Modelo de Proyecto de Investigacion Cuasiexperimental 2015

8/17/2019 Modelo de Proyecto de Investigacion Cuasiexperimental 2015

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UNIVERSIDAD SAN PEDRO

ESCUELA DE POSTGRADO

SECCION DE POSTGRADO EN EDUCACION

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES PARA MEJORAR ELCLIMA INSTITUCIONAL EN LA FACULTAD DE

DERECHO DE LA UNIVERSIDAD CONTINENTAL – AREQUIPA 2015.

AUTOR: Mg.

ASESOR:

AREQUIPA – PER

2015


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1. DATOS INFORMATIVOS

1.1. T!"#$%

Estrategias motivacionales para mejorar el clima organizacional en la Facultad de

Derecho de la Universidad Continental – Arequipa 201!

1.2. A#"%&

"ach! #$ag!

1.'. A()(%&

Dr!

1.*. L%+,$-,

Arequipa

1.5. I/("-"#+-/ %/) () &),$-,& $, -/3)("-g,+-/Universidad %an &edro' %AD Arequipa' $aestr(a#Doctorado en Educaci)n!

1.4. D#&,+-/

*nicio+

,-rmino+

2. PROLEMA DE INVESTIGACIÓN

2.1. P$,/"),6-)/"% )$ 7&%8$)6,

El clima organizacional atrae mucho la atenci)n en estos tiempos de cam.io!*denti/icarlo cultivarlo es vital para generar una gran in/luencia en la e/ectividad en

los resultados estrat-gicos! ,am.i-n es til porque puede audar a gestionarlo! El

principal o.jetivo que se puede tener en un cam.io de clima organizacional es mejorar

la e/ectividad! Este parece ser el camino corto para mejorar las cosas si nosotros

queremos tener una organizaci)n e/ectiva de.emos desarrollar una cultura centrada en

resultados!

3.viamente ha grandes di/erencias entre los distintos climas organizacionales+ 4asorganizaciones productivas tienden a tener una alta orientaci)n a la tarea' siendo

dirigidas por l(deres /uertes' e5pertos en su especialidad demandantes de un gran

es/uerzo en todos los sentidos las organizaciones educacionales tienden a tener una

elevada orientaci)n a las relaciones' siendo dirigidas por personas sensi.les'

participativas propulsoras del crecimiento del /actor humano los .ancos las

instituciones administrativas' tales como compa6(as de seguros' instituciones

gu.ernamentales de conta.ilidad tienden a estar orientadas a sistemas! El an7lisis de.e


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iniciarse con la identi/icaci)n del clima que se tiene ho' la pregunta m7s importante

es+ 89u- clima de.er(amos tener para llegar a una clara orientaci)n a resultados:

El pro.lema materia de investigaci)n re/erida al clima organizacional se da en la

Facultad de Derecho de la Universidad Continental de la ciudad de Arequipa' presentando

las caracter(sticas siguientes+

a; 4a percepci)n que tienen los docentes del desarrollo del liderazgo en la Facultad de

Derecho es negativa' consideran que se ejerce un liderazgo autoritario' a partir de

ciertas conductas comportamientos del decano!

.; El personal docente no suministran in/ormaci)n so.re el conocimiento de o.jetivos'

es decir varios docentes desconocen los o.jetivos institucionales de la Facultad de

Derecho por lo tanto el grado de satis/acci)n la.oral' la pertenencia a su centro detra.ajo' etc!' presentan di/icultades!

c; %e da con poca /recuencia las relaciones interpersonales de car7cter in/ormal

entre compa6eros de tra.ajo as( como el car7cter negativo de las mismas los

docentes participan en /orma m(nima en las actividades e5tra la.orales' esto es'

que no tienen relaci)n directa con el cumplimiento de acciones de tra.ajo!

d; 4a motivaci)n es ejercida por las personas que desempe6an /unciones de

direcci)n de una /orma di/erente segn el tipo de liderazgo que los identi/ica!

4os directivos de la Facultad de Derecho no desarrollan elementos

motivacionales que los llevan al cumplimiento e/icacia en el tra.ajo asignado!

2.2. F%&6#$,+-/ )$ 7&%8$)6,

8C)mo dise6ar aplicar estrategias motivacionales para mejorar el clima

organizacional en la Facultad de Derecho de la Universidad Continental – Arequipa 201:

2.'. O89)"-3%(

2.'.1. O89)"-3% G)/)&,$

Dise6ar aplicar las estrategias motivacionales para mejorar el clima organizacional en

la Facultad de Derecho de la Universidad Continental – Arequipa 201!

2.'.2. O89)"-3%( E(7)+!-+%(

a; Caracterizar el desarrollo del clima organizacional en la Facultad de Derecho de la

Universidad Continental' a trav-s de la pre prue.a!

.; Determinar el desarrollo del clima organizacional en la Facultad de Derecho de la

Universidad Continental despu-s de aplicar las estrategias motivacionales' a trav-s

de la post prue.a!


4/62

c; *denti/icar el nivel de e/icacia de las estrategias motivacionales en la mejora del

clima organizacional en docentes del grupo e5perimental en comparaci)n con el

grupo control!

2.*. J#("--+,+-/

4a investigaci)n se justi/ica por que se re/le5iona so.re la necesidad de una

trans/ormaci)n de la gerencia /ragmentaria actual a una gerencia centrada en el

mejoramiento del clima institucional que es til para un adecuado escenario de

convivencia de .uenas pr7cticas que contri.uir7n con el desarrollo institucional!

El uso de estrategias adecuadas de motivaci)n es .ase para la e5istencia' /irmeza

desarrollo constante de la universidad en las condiciones altamente desa/iantes

m)viles del mercado actual! &or eso' el desarrollo del tema va a los elementos/undamentales que de.e tener en cuenta la gesti)n e/icaz en toda instituci)n '

espec(/icamente' en las instituciones universitarias! %e ha considerado lo /undamental de

los aspectos tales como el liderazgo' los o.jetivos' las relaciones interpersonales la

motivaci)n!

'. REFERENTE TEÓRICO

'.1. A/")+))/")( ) $, -/3)("-g,+-/

"ustamante 3liva' ;! En su tesis titulada ?4a comunicaci)n interna enuna organizaci)n escolar sus implicancias en el proceso de gesti)n educativa' a.orda

los /actores que intervienen en el proceso de comunicaci)n interna en las organizaciones

educativas! En esta investigaci)n descriptiva se aplic) tres instrumentos+ un

cuestionario' una encuesta tipo entrevista una lista de control! %e conclue en la

necesidad de dar m7s -n/asis a la comunicaci)n interna en las organizaciones educativas

por la importante in/luencia que tiene en la cultura' el clima organizacional en el nivel

de compromiso con los o.jetivos de la instituci)n' proponiendo mejoras del sistema decomunicaci)n interna a trav-s de un programa de comunicaci)n! Esta investigaci)n a.re

perspectivas para nuevos estudios que en/oquen la comunicaci)n interna' el clima la

cultura organizacional como temas que in/luen en una mejor gesti)n de las

organizaciones educativas!

Encontramos estudios al respecto en la investigaci)n realizada por "racho' C! =1@@@;

denominada ?Clima 3rganizacional su relaci)n con la %atis/acci)n 4a.oral en una

*nstituci)n de Educaci)n %uperior!


5/62

En el que comprue.a la relaci)n directa entre una adecuada organizaci)n el grado

de satis/acci)n la.oral de los tra.ajadores en una determinada *nstituci)n!

%e tom) en cuenta tam.i-n los estudios de $endoza' ! =200@; titulada ?El con/licto

organizacional su in/luencia en el desarrollo de una )ptima ;!


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intervenci)n de las varia.les' o.servando los /en)menos tal como se dan en su

conte5to' tiempo lugar! 4a muestra a.arc) seis *nstituciones Educativas en cada

instituci)n se aplic) el cuestionario al 20J de los docentes nom.rados que la.oran en

la instituci)n un m(nimo de un a6o! Asimismo' se hizo el an7lisis de datos el c7lculo

de con/ia.ilidad al/a de Cron.ach! En el an7lisis de resultados se consideraron las

cuatro dimensiones+ desarrollo de competencias del capital humano' incentivos al

docente' integraci)n del personal evaluaci)n!

As( mismo se toma como antecedente el tra.ajo de &alma! %! =1@@@; $7ster en

Administraci)n de la Educaci)n! En su tesis de psicolog(a titulada ?Aspectos

psicol)gicos del Clima 4a.oral! ,e5to *K ,itulaci)n &ro/esional E5traordinaria! 4ima+

U!L!$!%!$! nos dice que ?El clima organizacional la motivaci)n son dos importantesindicadores del /uncionamiento psicol)gico del recurso humano en las organizaciones!

4as investigaciones vinculadas al tema' reportan una directa asociaci)n entre estas

varia.les un nivel )ptimo de /uncionamiento en cada una de ellas en entidades

e5itosas =Mol.' D!; adem7s se ha vinculado estos elementos con el desempe6o la

satis/acci)n en el tra.ajo!

'.2. ,()( T)&-+,(

'.2.1. E("&,")g-,( 6%"-3,+-%/,$)(

El concepto de estrategia proviene de la pala.ra griega strategos' je/es del ej-rcito!

,radicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras' solo en una -poca

.astante reciente este t-rmino se ha aplicado a otras actividades humanas en particular

a las actividades de negocios!

En los ltimos a6os el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en

.ase a -ste ha surgido una nueva escuela de administraci)n una nueva /orma de dirigir las organizaciones' llamada ?administraci)n estrat-gica =strategic mangement;!

El empleo del t-rmino estrategia en administraci)n signi/ica mucho m7s que en las

acepciones militares del mismo! &ara los militares' la estrategia es sencillamente la

ciencia el arte de emplear la /uerza armada de una naci)n para conseguir unos /ines

determinados por sus dirigentes!


7/62

&or estrategia para la administraci)n .7sicamente se entiende la adaptaci)n de los

recursos ha.ilidades de la organizaci)n el entorno cam.iante' aprovechando sus

oportunidades evaluando los riesgos en /unci)n de o.jetivos metas

'.2.1.1. E("&,")g-,: ) g)("-/ ; ) ,7&)/-,9)

Una estrategia es el proceso seleccionado a trav-s el cual se prev- alcanzar un

cierto estado /uturo! En el campo educativo se de.e conocer' planear' ordenar'

direccionar' poner o.jetivos' /ijas posiciones' secuencias acciones' por lo tanto se

pueden realizar estrategias para llegar a un /in o prop)sito! El proceso mediante el cual

se toman decisiones en una organizaci)n o.tiene' procesa analiza in/ormaci)n

pertinente' interna e5terna' con el /in de evaluar la situaci)n presente de la

organizaci)n as( su nivel de competitividad con el prop)sito de anticipar decidir so.reel direccionamiento de la instituci)n al /uturo! De la misma manera para esta

investigaci)n lo que queremos es realizar en un primer momento un estudio socio

cultural detenido de la po.laci)n seleccionada' luego con ese panorama de in/ormaci)n

arrojados por los estudios' dise6ar una estrategia de gesti)n educativa lo su/icientemente

conte5tualizada! %erna


8/62

d! 4a /ormulaci)n estrat-gica' que constituen los planes de acci)n concretos' con

de/inici)n de responsa.les' tiempo' o.jetivos estrategias /uncionales con los

respectivos planes de acci)n concretos!

4a auditor(a estrat-gica' para medir el desempe6o de la organizaci)n

4as estrategias de aprendizaje' son el conjunto de actividades' t-cnicas que se

plani/ican de acuerdo con las necesidades de la a la cual van dirigidas' los que

persiguen la de las 7reas cursos' todo esto con la /inalidad de hacer m7s e/ectivo el

de aprendizaje!

Al respecto "randt =1@@P; las de/ine como' !"as estrategias metodológicas,

técnicas de aprendizaje andragógico y var#an de acuerdo con los objetivos y

contenidos del estudio y aprendizaje de la formación previa de los participantes,

posibilidades, capacidades y limitaciones personales de cada quien! =p! N>;

Es relevante mencionarle que las estrategias de aprendizaje son conjuntamente con

los contenidos' o.jetivos la de los aprendizajes' componentes /undamentales del

proceso de aprendizaje!

4as estrategias son los m-todos que utilizamos para hacer algo! %i tengo que' por

ejemplo' tirar una pared' puedo utilizar distintos sistemas+ darle golpes con la ca.eza' o

darle golpes con un martillo' o llamar a un al.a6il pro/esional' por mencionar unos

pocos!

Lo se tarda lo mismo en tirar una pared a ca.ezazos que con un martillo neum7tico!

4os resultados que o.tenga' e incluso mi .ienestar' depender7n en gran medida de que

sepa elegir el m-todo m7s e/icaz para cada tarea! Un martillo neum7tico puede ser mu

e/icaz para tirar una pared' un desastre si lo que quiero es hacer un agujero para colgar

un cuadro!

Cuando aprendemos algo tam.i-n podemos elegir entre distintos m-todos

sistemas de aprender! Dependiendo de lo que queramos aprender nos interesar7 utilizar

unas estrategias no otras! Lo e5isten estrategias .uenas malas en s( mismas' pero s(

estrategias adecuadas o inadecuadas para un conte5to determinado! 4os resultados que

o.tenemos' lo .ien o r7pido que aprendemos dependen en gran medida de sa.er elegir

la estrategia adecuada para cada tarea!


9/62

4a maor(a de las veces el tra.ajo en el aula consiste en e5plicar conceptos' en dar

in/ormaci)n' en hacer ejercicios para compro.ar si esos conceptos se entendieron!

$uchas veces lo que no se e5plica ni se tra.aja son las distintas estrategias o m-todos

que los alumnos pueden emplear para realizar un ejercicio o a.sor.er una determinada

in/ormaci)n!

'.2.2. T)%&!, ) $, 6%"-3,+-/: M,($%<

El psic)logo A.raham $asloQ' desarrolla dentro la ,eor(a de la $otivaci)n' una

jerarqu(a de las necesidades que los hom.res .uscan satis/acer! Est7s necesidades se

representan en /orma de la &ir7mide de $asloQ+

4a interpretaci)n de la pir7mide nos proporciona la clave de su teor(a+ Un ser

humano tiende a satis/acer sus necesidades primarias =m7s .ajas en la pir7mide;' antes

de .uscar las de m7s alto nivel!


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&or ejemplo' una persona no .usca tener satis/echas de seguridad =por ejemplo'

evitar los peligros del am.iente; si no tiene cu.iertas sus necesidades /isiol)gicas' como

comida' .e.ida' aire' etc!

4os escalones de la pir7mide son+

4as necesidades /isiol)gicas son satis/echas mediante comida' .e.idas' sue6o'

re/ugio' aire /resco' una temperatura apropiada' etc! %i todas las necesidades humanas

dejan de ser satis/echas entonces las necesidades /isiol)gicas se convierten en la

prioridad m7s alta! %i se le o/recen a un humano soluciones para dos necesidades como

la necesidad de amor el ham.re' es m7s pro.a.le que el humano escoja primero la

segunda necesidad' =la de ham.re;! Como resultado todos los otros deseos

capacidades pasan a un plano secundario!

Cuando las necesidades /isiol)gicas son satis/echas entonces el ser humano se

vuelve hacia las necesidades de seguridad! 4a seguridad se convierte en el o.jetivo de

principal prioridad so.re otros! Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus

miem.ros!

De.emos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el se5o con el

amor! Aunque el amor puede e5presarse a menudo se5ualmente' la se5ualidad puede en

momentos ser considerada s)lo en su .ase /isiol)gica!

4as Lecesidades de estima' Lecesidad de Ego' se re/iere a la valoraci)n de uno

mismo otorgada por otras personas! 4as Lecesidades del ser' Lecesidades de

Autoestima' es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo m75imo que pueden

dar de s( sus ha.ilidades nicas! $asloQ lo descri.e de esta /orma+ RUn msico de.e

hacer msica' un pintor' pintar' un poeta' escri.ir' si quiere estar en paz consigo mismo!

Un hom.re' =o mujer; de.e ser lo que puede llegar a ser;! $ientras las anteriores

necesidades pueden ser completamente satis/echas' -sta necesidad es una /uerza

impelente continua!

4a motivaci)n del hom.re' nunca permanece est7tica' por lo que ser(a mu di/(cil

de/inir el nivel en que se encuentra una persona! &ero lo que se puede decir' es que


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siempre se tiende a su.ir su escala/)n a menos que la vida nos d- un golpe nos regrese

de nivel!

%i queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor de.emos .uscar que necesidades tienen satis/echas e intentar /acilitar la consecuci)n del escal)n

inmediatamente superior! %e concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas

grati/icantes' en particular con relaci)n a su tra.ajo!

&ara motivar a las personas no es su/iciente o/recerles algo para satis/acer sus

necesidades importantes! 4a raz)n para esto es que a /in de que se sientan motivados'

de.er7n estar tam.i-n razona.lemente convencidos de que tienen la capacidad para

o.tener una satis/acci)n personal grupal!4a motivaci)n es una de las tareas administrativas m7s simples pero al mismo

tiempo de las m7s complejas! Es simple porque las personas se sienten .7sicamente

motivadas o impulsadas a comportarse en /orma tal que se les produzca recompensas!

&or lo tanto' motivar a alguien de.e ser /7cil+ simplemente ha que encontrar lo que

desea colocarlo como una posi.le recompensa =incentivo;! %in em.argo' es all( donde

se presenta la complejidad de la motivaci)n! %ucede que lo que una persona considera

como una recompensa importante' otra persona podr(a considerarlo como intil! De

todas /ormas' sin considerar las complejidades de la motivaci)n' no ha duda que el

desempe6o es la .ase de la instituci)n! 4os directores logran que las personas hagan

cosas! &or lo tanto' se de.e aceptar la complejidad de la motivaci)n como un hecho de

la vida analizar qu- es lo que se sa.e con respecto a motivar a los docentes!

El gerente educativo' dentro de su desempe6o de.e actuar con liderazgo motivando

a sus compa6eros al compromiso con la instituci)n' a la participaci)n proactiva'

re/erente a este aspecto David indica que la motivaci)n e5plica porque algunas personas

tra.ajan con empe6o otras no los o.jetivos' las estrategias las pol(ticas tienen pocas

pro.a.ilidades de -5ito si los empleados los gerentes educativos no est7n motivados

para implantar estrategias una vez que se han /ormulado' segn dicho autor la /unci)n

de motivaci)n del gerente inclue' por lo menos' cuatro componentes principales'

liderazgo' din7micas de equipos' comunicaci)n desarrollo de la organizaci)n lo que

genera un clima individual grupal deseado /ortaleciendo la cultura organizacional

educativa!

Al respecto se puede decir' que el ser humano es un individuo por naturaleza social


12/62

de tendencia grupal al menos para satis/acer parte de sus necesidades' cada individuo

aporta algo depende de otros para satis/acer sus aspiraciones en el proceso pierde su

individualidad adhiri-ndose a los intereses grupales mientras que sus necesidades

personales pasan a ser parte de las aspiraciones metas organizacionales en

consecuencia' la motivaci)n en un individuo es compleja' pero cuando /orma parte del

grupo se agrega a la energ(a que -l genera' con/iriendo m7s importancia a lo que dice

un miem.ro del grupo que' a otros ajenos a este!

En tal sentido se puntualiza que el l(der trans/ormador motiva a los integrantes de

una organizaci)n para que hagan m7s de lo que espera.an hacer originalmente'

incrementando la apreciaci)n del valor de las tareas de quienes las desempe6an'

haci-ndolos ir m7s all7 de sus intereses personales para .ien del equipo laorganizaci)n' elevando el nivel de necesidades a )rdenes superiores' por ejemplo la

autorrealizaci)n! De all(' que adem7s de una /ormaci)n gerencial' el individuo que

acte como gerente' tenga un patr)n de criterios una /iloso/(a clara de+ administraci)n'

concepci)n del hom.re e ideolog(a de tra.ajo' que le permitan ganar apoo e/ectivo

adeptos comprometidos con una misi)n cuo signi/icado trascendencia merece

entrega!

4as motivaciones se .asan en necesidades a sean conscientes o inconscientes'e5perimentadas o no' algunas de ellas son necesidades primarias como los

requerimientos /isiol)gicos+ aire' agua' alimentos' sue6o a.rigo! 3tras pueden ser

secundarias como la autoestima' estatus' asociaci)n con los dem7s' a/ectos' la

generosidad' la realizaci)n la a/irmaci)n personal! Laturalmente' estas var(an en

intensidad en el transcurso del tiempo en di/erentes individuos! &ara los autores

citados la motivaci)n es un t-rmino gen-rico que se emplea a una serie de impulsos'

deseos' necesidades' anhelos /uerzas similares!El crecimiento de una instituci)n se sustenta en la ha.ilidad motivadora de un l(der

en el manejo del comportamiento organizacional de las instituciones educativas pues'

conoce las necesidades encausa las motivaciones de los integrantes de la instituci)n'

en esta ltima prev- corrige sus desviaciones en especial aquellas que no son

compati.les con la instituci)n! Durante el proceso se desarrollan ha.ilidades pericias'

tanto a nivel personal como grupal que generan competitividad entre ellos!

'.2.'. C$-6, %&g,/-,+-%/,$


13/62

El concepto de clima aplicado a las organizaciones' es un concepto meta/)rico

tomado de la meteorolog(a que esta.lece la e5istencia de una serie de varia.les que

mantienen regularidades determinadas! &or lo que aquello que llamamos clima

organizacional' se traduce en un conjunto particular de pr7cticas procedimientos

organizacionales!

Aunque el concepto de clima organizacional ha sido utilizado desde hace varios

a6os por los investigadores' se asocia m7s a las organizaciones de tipo organizacional!

&or este motivo' algunos autores han modi/icado el concepto' denomin7ndolo como

?clima institucional para re/erirse al 7m.ito educativo' con o.jeto de di/erenciarlo del

7m.ito organizacional!

El concepto de clima organizacional tiene un car7cter multidimensional ha sidotratado por varios investigadores desde la d-cada de los a6os sesenta! En general' es

considerado como el conjunto de las caracter(sticas relativamente permanentes en una

organizaci)n que in/luencian la conducta de sus integrantes!

El clima de una instituci)n' cuenta con una serie de ?microclimas' los cuales se

generan en determinados conte5tos que interactan coe5isten! &or ejemplo' el clima

de los alumnos' o el clima de los pro/esores en su conjunto' pueden di/erenciarse

aunque comparten caracter(sticas comunes' tam.i-n tienen otras propias de cada sector!Estos microclimas son los que realmente con/orman lo que se conoce como clima

institucional' el cual acta como elemento mediador entre los o.jetivos los procesos'

con los resultados o.tenidos en la instituci)n!

&or supuesto' un conocimiento pro/undo de la instituci)n educativa' implicar(a no

s)lo contar con un an7lisis hol(stico del mismo' sino tam.i-n espec(/ico de la diversidad

de microclimas que lo con/orman' lo que permitir(a un mejor diagn)stico para dise6ar

programas de intervenci)n dirigidos a modi/icar el clima en la l(nea deseada!De todos los conceptos de clima organizacional se consider) el' concepto de &alma'

%!' quien de/ine el t-rmino clima organizacional como+

"a percepción del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en función de

aspectos vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento

con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada

con su trabajo en coordinación con sus demás compa$eros y condiciones laborales

que facilitan su tarea.


14/62

De &alma =200N' p!O@;

%egn Fern7ndez D(az Asensio $u6oz' el concepto de clima organizacional lo

descri.en con las siguientes caracter(sticas+

1! Es un concepto glo.alizador que indica el tono o am.iente del centro educativo!

2! Es un concepto multidimensional+ in/luido por distintos elementos institucionales'

tanto estructurales o /ormales' como din7micos o de /uncionamiento!

O! 4as caracter(sticas del componente humano constituen varia.les de especial

relevancia en la de/inici)n del clima de un centro educativo! El estilo de liderazgo es

una de las m7s importantes!

N! epresenta la ?personalidad de una organizaci)n o instituci)n!

! ,iene un car7cter relativamente permanente en el tiempo!S! Determina el logro de distintos productos educativos+ rendimiento acad-mico'

satis/acci)n' motivaci)n' desarrollo personal' etc!

>! Dentro de la instituci)n pueden di/erenciarse' adem7s del clima general del centro'

distintos microclimas' atendiendo a conte5tos espec(/icos!

P! 4a percepci)n del medio por los integrantes del centro' constitue un indicador

/undamental en la apro5imaci)n al estudio del clima!

@! 4a naturaleza del clima institucional posi.ilita su evaluaci)n' diagn)stico'intervenci)n en consecuencia' su continuo mejoramiento!

Con el /in de a.arcar el concepto de clima institucional' ,aiguri considera las

siguientes dimensiones generales+

1! Garia.les ecol)gicas! Caracter(sticas /(sicas materiales de la instituci)n educativa!

Dentro de esta categor(a' di/erentes autores han estudiado varia.les tales como la

antigTedad de los edi/icios escolares' el tama6o del centro' la estructura organizativa' la

decoraci)n cuidado de las clases de los espacios' la organizaci)n de los asientos colocaci)n de la clase' etc!!' en relaci)n con el clima!

2! Garia.les del medio! 4a dimensi)n social relacionada con+ la presencia

caracter(sticas de personas grupos dentro del medio escolar! Dentro de esta categor(a

en lo que se re/iere a centros educativos' los componentes .7sicos son los pro/esores

los alumnos' aunque en algunos estudios se han incluido tam.i-n caracter(sticas de los

directores otros miem.ros de la gesti)n! 4os investigadores se han ocupado de

varia.les como la -tica' la esta.ilidad la /ormaci)n del pro/esor' su e5periencia


15/62

docente' la -tica del alumno' la conducta del director' la composici)n del grupo de

estudiantes' etc!

O! Garia.les del sistema social! $odelos de interacciones relaciones de las personas

grupos dentro del centro! Dentro de este grupo se han estudiado las relaciones e

interacci)n en general' la participaci)n en la toma de decisiones' el grado de

implicaci)n' la posi.ilidad de realizar actividades escolares' la li.ertad de los alumnos

para utilizar el edi/icio' las oportunidades para el -5ito del alumno en actividades

e5tracurriculares' el grado de cohesi)n' el -n/asis en la participaci)n de los di/erentes

actores como parte de la instituci)n!

N! Garia.les de cultura! *nclue los sistemas de valores' creencias' estructuras

cognitivas de los grupos' etc! Garia.les comprendidas en esta categor(a son entre otras+la implicaci)n del pro/esor para la mejora del rendimiento' el -n/asis en el tra.ajo en

equipo competitividad individual' el nivel de e5pectativas de los pro/esores el

equipo directivo respecto a los alumnos' la aplicaci)n de premios' castigos de las

normas' el consenso entre pro/esores equipo directivo so.re el curr(culum su

operaci)n' las relaciones de apoo' la orientaci)n a la tarea' la claridad de o.jetivos' la

competitividad' etc!

'.2.'.1. V,&-,8$)( )$ +$-6, %&g,/-,+-%/,$a; L-)&,g%

El l(der ejerce su acci)n con el uso de elementos comportamientos que el marco de la

teor(a administrativa permite entender como su estilo de direcci)n! 4as preguntas

/ormuladas se re/ieren al ejercicio del ?liderazgo /ormal la percepci)n que tiene el

tra.ajador de su je/e esto es' miden la relaci)n que e5iste con el superior en la ejecuci)n de

tra.ajos!

4a con/ianza que el je/e inspira es un aspecto que las preguntas propuestas evalan!

Fundamentalmente' permiten identi/icar la /orma como se perci.e el ejercicio del liderazgo

a partir de conductas comportamientos del je/e! 4as conductas del l(der las percepciones

evaluadas en el cuestionario para esta varia.le permiten identi/icar el estilo de liderazgo en

los modelos te)ricos propuestos!

8= O89)"-3%(

%e re/ieren al conocimiento que el tra.ajador tiene so.re la raz)n de ser los /ines

hacia los cuales se orienta la organizaci)n en la que tra.aja! 4as preguntas de la varia.le

suministran in/ormaci)n so.re el conocimiento de o.jetivos por parte del tra.ajador la


16/62

posi.ilidad de conocerlos e identi/icarse con los mismos a trav-s de la satis/acci)n de sus

necesidades su pertenencia a la organizaci)n!

De igual /orma' evala la /recuencia con la que el individuo determina tareas

resultados en su tra.ajo que permiten el cumplimiento de los o.jetivos' al igual que la

cantidad' calidad periodicidad de la comunicaci)n so.re los mismos las pol(ticas de la

organizaci)n!

+= R)$,+-%/)( -/")&7)&(%/,$)(

El proceso de interacci)n social conduce al desarrollo de relaciones sociales que se

e5presan en procesos de car7cter asociativo como la cooperaci)n descrita anteriormente!

4as preguntas /ormuladas permiten conocer la /recuencia /orma como el individuo

esta.lece relaciones interpersonales de car7cter in/ormal con sus compa6eros de tra.ajoas( como el car7cter positivo o negativo de las mismas!

4as preguntas /ormuladas est7n planteadas en t-rminos de comportamientos

actitudes /rente al proceso de interacci)n! Es importante se6alar que la in/ormaci)n se

ha orientado a medir la intensidad con que se participa en actividades de car7cter

in/ormal' al igual que mide la /orma como se participa en actividades e5tra la.orales'

esto es' que no tienen relaci)n directa con el cumplimiento de acciones de tra.ajo! 4as

actitudes comportamientos de participaci)n son elementos indicativos de un clima

organizacional orientado por la maor con/ianza entre los di/erentes niveles de la

organizaci)n!

= M%"-3,+-/

El hom.re mani/iesta comportamientos actitudes en su tra.ajo que lo llevan a

cumplir con los o.jetivos personales organizacionales! 4a motivaci)n es ejercida por

las personas que desempe6an /unciones de direcci)n de una /orma di/erente segn el

tipo de liderazgo que los identi/ica! 4a motivaci)n por est(mulos salariales

econ)micos' al igual que las recompensas sociales sim.)licas no materiales' son

elementos motivadores para el hom.re en la ejecuci)n de su tra.ajo!

4as preguntas /ormuladas en esta varia.le suministran in/ormaci)n con la cual es

posi.le medir las actitudes del individuo correlacionadas con su pertenencia a la

organizaci)n que se e5presan en niveles de satis/acci)n' autonom(a' indicadores de la

motivaci)n' traectoria condiciones e5istentes en la organizaci)n! Adem7s se6alan

comportamientos que' a trav-s de los l(deres' de/inen en el docente elementos

motivacionales que los llevan al cumplimiento e/icacia en el tra.ajo asignado! 4as


17/62

preguntas planteadas posi.ilitan la identi/icaci)n de /actores de motivaci)n actitudes

de los docentes que producen condiciones para el clima organizacional!

'.2.*. L, ")%&!, ) +$-6, %&g,/-,+-%/,$ ) L-"


18/62

acerca del calor' la amistad las relaciones de compa6erismo que tiene o le gustar(a

tener!

Cuando los tra.ajadores presentan alguna de estas necesidades o deseos en su

am.iente la.oral' el papel que juegue la organizaci)n I/acilitando u o.staculizando el

alcance de esa necesidad o ese deseoI ser7 vital' a que los tra.ajadores se /ormar7n una

percepci)n de la organizaci)n' constitu-ndose' de esta manera' el clima organizacional!

&or tanto' se puede ver al clima organizacional como un concepto que+ 1; permite

analizar los determinantes reales del comportamiento motivado' 2; simpli/ica los

pro.lemas de medici)n de los determinantes situacionales O; hace posi.le la

caracterizaci)n de la in/luencia situacional total de varios am.ientes' de manera que se

pueden hacer comparaciones entre los am.ientes!'.2.*.2. D-6)/(-%/)( )$ +$-6, %&g,/-,+-%/,$ ; $, 6%"-3,+-/

&or la naturaleza su.jetiva perceptual del clima organizacional' puede ha.er una

in/inidad de variedades o dimensiones que la descri.an! &ara 4itQin %tringer una

dimensi)n es el grupo particular de /actores am.ientales que dan re/erencia a un todo

que es perci.ido de igual /orma son algunos aspectos de un /en)meno cultural!

A partir del tra.ajo de Murt 4eQin se han o.tenido distintas dimensiones del clima'

las cuales tienen un e/ecto en la motivaci)n del comportamiento de los individuos! Deestas varia.les' 4itQin %tringer desarrollaron dimensiones que permiten+ 1; descri.ir

la situaci)n' 2; relacionar las dimensiones con motivaciones comportamientos

motivados espec(/icos O; medir los cam.ios en la situaci)n!

A continuaci)n se descri.en estas varia.les su relaci)n con el tipo de motivaci)n

que presentan los individuos+

,= E("+"#&, ; %8$-g,+-%/)(

4a estructura de la situaci)n en la que se encuentren en los individuos es unadimensi)n que in/lue en el comportamiento de los tra.ajadores! A partir de las

investigaciones de 4itQin =1@SS en 4itQin' 1@SP en 4itQin %tringer' 1@SP; 4itQin

Ciarlo =1@S1 en 4itQin' 1@SP en 4itQin %tringer' 1@SP; se puede decir que la

estructura de la situaci)n no incrementa la necesidad de logro! Esto se de.e a que la

estructura de la situaci)n I de/inida en t-rminos de las limitaciones perci.idas de la

situaci)n de tra.ajo' la cantidad de in/ormaci)n disponi.le' las restricciones impuestas


19/62

en el comportamientoI acta reduciendo el desa/(o del tra.ajo' as( como el valor

perci.ido de tener -5ito en el tra.ajo!

&or tanto' las e5pectativas e incentivos caracter(sticos de la situaci)n no

incrementan la motivaci)n de logro o si estos se incrementan' otros motivos est7n

relacionados por lo que la relevancia de la motivaci)n de logro se ve reducida en gran

medida!

8= >/,(-( )/ &)(7%/(,8-$-,)( -/-3-#,$)(

3tro de los componentes del clima organizacional es la responsa.ilidad que asumen

los individuos en el tra.ajo! Estudios emp(ricos muestran que sujetos con una alta

necesidad de logro pre/ieren tra.ajos en los cuales se les permita tener maor responsa.ilidad de su comportamiento! Es decir' pre/ieren tra.ajar en situaciones donde

los resultados dependen de sus propios es/uerzos m7s que en la mera suerte' aunque las

pro.a.ilidades de -5ito sean iguales en am.as situaciones! &or tanto la motivaci)n de

logro es incentivada en un clima que permite a los individuos asumir un .uen grado de

responsa.ilidad!

+= C,$%& ; ,7%;%

El calor el apoo emocional tienen una nota.le in/luencia en el desarrollohumano' por lo que es un determinante del clima organizacional! Lo o.stante' aquellos

individuos con una alta necesidad de logro consideran que el apoo el est(mulo' m7s

que el calor el compa6erismo' presentes en una situaci)n son m7s importantes para

incrementar la necesidad de logro!

&or otro lado' el calor apoo puede incrementar el motivo o necesidad de

a/iliaci)n! De este modo' una situaci)n organizacional que en/atiza las relaciones de

auda puede incrementar la necesidad de a/iliaci)n porque los miem.ros del grupoestar(an e5puestos a una in/inidad de se6ales a/iliativas!

En relaci)n a la necesidad de poder' 4itQin %tringer consideran que -sta no se

altera respecto de la dimensi)n calor apoo!

= R)+%67)/(, ; +,("-g%? ,7&%8,+-/ ; )(,7&%8,+-/

3tra propiedad del clima organizacional' (ntimamente relacionada con el calor

apoo' es la recompensa versus el castigo! Es o.vio que di/erentes tipos de climas de

reconocimiento pueden tener e/ectos diversos en la motivaci)n! Un clima orientado a


20/62

dar recompensa en vez de castigo es m7s propenso a incrementar la necesidad de logro

de sus tra.ajadores! De esta manera' si se perci.e un sistema de recompensa como

o.jetivo' tanto que las recompensas sean vistas como s(m.olos de -5ito' el resultado

inmediato ser7 un incremento en la necesidad de logro de los tra.ajadores!

Caso contrario' un escenario .asado en un clima de recompensa de.er(a no esperar

un incremento en la necesidad de a/iliaci)n puesto que los individuos con necesidad de

a/iliaci)n alta ser7n estimulados cuando las percepciones de su es/uerzo est-n

relacionadas con el calor las relaciones interpersonales!

)= C%/$-+"% ; "%$)&,/+-, ,$ +%/$-+"%

4a dimensi)n del clima organizacional denominada resoluci)n de con/lictos se ha

reci.ido con gran aceptaci)n en estudios recientes! 4a manera en c)mo se resuelven loscon/lictos en una organizaci)n suelen ser e5celentes predictores de la integraci)n

e/ectiva en organizaciones complejas!

4a teor(a de 4itQin %tringer sugiere que la con/rontaci)n de con/lictos puede

servir para incrementar la motivaci)n de logro de muchas maneras! &rimero' la

con/rontaci)n directa de los con/lictos tiende a incrementar el /lujo de in/ormaci)n' a

que -sta hace que el nivel de desempe6o sea m7s o.jetivo las metas sean m7s claras!

%egundo' la con/rontaci)n de con/lictos puede incrementar la rapidez concreci)n de laretroalimentaci)n' por lo que las alternativas de acci)n los o.st7culos para lograr las

metas son m7s e5pl(citos los individuos pueden juzgar que tan .ien est7n haciendo su

tra.ajo!

= E("/,&)( ) )9)+#+-/ ; )@7)+","-3,(

3tra dimensi)n que compone el clima organizacional es est7ndares de alto

rendimiento! Esta varia.le est7 mu relacionada con la necesidad de logro con la

estimulaci)n del logro relacionado con el comportamiento! 4a teor(a de la motivaci)nde logro se construe alrededor de la noci)n del logro en relaci)n a est7ndares de

e5celencia' por lo que es de esperar que el nivel de est7ndares sea un determinante

importante de la motivaci)n de logro que por tanto la incremente!

4a relaci)n entre est7ndares de alto rendimiento el incremento en la necesidad o

motivaci)n de logro es relativamente sencilla! %in em.argo' no e5iste una relaci)n

simple entre los altos est7ndares de rendimiento la necesidad de a/iliaci)n la

necesidad de poder! %i los est7ndares de alto rendimiento no son sino un aspecto de un


21/62

clima que hace hincapi- en las se6ales a/iliaci)n' los individuos con una alta motivaci)n

de a/iliaci)n responder7 a los altos est7ndares de rendimiento con el /in de complacer a

sus compa6eros de tra.ajo o je/e! &or otra parte' si el clima organizacional destaca las

se6ales orientadas al poder' los altos est7ndares de rendimiento pueden incrementar la

motivaci)n de poder! &ero en am.os casos' los altos est7ndares de rendimiento no est7n

directamente relacionados con la motivaci)n de a/iliaci)n la motivaci)n de poder!

g= I)/"-, %&g,/-,+-%/,$ ; $),$", ) g%

En las organizaciones /ormales no s)lo tra.ajan los miem.ros de manera

individual' sino que /recuentemente tra.ajan con sus compa6eros para alcanzar una

meta en comn! 4a identi/icaci)n de los individuos con el grupo se vuelve un /actor

importante!4itQin %tringer se6alan que la dimensi)n identidad lealtad de grupo' s)lo est7

relacionada directamente con la motivaci)n o necesidad de a/iliaci)n! 4os individuos

con alta necesidad de a/iliaci)n responder7n a un am.iente que en/atice la cohesi)n la

lealtad de grupo! En un am.iente donde se en/atiza la cercan(a las relaciones

interpersonales' las se6ales a/iliativas se ven incrementadas!

4a motivaci)n de logro no se ve incrementada directamente por un clima que

en/atiza la lealtad e identidad del grupo! Lo o.stante' si la identi/icaci)n se centraalrededor de una meta' los individuos con alta necesidad de logro pueden responder

/avora.lemente al -n/asis en la identidad del grupo!

Ha evidencia que sugiere que la necesidad de poder est7 negativamente relacionada

con un clima que se destaca la identidad la lealtad de grupo =Hathorn' 1@O en 4itQin

%tringer' 1@SP;! %e asume' por tanto que un clima que en/atiza la lealtad de grupo la

identidad' tiende a incrementar la amistad' el calor el apoo mutuo entre los tra.ajadores'

lo cual puede /rustrar a los individuos con alta necesidad de poder!= R-)(g% ; "%6, ) &-)(g%

3tra dimensi)n del clima organizacional que tiene particular importancia en el

incremento de la motivaci)n de logro es el conjunto de actitudes relativas al riesgo! 4os

individuos con alta necesidad de logro pre/ieren tomar riesgos moderados de.ido a que

las condiciones de riesgo o la toma de riesgo pueden ser determinantes importantes de la

motivaci)n de logro logro relacionado con el comportamiento =Atinson' 1@SS

4itQin' 1@SS Feather' 1@SS en 4itQin %tringer' 1@SP;! &or otra parte' los climas que


22/62

tienden a ser conservadores ante los riesgos que legitiman la especulaci)n a ciegas' sin

plani/icaci)n /rustran de.ilitan la motivaci)n de logro!

'.'. D)-/-+-/ ) "B&6-/%( 8(-+%(

'.'.1. E("&,")g-,( 6%"-3,+-%/,$)(

%u7rez Fern7ndez =200; A partir de esto' se de/inen las estrategias

motivacionales %&omo aquellos procedimientos que los aprendientes utilizan

durante su proceso de aprendizaje para incidir y gestionar su propia motivación y

afectividad =p! S>;

'.'.2. C$-6, %&g,/-,+-%/,$

El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la

organización. Está estrecamente ligado al grado de motivación de los

empleados e indica de manera espec#fica las propiedades motivacionales del

ambiente organizacional. 'or consiguiente, es favorable cuando proporciona la

satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros,

y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.

Chiavenato =200@' p!@O;

'.'. H-7")(-(

%i se dise6a aplica estrategias motivacionales' entonces mejorar7 el climaorganizacional en la Facultad de Derecho de la Universidad Continental – Arequipa 201!

'.*. O7)&,+-%/,$-,+-/ ) $,( 3,&-,8$)(

VARIALES DIMENSIONES INDICADORES

V,&-,8$)

-/)7)/-)/")

Estrategias

motivacionales

,ratamiento del

e5perimento

V,&-,8$)

)7)/-)/")

Clima

organizacional

4iderazgo - Asignaci)n de tareas- econocimiento- ,rato personal- ,oma de decisi)n- espaldo

3.jetivos - Comunicaci)n- %atis/acci)n- econocimiento

- 4ogro de o.jetivos


23/62

elaciones

interpersonales

- &articipaci)n- Compa6erismo- *ntegraci)n- *magen

- %oluci)n de con/lictos- Agrado

$otivaci)n - Est(mulos- Desempe6o- Condiciones la.orales- Empat(a- Concordancia

*. METODOLOGA

*.1. E/%#) ) -/3)("-g,+-/

El en/oque que se asumir7 ser7 el cuantitativo porque emplea m-todos hipot-tico I

deductivos' donde se recolectan datos para evaluar modelos' hip)tesis o teor(as

preconce.idas! El paradigma cuantitativo en la investigaci)n socio I educativa consiste

en realizar mediciones predicciones e5actas del comportamiento regular de grupos

sociales!

*.2. T-7% ; -()% ) -/3)("-g,+-/

En su car7cter de investigaci)n orientada por el m-todo hipot-ticoIdeductivo' un

dise6o cuasiIe5perimental ser7 el medio para poner a prue.a todos los elementos del/en)meno en estudio' capitalizando los datos recogidos destinados al proceso de

veri/icaci)n!

El dise6o de la investigaci)n ser7 con pre prue.a pos prue.a' con grupo de

comparaci)n!

U/-,)() )("#-%

P&) 7)8, V,&-,8$) -/)7)/-)/") P%(" 7)8,

E

C

V1

V1

K

III

V2

V2

D/):


24/62

El presente estudio se llevar7 a ca.o en la Facultad de Derecho de la Universidad

Continental' las unidades de estudio estar7n con/ormadas por el


25/62

*.4. TB+/-+,( ) 7&%+)(,6-)/"% ; ,/$-(-( ) -/%&6,+-/

&ara el an7lisis e interpretaci)n de resultados se utilizar7n+ los cuadros de

/recuencias' los gr7/icos' /recuencia a.soluta' /recuencia relativa!

5. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

5.1. C&%/%g&,6, ) ,+"-3-,)(

M)()(

ACTIVIDADES

M,& A8& M,; J#/ J#$ Ag%( S)" O+" N%3

1! Determinaci)n del pro.lema2! evisi)n .i.liogr7/icaO! Ela.oraci)n del &roectoN! Dise6o de instrumentos! &resentaci)n del proectoS!Aplicaci)n de instrumentos

>! Dise6o del &rograma>! An7lisis e interpretaci)n dedatos

P! Ela.oraci)n del *n/orme /inal

@! &resentaci)n del in/orme /inal

5.2. P&)(#7#)("% ; -/,/+-,6-)/"%

ITEM S#8"%",$RECURSOS HUMANOS 500.00

&rocesamiento estad(stico 00!00"*ELE% 1' 10!00

"i.liogra/(a P00!00

Cintas de gra.adora' pilas 100!00


26/62

*nternet O00!00

$ovilidad local' tra.ajo de campo N00!00TOTAL 2? 00.00

Financiamiento+ con recursos propios del responsa.le de la investigaci)n!

4. ILIOGRAFA

Acosta Uri.e' "eatriz' uiz %7nchez' ! Alcal7 Uri.e' E!$! =2010;! Clima

organizacional en la Universidad del &apaloapan' Campus ,u5tepec! Fe.reroI

unio de 2011! =eporte t-cnico Lo! O;! $-5ico+ Universidad del &apaloapan!

Alles' $artha! Direcci)n Estrat-gica de ecursos Humanos! investigaciones resultados! )evista interamericana.

"runet' 4! El clima de tra.ajo en las organizaciones+ de/inici)n' diagn)stico

consecuencias! $-5ico+ ,rillas' 1@@2!

Chiavenato' *dal.erto! Administraci)n de ecursos HumanosIel capital humano de las

organizaciones! $-5ico+ $c ; &r7cticas administrativas de liderazgo en centros educativos p.licos

en "arranca' Chacarita &untarenas! evista electr)nica ?Actualidades

investigativas en educaci)n maoIagosto' a6o' vol>' LY 002!Universidad de

Costa ica! %an os-' Costa ica *%%L =Gersi)n en l(nea; 1N0@IN>0O' Costa ica!


27/62

ANEO N 1

MATRI DE CONSISTENCIA

AU,3+,Z,U43+

PROLEMA OJETIVOS HIPÓTESIS DISEKO POLACIÓN8C)modise6ar aplicar lasestrategiasmotivacionales paramejorar elclimainstitucionalen laFacultad deDerecho de

laUniversidadContinental

– Arequipa201:

O89)"-3% g)/)&,$Dise6ar aplicar lasestrategiasmotivacionales paramejorar el climainstitucional en laFacultad de Derechode la UniversidadContinental – Arequipa 201!O89)"-3%( E(7)+!-+%(

Caracterizar el

desarrollo del climaorganizacional en laFacultad de Derechode la UniversidadContinental' a trav-sde la pre prue.a!

Determinar eldesarrollo del climaorganizacional en laFacultad de Derechode la Universidad

Continental despu-sde aplicar lasestrategiasmotivacionales' atrav-s de la post

prue.a! *denti/icar el nivel de

e/icacia de lasestrategiasmotivacionales en lamejora del climaorganizacional en

H-7")(-(%i se dise6a aplicaestrategiasmotivacionales'entoncesmejorar7 el climaorganizacional enla Facultad deDerecho de laUniversidadContinental –

Arequipa 201!V,&-,8$)(V.I.EstrategiasmotivacionalesV.D.Climaorganizacional

D-()% )$)("#-%*nvestigaci)ncuasie5perimental!

U/-,)( ))("#-%


28/62

docentes del grupoe5perimental encomparaci)n con elgrupo control!

ANEO N 2

MATRI DE OPERACIONALIACIÓN DE VARIALES

VARIALES DIMENSIONES INDICADORESV,&-,8$)

-/)7)/-)/")

Estrategias

motivacionalesV,&-,8$)

)7)/-)/")

Clima

organizacional

4iderazgo - Asignaci)n de tareas- econocimiento

- ,rato personal- ,oma de decisi)n- espaldo

3.jetivos - Comunicaci)n- %atis/acci)n- econocimiento- 4ogro de o.jetivos

elaciones

interpersonales

- &articipaci)n- Compa6erismo- *ntegraci)n- *magen

- %oluci)n de con/lictos- Agrado

$otivaci)n - Est(mulos- Desempe6o- Condiciones la.orales- Empat(a- Concordancia


29/62

ANEO N '

MATRI DE INTRUMENTO

C#)("-%/,&-%

V,&-,8$) I/-+,%&)( TB+/-+,( )

-/(")/"%(

E("+"#&, )$ -/(")/"%

7&)g#/",( N=Clima

organizacional

4iderazgo 1'2'O'N'

3.jetivos

Cuestionario

S'>'P'@

elaciones

interpersonales

10'11'12'1O'1N'1

$otivaci)n 1S'1>'1P'1@'20


30/62

ANEO N *

FICHA DE OPINIÓN DE EPERTOS

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

I. DATOS GENERALES*!1 Apellidos Lom.res del E5perto+BBB!BBBBBBBBBBBBBBBB!!*!2 Cargo e *nstituci)n donde la.ora+BBBBBBBBBBBBBBBBBBBB!*!O Lom.re del instrumento motivo de Evaluaci)n+BBBBBBBBBBBBBB!!*!N Autor del *nstrumento+ BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

INDICADORES CRITERIOS D)-+-)/")0 –20

R)g#$,&21– *0

#)/%*1–40

M#; 8#)/%41–0

E@+)$)/")1–100

1! C4A*DAD Esta /ormulada conlenguaje apropiado

2! 3"E,*G*DAD Esta e5presado enconductaso.serva.les

O! AC,UA4*DAD Adecuado elalcance de ciencia tecnolog(a

N! 3! C3L%*%,ELC*A "asados en aspectos,e)ricos – cient(/icos del pensamiento cr(tico

P! C3HEELC*A Entre los (ndices'indicadores lasdimensiones

@! $E,3D343


31/62


D3C,3AD3 EL EDUCAC*\L

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

ITEMS PREGUNTA APRECIACIÓN OSERVACIONES%* L3

1 8El instrumento responde al planteamiento del pro.lema:

2 8El instrumento responde alos o.jetivos del pro.lema:

O 84as dimensiones que se

han tomado en cuanta sonadecuadas para larealizaci)n delinstrumento:

N 8El instrumento responde ala operacionalizaci)n de lasvaria.les:

84a estructura que presentael instrumento es de /ormaclara precisa:

S 84os (tems est7n redactadosen /orma clara precisa:

> 8El nmero de (tems es eladecuado:

P 84os (tems del instrumentoson v7lidos:

@ 8%e de.e incrementar elnmero de (tems:

10 8%e de.e eliminar algunos(tems:

A7%&")( ;% (#g)&)/+-,(:

BBBBBBBBBBBB!!BBBBBBBBBBBB!!BBBBB!!!BBBB!BBBBBBBBBB!!BBBBBBBBBBBB!!BBBBBBB!!BB!BB!BBBBBBBB!!BBBBBBBBBBBB!!BBBBBBBBB!!!BBBB!BBBBBB!!BBBBB!!BBBBBBBBBBBB!!BBBBB!BBBBB!BBBBBBBBB!!BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB!!!

]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

Lom.re Firma

Fecha+BB#BB! #BB!


32/62


D3C,3AD3 EL EDUCAC*3L

C3L $ELC*\L EL


33/62

]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

Lom.re Firma

ANEO N 5

INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN

PRE Y POST PRUEA APLICADO A LOS DOCENTES CUESTIONARIO=

I/("++-%/)(

%e6or docente le solicitamos que responda con veracidad el presente cuestionario' a

que servir7 para determinar las caracter(sticas del clima organizacional de su centro de

tra.ajo!

TEMS S-)67&)

A 3)+)( N#/+,

I. L-)&,g%1! 84a je/atura hace un .uen tra.ajo en la asignaci)n de tareas

coordinaci)n de personas:2! 84a je/atura reconoce el es/uerzo tra.ajo adicional:

O! 8El decano de la Facultad evita el /avoritismo:

N! 8El decano es justo cuando ordena un tra.ajo o toma unadecisi)n:

! 8%iento que tengo el respaldo jur(dico legal comoconsecuencia de mis actuaciones pro/esionales:

II. O89)"-3%(S! 8Cu7ndo se comunica algn cam.io' me puedo adaptar

r7pidamente>! 8%iempre satis/ago mis o.jetivos personales:

P! 8econozco la importancia de mi tra.ajo /rente a la misi)n:

@! 8&rocuro lograr los o.jetivos de la instituci)n a la que pertenezco:

III. R)$,+-%/)( -/")&7)&(%/,$)(10! 8&rocuro participar en actividades e5tra la.orales:

11! 8%iento que puedo comentar algn pro.lema personal conmis compa6eros:

12! 8Acostum.ro divertirme con mis compa6eros /uera de laactividad la.oral:

1O! 84a imagen que tienen mis compa6eros de m( como docentees .uena:

1N! 8&articipo en la soluci)n de con/lictos que a/ectan mi grupode tra.ajo:

1! 8*ntento evitar situaciones desagrada.les en mi secci)n:

IV. M%"-3,+-/ ) $%g&%1S! 8Creo que la Facultad de Derecho tiene un programa de

incentivos est(mulos para el personal:


34/62

1>! 8Esto satis/echo con mi desempe6o en mi centro detra.ajo:

1P! 84as condiciones locativas de mi puesto de tra.ajo me permiten desarrollar adecuadamente mis /unciones:

1@! 84os comentarios desagrada.les me han desanimado:20! 8$e siento motivado porque el puesto que ocupo est7 enrelaci)n con el t(tulo acad-mico que tengo:

ANEO N 4

TRATAMIENTO DEL EPERIMENTO

1. D)/%6-/,+-/

Estrategias motivacionales para mejorar el clima institucional en la Facultad de

Derecho de la Universidad Continental – Arequipa 201!

2. P&)()/",+-/

En la Facultad de Derecho de la Universidad Continental e5isten pro.lemas de clima

organizacional' evidenciado por la e5istencia de pro.lemas en el liderazgo' los o.jetivos'

las relaciones interpersonales la motivaci)n!

&or lo tanto se hace necesario la ela.oraci)n del modelo de estrategias de motivaci)n'

para ello' se considera necesaria la .ase te)rica cient(/ica de la ,eor(a de la $otivaci)n de

$asloQ la ,eor(a de las interrelaciones personales se en/oca al compromiso'

participaci)n' comunicaci)n' tra.ajo en equipo plani/icaci)n como elementos del clima

organizacional!

'. F#/,6)/",+-/

El desarrollo de las estrategias tiene como sustento cient(/ico la teor(a de la motivaci)n

de $asloQ!

&ara la ela.oraci)n de las estrategias de motivaci)n se considera necesaria la .ase

te)rica cient(/ica de la ,eor(a de la $otivaci)n de $asloQ' quien considera una jerarqu(a

de las necesidades que los hom.res .uscan satis/acer! 4as personas tenemos necesidadesde estima' necesidad de ego' autoestima' respeto reconocimiento de los dem7s! Esto se

re/iere a la valoraci)n de uno mismo otorgada por otras personas!

%i queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor de.emos .uscar

que necesidades tienen satis/echas e intentar /acilitar la consecuci)n del escal)n

inmediatamente superior! %e concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas

grati/icantes' en particular con relaci)n a su tra.ajo!


35/62

&ara motivar a las personas no es su/iciente o/recerles algo para satis/acer sus

necesidades importantes! 4a raz)n para esto es que a /in de que se sientan motivados'

de.er7n estar tam.i-n razona.lemente convencidos de que tienen la capacidad para

o.tener una satis/acci)n personal grupal!

4a motivaci)n es una de las tareas administrativas m7s simples pero al mismo tiempo

de las m7s complejas! Es simple porque las personas se sienten .7sicamente motivadas o

impulsadas a comportarse en /orma tal que se les produzca recompensas! &or lo tanto'

motivar a alguien de.e ser /7cil+ simplemente ha que encontrar lo que desea colocarlo

como una posi.le recompensa =incentivo;!

%in em.argo' es all( donde se presenta la complejidad de la motivaci)n! %ucede que lo

que una persona considera como una recompensa importante' otra persona podr(aconsiderarlo como intil! De todas /ormas' sin considerar las complejidades de la

motivaci)n' no ha duda que el desempe6o es la .ase de la instituci)n! 4os Directores

logran que las personas hagan cosas! &or lo tanto' se de.e aceptar la complejidad de la

motivaci)n como un hecho de la vida analizar qu- es lo que se sa.e con respecto a

motivar a los docentes!

*. O89)"-3%(

*.1. O89)"-3% g)/)&,$$ejorar el clima organizacional en la Facultad de Derecho de la Universidad

Continental – Arequipa 201!

*.2.O89)"-3%( )(7)+!-+%(

a; Consolidar el desarrollo del liderazgo en la Facultad de Derecho de la Universidad

Continental!

.; 4ograr el conocimiento empoderamiento de los docentes con respecto a los

o.jetivos institucionales!c; &ropiciar el mantenimiento /ortalecimiento de .uenas relaciones interpersonales

entre el personal de la Facultad de Derecho!

d; *ncentivar actitudes comportamientos motivacionales por parte del personal de la

Facultad de Derecho!

5. C%/")/-%( ")6"-+%(

SESIÓN CONTENIDOS Y ESTRUCTURA FECHA

8C)mo desarrollar •An7lisis sa.eres previos Actualizaci)n de &rimera


36/62

el liderazgo en la

universidad:

conocimientos+ de/iniciones operativas+ Di/erencias

entre grupo equipo!

•,ipolog(a de liderazgo! El liderazgo trans/ormador en

la din7mica de equipo+ caracter(sticas e importancia

•Actividades de aplicaci)n en la din7mica institucional

semana de

marzo

A unir /uerzas para

lograr o.jetivos

comunes

•An7lisis sa.eres previos

•Actualizaci)n de conocimientos+ Comunicaci)n

emp7tica! ,oma de decisiones+ acuerdos

percepciones! 4a sinergia en el tra.ajo cooperativo!

4os o.jetivos comunes+ 8c)mo lograrlos: 8C)moconsolidar los equipos de tra.ajo:

•Actividades de aplicaci)n para /ortalecer la gesti)n

institucional!

&rimera

semana de

a.ril

Givir en armon(a•An7lisis sa.eres previos!

•Actualizaci)n de conocimientos+ 4os valores

institucionales! 4as organizaciones educativas las

nuevas tendencias gerenciales+ coaching#mentoring!

Calidad del servicio educativo+ sugerencias para

mejorar el clima organizacional! %(ndrome del

"urnout clima organizacional!

•*n/luencia del modelo de gesti)n el clima

organizacional!

•Actividades de aplicaci)n en la din7mica institucional

&rimera

semana de

mao


37/62

Actitudes

motivacionales que

aportan a la mejora

del clima

institucional!

•An7lisis sa.eres previos!

•Actualizaci)n de conocimientos! De/iniciones

operativas+ *mportancia del clima organizacional!

Caracter(sticas! Garia.les+ potencial humano' dise6o

cultura organizacional! 4as relaciones

interpersonales el clima organizacional!

•Actividades de aplicaci)n en la din7mica institucional!

&rimera

semana de

junio

4. D)(,&&%$$% ) ()(-%/)(

S)(-/ N 1

C6% )(,&&%$$,& )$ $-)&,g% )/ $, #/-3)&(-,

1. A/$-(-( ; (,8)&)( 7&)3-%(

E$ 3#)$% ) $%( g,/(%(

4e( que cuando los gansos emigran vuelan /ormando una ?G! %e ha compro.ado que

cuando cada ave .ate sus alas' produce un movimiento en el aire que auda al p7jaro que

va detr7s de -l! Golando en ?G la .andada completa aumenta por lo menos un >1J m7s

su poder que si cada p7jaro volara solo!

Cada vez que un ganso se sale de la /ormaci)n siente inmediatamente la resistencia del

aire' se da cuenta de la di/icultad de hacerlo solo r7pidamente regresa a su /ormaci)n

para .ene/iciarse del poder del compa6ero que va adelante!

Cuando el l(der de los gansos se cansa' se pasa a uno de los puestos de atr7s otro

ganso toma su lugar! 4os gansos que van atr7s graznan =producen el sonido propio de

ellos; para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad! Cuando un ganso seen/erma o cae herido por un disparo a.andona la /ormaci)n' otros dos gansos salen de la

.andada acuden en su auda protecci)n! %e quedan acompa67ndolo hasta que est-

nuevamente en condiciones de volar o hasta que muera' solo entonces los dos

acompa6antes vuelven a su .andada o se unen a otro grupo!

4a par7.ola de los gansos es una .onita manera de decir que todos somos importantes

que nuestras acciones tienen sentido porque /orman parte de un mundo que quiere ir mejor!

R)$)@-%/)6%(


38/62

4a cooperaci)n el -5ito ?en la vida es un asunto de todos si no estamos todos en

ese camino 89u- sentido tiene la vida: 8,ienen en t *nstituci)n Educativa este tipo de

pr7cticas: 89u- lecciones retomar(as para la vida de equipo de t *nstituci)n Educativa

para ti mismo#a:

2. A+"#,$-,+-/ ) +%/%+-6-)/"%(

D-)&)/+-,( )/"&) g% ; )#-7%

En muchas *nstituciones Educativas se cree que por el simple hecho de estar juntos'

signi/ica que son un equipo! Esto se evidencia al momento de hacer tra.ajo de manera

conjunta' se desconocen ha.ilidades' talentos' capacidades actitudes que permitir(an

optimizar todo el quehacer potenciarlo al m75imo! &or ejemplo' se puede tener en un

grupo de /ut.olistas a las super estrellas de las grandes ligas pero si no entrenan desconocen sus ha.ilidades en el campo di/(cilmente podr7n lograr un o.jetivo comn!

&uede ser' que como todos se sienten estrellas' no apuesten a un juego cooperativo donde

todos pueden aportar!

Entendemos entonces que grupo es una pluralidad de personas que con/orma un

conjunto' una colectividad vinculada por lazos reales! &or otro lado' denominamos equipo

a un grupo de personas organizadas' que tra.ajan juntas para lograr una meta!

Un equipo de tra.ajo pretende alcanzar unas metas comunes! El equipo se /orma con laconvicci)n de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los

conocimientos' capacidades' ha.ilidades' in/ormaci)n ' en general' las competencias' de

las distintas personas que lo integran! El t-rmino que se asocia con el resultado o e/ecto

superior de esta com.inaci)n de conocimientos' talentos ha.ilidades de los miem.ros del

equipo en un es/uerzo comn' es sinergia!

Un grupo de personas se constitue en equipo si e5iste+ un o.jetivo comn' relaciones

personales entre los miem.ros una acci)n cooperativa o interacci)n dependiente!T-7%$%g!, ) $-)&,g%

E$ )("-$% ,#"%&-",&-%' cuando el l(der impone a los otros sus decisiones' cuando piensa

que -l solo tiene la raz)n que los dem7s de.en someterse a ella! &or ejemplo' cuando un

director o directora decide so.re los asuntos de la escuela!

%in importarle las opiniones de los las docentes' de los padres madres' ni de los las

estudiantes! Lingn miem.ro de la escuela puede tomar decisiones si no es con la

autorizaci)n o permiso del director o directora!


39/62

E$ )("-$% ()$)+"-3%' cuando /avorece o genera ventajas a algunas personas en desmedro

de otras! Entonces' las decisiones son tomadas por el grupo que tiene el poder! &or

ejemplo' en la escuela el director o directora puede discutir las decisiones importantes

nicamente con su comit- directivo' integrado por -l o ella' por el su.director por los

coordinadores de 7rea! 4as opiniones de otros docentes' padres' madres o estudiantes' no

son tomadas en cuenta!

E$ )("-$% )6%+&"-+%' cuando promueve mecanismos para asegurar que las decisiones

se tomen teniendo en cuenta las opiniones e intereses de todos los integrantes de la

organizaci)n! El' poder se distri.ue de tal manera que todos se sienten parte de las

decisiones no s)lo o.jeto de ellas! &or ejemplo' cuando un director genera espacios de

toma de decisiones en los que participan representantes de toda la comunidad educativa'asegurando adem7s que previamente dichos representantes haan recogido las opiniones e

intereses del grupo al que representan!

E$ $-)&,g% "&,/(%&6,%& )/ $, -/6-+, ) )#-7%: +,&,+")&!("-+,( )

-67%&",/+-,

• Entre los elementos que con/orman el liderazgo trans/ormador est7 el poder' es decir'

la capacidad de una persona para in/luir o controlar de alguna /orma a otras! El poder

se mani/iesta de manera di/erente entre los miem.ros de una organizaci)n' por tantoha quienes tienen m7s poder que otros =por ejemplo+ el poder del que sa.e m7s' el

poder de la autoridad' etc!;! Un .uen l(der hace uso del poder para orientar e in/luir

en la organizaci)n de manera positiva! El .uen uso del poder no se opone a la

participaci)n de los dem7s miem.ros de la organizaci)n!

• 3tro elemento o ingrediente del liderazgo es el entendimiento del otro' es decir el ser

consciente de las necesidades de los dem7s' tener la capacidad de de/inirlas de

dise6ar /ormas de satis/acerlas!• Un tercer elemento es la capacidad de inspirar en los seguidores para que apliquen

todas sus aptitudes /ortalezas a un proecto!

• &or ltimo' un cuarto elemento del liderazgo se relaciona con el estilo del l(der el

am.iente que -ste crea!

C,&,+")&!("-+,( )$ $!)&

• A7&)/) +%/"-/#,6)/")! El l(der democr7tico se preocupa por adquirir nuevos

conocimientos para ponerlos en pr7ctica! Descu.re que cuanto m7s sa.e' m7s queda


40/62

por aprender! Es una persona curiosa' se in/orma' .usca capacitarse' escucha a los

dem7s est7 dispuesto a aprender!

• C&)) )/ $%( )6(! Cuando e5iste con/ianza en uno mismo' tam.i-n es posi.le

con/iar en los dem7s reconocer sus potencialidades! El l(der reconoce los m-ritos

de sus compa6eros los muestra para que sirvan de ejemplo a toda la comunidad!

• T-)/) 3%+,+-/ ) ()&3-+-%! Demuestra sentido de responsa.ilidad compromiso

con todo aquello que hace!

• E( 3-(-%/,&-%. El l(der se caracteriza por mirar a largo plazo' por adelantarse a los

acontecimientos' por anticipar los pro.lemas detectar oportunidades!

• E( 7%(-"-3%! 4a alegr(a' el optimismo el 7nimo son muestras de una .uena

disposici)n /rente a la vida hacia los otros! Lecesitamos l(deres que' an en medio

de la con/usi)n' los con/lictos o la descon/ianza' luchen por mantener la armon(a en

la comunidad educativa!

• E( #/ 8#)/ +%6#/-+,%&! Un l(der que se comunica en /orma clara' oportuna

sencilla podr7 dar a conocer lo que piensa! %a.er escuchar le permitir7 comprender

lo que quieren decir los otros!

• E( -//%3,%&. El l(der valora sus e5periencias adquiridas se plantea nuevos retos'

es decir est7 a.ierto al cam.io' desarrolla su capacidad para so6ar proponer ideas

nuevas di/erentes!

• E( +%)&)/"). El l(der tiene que demostrar con sus actos lo que e5presa e5ige a los

otros! %i e5ige dedicaci)n' -l tam.i-n tiene que mostrarse mu dedicado en lo que

hace!

• R)(7)", $,( -)&)/+-,(. Un l(der de.e recoger respetar las opiniones de todos los

miem.ros del grupo' aunque -stas sean di/erentes a las suas!

• C$,&-, )/ $, ",&),. El l(der de.e ser capaz de transmitir a los dem7s una idea

clara de lo que se espera de ellos lo que se de.e hacer para conseguir una

determinada meta u o.jetivo!

'. A+"-3-,)( ) ,7$-+,+-/ )/ $, -/6-+, -/("-"#+-%/,$

Completa la siguiente /icha luego social(zala con tus compa6eros de tra.ajo!

COMPROMISOS Y REFLEIONES SORE EL LIDERAGO EN LA

FACULTAD DE DERECHO


41/62

8Ud! se considera parte del equipo de su *nstituci)n Educativa: %i#no 8por qu-:

]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

8%e han /ijado metas el a6o pasado como equipo de inicial' primaria #o secundaria: 84as

han logrado: %i#no 8por qu-:

]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

89u- necesita su equipo para /ortalecerse e integrarse mejor:

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]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

89u- meta o metas podr(a plantearse su equipo para evidenciar el nivel de avance deltra.ajo en equipo:

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$i equipo est7 integrado por+ ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

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El coordinador#a es+ ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

$i compromiso concreto para poder lograr esta meta es+ ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]] ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

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Fecha+ ]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]

S)(-/ N 2

A #/-& #)&,( 7,&, $%g&,& %89)"-3%( +%6#/)(1. A/$-(-( ; (,8)&)( 7&)3-%(

L)) $%( (-g#-)/")( +,(%( ; &)(7%/) $,( 7&)g#/",(:

Caso 1

?4a pro/esora Flora tiene algunas di/icultades para poder comprometerse en algunas

comisiones de tra.ajo porque su .e.- es peque6o tiene que irse volando a casa porque

solo lo cuidan hasta las 2 pm! Ella le ha comentado su situaci)n al Director' el cual' le ha

mani/estado su incomodidad porque no le comunica a veces sus salidas intempestivas


42/62

muchos docentes la tildan de poco comprometida con el colegio! 8C)mo Flora de.er(a

comunicarse con el Director los docentes de /orma emp7tica: 89u- entiendes por

comunicaci)n emp7tica:

Caso 2

?El Director de la *E! Gientos nuevos ha tenido una idea estupenda para poder organizar

el aniversario del colegio quiere que su .rillante idea sea aceptada por todos! $u

emocionado llama a un docente l(der de la escuela le cuenta lo que ha.(a pensado' a lo

cual el pro/esor le comenta que lo que propon(a no se ce6(a a la situaci)n que esta.a

viviendo el colegio que todos i.an a darle la raz)n a -l en la reuni)n general! 8De qu-

manera el director de.er7 dirigir la reuni)n para la organizaci)n del aniversario: 8Cu7l

ser(a la mejor actitud hacia el grupo: 8C)mo de.er(an tomarse las decisiones en relaci)n aesta actividad:

Caso O

A un grupo de docentes se les ha asignado la tarea de hacer una presentaci)n en &&,

para la $unicipalidad so.re la universidad! Empiezan a organizar las ideas .astante

creativas en un papel lleg) el momento de plasmar las ideas en la computadora! ,odos se

dieron cuenta que no sa.(an utilizar el programa recordaron al pro/esor orge Chirio que

sa.e .astante de estos temas pero anda mu aislado se comenta que es un ego(sta!8Crees que en este grupo de docentes se evidencia la sinergia: 89u- necesitan desarrollar

estos docentes en relaci)n a sus otros colegas:

Caso N

?En un campeonato de /t.ol se presentaron los equipos de dos universidades! A una de

ellas se les ocurri) la idea de .uscar .uenos deportistas de otras sedes en cam.io el otro

equipo ha.(a entrenado con mucho es/uerzo durante medio a6o! En el desarrollo del

partido' los pro/esores que ha.(an entrenado' si .ien no eran mu diestros con la pelota'sa.(an darse .uenos pases ten(an un .uen atacante! 8Crees que en esta situaci)n se

identi/ica un tra.ajo cooperativo: A partir del caso+ 89u- acciones se de.en realizar para

lograr un tra.ajo cooperativo:

2. A+"#,$-,+-/ ) +%/%+-6-)/"%(

C%6#/-+,+-/ )67"-+,

&ara el ejercicio de un liderazgo personal democr7tico participativo es imprescindi.le

el desarrollo de la capacidad de comunicaci)n con los dem7s! Lo ha maor mejor


43/62

talento que la capacidad de poder comunicarnos poder e5presar nuestras ideas'

sentimientos' desacuerdos' opiniones' etc!

Un l(der e/icaz es aquel que es capaz de dar a conocer sus ideas a la vez de.e tomar

en cuenta las ideas de los dem7s para poder guiarlos' esto es posi.le a trav-s de la escucha

activa!

Una gran cantidad de con/lictos peleas entre las personas se dan por la .aja o

insu/iciente capacidad para comunicarse en varias dimensiones de su vida!

4a empat(a consiste en la identi/icaci)n mental a/ectiva de un sujeto con el estado de

7nimo de otro! Es la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona de entender su

posici)n por m7s compleja que sea para nosotros!

Al mostrarse emp7tico con el otro se esta.lece un enlace a/ectivo' pues se intentaentender al otro as( poder comunicarse! 4a empat(a es la clave para penetrar a trav-s de

la .arrera de nuestro interlocutor' ver sus ideas' intereses hacer /uncional el acto

comunicativo!

4as personas que est7n e5cesivamente pendientes de s( mismas tienen m7s di/icultades

para pensar en los dem7s ponerse en su lugar! &or lo tanto' para el desarrollo de la

empat(a tendr(amos que ser capaces de salir de nosotros mismos e intentar entrar en el

mundo del otroEntre los errores que solemos cometer con m7s /recuencia a la hora de relacionarnos

con los dem7s est7n esa tendencia a quitarle importancia a lo que le preocupa al otro e

intentar ridiculizar sus sentimientos escuchar con prejuicios dejar que nuestras ideas

creencias in/luan a la hora de interpretar lo que les ocurre juzgar acudir a /rases del tipo

?lo que has hecho est7 mal' ?de esta /orma no vas a conseguir nada' ?nunca haces algo

.ien!!! sentir compasi)n ponerse como ejemplo por ha.er pasado por las mismas

e5periencias intentar animar sin m7s' con /rases como ?7nimo en esta vida todo sesupera dar la raz)n seguir la corriente!!!!,odo esto' lo nico que hace es .loquear la

comunicaci)n e impedir que se produzca una .uena relaci)n emp7tica!

4a empat(a auda a desarrollar una mejor comunicaci)n' pero algunas personas se

sienten /rustradas porque no pueden encontrar una manera sencilla de mejorar la! E5isten

/ormas para poder conocer los intereses de los dem7s esto es posi.le por la escucha

activa! %i se escuchara a los dem7s' se sa.r(a de ellos todo lo que se necesita sa.er para

orientar entender el porqu- de sus conductas actitudes!


44/62

4a escucha activa signi/ica escuchar entender la comunicaci)n desde el punto de vista

del que ha.la! 8Cu7l es la di/erencia entre el o(r el escuchar: E5isten grandes di/erencias!

El o(r es simplemente perci.ir vi.raciones de sonido! $ientras que escuchar es entender'

comprender o dar sentido a lo que se oe! 4a escucha e/ectiva tiene que ser necesariamente

activa por encima de lo pasivo!

4a escucha activa se re/iere a la ha.ilidad de escuchar no s)lo lo que la persona est7

e5presando directamente' sino tam.i-n los sentimientos' ideas o pensamientos que

su.acen a lo que se est7 diciendo! &ara llegar a entender a alguien se precisa asimismo

cierta empat(a' es decir' sa.er ponerse en el lugar de la otra persona!

L)+"#&, &)$)@-3,L, )(7%(, (%&, J%&g) #+,;=

Un tipo llama por tel-/ono al m-dico de ca.ecera de la /amilia+

icardo' so o+ uli7n

Ah' 8qu- dices' uli7n:

$ira' te llamo preocupado por $ar(a!

&ero' 8qu- es lo que pasa:

,e comento que se est7 quedando sorda!8C)mo que se est7 quedando sorda:

%( amigo' necesito que la vengas a ver!

"ueno' la sordera en general no es una cosa repentina ni aguda' as( que el lunes que

venga al consultorio la vo a revisar

&ero' 8te parece esperar hasta el lunes:

8C)mo te diste cuenta de que no oe:

Ah!!! porque la llamo no contesta!$ira' puede tener un tap)n en la oreja! A ver' hagamos una cosa+ vamos a detectar el

nivel de la sordera de $ar(a+ 8d)nde est7s t:

En el dormitorio!

V ella 8d)nde est7:

En la cocina!

"ueno' ll7mala desde ah(!

$A*AAA!!! Lo' no oe!


45/62

"ueno' ac-rcate a la puerta del dormitorio gr(tale por el pasillo!

$A***AAA!!! Lo' amigo m(o' no contesta!

Espera' no te desesperes! Coge el tel-/ono inal7m.rico ac-rcate por el pasillo

llam7ndola para ver cu7ndo te oe!

$A*AA' $A**AAA' $A***AAAA!!! Lo ha caso' Esto parado en la puerta de la

cocina la veo' est7 de espaldas lavando los platos' pero no me oe! $A***AAA!!!

Lo ha caso!

Ac-rcate m7s!

El tipo entra en la cocina' se acerca a $ar(a' le pone una mano en el hom.ro le grita

en la oreja+ $A***AAAA^

4a esposa /uriosa se da vuelta le dice+ 89u- quieres: _89UE 9U*EE%' 9UE9U*EEEEE%:^ Va me llamaste como diez veces diez veces te contest- 89U`

9U*EE%:!!! , cada d(a est7s m7s sordo' no s- por qu- no consultas al m-dico de una

vez!!!

T%6, ) )+-(-%/)(: ,+#)&%( ; 7)&+)7+-%/)(

%iempre ha.r7s podido vivir una e5periencia donde no nos podemos de acuerdo!

Aquella donde ha posiciones encontradas nadie quiere ceder para poder ver ?la mejor

propuesta porque la nuestra siempre ser7 la ?mejor de todas!4legar a acuerdos generar un consenso no solo se limita a levantar la mano que gane

el que tiene m7s votos' sino por el contrario apela a las capacidades de argumentaci)n' de

convencimiento' de escucha de .uscar salidas o t-rminos medios procurando que las

dem7s personas no solo puedan decir que est7n participando de la reuni)n sino que puedan

sentirse comprometidas se involucren en la parte operativa del acuerdo!

Frente a una misma situaci)n los grupos humanos van ver di/erentes cosas' esto de

acuerdo a su e5periencia =.uena o mala;' prejuicios' conocimientos' etc! Esto hace que secomplique el hecho de ponernos de acuerdo en algo! 4a historia que se relata a

continuaci)n re/leja claramente la situaci)n en la que muchas veces' se encuentran las los

docentes en la *nstituci)n Educativa!

L)+"#&, &)$)@-3,

L%( C-)g%( ; )$ E$),/")

Esta es una vieja historia de la *ndia' no se sa.e en qu- pue.lo ocurri) tampoco en que

-poca' pero as( comienza el relato+


46/62

Dice la historia que varios ciegos viv(an cerca de un camino' por el que a diario sol(a

pasar un ele/ante! *ntrigados por el tem.lor que el peso de tan magno animal provoca.a al

caminar' sintieron deseos de sa.er c)mo era!

?Hagamos esto dijeron ?vaamos al .orde del camino' pidamos al ni6o que gu(a el

ele/ante que lo detenga nos permita tocarlo!

V as( lo hicieron! El ni6o detuvo el ele/ante' cada ciego toc) una parte distinta del

mismo!

El que toc) su trompa' dijo ?ah' a se' el ele/ante es como una gruesa serpiente!

3tro' que toco su pata' pens)+ ?el ele/ante es como una columna!

El m7s .ajito' que ha.(a tocado la parte in/erior del vientre' se dijo ?el ele/ante se

parece a un gran tonel!V /inalmente' el que ha.(a apoado sus manos en el costado del ele/ante lo encontr)

semejante a una pared!

Al regreso' cada uno comparti) su e5periencia! Lo pudi-ndose poner de acuerdo' todos

terminaron enemistados' cada uno convencido de tener raz)n' a/errado a su verdad

pensando cuan equivocados esta.an los otros!

A ninguno se le ocurri) unir sus sensaciones como las piezas de un rompeca.ezas! %i lo

hu.ieran hecho' no solo hu.ieran mantenido su unidad' sino que adem7s' hu.ieran llegadoa entender mejor lo que era un ele/ante!

Esta istoria nos muestra que la diversidad de opiniones, cuando aprendemos a darlas

en forma respetuosa y escucando con atención la de los demás, nos puede servir para

construir entre todos una opinión más completa, y mantenernos unidos!

*+acemos entre todos un ermoso elefante

'. A+"-3-,)( ) ,7$-+,+-/

1. L)) $, (-g#-)/") -("%&-,:?4a pro/esora $ariela est7 empezando sus 20 a6os de servicio en el Estado!

ltimamente siente que muchos docentes como ella' llegan cansados a la escuela' ?a no

es como antes se dice a s( misma! Antes' la escuela no ten(a muchas comodidades como

ahora' est7.amos tra.ajando en condiciones precarias' pero se sent(a el entusiasmo' la

emoci)n de ponernos todos en acci)n en una misma tarea' ver los logros alcanzados poco a

poco! Ahora' casi todos estamos capacitados en varios programas pero no ha tiempo ni


47/62

oportunidad para aportar hacer cosas juntos! El director por su parte' es nuevo toma

poco inter-s en animar a los docentes!

Ahora responde+ %i /ueras t $ariela' 89u- acciones realizar(as poni-ndote en el rol de

cada actor educativo: 8C)mo imaginas que /unciona esta *nstituci)n Educativa: 8Crees

que tiene .uenos resultados en los aprendizajes de sus estudiantes: 89u- capacidades

pondr(a en acci)n a partir de lo tra.ajado en esta secci)n:

2. S- U. )( D-&)+"-3% ;% &)(7%/(,8$) ) ,$g#/, +%6-(-/ () $) (#g-)&) $% (-g#-)/"):

• *nvitar a la reuni)n de manera personal a cada integrante =a trav-s del memo es

mucho m7s /ormal' pero puede utilizar una tarjeta con un lema motivador;

• &u.licar la /echa de su reuni)n cerca al tarjetero del marcado de ingreso la

organizaci)n de la agenda con el tiempo esta.lecido!

• &reparar el desarrollo de la agenda con anticipaci)n =si necesita documentarse de.er7

preparar la in/ormaci)n antes para evitar perder el tiempo;

• &romover la participaci)n de todos los integrantes del equipo' hasta de los que

menos ha.lan! Es importante sa.er que piensan todos!

• ,omar acuerdos' evitando la mano alzada' sino por el contrario dialogando viendo

los pros contras de un acuerdo posi.le! %i la situaci)n a e5cede el tiempo

necesario' pueden hacer votaci)n pero con /irma de un acta de compromiso!

• &u.licar los productos o resultados del tra.ajo en el .olet(n' peri)dico mural' hoja

in/ormativa' etc! Esto permite que toda la *nstituci)n Educativa pueda reconocer su

tra.ajo e/iciente!

•


48/62

El A"E33 gerente general consider) que ello no era posi.le' as( que se cre) el

puesto de supervisor' para el cu7l contrataron a un E%CAA"A3 con mucha e5periencia!

4a primera preocupaci)n del E%CAA"A3 supervisor /ue organizar la hora de

llegada de salida tam.i-n preparar in/ormes! &ronto /ue necesario contar con una

secretaria para que audara a preparar los in/ormes' as( que contrataron una AAb*,A que

organiz) los archivos se encarg) del tel-/ono!

$ientras tanto la hormiga productiva /eliz tra.aja.a tra.aja.a

El A"E33 gerente general esta.a encantado con los in/ormes del E%CAA"A3

supervisor' as( que pidi) cuadros comparativos gr7/icos' indicadores de gesti)n an7lisis

de tendencias!

Entonces /ue necesario contratar una CUCAACHA audante para el %upervisor /ueindispensa.le un nuevo ordenador con impresora! &ronto la hormiga productiva /eliz

dej) de tararear sus melod(as comenz) a quejarse de todo el papeleo que ha.(a que hacer

ahora! El A"E33 gerente general' entonces' consider) que era momento de adoptar

medidas!

As( crearon el cargo de gerente del 7rea donde tra.aja.a la hormiga productiva /eliz!

El cargo /ue para una C*


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• Ela.ora un organigrama de la organizaci)n donde tra.aja.a la hormiga revisa el

organigrama de t instituci)n educativa!

• *denti/ica re/le5iona que tipo de administraci)n tiene la organizaci)n de la hormiga

t instituci)n educativa!

Modelo de Proyecto de Investigacion Cuasiexperimental 2015

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