Modulo Complementario Aprender Emprender

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Módulo Complementario: Aprender a emprender

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Módulo Complementario

Índice

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 3 1. LA OPORTUNIDAD DE EMPRENDER .................................................................................................. 4

1.1. Emprender tu propio proyecto ................................................................................................... 4 1.2. DAFO del emprendedor ............................................................................................................... 4 1.3. Ideas y oportunidades ................................................................................................................. 5

2. LAS CLAVES DE UN NEGOCIO ............................................................................................................. 6 2.1. Idea de negocio ............................................................................................................................. 6 2.2. Perfil del emprendedor ............................................................................................................... 9 2.3. Respuesta del mercado ............................................................................................................. 10

3. LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO ................................................................................................... 11 3.1. Área de mercado......................................................................................................................... 11 3.2. Área de organización ................................................................................................................. 13 3.3. Área de producción .................................................................................................................... 14 3.4. Área de previsiones ................................................................................................................... 16 3.5. Gestionar la actividad ................................................................................................................ 17

4. LAS AYUDAS Y SUBVENCIONES ...................................................................................................... 18 4.1. Ayudas públicas .......................................................................................................................... 18 4.2. Ayudas privadas ......................................................................................................................... 18

5. LA HOJA DE RUTA ............................................................................................................................... 19 5.1. El plan de empresa ..................................................................................................................... 19 5.2. El asesoramiento ........................................................................................................................ 20 5.3. El entrenamiento ....................................................................................................................... 20

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INTRODUCCIÓN El módulo complementario Aprender a Emprender tiene por objetivo presentar a lo largo de unas 5 horas de experiencia de aprendizaje la idea de emprender como una oportunidad ante una situación puntual de desempleo o ante una necesidad de mejora de la carrera profesional de cualquier persona asalariada. A lo largo de los contenidos de este módulo podrás conocer y reflexionar sobre los principales factores que hacen de una idea de negocio una posibilidad real pero también conocerás los orígenes plausibles de cualquier idea de negocio y también de cualquier persona emprendedora. Así pues el objetivo es simple promover que te plantees la oportunidad de poner en marcha un proyecto empresarial en algún momento de tu vida profesional. Únicamente esto, que te lo plantees como una posibilidad. Te recomendamos que vayas compaginando la consulta a estos contenidos con las prácticas y actividades que se te plantearán desde el apartado de recursos del aula. Gracias por tu atención y colaboración.

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1. LA OPORTUNIDAD DE EMPRENDER 1.1. Emprender tu propio proyecto Seguro que alguna vez has pensado en la posibilidad de montar tu propio negocio, o a lo mejor solo te has fijado en otros y en cómo hacían su trabajo para pensar cómo lo harías tú, mejorándolo. Pero frecuentemente abandonamos esta idea simplemente por inercia o por la tranquilidad de tener un trabajo estable aunque sea para otro. Está claro que no destacamos por ser una sociedad que demos valor a las personas que emprenden un proyecto, montan un negocio o crean su propio puesto de trabajo. La mayoría de nosotros apostamos por encontrar un trabajo ajeno y si puede ser que sea estable y durable en el tiempo. Sí que es cierto que hay personas que de manera natural, casi intuitiva, no están satisfechas colaborando en la actividad de una empresa y que procuran constantemente pensar en ideas de negocio y tratar de sacarlas adelante. Existe lo que se llama el emprendedor en cadena o compulsivo incluso, que muestra una inquietud casi enfermiza en ir haciendo realidad muchos proyectos empresariales. Este taller no está dirigido a estos últimos, sino más bien lo contrario, persigue mostrar de manera natural y tranquila que a menudo no es tan alocado pensar que uno mismo pueda crear una empresa, un negocio o su propio puesto de trabajo. Y que en situaciones críticas como es la de desempleo, el hecho de emprender es en sí una oportunidad. A lo largo de las diez unidades didácticas iremos profundizando en las primeras claves y reflexiones para que podáis valorar desde la lógica y el razonamiento el hecho de emprender como una oportunidad real, al alcance. 1.2. DAFO del emprendedor

Ventajas de montar un negocio: Cada uno debe ser el protagonista que identifique los pros, es decir, las ventajas que comporta o puede comportar el hecho de montar una empresa. Si bien, de manera general parece que se aceptan los siguientes:

1. Autorrealizarse. Porque a menudo es difícil encajar los objetivos y propósitos que tiene una persona, sus intenciones, aquello que quiere conseguir o hacer con los objetivos y posibilidades que su puesto de trabajo le procura. En este caso, podemos coincidir en que el hecho de montar una empresa nos puede facilitar el camino para llegar a hacer lo que queremos. Sin embargo, también debemos considerar que montar una empresa no se debe basar exclusivamente en nuestros deseos y anhelos.

2. Comprobar que eres capaz de hacer realidad un sueño. En la línea del anterior aspecto, pero en la vertiente de comprobar que aquello que has diseñado, en aquello que crees, se ha convertido en una realidad y logra los objetivos que habías planteado

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inicialmente. Una de las mayores satisfacciones que podemos lograr es aquella que está relacionada con hacer realidad un proyecto propio, llevarlo a cabo con tus recursos y tus esfuerzos y que con el tiempo asuma personalidad propia y crezca.

3. Hacer las cosas como crees que se deben hacer. Es decir ser tu propio jefe, establecer tus prioridades, tus maneras de hacer las cosas, tus procesos. Sin duda un aspecto muy positivo. En eso también radica la responsabilidad de emprender un proyecto, el hecho de decidir constantemente entre diferentes opciones que se plantean en la actividad cotidiana pero también en momentos especialmente importantes o estratégicos.

4. Generar riqueza, crecimiento. Con tu idea, con tu proyecto, generarás riqueza y crecimiento económico. Antes de tu proyecto no había nada, gracias al tuyo habrás generado riqueza, harás posible un valor añadido que sin tu participación no se habría generado, y si la viabilidad del proyecto se cumple generarás beneficio que lo recibirás tú mismo pero también la sociedad en general.

Contras de montar un negocio: Pero también es cierto que hay ciertas desventajas en el hecho de emprender y tradicionalmente han sido muy valoradas y de ahí que no exista una clara predisposición a poner en marcha empresas como opción plausible en una carrera profesional.

1. Riesgo e incertidumbre sobre cómo va a ir. Seguramente una de las principales. Cualquier proyecto significa un compromiso y una inversión personal tanto en términos económicos como en términos de esfuerzo y disponibilidad de tiempo. Además el hecho de buscar resultados positivos frecuentemente provoca obviar los primeros malos resultados y aguantar la actividad aún con pérdidas generando al final un problema mayor de lo previsto en términos económicos. Pero el riesgo se puede controlar. Y la incertidumbre se puede reducir. Y en talleres como éste y otros más avanzados podrás saber cómo.

2. Necesidad de inversión y dudas sobre su retorno. Cualquier negocio significa una inversión en términos económicos. Con frecuencia no es fácil disponer de los recursos necesarios y debe aparecer la financiación de terceros. Entonces el riesgo del proyecto empresarial significa una responsabilidad en el retorno de esa financiación y también en la recuperación del nivel económico de partida. No hay problema en requerir de financiación, es más, puede ser muy interesante. Pero con frecuencia necesitaremos solvencia para disponer de ella.

3. Esfuerzo y dedicación elevados. Otra de las inversiones seguras es el esfuerzo en términos de energía personal y en dedicación horaria. Vale la pena ser conscientes desde el principio, el proyecto significará muchos esfuerzos personales y en especial, la dedicación horaria y la atención personal continua y permanente.

1.3. Ideas y oportunidades Normalmente el espíritu de un emprendedor está vinculado con una idea de empresa. Y es que las personas que quieren emprender a menudo barajan más de una idea de negocio. Sin embargo, algunas veces las personas están determinadas a valorar la oportunidad de llevar a

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cabo un proyecto empresarial pero no disponen de una idea de negocio. Y entonces la pregunta está clara: ¿de dónde surgen las ideas? A continuación damos algunas claves en torno a las fuentes creativas para proyectos empresariales. Pueden ser útiles para personas que no disponen de un concepto de negocio que desarrollar pero también para otras que disponen de la idea pero que la quieren matizar o enriquecer. Pues bien, algunas de las fuentes creativas a las que se puede recurrir son:

1. Proactividad - Enfoque. Y de ahí que generalmente los emprendedores dispongan de varias ideas en su cartera, porque tienen una proactividad o enfoque muy preciso para estar atentos a su entorno. Si estás intentando montar una empresa, dispones de una actitud muy abierta al entorno que te rodea y puedes constantemente valorar todo lo que ves y te rodea en términos de proyecto empresarial.

2. Aprender de los mejores. Puede ser que tu idea ya la haya pensado otra persona, o quizás alguna otra persona ya ha hecho este proceso y ha puesto en marcha un proyecto creativo y atractivo. ¿Por qué no puedes aprender de los mejores? Para ello debes identificarlos.

3. Mejorar. Te puedes inspirar en los negocios ya establecidos. Los puedes analizar y pensar cómo los podrías mejorar. Estas mejoras siempre deben ir en pro del cliente final: aportando mayor calidad (o valor) o reduciendo el precio. Por tanto, a tu alrededor tienes infinidad de negocios que están a la espera que los analices y que puedas identificar aspectos que lo mejorarían.

4. Copiar. O simplemente copia. Hay modelos de negocio e ideas creativas que funcionan muy bien. Quizás las puedes identificar en otros entornos, mientras viajas por ejemplo. Pero eso sí, asegúrate que en un nuevo entorno puedan funcionar y trata de conocerlo en profundidad para trasladarlo correctamente.

5. Innovar. Pero por otro lado, también puedes crear. Para ello es recomendable que te centres por ejemplo en necesidades de personas o de empresas. Quizás a través de tu propia experiencia, pero también puedes pedir a otros que te expliquen o intenten definir estas necesidades. En este caso, cabe considerar que a menudo no existirá una necesidad pendiente por estar resuelta, ya que a menudo no somos capaces de identificar que estamos necesitando algo puesto que no sabemos que pueda existir.

2. LAS CLAVES DE UN NEGOCIO

2.1. Idea de negocio

Fuentes de creatividad Normalmente el espíritu de un emprendedor está vinculado con una idea de empresa. Y es que las personas que quieren emprender a menudo barajan más de una idea de negocio. Sin embargo, algunas veces las personas están determinadas a valorar la oportunidad de llevar a cabo un proyecto empresarial pero no disponen de una idea de negocio. Y entonces la pregunta está clara: ¿de dónde surgen las ideas?

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A continuación damos algunas claves en torno a las fuentes creativas para proyectos empresariales. Pueden ser útiles para personas que no disponen de un concepto de negocio que desarrollar pero también para otras que disponen de la idea pero que la quieren matizar o enriquecer. Pues bien, algunas de las fuentes creativas a las que se puede recurrir son:

1. Proactividad - Enfoque. Y de ahí que generalmente los emprendedores dispongan de varias ideas en su cartera, porque tienen una proactividad o enfoque muy preciso para estar atentos a su entorno. Si estás intentando montar una empresa, dispones de una actitud muy abierta al entorno que te rodea y puedes constantemente valorar todo lo que ves y te rodea en términos de proyecto empresarial.

o ¿Cuántas veces has estado en un establecimiento y has valorado sus características?

o ¿Cuándo has pensado en trasladar un negocio que has visto a tu propia ciudad?

o ¿Cuántas veces has pensado que eso lo podrías hacer tú y seguramente mejor?

o ¿Cuánto hace que no te sorprendes al saber de un proyecto revolucionario? o ¿Lees la prensa especializada en empresas? o ¿Has asistido a alguna feria empresarial? o ¿Conoces los proyectos empresariales que han ganado premios a la

excelencia y por qué?

Algunas de estas preguntas significan mantener una actitud enfocada al descubrimiento y la curiosidad por el mundo empresarial. Sin duda, la mejor manera de encontrar una idea es buscarla.

2. Aprender de los mejores. Puede ser que tu idea ya la haya pensado otra persona, o quizás alguna otra persona ya ha hecho este proceso y ha puesto en marcha un proyecto creativo y atractivo. ¿Por qué no puedes aprender de los mejores? Para ello debes identificarlos. Actualmente hay muchos foros donde los puedes encontrar: premios a la excelencia, proyectos instalados en viveros o incubadoras empresariales, ranking de emprendedores en internet,... Pero también los encuentras a pie de calle, en la prensa, en las conversaciones con tu entorno, etc. Identifícalos y aprende de ellos.

3. Mejorar. Te puedes inspirar en los negocios ya establecidos. Los puedes analizar y pensar cómo los podrías mejorar. Estas mejoras siempre deben ir en pro del cliente final: aportando mayor calidad (o valor) o reduciendo el precio. Por tanto, a tu alrededor tienes infinidad de negocios que están a la espera que los analices y que puedas identificar aspectos que lo mejorarían.

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4. Copiar. O simplemente copia. Hay modelos de negocio e ideas creativas que funcionan muy bien. Quizás las puedes identificar en otros entornos, mientras viajas por ejemplo. Pero eso sí, asegúrate que en un nuevo entorno puedan funcionar y trata de conocerlo en profundidad para trasladarlo correctamente.

5. Innovar. Pero por otro lado, también puedes crear. Para ello es recomendable que te

centres por ejemplo en necesidades de personas o de empresas. Quizás a través de tu propia experiencia, pero también puedes pedir a otros que te expliquen o intenten definir estas necesidades. En este caso, cabe considerar que a menudo no existirá una necesidad pendiente por estar resuelta, ya que a menudo no somos capaces de identificar que estamos necesitando algo puesto que no sabemos que pueda existir.

Quizás es oportuno, resaltar algunos de los errores más habituales en el caso de las ideas de negocio o proyectos:

1. Error habitual: "no sé qué hacer, cogeré el bar que se está traspasando". Aunque parezca mentira, es una declaración muy habitual en personas que ante una situación de desempleo apuestan por establecer un negocio. Nunca la gestión de un negocio es una tarea sencilla, y si estamos considerando un bar mucho menos, puesto que significa una dedicación horaria muy amplia y una competencia extraordinariamente amplia. Además, si dicho negocio está en proceso de traspaso habrá que considerar y valorar las razones porque perfectamente puedan deberse a una reducción de la actividad o la edad avanzada de sus clientes tradicionales, etc.

En cualquier caso, hay que considerar todas las claves y factores y no dejarse llevar por las oportunidades comerciales o cercanas a la realidad de uno mismo y por supuesto por las inmediateces.

2. Error habitual: "compro una franquicia, me lo dan todo hecho". El sistema de franquicias es un método a tener en cuenta. Claramente aporta ventajas a las personas que no disponen de una amplia experiencia ni conocimientos gerenciales, pero eso no significa ni mucho menos que "lo den todo hecho". Las soluciones que lo dan todo hecho están dirigidas a los inversores, personas que aportan un capital y que solo esperan la retribución de los intereses o beneficios. En el caso de las franquicias, es un método que confiere algunas soluciones en términos de conocimiento del negocio y en apoyo gerencial. Pero más allá de estas ayudas el emprendedor debe invertir, trabajar, gestionar y controlar su propio negocio.

Es decir, el sistema de franquicias se basa en la transmisión o cesión de uso de un modelo de negocio contrastado, que funciona, que se ha determinado como viable, para que una persona ajena a este modelo pueda configurar un negocio basado en este modelo en una zona que no exista y que como contrapartida al éxito de este negocio pague unas comisiones por la cesión de uso del modelo y el apoyo que se le preste. Y dentro de esta definición informal del sistema aparecen casi todas las claves que hay que considerar en el proceso de identificación y selección de una franquicia:

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• Se trata de un modelo de negocio rentable y contrastado. • Se trata de un modelo de negocio que se puede traspasar a otra persona. • Existe un sistema o método de apoyo en la creación de la franquicia. • Existe un sistema o método de acompañamiento gerencial. • Existe un catálogo de servicios que se prestan globalmente por la central.

Y unas preguntas a responder:

• ¿Qué se ofrece por parte de la franquicia?, • ¿Qué inversión es necesaria para ponerla en marcha?, • ¿Qué servicios se recibirán por parte de la franquicia? y, • ¿Qué contrapartidas económicas se deberán realizar? • ¿A partir de cuándo? • ¿Estarán en relación a los beneficios generados?

2.2. Perfil del emprendedor La persona que emprende un proyecto empresarial debe ser capaz de ello y para eso es necesario aprender, entrenarse y practicar.

1. Conocimientos técnicos: relacionados con la actividad del negocio. Aunque se trate de un negocio muy específico o especialmente técnico, es necesario ser conocedor de la esencia del mismo. Un emprendedor se puede envolver de expertez técnica en forma de colaboradores, de hecho es necesario, pero también es obligado conocer las bases para tomar las decisiones más adecuadas y ser conocedor que el equipo está en la buena dirección.

2. Conocimientos en gestión empresarial: independientemente de la actividad concreta, la persona responsable deberá tomar decisiones en términos a precios, a costes, a márgenes, a la gestión de personas, a la gestión financiera, contable y fiscal. Y seguramente a muchas más. Es necesario dominarlas y aunque sea el caso, ir formándose continuamente. Puede delegar muchas de esas actividades, pero nunca podrá delegar la responsabilidad de las mismas, por tanto, es importante que sea conocedor de estos temas.

3. Habilidades / competencias: desde un punto de vista transversal, una persona que emprende debe disponer de habilidades o competencias como la habilidad para negociar, la capacidad para delegar, para priorizar, para gestionar su propio tiempo, y un largo etcétera. Se trata de un compendio entre conocimientos técnicos y de gestión con el hábito o costumbre de ponerlas en práctica a través de un método.

4. Actitudes: es decir, maneras de ser y de estar. Un emprendedor debe ser una persona atenta a lo que está pasando en su entorno, una persona abierta que quiera observar y acumular conocimiento, una persona paciente para llevar su proyecto por el itinerario predeterminado, constante para fijar método, transmitirlo a su equipo y permanecer en los periodos adversos, ambiciosa para querer llegar lejos, y un largo etcétera.

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5. Valores: las bases consustanciales de la persona que la definen como tal. Una persona emprendedora debe ser íntegra, debe ser responsable, debe ser de confianza, y muchos más.

Sin duda podemos definir un perfil perfecto de un emprendedor, pero no se trata de un perfil necesario. Pero claramente es un objetivo a alcanzar para cualquier emprendedor. Cuanto más cerca de ese perfil, sin duda su proyecto tendrá muchas más posibilidades de éxito. Nadie es perfecto. Por eso existen los proyectos colectivos y las escuelas de negocios. Se puede aprender a ser emprendedor, y se puede aprender en la escuela. Pero también se aprende haciendo, de hecho, muchos emprendedores reconocen que el proceso de poner en marcha un proyecto ha sido su mejor escuela. Y no solo se aprende del éxito, se aprende del proceso, y por supuesto se aprende mucho más de los fracasos.

2.3. Respuesta del mercado Es muy importante identificar el que va a ser nuestro mercado. Al menos el que vamos a intentar que sea. Por mercado, en un primer estadio, se entiende el colectivo de personas que serán clientes de nuestro proyecto, es decir, que comprarán los productos y los servicios. En este caso, es muy oportuno identificar el perfil tipo del cliente que creemos vamos a tener y una vez tipificado podremos valorar la cantidad de ellos que podemos entender como grupo potencial. Por tanto se propone considerar secuencialmente estas consideraciones:

1. ¿Quién será nuestro cliente? Por ejemplo mujeres, mayores de 25 años y menores de 35 años con un poder adquisitivo medio.

2. ¿Hay alguna variable que pueda limitar su acceso? Por ejemplo una variable de cercanía, 250 metros de distancia al establecimiento.

3. ¿Puedes delimitar el tamaño del colectivo? Por ejemplo, según estadísticas municipales, y teniendo en cuenta que hemos fijado un punto concreto para situar el establecimiento, se sabe que hay 350 personas que cumplen con el perfil anterior.

4. ¿Cuántos de estos clientes potenciales se convertirán en clientes reales? Por ejemplo un 1% cada mes.

5. ¿Y cómo nos van a conocer y cómo les convenceremos a que nos compren? Algunas veces vamos a necesitar recurrir a conceptos territoriales por ejemplo cuando nuestra idea de negocio es una tienda o comercio minorista y que por tanto hay una condición de proximidad muy importante. También hay que tener en cuenta el grado de fidelidad en el sector o actividad en que se prevé instalarse. No es lo mismo la fidelidad que un cliente tiene con su proveedor de materias primas, o por ejemplo cualquier persona en relación a su médico, su peluquero o su gimnasio, que la fidelidad que puede mostrar con su panadería, su supermercado o su taller mecánico.

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Pero otras veces lo vamos a determinar según otras tipologías, por ejemplo por el tramo de edad de las personas, por un tipo concreto de empresas, por el género de nuestros clientes. Y generalmente vamos a considerar ambas clasificaciones, por tipología y por proximidad territorial. Un error habitual en los proyectos empresariales en sus primeros estadios de reflexión es:

1. Error habitual: Vamos a vender de todo para cualquier persona. Este error indica que no se ha hecho ninguna reflexión adecuada en relación al mercado. Cualquier proyecto empresarial que inicie su actividad tendrá competencia, por tanto, no es cierto, que cualquier persona, cualquier empresa será su cliente. Sí que es cierto en el sentido que ningún proyecto va a rechazar a ningún tipo de cliente que se le acerque, pero eso no significa que su oferta será igual de atractiva para cualquier tipo de cliente ni que su capacidad comercial y de divulgación llegará a cualquier tipo de cliente.

Solo hay que pensar en cómo nosotros mismos nos comportamos como consumidores y muy frecuentemente veremos patrones importantes de fidelidad en relación a nuestros proveedores de productos y servicios. De la misma manera se comportan las empresas. 3. LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO 3.1. Área de mercado

¿QUÉ quieres hacer? Reflexiona acerca de la base fundamental de tu idea de negocio: qué quieres hacer. A simple vista parece fácil responder, pero así que quieras concretar verás que es más difícil. No rehúyas esta posibilidad y trata de concretar. Trata de delimitar, de llegar al concepto fundamental. No es lo mismo una empresa que diseña y desarrolla aplicaciones para móviles que una empresa que también las comercializa o las distribuye. Tampoco es lo mismo un establecimiento que vende servicios de tintorería que aquel que también hace ajustes en la ropa y remiendos. No es lo mismo ofrecer ese servicio únicamente a domicilio que invertir en un establecimiento, ni es similar la que se dirige a personas que la que trabaja para empresas y establecimientos. En este proceso, trata también de reflexionar acerca del porqué: ¿Por qué quiero montar este negocio? Y también ¿Por qué quiero montar este negocio y no otro? Ante estas preguntas no valen respuestas rápidas, frías, automáticas. Es necesario, muy recomendable, reflexionar en cada una de ellas, tomar notas, dejar pasar un tiempo y releerlas.

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¿QUIÉN te lo va a comprar? Sin duda otra pregunta vital: ¿quién crees que te lo va a comprar? Es muy importante llegar a concretar una respuesta concreta, exhaustiva y en argumentada para tener la tranquilidad que el proyecto tendrá una respuesta positiva. En estos casos no hay certeza al 100% ni se pretende, pero no se vale pasar de puntitas por esta pregunta y pensar que todo el mundo es un comprador habitual. A menudo la práctica de ponerse en la piel de quién crees que te va a comprar es importante y así puedes valorar si tus argumentos son de peso. En el caso de un establecimiento comercial generalmente pensamos que todo el mundo a una distancia relativamente cercana del establecimiento es un cliente potencial y prácticamente lo incorporamos en el cálculo de las previsiones. Pero, ¿te has parado a pensar en la cantidad de establecimientos cercanos a tu domicilio a los que nunca has entrado ni entrarás? Sé prudente con esta pregunta, valora a la baja, piensa en colectivos muy concretos porque te ayudará a definir mejor tu proyecto. Está claro que siempre atenderás a un cliente espontáneo sea quien sea, pero no puedes afrontar la concreción de un negocio para cualquier tipo de cliente. Además procura cuantificar el colectivo al que te diriges. No tan solo lo debes tipificar, sino que debes calcular el volumen del grupo de clientes potenciales al que te puedes dirigir. Generalmente hay motivos y condiciones de carácter físico como la territorial, las distancias, las fronteras, los idiomas, las culturas,... Pero también hay otras como las capacidades de respuesta por volumen, por calidad exigida, por calidad ofrecida, por precio al que puedes competir, etc.

¿POR QUÉ te lo van a comprar? No hay mercado actual sin competencia, entonces la pregunta está clara: ¿por qué a ti y no a otro? Tu proyecto es incipiente, será realidad en breve, hay otros que ya existen, incluso deberás desplazar a los que ya están. ¿Por qué te lo van a comprar? En términos teóricos hay dos grandes razones: porque tu precio es competitivo y/o porque tu producto o servicio es diferenciado del resto. Si tu apuesta es el precio, es decir, competir con precios reducidos o bajos, debes argumentar muy bien cómo una empresa recién llegada puede ofrecer precios más bajos que las empresas consolidadas que en parte ya han amortizado sus equipos e instalaciones y tienen una experiencia y conocimiento que les permite organizarse y producir más competitivamente.

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En cambio si tu apuesta es la diferenciación o la especialización debes reflexionar con detenimiento si por parte del colectivo cliente potencial esta diferenciación o especialización va a ser valorada y bien recibida. 3.2. Área de organización

¿Quién va a liderar el proyecto? Atendiendo al factor de viabilidad de la persona, es decir, del responsable o responsables de llevar a cabo un proyecto, aquí relacionamos algunos errores comunes en los primeros estadios del proyecto:

1. Error habitual: Cuántos más seamos mejor. A menudo las ideas de negocio se comentan en tertulias con conocidos, o incluso en familia, y como el reto es importante, requiere de muchos esfuerzos pero a la vez en muy atractivo y retador, pues bienvenidos todos, cuántos más seamos mejor.

Esto, sin duda, es un error, porque existe una necesidad muy importante de capacidad de decisión, claridad de objetivos y determinación. Y en el momento en que estas necesidades recaen en un colectivo amplio, surgen muchos problemas.

2. Error habitual: Somos amigos y nos entendemos muy bien. Vinculado al error anterior, este error se basa en la oportunidad de juntar esfuerzos y voluntades de varios para entre todos sumar el perfil perfecto. Porque generalmente uno aporta el conocimiento gerencial, la otra aporta el conocimiento técnico y otro el conocimiento y experiencia comercial o tecnológico, etc.

No hay que confundir las necesidades de colaboradores de un proyecto para configurar un equipo ganador con situaciones en que se transforme un proyecto personal en un proyecto colectivo, que sin duda supondrá muchos problemas en los procesos de decisión en el proyecto.

¿CÓMO lo vas a hacer? ¿CÓMO se va a organizar la actividad? Los proyectos emergentes se caracterizan por recursos humanos limitados. En cambio la persona emprendedora se caracteriza por querer hacer muchas cosas y llegar a muchos lugares y mercados. ¿Y bien?, ¿cómo resolvemos esta paradoja? Debemos acortar distancias entre lo que podemos hacer y lo que pensamos que podemos hacer. Por un lado debemos ser conscientes de nuestras limitaciones e intentar diseñar buenos procesos de organización para hacer más. A menudo la apuesta por la tecnología nos ayuda en este sentido. Por otro lado debemos ser más realistas en las previsiones y debemos dividir en fases y etapas secuenciales aquellos hitos a los que queremos llegar.

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Para responder a estas respuestas debe ser consciente que necesitas "saber", necesitas "conocimiento" y muy probablemente necesitas "experiencia". Y todo ello en dos grandes campos: el técnico relacionado con las actividades que quieres desarrollar y el de gestión para resolver incidencias, gestionar equipos, tomar decisiones, motivar a propios y a ajenos, etc. Uno de los problemas es la gestión del tiempo. Los recursos humanos son escasos y las necesidades son muchas. Hay que organizarse. Saber priorizar, saber delegar, ser resolutivos, no perder tiempos en reuniones,... Y no te olvides de mantener tiempo para ti y para los tuyos. 3.3. Área de producción

¿Qué hay que hacer? Tu idea de negocio se basa en un conjunto de productos y de servicios que vas a ofrecer. Pero debes conocer profundamente cómo vas a hacer estos productos o servicios, es decir, las fases o etapas que deben realizarse en tu negocio y los recursos externos que debes incorporar a tu cadena de producción.

¿Qué recursos y materias primas vas a necesitar? Seguro que necesitarás recursos y servicios externos que serán la base de tus productos y servicios. Debes conocer los futuros proveedores y seleccionarlos en términos de calidad y precio. El objetivo es doble:

• Definir con exactitud el conjunto de procesos y etapas que se realizan en tu negocio. Por ejemplo

o Comprar materiales y productos. o Etiquetarlos o Transformarlos. o Manipularlos. o Incorporar un accesorio. o Ofrecer una garantía de servicio post-venta. o Entregarlo a domicilio. o Etc. o

• Analizar el conjunto obtenido, definido como una cadena que incorpora valor, y procurar ofrecer el máximo valor posible.

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La cadena de valor: En cualquier caso, cualquier idea de negocio debe crear valor. Un valor añadido que se suma a los recursos que se utilizan (compras, sueldos, alquileres, etc.) y que permite poder cobrar por los productos y/o servicios más que aquello que nos ha costado hacerlos y entregarlos. Normalmente se conoce como la cadena de valor. El conjunto de procesos que se desarrollan en un negocio con el propósito de generar un valor adicional a la suma de recursos que se aplican en dicho proceso. Desde un punto de vista general:

Esquema de la cadena de valor según M. Porter.

Desde un punto de vista de flujo de procesos:

Ejemplo de un flujo de cadena de valor de una actividad concreta

Imagínate una cadena de montaje que parte de un conjunto de materiales y dispositivos y que a lo largo de una cadena se van ensamblando y enriqueciendo con otros materiales y

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algunas acciones que realizan los operarios, el producto resultante, por ejemplo un vehículo, aporta un valor mucho mayor que la suma de todos sus componentes por separado. Pero para ello, ese valor necesita ser apreciado, percibido por parte de los clientes y que por ello estén dispuestos a pagar dicho precio. 3.4. Área de previsiones ¿CUÁNTO te va a costar montar el negocio? No te preocupes inicialmente de cómo vas a financiar tu idea de negocio. No te preocupes aún. Primero debes pensar y concretar cuánto te va a costar. Y en este caso no caigas en la trampa de minusvalorar las necesidades de inversión. Trata de ser exhaustivo, no dudes en incorporarlo a la lista si estás dudando. Pregunta a terceras personas conocedoras de la actividad o del sector si tu previsión es correcta y por si acaso, aplica generosidad a estas previsiones y magnifícalas. Por otro lado no te olvides de cuantificar el importe que necesitarás invertir hasta que el proyecto sea viable por sí solo. Normalmente se requieren varios meses, a menudo bastantes, para que el proyecto o sea deficitario mensualmente por tanto será necesario añadir dinero para alcanzar ese punto de rentabilidad. Las estructuras económico-financieras de un plan de empresa te ayudarán a calcularlas y que no te olvides de ningún apartado. No olvides que según el modo en que quieres llevar a cabo tu negocio, estas inversiones pueden variar notablemente y afectar al margen. No es lo mismo adquirir que alquilar, o es lo mismo contratar que subcontratar, no es lo mismo establecerse que operar en Internet, no es lo mismo aglutinar que trabajar en red, etc. ¿CUÁNDO lo vas a hacer? Hablemos de plazos, hablemos de tiempos. Para todo hay un tiempo adecuado y para iniciar un negocio también lo hay. No es lo mismo inaugurar o arrancar un negocio en septiembre que en enero, ni mucho menos que en julio o agosto. No hay un periodo adecuado para todos, depende de cada una de las actividades y enfoques para definir el mejor periodo. Lo primero es eso, definir el mejor momento del año para arrancar el negocio. Una vez fijado debes retroceder en el calendario para identificar el punto de arranque para ir preparando el proyecto. En estos casos es muy recomendable ser prudente y ampliar el periodo de tiempo que se prevé necesario.

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La agenda del proyecto es muy relevante y la debes sincronizar con procesos paralelos como las solicitudes de ayudas, de préstamos o la búsqueda de socios y alianzas. El tiempo es oro. Especialmente cuando emprendes. Sé consciente que la desviación de algunos meses en las previsiones y los calendarios puede significar mayores necesidades de inversión, porque ya has comprometido gastos fijos, porque hay intereses que asumir, porque vencen algunos pagos y o han entrado cobros, etc. 3.5. Gestionar la actividad Una persona que va a emprender su propio proyecto debe ser muy consciente de la que va a ser su principal limitación: el tiempo disponible. Y es que las 24 horas del día se van a hacer muy cortas para todo el conjunto de actividades y tareas que deberá realizar. Es muy importante que se prevean, aunque el listado final resultante vaya a ser mucho más reducido de lo que será en realidad una vez el proyecto haya arrancado. Actividades diarias: Son las actividades vinculadas con el objetivo más concreto del proyecto: la actividad del negocio. Por ejemplo:

• Crear los productos finales. • Prestar los servicios demandados. • Atender al teléfono. • Recibir a los proveedores. • Atender a los clientes. • Etc.

Actividades periódicas: Son las actividades que con una periodicidad marcada deben hacerse:

• Contabilizar. • Gestionar las facturas. • Revisar los bancos. • Negociar condiciones con proveedores. • Atender a vendedores comerciales. • Diseñar campañas comerciales. • Definir planes de crecimiento y expansión. • Negociar con los trabajadores. • Etc.

Actividades extraordinarias:

• Valorar la compra de un establecimiento o acceder bajo alquiler. • Ampliar capital.

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• Ampliar el número de socios. • Comprar otra empresa. • Despedir a un trabajador. • Contratar a un trabajador. • Etc.

4. LAS AYUDAS Y SUBVENCIONES 4.1. Ayudas públicas Existen ayudas y subvenciones a partir de fondos de carácter público. Estas ayudas y subvenciones tienen por objetivo facilitar la puesta en marcha y la consolidación de nuevas empresas. Al respecto, debes atender a estas consideraciones:

1. Cualquier emprendedor las debería solicitar. Las ayudas y subvenciones existen para que sean utilizadas, y por tanto, es tu deber conocerlas para, si es posible, solicitar tantas como cumplas con los criterios.

2. Solicita todas las se ajustan a tu proyecto. Sin embargo, no es nada recomendable, ajustar tu proyecto a los requerimientos de la ayuda. Debes definir tu proyecto de manera que sea lo más viable posible, luego solicitar la ayuda si cumples con esos criterios. Nunca al revés, porque la ayuda por definición nunca será un hecho seguro, en cambio tu proyecto sí y por tanto cuanto más viable esté definido, mejor.

3. Ten en cuenta la agenda y los plazos. Hay algunas ayudas que deben solicitarse

antes de iniciar la actividad. Otras en cambio después. Hay unas que consideran un hecho concreto como inicio cierto de la actividad, en cambio otras consideran otro hecho. Primero debes conocerlas todas e incorporarlas a la agenda de tu proyecto.

4.2. Ayudas privadas Existen entidades, foros y agencias privadas que apoyan la creación de empresas. Desde los propios bancos, a fondos de inversores articulados por escuelas de negocios, algunas asociaciones de emprendedores, algunos premios, etc. Para conocer todo el mapa de estas ayudas, es recomendable que contactes con una entidad de promoción económica cercana o por ejemplo con la asociación de empresarios de tu municipio o futuro sector de actividad.

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5. LA HOJA DE RUTA 5.1. El plan de empresa

1) ¿Qué es?

Es un documento que describe en detalle una idea de negocio y desarrolla los apartados clave necesarios para que terceras personas, ajenas al proyecto, puedan valorar su oportunidad y viabilidad económica. El proceso necesario para redactar y dar como finalizado un plan de empresa significa una reflexión profunda acerca de las claves en que se sustentará el negocio y por tanto comporta una gran cantidad de decisiones que sin duda facilitarán el posterior camino hacia el éxito. Además el resultado es un documento estructurado que se convierte en una importante herramienta de presentación del proyecto y argumento para inversores y financiaciones externos.

2) ¿Para qué sirve?

1. Prepararte. Al redactar el plan de empresa identificarás numerosas cuestiones que hasta el momento no has reparado en ellas y por tanto permitirá anticipar situaciones críticas y resolverlas antes.

2. Identificar debilidades y lagunas. Se trata de un esquema que incorpora numerosos apartados y cuestiones que quizás no has contemplado y por eso se trata de un cuestionario exhaustivo que es mejor que respondas antes de tomar decisiones que puedan afectar en términos de presupuesto y gastos.

3. Presentar tu proyecto. Al final es un instrumento de presentación excelente para tu idea de negocio, tanto en términos generales como en el detalle de las actividades que vas a realizar.

4. Solicitar subvenciones y préstamos. Y como herramienta de presentación se utilizará especialmente en los procesos de solicitud de subvenciones y préstamos.

3) Las áreas principales

El plan de empresa incorpora con frecuencia estos apartados principales:

1. Mercado. Que define los servicios y productos que quieres comercializar, el colectivo cliente al que te quieres dirigir y la política completa en términos de marketing y ventas.

2. Producción. Que aporta el detalle de cómo vas a obtener y ofrecer dichos productos y servicios, cómo vas a asegurar la calidad y la actividad.

3. Organización. Que presenta el sistema de recursos humanos, colaboradores y las políticas de gestión de estos aspectos que hacen de tu proyecto un ente factible y

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viable, que atiende al mercado, que es excelente en la producción y que actúa de manera flexible, proactiva y responsable.

4. Económico-financiero. Que demuestra la capacidad de financiar la inversión inicial necesaria y aporta las claves de la viabilidad económica y financiera así como el periodo de maduración hasta llegar a dicho punto.

5. Jurídico-legal. Que define la forma jurídica del negocio, su responsabilidad y obligaciones fiscales, legales y el conjunto de responsabilidades y obligaciones que deberá asumir y realizar.

5.2. El asesoramiento Elaborar un plan de empresa no es una tarea fácil, además requiere un proceso en paralelo de reflexión y análisis acerca del diseño del proyecto. En cualquier caso es recomendable recibir el asesoramiento experto de un técnico/a en creación de empresas aunque solo sea para recibir un servicio de acompañamiento. Este/a profesional te aconsejará pero además de abrirá muchas oportunidades para afianzar tu proyecto y la posterior hoja de ruta para ponerlo en marcha. Por otro lado, es importante que abras este proceso de reflexión y de elaboración del documento a personas de tu confianza que puedan aportar conocimiento y experiencia y te ayuden a matizar tu proyecto. Puedes recibir información y asesoramiento en este sentido en cualquier centro de promoción económica, ya sea de ámbito municipal, provincial o autonómico. 5.3. El entrenamiento A lo largo de este módulo puede que hayas valorado la oportunidad de montar tu propio negocio. En este caso, ten en cuenta que no hay un componente innato en una persona para que ésta sea emprendedora. Es un conjunto de habilidades, actitudes y conocimientos que sustentan una personalidad que puede y quiere promover empresas. Se puede entrenar para llegar a ser emprendedor/a. De hecho, el concepto de emprendedor incluye una variable permanente de formación y aprendizaje continuo. Muchas escuelas de negocio y también centros de promoción económica te pueden ofrecer packs de formación y entrenamiento para mejorar tu perfil y saber cómo definir mejor tu idea de negocio. Por otro lado, no dudes que también se aprende haciendo. En el momento en que decidas emprender, iniciarás un periodo especialmente intensivo de aprendizaje basado en la observación y la experiencia. Y no te olvides que se aprende del éxito pero sobretodo de los fracasos.

Modulo Complementario Aprender Emprender

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