Modelo de procedimientos del departamento de compras en la ...
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MODELO DE PROCEDIMIENTOS DEL DEPARTAI,IENTO DE COMPRAS EN LA MEDIANA INDUSTRIA JOSE EI.JLALIO MORENO .t/ MANUEL ESTEBAN RIASCOS TrabaJo de Grado presentado como requisito parcÍ.al para optar al tftulo de Ingeniero Industrial Dlrector: LUIS EDUARDO LENIS Ingeniero Industrial CORPORACION T'NIVERSITARIA AI.ITONOI.IA DE OCCIDENTE DIVISION DE INGENIERIA PROGMMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL Call, NovLembre, 1985 l9L'SiY#Eo"o v ililllluru|l||rtrrurululutil
Transcript of Modelo de procedimientos del departamento de compras en la ...
MODELO DE PROCEDIMIENTOS DEL DEPARTAI,IENTO DE
COMPRAS EN LA MEDIANA INDUSTRIA
JOSE EI.JLALIO MORENO
.t/MANUEL ESTEBAN RIASCOS
TrabaJo de Grado presentadocomo requisito parcÍ.al paraoptar al tftulo de IngenieroIndustrial
Dlrector: LUIS EDUARDO LENISIngeniero Industrial
CORPORACION T'NIVERSITARIA AI.ITONOI.IA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERIA
PROGMMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Call, NovLembre, 1985
l9L'SiY#Eo"ov ililllluru|l||rtrrurululutil
Aprobado por el Comité de TrabaJo
de Grado en cumpllmlento de losrequlsLtos exlgfdos Por la CorPo
racl6n Unlverslterla Aut6noma de
Occidente para optar el tftulo de
IngenLero Industrl.al.
Presldente de1 Jurado
Jurado
Jurado
il
Cali, Novlembre de 1985
AGRADECIMIENTOS
Los autores expreses sus agradecÍmlentos:
A LUIS EDUARDO LENIS, DLrector de este trabaJo, por elinterés demostrado a 1o largo de esta lnvestigaclón,hasta Lograr la feliz culmLnaclón del mlsmo.
A todas aquellas personas que de una u otre manera brindaron su colaboraclón para el exi.Eo de este trabaJo.
ltt
DEDICATORIA:
A MI MADRE por su ayoPo y coLaboracl6n en todo momentodurante mi carrera.
A MI ESPOSA y MIS HIJOS, de qulenes esPero culmlnen lameta que escoJan en un futuro
Manuel Esteban
1v
DEDICATORIA
A MI ESPOSA, qulén con su permanente estimrlo, apoyo yayuda se hizo posible la culmLnaci6n de una meta trascendental en mi vida.
A MI HIJA que empfeza sus primeros dfas de vida, que esta sirva en su futuro como un medlo de estfntrlo para que
alcance grandes metas en su vlda.
José Eulallo
+(os8 -IsqO¿+
l-{gq *ma7
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
I NTRODUC C I OII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1 . ENCUESTA I}IVESTI
ORGANIZACION DEL
LA MEDIANA INDUS
1.1 MEDIANA II.IDUS
!.2 teueño DE LA
1.3 OBJI'TIVOS DEL
T.4 CUESTIONARIO.
GATIVA SOBRE LA EXISTEI\TCIA Y
DEPARTAMENTO DE COMPRAS EN
TRI4........ o.
TRI4...o......................
MUESTRA. . . . . . . . . .
CUESTIONARIO .... I "
4
4
5
6
t2
1.5 EMPRESAS ENCUESTADAS.. .............. O ' T4
1.5.1 Resultado de 1a encuesta.................. 15
2. ELEMENTOS BASICOS DEL AREA DE COMPRAS....... 25
2.t ASPECTO PRELIMINAR..I ..... ............ 25
2.t.1 OrganLzación de la función de compras.... 26
vi
Pág.
2.2 PRINCIPIOS Y NORMAS DE LA PRACTICA DE COM-
PRAS..... ......... 29
2.3 OBJETIVOS DEL DEPAII.TAMEIITO DE COMPRAS
2.4 LAS MATEMATICAS DE LAS COMPRAS.............
2.4.L Lote Optimo de compras................... 31
COI.IVENCIONES..... ..... ..........
2.4.2 Punto de repedido y existencia de segu-ridad..... .....
2.5 FUNCTONES QUE INVOLUCRAN UNA OPERACTON DE
COMPRAS COMPLETAS.............
30
31
33
34
4t
472.5.1 Cursograma de la Gestión de compras......
3. DEFINICIONES Y CLASIFICACIONES. . . . . . . .
3.1 IMPORTACIA Y FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE
COMPRAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o . . . . . . . . .
3.2 CLASIFICACION DE LAS COMPRAS..........
3.2.1 Materias primas1.........................
3.2.2 Suministros3....o.... .....
3.2.3 Aparatos, equipos, e instalaciones indus-triales.. o............ ..............
43
44
47
47
48
vrt
49
3.2.4 Piezas terminadas.....o..................
3.2.5 Compras ajustadas a las necesidades......
3.2.6 Compras para un período futuro...... o. o..
3.2.7 Compras sobre el mgrcado.... o............
3.2.8 Compras especulativaso..............-.o..
3.2.9 Compras sobrg contratos..................
3.2.!O Compras en grupo de las partidas de artfculos poco importantes...o.................
3.2.LL Compras con arreglo a un plan o prog,rama.
4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION...............
4.T TIPOS BASICOS DE ORGANIZACION...O"""""
Pá9.
49
50
50
51
52
54
60
56
57
60
4.t.t Dg línga........... ............ .......... 60
6t
6t
62
63
63
v¡-t1
Páe-
4.t.3 Funcional...............................o 64
VENTAJAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o . . . . . o . . . . . .
DESVENTAJAS................ o....................
4.L.4 De Comité. .... .. ... o. . .. ...... .. ........ .
TIPOS DE COMITE!.................o......o.......
VENTAJAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DESVENTAJAS:....................................
4.2 UTILIDAD LI}4ITADA DE LOS ORGANIGRAMAS.
4.3 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Y RELACIONES. 72
4.4 DEPARTAMENTO CENTRALIZADO. . . . . . . . . .. . ... . . . 73
4.4.1 Ventajas de la centralización............
¿+.5 DEPARTAMENTO DESCENTRALIZADO.. . . . . o...
4.5.1 Ventajas de la descentralización.
4.6 RELACIONES EI\TTRE EL DEPARTAMENTO DE COI'IPRAS
Y OTROS..... .......... ..o... 77
5. PROCEDIMIENTO PARA EFECTUAR LAS COMPRAS.....
66
66
67
67
69
70
7L
74
75
76
1}(
85
5.1 CONTR4TOS......o...........................
5.1.1 Especlficaciones..........o.......o......
5.1.2 Precio. . . .. .. . .. .. ! . . . ... o.. .. .. ........ .
5.1.3 Condiciones de venEa.......... o. o o...... o
5.t.4 Cláusulas para la gntrg$a... o............
5 . t . 5 GárantíaS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . o . . . .
5.1.6 Cláusuls de castigo.
5.t.7 Contratos en Blanco........o.............
5.1.8 Aspectos Jurídicos de los contratos. . . . . .
5.2 CONSIDERACIONES ORIGINALES DE LAS COMPRAS. .
5.3 oRTGEN DE LA SOLTCTTUD O REQUTSTCTON DE
PRAS
Pá9.
85
86
87
88
88
89
89
89
90
9t
coM
9t
5.4 SOLICITUD DE
5.4.t Tarjeta de
5.5 SISTEMAS DE
COTIZACION.. 93
94cotización
EVALUACION DE PROVEEDORES... .. . 95
5.6 SELECCION DEL PROVEEDOR............ O 98
x
Pá9.
5.7 PEDTDO DE CO}íPRA........................... 99
5.7.t Número...............o..............o.... 100
5.7.2 Cantidad.....o........r.................. 100
5.7.3 Descripción.............................. 101
5.7.4 Instrucciones sobre entrega y embarqrJ€.. . t0z
5.7.5 Facturación y condiciones de pago... o.... 104
5.7.6 Descuentos..............o................ 105
5.7.7 PrecioS.................................. tO7
5.7.8 Seguimíento del pedido de compra......... 108
5.8 RECEPCTON E rNSPECCrON..................... 109
5.9 VERIFICACION DE FACTURAS Y PAGOS........... 111
5.10 ALMACENAMIEMO............................ tL2
5.10.1 Métodos de almacenamiento............... tL4
5.11 CONSUMO. o.... o........... o................ . tL9
5.T2 MATERIALES DEWELTOS AL ALMACEN............ LzO
5.13 CANTIDAD ECONIOMICA DE LAS COMPRAS...... O ' O ' T2O
xl
Pá9.
5.L4 CONTROL DE MATERIALES Y DE INVENTARIOS.... L2t
5.15 DISPOSICION DE SOBRANTES Y DESPERDICIOS... t22
5.16 ADMINISTRACION DE COMPRAS..... O .. " .. " "' T23
6. PRESUPUESTO DE COMPRAS...................... t26
6.! DEFINICION.........................o......' t26
6.2 EJECUCTOilT DEL PRESUPUESTO....... o.......... t28
6.2.! Presupuesto de material€s............ o... 1-29
6.3 VENTAJA DE LOS PRESUPUESTOS........... O " " 131
7. VALORACION DE LA EFICIENCIA DE COMPRAS...... 133
7.! MEbIDAS DE LA EFICIENCIA DEL DEPARTAMENTO.. 133
7.2 PRESUPUESTO DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.... 135
7.3 COSTO STANDAR....... o..... o..... o.......... 136
7.4 CONTROL II.ITERNO........................ o. o. L37
T.5 AUDITORIA INTERNA................ o. o....... 139
7.5.1 Objetivo de la Auditoria Interna......... 139
7.6 IMPUESTOS....o............................ . I40
x11
Pá9.
7.6.t tlgcho generadof.......................... I4t
7 .6.2 Causación del impuesto. . ...... . o. .. ... o. . L4t
7.6.3 Responsablgs.................o........... L42
7 .6 .4 Tarifa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . t44
8. COI'1PRAS AL EXTERIOR.........r.........o..... t45
8.1.1 Instituto Colombiano de Comercio Exte-rior (INCOMEX)........................... t45
8.1.2 Dirección General de Acluanas............. L46
8.1.3 Banco de la República.......o.......o.... t46
8.1.4 Otros...................o..............o. 148
8.2 NEGOCIACION DE$ LAS MERCANCIAS DE II4PORTACION 149
8.2.t Principales aspectos...o.....o.......... . t49
8.2.2 Detalle de 1a negociación............ o.. . 152
8.2.3 Valor dg la mercancia.................... 153
8.2.4 Compromiso clel comprador-vendedof ........ 153
9.3 REGTSTRO DE rMPORTACrON.............. o..... L54
xtlt-
Pá9.
8.3.1 Clases de formularios.................... 155
8.3.2 Instrucciones para diligenciarlos...... o. L56
8.3.3 Descripciones especial€s................. 156
8.3.4 Anexo a la solicitud de importación. 158
8.3.5 Formularios para modificaciones........ o. 158
8.3.6 Aprobación por oficinas seccionales...... 160
8.3.7 Posición arancelaria y/o descripación de
la mercancia............... ......... 160
8.4 NACIONALIZACION DE MERCANCIAS r6t
8.4.1 Tramites aduangros....................... ]-62
8.5 LICENCIA DE CAMBIO PARA EL REEMBOLSO
8.5.1 Extracto de importación
8.5.2 Consignación para la obtención de la li-cencia de cambio..................
8.5.3 Licencia de cambio
t66
L66
t67
t67
9.6 FORMAS DE PAGO............................. 168
8.6.1 Cartas de Crédito....o .............. 168
rqiv
Pá9.
8.6.1.1 Tipos de carta de Crédito.............. t69
8.6.2 Cobran2aS................r.o............. L70
9. CONCLUSIOT{ES t72
10. RECOMENDACIONES....................o....... t74
BIBLIOGRAFIA.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
ANEXOS........................ .................. f-78
xv
TABLA 1.
TABLA 2.
TABLA 3.
TABLA 4.
TABLA 5.
TABLA 6.
TABLA 7.
TABLA 8.
TABLA 9.
LISTA DE TABLAS
Itrúnreros Aleatorios........ o.......... t
Números AleatoriOS... o............ e...
Númgros Algatorios....... o............
Números AleatorioS............
Números AlgatorioS.............. o.....
Números de pedidos al año... o........ o
Probabilidades del consumo durante elperíodo de renovación de pedidos......
CosEos de agotamienEo de las existen-CiaS o . . . . . . . . o . . . . o . . . . . . . . . .
Costo de la existencia de inventario..
10
11
34
36
39
40
xvr-
LISTA DE FIGT]P.AS
Pá9.
FIGURA 1. Lote Optimo de compra....... -... -..... 32
FIGURA 2. Organización Lineal................o.. 81
FIGURA 3. Otganízación de linea y asesori8......
FIGURA 4. Organización funcional................ 83
FIGURA 5. OtganLzación de Comité.............. o. 84
FIGURA 6. Procgso dg compras.....o.......o....... I24
FIGURA 7. Otros organismos que intervienen encomercio-Extgriof.....o.. ........ t48
82
xvl L
ANEXO 1.
ANEXO 2.
ANEXO 3.
AI{EXO 4.
ANEXO 5.
ANEXO 6.
ANEXO 7.
ANEXO 8.
LISTA DE ANEXOS
soLrcrTUD APROBACION DE REQUISTCTON E
IMPORTACION;............. o... o...... f ..
SOLICITUD DE REGISTRO O LICENCIA DE
IMPORTACION. . . . . . . . . . . . . . o . . . . . . . . . . . . .
ESTABLECIMIENTO DEL CREDITO DOCUMEN
TARI O . . . . . . . . . . . . . . o . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
EMBARQUE DEL PEDIDO................. o..
NACIONALIZACION Y ENTREGA DE MERCAT'ICIA.
ORDEN DE COMPR4...............o.......'
COTIZACION..........................'.'
REQUISTCTON DE CoMPRA......... o........
178
L79
180
181
t82
183
184
185
xvíll
RESUMEN
Conslderando la carencta y la desorganizaci6n que exlstede1 departamento de compras en la medlana lndustrla, he-mos elaborado este manual, €1 cual presenta metodos y Prgcedlmientos de.planeacl6n, organización y control con elfln de darle un enfoque más partlcipativo a la adminlstrac16n de compras y consldererla como de las iilternativaspara lograr un meJor desarrollo de la industrfa necional.
Como la administraclón de compras ha sldo tratada a tra-ves del tiempo como una functón llgada dlrectamente alúrea administratlva, de producci6n y de finanzasi ya que
en ella se conJuga la lmplantaclón de modelos y t6cnicasde admtnistracl6n, con la consecucf6ni de los materialesa tiempo, las cantidades necesarlas y la calldad especlficada para mantener la produccL6n en niveles Sptimos ycon ecertados maneJos flnancieros de acuerdo a las polfticas de la empresa; es nuestro lnteres en este proyectotque el procesemlento de La lnformacl6n recopllada de ln-vestlgaclones, de diferentes estudios y la ap1lcacl6nde técnicas desarrolladas y conslderadas en la lngenlerlaindustrlal, slrvan para meJorar la administraclón de unárea tan lmportante en la produccl6n, como es el departamento de compras y como consecuencla de ella el capitalde trabajo y el fortaleclmiento de la mediana industria.
x1x
INTRODUCCION
Antes de que aparecieran las grandes organizaciones en elescenari.o comercfal con sus Departanentos de Compras, laspersonas y las organlzaclones compraban blenes y servlclos
Es muy probable que las corm¡nldades humanas slempre hayan
efectuado compras y ventas hasta clerto grado, habtendoseenriquecido tanto cultural, socfalr como materfalmente porestas transacciones.
A princlptos del slglor €n los negoclos pequeños o nuevost
el dueño, entre sus multiples obllgaclones tenúa la de
controlar su empresa. Los detalles de oftclna eran lnhe-rentes a las compras y a medida que las compañlas fueronexpandi6ndose fue necesarfo encomendar ese trabajo de pa-peleo, aunque La autorldad de las comPras segula eJerciendola el dueño, responsabilldad que todavfa es observadaen mrchas compañlas.
Cuando las conpañlas fueron crecLendo, la funcldn de com-
pres quedo en manos del Departamento de Producci6n, Pues-to que era el que asr¡mfa en el proceso de fabrlcaci6n, lamayor parte de los materlales comprados. Algunas comPa-
ñfas aún siguen esta polftica. Pero en la dÉcada de 1940
se evidencid una clara tendencia a separar las conpras de
la producclón.
Durante la primera mitad del slglo xx, la mayor parte de
los negoclos comprendi6 que era rnejor crear un gruPo sePg
rado de personas, Para que realizaran este ectlvidad de
adquislción.
Muy poca fué la comprenst6n de la funcl6n de comPras Porparüe de los eJecutivos relacionados con ella, probable-
mente porque este funcl6n no tenfa en ti.empos pasados lalmportancia que tiene hoy, y Porque los comPradores no
eren conslderados como personal de talento suPerlor en
las organizaclones, Por conslgulente las conpras fueron
relegadas a ufie poslclón subordinada a otros departamen-
tos, especlalmente de producclón. En años reclentesr esta
costumbre ha cedldo, afortunadamente, €1 reconoclmlentograduaL de que una labor de compras effcaz requlere indl-vlduos con lntereses y conoclmientos especializados y con
cepacidad para hacer frente a las condlclones camblantes
que exPerlmentan los negoclos modernos.
Las organizaci.ones modernas se han dedlcado a la fabrlca-clón de articulos, a ProPorcionar servlcios o e la distrlbucl$n de 1os productos a los consr¡midores y usuarLos.
Evtdentemente, las comPres que se efectr¡an Pare tales or-ganizaciones tienen algo en común con el ttpo de compras
que todos nosotros efectuamos Pere satlsfacer nuestras ne
cesidades personales, asf como de nuestras famlliasr Perotamblén dlftere en muchos aspectosr no debfendose Pensarque la experlencia en el prlmer tipo de compras facultapara considerase un exPerto en el segundo tlPo de compras.
Teniendo en cuenta eL estancamlento lndustrtal origlnadopor dlversos factoresr S€ hace sumamente tndlspensable elfortalecimlento y desarrollo de la Mediana Industrla t !8que conslderamos que este sector puede constltulrse en un
sector de desarrollo y crecimlento de la lndustria; a trgves de1 ar¡mento de la produccl6n; caltdad; capltal de trabaJo y generación de empleo.
De acuerdo a investigaclón reallzada (la cual se Presentará en el desarrollo de este trabaJo) una de las enfermeda
des que padece la mediana lndustria es La lnexistencia y
desorganizacLún del departamento de compras, 1o cual ha
lncidido notablemente en el estancamlento de este sectorindustrtal y su consecuente lncldencia en el atraso de laindustrla nacional y en el sector soclal.
La creación, organización y reestructuraclón de1 departa-mento de compras, a traves de la forrnulacl6n y eJecucidnplaneada de nÉtodos, procedlmLentos, tÉcnfcas, control y
anállsisr €s conslderada como una alternatlva que Puededar signiflcatlvos resultados Para lograr un empuJe y crgcimiento de la Medlana Industrla, Lo cual se va a refle-Jar en el fortalecimiento y desarrollo lndustrlal y so-clal del pais.
3
1 ENCUESTA INVESTIGATIVA SOBRE LA EXISTENCIA Y ORGANIZA-
CION DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS EN LA MEDIANA INDUS-
TRIA.
Esta encuesta la realizemos y presentamos para mostrar laexLstencla, conformaci6n, organlzacl6n y funclonabllldaddel departamento de compras en le nedlana industrla y lelncfdencla que puede tener en el progreso lndustrial.
Esta encuesta y sus resultados nos sirven de apoyo o de
soporte para sustentar con datos reales y concretos eltrabaJo de grado que pretendemos reaLizar.
De acuerdo al Anuari.o Empresarial editado por la Camara
de Comerclo y a 1as ÍnformacÍones suminlstradas por eIDANE, existen en el Departamento del Velle 303 empresasmanufactureras pertenecientes al sector de la Medlana In-dustria.
1.1 MEDIANA INDUSTRIA
Para los prop6sltos prÉcticos de este estudLo, €1 tamañode la lndustrla se ha deftnldo en base a los activos bru-tos que deben estar entre 50 y 100 nlllones de pesos y enbase a la escala de personal ocupado por empresa, la cualoscÍla entre 50 a t99 trabaJadores.
4
Se consldera como
dores.
1.2 TAMAÑO Og LE
promedlo de personal ocupado 95 trabaJa
MUESTRA
La muestra se podrfa determlnar utllizando la for¡nula ma-
temÍtica:
n=
De donde:
e = mÉximo error permisLbleI = queda determinado por el grado de confianzaO = desviaci6n tipiea de la poblaci6n
Como se desconoce la desvlaci6n tlpica de la poblacl6n( c ), no ea poslble determinar g eon la anterlor formu-la, en su efecto tomamos los perametros: n < 30 (muestran = 28) y 52Nmuestra muy cercana e n:10%¡ 1o cual es vaLedera segúnlos llbros.
L.2.1 Metodologla =
Determinadas las 303 empresas perteneclentes a la medlanaindustria en eL Departamento del Valle, se enumeraron es-tas desde 001 hasta 303, para Luego tomar la tabla de núme
ros aleatorios y selecclonar por columna aquellos númeroscuyos tres prLmeros dfgltos estaban dentro del parametroestablecido (001 a 303); reallzado 1o anüerlorr s€ proce-dt6 a seleccLonar de la llsta de empresas enumeradas des-de el 001 hasta 303, las 28 ernpresas que habfa dado la
z? cZTe
muestra, de acuerdo a los primeros 28 números que estandentro de los parametros establecldos de la llsta de n6rne
ros aleatori.os.
Flnalmente se procedló a reelizar la encueste a las empresas seleccl-onedas.
1.3 OBJETIVOS DEL CUESTIONARIO
4. Determlnar en que porcenEaJe existe el departamento decompras en la medfana lndustrla, con e1 fln de conocerlos mecanlsmos que sigue esta para realizar las compras.
b. Conocer la planeecl6n y polfttcas establecldas pararealizar las compras.
c. Establecer el orLgen, procedencla y el curso que slguela solicitud de compras.
d. Determinar las normas y procedlmientos con las cualesson evaluados y selecclonados los proveedores.
€. Establecer el cumplimlento de los proveedores, de talmanera que se pueda flJar controles adecuados para garan-tLzar la entrega oportuna de las compras de acuerdo a lacantidad y calidad sollcltada.
f. Destacar los sistemas de almacenamlento de mercanciaque tfene la medlana lndustrÍa, la forma y controles queposee para el consrüno lnterno.
g. Determinar los controles que se siguen y la periodlcl-dad con que se realizetr, con el fln de efectuar los sumÍ-
6
TABIA 1. tüSmeros aleatorios.
t 78994
2 U+909
3 46582
4 29242
5 68104
6 t7t567 507LI
8 39t+49
9 75629
10 01020
11 08337
362M
s8485
73570
89792
81339
a2t\294789
52t+09
82729
55151
89989
02673
70636
3300/1
88634
97090
8250/+
07t7t75095
769t6
36732
24260
2%75
93930
51795
60285
2060t
19880
02103
77720
72657
5t97t08618
flÉg53
34880
8&77
07190
78940
93747
99057
39729
58992
32t55
66798
6t793 50243 6Y+23
73059 06823 80257
46736 60460 7Av5
07795 270tL 859t+L
20228 22803 96070
80910 78260 25t36
98775 37997 t8325
03205 09313 43545
32756 01154 84890
60735 64867 3%24
25889 52860 57375
TABIA 2. ltnreros aleatorios
t2 76829
13 39708
L4 89836
15 25903
t6 7L345
17 61454
18 80376
t9 45tM20 t2t9t2L 62936
22 31588
47229
3064t
558t7
6t370
Ly2292263
08909
Y+373
88527
59L29
96798
1-9706
2!267
56747
66081
01015
t4647
30470
05505
58852
73957
43668
30094
56501
75L95
5t+O76
68025
0tlÁ73
¿r0200
90074
5tt7535969
T26LI
69430
95182
06818
67tú2
L9703
%124
46558
24783
tts%21598
0!7t4
92399 98749 2208L
72tA2 2LM5 t7216
830¿$3 47403 58266
52964 23823 027L8
773t3 04555 8v2sL07t+O 40839 05620
6L742 LL643 92121
86299 20900 1-stt+¿+
87218 M876 8558/+
47287 39394 08778
72266 55079 2t+69O
TABIA 3. lüineros aleatorios
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
20787
45603
31606
LU+52
3701'6
66725
07380
7162L
0%66
t2692
52192
96048
ao74s
64782
33074
64633
97865
7IA3B
57688
t3263
3293L
30941
84726
84635
34027
767L8
67301
25409
82L20
58256
239L7
97387
¿ú998
L75t2
43079
s6734
99556
50949
37498
17890
47702
20417
%822
17833
394s0
s2724
0936s
L6026
91298
00816
4A963
74724
11315
53775
94s63
43618 30629 24356
t4262 05750 89373
20008 93559 7838Él
00013 TfiÉ;tl 95107
74969 7363L s7397
99262 tthTt t0232
557s7 t3492 68294
89419 08025 68519
s2805 33073 07723
9L674 76549 37635
23062 9572s 3ry63
9
TABIA 4. lúineros aleatorios
y 5669t
35 74952
36 18752
37 6L691
38 49L97
39 79436
40 39t43
4t 822M
42 55848
43 940095
M tt75t
72529
43Mt43693
U+9tA
63948
8729t
6¿+893 .
67549
56155
95970
69469
66063
58869
32867
43ttt38947
7r6Ut4606
7649t¿+2878
07826
2552t
73570
ts677
53017
2832s
60207
74850
13543
0976L
23708
2599t
M097
86860
78598
2266t
823!9
70667
7650t
0962t
7¿&94
97999
3758É,
07sLT
68125 ¿+U+36 31303
43520 97521 832t$
39610 03796 02622
65589 66048 98498
39843 60607 L5228
9356 95714 925t8
68301 698t7 52140
9t3O7 &+222 66592
40131 52360 90390
56966 68623 \YY+88976 30122 67y2
10
TABIA 5. lüineros aleatorios
45 69902
46 21850
47 75850
¿a ?_9648
49 82740
50 36fh2
51 09237
52 11007
53 60622
tu 79973
55 71080
08995
253s2
46992
22486
2Aú3
42092
2t+6O7
4y6t78t(+4
43668
7t367
2782t
25556
25L65
4258t
427Y-+
52075
t28L7
24725
39582
19599
23485
tt75892t6t55906
85677
255t8
83926
98L20
02877
91930
30021
82364
&98923592
62339
2925t
82827
42875
30937
74667
979t+8
68572
30321
61902 32t21 28165
43294 LM79 37879
58958 9L777 L5756
3964L 65786 80689
35825 90288 329Lt
71500 692L6 01350
70666 76059 44446
tfh27 45658 4Aú413221 992Y+ 99629
31816 63033 14597
42982 7tú27 25625
11
nÍstros e tienpo y en las cantldades solicltadas.
h. Conocer como utLllzan los sobrantes y desperdlclos yque provecho obtienen de ellos.
L. Deflnir 1os medlos que utflLzan para tramitar la nacionalizacl6n de las mercancias de lmportaclón.
j. Evaluar la importancla que tlene para la mediana lndustria establecer un presupuesto para las compraso
k. Establecer que controles o vlgf.lancla existe sobre elDepartamento de compras para asegurar su buena marche.
1.4 CUESTIONARIO
1. Exlste un departamento de compras?
2. No. Quién reali,za las compras?
3. 51. C6mo estf organizado?
4. Elaboran un plan de compras?
5. Clasiflcan las compras?
6. En que tlpos las clasiflcan?
7. Utillzan algún formato para solfcf.tar les necesldadesal departamento de compras?
8. Exlsten firmas autorlzadas que respalden dlchos forma-tos ?
L2
9. Cuales son los pasos a segulr al reallzar las cotl-zaciones?
10. Bajo que crlterlo seleccionan I'os proveedores?
11. Le efectuan sigufmlento a las sollcftudes de compras?
!2. Normalmente cumPlen los proveedores con las fechas es
tipuladas para la entrega de la mercancla?
13. Cumplen los proveedores con la caltdad y cantldadacordadas?
!4. Inspeccionan la mercancla en el momento de recibirla?
15. ExLsten clausulas de castlgo por el lncumpllmientoen la fecha, cantÍdad y calldad entregadas?
16. Poseen un sistema adecuado para el alrnacenamienEo de
la mercancia?
!7. C6mo es la distribucl6n lnterna de la mercancia?
18. QuÉ control tienen sobre la mercancia internamente?
19. Qué ttpos de inventarlos reaLLzan?
20. Con que frecuencla 1o reallzan?
2!. Tienen establecfdo un punto de reorden Para los 1n-ventari-os?
22. Se presenta faltantes de mercancia?
13
23. Qgé mecanlsmos siguen cuando se Presenten estos faltantes?
24. Con qué frecuencia se Presentan las comPras no rutlnarias o especiales?
25. Se presefitan sobrantes y desperdlclo de materiales?
26. C6mo aprovechan estos sobrantes ylo desperdtclos?
27. Tienen comPras de imPortacl6n?
28. Tramltan ustedes la nacionalLzaclón de la mercancla,o se realiza Por agencia?
29. QuÉ ventajas tlene esta tramitaci6n?
30. Tlenen deflnido un Presupuesto Para las compras?
31. QuÉ control exlste sobre el departamento de compras?
1.5 EMPRESAS ENCUESTADAS
Compañfa Industrlal de OccÍdente.Inducon.Manufacturas de Vinilo.Celco Ltda.Metal Crasf Ltda.Colcadena Ltda.Confecciones Carrera Ltda.Adlco Ltda.ComerciaLlzadora IrLandesa de Productos Lacteos.Industrlas Berg Ltda.Impresos Industrlales Ltda.
t4
Adry Fashions Ltda.Vlstpak Ltda.Arlequln Ltda.Frabrlca de Vinos Cosecheros Ltda'Confecciones Simon & Cia. Ltda.Gonfecctones Nova Ltda.Metalurgicas Mlvasquez Ltda.Industrias Samber de Colombia Ltda'Linda Moda.
Manufacturas RanYos Ltda.Colombiana de Cartones Ltda.Gráficas Los Andes Lda.
Impresora Feriva Ltda.Jean PauI- Reguet Ltda. & Cia. S.C.S'
ConacerosBrueck Hermanos.
Industrias metahlrgicas del Valle.
1.5.1 Resultado de la encuesta.
1) Existe un Deparüamento de Compras?
R/ Empresas
siNo
6
22
PorcentaJe
2t.437"79.57"
100 %28
2) No- Quien realiza 1as comPras?
R/ Personas EmPresas Porcentaje
Jefe de Producclén 6 2L.437"
Gerencla 8 28.577.
Aslst.de Gerencla 3 tO.72%
15
AlmecenlstaDpto. de IngenieriaEncargado de Conpras
Jefe de Ventas
1
1
2
L
3.577"3.577"7.t47"3.577"
78.577"22
3) Si- Como está organlzado?
R/ Seis empresas presentan la siguiente organlzacldn
Empresas
1
3
1
1
6
4l Elaboran
R/SiNo
5) Claslffcan
R/SINo
OrganizaclónJefe de compras-Aux. de compras
secretariaGerente-Aslstente de compras-Jefe Sr¡mlnl stros-secretarf a
Gerente-Jefe de compras -se-cretariaGerente General-Gerente Adml
nlstratlvo-Jefe de compras-secretaria
Porcenüaje
3.577"
to.727"
3.577"
3.577"2t.437"
plan de compras?
Empresas
16
t228
las compras?
Empresas
22
6
Porcentaje57.t47"42.967"
100%
Porcentaje79.577"2t.437"100%
t6
6) En que tlpos laws clasifican?
R/ 22 empresas claslfican las comPras de la sfguientemanera:
Ferreteria- Rep. electricos-herramientas-explosivos 1 3.57'1"
MP- sr¡ministros-papelerla L4 50.00%
Clasificacl6nMP- Suminlstros-accesorios-maquinaria.
MP- Gastos generalesCompras mayores-compras me-
noresMP- Herramientas-utenslliosgenerales
Empresas PorcentaJe
2 7.t47"
1 3.57'1"
t 3.57%
3 t0.727"
Porcentaje57.t47"42.967"
Porcentajes
57.t47"42.967"
100%
22 78.577"
7) Utfllzan algún formato pera sollcltar las necesidadesal deparüamento de compras?
R/ Empresas
SiNo
s1
No
t6L2
28 100%
8) Existen firmas autorlzadas que respalden dichos forma-tos?
Rl EmPresas
16
L2
t7
9) eué
n/
pasos siguen
Empresas
a1 realizar las cotizaclones?
Realización de las Porcentaje
Proveedores fijos 28-577.
Cotizan por üelÉfono 60-7L7"
Cotlzan con mensajeros L0.727"
8
t73
100%
10) Bajo que criterios seleccionan los proveedores?
R/ Empresas Criterlos de seleccién Porcentaje
28
Calldad-pLazoPreclos-condlclones de
PagoCal ldad-prec I os- pLazo
Prec i o s-p1azo-cumP1 1-mlento
79.577"2L.437"
29.577"
t7.867"28.57',1"
25.0O7"
11) Le
R/S1
No
28 100%
hacen segulmlento a las solicltudes de compras?
Empresas PotSgEIg-64.297"35.7t7
28 100%
Empresas PorcentaJe
18
10
tzl Normalnente cumplen los proveedores con las fechas
estipuladas Para la entrega de la mercancia?
R/
siNo
22
6
1g
28 100%
13) Cumplen losdada?
R/
siNo
t4l Inspecclonen
R/
S1
No
R/
SiNo
R/
SiNo
proveedores con la cantidad y calldad acor
Empresas Porcentaie
2t7
757"
257"
100%
78.577"2t.437"
28
la mercancia en el momento de recibirla?
Empresas Porcentale
22
6
15) Existen clausulas de castigo por el incumpllmlentola fecha, cantLdad y calidad entregada?
28
16) Poseen un sistemala mercancla?
28 r00%
EmDresas Porcentaje
35.7t%
100%
adecuado para el almacenami.ento de
10
18
Empresas Porcenta-f e
27
1
28
96.437"
3.577.
19
100.%
L7tl Cómo es la distribucl6n lnterna de la mercancLa?
R/ Empresas Dlstrlbuclón Porcentaie
Continua 2L.487"
Ordenes de producci6nrobra o labor 78.57"L
28 100%
28
tipos de lnventarlos realLzan?
39..297"
28.577"32.t47"
100%
Empresas Inventarios PorcentaJes
6
22
18) Internamenate que control tlenen sobre la mercancl-a?
R/ Eqrpresas Control Porcenta-ie
11
8
9
Kardex y ordenesde produccl6nOrden de Produc-ct6nInventarios
19) Qué
R/
24
2
1
1
FfsicoPerpetuoSeLectivoNo hay
95.72%
7 .1 47"
3.577"3.57
28 100%
20
2Ol Con qu6 frecuencLa 1o realizan?
R/ Empresas Frecuencia Porcentale
6
7
3
11
1
AnualSemestralTrimestralMensualDlario
2t.437"25.007"
to.7t739.297"
3.577"
28 100%
21, Tienen establecido un punto de reorden Pare los inventarios?
R/ Empresas Porcentaje
S1
No
22) Se
R/
slNo
15
13
53.577"46.437"
100%
presentan faltantes de mercancla?
Empresas Porcentaie
28
23, Qtre mecanismos
tantes?slguen cuando se
757.
257"
100%
presentan estos fal-
2t7
2t
R/
Con que
nerias o
frecuencla se
especiales?
2
7
11
1
Stock de seguridadtlnformar e comPras
Buscar la razón delfaltanteConnprar de inmediatoSustltuirlos m.P
75.OO7"
presentan las comPras no ruti-
Porcenta
7 .t4%
25. 'L
39.297"3.577"
39.29%57 .L4%
3.577"
100%
materiales?
2t
241
R/
251 Se
RI
s1
No
sas Frecuencia
ImpredeclbleExporádlcasDespu6s del lnv.
28
presentan sobrantes y desperdLcios de
Empresas 8q!9e4!ele
1,t
t61
26
2
92.867"7.t4%
28
26) Como aprovechan estos
100%
sobrantes ylo
22
desperdlclos?
RI resas
13
8
4
1
L6
L2
Utilización
Se vendenEn otras obrasSe reciblaReenpaca
57.t47.42.867"
Porcenta ie
46.437"29.577"
t4.297"3.577"
92.867"26
271 Tienen compras de importaci6n?
R/
siNo
291 e,ue
R/
Empresas Porcenta^ie
100%
281 Tramltan la naclonallzaclon de la mercancia o se rea-llzan por agenclas?
Emoresas Tramitan Porcentaje
28
R/
AgenciasEmpresa
16
ventaJas tiene esa tramltacl6n?
Empresas Ventalas
15
L
53.577"3.577"
57.L47"
Porcentaje
9
5
Agl1ldadNo se Justlflca lacreaclón del Dpto.Papeleria dlspendlosa
32.t4%
17.867"7.t47"
t6
23
57.147
30) Tlenen defintdo un presupuesto Pera 1as compras?
Empresas PorcentaiesR/
SiNo
15
13
53.577"
100%
31) controles tlenen sobre el departamento de compras?
Control Porcenta le
Qn¡e
R/
28
10
10
8
28
AudLtorlaLa GerenciaNo hay
35.7t%35.7t7"29.937"
100%
24
2. ELEMENTOS BASICOS DEL AREA DE COMPRAS
Desarrollar con eflciencia una activldad, cualquiere exl-ge el rnanejo de herramlentas bÉsicas de trabaJo.
El irnperisrno fue tan s61o una fase en el Proceso del cono
cimÍento que hoy est6 liquldada historl-camenter EI Procesode aprendizaje deJ6 de ser PrÉctlco-teórlco-prÉctlco¡ Pa-ra convertirse en Te6rlco-Práctico-Te6rico.
En la gestl6n admlnlstratlva (cualquier Érea), como en toda actividadr €s indispensable conocer con ProPiedad lastÉcnicas de adecuaci6n que conduzcan con flrmeza aL cum-
plimlenüo de Ios obJetivos del área. En e1 proceso de com
pras, €1 profeslonal deberó no solamente tener conceptosglobales, slno que deberá conocer los trÉmlües domÉsticospropios de compras o sumlnlstrosr asf como cualidades in-dlviduales que pueden ser cultivadas en raz6n al grado de
conoclmientos que tenga de su trabajo. Este razonamientoobllga a lnclufr la mayorfe de los puntos generales de
comPras.
2.1 ASPECTO PRELIMINAR
El conocimlento de un área de trabajo no se clrcunscribea herremientas de organizaci6n y cuantlflcacfSn estadfs-tica, sino que se amplfa hacLa aspectos como definlclóndel Írea de gestión, para reforzar el objetivo de la nis-nár definici6n de elementos cLrcundantes y preclsl6n de su
25
ma deflnlctón de elementos clrcundantes y precLsl6n de supuestos implicltos como el comportanlento Étlco, partlcu-lar a cada actuaclón.
2.!.L Organizaci6n de la funci6n de corllprss.
Las cifras son una parte de la adrnlnistraci6n y deben or-gani.zarse para operar como tales. El departamento de com-
pras debe ser organlzado para abarcar todos los aspectosde la funcitin de compras y puede lnclulr las compras mis-mas, eL control de lnventarios, almacenes y control gene-
ral- de materiales¡ todas estas funclones pueden conducira una divisi6n de compras o sr¡¡¡lnistrosr dependiendo deltamaño y estllo de organfzacÍón.
La admlnistraci6n espera que eI departamento de compras
acepte la responsabilidad de asegurar la obtención y dls-ponibilldad de los materiales precisos al preclo adecuado
en el momento oportunor €D la calldad solicitada y que
conserve buenas relaclones con 1os proveedor€s. Para lograresto, €1 departarnento debe ser organÍzado con s611dos prlgcipios de adminlstraci6n; las lÉneas de autoridad deben
ser claras y blen definldas.
Las polfticas deben ser form¡ladas sólo después de haberterminado Lo que se requlere en las relaciones del Depar-tamento o Divlsi6n o con otros Departamentos o Divislones.
En ausencia de una direccl6n claramente establecida por I-a
gerencia, el Departamento de Compras debe asumir la responsabilldad de la preparaclón de un manual de polfticas enel que se establezcen sus funclones.
26
Este manual debe ser sometido a la Gerencf-a para su apro-bación. El Departamento de compras siempre deberÉ tener encuenta que una de sus funciones básfcas es la de servirde puente de comunicación entre los representantes de 1osproveedores y los representantes de 1os departamentos querequieren el material o servicÍo. La llnea de co¡m¡nica-ciiin debe ser mantenlda ya sea por medio de la transmi-sién de informaclón a traves de1 DEpartamenEo de compraso a traves de otros mecanismos como concertar reunionesentre las partes fnteresadas.
Esta dinámica debe ser estirm¡lada permanentemente, con elprop6sito de asegurar la adqulsici6n del materlal más adecuado, €rl mejor precio posible, en las cantldades necesa-rias para mantener las tasas de producci6n y pare ser consecuentes con la polÍtica establecfda para inventarios.
La organizaci6n del Departamento de compras debe hacersepensando en los planes de la compañúar €D relaci6n conlas necesidades actuales y futuras. Debe lgualmente mantenerse una re1acl6n apropiada en los dlferentes nlveles deLa organLzaeL6n: Fabrlcaci6n, ventas, Jurfdico y de lnge-nierfa.
Las pol{tLcas y procedimlentos nacen y se desarrollan despu6s de consulEar con las otras Dfvisiones de la organizac16n.
2.L.2 Etlca del Departamento de Compras.
La posici6n del Jefe de compras, una posici6n sospechosa?Las econornfas de mercado basan el fluJo de sus mercanciasen 1os supuestos de la libre competencla regurada por el
27
estado en la medida que este represente determinados lntereses. No siempre la libre competencia 1o es tanto, sobretodo si los gobiernos declden que el tipo de blen que seofrece tlene un lnterés soclal tal, que pueda generar unconflicto.
A pesar de los nlveles de lntervenci6n del estado en laregulaei6n de la actividad comercial, asf como en la na-ctonalizaclón de algún sector de la produccl6n a los segvicios, la economúa se rm¡eve te6ricamente en un 98% a traves del juego de la oferta y la der¡anda. Esto signlflcaque la condici6n para que exista un grupo de oferentes(vendedores), debe exlstir un grupo de compradores.
Qnrfen se sostiene y crece en el mercado de los oferentes?Quien mÉs vende, porque te6ricamente es quien más gana.
Los oferentes se presentan al mercado y compiten entre slofreciendo las slguientes garantlas: menor precio, mejorcalldad, menor tiempo de entrega, etc.
El comprador enfrenta el crlsol de ofertas y declde o in-fluye en la elecci6n de la alternatlva. Nada e*traño quepueda afectar su lealdad, con la compañfa debe fnflulr ensu partlcipacién: las gratificaciones lndirectas o dfrec-tas, el trato discriminatorio de los proveedores, la acegtacl6n de presiones o la oferta dlrecta de dlnero.
El vendedor puede tratar de influLr en una decisi6n a traves de los empleados y esto es d1ffcll de detectar y errgdlcar, sl-n embargo se debe montar una red de controlesque por 1o menos garanticen una ¡nayor confiaDilldad enlas pr6cticas de compras.
2&
Ninguna otra posÍción es más sospechosa dentro de la com-pañla. Ta1 vez ningún otro cargo se encuentra bajo tantavigllanci-a. La. causa es el fluJo slgnlficatfvo de fondosde la compañúa a traves del Departamento de compras. Laseleccf6n del hombre de compras se enfatLza, además delos conocfmientos técnicosr én la necesidad de una absoLuta integridad personal y fuertes convÍccl.ones moral_es quele permitan una actuaci6n por 1o menos ecuÉnime, frente ala pugna de Íntereses que convergen en su Érea de gesti6n.
2.2 pRrNcrpros y NoRMAs DE LA pRAcrrcA DE coMpRAs.
La prtlctlca de compras es defendlda por la AsocLacldn Na-cional de Agentes de compras.
Princlpios:
-Lealtad a 1a compañfa.
-Justicia para aquellos con quÍen comercfa.-Fé en su profesi6n.
Normas:
De estos principios se derivan las normas de la prdcrrcAde la Asociacién Naclonal de Agentes de compras (AI{AC):
-considerar, primero el inter6s de su compeñfa en todaslas transaciones y crear y seguLr su poLftlca establect-da.
- Estar dispuesto a aceptar un conseJo competente de suscolegas y dejarse guiar por esos consejos, siempre quesean conpatibles con la dignldad y responsabilidad desu cargo.
llninrsirir't.l lt:+qnrm.l l.r r',-r'{*1t¡
ll:;'.il 7 Y, ''-n.
-comprar sin perjuicio tratando de obtener el máximo valorpor cada peso gastado.-Tratar consistentemente de adqufrir conocimlentos de 1osmateriales y de los procesos de fabricación e implantarmétodos para la ejecución de su trabajo.
-Ser honrado y veraz cuando compra o vende y, denunciartodas las formas y manifestaciones de soborno comercr.al.
-Conceder una recepclón pronta y cortés, siempre que lascondiciones 1o permitan, a todos los que llegan a una misi6n comercial legftima.
-Respetar sus obligaclones y exigir que Las obllgaclonespera con é1 y con su trabajo sean respetadas, sin menos-cabo de I-a buena práctica comerciaL.
-Evltar las prácticas indeseables.-Aconsejar y ayudar, siempre que la ocasión 1o permita asus agentes de compras, compañeros en el cumplimlento desus deberes.
-Cooperar con todas las organizaciones y con los indlvl-duos dedicados a acElvidades tendientes a aumentar el desarrollo y el prestigio de compras.
2.3 OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
-Adminlstrar los máximos y mlnimos de inventarfos en un e-qulllbrio perfecto que garantÍce el flujo ininterrumpidode materiales y servicios en la producción.
-comprar inüeligentemente a precios razonebles los mejoresproductos obtenibles en el mercado de acuerdo con las ngcesf.dades, utillzando métodos técnicos de evaluaclón yanálisis.
-Encontrar fuentes de sumfnistros satisfactorros y desa-rrollar fuentes alternatlvas y conflables, manteniendobuenas relaclones.
30
-rnvestigar y localizar fuentes de materiales sustitutos.-rntroducir correctos procedlmientos, controles adecuadosy una sana polltlca de compras.
-rmplantar programes como el análisis de valor y el análisis de costos y sugerÍr sl deben comprarse o hacerse rosmateriales para reducir el costo de 1as compras.
-Los que le corresponden como parte del engranaje adminlstrativo, de cualquler empresa.
-Gonseguir la máxima integración con otros departamentosde la compañfa.
-Gonseguir empleados con buen nlvel y facilitar su desa_rrolLo.
-Mantener un departamento 1o más económico poslble, sfnponer en peligro la effciencÍa y el control.
-Mantener informada la alta Gerenci.a.
2.4 LAS MATEMATICAS DE LAS COMPRAS
2.4.t Lote Optlmo de compras.
Aunque el control de los inventarÍos es responsabilidaddel área de suministros, el hombre de compras no puede pasar por alto los niveles del mismo. sus compras están de-termlnadas por el presupuesto de producción, el cual a suvez marca el rftmo de necesldades de materiales y servl_cios. comprar, tiene un srgnlficado de impacto en la orglnizacfónr €n la medlda que tal operación es tfpicamenteuna inverslón y las fnversiones deben ser rentables.
un inventario excesivo afectard notablernente la liquldézde la empresa y empujar6 ra organlzación a asumfr costosde almacenamiento, maneJo, seguros y otros. un inventariodeficiente nos llevará a un número de pedidos excesivos,
31
compras de urgencias altamente onerosas, pérdidas de des-cuentos por compras en volúmen, etc. EnEre estos dos exce
sos: el costo de llevar el Lnventarto y et costo de prepa
rar un pedido hay una canEldad rrcorrectatt a comPrarr €x-presada macemácicamenter 9u€ producirá el costo total mí-nimo y ayudará a sostener un inventario equillbrado sea ono este responsabiltdad de compras. La cantidad rrcorrecEaft
a comprar se Conoce nor¡llalmente Como rrcaNEidad económica
de comprasrt o rtlote.óptimo de comprastr.
ffi.
I
II
COTTO DE OETE¡{ER O r PNEPARAR
cl¡r¡tolo-t¡lFigura 1. LoEe ópEimo de compra.
O.Q = ".rratd"O económica
El O.Q. Sucede en el puntotal más bajo para adquirir
Cómo se calcula?
de 'Ias compras.
A, Q es el punto del cosEo
y llevar el inventarlo.
3L
CONVENCIONES.
R = Volúmen de ventas o uso anual.C = CosEo de preparar un pedidoK = Costo de l-levar el IlO.
Formula:
O.Q. = 2RS I
K.C
Ejemplo: La compañía ItLa Colmenarr requiere anualmente ochomil unidades (8.000) de producto rryrr que cuesta $0.30clu. EL costo de pedlr, por pedldo es de $7.oo. Los cos-tos totales de llevar el I/O son et 15% de la inversiónpromedio.
Desarrollo:
1. Por Formula:
0.Q. = zRS
K.C
O.Q. = 2(8.000)7 = t.578(0.15) (0.30)
9:999- = 5.O7 pedidos al año1.578
33'
2. ImpÍrfcamente (demostraci6n)
TABLA 6. Número de pedidos al año.
No. pedidos Volúrnen Costo de Costo de Costocolocados unldades pedlr llevar comblnado
1
2
3
4
5*6
7
8
8 .0004.0002.6672.0001.6001.3351.1431.000
7
t42L
28
35
42
49
56
180
90
60
45
36
30
26
23
t87LO4
81
73
7L
72
75
79
* Dato muy próxÍmo al calculado a traves de la f6rrm¡1a.
2.4.2 Punto de repedido y existencl-a de seguridad.
Es el nlvel de exlstencLas calculado como igual al margende segurldad más el consumo promedio en tfempo de espera.Este cálculo como cualquier otro en relación con la adml-nistración de fnventarLos, es particular a cada empresa ydeberá reaLízarse cuÍdadosamente, con una medida del rlesgo 1o más óptirna posible, debtdo al costo comprendido enmantaener nlveles i.nadecuados de stock.
-l'fargen o Stock de segurLdad. En la préactica las necesi-dades de productos para La venta no se conoce con certez,s.La norma es que. su compartamiento sea fluctuante, de
34
acuerdo con las condiciones del mercado. En canbior la u-tillzación de materiasr 9u€ dependen bdsicamente del Pro-grama de producci6n, es mucho más predecible. Además de
las varlaclones de demanda o utlllzaclón, el plazo de es-pera necesario para la llégada de artlculos adquirldos,luego de colocada la orden de compra también está suJetaa variaciones. Todas estas fluctuaciones nos conducen a
tratar de evltar que el Lnventarlo tienda a ceror. antesde1 monento para el cual se esPera la llegada de un pedl-do.
Por 1o anterior, la mayorfa de las emPresas tienen un mag
gen o stock de seguridad, el cual puede garantlzar la con
tinuidad de la producclón Por un tiempo razonable, cuando
se hubl-ere agotado la existencLa caLculada Para ser consu
mtda en tiempo de espera o Para atender una demanda adl-clonal. Quedarse sin existenclas tiene uri costo de oportunidad que puede tener efectos negatlvos en el comporta-mienEo de los clientes habituales y puede alejar cliéntespotenciales.
-El Nivel Adecuado del Margen de Seguridad. La declsiónde mantener un margen de seguridad implica equllibrar loscostos de quedarse sfn exlstencias con los de tener exce-sivas. Sl logramos conocer la distribuclén de probabilldades de la futura demanda o utillzaclón podemos buscar es-te equtllbrio. Supongamosr por eJemplor 9ü€ la utLllza-ción de un artlculo durante el perfodo de renovaclén delpedldo tuviera la siguiente distrlbuclón de probabllidades.(Ver tabla 2.1
35
TABLA 7. Probabilldadesde renovaclón
del consumo
de pedidos.durante el perfodo
Consumo durante elperlodo de renova-ci6n del pedido.
Núrnero de vecesque se empledesta cantidad.
Probabllfdadde consr¡mo
505
525
535
556
580
595
610
4
8
24
55
5
2
2
4ltoo 0.048/100 0.08
241LOO O .2455/100 0.555ltoo 0.05LILOO 0.022ILOO o.02
1.00100
Supongamos que la dimensl6n dptlma del pedido sea de
1.600 unidades cada 72 dlas, tal como se calculo en eL lote tt6ptimo de comprastr, que al comienzo del perfodo hay1.600 unidades de existenci.a y que el tlernpo de espera en
tre la emisl6n de La orden de compra y 1a recepcfón delpedido es de 25 dfas. Este tiempo de espera se conoce conanterioridad, de modo que se coloca un pedido al términodel cuarenta y siete, paara reclblrlof al 73. Sl la empre
sa no tuvfera stock de seguridad, no se quedaria sLn exlstencias, mientras la demanda fuera de 1.600 unidades o me
nos. Sin embargo si la demanda fuera mayor habrfa un fal-tente. Si conoclésemos el costo de cada unidad de faltan-te podrfamos calcular e1 probable costo de quedarse slnexistenclas y luego comperar ese costo con el de mantenerun inventario adicional.
36
A1 calcular el pedfdo el día cuarenta y ocho, €1 nivel de
sus existencias será de 556 unidades (consumo promedlo
diario por tiemPo de esPera) r Pero afronüa 1a probabilt-dad de carecer de existenci.as el 9% del tiempo (0.05 +
0.02 + 0. O2r. Este margen de rlesgo debe ser consideradotpara buscar una solucÍón apropiada en término de existen-cia de seguridad.
En el ejemplo hemos consfderado que el punto de renova-
ctón de pedido se sucede cuando las exÍstencias llegan a
556. Considerando igualmente las slguientes exlstenciasde seguridad: 24 unldades para un consumo de 580; 39 unl-dades para un consumo de 595 y 54 para un consumo de
610.24 unidades, amPararlan el consr¡mo de 580r durante elperfodo de renovación del pedido, 1o que darla como resultado que la empresa carecl-ese de exlstencias en del-
tiempo (0.02 + 0.021r 39 unldades nos deJarlan una caren-
cla de existenclas en del tiempo, 54 unidades amPara-
rlan durante todo el per{odo de renovacl6n de pedido.
con el eJemplo se ha preparado una tabla que refleja loscostos totales anu¿rles de agotamlento de existenclasr P8-ra cada nivel de existenclas de seguridad. Se ha Puestoun costo de $8.oo Para cada artlculo y se contLnua consi-derando que la renovacldn de existenclas se hace cfnco ve
ces al año, de acuerdo con el lote rfOptimo de compratl
En el cuadro slguiente luego de determinar el costo totalanual de agotamiento de existenciasr Sé caLculan los cos-tos de las existenclas. Para tal fln se ha conslderadoque el costo de sostener existencias Por unidad es de
$3.oo en esta tabla, €1 costo total mús bajo es de $108.oopara una exlstencia de seguridad de 24 untdades. EsÉo slgnfflca que el punto de renovación de 556 unidades debe au
37
mentarse Para que amPare
24 unidades, slendo pornovación de pedldos.
la existencia1o tanto 580 e1
de seguridadnuevo punto
en
de re
38
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Existen igualmente otras medldas pera calcular incertidumbre del tiempo de espera, inventarios e incertldumbres ypunto dptimo de pedido. No los inclufmos por consl-derarque este punto es de orientaclón hacia el cálculo del pun
to de repedldo, considerando siempre, además de Ias dos
variables básicas de margen de seguridad versus consumo
en tiempo de espera, las que resultan deL anÉllsls partl-cular concreto, con las herramientas üécnlcas que resul-ten más adecuadas.
Anúlisis de Valor. Qué es?
Es el estudlo sistemático apltcado a cuaLquler artlculoutilizado, y su objetivo es mantener la calidad adecuadapero a un costo n€nor.
2.5 FIJNCIONES QUE INVOLUCRAN IJNA OPERACION DE COMPRAS COM
PLETAS.
El grado de complejidad de la organlzaci6n empresarial de
termina la particlpación de compras en la secuencla de ac
tos que a traves de un ciclo pre-establecido llevan al.aprovisionamiento. Cada flrma estabLece sus procedlmlen-tos y formalidades, asf como el,.grado en que Compras es-tá comprometido en la secuencfa, pero sea cual fuere elmismo, cumple la secuencfa tlpica graflcada que ahora de-tallamos:
2.5.1 Cursograma de 1a Gestión de compras.
Conslderaciones originalesacerca de las Compras.
Orfgen de 1a requisicl6nde compras.
4L
Determinaci6n de las fuen- Selecclón de las fuentes.tes posibles.
Tráflco y ruta. Emisión de la orden de
comPra.
Rastreo de la orden de Recepción e inspeccidn.Compra.
Verificacl6n de facturas Control de mateiral y de
y pagos. I/os.
Anállsls de valor e inves- Administraci6n de Compras.
tigaci6n de Compras.
42
3. DEFINICIONES Y CLASIFICACIONES
_Definicién:
Se entiende por compras, la funcién básica en las activi-dades de la empresa que tiene como obJetivo la adquist-ci6n, en las rnejores condiclones posibles, de materlasprimas, productos seml-acabados, bienes de consumo, máquinas, servici-os etc., necesarios para alcanzar los prop6sftos de la organlzacLón empresarial.
Este concepto nace de conslderar el desarroLlo de la organizaclón empresartal y enmarca básicamenüe en la modernaempresa. Aun asf hay necesidad de hacer algunas precisio-nes y complementar elementos circundantes, para entenderen toda su dimensi6n el slgnlficado de coínpras.
Compras en el concepto corriente, se limita a la sencillaoperación de adquirir bienes y servicÍos sin formalidadesnl técnicas especiales, compras en un sentldo técnlco slgnifica más que eso y para concretarlo es preciso ver el igpacto de una decisidn de compras a nlvel de toda estructura de la organización, en sus multiples relaciones y fun-ciones orientadas a 1a producción de un bien o serr¡iclopara ser puesto en el mercado. Compras no es una sinpletransacclón comerclal. Involucra pasos que deben ser eje-cutados técnicamente y se refieren a:
43
DeterminacÍ6n de la calidad adecuada.
Determinación de la cantfdad adecuada.
El precio óptimo del mercado.
Selección de fuentes adecuadas de aprovisionami.ento.
Holl comprar se mira como una funcidn bástca para llevar acabo la tarea productiva y como una función generadora deuüilidades, por que, los resultados de ésta área tfenenuna gran repercusión en el cuadro total de la compañfa.
En compras confluyen funciones que deben ser dlrigidas ycoordinadas; por ejemplo:
Requisftos de ingenierfa.Normas de calidad.Programaci6n de producción.
Esto no signlfica que compras tenga autorldad dlrecta so-bre las personas de estos departamentos¡ por que en esteceso le estarfamos dando una sobrevaloración a sus funcloo€s. BÉsicamente se trata de establecer entre compras ylos demás departamentos, una lfnea de com¡nlcaci6n rdealque le permita coordinar las dlferentes funcÍones de lacompañfa presentando a traves de su departamento un fren-te unido al comprador y este al proveedor.
3.1 IMPORTANCIA Y F'I.INCIONES DEL DEPARTAMEMO DE COMPRAS.
Este departarnerito tfene una Lmportancia capital por 1assiguientes razones:
44
1.
2.
Es una función primaria. No es posible haber ventas a-propladas a menosr gu€ los materiales empleados en lafabricaci6n, se adquieran con un costo flnal en proporc16n al que obtlenen'los compradot€s.
La expl,otación eficiente de una industrla cualquiera de
pende de la renovación adecuada de la inversión. El dgpartamento de compras tiene que disponer éstas de modo
que asegure la recepclén de los materiales adecuados
cuando se necesiten y en canüidades suficientes paramantener 1a producción y hacer las expediciones a tLempo. A su vez, no debe aumentar la lnversión más allÉde 1o necesario para cubrlr las necesldades y mantenerun coeficiente razonable de seguridad.
3. Por su permanente relación con otras compañfas y con elmercado general, el departamento de compras estó en condiciones de aconsejar a su compañfa sobre:
a) Nuevas lfneas y surtidos posibles de productos paraañadir a la producción.
b)
c)
d)
Nuevos materiales que pueden emplearsera sustituir los empleados.Varfaciones a las tendencias ya sean enotros factores que puedan afectar a lascompañfa.Aumento del crÉdito de su empresa en e1
en que se desenrnrelve.
con ventjaas pg
precio o enventas de la
¡m¡ndo comercial
Los contactos con los vendedores, con las tendencias delmercado y con las normas comerciales y de fabricaclón delas fndustrias hacen posÍble que este departamenüo aporteuna ayude muy valiosa para elaborar planes ya sea para
45
La¡zar nuevos productos, planear la producci6n, fljar lasnormas comerciales o alguna otra rama de las operaclonesindustriales.
Las funciones de este departarnento de compras abarcan to-das las operaciones con proveedores. No debe establecerseningún contacto para la compra de mercancÍa o serviciosin conocimiento de algún miembro del departamento de
pras y de ser posible en presencia de é1.
Sus principales funciones son:
t. Locallzar y seleccionar las fuentes de suministro de
materiales que se necesitan.2. Conocer en sus menores detalles las operaciones y los
procesos que se llevan a cabo en las fábricas, los ma-
teriales precisos para esas operaclones, el plan gene-ral y los procedimientos para controlar la producclóny los materiales.
3. Sumnistrar los mateirales y los servicios necesarios.4. Extender las ordenes de expediciones o embarque rela-
cionados, con los contratos de compras.5. Asegurarse de que la cantidad y la calldad de los mate
rÍales pedidos son los debidos.Aprobar las facturas de pago.Hacer Las gestiones para las recLamaciones por faltade materlalesr por mala calidad de estos, etc. en losmateriales recfbidos a cuenta de los pedidos.Mantener los registros necesarios para que su funcÍ6nse cumpla como es debido.Conocer los factores que influyen sobre el costo de fgbricacidn (La demanda, el suministro y e1 costo de ma-teriales y la mano de obra necesarfa para la produc-
com
6.7.
8.
9.
46
ci6n).l0.Conocer las normas legales por las que se rfgen los
contratos y las ventas.11.Reunlr y analLzat los datos sobre los mercados, la
oferta y la demanda, las tendencias de los precios,etc.
3.2 CLASIFICACION DE LAS COMPRAS
Las compras pueden clasificarse por el tlpo de mercanclaque haya que comprar y estas clasificaciones afectan losmétodos empleados para ello. Hay cuatro clases generales:materias primas, suministros, piezas termLnadas y apara-tos o equipos e lnstalaciones industriales.
3.2.t Materias prirnas:
Las materias primas son los materiales fundamentales sinelaborar como: hierro en llngotes, cobre, plomo, estaño,a1god6n, cauchoi, madera, arena, cuero, acero, etc., En
general son los materlales a partlr de Los cuales se fa-brican los productos. El carbónr el coque y 1os aceltescombustibles deben incluirse con las materl-as prlmas.Aunque no entran directamente en el producto.
Para la compra de materia prima se hacen contratos que cubren necesÍdades para el perlodo considerado. Los preciosse rigen por las cotizaciones en los mercados de la ,mer-cancla de que se trate, y est6n sujetos a varlaciones rá-pidas y amplias.
El consumo de las materlas primas en una fÉbrica es relatlvamente constante, las cntidades que se compran son gran-
4?
des y 1a informaclón que indica las tendenclas de Los precios es fáci1 obtenerla. Esos materlales, Por consiguien-t€, se prestan bien a las compras adelantadas Para anticiparse a las necesidades futurasr; deben comPrarse esPe-cificando la composición seg'6n análisis quimico a las ca-racterfsticas ffsicas.
3.2.2 Suministros :
Están formados por los numeroisos artlculos necesarios Pgra el funcionamiento y la conservaci6n de la fábrica, deldepartamento de embargu€r de la oficina etc. En generalson artlculos que no entran en el producto Pero que son
necesarios para la fabricacl6n. Incluyen los artfculos de
escritorio, los suministros eléctricos, las tuberlas ylos accesorios, los envases para las expediciones o em-
barque, los correos para las tramitaciones, tuercas, arandela, tornillos, empaquetaduras, lubricantaes, ferreterfaetc.
La compra de los suministros se caracterLza por la existencia de rm¡chas partidas pequeñas que en tÉrmtnos generalesson productos stÉndares de fábricacion, sobre los cualespublican los fabricantes tarifas de precios y descuentos,aunque puede haber entre ellos algunas especialidades,hay pocas ocasiones de comprar suministros para. satisfacernecesidades futuras a largo pLazo. El espacio de almacenamiento no es un factor pero el trabajo de oficina de com-prar, almacenar y llevar la contabllidad es greande porla variedad de Las partldas en comparación con el valorde ellas.
48
3.2.3 Aparatos, equipos, e instalaciones industrieles.
Está compuesto de máquinas, herramientas, autom6vlles, c3miones, venEiladores, cajas de seguridad y todos los de-más artlculos lmportarites comprados para la fóbrlca o laoficina. Las sollcitudes de compra de estos materiales dgben ser aprobados por la direcci6n antes de ser manipula-dos por eL departamento de compras.
En la compra de esta clase de aparatos e instalaciones son
de alta importanci.a las consfderaciones de carÉcter técnlco y las compras deben basarse en especificaciones mlnu-ciosas, siendo preferible hacer una descrlpcl6n deL flna que se destina y el resultado que se espera de eLla.
3.2.3 Piezas terminadas.
Cornprenden las piezas y las pequeñas herramientas o acce-sorios que se compran para venderlos, ya sea formando parte del producto fabricado o en relación con É1. Ejemplo:coJinete, embarques, llaves, herramientas etc.
Incluye tambien las piezas pequeñas que pueden hacerse en
otras parEes mÉs baratas que en la fábrica. Las compras
de piezas fabricadas deben hacerse basándose en las coti-zacl-ones de fabricantes competldores y siempre que sea
posible deben confrontarse las cotfzaciones con los pre-cios calculados en la fábrica para hacerlas. El facEorprincipal de estas compras es el margen de ganancla en lareventa que puede resultar de la transaccf6n.
En el costo de articulos stándares de catÉlogo, €1 depar-Eamento de compras tiene derecho a obtener precios de ma-
llniAnidet rtut6nr.nl dr ar¡iünll
f,,.1;:: e.49
yorlstas. Las compras para el futuro deben llmitarse en
las necesldades indlcadas Por los precios de producclón.
3.2.5 Compras ajustadas a las necesldades.
Esto stgniflca que no se efectúa ninguna comPra hasta que
surJa la necesidad del ertlculo de que se trata y enton-ces se compra 1o necesario y suficiente Pera cubrlrla ne-cesidad existente, este método es aplciable prlncipalmen-te a las necesidades urgentes o artlculos consumldos con
tan poca frecuencia que no se guardan existencLas de losmismos.
La tarea del departamento de compras consiste en tener releciones con proveedores en los que pueda confiarse elcumpllmfento pronto de esos pedtdos sin aprovecharse de
la situaci6n.
3.2.6 Compras pera un periodo futuro.
Las compras para un perlodo futuro son prácticas generalizadas para adquirir artfculos de consumo regular, pero no
en grandes cantidades y en los que las variaciones de 1os
precios son inslgniflcantes. Casf todos los sumlnistrosse compran por este método.
El peréIodo para el cual se hace la compra puede fijarloe1 programa de fabriceción o bien basarlo en e1 consumo
anterior según los registros de almacÉn o medLante une
combinaci6n de ambas cosas. Las economlas que pueden ob-tenerse comprando una cantidad dada afectan también a ladeterminaci6n del perfodo de compra, y 10 propio sucede
con los costos de almacenamiento de los artfculos.
50
te 1as necesidades lnmediatas, hasta que se hayan estabi-I-izado los precios en un nivel más baJo. Hay casos en que
es posible hacer las compras en el mercado sin que las en
tregas sean inmediatas ni el pago al contado. Esta situa-ci6n se aplica especLalnente a los materiales fabrlcadoso parcialmente fabricados en los que el fabrlcante pueda
cubrirse con un Precio ventajoso Para sus maüerlas primastpero no quiere hacer un comPromiso sln estar seguro de tener una salida Por 10 menos para una Parte de sus artfcu-los acabados.
Las ventajas de este método son:
1. Grandes economlas en los precios de comPra.
2. Mayor margen de beneflcio en el producto acabador cuyo
precio no fLuctúa como el de materlas primas.
3. Fusión de las compras de un material dado en una tran-saccidn únlca con la consiguiente economÉa en los gas-
tos de comDras.
Inconvenientes:
Mayores existenci.as con el aumento eonsiguiente de loscargos de almacenamiento y La ocupacl6n del espacio.Posibilidad de que algunos de los materiales se hagan
antlcuados u obsoletos sl se introducen camblos radl-cales en 1as especiflcaclones I
Posibilidad de error al juzgar las tendencias del mer-cado que puede traducrise en pérdldas importantes.
3.2.8 Compras especulatlvas.
Las compras especulativas consisten en comPrar cuando el
1.
2.
3.
52
mercado está bajo, la mayor cantidad de un producto que
la que pueda emplearse en la fabricacidn, con la idea derenovar despuÉs una buena parte del material a un precfobastante alto a los consumidores que tengan que recurriral mercado cuando su precio sea alto.
El término se apLica a menudo a un riesgo de compra mayorque el normaL al adqulrlr un exceso de materiales en unmercado bajo en la creencia de que eL precio subirá bas-tante, economizando asf a la compañfa mucho dinero. Estova más allá de la compra sobre el mercado, hace que latendencia de los precios en el mercado sea el factor prigcipal y de menos importancla a un programa fljo de consu-mo como base para las compras. No se basa en las condiciones de la demanda del propio negocio, sino en la disponi-bilidad de realizar economÉa sobre los preclos del merca-do. En algunas industrias el costo de un solo maüerialrepresenta más del 50% del costo total de la fabricacióncomo sucede en algunas ramas de la industria textil. En
un caso de ésta fndole, la especulacldn afortunada es a me
nudo un medio fundamental para obtener ahorros en costos.
La compra especulativa no es propiamente una funcf{in deldepartamento de compras, s61o debe utllizarse para la in-tervención directa de un ejecutlvo financlero de la empre
sa o de los consejos.
El jefe de compras debe presentar todos los daEos, inclufdos los rlesgos y también las posibles ventajas junto consus conclusiones sobre La conveniencla de correr el ries-Bo. Para La fabricación ordinaria, el método no debe acogsejarse. Sus inconvenÍentes son numerosos, entre ellos tenemos:
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a) Inmovil-izar grandes strmas de capi-üal.b) Pone en peligro los Programas de fabrlcación, al espe-
rar que se presenEe la ocaslón de comPras favorables.c) Necesita grandes espacios Para almacenamiento.d) Se corre el riesgo de que el material comprado se haga
anticuado en caso de que se lntroduzcan cambios radicales en l-as especlflcaciones de fabricación.
3.2.9 Compras sobre contratos.
El término conErato se utiliza inicialmente a veces y con
re1acl6n a la pr6cüica mercantil, como sinónimo de un con
venfo caracterLzado por ser de gran valor o a largo plazo,pero dentro del derecho simpLemente significa un acuerdoque da ortgen a obligaciones legales. Estan podrán exl-girse por medios legales y en caso de incumplimlento tendraderecho una de las partes a recLamar frDañosf r o sea r una
compensacldn por faLta de cumpl-lmiento de1 contrato.
Las compras sobre contratos ofrecen ventaJas comparablesa las compras sobre mercados o esPecuLatlvas sin algunode los inconvenientes de estas riltimas. Mediante un con-trato que fije 1a entrega dlferlda sobre un perlodo de
tiempo, pueden aprovecharse los precios bajos en los ma-
teriales en el momenEo de firmar el contrato mientras se
distribuye la entrega de los materiales con arreglo a unprograma compatible con las necesidades futuras calcul-a-das. Asf, se obtiene la ventaja sobre el preclo sin au-mentar excesivamente las exlstencias. Cuando es posiblela contraüaci6n debe hacerse de vez en cuando en los ca-sos de mataerias primas cuyos prcios fluctúan muchor eun-que a menudo los precios obtenidos en los contratos no
ser6n favorables como 1os que se consiguen comprando a
tiempo en el mercado las mlsmas cantidades. A veces se hgcen contratos para comprar los materlales a los precios
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corrientes con un Precio limite fiJo.
La compra por medi-o de contratos debe ser un medio Paraasegurar el suministro continuor al mismo tiempo que un
método para obtener precios ventajosos. Es apllcable en
aquellos artfculos en los que se conoce el prograrna de
produccidn, pero el tiempo en que se desarroll-an no es
seguror €D realldadr s€ convierte en comPra con arregloa un programa, descrito más adelante Pero incorporado en
un contrato para proteger el vendedor y el comprador.
Para que un contrato pueda tener validez Jurfdlca deberainiciarse con un acuerdo de voluntades: una de las partesdebió haber hecho un ofreci¡niento (Ya sea un ofreciml-entode vender, como proponenter o una oferta de comprar como
el enviar un pedido) y el cual fuÉ aceptado por la otraparte si.n salvedad alguna. Sl la otra parte introduce nug
vos términos estd haciendo una contra oferta en lugar de
aceptar la oferta que se hizo.
No siempre se llega a comprender que en los casos en que
las organízaciones colocan pedidos, coEízan precios y a-ceptan órdenes en su forma estandarLzad,a, los cuales ln-cluyen un conjunto de términos y condiciones impresosque simplemente representan, de acuerdo con el derecho,un simple intercambio debido a las ofertas y contra ofertas sin que lleguen a un convenlo técnicamente hablando.
El acuerdo podrá ser tácito conforme 1a conducta seguidapor las partes sin necesidad de que conste por escrlto o
que se manifieste verbalmente. Generalmente habrá de serel último documento envLado, el cual podrá ser el modelode orden de compra o la forma de conflrmacf6n enviada pore1 vendedor, el que consideran las partes como base para
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llegar a un convenio y el cuaL en realidad constituya elcontrato. Siempre será posible suprimlr la fuerza legalde algún convenio si se incluyen las palabras frEste con-trato obliga solamenüe en cuanto a la honorabilidad delas partes, pero no conforme a la leytt, pero por 1o gene-ral, las partes desean que el convenio obllgue legalmentearin cuando no tenga la intencidn de tener que recurrir a
la ley.
3.2.10 Compras en grupo de las partldas de artfculos pocoimportantes.
Las compras en grupo de las partidas en artfculos de pocaimportancia es de innovación el arte de comprar que haceposible reaLLzar grandes economlas. Todo Jefe de comprasse da cuenta que tÍ-ene que comprar centenares de peque-ños artlculos de valores insignificantes que el costo dehacer el pedido excede a menudo al valor de las mercan-cfas compradas.
El problema que se plantea entonces es manipular esaspras con la mayor rapldez y el menor gasto posibl_e.
El departamento de compras tiene que vigllar constantemente Ias partidas de artfculos inclu(dos en el grupo t ydque sucede a menudo que la demanda para un artlculo queoriginalmente flguraba en un gruporpuede hacerse tan grende que pueda sacársele para adqulrfrlo en una partida in-dependiente.
Pueden hacerse arreglos para enviar pedldos de esas diversas partidas a un cierto proveedor que se compromete agestionarlos y facturarlos como un porcentaje fljo de ga-
com
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nancia por encima del costo de mayorista. Por medio de eg
te pl-an o por cotfzaciones anuales puede real'Ízarse una
economÍa considerable en los gastos de compre y de emplea
dos de oficlna.
El mÉtodo se emplea principalmente en la adquisici6n de
artlculos taLes como accesorios de tuberias, ferreterfaen general, suminLstros eléctricos, artlculos pera escri-torio, etc.
Es frecuente solicitar cotlzaciones de un número razona-ble de concursantes sobre una lfsta de las partidas de
este tipo de artfculos con el compromiso de que los pre-cios se garantLzan en las cantldades necesarÍ.as de losartfculos que figuran en la lista para un perfodo de tres(3) meses. Luego todos los pedidos se env(an al proveedorque haya ofrecido mejores condiciones, sin soLicitar más
oferta. Una variación interesante consiste en que algunosJefes de compras se limitan a enviar una copia de las so-licitudes de los diferentes departamentos de la fábricaal proveedor con el fin de suprimlr los gastos de confec-cién de los pedidos y sólo aceptan facturaci6n mensualúnica para evLtar la compra de muchas facturas.
El departamento de almacenes y el de control de la producción puede a menudo simplificar sus problemas de comprasagrupando en sus solicitudes las partidas de artlculospoco importantes. El pedido lnsignificante es uno de loselementos mis costosos en las compras.
3.2.11 Compras con arreglo a un plan o programa.
Una de las innovaciones importantes es el plan para com-
57
prar con arreglo a un Programa l-os materi.ales utilizadosregularmente en grandes cantidades. Para reducir las in-versiones en exitencla conslste baslcamente en facllitara los proveedores 1as cantidades aProximadas que se nece-siEaran en un perlodo determinado, capacitandoles asl Pa-ra anticipar a los pedfdos y PreParandose para complemen
tarlos cuando los reciben. Aunque la reducci6n a1 mfnimo
de las existencias es probablemente el objetivo más im-portante de este plan. Otros fines perseguidos son la bue
na calidad, las entregas a tiempo y el bajo costo; la bue
na calidad sólo puede obtenerse dando a los proveedores
tiempo suficiente para fabricar los artlculos. La llegadaa tlempo de los materiales puede asegurarse meJor fijan-do por adelantado las necesidades del material en cues-tién. El costo bajo se obtiene dando a Los proveedores información anticipada sobre las necesidades, permltiendolesasi producirlos de la manera más econ6mica.
El peLigro inherente a este plan es que las necesidades ylas especificaclones pueden variar y que materi.ales fabricados o asignados pero ya no necesarios puedan convertir-se en objetlvo de disputa entre el proveedor y el comPra-
dor. Por consigulente las compras con arreglo a un Programa deben limitarse a los artlcuLos qug se sabe que posi-blemente se necesltaran en un perfodo rigurosamente limltado y deben establecerse con arreglo a especificaciones.
Por otra parte, el comprador debe dlsponer con toda cla-ridad en su correspondencia 1a responsabllldad y el ries-go asumido por el comprador.
Los pedidos en blanco son los hechos y aceptados por grándes cantidades de materiales que deberán entregarse en 1a
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forme que se especificará después. En el acuerdo, €1 ven-dedor se compromete a suministrar y el comPrador a acePtar
un número deüerminado de unidades, Por 10 general en un
perlodo especificado. Los pedidos basados en las necesldades del cliente son caracterfsticas de la industria auto-motriz. El vendedor está asi en situaci6n de fabricar o
procurar toda Ia cantldad contratada con la seguridad de
que el comprador autorizará, el embarque en el momento oPoILuno, 6ste clase de pedldos evita alguna de las formalldades del método del contrato y consigue muchas de las caracterlsticas deseables de la compra basada en un Programatpero con una mayor seguridad en 1o que respecta a los de-rechos jurfdicos comprendidos. Los pedidos en blanco abalcan por 1o general, piezas fabricadas o herramlentas y con
tiene un precio obligatorio.
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4. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
La estructura de la organizacién en la Mediana Industria,en las condiciones corrientes de trabajor €s e1 resultadode1 progreso. Las empresas comienzan sus operaciones enpequeña escala y poco a poco se ampllan. 41 principio unao dos personas tienen autoridad y sobre ellas recae todala responsabllldad. A1 contlnuir el crecimlento, este mé-todo de trabajo y de control se hace insuficiente e ine-fLcaz y es evidente que se necesita una estructura de or-ganizacÍ-ón.
Para satlsfacer esta necesldad, es preciso delimitar conclaridad las diferentes funciones de cada departamento,especificarlas por escrito y esquematizarlas en forma deun cuadro o gráfica.
Después de planeada la organLzacLú¡ para obtener determi-nados resultados, pueden seleccionarse 1as personas quehan de ocupar los diferentes cargos. Por 1o general, esaspersonas se encuentran entre el personal existente.
4.1 TIPOS BASICOS DE ORGANIZACION
Los cuatro tipos básicos de organlzacién son:
4.t.1 De lÍnea
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La línea de auEoridad o de mando en su forma rnás sencillase designa a menudo con el nombre de Organización Militar.Es una forma sencilla y tfpicar ro se utiliza tanto en laindustria como antes, salvo en los pequeños talleres.
Debido a la antiguedad de su origen y su continuo uso,las relaciones en la organización de llnea están bien de-finidas. La organLzación de lfnea es muy estable y 1asideas y órdenes se mueven rigurosamente Siguiendo la 1l-nea de autoridad.
Nunca surge ninguna duda sobre la persona encargada de dglegar l-as funciones, porque cada divisi6g cada departamento o secclón está bajo la dirección de su respectivo je-fe, eL cual es completamente responsabLe del trabajo de
su grupo, salvo de aspectos particulares de é1 que el Ge-rente reserve a su propfa atención.
La organizaci6n lfneal presenta las siguientes ventajas ydesventaJas.
VENTAJAS:
1. Es sencilla.2. Existe una división bien especificada de la autoridad
y la responsablLidad.3. Es sumamente estable.4. Facilita la rapidez de acción.5. La disciplina es fÉcil de manten€r.
DESVENTAJAS:
1. La organización es rfgida e inflexible.2. Siendo un sistema autocrático, puede funcionar sobre
una base arbitraria, obstinada y dictatorial.
6L
3. El jefe del departamento ejecuta las ordenes con inde-pendencia de acuerdo con sus conocimlentos.
4. Como la divislón del trabajo es solo lncidental, pue-den imperar métodos toscos por falta de asesores ex-pertos.
5. Se confla excesivamente en la pericia y en los conoci-mientos personales de los trabajadores.
6. Los hombres que realizan las labores principales pue-den estar sobrecargados de trabaJo.
La relación de llnea es i-mportante en la industria moder-Dar aunque debido a sus evidents limitaciones existen po-cas empresas con este tipo de organización, salvo peque-ños talleres que funcionan plenamente mediante un controlde organLzacLún en linea.
4.L.2 De Linea y Asesoria.
En la organizaci6n de línea y asesoría, la lfnea sirve para mantener la disciplina y la estabilidad; 1a asesorlasirve para proporcionar información experta. La funciónde la asesorla como su nombre 1o dlce es rigurosamenteasesora y no disfruta de autoridad o poder para ll-evar ala práctica sus conocimientos.
cuando un Gerente de lfnea llega al punto en que no.puedemanejar personalmente todas sus responsabilidadesr ropuede delegar ninguno de sus deberes administrativos; enconsecuencia se le nombra un auxlliar asesor que Le puedaayudar a extender la funcl6n admlnistratÍva, examinandolas áreas especffÍcas de responsabilidad.
Los deberes de los asesores son los siguientes:
62
Investigar los problemas técnicos, de trabajo o de direc-ci6n.Determinar y recomendar los diferentes standares de eJecución.Llevar registros y estadfsticas sobre las anteriores actividades para que sirvan de patrón de nedlda en la ejecu-ción.Dar consejo y ayuda pera la realizaci6n de los planes yLos programs.
La organización de lfnea y Asesor{a presenta las siguien-tes ventajas y desventaJas:
VENTAJAS:
1. Se basa en la especiaLización planeada.2. Hace que los conocimelntos de expertos influya sobre
la manera de resolver los probl-emas de dirección y funclonamiento o trabajo.
3. Ofrece más oportunidades para el ascenso a los trabájadores capacesr por el hecho de que hay dlsponible unamayor variedad de ocupaciones con responsabilidad.
4. Hace posible el principio de la responsabilidad y laautoridad no dividida y a1 mismo tlempo permite la es-pecializaci6n de la asesorfa.
DESVENTAJAS:
1. A menos que la responsabilidad y los deberes de losmiembros de la asesorla se indique claramente por me-dio de cuadros y manuales, puede producifse una confu-s1ón considerable en 1o que respecta a las funciones ylos cargos de los mlembros de asesorfa en reración con
63
2.
3.
los miembros de lfnea.
La incapacidad para aprender el punto de vista de cada
uno puede dar lugar a dificultades y rozamíento entrelos miembros de lfnea y los de asesotla.
Los miembros de lfnea pueden resenti-rse a veces Porlas actividades de los asesoresr creyendo que el pres-Eigio y la influencia de los empleados de línea sufrena causa de la presencia de aquellos especialistas.
4.t.3 Funcional.
La organtzación funcional es el Eipo de estructura organizacional que aplica a cada tarea el principio de especia-lización de las funciones, puesto que cada emPresa suPone
la creación de ciertos bienes y servicios dentro de laeconomfa de mercado.
No obstante, la departamentalLzacLón funclonal es la mós
utilizada y se encuentra presente en casi todas las empre
sas en algún nivel de su organizacién.
Garacterísticas de la organización funcional:
La organLzacLín funciona!. presenta 1as siguientes caracterfsticas:
Autoridad funcional o dividida: En la organización funcional existe la autoridad funclonal o divldfdar que es re-lativa y estd basada en la especlallzaclón.
Es una autoridad deL conocimiento y se extl-ende a toda IaorganLzación, no tiene nada de lfneal o jerárquica o de
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mando. Cada subordlnado se reporta a muchos superiores,sin embarBo, se reporta a cada uno de ellos solamente pa-ra los problemas de la especlalidad de cada uno.
Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados séLo autoridad parcial y relativa, de acuerdo con suespecialidad.
Lfneas Di.recEas de Corm¡nicación: La comunicacidn entrelos organos o cargos existentes en la organlzación se ha-ce directamente, si.n necesidad de intermedi.arios.
El tipo de organLzacLón funcional busca la rnayor rapLdezposible en Las comunciaciones entre los distintos niveles.
Descentralizaci6n de las decisiones: Las decisLones sondelegadas a los organos o cargos especializados, que po-seen el conocimeinto necesario para implantar 1o mejor.
No es la jerarquizaciín si no la especialidad la encarga-da de promover las declsiones. Por 1o tanto, la organLza-ción funcional se caracteriza por la descentral-ización delas decisiones, o sea, por la dlstribuci6n de las decislones a los organos más adecuados para su implantacLón.
Enfasis de la especiallzación: La organlzación funcÍonales basada en La especializacién de todos los organos ocargosr €D todos los niveles de la organización. Hay unaprofunda separación de las funciones de acuerdo con lasespecialidades involucradas. Gada organo o cargo contri-buye con su especialidad a la organizacl6n. Las responsabilidades se delimitan de acuerdo a las especializaciones.
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La organLzaeí6¡ funcional presenta las sigufentes ventajasy desventajas:
VENTAJAS:
Correspondencia 16gica con 1as funciones.Proporciona el máximo de especializaci6n en los diversoscargos de la organización. Este permite a cada organo con
centrarse total y unicamente en su trabaJo y su funclónes independiente de todas las demás áreas.Conserva las Lnfluencias del prestigio de las funclonesprincipales.Permite la mejor supervi.si6n técnica poslble en la espe-ciallzación en todos los niveles, ya que cada organo ocargo se reporta a expertos en su campo de especLaLíza-ción.Permite un estricto control de niveles.
DESVENTAJAS:
La responsabilidad por obtención de utilidades exlste so-lamente en los niveles altos.Los dfversos organos o cargos son especÍalizados en determinadas actividades, su tendencia es la de imponer a laorganízaclón su punto de vista y su enfoque de 1os problemas que generalmente aparecen. Esto lleva a una pérdldade la visl6n del conjunto dentro de la organización y consecuentemente, a una tendencla a defender su punto de
vista en perjulclo de 1os puntos de vista de los otros es
peciallstas.Existe cierta tendencia a la competencla entre los espe-cialistas, de consecuencias funestas pare la organizaclón
Exagerada especiaLLzacLún y limltaci6n de los puntos de
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vista del personal clave.
Dificultad del desarrollo econ6mico de la empresa.
4.t.4 De Comité.
El sistema de Comités suplementa a la organizaci6n en lf-nea y a la de lfnea y asesor{a. En slntests el comiEé es
simpl-emente un gripo asesor establecido para investigarlos probLemas o cuestiones del trabajo o funcionamientoque se presenta de vez en cuando, hacer recomendacionesy formular procedlmientos y comunicar los resultados de
sus deliberaciones a los ejecutivos o a los inspectoresapropiados, que a menudo pueden ser miembros de1 Comité,para llevarlos a la práctica. Cuando se utiliza ampliamente el plan a base de Comités estos pueden sentar los principios que rigen la organizacidn, dirigir y decldlr laacción ejecutiva individual e y Erazar los principales prggramas de trabajo. De esta manera las activldades de todaorganización pueden guiarse en detalle por Las determina-ciones deL consejo de directores, reuniones de los ejecu-ti-vos, los Comités de los jefes de departamento, los Com!
tÉs encargados de llevar a la práctica las tareas regula-res en determi.nados campos y los Comités especial,es encargados de investigar y desarrollar recomendaciones cuandose presentan problemas extraordinarios..
TIPOS DE COMITE:
a) El Comité de Control Efectivo: En éste el grupo asume
poderes y forrmrla decisiones para la ejecución de funciones que toma por 1o general, uno de los empleadosejecutivos de alta categorla. Se discuten problemas,se formulan planes de acción y el presidente del ComÍ-
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té da 1as órdenes oportunas.
b) El comité de rnvestigaciones: cada miembro tiene aslg-nada una tarea especlfica relacionada con el programade investigación, tras la cual se reune todo el grupo,discute los problemas de su conjunto informa de sus resultados a un ejecutivo de La llnea que conserva lafacultad de actuar.
Este comité puede ser temporal o permanente, pero su fun-ción es puramente asesora.
c) El comité de Estudio y Dlscusión: Es un grupo formado concon el fin de estudiar y dfscutir comor por ejemplo uncomité en el que los representantes de 1os departamen-tos de compras, ventas, producción y flnanzas puedenpresentar sus respectivos puntos de vista sobre 10sproblemas fundamentales y los planes de acción de laempresa, proporcionando as{ al empleado de alta categotla, encargado de resolver una base amplia sobre lacual apoyar sus decisiones.
Este tlpo de comité actuar por supuesto, sólo con capaci-dad asesora.
d) Un Comité formado con el fln deinformación, planes de acción y
procurar y distribulrProgramas.
Las principales funciones del Comité son:
- Intercambiar ideas.- Suministrar información importante a
traves de ellos a los departamentos yLos miembros o aa la organLzación.
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- Recfbir los informes de los miembros del- Comité o delos departamentos a los que se hayan solicitado datoso informaclón y actuar de acuerdo con ellos.
- Reunir datos de distintas procedencias y juntarlos conun plan combinado.
- Analfzar los resultados de las operaciones, llegar a
concl-usiones y formular informaciones o hacer sugeren-ci.as.
- Desarrollar y recomendar procedimfentos de funcionamlento o trabaJo.
- coordlnar, o sea establecer relaclones de tiempo entrelas operaciones y los diferentes departamentos.
- Relacionar o asociar las actividades de los diferentesdepartamentos.
- Procurar la cooperación entre los diferentes departamentosr conseguir que se relacionen esfuerzos especialesen la ejecución del trabajo.
- Formular y establecer standares de diversas clases.- Actuar como un centro de compensacidn para los asuntos
a los cuales no se haya ftjado ningún conducto deüermi-nado.
Las ventajas y desventajas de los ComitÉs son:
VENTA.IAS:
- Bajo la dirección de un presidente ejecutivo hábilr uncomité puede examinar rápidamente nuchos puntos de vis-ta titiles.
- Reallzar lnvestigaclones, pueden organizarse prontamentelas diferentes fases de las diversas cuestfones que sepresenten a miembros responsables, con una segurldad razonable de que se resuelvan rápldamente si se establece
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un programa de tiempo y ün segulmfento adecuado del trabajo.Las declsiones tomadas son impersonales, quedando asle1 presidente excento de las crítlcas particulares que
con tanta frecuencia se dirlgen a un directotr.Existe un estlmuLo para la acclón Cooperativa.Los miembros del Comité conocen mejor 1o que sucede enla empresa y por consiguiente, pueden ampliar la infor-maclón y colaborar con otros lndividuos o departamentos.
DESVENTAJAS:
Los Comités pueden ser demasiado numerosos para que suactuación pueda ser constructiva. El número de miembrosrara vez excede a tres.Los Comités consumen rm¡cho tiempo y por 1o general tie-nen que ser obligados para impedir retrasos.Es problema que los ejecutivos importantes tengan que
abandonar con tanta frecuencia su trabajo, parasistira las reuniones del Comité t yd que las operaciones de
la empresa se resienten.Los miembros del Gomité no están, a veces, familiaríza-dos con detalles lmportantes de los problemas que seplantean y por consiguiente, puede tomar decislones e-quivocadas o ineficaces.La acción puede ser a menudo superficial por falta detiempo o de interés por parte de los mfembros del Comi-té.Los Comités debilitan la responsabllidad individual yfavorecen las transacciones en lugar de tomar declsio-nes concretas y bien definidas.Es frecuente que las decisiones se tomen pensando en quese ajusten 1o que se supone desean algunos ejecutivos,
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o para que permitan a los miembros del Comité evitar laresponsabilidad directa por algunos resultados perjudi-ciales.
- Los miembros agresi.vos y habladores pueden dominar lasreuniones del comité y ejercer influencia excesiva enel mismo, a menudo adversa.
4.2 IJTTLIDAD LIMITADA DE LOS ORGANIGRAMAS
A pesar de su gran utllldadr üñ organigrama tiene limita-ciones especlficas. No se ha ideado todavfa ninguno queponga claramente de relleve las compleJas llneas de comu-nicación de la función de compras. Algunos proponentesaseguran que esto puede lograrse, pero el resultado se-ría un organigrama tan entrelazado de líneas que resulta-rla intangible. un organigrama es s61o una fotografla dela estructura existente, por esta raz6n, aunque muchasorganizaciones 1o circulan libremente otras los manti.enenconfidenciales.
obviamente el esquema representa su suJeto ( en este casola organización) en un momento dado del tiempo y por eso,no siempre fielmente. como podemos ver, una organizaci6nestá siempre cambiando, para que reulte útil, €1 organi-grama que la representa tlene que ponerse perlodicamenteal dla.
otro de los aspectos en 1a imposibilidad del organigramapara resolver la dimenslón más importante de la organización; las personalidades y talentos de los lndividuos re-presenüados por sus cuadritos. La gente no permanece estática. El más progresista se superará, aceptará más responsabilidades, mientras que otros avanzatán más lentamente
7L
o se quedará¡ rezagados.
4.3 ESTRUCTI.'RA DE LA ORGANIZACION Y RELACIONES
Para establecer la estructura de la organización y rela-ciones es necesarfo conocer los siguientes el-ementos:
Autoridad: Puede definirse como el derecho de actuar,decidir y mandar. En una socledad, la autoridad procedede los accionistas, fluye al consejo de admlnistraciónelegidos por ellos y éste a su vez, la delega en perso-nas designadas al efecto, las cuales dictan órdenes ydan instrucciones a sus subordlnados. La autori.dad pugde clasificarse en:
1. Directa: Existe cuando la llnea entre el que dá lasordenes y el que las recibe es ininterrumpida.
2. Delegada: Existe cuando hay un agente lntermedio en-tre el que da 1as ordenes y el que las recibe.
Responsabilidad: Es un atributo moral, fmplica el cumpli-miento de un deber u obligación de acuerdo con las orde-nes dadas, o las promesas hechas. La autoridad sólo sedelega, de ordinario, en las personas de responsabtlidadprobada. Un plan de organización exige la fijaci6n de li-mites de responsabilidad para cada actividad y esfuerzo,pues de otra manera no podrá averiguarse el origen y 1acausa de Las deffciencias y Los fracasos. Los eJecutivosde poca capacidad de responsabilidad no pueden soportarla carga de muchas operaciones sirm¡ltaneas, nl tomar lamultftud de decisiones necesari.as para el funcionamientode la empresa.
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Deberes: Son las actividades asignadas a una persona enuna organización.
Un deber es 1o que una persona tiene la obligaclón de ha-cer en una fábrica; una obligación se denomina a veces untrabajo, una tarea, una labor. En sentido orgánicor €suna contribución para alcanzar la meta o el objetlvo, yuna organización puede considerarse como un sistema decontribuciones coordinadas o como un sistema de activida-des coordinadas.
Los organigramas no pueden poner de relieve los puntosbiles o fuertes del departamento de compras. Más bienmuestran el. marco dentro del cual los Gerentes y los com-pradores trabajan. A menudo los organigramas compllcadosque tratan de demostrar la aportación personal parecenindicar divisiones en la responsabilidad. Probablementese ha logrado más fácilmente dividir la responsabÍlidadde la labor de compra en áreas compeÉentes que Juntar laspiezas en una unidad de trabajo coherente. Pero organizarno quiere decir dividir sencillamente una organizacidn ensus componentes y elaborar un organigrama para ellos.
La organLzacLún es un medio de agrupar las personas quetrabajan en las distintas esferas de interés y coordinarsu capcidad con vistas aI bien del departamento y la com-pañla.
4. 4 DEPARTAMENTEO CENTRALIZADO
La centralizacLón aplicada a las compras tiene dos conno-taciones. La primera se refiere a la concentraci6n de laautoridad de compras para una sóla fábrica dentro del de-
dé
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partamento de compras. Si la compañla s61o explota una f.gbrica, €1 mejor plan que puede adoptarse es organizar undepartamento central de compras o, por 1o menos encargara una persona para reaLLzar todas las compras.
La segunda 1leva implfclto eL control cenüraL de compras,ordinariamente en las oficinas generales, aunque hayan diversas fábricas en distintos lugares, dirigidos por losgerentes de división.
Hay que tener en cuenta rm¡chos factores para decidir has-ta que punto deben controlarse las compras tales como: elgrado de separaci6n geográfica de 1as fábricas; la homo-geneldad esencial de los productos fabricados; el tipo demateriales que forman el grueso de las compras; si losartículos se compran en grandes cantidades y si son muy
suceptibles a la variación del mercado; la situación delos proveedores y otras cosas por el estilo.
Es un axioma de las compras que la función debe estar ba-jo una sola direcci6n, siempre que esta centralizaciónpueda hacerse si.n un sacrificio sustancial de la eficien-cia debÍdo a la restricción de la iniciativa local-.
4.4.1 Ventajas de la centraLLzacíúnt
Mantener un mayor control sobre el compromiso total enpesos de las compras.El comprador puede ofrecer un conJunto de compras demayor voltímen al vendedor, 1o que redundará en meJorescontratos de compras y permitirá aprovechar el volúmentoEal de uso de la compañla.un departamento centralizado ofrece excelentes puestos
1.
2.
3.
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que garantizan salarios altos y por 1o mismo atraenpersonal de calidad.
4. Puede manejarse una carga mayor de trabajo con menos
compradores, aunque sélo sea por la reducctón del tiempo invertido en las entrevistas de ventas.
5. Un departamento de compras centralizado permita proce-dimeintos uniformes y un mayor control sobre ellos.
6. Con la centralizacLún, es más fácil atraer Méas perso-nas a ese departamento y prepararlos debfdamente antesde que emprendan la importante labor de compras.
7. Con la centralización de Las compras todos los regis-tros relativos a Las mismas están en un mismo sitio ybajo una inspección.
8. Se le asignan a los individuos la labor para la cual-estan mejor adaptados.
9. Tiende a la reduccÍón de las existencias en Í.nventa-rios que hay que tener con 1a consiguiente menor inversión de capiEal.
10. Las relaciones comerciles son más senci.l-las debido a
que la otganLzación centralizada puede hacer un com-promiso firrne y entregar el voliimen de pesos prometi-dos.
La centralizaclón de las compras debe ser la regla en cuelquier empresa que tenga una sola fábrica. Por otra parte,cuando hayan dos o mds fabricas en la mlsma sección delpaís, con un producto bastante homogeneo que necesite losmÍsmos tipos generales de materiales, I-a centrallzacl6nde las compras dará mejores resultados.
4 . 45 DEPARTAII,IENTO DESCENTMLI ZADO
Se dice que un departamento es descentralizado cuando hay
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varios grupos independientes que tienen varias fábricasen puntos muy alejados y que fabrican dlferentes produc-tos, de modo que cada uno necesita materlales rnuy diferentes de los demds. En este caso puede ser preferrble loca-LLzat las comprasr esto es, establecer un departamento independiente de compras y un Jefe de compras para cada fá-brica. Los Jefes de compras formarÍan parte de la organi-zación de la fábrica local y se ocuparfan principalmentede satfsfacer las necesidades de sus respectivas organLzaciones locales, pero estarfan bajo la inspeccidn de un jgfe generaL de compras que serfa el que establecerla y obligaría a curnplir las normas generales en materia de comprasy procurarla que el mecanf-smo de ésta se cumpliera en ca-da fábrica y que existiera un intercambio adecuado de i-deas e informacf6n. E1 Jefe general de compras redactará1a mayor parte de l-os contratos que se hayn de aplfcar enmás de una fábrica y comorobar6 o auditará el trabajo delos Jefes locales de compras, que le suministrarán perlodicamente informes sobre sus actividades.
4.5.1 Ventajas de la descentralización.
EL departaemnto de compras descentralizado puede reac-cionar con mayor rapidez en Las situaciones urgentesque el grupo centralizado.
Puede formar más gerentes al brindar una experienciaque sólo podrán tener unos cuantos hombres sl 1a com-pañla estuviera centralizada.
Cuando las decisiones se toman a nivel inferior haymás posibilidades de cometer errores, pero esto tam-bién ayuda a formar personas capacitadas.
1.
2.
76
3.
4.6 RELACIONES ENTRE EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y OTROS.
Los departamenEos de una organizaci6n industrfal con losque tiene que coordinar más estrechamente el Departamentode compras son:
Departamento de Almacenamientoi Está en contacto directocon el de compras. El almacen es quien envfa a éste lassolicitudes para la adquisici6n de las mercancias que suele tener en existencia y este departamento basdndose enesas sollcltudes o requlsiclones, formula sus pedidos. Eldepartamento de almacén mantiene informado al de comprassobre la rapidez conque se consume cada artfculo, de mangra que el último pueda hacer una adquisicidn de una mane-ra eficiente.
Por consiguiente cada solicitud del departamento de alma-cenes al de compras debe contener información relativa alas existencias disponibles, al consumo normal y a las necesidades futuras conocidas, con el fin de que pueda pe-dir a los proveedores la cantidad conveniente desde todoslos puntos de vista y fijarse el plazo de entrega más a-propiado. El departamento de compras debe seguir un métgdo sistemático para informar al de almacenes sobre los posfbles cambios en las condlciones del mercado o sobre losniveles de precios que puedan hacer aconsejable que alma-cén anticipe sus solicitudes sobre una mercancia determi-nada.
DepartanenEo de control de Producción: Las solicitudes deeste departaemtno se basan en programas de fabricación dgterminados y por consiguiente, las cantidades no puedenser aumentadas por e1 de compras sin haLlar antes empleo
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aL excedente sobre la cantidad necesaria para cumpllr elprograma de fabricación. Las solicitudes que no procedandel departamento de almacenesr és conveni-ente que pasenpor éste, con el fin de eliminar la posibflidad de pedirun mismo material para almacenes ypara fabricacÍón, 1oque darla como resultado la creación de existencias inne-cesarias y la mala utilización de los almacenes. cuandoesas solicitudes no sigan esta ruta, el departamento decompras tiene que asumir la responsabflidad de procurarque no se envÍen a los proveedores pedldos referentes aartfculos que existan en almacén.
Habrá casos en que fabricación pueda necesitar materialsuficiente para un proyecto dado que justifique hacer so-licitudes y pedidos separados, reservand,o Ias exisüencÍasen almacén para los consumos regulares menos importantes.
Las responsabilldades conjuntas del departamento de con-trol de 1a produccÍón y de compres al planear y realizarlas compras son: Control de la producción:
-suministrar información, por partida o clase de rnaterialsobre la demanda futura calculada con la antelación quesea necesaria (este perlodo se fijarÉ por un acuerdo en-tre el departametno de compras y el de control de la prgduccién), sobre la situación de las existencia, los me-dios de almacenamientos disponibles, la proporción delconsumo y otros factores especiales que sean normalesdel producto en cuestión.
- suministrar autorización concreta para hacer los comprgmfsos.
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Compras:
1. Cuándo debe comprarse?
2. A quién debe comprarse?
3. C6mo debe comprarse?
4. Precio que debe pagarse.
Responsabilidades conjuntas :
-Momento en que debe hacerse el pedldo.-Cantidades mínimas Que deben pedirse.-Múltiplos que deben formar los pedidos.-Compras anticipadas.-Existencias que deben tenerse.
Departamento de rngenierfa: cuando el departaemnto de in-genieria diseña los productos, o comprueba y adapta losdibujos de los clientes, si e1 diseño se prepara fuera dela fábrica, €l de compras podrá poner interés en que elmayor nrimero posible de especificaciones se adapte a 1osmaüeriales, Las piezas y los productos tal como se encuentran en er mercado. De esta manera¡ s€ obtendrán cotiza-ciones para el costo de las partidas compradas. Análoga-mente, es conveniente hacer que el departamento de inge-nieria estandarice ciertos materiales, piezas, etc., paraque estos puedan adqufrlrse en grandes cantidades y obte-ner buenos descuentos, al mlsmo tiempo que se reduzca elntimero de pedidos formulados y la cantidad y la variedadde artículos que se hallen en almacén.
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Es frecuente que el departamento de ingenierla prepare notas de materiales y éstas tienen una gran importancia pa-ra el departamento de compras como fuente central de in-formación sobre materiales y piezas, y le interesan tam-bién por que su preparación centraliza y acelera la tra-miüación de los pedidos de compra, evltando asl tenerque ejercer presl6n sobre los proveedores para obtener env{os urgentes por que se haya retrasado indebidamente laformulactón de los pedidos apropiados.
Departamento de Tráfico y varios: La relación entre el dgpartamento de tráfico y el de compras se refiere, princi-palmente, a la investigación de los materiales que llegany a la ruta que deben segulr; con el- de ventas se relaciona a traves de los presupuestos r yd que el presupuesto decompras depende del que haga el departamento de ventas, ycon el de contabilidad se relaciona a traves de las tran-sacciones burocráticas que se origlnan en el departamen-to de compras o que pasan por é1 y que Le suministran lainformación original de ciertos registros de contabili-dad.
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5. PROCEDIMIENTO PARA EFECTUAR LAS COMPRAS
En las organizaciones que efectúan un gran número de com-
prasr s€ consi-dera necesario emplear formas standarizadasy determinar procedimientos de ruta para el proceso de com
Pras.
Se podrá decir que el propio proceso de compras está com-
puesto de las siguientes etapas:
Contratos.Solicitud de cotización.Solicitud de compras.Selección del proveedorPedido de compra.Recepción e inspección.
Cuando se departamentaliza l-a funcidn de compras, 1a solicitud de compras se deberá originar fuera del departamentoy el pago de Las facturas será llevado a cabo por un de-partamento diferente. Se conslder6 responsable al Depar-tamento de compras de 1as etapas Íntermedias, aún cuandolos demós departaemtnos también intervengan hasta ciertogrado en tales funciones.
5.1 CONTRATOS
Los contratos de compra deben hacerse siempre por escritodeben evitarse las modificaciones verbales de Los escritos
85
como se trato en el Capitulo III al referirnos a las com-pras sobre contratos.
EL contrato debe ser elaborado con la mayor clarl-dad y entérminos concretos; la cantidad puede expresarse como lasnecesidades del comprador, la cual viene dada en cifrasconcretas de piezas, kilogramos u otras unidades. La can-tidad puede expresarse también en forma de una velocidadde fabricación que debe mantener el vendedor o en funciénde las existencias que éste se compromete a mantener adisposición de1 comprador. Es cormin expresar la cantidadentre cierta tolerancia, mediante la cual el vendedor secompromete a no suministrar más de un cierto máximo nimenos de1 mfnimo ffJado.
Desde el punto de vista del comprador, cuando mayor seael margen concedido con respecto a la cantidad, para te-ner en cuenta cualquier error posible o variacidn de loscÉlculos, tanto mejor será el contrato.
5. 1. 1 Especificaciones.
una especificación es una descripcidn exacta del materialque se comPra.
una especificación debe llevar los siguientes requi.sitos:
a) Debe ser sencilla y exacta, pues los detalles innecesarios pueden ser costosos.Identificable, siempre que sea posible, con alguna marca o especificaci6n ya en el mercado.Una especificación sólo es útil en 1a medida en que essuceptible de ser comprobada.
b)
c)
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d) Capaz de ser cumplida por varios proveedores para facilitar la competencia.
e) Las especificaciones deben ser 1o bastante rfgidas pa-ra asegurar la calidad necesaria en el producto, perosuflcientemente flexibles para permitir mejoramientosy progresos acompañados a los resultados de las fnvestigaciones.
f) Razonable en sus tolerancias.g) Clara.
Las especificaciones de compras para los contratos son vitales y rfgidas, debe estipularse claramente en el con-trato el convenlo sobre la base que haya de servir parainspección y el rechazo de los artículos.
5.1.2 Precio.
El precio debe fljarse en una cifra determinada por e1
contrato. Cuando se trate de artículos a los cuales no se
les pueda establecer un preclo fijo sin que estos estenbajo control del vendedor no se puede llegar a un acuerdoconcreto sobre el precÍo. En estos casos es convenientefijarlo segtin los precios del mercado en la fecha de em-
barque, indicando con exactitud los medios que se emplea-ran para saber cual es el precio de1 mercado.
Los términos de los contratos referentes al precio inclu-yen a veces las clausulas de escalera móvil¡ gü€ estipu-lan que el precio podrá aumentarse en determinadas condi-ciones que puedan afectar al costo de los materiales o dela mano de obra del vendedor.
87
5.1.3 Condiciones de venta.
Las condiciones relativas al pago de 1os gastos de trans-porte o aL punto de entrega libre de gastos y los descuen
tos por pronto pago, deben expresarse con la mayor clari-dad. La entrega FOB es prefertble que se haga sobre vagónen la estación próxima a la fábrlca del comprador o en
sus bodegas si las tiene t ya que esta estlpulaclón haceque la propiedad de los artlculos sea del vendedor duran-te e1 Eransporte y que los riesgos de éste corran a cargode é1.
En 1os casos en que el contrato se refiera a la entrega de
artlculos en má.s de una fábrica es preferlble La entregaFOB en el punto de origen, pasando en este caso la propiedad de las mercancias al comprador. En algunos casos, losvendedores se niegan a aceptar los riesgos de la prople-dad durante e1 transporte, pero están dlspuestos a reba-jar aL comprador los gastos de1 mismo, siendo entonceslas condiciones de ventas FOB punto de embarque con fleteaceptado.
5.1.4 C1éusulas para la entrega.
Estas cláusulas son importanEes en los contratos de com-pra. Pueden pecterse plazos de entrega de acuerdo con lasinstrucci.ones del comprador. La indicación deL conveniosobre la forma que se haró la entrga debe ser esencial en
los contratos de compras, manifestando claramente el dergcho de cancelación o rechazo por incumplimiento, además
de tener una fecha concreta de termlnación ya sea por ha-ber transcurrido el tiempo fijado o por acclón de las paItes.
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A veces son necesarias condiciones especiales en los con-tratos de compras para proteger los intereses del compra-dor o del vendedor.
Estas condiciones deben exponerse en términos concretos yno dejarse al mutuo entendimiento.
5.1.5 Garantfas.
Las garantlas son condiciones deL vendedor en los contra-tos paÍa suministrar cal-idad, cantidad o servicio. Una ggrantla no agrega nada a un contrato de compra, a menos
que sea concretada en una cosa especlfica, no inclufda enel contrato general. Una garantfa de sen¡icio durante unperlodo fijo después de la entrega, o los defectos descu-biertos dentro de un perlodo fijo, es una protección útilpara el comprador, en algunos casos.
5.1.6 Clarisulas de castlgo.
Estas cl6usu1as obligan al vendedor a indemnizar cuales-qufer pérdida especificada que sufra el comprador por nohaber cumplido a tiempo el vendedor las obligaciones delcontrato. El vendedor puede depositar una fÍ.anza para ga-rantizar la ejecución del conürato o bien 6ste puede con-tener una declaracidn del importe de los pagos que se a-ceptarán para liquidar los daños ocasionados por el incumplimiento del contrato. Una cláusula de ésta clase es e-quitativa porque protege a la vez al comprador y al vendedor.
5.1.7 ConEratos en Blanco.
Esta clase de contratos son útil-es en el caso de una com-
89
pañla que explota varias fdbricas en las que exista un
grado suficiente de autoridad para Las comPras locales,de modo que los departamentos de comPras de las diferen-tes fábricas puedan formular pedidos a cuenta del contrato en estos casos, las facturas se envfan a las diferen-tes fÉbricas y estan las pagan. Estos contratos son úti-1es para conseguir un volúmen suficiente de comPras con
el- fin de aLeanzar una ventaja en el precio, cuando la dg
manda de una fábrica es demasiado limitada Para obteneresa ventaja.
5.1.8 Aspectos Jurídicos de los contratos.
Los aspectos jurldicos de los contratos de comPras exigenuna atenci6n minuciosa. A1 redactar contratos que impli-can indernnizaciones por daños y perjuicios o cualquieraotra cláusula de su lndole jur{dlca complicada, debe solicitarse un asesoramiento adecuado. Los contratos deben
contener los siguientes factores:
1. Unicamente las materias que aparecen por encima de lafirma tienen el carácter obligatorio.
Cualesquiera adiciones o revisiones en el texto origi-nal de un contrato debe llevar las iniciales o la fir-ma de las partes contratantes para evi-tar cualquier a-cusaci6n de haber introducido alteraciones después de
la firma.
Todas las estlpulaciones necesarlas deben ponerse en
el contrato. No es convenlente confiar en l-as cláusu-las formales impresas en la parte interior de la pági-na o su reverso. Si se utilizaÍr, debe imprimirse una
2.
3.
90
cláusula por el estilo de la siguiente, por encima de1
sitio donde se firrna el contrato: Las cláusulas impre-sas al reverso (o en La parte interior) de este pedidose convierten, por la presente, en parte de este con-trato.
4. El contenido impreso en el cuerpo del contrato y enci-ma de las firmas es obligatorio. Debe leerse con mucho
cuidado deicho contenido impreso, por pequeño que sea
el tipo de imprenta, antes de flrmar el- contrato.
5. Debe expresarse en el contrato eI completo acuerdo en-tre las partes contratantes.
6. La redacclón de cada cláusula del contrato debe serconcreta, hasta el punÉo de hacer imposible cualquierfalsa interpretación de la misma.
5.2 CONSIDERACIONES ORIGINALES DE LAS COMPRAS.
Antes que un artlculo pueda ser comprado, alguien debe d9
cidlr si debe o no comprarse. Esta decisión bien puede recaer en la autoridad técnlca que tiene bajo su responsabilidad los aprovisionamientos, dependiendo de su importan-cia, valor o complejidad. En todo caso, compras tiene laresponsabilidad de desarrollar preclos, alternativas ytoda la informaci6n adicional necesaria.
5.3 ORIGEN DE LA SOLICITUD O REQUISICION DE COMPRA
Cuando se trata de necesidades especlflcas, el Jefe deldepartamento solicita los artfculos, elabora una solicl-tud o requisicién de compra, la cual sirve para diversos
91
fines: para notiflcar al departamento de compras La nece-sidad que se tiene de adquirir un determinado bien; como
uno de los documentos que se deben tener para proceder a
efectuar el pago y asl mismo para llevar un registro de
ellas. Puede originarse las solicitudes de compra. dentrode la organizacién, por un grupo limitado de funcionariostales como: el Jefe de Almacén, el Director de la Oflci-o8r el jefe de algún departanento de fabricación, el en -cargado de los registros de almacén, e1 ingeniero de fá-brica o de conservación o alguna otra persona responsabLey autorizada para tal fin, que mediante su firma procedena autorizatLa. En eL departamento de compra se deberá te-ner una lista de las personas autorizadas para fi-rmar so-licitudes de compras, en tal Listado se deberá hacer men-
sión de cualquier limitaclón que pudiera haber sobre suautoridad.
Es conveniente que todas las solicitudes de compra seanrevisadas para comprobar que los artlculos soltcitadosno se encuentren en el almacén, si la solfcitud de algu-nos materiales poco usuales no podrlan sustituirse concualquier otro maüerial existente en eL almacén, o cual-quier otro artlculo especial de difícil obtencidn no po-drla ser reemplazado por otro de mayor facÍlidad.
Las solicitudes deben ser confrontadas con el presupues-to de compra, este trabajo se ha asignado al departamen-to de compras, para ver si el artlculo solicitado estáinclufdo dentro de la consignación corrfente para esa clase de materiales y de la asignación presupuestaria del pgrlodo corrÍente para el departamento que hace l-a sollci-tud.
92
Destino de 1a solici-tud.
La solicitud de compra puede ir a la mesa en que se registran las cotizaclones al entrar en el departamento de com
pras, con el fin de compararla con los registros de Las
transacciones para la misma mercancfa. Si 1as mercancfaspedidas por algún departamento fÍguran en el al-macén,puede devolverse la solicitud al departamento que la hi-zo. Si la cantidad solicitada excede las necesidades an-teriores indicadas por el registro puede comprobarse lataz6¡ para esa necesídad extraordinaria.
También la solicitud de compra puede l-levarse prlmero ala mesa del- comprador y luego a la de registro, solamen-te cuando el comprador estime que es conveniente compar?rla con el registro que se haya llevado de las transaccio-nes hechas anteriormente;
5.4 SOLICITT]D DE COTIZACION
Una vez recibida la solicitud de compra debidamente apro-bada, el comprador debe decidir en 1o que respecta a lacalidad, precio el plazo de entrega, servLcio y La conve-niencia para seleccionar al proveedor. Si los conocimLen-tos sobre precios satisfacen al comprador o si tiene dudasobre cuál será el proveedor que le dará eL mejor preciose debe pedir cotizaci6n de los artículos que figuran enla solicitud de compra. A1 pedir que se le coticen pre-cios, debe describir en térmlnos concretos los materialesidentificandolos con los productos que figuren en el catálogo del proveedor, siempre que ello sea posible.
Las solicitudes de cotización deben enviarse a no menosde tres y no más de cinco, fuentes posibles de sumlnistro,
93
siendo las compañías seleccionadas las que abarquen la mg
yor amplitud en los precios.
Las cotizaciones deben enviarse por duplicado, quedándo-se el vendedor con una copia para su archivo y enviandola otra con la cotizacidn al solicitante.
Un método para determinar cuándo deben solicitarse lascotizaciones y hasta qué punto deben solicitarse antesde hacer un pedido, consiste en establecer como lfnea d!visoria una cantidad de pesos. Si el pedido excede de ésta cantidad, deben pedirse cotizaciones y el precio acep-tado debe figurar en el pedido enviado al proveedor.
Por debajo de esta cantidad no es necesarlo obtener coti-zaciones.
Este procedimiento admite que los pedidos de poca impor-tancia salgan sin fijar el precio. (Anexo 3)
5.4.1 Tarjeta de cotizacf.ón.
Es un seguimiento que muestra que sollcitudes han sido egviadas y que cotizaclones se han recibldo. Esta tarJetapuede colocarse en un archivo por fechas para descubrirlas no contestadas a tiempo para insistir sobre ellas, oblen puede colocarsele una señal que indique la fecha enque debe insistirse.
La tarjeta de registro de cotización es también un mediopara tabularlas y compararlas y decidir a qulén se pedi-rán los materiales. Las cotizaciones deben tabularse te-niendo rm¡cho cuidado en indicar todas las desvi.aciones
94
con respecto a las especiflcaciones o los datos especia-les y exponer en forma de col-umna la comparaclón de losprecios, los plazos de entrega y l-as condiciones de ven-tas.
Obviando la tarJeta de registro se puede utilizar la co-pia del archivo de la solicitud, la cual es usada Para f!nes de seguimiento y puede dejarse en dicha copia un esPa
cio para tabul-ar las cotLzaciones cuando se reciban. Es-te sistema tlene la ventaja de. poner ante el comprador,en un solo documento, una copia exacta de su demanda de
coEización, un registro de todas las casas a las que se
envió 1a solicitud y una relación de las cotizaciones recibidas.
5.5 SISTEMAS DE EVALUACION DE PROVEEDORES.
Lisüa para cotejo. Este procedimiento sencilLo nos permi-tirá evaluar diferentes áreas.
Confianza.
Es el proveedor una compañla de reputación, estable y de
capacidad económica?
Han sido demostradas en ocasiones anteriores La habilidady la integridad del proveedor?
Está el proveedorlos productos?
Capacidad Técnica.
Prestará ayuda el
proporcionándonos ahorros y mejorando
proveedor en la aplicación de ingenie-
95
rLa?
Aportará el- proveedor el conocimiento de ingeniería aná-litlca que ayuden a mejorar la eficiencia de mis proce-sos básicos?
Prestará el proveedor ayuda en los diseños?
PUede el pioveedor ocuparse de las necesidades y de losdiseños especial-es?
El proveedor contribuye al progreso general mediante lainvestÍgación básica?
Servicio después de la venta.
Tiene el proveedor una organLzación de taller de servicioque se pueda utilizar donde y cuando la neceslte?
Dispone de servicios de urgencias?
Podrá obtener piezas de repuesto cuando las necesite?
Dlsponibí11dad.
Garantiza el proveedor las entregas a tiempo?
Tiene existencias locales? De pronta entrega?
Es la ubicación del proveedor una ventaja para el cLien-te?
Planea el proveedor entregas para llevar al mfnimo e1 in-
96
ventario del cliente?
Puede conflarse en el proveedor Para que sumlnistre un
fluJo contlnuo de productos o de maüerial-es?
Conveniencia de adquisición.
Empaca el proveedor su producto en forma convenien|e Parasu uso?
Ofrece el proveedor una llnea completa de productos rela-cionados?
Tiene el proveedor un agente de ventas local?
Está capacitado para ayudar al cliente? Puede llamar a
los especialistas para los problemas diflciles?
Ayudará el proveedor a reportar los costos de adquisicióntales como las visftas calificadas, las llamadas telefó-nicas, las pruebas de laboratorio, las inspecciones de
los artfculos entregados, los despedicios y daños, los rechazos y las quejas?
Ayudas en las ventas.
Ayuda el proveedor a desarrollar los mercados muEuos? Re-
comendará nuesEros artículos?
Mejorará la apariencia del artículo del proveedor la de
mi propio artfculo?
97
5.6 SELECCION DEL PROVEEDOR
Una vez que el departamento de compra haya notificado que
existe una requesiclón o solicitud de compras se entra asel-eccionar el proveedor, si éste exisEe y cumplió satis-factoriamente se le hará el pedido, de 1o contrario seránecesario buscar una nueva fuente de abastecimiento. Para1o cual se utiliza eL siguiente procedimlento:
1. Obtener eI listado de fuentes potenciales.2. Enviarles todos los datos relacionados con Los artfcu-
los deseados pidiendo cotizaciones de precios e infor-mación respecto a los términos de embarque y de crédi-to.
3. Comparar las cotizaciones obteniendo lnformaclón adi-cional si fuera necesdario para luego proceder a to-mar una decisión.
Cuando se comparen los proveedores y se observe que con-cuerden en todo sentido, salvo en el precio, la orden se
deberá hacer al proveedor que of.rezca el precio más bajo.Pero a veces se descubre que el proveedor que ofrece e1
precio más bajo no podrá cumplir con todos los requeri-mienEos que se hagan o no sea capaz de satisfacer los standares de calidad o realmente consEituye un riesgo desfavorable de una u otra forma.
Cuando se trata de compras de importancia no se acostum-bra pedir a los proveedores que coticen un precio, cuando
se Erata de compras de menor importancia, no val-e la penahacer una investigación profunda respecto a proveedoresdesconocidos salvo el caso en que haya presentado una co-tización atractiva.
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A veces sucede que el proveedor que ofrece el precio más
bajo no puede cumplir oportunamente con la entrega de lamercancla, debiendose ponderar sl se Justifica el precloadiclonal que se haga en contraste con la entrega de
bienes a la empresa de una manera oportuna.
Una vez que se haya notificado al Departaemnto de Compras
respecto de una requisición de compra y se haya seleccio-nado al proveedor, convenido el precio, y demás términosdel contrato se procederá a continuación a colocar la or-den. Incluso en aquellos casos de pedidos urgentes que se
hayan efectuado por tléfono, será necesario que se elabo-re una forma stándr para confirmar 1a orden. Se elaborancuatro copias de esta forma: Original para enviar al pro-veedor; otra para la persona quienhizo la requisición;una copia se enviará al departamento de recepción y 1a ú!tima para el archivo del departamento de compras, la cualse utilizará para procesar la factura y para que se apruebe el pago.
5.7 PEDIDO DE COMPRA.
El pedido de compra es la autorLzaciín al proveedor paraque envie y cargue al comprador las mercanclas especificadas y es el documento por e1 cual este se compromete a pggar el valor de los artÍculos pedidos. De otra manera esun ofrecimiento de negociar una relación contractual quese completa cuando e1 proveedor acusa recibo de é1 y ex-presa su aceptación. Es el más importante de los documen-tos de compra y sus estipulaciones deben planearse concuidado y examinarse a menudo para ver si es convenÍentemodlficarlo.
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El pedido debe establecer de manera correcta y precisalos elementos de la compra que se quiere hacer, de maneraque haga imposible Las interpretaciones erróneas y reduz-ca al mínimo 1a necesidad decambiar correspondencia sobreel asunto. Debe estar redactado exactamente como la soli-citud de cotización y debe inclulr los slgulentes datos:
5.7.I Número.
Este número servirá para identiflcar la transacción en lacorrespondencia futura, gu€ utilizará el proveedor parahacer el embarque y facturación de las mercanclas y que
permitlrá registrar y archivar el- contrato para su consulta posterior. Se recomienda al proveedor colocar dichonúmero en todos los bultos y en todas las fácturas de mo-
do que puedan identificarse con el pedido, para flnes de
comparación y comprobación. Puesto que el departamento de
recepción tendrá una copia o un reglstro del pedido, especificando su número, será posible identificar todas lasmercancfas recibidas a cuenta de él-.
5 .7 .2 Cantidad.
La cantidad de artlculos peilidos se expresa en las unida-des apropiadas para los mismos. En el pedido debe figuraruna cláusula limitando el derecho del proveedor a aumen-tar o disminuir la cantidad pedida. Algunas cláusulas de
esta naturaleza son:
-La cantidad de material pedido nomiso del comprador.
- La cantidad de material servldoobtener por escrito el permiso del
debe variarse sfn per-
no debe aumentarse sincomprador.
100
-Se reserva el derecho de
en exceso a expensas del-Las cantidades recibidaspecificadas en el pedidoremiLente.
5.7 .3 Descripción.
devolver las cantidades enviadasremitente.en exceso de las cantidades es-podrán devolverse, a cargo del
La descripclón de los artlculos pedidos debe ser especif!cada y, siempre que sea posible debe indicar la base y losmedios que se emplearán para comprobar 1a calidad. Los
stándares de calidad y de especificaciones exlstentes son
los más satisfactorlos para éste fin. Deben indicarsecualquier prueba, inspección, etc., extraordinarias, que
hayan de sufrir las mercancias. Las especificaciones relati.vas a la calidad deben reforzarse insertando en el im-preso del pedido de compra una cláusula que indique el dgrecho que se reserva el comprador a rechazar y devolverla mercancfa. Las cláusulas de esta naEuraleza son:
1. Todos 1os materiales y suminÍstros servidos con arre-glo al pedÍdo se someterán a una inspección antes deaceptarlos. Sl se rechazart, quedarán a disposición delvendedor con la carga de los gastos que hayan acum¡la-do.
2. Todos los materiales suministrados tienen que ser como
se especifican y serán sometidos a la lnspecci6n y a
la aprobación de1 comprador después de la entrega. ES-te se reserva el derecho de rechazar y devolver porcuenta y riesgo del vendedor la parte de la remesa que
sea defectuosa o que no se ajuste a las especificacio-nes, sin anul-ar el- resto deL pedido.
101
3. Las mercanclas rechazadas por su inferior calidad o su
mal acabado se devolverán al vendedor crgándole losgastos de transporte en ambos sentidos, más la mano de
obra, la rnrelta a crgar, los acarreos de cami-ón, etc.y no las podrá reemplazar, salvo si recibiera instrucciones escritas del comprador.
5.7.4 Instrucciones sobre entrega y embarque.
La especificación para la entrega puede hacerse con la fgcha en que deberán embarcarse o expedirse las mercancfaso bien con la fecha en que deberán llegar a la fábricadel comprador. Es preferible esta última fecha por que
puede Eomarse direcüamenEe de la solicitud de compra sinnecesidad de calcular el tiempo que se necesltará para eltransporte y también por que la responsabilldad de los rgtrasos de éste recae sobre el vendedor. Las especificaciones relativas a la entrega pueden reforzarse con una cláusula en el pedido que indique el derecho del comprador acancelar aquel sÍ no se hiciera la entrega a tiempo.
El comprador se reserva el derecho a cancelar el pedidoo cualquier parte del mismo si no se hiciere la entregacuando se especifica, ya que el pLazo es un detalle esencial del mismo, y a cargar al vendedor cualquier pérdídaque se sufriera por ello.
El hecho de que el vendedor no cumpl-ar por cualquier ra-z6n, esEe pedido en el pLazo prometido será causa sufi-ciente para cancel-arlo.
La entrega deberá hacerse dentro del plazo especificadoen el pedido. Si el material no se entrega en el momento
LO2
especificado, el comprador se reserva el derecho a com-
prar en alguna otra parte la mercancía en cuesti6n y a
cargar al vendedor cualquier pérdida que esto le ocasio-nara, o bien la opción del comprador, podr6 cancelar elpedido o una parte cualquiera del mismo.
Las instrucciones deembarque incl-uyen la indicaclón delpunto en que se entregarán las mercancias, la ruta que dgberá seguir, las i.nstrucciones sobre el embalaje del maEe
rial y la deslgnación del método de envlo.
Una cláusula en el lmpreso utilizado para hacer el pedidopuede proteger a1 comprador sobre los gastos que no estédispuesto a pagar en relacién con el ambalaje y el envfo.
Los fletes diferentes de mercancfas, que se pagan para ad
quirlr otros tipos de activos, deberán cargarse a la cuenta de los mismos.
Fletes de Entrada: Los que se pagan sobre los embarques de
llegadasr gu€ se tratan como elementos del costo de 1a mercancía o de los materiales recibldos. También se puedenreembolsar o decidir en la factura de acuerdo con las condiciones de la compra.
Los términos de fletes frecuentemente usados son:F.A.S. Libre al costo del buque. Esta mención va seguidadel nombre del puerto de embarque. Término utilizado enla cotización de los precios. Significa que el preclo en-tiende rrmercancia puesta al costado del envío en el puer-to convenido, con todos los gastos y riesgos hasta dlchopunto a cargo del vendedor.
103
F.O.B. Franco a bordo. Esta mención va seguida del nombre
del puerto de embarque. Término utilizado en la cotiza-c1ón de los precios. Signifíca que el precio se entiendemercancla puesta a bordo del barco, con todos los gastos,derechos, impuestos y riesgos del vendedor hasta el momen
to en que la mercancía ha pasaddo a bordo deL barco.
C.&.F. Costo y Flete. Esta mención va seguida del nombre
del- puerto de destino convenido y significa que eI- preciose entiende mercanc{a puesta en puerto de destino, fletepagado, pero seguro no cubierto.
C¡I.F. Costo Seguro y Flete. Significa que el precio cotizado por el vendedor, incluye el costo básico de la mer-cancfa, como también el seguro de embarque y los fleteshasta algún lugar especffico, más allá del cual el com-prador deberá pagar todos los cargos de seguro y fletes.
C.I.F.&.C. Incluye C.I.F. más
C.I.F.C.I. Incluye C.I.F. más
comlsiones
comisiones e i-ntereses.
5.7.5 Facturación y condiciones de pago.
Las instrucciones sobre facturación deben indicar el nú-mero de copias necesarias de la factura, a que punto debenremitirse por correo etc.
Las instrucciones sobre facturación suelen seruniformespara todos los pedidos y pueden incluirse en La parte im-presa del pedido de compra. Una indicación cl-ara del pun-to F.O.B. evita futuras disputas, suele indicarse por 1ogeneralr €D conexión con el precio si este figura en el
LO4
pedido.
Las condiciones de pago, incluido el descuento Por prontopago, suelen dejarse en opci6n del vendedor. Se indicanen relación con los precios cotizados que se menclonan en
el pedido, pero por 1o demás se omiten. Los descuentospor pronto pago deberán hacerse por correspondencia con
las casas proveedoras y registrarse en un archivo Paracomprobar las facturas. Las condiciones especiales en
cuanto a las condiciones de pago por letra o glro deben
ponerse en el pedido de acuerdo con 1o convenido previa-mente.
5.76 Descuentos.
Los descuentos presentan variaciones porcentuales respec-to al precio normal de 1os artlculos. Los tres tipos principales de descuentos son: descuentos por pronto pago,descuentos comerciales y descuentos por compra en volúmentambién es posible que se contempl-en otros tipos de des-cuentos.
Descuentos por pronto pago. Representan reducciones al vglor de las facturas condicionando que estas sean pagadas
oportunamenter ro debiendo desaprovechar un descuento.
Cuando las compañfas no cumplen con los términos de pago
los proveedores incluyen dentro de sus modelos de ordenesla indicación de que se cobrará recargos para todas lasfacturas que no sean pagadas en el término estipulado a
partir de 1a fecha en que estas son expedidas, o se esti-pulan cláusulas para subsanar estos incumplimeintos. De
1o anterior se deduce que los funcionarios que trabajan
105
en organizaciones que tarden en pagar sus deudas, esténautorizados para negociar y para decidir los Eérminos yla fecha de pago, conjuntamente con otros aspectos delcontrato, compromeüiendo a su organizaci6n a cumplir a-quellos términos de pago.
Descuentos comerciales. Estos difieren de los descuentospor pronto pago, en el sentido que 10s descuentos comer-ciales si reducen el costo de los artlculos comprados yestán relacionados con los términos de pago; originalmente se podrla inclulr los descuentos concedidos a repre-sentantes que tuvieran privilegio a los mayoristas o agentes, a los comerciantes locales y se podrá establecer unaescala progresista de descuetrtos que permitiera que cadauno de los intermediarios cumpliera con sus funciones yobtuviera una uEilidad, permitiendo a1 usuario originaladquirir los bienes al precio final que se habla previs-to.
En la actualldad el término descuento parece impllcar tansólo un descuento (o sea, una reducción en el precio re-presentado como porcentaje del precÍo de lista) ofrecien-do a cualquier tipo de negocio.
Descuetnos por compra en volúmen. se otorgan con frecuen-cia cuando se trata de ordenes grandes o a cli.entes impogtantes. La mayoría reducen los precios cuando se trata degrandes pedidos, 1o cual permite reducir 1os costos directos y casi siempre reducir los costos indirectos.
cuando se ofrece un precio más bajo con motivo de ordenesgrandes para entrega de una sola vez, el funcionario decompras deberá comparar la ventaja que se tendrá al com-
106
prar a un precio mós bajo con las desventajas de mantenerexistencias de inventario superiores a los que deberfannecesitar; tener que comprar todo lo necesario a un soloproveedor; comprometerse con un determinado proveedor porun perfodo de tiempo más largo.
Los descuetnos especiales sirven para que los compradoresadquieran los artlculos fuera de Eemporada. La ventaja pgra el comprador de obtener precios más bajos debe compa-rarse con la desventaja de tener costos de almacenamientonás elevados.
La ventaja para el vendedor es lograr un patr6n. uniformeen la producció.t y en la distribución, asl como se lograncostos más bajos para mantener los inventarios.
Los descuentos no aprovechados son los importes que sepierden por no pagar prontamente las facturas y estos im-portes representan una pérdida financiera.
5.7 .7 PrecLos.
Los precios deben indicarse en el pedido, si éste se basaen una cotización o en un convenio en cuanto a ellos, jugto con una referencia de la cotización o del convenio.
Para proteger al comprador en 1o relativo al precio seutilizan cláusulas en el impreso del pedido. Estas cláu-sulas y condiciones varlan según la siEuación del mercadola naturaleza de la mercancia, las costumbres y muchos
otros factores.
Dentro de las cláusulas tenemos:
L07
-Si no se indica el precio en el pedido, €1 material no
deberá facturarse a un precio superior al pagado con an
terioridad sin notificar previamente al comprador y re-clbir la conformidad de éste.
-El vendedor no debe cargar sin el consenüimiento del com
prador por las mercancias objeto de este pedido¡ ur pre-cio superior al cotizado últimamente.
-Si se omite el precio en e1 pedldor s€ sobreentiende que
el proveedor cargará el precio más bajo que prevaLezcaen el mercado.
En los casos en que no se haya obtenido una cotizacLínprevia por falta de tiempo, o por el hecho de que el ma-
terlal sólo pueda suministrarlo un proveedor, puede hacerse que el acuse de recibo sirva para establecer un preciocotizado para 1os registros de compras.
5.7.8 Seguimiento del pedido de compra.
Es la función de verificación con el proveedor para asegurar el cumplimiento de los términos. Esta función le com-pete por el comprornlso que tiene compras con el departa-mento o las personas que requieren el material adquirldo.El primer paso para su eficiente seguimiento se debió daral emitir con claridad las condici-ones de entrega en laorden de compra.
La importancia de seguir la pista al pedido, una vez sehaya hecho¡ €s evidente t yd que el mantenimfento de losprogrmas de produccidn ininterrumpidamente dependen prin-cipalmente de l-a recepción del material a tiempo.
108
Cada pedido debe indicar una fecha para su entrega y el dg
ber del servicio de seguimeinto es tener siempre a la vista esa fecha, enterándose de los retrasos lnevi-tables a
tiempo con el fin de dar los pasos necesarios para impe-dir que la fábrica se pare por falta de materiales.
Compras está comprometida a desarrollar procedimiéntosefecEivos de rastreo y aceleramiento y establecer pollticas claras para la entrega de materlales. (Anexo # 4l
5.8 RECEPCION E INSPECCION
Las últimas etapas en la operación de compra se refierea la recepción de los artlculos y después de efectuar al-gunas verificaciones 1a aprobación del pago.
Es importante que se tenga una sección especial pera larecepción de los artfculos. Esta área puede estar locali-zada dentro del edificio destinado al almacén principal,si lo hubiera.
El departamento de recepción debe recibir una copia del-
pedido o de l-a solicitud de compra con la que pueda com-probar l-os envfos recibidos en 1o que respecta a la cla-s€r calidad, cantidad, y demás detalles esenciales de lasmercancias. Cualquier veriacidn con respecto a las ins-trucciones de espedición o embarque que figuren en el pe-dido deben anotarse.
El registro hecho de las mercancias recibidas debe teneruna forma adecuada para poder comprobarlo comparándolocon la factura del proveedor y con las notas de costo de
los transportes.
109
Si las especificaciones exigen una inspeccién o una Prue-ba de los artículos despuÉs de su recePción el departamen
to de compras debe procurar que se lleve a cabo esta ins-pección, teniendo los artículos en dicho departamento has
ta que lleguen los informes sobre las pruebas.
La inspección anterior a la recepción sólo concierne aldepartamento de recepción cuando este tenga en su archivouna aprobación de las mercancias antes de aceptarlas.
Si se rechazan las mercancias y hay que devolverlas o sila cantidad es mayor o menor que la pedidar toda la co-rrespondencia para llegar a un arreglo con el proveedordebe llevarla el jefe de comPras o el comprador que intervino.
El- material defectuoso que haya que devolver debe ir acom
pañado del informe del inspector indicando detalladamentela fndole del defecto, si se dese la reposición, €1 depag
tamento que solicitó debe extender la demanda corresPon-diente.
Las mercancias expedidas o embarcadas suelen Pagarse des-pués del resultado de la lnspecciótt y obtener una nota de
crédito por las mercancfas defectuosas que se devuelvan.
Debe existir un registro de las mercancfas dernreltas y de
las reclamaciones forrnuladas, el cual sólo se cerrarácuando se reciba la noEa de crédito o las mercancfas que
sustituyan a las defectuosas sln cargo ninguno.
Es responsabilidad del agente de compras ver que el aspecto de inspección no se omita o se descuide durante el prg
110
ceso de compra.
5.9 VERIFICACION DE FACTURAS Y PAGOS
Es una funclón de contabilidad generalmenEe reconocida,verificar la corrección de las facturas y sobre ésto transmitir el pago al proveedor. Las facturas requieren tresverificaciones:
a) Verificar por comparación con los documentos de recibo,que eI material facturado ha sido recibido completo yen condiciones apropiadas.
b) Verificar por comparación con la orden de compra, que
los precios y términos están de acuerdo con el compro-niso establ-ecido por el agente de compra.
c) La verificación mecánica de la factura en cuanto a su
corrección aritmética.
El departamento de contabilidad en alguñas empresas pro-porciona el servicio de rutina de:
Verificar la corrección matemática de las facturas.
Efectuar los pagos con la prontitud adecuada.
Obtener los descuentos por pronto pago, de acuerdo con elarreglo de compra del agente.
En algunos casos, informar de todas las variaci.ones entrelas facturas y el arreglo de compras y remitir tales ca-sos al agente de compras para su corrección o para su re-negociación apropiada¡ '
111
Las variaciones originadas por errores de empleados songeneralmente ajusEadas por un manejo dlrecto entre losdepartamentos correspondientes de contabilidad para evi-tar una carga innecesaria en los departamentos de comprasy ventas.
Es responsabilidad prioritaria de la función de comprasobtener un arreglo satisfactorio de las desviaciones enlas facturas y entregar la relación con el arreglo origi-nal de compras.
Una operación efectiva en compras requiere de un controlcompl-eüo de las ordenes ablertas, la notificación de losrecibos de materiales, los pagos de facturas y la compa-ración de la factura y de los términos de la orden de com
pra. El proceso del departamento de compras de verificarlos.recibos y 1as facturas con las obligaciones origina-les de comprar para señalar el cumplimiento de la ordenabierta, encerrándose por 1o tanto en una sÍtuación inac-tiva¡ €s una duplicación significativa del proceso de ve-rificación de contabilidad. Esta duplicación puede sereliminada integrando las funciones de oficinas y del per-sonal de compras y de cuentas por pagar, 1o cual se prac-tica en algunas empresas. El riesgo inherente a una des-honestldad posible, cuando los mismos fndividuos estable-cen el compromiso y verifican facturas, requiere de medl-das excepcionales para un control adecuado de Audltoriaen cualquiera de los casos en que se escoja este tipo deorganLzacién.
5.10 ALMACENAMIEMO
El almacenamiento es un servicio auxiliar de la fabrica-
tL2
ción.
Sus deberes son:
1. Recibir, para su salvaguardia y protección, todos losmateriales y suminisEros: materias primas, materi.alesparcialmente trabajados, piezas comPradas y suminis-tros para la fabricación, Para la conservación de lafábrica y oficina.
2. Proporcionar materiales y suministros, mediante solicitudes autorizadas, al departamento de fábricación y a
otros departamentos.
3. Llevar los regisEros de almacén necesarios.
4. Controlar los materiales fabricados Para almacenarloscon e1 fin de utilizarlos después de la fabricación.
5. Retener, hasta que se necesiten grandes existencias de
materias primas compradas a precios favorables para elfuturo consumo.
6. Hacer cargo de los materiales en curso de fabricacióno de las materias primas que se almacenan con el finde que maduren o se curen para poderlas utilizar (ma-
dera verde, piezas fundidas, etc. ).
7. Mantener e1 almacén l-impio y en orden, teniendo un lu-gar para cada cosa y manEeniendo cada cosa en su lugar.
El funcionamiento del almacén influye directamente sobrela manera de llevar el registro de las existencias y so-
113
bre el trabajo del- departamento de costos en la contabi-Lidad de los materiales. Si el almacén no realiza biensu trabajo y no adapta sus métodos a las necesidades de
esos otros departamentos, puede difÍcultar el trabajo de
estos y hacerlos más complicados, más costosos y menos
eficaces.
La inspección del almacén en la organizacién de1 departamento de almacenes depende en gran parte del plan con arreglo al cual esté organizada la compañia, el grado de cen-traLLzación adoptado, de que existan algunos almacenes au
xiLiares, de la amplitud con que se establecen almacenesprovisionales en el- departamento de producción, y de lasrelaciones del almacén con los departamentos de Planea-ción u organización del trabajo, fabricación y conEabili-dad.
5.10.1 Metodos de almacenamíento.
Para distribuír los artículos dentro del almacén, se pue-den utilizar los siguientes métodos ¡
-Almacenamiento fijo: Consiste en que cada uno de los di-ferentes artículos que se manejan deben tener un lugar o
una sección fija de almacenamiento, 1o cual permite que
el personal de almacén pueda encontrarlo sin tener que
consultar los registros de localizaclón de inventario.
Este método es costoso en términos de espacio. Además se
debe decidir sobre los estantes que habrán de asignarlea l-os artículos y en que parte del almacén se deba gualdar, tambien se debe decidir en que casillero y en que
estante deben colocarse.
LL4
A1 llenarse los estantes, se deben colocar, 1os artlcu-los ligeros y voluminosos en 1a parte superior; los ar-tículos pequeños deben colocarse a una altura interme-dia y Los articulos pesados se coLocarán en los compar-tlmientos de la parte más baja, aunque se considera más
apropiado que los artlculos pesados se coloquen en elpiso y no en los estantes.
-Almacenamietno aL Azar: consiste en que cualquier artlcu1o se podrá almacenar dentro de cualquier lugar del re-sinto. En estos casos el espacio se aprovechará mejor,pero se necesita llevar registro detallado respecto a La
localización. Este si-stema se considera particularmenteapropiado cuando las cargas unitarias se manejan de unaforma mecánica, porque los artlculos con frecuecia soncolocados en el primer vac{o que se encuentre y las personas habrán de confiar en sus memorias para poderloslocalizar. Cuando la memoria falla tndrá que empezar labúsqueda. Este sistema o ausencia de sistema difícilmen-te puede ser recomendado. EL inconveniente es el aparen-te desperdicio de espacio, puesto que en los casos enque las existencias de un determinado artlculo sean ba-jas, el espacio desocupado no podrá utilizarse hasta queel artículo especlfico sea repuesEo.
Por supuesto, en el sístema de almacenamiento al azat,en ci-erto sentido siempre habrá un lugar para todo. Di-ferentes lotes del mismo articulo se podrán colocar endiferentes partes, pero entre tanto cada uno de 1os 1o-tes tendrá una localización dentro del tablero indicadory en efecto se habrá de encontrar en el lugr indicado.
-Almacenamiento dividido por Sección: Conforme a este mé-todo, los artfculos de una determinada clase se guardan
115
en una determinada zona o área. Dentro de una área deEer
minada se podrá utilizar el método de almacenamiento fi-jo o al- azar. No si-empre se le presta le debida atencióna la localizaci_on de los inventarios dentro de los al-macenes; realmente constituye un verdadero problema sa-
ber donde se encuentran los artlculos dentro de los gran-des almacenes.
Conforme a este sistema, é1 área del almacen se divideen un cierto número de secci-ones. Se podró establecer tressecciones: una para los artículos voluminosos, otra Paralos artlculos de reserva y una tercera para la sección de
carga.
Lo que se desea es obtener el máximo aprovechamiento delespacio dentro de la sección de carga voluminosa. Los aÍ-tfculos deben colocarse en un área de fácil accesibilidadpara que puedan ser cargados por nedios manuales en el mo
mento de ser expedidos.
Otro método utilizado en los almacenes consister €r colo-car los artículos con mucha rotación en la sección de en-frente, adjunto a la sección de recepción y embarque, de
tal manera que se agilicen las operaciones reduciendo eltiempo para guardar los artlculos, así como para poderdisponer de ellos. Los artículos con movimiento regularse colocarán en la sección inEermedia y los artéiculos de
lenta rotación aparecerán en el área de atras.
5.1-0.2 Protección de 1os materiales almacenados.
Gada clase de materiales almacenados exige un
tinto. Los requisitos que hay que cumplir encuidado dis
cada una de
LL6
esas situaciones, son las siguienües:
Incendio: Deben instalarse aparatos adecuados para comba-
tir y evitar los incendios y disponerlos en forma que
sean fácilmente accesibles. Tales como: tuberías de agua
a presi6n elevada con mangueras conectadas, extinguidoresmanuales con productos quimicos adecuados Para las clasesde materiales almacenados, tubos contra incendio, hachas,etc.
No deben admitirse en los almacenes materiales inflama-bles, estos deben almacenarse en bodegas independientes o
en almacenes subterraneos.
El almacén debe permanecer limplo, los pasillos y los Pa-sadizos deben permanecer libres para facilitar el accesoa cualquier punto donde se presente un incendio.
Herrumbre y corrosión: A los materiales que pueda afectarla herrumbre o la corrosión, no s6l-o tienen que almacenarse en lugares secos, si-no también en algunos casos hayque engrasarlos con aceite denso o recubrirlos con grasapara impedir que se pongan herrumbrosos.
Deterioro o evaporación: Los materiales que se deteriorano se estropean con el tiempo no deben almacenarse en can-tidades excesivas. Deben almacenarse de manera que se utilicen por el orden en que se reciben, esto es, por el sigtema de 1o qeu entra primero, salga prÍmero. Los materia-les y los l{quidos volátiles deben tenerse en recipientesherméticamente cerrados para que no se pierdan por evapo-racién.
l-17
Polvo: Los materiales que se estropean si se ensucian o
acumulan polvo, deben proEegerse colocándolos en cajas o
armarios cerrados, o algún otro tipo de protección ade-cuada.
Robo: La pérdida de artículos a causa de los empleados,representa una pérdida de dinero, a la vez que puede ocasionar retrasos en la producción si es importante. La es
casez o merma en los inventarios de materiales significaa veces una diferencia considerable en Ia cuenta de pérdidas y ganancias.
Paraa evitar Las pérdidas por hurtos es necesario tenerlos materiales en un almacén que permanezca cerrado, almacenando Ios artículos costosos bajo llave, e insistir enla presentación de una soli-citud adecuada para retirar ma
teriales, cualquiera que sea el fin a que se destine.
AgenEes acmosféricos: Los materiales que a causa de su volúmen o de su naturaLeza tienen que almacenarse al airelibre pueden protegerse contra los agentes atmosféricos,construyendo cobertizos que 1os mantengan cubiertos. Ejegplo: maderas, barras de acero, tambores de productos qui-micos¡ €tc.
Calor y frio: Los líquidos y los materlales cuyas caracterlsticas resultaréian afectadas por las variaciones de tegperatura Eienen que almacenarse en locales provistos deaire acondicionado, los que se estropean si se congelan,en locales con calefacción y los que se deterLoran si seexponen a altas temperaturas¡ €[ locaLes refrigeredos.
Humedad: Los materiales y suministros deben protegerse del
118
agua que pueda caer de üubería a causa de Las fugas de
éstas o de la humedad condensada sobre ella, debido a latemperatura del local.
5.11 CONSLIMO
La forma efectiva en el control de los materiales se pre-senta en el momento de ser usados, ya sea mediante la utilización de las hojas de ruta las cuales especifican condetenimiento Ia ruta que se habrá de seguir, o por inter-medio de la requisición de materiales, estas solicitudesson hechas por el departamento de producción o a travesde una lista de materiales en la cual se hace. el pedidocon todas las especificaciones. Cualquiera que sea la mo-
dalidad se debe controlar el uso, para reducir costos yevitar mayores desperdicios.
La requisición de materiales o la solicitud de materialesse hace por Eriplicado, Ia cual es exigida por e1 almace-nista para hacer la entrega de la materia prima destinadaa un trabajo especffico, quedando una copia en poder delalmacenista y las otras dos son envladas a los departamentos de contabilidad y costos, controlando de esta maneralos materiales suministrados a producción.
Los suministros y los materiales para cualquier fin no prgductivo en la fábrica, la oficina, los departarnentos de
servicio u otras secciones se retiran con solicitudes es-peciales de materiales auEorizados por los jefes de cual-quiera de esas unidades. Los almacenes deben permanecercerrados con llave, no deJar entrar en ellos personas ex-trañas a los mismos y no se deben entregar materiales sino se presenta una solicitud debidamente autorízada.
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5.T2 MATERIALES DEVUELTOS AL ALMACEN
Si sobran materiales comerciales o trabajados porque se
redujo la órden o porque las cantidades suministrads ex-cedian a las necesidades, pueden devolverse al almacéncon una nota de crédito. Cuando no se quieran poner losartículos en el almacén, se envlan a 1a persona encarga-da de la recuperación, €1 cual determina l-o que se hace
con ellos y lo anota con su firma en el impreso.
5.13 CANTIDAD ECONOMICA DE LAS COMPRAS
La cantidad econémica de las compras sirve para determinar1a cantidad de mataeriales y suministros que deben comprarse con el fin de obLener el- costo mlnimo por unidad y lacantidad que debe pedirse para obtener un tipo deseado de
rendimiento sobre el capital de trabajo.
Es conveniente llevar un registro de las cantidades más
económicas a pedir. No es necesario averiguar esas canti-dades cuando se hace cada compra, aunque deben estudiarsesiempre que varíen las circunsEancias. Los registros de
almacén y de compra deben contener como una parte integrante de su información, la cantidad económica a pedir esta-blecida en lotes anteriores y los datos necesarios pararevisar esas cifras.
A veces la dirección e s la que fija las cntidades méxf-mas que deben pedirse. EI departamento de compras parasus pedidos debe tener limitaciones, cuando su importe seasuperior a ésEe tiene que ser aprobado por ladirección ge
neral. Pero en el- caso de que no se impongan esas limita-ciones, una autoridad superior deberá aprobarla.
L20
5.L4 CONTROL DE MATERIALES Y DE INVENTARIOS
La función de controlar La variedad y cantidad de materiales en existencia, puede ser efectuada ya sea por un gru-po especializado o por personal con responsabilidad en elmanejo o almacenamiento físlco o por eI departamento de
compras; o todas las tres funciones relacionadas pueden
íntegrarse en una función de manejo de materiales. La
eLección de la organización depende de la naturaleza delnegocio.
La función de control de materiales e inventarios, inde-pendiente de a quien se asigrra esta responsabilidadr €s
la de asegurar el abastecimietno suficienEe y equilibra-do de todos los materiales y suministros de la cantidadapropiada esencial para el negocio.
Las reordenes pueden iniciarse de acuerdo con el progra-ma determinado de compra, adecuado para una negociacióneconómica de entrega, variado de acuerdo con las condiciones de aprovisíonamiento.
Las cantidades de reordenes deben estar determinadas den-tro de la capacldad de un almacenamiento satisfactorlo yeconómico y con la debida atención a las óptimas economíasde compras. Los niveles de inventarios deben ser manteni-dos entre un lfmite mfnimo de existencia adecuada paraasegurar la continuidad de 1as operaciones y un máximo dgterminado por las limitaciones de espacio, capital de trabajo y lotes óptimos de compras.
La inversión óptima en inventario, para un negocio deter-minado, puede obtenerse solamente estableciendo inventa-
t2L
rios óptimos para cada artlculo bajo las condicÍones pre-valecientes de mercado y totalizando los diferentes con-ceptos individuales.
La función de control de inventarios influye profundamen-te en la eficiencia de la función de abastecimiento y, asu vezr su propia eficiencia depende de la evaluación decompras sobre los mercados prevalecientes.
5.15 DISPOSICION DE SOBRANTES Y DESPERDICIOS
Lo más usual es que se asigne esta función al departamen-to de comprasr €n raz6n aL conocÍmiento que este departa-mento tiene de los proveedores de1 mismo, asf como dequien utiliza material usado.
LA disposición de sobrantes y desperdicios es esencialmente una ventar €n lugar de una función de compras, sin em-bargor SU relación con el departamento de ventas es másdistante que la que tiene con el departamento de comprasHay tres destinos principales para el material de desecho:
-Reutili zací6¡ por algún-Devolución al proveedor-Venta a comerciantes derios.
otro sector de la compañfa.original (si este 1o acepta)materiales usados u otros usua-
El departamento de compras, por la naturaleza de su fun-ción está enuna posición estratégica para dirigir los so-brantes hacia una nueva utilización o para tratar con e1proveedor original para devolvérselos y que los acredite.
sus relaciones normales de negocios, mantienen al departa
t22
mento de compras en contacto directo con comerciantes desobrantes y desperdicios a traves de estos canales.
5.16 ADMINISTRACION DE COMPRAS
La función administrativa es la de organLzar y supervisarl-os esfuerzos del grupo para el cumplimiento de las responsabilidades de compras asignadas. Abarca el establecimiento de pollticas de guias de compras, la defÍnición de prgcedimientos para ser empleados, la delegación de laboresque deben ser ejecutadas, el empleo y el entrenamietno depersonal y la supervisión de tareas asignadas.
La administración incluye mantener a todos los miembrosdel grupo informados de los desarrollos y objetivos delconjunto, manteniendo relaciones de trabajo cordlales degtro del grupo, obteni-endo cooperación de otros grupos funcionales y eoordinando los esfuerzos individuales con lasactividades de otros, tanto dentro como fuera del depar-tamento.
La operación de compras, compleEa, es una reacción en ca-dena que empietrza mucho antes que una requisición sea en-tregada en el escritorio deL agente de compras y continúamucho más allá del otorgamiento de esta orden. Es la fun-ción administrativa para guiar al grupo de compras haciael fin de encadenar sus contribuciones en una secuenciaapropiada en la cadena general de acontecimientos.
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6. PRESUPUESTO DE COMPRAS
6.1 DEFINICION
El presupuesto de compras es e1 plan o el programa de opg
raciones futuras, de carácter cuantitativo y financieroque muestra las políEicas que tratan de alcanzarse duran-te un período de tiempo dado con el fin de alcanzar un de
terminado objetivo.
La función de compras en la preparación del presupuestoes combinar los cálculos del consumo presentados por eldeparEamento de fabricación y el inventario de las exis-tenclas presentado por el de almacenes o el de control de
material€sr con su conocimiento especial de las condicio-nes de1 mercado, de manera a formar un plan viable pararecuperar los materiales necesarios, a tiempo para 1lenarlas necesidades de la fabricación y con la menor inversiónposible.
Las responsabilidades del departamento de compras en lapreparación del presupuesto son:
-Aconsejar sobre e1 perlodo anticipado que debe abarcarel compromiso.
-Fijar con la cooperación de1 departamento de control de
t26
la producción y el de almacenes Ia importancia de lasexistencias para:a) Proteger los programas de fabricactón.b) Evitar el pago de primas elevadas Por expediciones ur
gentes.c) Mantener las existencias bajas Para evitar costos ex-
cesivos.
Las partidas del presupuesto de comPras empleadas en un
programa para un período de fabrlcación son:
Cantidades en existencias (Proporcionadas por el departa-mento de control de materiales o almacenes).
Cantidad de pedidos'que hace producciótt y se acumulan porque compras no los cumple a tiempo.
-Tlempo necesario para recibir del proveedor la mercancia(proporcionada por los registros de compras).
-Probables variaciones de los precios en el mercado (pro-porcionada por los datos del departamento de compras)
Con la información anterior puede el departamento de com-
pras planear sus adquisiciones de acuerdo con las tenden-cias del mercado, con las variaciones de temporada, etc.Puede contratar para un período razonabLe por anticipado,especificando las enEregas en fechas compatibles con elconsumo, e1 estado de existencias y el pLazo necesariopara la entrega, teniendo en cuenta el margen de seguridadpata demandas urgentes, el desecho, la moran en los transportes, etc.
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6.2 EJECUCION DEL PRESUPUESTO
Para realizar el presupuesto de compras es necesario pla-nearlo de acuerdo a las necesidades del ejercicio pre-supuestarlo. La eficiencia de éste depende de la información que se tenga sobre la presencia o la ausencia de losfactores que influyen sobre los stándares máximos y míni-mos para los materiales.
Una vez que han elaborado los presupuestos de fabricacióny de materiales, se hacen algunas estimaciones para elpresupuesto de compras durante el ejercicio presupuesta-rio, las cuales pueden ser:
-Costo de los materiales directos necesarios.
-Costo de los materÍ-ales indirectos y los suministros pa-ra los deparEamentos de fabricaclón y administración.
-Costo de los gastos de capital en maquinaria e instala-ción.
La responsabilidad por las compras varía según eI tamañoy la estructura de la Empresa. Tanto sf la función de lascompras se establece con un departamento separado dirigi-do por un empleado, llamado jefe de compras, como si ellaestá incluída en el departamento de fabricación, la persona responsable de la misma tiene que obtener la base parael presupuesto de compra combinando el presupuesto de ma-terlales directos con el de 1os indirectos y los suminis-Eros. Las necesidades neEas de cualquier artfculo duranteun perérodo de tiempo dado¡ s€ hallan sumando las necesi-dades de fabricación a la cantidad que se dese tener en
L28
existencia al comienzo del período.
6.2.t Presupuesto de materiales.
Er presupuesto de materiales cubre los gastos de materiasprimas de los componentes y los suministros que van a u-sarse durante el perfodo del presupuesto. El presupuestoes un medio para controlar mejor los inventarios y paramantener los materiales en equilibrior Do solo con los ma
teriales que intervienen dlrectamente en La producción,sino con otros artículos sustitutos, Io que permite evi-tar la demora en 1a producción.
Las necesidades de materiales pueden someterse, por to gg,
neral a estudios minuciosos, con el fln de averiguar lascantidades consumidas por cada uno de los principales prgductos fabricados; esta información es obtenida de los registros del departamento de compras, los cuales revelanlas necesidades de materiales de cada artfculo, o de losprincipales artlculos fabricados. Proporcionan también registros maestros que muestran todos los artlculos en quese empleó un material dado.
cuando se emplea un sistema para conocer ras necesidadesde los materiales, la elaboración der presupuesto es más
difícil. Este problema se puede solucionar de la siguien-te manera:
si los materiales empleados son pocos, una evaluación delos registros anterlores puede revelar datos útiles. sise ha empleado un slstema de costos por ordenes de fabri-cación, esta evaluación se complementará con los datos recopilados de esos registros de costos.
t29
Es posible que se encuentren relaciones útiles entre 1as
necesidades de materiales y el volúmen de la producción,estudiando las ventas de períodos ant,eriores.
Aunque los productos fabricados puedan variar, tal vezsea posible reducirlos a una base común y relacionar a
ella las unidades flsicas de los productos princlpales.
La posibilidad de elaborar un presupuesto satisfactoriode materiales depende del grado de standarizací-ón y delregistro de los mismos de una manera ordenada. Lo ldealsería traducir la producción planeada en necesidades de
maEeri.ales, utilizando los datos sténdares sobre talesnecesidades.
El presupuesto de materiales puede ser elaborado por ca-da uno de los Gerentes de los distinEos departamentos yel contador o e1 tesorero, son 1os responsables de la co-rrelación. Con frecuencia, estos presupuestos se estimanbasándose en actuaciones anteriores o previstas y en fac-tores como el fndfce de órdenes de ventas por recibir,mezclado con el conocimiento del negocio y la tendenciade precio.
Cuando los cál-culos exceden las necesidades y compras ba-sa en ello su presupuesto, €1 resultado será un sobrantede materiales, inventarios inflados, costo de llevar elinventario más elevado y mayores pérdidas por materialesobsoletos. Por otra parte si los cálculos son demasiadobajos habrá faltantes de materiales, costos más altos a
causa de las ordenes urgentes y por consiguiente retrasoen la producción.
130
cuando alguno de l-os departamentos ha gastado el dineroasignado para un período, Las compras para ese departamento cesan y sólo pueden reanudarse si el Gerenüe encargadolleva la requisición al Gerente General, para su aproba-ción.
6.3 VENTAJA DE LOS PRESUPUESTOS
Entre las ventajas de los presupuestos más importante seconsideran las siguientes:
a) El presupuesto de compras es un factor importante pararealizar la función con eficÍencia.
b) Tiende a eliminar los pedidos urgentes que resultanslempre costosos y permite aprovechar plenamente lasoscilaciones en los precios.
c) Hace posible rearizar compras en canti-dad, con sus ventajas consiguientes para entregas diferidas.
d) Es una exposiclón de las necesidades futuras probablesde materiales y suministros y cuanto mayor sea la antelación con que se haga el cálculo, serán mejores parahacer planes frente a las demandas.
e) El perlodo abarcado por los cálculos depende por com-pleto del artfculo de que se trate.
f) El presupuesto en algunos casos, puede no ser mayor detreinta días y en otros puede abarcar varios años.
g) El departamento de compras tiene que conocer las nece-
131
sidades de los diversos materiales y suministros que
se hayan de comprar con la debida anticipación.
h) Se considera el presupuesto como un plan de autorLza-ción concreta para comprasr gu€ abarcan solamente unperlodo limitado.
t32
7. VALOMCION DE LA EFICIENCIA DE COMPRAS
Es muy conveniente 1a utilización de las normas claras ydefinidas para hacer la valoración de la eficiencia de losdepartamentos de compras, por que de esta manera se fijanlos objetivos en forma clara facilltandose el control deldepartamento.
Las normas de actuación formadas deben estar al alcancede todo el personal de compras.
El Gerente de compras debe hacer una revisión de las nor-mas establecidas para facilitar la actuación de su depar-tamento.
7.1 MEDIDAS DE LA EFICIENCIA DEL DEPARTAMENTO
La medida de la eficiencia del departamento de compras tiene un doble fin:
1. Permitir a la dirección comprobar sl el departamentode compras cumple bien su cometido.
2- Permitir al jefe de compras analizar y medir su propiotrabajo y los resultados relativos que obEiene.
Los factores de la eficiencia en las compras son:
133
Economlas demostradas .
a) Economías comprobadas en las mercancias compradas aprecios inferiores a los corrientes del mercado.
b) Economías obtenidas mediante la implantación de mé-
todos más perfectos o mediante 1a utilizacL6¡ de ma-
teriales mejores o más baratos.
- Gastos del funcionamiento del departamento de compras.
- Gastos debÍdos a los errores del departamento de com-
pras.
a) Pérdidas debidas a lacios superiores a los
b) Costo del retraso porcuando se necesitan.
c) Pérdidas debidas a laproveedores.
compra de mercancfas a pre-del mercado.no tener los materlales a mano
devoluclón de mercanclas a los
De esos factores, primero: es un crédito a la cuenta deldepartamento de compras; segundo: y tercero: son partidasde cargo. Para establecer l-a eficiencia del deparEamentode compras, tiene que recibir la direcclón informes veri-ficados por las personas debidamente autorfzadas al efecto, que indfquen la verdadera posición del departamentoen cada uno de esos factores.
Resulta diflcil tratar de evaluar todos los departamentosde compras sobre la misma base. Hay demasiadas variantes.
Un departamento tendrá quizá que examinar las facturas,manejar las facturas de fletes, 1os embarques y reaLLzarotras operaciones similares; en tanto que en otra indus-tria idénticar oo real-i-zará ninguna de esas funciones.
r34
Hay sin embargor variaciones de un año a otro dentro deldepartamento de compras, específico¡ gu€ proporcionan da-tos interesantes y útiles. Estos pueden usarse como indi-cadores de la eficiencia de compras (I.E.C.)
El gerente de compras que denomina con exactitud sus ope-raciones puede uEilizar esos indicadores de diferentes mg
neras. ConsÍderemos que datos necesita eL Gerente de com-pras para asegurarse y asegurar a su administracidn, deque el deparEamento está cumpliendo sus obligaciones como
es debido.
7.2 PRESUPUESTO DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.
El presupuesto del departamento de compras es de mucha
utilidad como control conüable y adeministrativo sobrelos costos de manejar el departamento. El Gerente de com-pras puede, mediante el uso del presupuesto de su depar-tamento, revisar partidas de costos como la de teléfonos,telégrafos y viajes y mantener los gastos al mismo nivelque los gastos previsto.
En esta forma, puede saber si 1o que gasta su departamen-Eo es excesivo o se aJusta a lo planeado.
Aunque esta medida del costo de compras €sr quiza, la más
extensamente usada, consideramos que es la menos indlcadade la lndole de la labor de compras que se está llevandoa cabo, al menos, en 1o que a los resultados productivosse refiere. Evidentemente, la eficiencia del departamentode compras puede medirse a raz6¡ de los costos de opera-ci6n. Pero como ya hemos visto, hay otros factores a con-siderar entre los que se incluyen l-a calidad de los mate-
135
riales comprados, la confiar:.za en las fuentes, los ser-vicios prestados por la gente de compras, la conformidadcon la política de la compañía y e1 grado de interés mos-
trado al hacer 1as sugerencias para reducir los costos e
introducir las mejoras generales.
7.3 COSTO STANDAR
El costo standar se utiliza a veces como una medida de laactuación de comprasr s€ fija con anterioridad al año fis-cal que se va a medir la actuación y dependiendo de losgastos si son mayores o menores de 1o previsto, y ver de
esta manera si el departamento ha rendido o ha tenido una
mala labor.
Los cambios de porcentaje que se preveen en los preciosson fijados por el departamento de compras para el nuevo
año fiscalr €D los bienes comprados durante el tiempo en
que estará vigente el costo standar. Los precios realessirven para calcular que el presupuesto se ajuste a fínque reflejen los cambios anticipados. (algunas empresas
util-izan el último precio pagado para las cantidades nor-males de compra y 1o toman como el stándar sin pronosti-car los cambios en los precios).
Se puede preparar un informe mensual de variaciones que
indique si el departamento está pagando un precio más al-to o más bajo deL previsto por un arEfculo determinado.
El {ndice de precios que se utiliza sirve para indicar có
mo están llevando 1os gastos para los materiales duranteel año, éste indice está constituldo por promediosrelcual es calculado para varios producEos. También puede
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llevarse un índice generaL para los productos compradosmás importantes, de esta formar s€ puede saber si en unaño determinado los gastos constituyen un porcentaje porencima o por debajo del porcentaje del año anteri.or, o
de cualquier otro año que se escoja.
El fndice resulta también útil para observar los cambiosen los precios del mercado en cuanto afectan los costosde los productos de la empresa.
7.4 CONTROL INTERNO
El control interno comprende el plan de organLzacLín y ügdos los métodos y medidas coordinadas que se llevan a ca-bo dentro de un negocio con el fin de salvaguardar susactivos, comprobar la exactitud y confiabilidad de losdatos contables, promover la eficacia de las operacionesy alentar a la adhesión de las pollticas adminisErativasque se hayan prescrfto, los elementos para determi-nar elcontrol interno son:
-Organización.
-Sistema de autorización y registro.
-Buenos métodos.
-Personal adecuado.
7.4.I Control interno para las compras.
Los elementos arriba mencionados se aplican al controlinterno para las compras de la siguiente manera:
t37
1. Organización pata las compras: Una buena organLzaciónexlge que las compras esten separadas de las operacio-nes y de la contabilidad, porque teniendo un departa-mento de compras separado, tiende a reducir l-os frau-des y se permite que la empresa compre a mejores pre-cios.
2. Slstema de auborLzación y regisüro para las compras:Las requisiciones de compra restringen las solicltudesde compra a personas autorizadas. La orden de compra,restringe la colocación real del pedido. Se trata de
una forma prenumerada, manteniéndose un controL cuida-doso de los ejemplares no autorizados. El informe de
recepcién permite la oportunidad de verificar 1o que
envió el proveedor. Todos estos registros permiten una
historia por escrito de cada transacción de compras,tiende a evitar errores, confusiones y fraudes.
3. Métodos adecuados de compra: La dlvisión de laborestre las personas se logra adecuadamente ¡hediante la
visión de labores departamentales las cuaLes consistenla requisiclón de una orden, la colocación de ella y elregistro de la recepclón de los bienes.
Sin embargo es importante que alguna persona sea desÍgna-da específicamente para la labor de comparar la orden de
compra con eL informe de recepción y con las facturas delproveedor para cerciorarse que la factura corresponde es-trictamente a los artlculos en realidad recibldos confor-me a 1o pedido y facturado con exactitud. Esta verifica-ción debe hacerla una persona de contabilidad, colocandosus iniciales en la factura para indicar que se hizo eltrabajo y se verificaron los cálculos.
en
dien
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4. Personal de compras capacitado: Los requerimientos de
personaL en relación con e1 control interno son fácil,pero no automáticamente satisfechos cuando se tieneun departamento de compras independiente. Si 1a empre-sa es demasiado pequeña como para tener un departamen-to de compras, deberá darle un entrenamiento apropia-do relacionado con compras a las personas que reali-cen esta función.
Una excepción al procedimiento acostumbrado se refiere a
la compra de equípo especial, las cuales se pueden mane-jar fuera del departamento de compras, o bien por el pro-pio departamento de compras, pero consultando a un ejecu-tivo que tenga conocimiento del activo que se haya de ad-quir.
7.5 AUDITORIA INTERNA
Es l-a labor efectuada por una persona que pertenece a laempresa la cual se encarga de que el control interno fun-cione constantemente. Es deflcil medir con exactitud,puesto que es prácticamente imposible determf-nar si lalabor se ha llevado a cabo de la mejor manera. No obstan-te la auditoría interna es otro medio que permite determinar 1as áreas que requieren atención a fin de que se to-men las medidas correctivas pertinentes, .beneficiándosede esa manera la gerencia de compras del exámen indepen-díente, porque mantiene el control administrativo de laoperacién bajo su responsabilidad.
7.5.t Objetivo de la Auditoria Interna.
Este es ayudar a los miembros de la gerencia en el desem-
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peño efectivo de su responsabilidad, facilitándole análi-sis, evaluación, recomendación y comentari.os relacionadoscon las actividades exami-nadas.
EI auditor interno por 1o tanto debe interesarse por cualquier área del negocio en que pueda ser útil a la adminlstración.
7.6 IMPUESTOS
Todo estado tiene que conseguir recursos para financiarel cumplimiento de sus obligaciones y obtener la mayorparte mediante la imposición de tributos (que por e1lo se
denomina impuestos) sobre la propiedad, los ingresos ylas actitudes económicas de sus ciudadanos. Estas imposi-ciones siempre resultan, desde luego, antipáticas, peroademás y según como se estructuren, afectan considerable-menÉe el funcionamiento de la economfa, asf como el gradode desigualdad entre las personas y de su solidaridad mu-
tua y para con el estado. Por el1o la estructura tributa-ria de una nación refleja siempre su estructura económicasocial y politica y alrededor de ella se suscita profun-dos debates polfticos y técnicos.
Por lo anterior el Gobierno Nacionalr €r uso de sus facultades extraordinarias, concedidas por e1 congreso, expÍ-dió en diciembre 29 de 1983r uD nuevo estatuto de impues-tos sobre las ventas, medlante e1 Decreto 354tr 9u€ introduce reformas de gran importancia. En especial, extendiósu cubrimiento a casi todas las actividades comerciales ymodifica sustancialmente la estructura de sus tarifas a
partir del 10. de Abril de 1984. Lo anterior significa que
los comerciantes adquieren la obligación de presentar de-
t40
claración anual de ventas, consignar cada dos meses elimpuesto liquidado con razón de las ventas gravadas y a-plicar las tarifas respectivás.
7.5.t Hecho generador.
Se consideran ventas:
a) Todos los actos que impliquen la transferencÍa del do-minio a titulo gratuiEo u oneroso de bienes corporalesmuebles, independiente de la designación que se dé alos contratos o negocios que originen esa transferen-cia y de las condiciones pactadas por las partesr sea
que se realicen a nombre de terceros.
b) Los retiros de bienes corporales hechos por el respon-sable para su uso o para formar parte de los activosfijos de la empresa.
c) Las corporaciones de bienes corporales muebles o inmue
bles o a servicios de grabados, cuando tales bienes hgyan sido constituídos, fabricados, elaborados o proce-sados por quien efectúa la incorporación.
Para los efectos de1 impuesto sobre las ventas también se
consideran bienes corporales muebles, los bienes que ad-quieren su individualidad mediante procesos de montaje,instalación u otros similares y que se adhieran a inrm¡é-bles.
7.6.2 Causación del impuesto.
El impuesto se causa:
t4t
8. En las ventas, en la fecha de emisión de lao documento equivalente y a falta de esEos,mento de la entrega, aunque se haya pactadode dominio, pacto de retroventa o condiciónria.
facturaen el mo-
reservaresoluto-
b. En los retiros que se refiere al literal b) del hechogenerador, en la fecha del retiro.
c. En 1as prestaciones de servicios, en la fecha de emi-sión de la factura o documento equivalentero en la fe-cha de terminación de los servi'cios o del pago o abono
en cuenta, 1o que fuere anterior.
d. En 1as importaciones, á1 tiempo de la nacionalizacióndel bien.
Cuando el valor convenido sufriere un aumento con posterioridad a la ventar s€ generará el lmpuesto sobre ese mayorvalorr €f, la fecha en que éste se causa.
7.6.3 Responsables
Son responsables:
a) En las ventas, los comerciantes, cualquiera que sea lafase de los ciclos de producción y distribución en 1a
que actúen y quienes sin poseer tal caracter, ejecutenhabitualmenüe actos sÍmilares a los de aquellos.
Cuando se trate de ventas por cuenta de terceros a nom-bre propio, tal- como la comisión, son responsables tan-to quien reaLLza la venta a nombre propio, como el Eer-
L42
cero por cuya cuenta se realLza eL negocio.
Cuando se trata de ventas por cuenta y a nombre de te5ceros donde una parte del valor de la operación corresponda al intermediario, como en el caso del contratoestimatorio, esEos son responsables tanto el interme-diario como el tercero en cuyo nombre se realizan lasventas.
Cuando se trate de ventas por cuenta y nombre de tegceros donde la totalidad del valor de la operación co-rresponde a quien encomendó la venta, como en el casode la agencia comercial, el responsable será el mandan
fe.
Cuando se trate de ventas habituales de activos fijospor cuenta y a nombre de terceros, solamente será res-ponsable el mandatario consignatario o similar.
Sln perjuicio de 1o dispuesto en ese literal, en lasventas realizdas por conducto de bolsas o martillos,también son responsables las sociedades o entidadesoferentes.
b) En las ventas de aerodlnos, tanto los comerciantesmo los vendedores ocasionales de estos.
c) Quienes prestan servicios gravados.
d) Los importadores.
La responsabilidad se extiende tamblén a la venta de bie-nes muebles corporales aunque no se enajenen dentro del
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giro ordinario del negocio, pero respecto de euya ad-quisición o importación se hubiere generado derechoal descuento.
7 .5.4 Tarifa.
La tarifa generada del impuesto sobre las ventas es delt07..
Estan sometidos a la tarifa diferencial del treinEa y cigco por ciento(3s%), o del veinte por ciento (20%), segúnel caso:
La de los bienes corporales muebles de que trata el cd-pltulo XVII del presente Decreto (354), efectuado porel productor de Ios bienes, por el importador, o porlos vinculados económfcos de uno u otro.
- La importación de bienes corporales muebles comprendldosen el capítulo XVII de este decreto (3541).
- La prestación de los servicios siguientes: los trabajosde fabricación, laboración o construcción de bienes corporales muebles, teal-í-zados por cargo de terceros, in-cluídos los destinados a convertirse en inmuebles poraccesión, con o sin aporte de materias primas ya seaque supongan la obtención del producto final o constL-tuyan una etapa de su fabricación, elaboración, cons-trucción o puesta en condiciones de utilización.
t44
8. COMPRAS AL EXTERIOR
8.1 ORGANISMOS OFICIALES RELACIONADOS CON LA IMPORTACION
8.1.1 rnstituto colombiano de comercio Exterior (rNcol4Ex)
Enticlad adscrita a1 Ministerio de Desarrollo Económico,le corresponde ejercer funciones tales como:
Formular al Gobierno Nacional recomendaciones sobre 1a p9lítica que deba adelantarse en asuntos relativos al comercio exterior; prestar colaboración a los exportadores conjuntamente con ProeXpor con el propósito de incrementary diversificar las exportaciones; adelantar estudios sobremercados para colombia; estudiar la polftica general de1os sistemas especiales de importación-exportación; con-trolar 1os contratos en desarrollo del mecanf_smo anteriorvelar por el cumplimiento de los requisitos para impor-tación; expedir certificados de origen; listar los bienesde libre comercio, licencia previa o licencias globales;mantener reraciones con los miembros de la Asociación La-tino a mericana de Importaciones. (ALADI ) y elPacto Andino y vigilar que se cumplan los acuerdos pacta-dos a traves de estos dos organismos; aprobar o negar lospermisos de importación que se le presenten.
t4s
8.1.2 Dirección General de Aduanas.
Entidad adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Pú-b1ico, encargada de ejecutar 1as siguientes funciones:VigiLa el cumplimiento de legislación de las notmas adugneras, real-Lza el control de las importaciones, exporta-ciones y tránsito de mercanclas por el pais; liquida yrecauda impuestos que por mandato de la ley deba realizarse por aduana, controlar el contrabando, reglamentar elfunci.onamiento de las agencias de aduana, zonas aduane-ras, zonas francas y empresas de transporte de mercancfassin nacionalizar, expedir resoluciones sobre exención dederechos de aduana.
Para la realización de las anteriores funciones cuentacon los siguientes despachos: Subdirección de Resguardo,Subdirección de Investigación y Control y Subdireccióntécnica que cuenta a su vez con la División de Arancel,División Legal y División de Valoración.
8.1.3 Banco de la República.
Esta entidad interviene en el paso que cierra el ciclo deuna importación: El pago al exterior.
Sus prlncipales funciones relacionadas con el ComercioExterior son: La enLrega de certificados a término, expe-dición y negociación de certificados de cambio, constitu-ción y recibo de depósitos previos en moneda extranjera,reintegro de divisas, ventas de divfsas previa autorizací6nde la Oficina de Cambios, ser depositario de disponibili-dades provenientes de las líneas de crédito externo y fi-nalmente, recaudar los impuestos exigidos para nacionali-zar importaciones.
L46
Para reaLLzar y controlar las anteriores operaciones, ac-túa en coordinación con la Junta Monetaria, la Oficina deCambio y la Superintendencia de Control de Cambios.
La Junta Monetarla es un organismo creado para estudiar yadoptar Ias medidas cambLaris y de crédito, dentro de lascuales corresponden al Comercio Exterior los síguientes:Determinar las actividades que dan derecho a adquirir di-visas para pagar al exterior, aprobar o auEorízar l-os sigtemas de operación de compra-venta de divisas del Bancode 1a República, reglamentar todo 1o relacionado con:Constitución de depósito en moneda extranjera, operacio-nes flanciables por Proexpor señalar los requisitos paraobtención de licencias de cambio, reglamentar los plazosintereses y condiciones de préstamos externos y fijar lastasas de cambio para compra y venta y divisas.
Son funciones de la Oficina de Cambio: la de registrarlas inversiones de capital en el exterior, préstamos ex-ternos a particulares para inversiones en el país, loscontratos en moneda extranjera por concepto de serviciostécnicos; aprobar las remesas al exterior e informar a lasuperintendencia de control de cambio sobre eL incumpli-miento de 1as obligaciones cambiarias.
El cumplimiento de las disposiciones que regulan las ope-raciones de cambio son vigiladas por la superintendenciade Control de Cambios.
rguarmente son de su competencia adelantar todo tipo deinvestigaciones para establecer si ha existido viol-acíónde1 régimen cambiario e imponer las multas de los infrac-tores a las normas cambiarias.
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8.1.4 Otros.
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8.2 NEGOCIACION DE LAS MERCANCIAS DE IMPORTACION
8.2.t Principales asPectos.
1. Definir claramente 1o que se desee importar; descrip-clón completa de la mercanclar su nombre técnico y co-mercial, si 1o tiene, sus rasgos, características, ca
lidad, aplicaciones y usos y todo cuanto facilite su
identificación.
2. Establecer hasta donde sea posible, si hay producciónnacional del producto que se va importar. En este ca-so es posible la aprobación del registro si se comPrue
ba que la producción no es suficienbe ylo la calidadno es adecuada.
3. Buscar su posición arancelaria para determinar:a) El régimen al cual pertenece.
-Régimen de libre importación: Los bienes Pertenecientesno requieren estudio por parte de la junta de importaciones y pueden ser aprobados directamente por las seccionales, teniendo en cuenta únicamente que se hayan llenadotodos los requisitos exigidos.
Estos requisi-tos los podemos sintetizar así:A) Ser reembolsables por certificados de cambios.B) Ser mercancía nueva y sin usar.
Son también de libre importación los productos importadosdel Grupo Andino, incluyendo dentro del registro de importación una leyenda especialr gu€ establece cada uno de
los decretos que aprueban o autorizan La desgrabación.
t49
-Régimen de licencia previa: Los bienes incluídos en estalisEa requieren aprobación por parte de la Junta de Im-portaciones para 1o cual se tendrán en cuenta numerosas
circunstancias como son:
-Necesidades del consumo popular incremento del nivel de
empleo.
-Fomento y diversificación de exportaciones.
-Ahorro en divisas por sustitución de importaciones.
-Protección
-Desarrollodas.
a1
de
consumidor.
industrias localizadas en zonas deprimi-
Toda importación requiere además adjuntar una carta explicativa sobre la necesidad de la importación.
-Régimen de licencias globales: EL sistema de licenciaglobal tiene por objeto facilitar La importación de ma-
quinaria y equipo destinado a la industria nacional pa-ra la elaboración de bienes o la prestación de servicios.
La junta de importaciones es la entidad encargada de autorLzar Las licencías globales.
El solicitante de una licencia global debe diligenciar un
formulario que se puede solicitar en la División de Pro-yectos Globales del Incomex y presentarlo ante este mismo
organismo. Este asesor de Licencias Globalesr €s quienformulará algunas recomendaciones a la Junta de Importa-
150
2.
ciones, quien finalmente la aprueba o la niega.
Existen dos clases de formularios, uno para la industriay otro para el comercio y servicio.
Este sistema con lleva algunas ventajas como son:
1. PLazo de cinco (5) años para pagar al exterlor.
Exención del depósito en moneda legal en el Banco dela república, para la obtención de divisas déstinadasal- pago de las importaciones.
Garantía de aprobación de la importación.
Condiciones más favorables para solicitar 1a TarifaArancelaria Unica.
Se debe tener en cuenta que solo se podrán autorizar nue-vas inversiones como nuevos proyectos, reposición o ensanche bajo la modalidad de licencia global, cuando aquellosproyectos que se piensen llevar a cabo se hagan fuera deBogoEá, Medellín y Cali.
E1 porcentaje del gravamen ad-valorem y el porcentaje de1impuesto a las ventas.
Los requisitos especiales para su importación, si los haycomo son entre otros, los costos buenos de algunos orga-nismos oficiales, su negociación por el Pacto Andino yGatt. Aladi.
3.
4.
151
-Tener en cuenta la importación por medio de la industriamilitar, cuando se trate de materia prima para explosivoso pirotecnia, productos explosivos terminados, armas, mg
niciones o maquinaria para su fabricación etc. Algunos
productos tienen que importarse Por institutos descentrglizados como el Instituto de Mercadeo Agropecuario (Ide-ma).
-Lograr los contacEos con el fabricante o exportador porintermedio de:
a) los agregados comerciales, los cuales están adscritosa las embajadas.
b) Los consulados y las cámaras de comercio.
c) Los agentes ylo representantes de las casas extranje-fElS.
d) Las publicaciones sobre la producción especialLzadade los paises. EsEas publicaciones pueden conseguir-se en las embajas, en las Cámaras de Comercio o con
los representantes de publicaciones internacionales,(Sobre Aladi, Grupo andino, Gatt, DÍrectorlo o pági-nas amarillas del Mundo, guías industriales de lospaises, notas explicativas de la
-Estudiar las ventajas en cuanto al precio, financiación,calidad, entrega, transporte etc. y las condiclones de
importación para Colombia en cuanto a convenios lnterna-cionales.
8.2 DETALLE DE LA NEGOCIACION
á. Descripción de la mercancla.b. Cantidad que va a comprar.
t52
c. Tipo de embarque de acuerdo alproducto. Este influyeen el costo de la mercancía, el flete marítimo o aé-rgo.
d. Las marcas que deben venir en el empaque: nombre delproducto y de la casa; peso neto y bruto; número de
listas; puerto de entrada y destino final¡ etc.e. La fecha aproximada de despacho, €1 puerto de embarque
y el puerto de destino.f. Su transporte directo o si son Permitidos los trasbor-
dos.g. Su valor en dólares de los Estados Unidos de América.
Toda importación a Colombia deberá hacerse por el valorF. O. B.
h. La forma de pago; existen principalmente tres modalidades:
Cartas de crédito.Letras de cobranzasr gu€ pueden venir a 1a vista, con-tra entrega de documentos o con pl-azo.Giro directo, cuando no existe letra o cobranza.
8.2.3 Valor de la mercancia.
Bajo e1 término F.O.B. el vendedor cotiza un precio que
cubre todos los gastos hasta el buque incluyendo la en-trega de la mercancia a bordo de la embarcación en elpuerto especlfico de embarque.
8.2.4 Compromiso del comprador-vendedor.
Del Comprador:
Comunicar al vendedor el nombre de la compañía transporta
153
dora.
Asumir todos los gastos y riesgos de la mercancía a Par-tir del momento en oque el vendedor le entregí a bordo de
la embarcación.
Pagar los seguros y los fletes.
Asumir los gastos del valor de los documentos de embarque
Del vendedor:
Pagar todos los gastos hasta poner la mercancía a bordode la embarcación.
Obtener el conocimiento de embarque o guía aérea.
Proporcionar al comprador por cuenta de éste, los documen
tos de embarque.
Responsabilizarse de la mercancía hasta su entrega a bordo del buque.
Dar aviso a la compañfa de seguros cumpliendo instruccio-nes del comprador.
8.3 REGISTRO DE IMPORTACION
Toda importación requiere de regisEro ante el InstitutoColombiano de Comercio Exterior (Incomex), y de licenciaprevia cuando las mercancias no sean de libre Í.mportación.
754
De este requisito se exceptúan las importaciones menoresy la importación de equipajes de acuerdo a las reglamen-taciones que dicta el Gobierno y las autoridades aduane-ras.
El registro se hace mediante 1a adquisición, elaboracióny presentación del registro de importación, además de Eo-dos los requisitos que se establecen, tales como la pre-sentación del recibo de consignación del impuesto sobre legaLización de facturas consulares, el recibo del valor delformulario y adetriás requisitos establecidos por la JuntaMonetaria.
La adquisición del formulario se hace a traves del Insti-tuto Colombiano de Comercio Exterior en Bogotá o de susseccionales en otras ciudades del pais.
E1 formulario debe ser diligenciado en forma clara; seanexaran además a este formularo todos los documentos, rgcibos y facturas que señalen los organismos encargadosdel comercio exEerior.
8.3.1 Clases de forrmrlarlos.
Los fornularios para solicitar Registro y Licencia de im-porEación son formas valoradas emitidas por el InstitutoColombiano de Comercio Exterior y su utilización es obli-gatoria para todas las personas naturales o jurfdicas quedeseen obtener permiso para importar mercanclas al pafs.
Deben emplearse 1os formularios identificados como forma:
C.E. 101-3 Hoja principal.
155
C.E. 101-1 Hoja descriptiva
t0t-2 Hoja principal adicional.
Los cuales deben seguir las instrucciones contenidas al-
dorso de dichos formularios.
Los formularios constan de seis copias de idéntico diseñoy contenido, a las cuales se les da diferentes destinos.
8.3.2 Instrucciones para diligenciarlo.
Corresponde al ímportador, como solicitante, el correctodiligenciamiento de los formularios suministrados por In-comex, para obtener registros o licencias de imporEación,así como el cumplimiento delos requisitos establecidospor la reglamentación vigente.
El forrmrlario debe ser diligenciado en forma clara y 1e-gibler €n idioma españolr €D letra de imprenta, preferi-blemente en rnáquina de escribir, con suficiente durezade impresión para estampar debidamente el original y lasseis copias que 1o componen.
8.3.3 Descripciones especiales.
Entre las descripciones de algunos bienes específicos,tenemos:
1. Licencias Globales: cuando la mercancfa que se descri-be corresponde a una licencia global debe citarse en lacolumna correspondiente a la descripción de la mercancía,el número y la fecha del oficio en el cual se aprobó di-
L56
cha licencia.
2. Importaciones semestrales: empresas petroleras y mine-ras, como quiera que el sístema de solicitudes semestra-les para empresas petrotreras y mineras exige un diligenciarniento especial.
3. Máquinas y equipos usados, reconstruídos o de modelosantiguos sin uso: en las solicitudes que se amparan dichosartículos se debe anotar el año de fabricación y el precioorigfnal, esto es cuando eran nuevos. Además dejar expre-sa mención sobre el hecho de que el bien es usado o reconstrufdo.
4. Mercancfas usadas, saldos, imperfectos, segundas, des-perdicios o sobrantes: como parte de la descrlpción delas mercanclas antes mencionadas deberá señalarse la cla-se imperfección, el año de fabricación, el valor que teníacuando nueva, o el que pudiera corresponder normalmente sifuera mercancfa de primera calidad o de temporada.
Cuando se haya hecho la declarción expresa dentro de1 re-gistro de Ímportación de las circunstancias a que se refiere el párrafo anteri-or¡ s€ entenderá para todos los efec-tos legales a que hubiere lugar, gü€ se trata de mercan-cías de primera calidad o de temporada, nuevas y que losprecios anotados son los normales en el país de compra.
5. Exención de derechos: Las cantidades y personas que de-seen obtener exención de derechos de aduana, deben hacerloen la solicitud de Importación anteponiendo a la descrip-ción de la mercancia, 1o siguiente:
157
coMo (Entidad oficial, entidad de beneficiencia, entidadsin ánimo de lucro, etc. ) SOLICITAMOS EXCENCION DE DERE-
CHOS (De aduana o arancelarios) Og CONFORI"ÍIDAD CON (ci-tar disposición que da derecho a la excención) PARA LOS
SIGUIENTES BIENES QUE UTILIZAREMOS (indicar el uso).
8.3.4 Anexo a la solicitud de importación.
Toda solicitud de importación debe ir acompa;ada de lossiguientes documentos :
-Original del certificado de Paz y Salvo con el tesoro na
cional a nombre del importador, vigenEe en la fecha de Prgsentación de la soliciEud. En caso de que se vayan a pre-sentar varias solicitudes, puede radicrse el Paz y Salvopara que sea utilLzado en las diferentes solicitudes.
-Catálogos, fotos o documentos Para una mejor descripciónde la mercancía.
- Cuota de fomento. Esta cuota se aplica solamente para
determinadas mercanclas, como es el caso de las importa-ciones de malta, trigo, etc.
- Cuando se trate de importaciones no reembolsables se dg
ben adjuntar: la certificación y/o documentos que justifiquen e1 carácter de no reembolso.
-Vistos buenos y permisos especiales.
8.3.5 Formularios para modificaciones.
El Incomex podrá conceder modificaciones a cualquiera de
158
los conceptos consignados en los registros y licencias de
importación aprobados, siempre que la solicitud se haga
utilizando el formulario destinado para ta1 efecto y se
jusEifiquen satisfactoriamente las razones del cambio.
Las modificaciones al registro de lmportación se podrán
conceder en cualquiera de las oficinas seccionales de1 Incomex, sin perjuicio de que el jefe respectivo informe,mediante envio de sextuplicado de 1o actuado a la OficinaSeccional que otorgó el registro origlnal.
Puede incluirse cualquier número de cambio correspondien-te a un mismo registro o licencia de importación anteriogmente aprobado, cuando la excepción es la cancelación de
valoresr €o cuyo caso la modificación servirá sólo paraese cambio.
El formulario para presentar la solicitud de modificaciónen forma valorada ernitida por el Instituto Colombiano de
Comercio Exterior, distinguida con el Cédigo C.E.t7L-3y su utilización es obligatoria para quienes desean cam-biar las condiciones de los registros y licencias ante-riormente aprobados. Consta de siete ejemplares de idéntico diseño y contenido, a las cuales debe darse el uso o
destino indicado para el formulario de importación prin-cipal.
Legalmente toda modificación forma parte del registro de
importación original al cual se refiere y debe acompañar-1o en todas las diligencias que se realicen posteriormen-te a su aprobación. Para tal efecto cada copia del formu-lario de modificación le corresponde con la similar delformulario de importación principal y reemplazarLo, en ca
159
so de pérdidar s€ requiere la copia del certificado.
8.3.6 Aprobación por oficinas seccÍonales.
Las modificaciones a registros del régimen de licenciaprevia de los siguientes conceptos, pueden aprobarse di-rectamente por las oficinas seccionales del Incomex:
Exportador, representante o agente del exportador, palsde compra, país de origen, consignatario, aduana, puertode embargu€¡ vía, renuncia parcial...frfaltante y cancela-ción totaltr.
8.3.7 Posición arancelaria y/o descripción de la mercan-cía.
un arancel aduanero es la relación o nómina de carácterlegal u oficial, impresa generalmente en forma de tabla,especificando los diversos productos y mercanc{as conlos respectivos derechos que deben pagar en las aduanasal momento de su importación o exportacÍón.
Los aranceles o tarifas constan así de dos partes: una €srcomo queda dicho, la correspondiente a la clasificaciónde las mercancías o nomenclaturas y la otra correspondeal monto de derechos o gravámenes. EsEas dos partes sonindependientes entre sí, no obstante 1o cual deben guar-dar estrecha relación.
E1 cambio de posición arancelaria está sujeto a ras regu-laciones y políticas que sobre la nueva disposición aran-celaria solicitada se encuentran vigentes, tales como vistos buenos, control de precios o autorizaciones previas.
160
Así mismo, deben modificarse o ampliarse: la descripclónde la mercancla de tal manera que corresponda como lasnuevas posiciones arancelarias solicitadas. De igual ma-
nera debe indicarse, claramente, si la mercancia no ha s!do embarcada, si se encuentra en Zona Franca o en procesode nacionalización.
8.4 NACIONALIZACION DE MERCANCIAS.
El proceso de nacionalización de la mercancfa está primordialmente fundamentado en el Decreto 2666 de 1984, elcual establece un nuevo lenguaje en materia aduan€rd.
Se ha Eratado de dar mayor agilidad a la entrega de mer-canclas que lleguen a las aduanas del pals, igualmente a-gLLLzar la devolución de dineros provenientes de importa-ciones en las cuales se hubiesen depositado mayor cantidada la determinada.
El decrecto mencionado establece en donde se debe presen-tar la declaración de las mercancías y que documentos de-ben anexarse a 1a misma.
La mayorfa de los artículos entraron en vígencia, el pri-mero de marzo de 1985, a excepción de algunas disposicio-nes relativas a exenciones, exportación temporal, 1as re-lativas a sistemas especialesimportación-exportación, a
Zonas Francas, a devolución de dineros y el régimen sim-plificado para las empresas petroleras y mineras que empe
zarorr a regir desde el 26 de Octubre de t984.
La declaración de mercanclas que vayan a despacharse paraconsumor s€ presentará ante la respectiva aduana de intro
t6t
ducción al país, en el formulario que determine el Direc-tor General de Aduanas, y deberá indicar la posición a-ranceLaria aplicable, valor, régimen, naturaleza, canti-dad, peso y demás datos exigidos.
8.4.1 Tramites Aduaneros.
1. De acuerdo con el tipo de mercancfas y el régimen le-gal escablecido, el importador debe solicitar todos o PaIte de los documentos que se relacionan a continuación:
-Conocimiento de embarque.
-Factura comercial.-LisEa de empaque.
-Certificado de origen.-CerEificado ficosanitario.-Aviso de embarque o se seguro.
-Certificado de Calidad.
2. El manifiesto de importación es el documento con e1
cual se LegalLza la introducción de cualquier producEoimportado al país. El cual está impreso en papel- de segu-ridadr su original, y consta de seis copias.
El formato contiene las informaciones que a continuaciónse relacionan:
-Manifiesto número.
-Fecha de presentación; año; mes; día.-Fecha de aceptación: año, mes, día.-Fecha de vencimiento: año, mes, día.-Hoja número.
-Aduana de.
-Importador: nombre, dirección, ciudad y Nit. o cédu1a de
L62
ciudadanía.-País de compra.
-País de procedencia.
-Departamento de destino.-Vía de transporte.-Empresa transportadora.-Unidad de EransPorte.
-Bandera.-Nombre, matrícula y otros datos.
-Fecha de aviso: año, mes, día.-Fecha de llegada: año, mes, dfa.-Sobordo: Número, de, fecha.
-Conocimiento de embarque: de, fecha.
-Factura comercial.-Factura consular: Irlúmero, de , f echa.
-Otros documentos.
-Mercancía excenta.
-Forma de envfo.-Registro o licencia de importación: Oficina, fecha de
exportación; año, mesr día y número.
-Reembolsable o no reembolsable.
-Tipo de cambio.
-Clases de moneda.
-Valor autorizado.-Valor despachado.
-Saldo.-Número de: cuotas, meses.
-Condiciones de pago.
-Clases de giro.-Convenio.-f4odalidad cle importación.-Número de orden.
-Embalajes, marcas y números, cantidad, cl-ase.
163
-Detalle sobre el contenido.
-Unidad comercial: cantidad, clase.-Descripción detallada de la mercancía.
-Posición arncelaria.-Declaración juramenEada.
-Comprobación.-Aforo.-Ingreso a 1a bodega.
3. Anexos del- manifiesto de importación.
El manifiesto de importación será presentado por el importador o su Agente de Aduanas, acompañado de los siguientesdocumentos:
-Original del registro o licencia de importación.-Original o copia negociable del conocimiento de embarque
o guía aérea.
-Original o copia de la factura comercial.-Copia de la certificación del reembolso anticipado cons-tituldo en el Banco de la República.
-Original o copia autenticada de los correspondientes pelmisos de los Ministros de Agricultura, Desarrollo Econó-mico, Defensa etc., cuando la ley exija tales requisi'tos.
-Certificado de origen para mercancfas provenientes de
Aladi y Grupo Andino.
-Los demás documentos que la ley o 1os reglament,os de a-duana exija.
-Recibo de la ley 68 equivalente al 2% del- valor CIF o delvalor que se va a nacionalLzar.
-Recibo del depósito provisional para garantizar Los derechos de aduana y demás impuestos.
t64
4. Para su aceptación deberá reunir los siguientes requisitos:
concordancia entre los datos declarados en el Maniflestoy los contenidos en los documentos exigidos.
Naturaleza, uso y acondicionamiento de las mercanclasdescritas, deberá corresponder a 1as autorizadas en elregistro o licencia de importación y fundamentalmente alas que para la posición declarada prevee el arancel deAduanas.
Las operaciones aritméticas realizadas en la liquidaciónpor el importador o su agente de Aduana, deberan ser e-xactas y corresponder a los derechos que han de pagarsesegún su declaración.
5. Liquidación de derechos, impuestos, etc. r s€ hace enla siguiente forma:
-Se toma el valor F.O.B. de la mercancfa, o sea e1 mismovalor total de la factura.
-Al valor F.O.B. se le suman los fletes y los seguros pa-ra obtener así el valor C.I.F. €n dólares, €1 cual semultiplica por el tipo de cambio mensual.
-Obteniendo el valor CIF en pesos, sobre este valor seaplica el % indicado en el Arancel como gravámen aduane-ro para las mercanclas.
-sobre er mismo valor crF se aplica el impuesto de ra ley11 de 1983 equivalente al 2.t% y el impuesto de Fomentoa las exportaciones (Proexpo) del 5%.
-sumando el valor crF y el impuesto ad-valorem se aplicaa este resultado el porcentaje establecido para el im-
165
puesto de venEas.
-A la suma parcial de los cinco puntos anteriores, se a-gregan los bodegajes que causen la mercancía en el mue-11e, multas que causen por demoras por nacionalizar mercancías, timbres y otros gastos que se hayan causado.El valor total resultante será la suma a pagar por elimportador para el retiro de 1as mercancías.
8.5 LICENCIA DE CAMBIOS PARA EL REEMBOLSO.
8.5.1 Extracto de importación.
Una vez nacionalízada la mercancia el importador debe di-riglrse a la Oficina de cambios y solicitar el llamadotrExtracto de importacióntf el cual adjuntará a la solici-tud de la licencia de cambio correspondienüe.
El extracto de importación contiene la principal lnformación consignada en el manifiesto de importación y 1o emi-te la oficina de cambi-o con base en la copia que el mis-mo manifiesto le envía la Aduana tan pronto como se haproducido la nacionalización de las mercanclas amparadas.
El extracto de importación contiene la siguiente informa-ción:Del registro de importación: número, fecha y puerto dellegada de la mercancla.Datos del importador: nombre, ciudad de residencia y cé-dula de ciudadanía o número de identificación tributaría,(NIT).Condiciones de pago, clase de giro, fecha de pago, valoren dólares, moneda en que se hará el giro.
t66
8.5.2 Consignación para la obtencion de La licencia decambio.
Para obEener la licencia de cambio todo importador debeefectuar en el Banco de la República a traves de un bancocomercial, una consignación en moneda legal adicional a
aquella que ha debido efectuar previamente a la naciona-lización de la mercancía.
La consignación pueCe realLzarse en cualquier fecha conanterioridad a la solicitud de la licencia respectiva,puede realizarse en cualquier banco del pafs, elaborán-dose una autorización que faculte al banco para consti-tufr el depósito mencionado.
Una vez hecho el depósito al banco, éste expide un docu-mento representativo de moneda extran{era por un valorequivalente al monto en pesos consignados; este documen-to se denomina trTítulo de consignación para la obtenciónde Licencia de Cambiort.
El banco debe trasladar el monto del depósito dentro delas 24 horas siguientes al banco de la República.
El título se aplica por el banco de la Repúbrica a ra cagcelación de la obligación que le corresponde la licenciade cambio en caso de rechazo de la solicitud, el banco dela República dernrelve al beneficiario el valor en pesosde el titulo.
8.5.3 Licencia de cambio.
Es la autorización oficial por la oficina de cambios del
L67
Banco de la República para obtener los certificados de
cambio requeridos para efectuar los giros al exterior porconcepto de imporEaciones.
Debe solicitarse a traves del Banco comercial que ha es-tablecido la carta de crédito o de otro cualquiera si no
se ha utilizado tal instrumento de pago. Para elLa se re-quiere la siguiente documentación.
Factura comercial.Registro de importación aprobado (copia azul-)Extracto de importacL6n ylo copia del manifiesto de importación.Copia del recibo del depósito previo a la nacionalizaciónCopia del conocimiento de embarque.
Título de consignación para 1a obtención de Licencia de
Cambio, expedido por el valor del depósito efectuado através del banco comercial.Los documentos que acreditan la apertura y utilización de
la carta de crédito respectivar €r caso de haber mediado
tal instrumento de pago.La licencia de Cambio se entiende utilizada en el momento
en que el- banco comercial obtiene del banco de la Repúblic8r las divisas correspondientes, con el objeto de efec-tuar el giro respectivo al exterior.Si el importador ha recibido crédito por parte del bancopare la apertura de la carta de crédito, deberá cancelar-1o dentro de los plazos máximos estipulados.
8.6 FORMAS DE PAGO
8.6.1 Cartas de crédito.
Son documentos que representan un acuerdo mediante e1
168
cual a petición y de conformidad con las instruccionesdel cliente el banco se compromete directamente o Por in-Eermedio de un banco corresponsal a pagar a un beneficia-rio hasta una suma determinada dinero, o a pagar, aceptaro negociar letras de cambio por el beneficlario, contrala presentación de los documentos que satisfacen las con-diciones establecidas en dicho instrumenEo.
8.6.1.1 Tipos de cartas de crédito.
Transferible: Cuando se estipula de los derechos que so-bre ella posee en los mismos térmi-nos o condiciones que
é1 puede usarla de acuerdo a la notificación inicial.
Intransferible: Cuando se estipula que el beneficiario nopuede ceder parEe o la totalidad de los derechos que so-bre ella posee.
Según su forma:
Irrevocable: No puede ser modificada ni cancelada sin elconsentimiento de todas las partes que intervienen. Prin-cipalmente el banco emisor y el beneficiario.
Revocable: Esta clase de crédito podrá modificarse encualquier momento sin previo aviso al beneficiarior porlo cual no tiene ninguna garantía para el pago de la mer-cancfa.
Según la notificación del crédito:
Conformidad: El banco emisor puede solicitar a otro en elexterlor que confirme su crédito, si el banco del exEe-
t69
rior acepta se presenta un compromiso en firme adicionalal del banco emisor. Só1o los créditos irrevocables po-drán ser confirmados; esta operación presenta una finan-ciación obtenida por el banco emisor ante el banco con-firmante.
No confirmada: El banco rresponsal estará dispuesto a pa-gar siempre que no medien instrucciones en contrario delbanco emisor.
Según su uso:
De aceptación: Es la que estipula alguna financiación porparte del beneficiarior €s decir el importador ha obteni-do de1 vendedor un plazo para el pago, bien puede ser apartir de la fecha de facturación o del conocimiento de
embarque.
A 1a vista: Su valor total o parcial es de inmediata dis-ponibilidad para el beneficiario, cuando éste presentedentro de los términos de vigencia y validez, los documen
tos requeridos en ella.
RoÉatoria: El valor de la utilización o utilizaciones pa-gadas, es de inmediata disponibilidad para el beneficia-rio por raz6n de nuevos despachos.
Financiada: Cuando el banco emisorportador, plazo para el pago de la
8.6.2 Cobranzas.
Estas pueden ser:
otorga a su cliente imutilización.
L70
Contra simple recibo: El exportador obliga a que ese co-bro tenga un trámite bancario y no quiere exigirle nin-gún requisito documentario; puede enviarle directamentelos documentos a quien compre.
Documentaria: Envía la documentación necesaria para queel comprador, pueda nacionalizar la mercancía por inter-medio de un banco, quien la entrega aL comprador contraaceptacÍón de una letra de cambio (si se 1e concede pla-zo para el pago) o contra pago.
8.6.3 Giros directos.
El pago por la compra de mercancíasr s€ hace por mediode sistemas de cuenta corriente entre las empresas. Laintervención bancaria es limitada, haciendo cumplir lasnormas cambiarias exÍ-stentes. Normalmente no tiene queintervenir un banco.
17t
1. )
9. CONCLUSIONES
El Departamento de Compras asegura disponibilidad de
los materiales.
2.) Las compras dependen en grado considerable de las po-líticas de inventarios establecidas por la alta gerencia.
3. ) Las compras planeaclas tienen como resultado, esfuer-zos más coordinados en las funclones de adquisición yalmacenamiento, en las reducciones consiguientes de
los costos indirectos.
4.) Los costos de materiales tienen un efecto importantesobre las utilidades, el capital y 1a situación de e-fectivo.
5. ) Compras es una función primaria en cualquier unidadproductiva como fuere su tamaño, no es posible venderen forma apropiada si los matelrales empleados en lafabricación son adquiridos a un costo desproporcl-ona-do en relación con el que obtienen nuestros competidores.
6. ) Optimizando los lotes económicos de las compras, tam-bién se está optimizando los lotes económicos de pro-ducción y en consecuenclar s€ incrementan las ventas,
t72
7.)
obteniendo así una rentabllidad mayor sobre la inver-sión de capital.
La inexistencia y la faltaa del departamento de com-pras organLzado en la gran mayoría de las empresas de
la mediana industria, es uno de 1os factores que haincidido notablemente en el estancamiento y atrasode1 desarrollo industrial del pafs.
Las empresas de la mediana industria carecen en su ma-yoría de controles adecuados que les permitan reaLLzarsu labor de la manera más eficiente, asegurando fructíferos inversiones, una participación competitiva en elmercado y lograr los objetivos fijados.
9. ) La falta de controles bien establecidos han influfdovisiblemente en el atraso industrial, ya que no lepermiten a las empresas determinar en un momento da-do, cual es su real situación financiera y su proyec-ción dentro del mercado.
10. )Una empresa sin un DEpartamento de Compras organizadoy estructurado, es una empresa que tiene un alto riesgo de fracasar porgue incurrirá en no disponer a tiempo de los materiales o en cornprar excesivas cantida-des.
8.
173
2.)
3. )
10. RECOMENDACIOI"TES
1. ) Evitar en 1o posible las compras apresuradas, en esEaforma muy a menudo se sacrifican la calidad y resultasiempre demasiado costosa.
El Departamento de Compras, debe tener un archivo de
catálogos y un archivo de precios corrientes de losartículos de mayor demanda; minuciosamente clasifica-dos y mantenidos al día.
A1 requerir personal para el deparEamento de compras,se debe contratar individuos con ética, investigandominuciosamente acerca de su moral; para evitar las pssibles pérdidas que se puedan presentar, las cualesson dificiles de detectas.
Toda empresa debe organizar sus activldades de compray demás actividades repartiendolas entre sus emplea-dos, delegando en un jefe las decisiones concernien-tes a1 área de compras, basándose en un reglamento interno o manual de compras en la cual nosta la decla-ración formal y escrita de cuales deberán ser las funciones de iada miembro del departamento y los servi-cios que se espera proporcione.
En toda compra hay que decidir y especificar que sehabrá de comprar, en qué cantidades, en qué momento,
4.1
5. )
L74
6. )
7.)
de qué fuentes y mediante que procedimientos; así co-mo la implantación de estas decisiones y procedimientos mediante las requisiciones de comprasr su autori-zaciín o aprobación, el envio de ordenes, su tramita-tación, la recepción de los artículos y la forma depago; para lograr una mejor exactitud en el procesode compras.
Se deben considerar de gran interés los principios yherramientas de control interno, útiles para garanti-zar La exactitud de los regisüros y la protección delos activos, así mismo, los tipos de análisis en elárea de compras y control de inventarios.
La elaboración de un plan de compras detallado de a-cuerdo a las necesidades, políticas de la empresa y aun estudio de las condiciones presentes y futuras delmercado conllevará al crecimiento y desarrorlo econó-mico del sector industrial.
Las compras realLzadas de acuerdo a la elaboración deprevia de un plan sirven de base para adquirir losmateriales en el momento que se necesiten, la calidadestipulada, cantidad solicitada y para mantener lasexlstencias en un nivel óptimo; 1o cual beneficiaráa la empresa en tener un flujo conti.nuo de produccióny en mantener un capital disponible para ser utilLza-do en otras actividades que contribuyan a forjar e1desarrollo y solidez económica de la empresa.
evidente que no de los ejes sobre losengranaje y el buen funcionamiento deel departamento de compras, de allí,
cuales girauna emPresa
la importan-
Es
e1
es
g. )
L75
cía que tiene la gestión que debe realizar a travesde la creación de poliEicas, meEodos, estrategias ycontroles eficaces que le permitan desarrollar efi-cientemente su labor con el fin de lograr los objeti-vos propuesEos.
9. ) si la mediana industria fortalecierá el departamentode compras a traves de la reestructuración y políti-cas bien diseñadas estaría derribando una de las ba-rreras que le abrirían el paso haci un mayor fortale-cimiento, desarrollo y proyección social.
L76
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" gH'3O,"¡ose I LE=t
182
ANEXO 6. ORDEN DE CO},ÍPRA No.
CIUDAD Y FECHA
PROVEEDORCOMPRADOR
DIRECCION
CIUDAD TEt.NrT. C. C.
DESPACHAR A.
FECITA DE ENTREGA. VIA
FORMA DE PAGO. REQUISICIOI.I No.PRECIOS
C.I.F F.A.S F.O.B. CT'ENTA PRESUPUESTO
CANTIDADES
UNIDAD DESCRIPCION
VALOR
I]MTATTTO
VALOR
TUIALMIDAS RECIBIDAS
$. el pdió ffial & ed
Grplef¡ ent¡D o rmÍcqsifu. ín cretabsmfltr y aoataciñp
aq&rrDes€IIEI"6. lc rd.st
, SahD pda c
el Dryto, & c
@ú6S
cnqIFS.
GERENTE DE COMPRAS.
183
ANEXO 7. COTIZACION
PROVEEDOR COTIZACION No.
PARA: Ciudad v Fecha.
Solicitada por:
Valida hasta.
Tenemos el agrado de cotizarles en las siguientes condiciones:
PR.ECIOS].I.F F.A.S. F.O.B
F'echa de embarque VIA.
IMPAQUE. FECHA DE ENTREGA.
/ENDEDOR. FORMA DE PAGO.
DESCRIPCION I.JMDAD CANTIDAD DESCIO IVA PRECIOIINITARTO
VAI,ORTUfAL
OBSERVACIONES.
-
ATENTAMENTE.
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