertidumbre



Ciencia vs. “Ventas” La incertidumbre técnica es más cómoda para organizaciones ya que tiene que ver con ciencia … se trata de pensar, la comercial

Incertidumbre Técnica Incertidumbre Comercial

¿Funcionará? ¿Cómo hacemos que

funcione?

¿Lo valorarán? ¿Cómo hacemos que lo

valoren?



Portafolio balanceado de Proyectos

Área del círculo: IMPACTO estimado"

Complejidad Incertidumbre

Inversión

+

- Concepto Estudio Piloto Lanzamiento



1.  Vive más emociones positivas: Más emociones positivas que negativas … más oportunidades que

obstáculos

2.  Involúcrate: De a una tarea a la vez

3.  Relaciónate: Desde los sostenidos y no desde los bemoles

4.  Dale Sentido: más allá de la tarea

5.  Logra resultados: sentirse avanzando

5 Líneas de Acción para (auto) Generar experiencias de trabajo postivas y sintonizadas … bases de diseño para la Innovación Laboral



Aunque son más difíciles de reconocer, las emociones positivas tienen un rol adaptativo fundamental para las personas

Emociones negativas:

Son más urgentes. Nos obligan a recurrir a patrones bien establecidos

y rápidos (no improvisar)

Emociones positivas:

No son urgentes. Nos predisponen a generar nuevas

alternativas por medio de mayores recursos disponibles

Fuente: Barbara Fredrickson (1998) “The Broaden and Build Theory of Positive Emotions”



83



84



85

El emprendedor debe ser un Pitbull, que agarra su presa y no la suelta hasta alcanzar el resultado







Canales Capacidades



¿Quién?

¿Cómo?

¿Qué?

¿Cuánto?

Asunción 27 y 28 de Septiembre del 2013 rodrigo_saa

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