MODULO RRHH 2013.pdf

Facilitador:Mba: Francisco Javier Talavera Ramrez

Mdulo Gestin delTalento Humano

El Socio ms ntimo de la organizacin es el trabajadorEdelberto Chiavenato

Francisco Javier Talavera Ramrez

Es un investigador en temas de GerenciaEmpresarial. Obtuvo el grado de Maestro enAdministracin de Empresas, ofrecido por laUniversidad Politcnica de Nicaragua. Ademstiene una Licenciatura en Educacin,Mercadotecnia y Administracin de Empresas.Postgrado en Formulacin de Proyectos yEducacin Virtual. Actualmente curso unpostgrado en Aprendizaje en Entornos Virtuales.Trabaja como docente en la Escuela deAdministracin, Comercio y Finanzas de laUPOLI.

CONTENIDO

I UNIDADEl nuevo programa: cmo situar a las personas en el centro de la estrategia de laorganizacin

1. La inspiracin de las personas2. La persona estn en el centro del xito de la organizacin.3. Los tres principios del nuevo programa4. Las nuevas capacidades bsicas

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II UNIDADIntroduccin a la moderna gestin del Talento Humano.

1. Contexto de la gestin del talento humano.2. Concepto de la gestin del talento humano.3. La persona como socia de la organizacin.4. Conceptos de RH o gestin del talento humano.5. Objetivos de la gestin del talento humano.6. Los seis procesos de la gestin del talento humano.

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III UNIDADGestin del Talento Humano en ambientes dinmicos

1. El nuevo papel del gerente2. Era de la industrializacin clsica3. Era de la industrializacin neoclsica4. Una mirada hacia el futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro.5. El problema6. La mentalidad dosificadora de la Era Industrial.7. La espiral descendente de la competencia8. El poder de un paradigma9. La solucin

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IV UNIDADReclutamiento de personal

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V UNIDADSeleccin y contratacin de personal

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VI UNIDADEvaluacin del desempeo

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VII UNIDADCapacitacin del Talento Humano

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VIII UNIDADHigiene y seguridad

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Bibliografa 84

Introduccin

Cmo logr Hewlett-Packard mantener uncrecimiento sostenido del 20 por ciento anualdurante diez aos; cmo hizo Glaxo Wellcome paralanzar ms rpidamente sus productos al mercadopor medio de una reduccin significativa de su ciclode desarrollo, o Motorola para conservar suelevada tasa de crecimiento en China? Estos sonejemplos pro- cedentes de distintas partes del mundopero unidos por un tema comn. Si hubisemosplanteado la misma pregunta a empresas de 1900,la res- puestahabra sido que haban logrado esosxitos porque posean el capital financiero necesariopara penetrar en nuevos mercados emergentes. Enla dcada de los cincuenta podramos haberhablado de sus ventajas tecnolgicas, de las patentesque posean y explotaban. Pero en el ao 2000,cuando para ganar un milln de dlares se tarda unnanosegundo ycuando las patentes caducan a lospocos meses, las ventajas del pasado tienen pocasignificacin. Las nuevas fuentes de la ventajacompetitiva sostenida de las empresas se centran enel personal, en su creatividad y su talento, en susaspiraciones y esperanzas, en sus sueos y en suentusiasmo.1 Las empresas que prosperan en estapoca lo hacen porque lo- gran ofrecer significadoy sentido, un contexto y un marco que alientan elflorecimiento yel aumento del potencial individual.

Para algunos de nosotros, la idea de que las personasestn en el centro de las empresas de xito esabsolutamente evidente; para otros, algo de lo quese sospecha en lo profundo de nosotros eintuitivamente;otrosms piensan que el personal noes esencial para el xito. A lo largo de los aos mehe convencido de que lo que hace a las grandesempresas es la gente. Pero al mismo tiempo hedescubierto que al colocar a las personas en elcentro de la estrategia de la empresa debemos saberhasta qu punto es humano este recurso.

Mi propsito en este captulo es simple: compartircon ustedes las experiencias de tres empresas y

EL NUEVO PROGRAMA: CMO SITUAR A LAS PERSONAS EN

EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN

estudiar las investigaciones realizadas enotras; entreambas me han convencido del papel esencial de laspersonas en el xito empresarial. Pero esto planteala pregunta y qu? Y qu si la gente es el centrodel xito empresarial? Creo que colocar a laspersonas en el centro del xito influye en la maneraen que pensamos sobre las empresas y en lo quehacemos con ellas. La primera parte de este libro serefiere a la manera en que pensamos sobre lasempresas cuando colocamos a la gente en el centrode la estrategia corporativa. En mi opinin, de estoderivan los tres principios bsicos de nuestracualidad humana:quefuncionamosenel tiempo, quebuscamos significados yque tenemos alma. De elloderiva un conjunto de capacidades organizativasy de ges- tinque apoya estos principios. Lasegundaparte del libro se ocupa de lo que podemos hacerpara crear estrategias vivas centradas en laspersonas. A lo largo de los aos he afinado unproceso de seis pasos que coloca a las personas enel centro del xito empresarial. Esto, junto con ellibro de ejercicios que le sigue, proporciona unmarco basado en la realidad que podr emplear parapasar de la retrica a la accin.

La inspiracin de las personas: algunasexperiencias profesionales

Cada uno de nosotros conoce casos de personasque han sido esenciales para algunas empresas.Hace diez aos que estoy recopilando historiasas. Algunas provienen directamente de mi trabajode consultora, donde he podido comprobar quelas personas ejercen una influencia profunda. Otrasse originan en los programas que he creado yaplicado y de las investigaciones en las que heparticipado, especialmente en el Leading EdgeResearch Consortium.

En todo el mundo hay ejemplos de empresas quehan acumulado un capital humano intangible hastatal punto que no es fcil de describir o imitar, pero

David MorenoResaltado









Gerencia del Talento Humano

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que puede acelerar el xito de las empresas alproporcionarles ventaja competitiva. En GlaxoWellcome, la rapidez con la que los productos sedesarrollan y se lanzan al mercado ha aumentadodrstica- mente gracias a que las personas condistintas funciones trabajan en es- trechaunin yporque confan unos en otros. En Hewlett-Packardvemos una empresa que ha incorporadoprofundamente la nocin de el estilode HP. Estoha creado y mantenido un nivel de compromiso yde inspiracin que otras firmas slo pueden observary envidiar. En Motola tenemos una compaa quesigue floreciendo en China por medio del desarrollode una mano de obra nacional leal, muy capacitadaylo que resulta sorprendente en el mercado laboralchino, extremadamente mvil decidida a seguir enMotorola.

Laaceleracin del desarrollo de productos en GlaxoWellcome

A principios de la dcada de los noventa. GlaxoWellcome, la mayor empresa farmacutica delmundo por sus ventas y la compaa ms grandedel Reino Unido, ocupaba el _ 5,1 por ciento delfragmentado mercado mundial. Desde la dcadade los ochenta, Glaxo Wellcome enfrentaba lanecesidad de aplicar cambios radicales a causa dela reduccin de los costos de los medicamentos y laaparicin de la atencin dirigida. La con-secuencia de la reduccin de los costes fue unamerma en el crecimiento de las ganancias de lasempresas farmacuticas. Con la inminenteexpiracin de las patentes de medicinas de granconsumo como Zantac de Glaxo y Zovirax deWellcome y los grandes aumentos de costes de lain- vestigacin y el desarrollo, especialmente en elnuevo campo de la biotecnologa, el laboratoriohaba ganado la carrera por la innovacin de losproductos.

En 1988, el presidente de Glaxo, Richard Sykes, ysu equipo se pusieron a estudiar cmo conservar elxito en este mercado cada vez ms competitivo. Alexaminar su estrategia empresarial quedaron clarosdos retos: dejar de centrarse en el concepto delproducto nico para pasar a ocuparse deenfermedades, y desarrollar una asociacin msestrecha con los clientes y lograr una mayor velocidaden el tiempo de salida de los nuevos medicamentos.Anteriormente, una de las competencias clave delas empresas como Glaxo Wellcome era la deinvestigacin y desarrollo. Pero el equipo directivo

concluy que esto ya no bastaba. Aunque lasinversiones en investigacin y desarrollo habran deseguir siendo una parte necesaria del xito a largoplazo de la compaa, no sera suficiente paraproporcionarle una ventaja comparativa sostenible.Decidieron que reducir el tiempo de salida de losproductos al mercado, la creacin de una carteramundial de productos y una atencin ms estrechaa las necesidades de los clientes habran de lograrseen parte por las innovaciones basadas eninvestigaciones, pero mucho ms a travs de lamanera de trabajar de los equipos funcionales de laempresa. Todo esto dependa de la capacidad quetuvieran los equipos de investigacin y desarrollopara compartir ideas, para establecer relaciones deconfianza y de reciprocidad entre los equipos dedesarrollo y los grupos de marketing y de la rapidezcon que el equipo de ventas comunica la informacinprocedente de mdicos yde pacientes a los equiposde investigacin ydesarrollo. Esto exiga un cambioradical y no ofrecer simplemente productos (enforma demedicamentos), sino servicios (seguimiento,diagnstico), con el fin decrear un sistema completode tratamiento de lasenfermedades.

Lo que se buscaba era derribar las poderosasbarreras interiores levantadas por los rgidoscompartimentos funcionales y reemplazarlos conprcticas horizontales de trabajo, capaces detransferir los conocimientos y alentar la conductaempresarial. En otras palabras, se trataba detransformar fundamentalmente la empresa para queabandonara su estructura y su cultura funcionalesorganizada segn funciones y jerarquas y pasara abasarse en procesos y a centrarse en el cliente, ypara que adquirieraun carcter mutidisciplinario.Eranecesario realizar inversiones de capital einnovaciones tecnolgicas, pero con eso Glaxo nolograra le ventajacompetitiva que necesitaba.

Desde 1988, el equipo ejecutivo comenz adedicarse a crear una nueva manera de trabajarentre los compartimentos funcionales. Estoobliga entrenar a los directores en el trabajo en equipo,reestructurando los flujos de trabajo y creando unproceso de gestin basado en la labor comn. Apartir de 1990, la empresa comenz a advertirdiferencias significativas en la velocidad de lacomercializacin. Al mismo tiempocomenz acrearuna base estable de medicamentos potencialmentepunteros que aseguraron su xito durante lasdcadas siguientes.2





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Lo que vimos en Glaxo Wellcome fue la capacidadde trabajar con equipos mutifuncionales, y estoasegur que los productos se lanzaban msrpidamente almercado. La capacidad de losgrupospara trabajar juntos, para compartir conocimientosy para confiar unos en otros fue de enorme valorpara la empresa y tuvo un efecto real en sudesempeo y en las finanzas de la empresa. Estacapacidad para crear valor plantea algunaspreguntas, de las que volveremos a hablar:

Cmo logr Glaxo Wellcome reformar sus prcticasy procesos paraalcanzar la meta empresarial de crearproductos rpidamente?

+ De manera ms amplia, cmo se crea valor enlas empresas ycules son lasactitudes, lasconductas,las aptitudes y las capacidades en que se apoya lacreacin de valor?

+ A Glaxo Wellcome le llev ms de diez aostrabajar con equipos

multifuncionales. Qu nos diceesto sobre lasescalasde tiempo de los seres humanos y de las empresas?Cul podra ser el aspecto temporal ms generalen las empresas basadas en las personas?

El desarrollo de una cultura inimitable en Hewlett-Packard

En Hewlett-Packard (HP) muchas personasreconocen el poder del potencial y la culturahumanos. La dificultad de imitar esta frmula resultevidente en mi propio trabajo. El LeadingEdge Research Consortium compar HP y seisempresas ms con considerable presencia en el ReinoUnido.3 El estudio aplicaba una complejametodologa triangular que investigaba cada vezmsa fondo los procesos internos de estas empresaspara averiguar cmo lograban crear ventajacompetitivaen el mercado.

Lo fascinante de la creacin y el desarrollo delpotencial humano en HP es la sutil combinacinentre lo blando ylo duto. Lo duro, que consisteen los procesos estructurales bsicos de la empresa,es un proceso de gestin del rendimiento queproduce un conjunto compartido de objetivosestratgicos y que organiza y reorganizaconstantemente laconducta de todos los miembrosde acuerdo con los objetivos de la empresa. Lasucesin de objetivos empresariales, a la que se

denomina Hoshin, crea un foco ininterrumpidode crecimiento y de rentabilidad. El proceso degestin del desempeo focalizado proporcionaventaja competitivaa corto plazo. De hecho, muchasempresas se comparan con HP y comparteninformacin con ella con la esperanza de imitarla.Sin embargo, lo que advertimos claramente ennuestro estudio es que HP logra equilibrar esteproceso rgido, altamente focalizado y centrado degestin del rendimiento con un conjunto blandode valores, el estilo de HP, orientado hacia ladignidad y el respeto de cada uno de los empleados.

Los datos que recopilamos por medio deentrevistas y estudios demostraronincuestionablemente que esta es la fuente de laventaja competitiva. Los empleados de HP queestudiamos y entrevistamos tenanun alto grado decompromiso (de los varios cientos que observamos,el80 por ciento dijo sentirse muy comprometido),confan en los directivos (slo alrededor del 20por ciento dijo no confiar en ellos) yse enorgullecende la compaa (aproximadamente el 90 por cientodijo que se enorgulleca de formar parte de HP).Estos niveles de compromiso y confianza sonsignificativamente superiores a los que encontramosen muchas de las empresas que estudiamos. Elcompromiso, la confianza yel orgullo son esencialespara mantener los cambios continuos que seproducen en HP, y los ejecutivos opinan que sonfactores de importancia para la capacidad de HPde mantener su flexibilidad y aumentar suvolumende negocios y su rentabilidad en una tasa del 20por ciento anual, un ao tras otro, sin incrementarsignificativamentela cantidadde empleados.

Como el equipo de HP, podemos pensar que elcompromiso, el orgulloy la confianza son esencialespara el xito a largo plazo. Pero comprendemosrealmente lo complicado que es lograr la confianzay el compromiso con la empresa y el tiempo quelleva crearlas? No es difcil describir la fuerza de lacultura de HP y utilizarla como comparacin. Peropregunten a las empresas que se han comparadocon HP si han logrado imitarla. La respuesta es unrotundo no. Las empresas pueden necesitar aospara reorientarse, para poner a sus ejecutivos alservicio de la tarea y mucha capacidad para lograrlo mismo que HP. Esta ventaja competitivasostenidase adquiere precisamente porque a los competidoresles resulta casi imposible imitar los elementos clavedel compromiso, del orgullo y de la confianza, y













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con ellos la buena voluntad y la flexibilidad que hanpermitido el crecimiento de la empresa.

La capacidad de Hewlett-Packard para crear unsignificado y un compromiso profundos planteanuevamente ciertas preguntas sobre las quevolveremos luego:

Qu papel desempea el significado en lasempresas? Cmo se cre este profundo sentidodel significado en Hewltet-Packard?

Qu papel juegan las emociones en las empresas?Cmo se logra la flexibilidad emocional y qu ladestruye?

Qu medios tienen los directivos para crearcapacidades como la confianza y el orgullo, que lacompetencia encuentra tan difciles de imitar?

La creacin de una direccin empresarial chinaen Motorola

En la regin de Asia y el Pacfico, el crecimientoexplosivo de la economa y la historia poltica ycultural provocan tensiones especiales por la maneraen la que se recluta y se conserva al personal. Enningn sitio resulta esto tan claro como en China.En la mitad de la dcada de los ochenta, al igualque otras personas que trabajaban con los equiposdirectivos de empresas multinacionales europeas yestadounidenses, me enter de que pensaban lograruna proporcin significativadesusgananciasen Chinayen otras economas emergentes del sudeste de Asia.En el momento adecuado, sera posible llevardirectivos asiticos competentes a Occidente;tambin sera posible enviar ejecutivos de lasempresas a China para formar filiales.

El crecimiento previsto ocurri, y China estdestinada a convertirse

en una potencia econmica mundial en la dcadaprxima. Pero para muchos, los sueos se hanfrustrado. La revolucin cultural china produjo unageneracin perdida de personas. Los chinos quedeberan ocupar ahora los puestos directivos suelentener poca formacin y experiencia en las prcticascomerciales occidentales. Los salarios que exige elpequeo grupo de gestores chinos experimentadosson muy superiores a los esperados, ylo que es msimportante, la rotacin de personal de empleadoscualificados de muchos sectores es tan elevada que

a las empresas les resulta casi imposible mantenerlos conocimientos competitivos, pues desaparecencuando los trabajadores se marchan. Diversosestudios de las empresas que operan en Chinademuestran que su principal problema es conservara los empleados cualificados. Su principal retoconsiste en atraer, reclutar ymantener el talento parala gestin; la opcin de comprarlo en el mercadolaboral exterior es inviable.

Sin embargo, en China la multinacionalestadounidense Motorola sigue creciendo y siendorentable, mientras que otras empresas se enfrentana dificultades. En la dcada de los ochenta, elequipoejecutivo particip en una planificacin de escenarioasitico a largo plazo, y a partir de l cre unaestrategia de personal a largo plazo para la regin.En el centro de la estrategia se hallaba la creacinde relaciones estrechas con las universidades chinas;el desarrollo de la Universidad Motorola enBeijing, dedicada a educar y desarrollar el talentode los jvenes chinos; la provisin de ayuda, elseguimiento y apoyo para la gestin y uncompromiso profundo para favorecer el talentochino a travs de la empresa. No se fijara lmites alas aspiraciones de los chinos nativos.

Hacia 1966, muchas empresas occidentales sequejaban de que la ausencia de talento para lagestinobstaculizaba gravemente su crecimiento. Sinembargo, Motorola segua atrayendo jveneschinostalentosos, se la tena por el mejor sitio dondetrabajar y su rotacin de personal era una de lasms bajas entre las empresas multinacionales deChina. El compromiso de la compaa con elpersonal ysus conocimientosobre lo que funcionabien en el mercado chino sentaron las bases para suxito a largo plazo, que a las dems empresas les hasido imposible alcanzar o imitar.

Lo que comprobamos en Motorola fue la capacidadde conformar un equipo directivo chino enmomentos en los que muy pocas multinacionalesms trataban de hacer lo mismo. Motorolarepresentaba algo nico y de gran valor. Y lacombinacin de lo nico con el valor que se leatribua produca su ventaja competitiva en laregin. Esto plantea las siguientes preguntas, a lasque habremos de volver:

La capacidad de Motorola de actuar con msrapidez que otras multinacionales occidentalesreflejaba en parte la capacidad de visin de la











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empresa. Cmo se puede crear y mantener lacapacidad de visin en una compaa?

La decisin de abrir la Universidad Motorola enBeijing se tom mucho antes de que este tipo deiniciativas fuesen habituales. Cmo se puede crearel compromiso de los directivos hacia proyectos degran envergadura como ste?

La personas estn en el centro del xito de laempresa

El centro del xito empresarial de Glaxo Wellcome,Hewlett-Packard y Motorola es la capacidad y la

conducta de grupos de personas con talento. Perose trata slo de tres empresas. Cmo saber si elefecto de las personas en el rendimiento financierode una compaa puede extenderse a otras?Relacionar el personal con la salud financiera de laempresa fue un acto de fe de dirigentes bieninspirados como Richard Sykes de GlaxoWellcome o Lew Platt de Hewlett-Packard. Perodurante los ltimos cinco aos, una serie de estudioseuropeos y estadounidenses han aclarado ms elefecto de la conducta de los empleados en lagestinfinanciera de las empresas y losfactores que influyenen la conducta individual. La base de ello es elmodelo causal que se ve en la Fig. l.

FIGURA 1 la relacin entre la conducta individual y el rendimiento financiero

Las empresas de alto rendimiento se creancentrndose en cierta cantidad de objetivosempresariales apropiados, que se traducen en uncontexto adecuado donde las personas trabajan.Los empleados se comportan de manera armnicacon los objetivos corporativos, y esto afecta alrendimiento de la empresa, y en ltimo trmino alrendimiento financiero. En Glaxo Wellcome, loscambios de los objetivos empresariales-acercarsems al mercado y lanzar ms rpidamente losproductos- se tradujeron en una modificacin delcontexto humano. Se reestructuraron los trabajos,se reform el rea directiva ylos salariosyse crearonpro- gramas de capacitacin para realizar un trabajomultifuncional. A lo largo del tiempo, estos cambiosdel contexto del lugar de trabajo influyeron en laconducta de las personas, y esto influy a su vez enla velocidad de la comercializacin y la rentabilidadde la empresa.

En HP comprobamos cmo las actitudes deconfianza yde orgullo hansostenido un crecimientodel rendimiento financiero del 20 por ciento anual.Lo ms importante de esta relacin esque colocan ala conducta de cada uno de los empleados en el centrode la creacin de la riqueza. Volver a referirme aeste sencillo modelo a lo largo de todo el libro:

cuando veamos cmo Citibank vincul los objetivoscorporativos al contexto, cmo Hewlett-Packardrelacion el contexto humano con la conductaindividual ycmo Philips cre una estrategia para elcontexto personal.

Durante los ltimos cinco aos, diversos proyectosde investigacin a gran escala estudiaron elefectodelcontexto donde trabajala gente en su conducta ysusactitudesenel rendimiento financierodelasempresas.Todos ellos de mostraron que es verdad que laspersonasson laclave del rendimiento de las empresas.Cuando las compaas adoptan ciertas prcticas consus trabajadores, la riqueza de los accionistasexperimentaaumentos significativos.5

Tambin hay cada vez ms pruebas del efecto de lasactitudes personales de los empleados en elrendimiento de las empresas. Es posible explicaruna cantidad significativa de cambios a lo largo deltiempo por lacultura de la empresa yel compromisopersonal de los empleados hacia ella.6

La conclusin a que lleva el creciente cuerpo deinvestigaciones y la experiencia de las empresascomo Glaxo Wellcome, Hewlett-Packard yMotorola es clara: las actitudes, el talento y las










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capacidades de los empleados pueden crear unaventaja competitiva sostenida.

Las empresas que participaron en la investigacinrealizada en los EE.UU. yel Reino Unido lograronun buen rendimiento financiero porque a lacompetencia le resulta difcil encontrar los recursosnicos que ofrecen ventaja competitiva. El capitalfinanciero representaba una ventaja en el siglopasado porque era un artculo relativamente escaso;ms tarde, la tecnologa tambin ofreci ventaja,

porque las patentes que la protegan hacan difcilcopiarla. Pero ahora el capital financiero ya no esescaso e imitar la tecnologa resulta fcil. Estosrecursos siguen proporcionando ventaja, pero yano es ventaja sostenible.

En esta dcada, slo la gente puede sostener laventaja competitiva de una empresa. Esto sucedeporque las personas poseen tres aspectos quepueden ofrecer esa ventaja: la capacidad de crearalgo nico, elvalor yser inimitables.7

TABLA 1 Cundo crean los recursos una ventaja competitiva sostenida?

Cuando es escaso

... y no todos loscompetidores lo poseen

Por ejemplo, la Universidad Motorola de Beij ing,por medio del entrenamiento y el seguimiento,conform un grupo de directivos chinos cuyadedicacin y lealtad aseguran que losconocimientos permanecen en la empresa.

Cuando es valioso

... de modo que influyeen el rendimientobsico

Por ejemplo, la creacin de equiposmultifuncionales en Glaxo Wellcome redujosignificativamente el tiempo de lanzamiento de losproductos al mercado.

Cuando es inimitable

... por lo que a los competidores no les resulta fcil copiar lo o sustituirlo

Lo que Motorola cre era algo nico:un equipo dedirectivos chinos en momentos en los que ningunaotra multinacional occidental haba logrado nadaparecido. Los equipos multifuncionales de GlaxoWellcome creaban valor para la empresa, puesaceleraban el lanzamiento de los productos almercado. Lo que tiene Hewlett-Packard es unacultura que los competidores no pueden imitarfcilmente. Hay muchos que han tratado de imitarel Estilo de HP por medio de tarjetas plsticas consu propia declaracin de valores.Pero es frecuenteque los empleados desconfen de ellas o las tomen abroma, como un ejemplo ms de retricaempresarial. Lo que los creadores de estasdeclaraciones de valores no entienden es que laretrica del Estilo de HP no esel origen de la ventajacompetitiva de la empresa, sino el trabajo cotidiano

de los directivos y de las miles de decisiones que seadoptan todos los das y que alimentan la ventajaque ofrece el Estilo de HP.

Cuando lo esencial deja de ser el capital y latecnologa y pasa a consistir en el personal, esnecesario un cambio fundamental de la manera degestionar los recursos. Lo principal es el conceptode que las personas son completamente diferentesdel capital y la tecnologa. Esto se debe precisamentea la humanidad del recurso. Al mismo tiempoque ofrecela posibilidad de lograr una ventaja nicaa largo plazo, como ha sucedido en HP, este recursoplantea retos, hace necesaria una manera nueva depensar y un nuevo tipo de competencias para sugestin. Estas nuevas maneras de pensar se basanen caractersticas ms profundas de las personas.






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Desconocerlo implica crear una empresa sinesperanzas de xito, conformar una fuerza de trabajoseparada de las necesidades generales y de lasaspiraciones de la compaa, organizar un grupode personas cuya identidad personal es externa a laempresa y que emplean su talento fuera de ella, yno dentro de ella y contar con empleados queconstantemente despliegan una conducta tctica ya corto plazo. Esto origina una empresa que secuida poco del desarrollo a largo plazo, y que enconsecuencia conduce a un divorcio bsico entrelos objetivos de la compaa y la confianza y ladedicacin de los empleados.

Los tres principios del nuevo programa

Las personas son fundamentalmente diferentes delcapital y de la tecnologa, y el paso de una a otrafuente de ventaja competitiva entre estos recursostiene profundos efectos en las empresas dondetrabajamos. Si colocamos a las personas en el centrode la ventaja competitiva sostenida,debemos tomaren cuenta las caractersticas fundamentales del capitalhumano.

Cules son esas caractersticas fundamentales?Qu es lo que nos hace diferentes del dinero y delas mquinas, y qu consecuencia tienen esasdiferencias? Mi opinin sobre el tema derivaesencialmente de la perspectiva de una psicloga yde mis experiencias en las empresas. Para m, lacuestin del tiempo es esencial porque los sereshumanos funcionamos en el tiempo, y en nosotrosel presente, el pasado yel futuro tienen importancia,y porque existen fases, secuencias y ritmostemporales esencialmente humanos. Como muchosotros psiclogos, en m han influido los conceptosde significado y de alma. Ambos trminos son denaturalezafilosficaytan antiguos como lahumanidadmisma. Son conceptos inciertos y hasta dbiles, perocreo que negarlos implica crear empresas paramquinas, y no para personas. Es posible que nose sienta cmodo con ellos, y tal vez otras palabrasle gustaran ms, pero es necesario que nuestroconcepto de las empresas haga algn tipo dediferencia entre las mquinas y las personas.

Elprimer principio: funcionamos en el tiempo

Los seres humanos tienen dos modos de sentir eltiempo. Primero, por el funcionamiento del relojbiolgico, por lasetapas del desarrollo humano, por

el tiempo que se tarda en lograr el compromiso y lainspiracin. Segundo, por medio de una inmersinprofunda en el tiempo, en los recuerdos y loscompromisos del pasado, en las emociones delpresente y en los sueos y esperanzas de futuro.No somos criaturas que viven el momento. Por elcontrario, cada uno de nosotros tiene su historia ysu memoria personales del pasado, una historia yuna memoria que influyen en nuestro modo de verel mundo y en las expectativas y esperanzas quedespierta en nosotros. El pasado nos acompaacontinuamente. Pero el futuro tambin. Nuestramemoria del pasado est equilibrada por unamemoria del futuro, presente en nuestrasensoaciones y en las imgenes mentales queconstruimos para seleccionar nuestras opciones ylamanera en que nos gustara que se desarrollaranuestra vida.

Nuestro desarrollo sigue la marcha del reloj humano.Pasamos de la infancia a la adolescencia y llegamosa la madurez siguiendo una secuencia predecible yfija. Muchos de nosotros hemos experimentado eldolor que produce la muerte de un ser querido. Lasecuencia del duelo es predecible. No pasamosde la pena a la aceptacin, sino que atravesamosuna secuencia temporal que comienza con el dolor,que se convierte en ira y luego en negacin, paraaceptar finalmente que la persona amada ya noest con nosotros. Todos nosotros experimentamosesta secuencia, y esta sucesin de acontecimientosforma parte de la condicin humana. Lo mismosucede con la formacin de equipos. A lo largo delos aos he observado grupos de estudiantes demaster de la London Business Schoolque atraviesanla secuencia de la formacin, la instruccin, lacreacin de normas y el desempeo de manerarelativamente predecible. Son pocos los grupos quepasan de la formacin a un desempeo elevado sinpasar por un momento en que los lderespotenciales se disputen sus posiciones. El transcursodel tiempo es una parte esencial del desarrollo deesta secuencia.

Lo que observamos en nuestras reacciones ante laprdida y en la formacin de equipos de altorendimiento son las secuencias naturales de la vidahumana, que se desarrollan de manera predecibley en una escala temporal predecible. Lo mismo seaplica a las secuencias y a las escalas temporales deltrabajo. No cambiamos de emociones, valores ocapacidades de un da para otro. Estamos sujetos








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a un ritmo que en lo esencial conforma un ciclohumano. El equipo de Glaxo Wellcome advirtiesto cundo comprob cunto tiempo tardaba lagente en pasar de la desconfianza a la aceptaciny luego al trabajo positivo con quienesdesempeaban funciones diferentes. Nuestrasactitudes y valores son resistentes. Forman partede nosotros, y son la esencia misma de nuestro ser.

El segundo principio: buscamos significados

Los seres humanos no somos receptores pasivosde todo lo que la vida nos ofrece. Por el contrario,participamos activamente en ella. Nos esforzamosen atribuir un significado a las diversas seales yestmulos que recibimos y en comprender lascontradicciones que enfrentamos. Para la mayorade nosotros, las empresas que integramos son unaparte esencial de nuestras vidas. Intentamoscomprender y atribuir un sentido a nuestro trabajo,comprender el objetivo de la organizacin y el papelque desempeamos en ella y seleccionar empresasque tengan los mismos valores que nosotros.Escuchamos atentamente lo que dicen quienes nosrodean. Somos sensibles a lo que dicen susfundadores ysus equipos directivos, y lo que dijeronBill Hewlett y Dave Packard en la dcada de loscincuenta an se recuerda en HP y forma parteintegrante del sentido que el personal crea. Tambinobservamos atentamente la conducta de los dems;en Glaxo Wellcome se observaba con gran intersla conducta de los directivos hacia sus colegas deotros grupos de trabajo a lo largo de todo el plande formacin de equipos multifuncionales.

Tambin observamos la manera en la que se expresala poltica de la empresa que se lee en los manuales,en los libros de instrucciones y en las propiasdeclaraciones de la poltica empresarial. Pero lo quees ms importante, escuchamos y hacemospreguntas sobre lahistoria de la compaa, sus mitosy el prestigio de sus integrantes, cmo se comportantes la empresa, y sobre sus hroes y villanos.Nuestros colegas y nuestros grupos de trabajoinfluyen profundamenteen nosotros. Losestmulossociales que nos transmiten nos ayudan acomprender la conducta de las personas en eselugar y nos ofrecen ideas sobre la empresa, que nosayudan a comprenderla.

Como consecuencia de ello, uno de los grandesretos de la vida empresarial es crear estmulos y

procesos que se correspondan entre s y seancoherentes con los objetivos de las empresas.Cuando esta correspondencia es dbil, recibimosmensajes conflictivos sobre las cosas importantesy sobre lo que debemos hacer para lograr el xito,lo que nos desconcierta y nos hace desconfiar.

El tercer principio: tenemos alma

Finalmente, no somos mquinas programadas paracomportarnos demanera racional ypredeterminada.Abrigamos esperanzas y temores, remos ylloramos, tenemos alma y albergamos sueos. Elconcepto del alma refleja el aspecto emocional delas empresas, porque a partir de ella surgen laconfianza y la dedicacin, la inspiracin y la alegra.La confianza y el compromiso que se ha creado enHP emanan de la inquebrantable conviccin de quela empresa tiene alma. Las personas no sonelementos intercambiables. Establecer relaciones anivel emocional puede influir profundamente en larelacin entre las personas y la organizacin.

A diferencia de las mquinas, los humanos podemosdecidir compartir o reservarnos los conocimientos,las ideas y la creatividad. En un entorno dondenuestros sentimientos yemociones pueden florecer,preferiremos compartir nuestros conocimientos eideas. En un entorno de desconfianza, donde seahogan y se desdean nuestras emociones, nos re-servaremos nuestros conocimientos y nuestracreatividad para nosotros mismos. Pero si se gananuestro inters, si podemos soar, si trabajamos enuna empresa con una visin del futuro que nos atraigay nos interese, entonces nuestras ideas y nuestracreatividad crecern ms all de nuestras mayoresexpectativas.

A la competencia le resulta difcil imitar estaconfianza y este compromiso. Para crearlos esnecesario un equipo directivo que sepa lograr unoselementos tan valiosos. Es necesaria una profundacomprensin de la manera en que puede suscitarlosy de lo que puede destruirlos. Exige una dedicacinconstante a la creacin de un sitio de trabajo dondeflorezcan la justicia y la equidad. Y es necesarioconocer muy bien la naturalezade las relaciones entrelas empresas y las personas, y no slo conocer losaspectos financieros de la relacin laboral, sinotambin el contrato psicolgico, lo que se prometey lo que se otorga. Si no se entiende la naturalezadel alma de la empresa, nunca lograremos la


















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inspiracin y la vitalidad que resultan tan difciles deimitar.

Estos tres principios deben estar presentes en lasbases mismas de la filosofa de las empresas. Lacomprensin de los marcos temporales humanosdebe formar parte de nuestra manera de considerarel potencialhumano yla velocidad con que se puedetransformar. La conciencia de la memoria del futurodebe ser parte integrante de nuestra manera depensar el desarrollo a largo plazo de las personas. Alcrear empresas capa-cesde transformarse, debemos

ser siempre conscientes de la necesidad de crearorganizaciones con mensajes coherentes y dondeexista un sentido comn del significado. Debemosser sensibles a la manera en que se crea el significadoy al papel de los smbolos. En el centro del aspectohumano de las empresas hay gente con alma, consentimientos y emociones. Los sentimientos yemociones que ponemos en juego son tanimportantes como los de nuestra vida personal. Laconfianza yel compromiso son tan importantes ennuestro trabajo como fuera de l.

TABLA 2 los tres principios

Primer principio: funcionamos en el tiempo

Las creencias, las esperanzas y los compromisos del pasado influyen ennuestra conducta actual: es la 'memoria del pasado'.

La conducta actual se ve influida por las creenc ias sobre lo que suceder en elfuturo: es la 'memoria del futuro'.

Es necesario mucho tiempo para adquirir conoc imientos y capacidades. E l desarrollo humano s i g u e una secuencia comn. Las actitudes y los valores se res i sten ante el cambio rpido.

Segundo principio: buscamos significados

Nos esforzamos para interpretar las seales de nuestro entorno, participamosactivamente en el mundo para encontrar significados, para comprenderquines somos y qu podemos ofrecer.

Los smbolos, que pueden ser acontecimientos u objetos, son importantespara crear significados.

A lo largo del tiempo, los grupos humanos crean puntos de vista colectivos ysignificados compartidos.

Tercer principio: tenemos alma

Cada uno de nosotros tiene un profundo sentido de la identidad personal, dequines somos y de lo que creemos.

Podemos confiar y ser inspirados por nuestro trabajo, y es entonces cuandosomos ms creativos.

Podemos soar con posibilidades y con acontecimientos.

Podemos ofrecer y retener nuestros conocimientos, segn cmo nos s intamos

Sin embargo, muchas empresas desdean estos tresprincipios bsicos. Podemos pensar que laspersonas funcionan segn una escala temporalhumana, pero gran parte del pensamiento y lasacciones de laempresa siguen aferradas firmemente

al corto plazo: podemos pensar que la gente buscasignificados, pero seguimos creando entornos detrabajo colmados de mensajes encontrados, dondela retrica empresarial est lamentable- mentealejada de la realidad; podemos reconocer que






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tenemos sentimientos, emociones y alma, pero nologramos equilibrarlos ni crear confianza,compromiso yesperanzas.Las nueve capacidades del nuevo programa Estostres principios bsicos plantean un verdaderodesafo a las organizaciones, que deben desarrollarcompetencias empresariales y de gestin capacesde tener en cuenta al personal y tambin capacitarlo.Las capacidades del primer principio: funcionamosen el tiempoElequilibrio del corto yel largo plazo es bsico en elconcepto de que las personas, y los conocimientose ideas que infunden a las empresas, son la clavepara lograr y mantener la ventaja competitiva. Lacreacin del potencial humano lleva dcadas, y nosentregamos a ella al tener memoria del pasado y delfuturo y al mostrar unas caractersticas y actitudesque permanecen notablemente estables a travs deltiempo.Colocar a las personas en el centro exigevisin delfuturo ycapacidad para responder a los cambios delascircunstancias a lo largo de lasdcadas. Este pasodel corto al largo plazo est contenido en trescapacidades organizativas yde gestin: la capacidadde crear visiones atractivas e interesantes, dedesarrollar capacidades para prever el futuro y deconformar un enfoque estratgico de la direccin delpersonal que sea capaz de reunir las realidades delpresente con las aspiraciones del futuro.Crear capacidades de visin: es la capacidad decrear y desarrollar una visin del futuro que resulteatractiva e interesante yque proporcione una visincompartida de lo que es posible y cmo se puedeconseguir. Esta capacidad es el centro mismo de lacreacin de un enfoque humano de las empresas.Desarrollar capacidades de previsin: la creacinde una visin atractivae interesante est parcialmentecontenida en la capacidad de la empresa de preverlo que puede encerrar el futuro.Crear capacidades estratgicas: crear estrategiascentradas en las personas es uno de los medios porlos que las empresas equilibran las necesidades acorto plazo con las necesidades a largo plazo, ascomo el capital financiero con el potencial humano.En el centro de la creacin de estrategias humanascreativas est el conocimiento de cmo se puedenalcanzar los objetivos empresariales por medio delas personas y de los pasos especficos que hay quedar a corto y a largo plazo para unir la realidad y lasaspiraciones.Las capacidades del segundo principio: buscamossignificados

Los seres humanos buscamos significados y tratamosde comprender y aclarar las cosas por todos losmedios. Esta bsqueda proviene de lo que omosdecir a los dems, de la manera en que los vemoscomportarse y de los smbolos y mitos que nosrodean. Aunque la creacin de significado esesencialmente personal, las empresas puedendesempear un papel importante en ella. Lacreacin de un contexto en que los objetivos y lasvisiones son conocidos por todos y donde losobjetivos y los procesos guardan correspondenciaes la base sobre la que se puede sustentar unaventaja competitiva durable. Aqu hay trescapacidades:Desarrollar capacidades de diagnstico: trabajar anivel de significadoen una empresa exige una nuevamanera de pensar. Para comprender el significadono essuficiente limitarse a pensar qu est haciendola empresa en lo relacionado con sus tareas, laestructura de mandos y las declaraciones depolticas. Debemos comprender cmo es percibidala empresa por cada uno de sus integrantes. Trabajaral nivel de las reglasno escritas del juego nos ofrecela oportunidad de hacerlo. Este nivel de anlisiscomienza a dar respuesta a las preguntas acerca delo que es importante dentro de la organizacin, qumotiva e ilusiona realmente a las personas y qufactores transmiten los mensajes ms positivos.

Crear capacidadessistmicas: la creacin de significadoen las empresas es compleja y difcil. Se basa enelementos interrelacionados que pueden funcionarjuntos y crear un contexto donde los procesos, lasdeclaraciones de poltica empresarial ylas realidadesse correspondan entre s y con los objetivos de laorganizacin. Las dificultades para crear

unacorrespondencia vertical y horizontal entre estoselementos y los objetivos empresariales es enorme.Comprender estos elementos y la manera defuncionar juntos exige disponer de empleadoscapaces de pensar de forma sistmica y de ver laempresa en su totalidad, no centrndose en sus reasespecficas.

6. Crear capacidadesadaptativas:aprender a adaptarsesignifica crear ca

pacidades para enfrentar el cambiocuantitativo y transformador y es

tablecercompetencias para el cambio centradas en lacomprensindel

marco temporal humano del cambio, desde elpasado al presente y elfuturo. Es importante considerar el cambio comouna reorganizacin segn los ejes verticales,



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horizontales y temporales de la empresa y crearcapacidad para la renovacin y la adaptacin.

Las capacidades del tercer principio: tenemosalma

Colocar a las personas en el centro de una estrategiapara crear y mantener la ventaja competitiva exigecomprender el recurso con el que estamostrabajando. A diferencia del capital tecnolgico yel financiero, las personas tienen alma. Abrigamosesperanzas y aspiraciones, podemos confiar ycomprometernos, y la confianza y el compromisoque sentimos influyen profundamente en nuestradisposicin a dar ms de lo que nos dicta el deber.Las empresas no necesitan inspiracin niinnovaciones si los puestos de trabajo estn sujetosa la superioridad, claramente definidos y sonrelativamente simples. Todo lo que se necesitaentonces es una pequea zanahoria y un palo largo.Pero cuntos de nosotros trabajamos as en lasempresas? Los papeles que desempeamos puedenser ambiguos, y a menudo carecen de supervisin.Nuestro xito depende de la confianza en nuestroscolegas, de compartir ideas con ellos y de nuestrainspiracin y espritu emprendedor. Trabajamos enempresas donde la gestin del conocimientoes clave.Y en estas empresas, las personas que no se sientencomprometidas y que no confan en los demspueden sentirse tentadas a retener sus conocimientoso pueden temer los riesgos que son elementosesencialesde la creatividad y la innovacin.

7. Desarrollar capacidadesemocionales: comprender ydesarrollar la capacidad emocional es parte esencialdel nuevo programa. Diagnosticar el nivel deconfianza y de compromiso de cualquier grupo depersonas ofrece una evaluacin clave por la que sepuede estimar el buen estado general de unaempresa. Es posible comprobar a lo largo deltiempo el efecto que producen las decisiones ycrear un sistema de alarma temprana.

8. Crear capacidades para producir confianza: unaspecto esencial de la creacin de confianza ycompromiso es la justicia y la equidad con que setrata a las personas. La justicia y la equidad puedenser aplicadas en muchos niveles de las empresas.Aqu subrayaremos el efecto que los procesoshumanos clave (laseleccin del personal, la fijacinde objetivos, la evaluacin del rendimiento y de lasremuneraciones,el entrenamiento yla capacitacin)

pueden tener en los conceptos de equidad y dejusticia. Sabemos que la manera en que sedesarrollan y armonizan estos procesos puedeprovocar profundos sentimientos de injusticia ydesigualdad, que pueden influir significativamenteen la confianza yel compromiso.9. La capacidad de establecer el contrato psicolgico:establecer un contrato psicolgico adecuado es unacapacidad fundamental organizativa y de gestin,pues los cambios estructurales y tecnolgicosdestruyen los conceptos anteriores de las relacionesentre las personas y la empresa. La estabilidad delpasado se ha visto reemplazada por necesidadespersonales que cambian rpidamente, y que laempresa ofrece en trminos de estabilidad laboral,desarrollo de conocimientos y remuneraciones.

La adaptacin de estos cambios en un modelolaboral exige respeto por el pasado y la capacidadde construir puentes hacia el futuro. Hace necesariocomprender el significado que tiene la empresa ycmo se puede crear y potenciar. Y exige manejarla capacidad emocional y el reordena- miento delos procesos clave de manera que cada empleadopueda hacer- se or para que disfrute de alternativas,y para que las personas sean tratadas de manerajusta ydigna.En el centro de la Figura 2 se muestran los trescambios fundamentales:que las personas funcionanen el tiempo, que buscamos significados y quetenemos alma. Junto a cada uno se encuentran lascapacidades organizativas y de gestin que sonesenciales en el nuevo programa. Las flechas querodean los recuadros significan que las empresasdeben trabajar con todas estas capacidades porquese refuerzan entre s. Por ejemplo, la creacin de lacapacidad de visin se ve reforzada por losdirectivos que pueden pensar de manera sistmica.

Similarmente, la creacin de un proceso paraenfrentar estratgicamente a las personas se vereforzado por medio de la disciplina de los procesosy por la capacidad de incorporar realmenteprocesos humanos. Comprender las reglas noescritas del juego proporciona las bases para crearmedidas de acuerdocon la confianza yla inspiraciny para comprender y crear la equidad de losprocesos.Tomados en conjunto estos tres cambiosfundamentales y las nuevecapacidades organizativasy de gestin equivalen a un nuevo programa. El


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nuevo programa de gestin subraya la capacidadde pensar de manera anticipativa y sistmica.

de los procesos y creando una disciplina de losprocesos para incorporar los procesos humanos. Elreto consiste en comprender el lado humano denuestras empresas entendiendolas reglasno escritasdel juegoycreando una mtrica organizativa segnlos temas blandos, como la confianza y ladedicacin.

Este libro trata de por qu y cmo situar a laspersonas en el centro de la estrategia de lasempresas. En la Parte I he comenzado con por qupues pienso que, a menos que comprendamos larazn de su importancia decisiva, nunca seincorporar el cmo. La cuestin por quinteresa profundamentealos principiosfundamentalesde los seres humanos. En la Parte II del libroexaminaremos esos principios.

La Parte III se centra en cmo se puede crear unaestrategia viva y, al hacerlo, situar a las personas ensu centro. A partir de la experiencia de las muchasempresas donde he trabajado, he desarrollado unproceso en seis pasos que pasa desde la creacindel compromiso a la accin.

En cada uno de los seis pasos indico por qu sonimportantes (los principios rectores), losinstrumentosque se puede emplear en cada uno, qu beneficiose puede esperar y qu significan para los directoresde rea y los profesionales de recursos humanos.Es ste un tema al que vuelvo en la Parte IV, el librode ejercicios, donde resumo su significado yofrezcoun mtodo de diagnstico que le ayudar a saberdnde se halla su empresa en los seis pasos delproceso.

Soy muy consciente de que las preguntas por qu ycmo son del todo diferentes y exigen estilosdistintos. Por qu es una cuestin esencialmentefilosfica, mientras que cmo es esencialmentepragmtica. He intentado reunir ambas por mediode mi experiencia en empresas y empleando unaserie de preguntas para el diagnstico que leayudarn a usted y a sus colegas a comprendermejor. En este punto, puede pasar a la Parte IIIpara estudiar directamente el cmo y los seis pasosdel proceso. Hgalo si lo desea, pero despusplantese por qu tiene sentido este enfoque, lea laParte II y reexamine su propio pensamiento yel desu empresa respecto a los temas del tiempo, delsignificado ydel alma


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lntroduccin a lamodernagestin delTalentoHumano

Cuando las organizaciones son exitosas , tiendena crecer o, como mnimo.: a sobrevivir. EIcrecimiento exige mayor complejidad en losrecursos necesarios para ejecutar las operaciones, yaque aumenta el capital, se incrementa la tecnologa,las actividades de apoyo, etc. ; adems provoca elaumento del nmero de personas y genera la necesidadde intensificar la aplicacin de conocimientos,habilidades y destrezas indispensables para mantenerla competitividad del negocio; as se garantiza quelos recursos materiales, financieros y tecnolgicos seutilicen con eficiencia y eficacia, y que las personasrepresenten la diferencia competitiva que mantieney promueve el xito organizacional: constituyen lacompetencia bsica de la organizacin, su principalventaja competitiva en un mundo globalizadoinestable, cambiante y competitivo en extremo.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas ensus actividades, las organizaciones estn cambiandolos conceptos y modificando las prcticas gerenciales.En vez de invertir directamente en los productos yservicios estn invirtiendo en las personas que losconocen y saben como crearlos, desarrollarlos,producirlos y mejorarlos. En vez de invertirdirectamente en los clientes, estn invirtiendo en laspersonas que los atienden y les sirven, y saben comosatisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyenel elemento bsico del xito empresarial. En laactualidad se habla de estrategia de recursos humanoscomo utilizacin deliberada de las personas para

Tomado del libro:Gestin del Talento HumanoIdalberto Chiavenato

Preparado por: Javier Talavera Ramrez

ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenidade la organizacin frente a los competidores demercado. La estrategia constituye el plan general oenfoque global que la organizacin adopta paraasegurarse de que las personas puedan cumplir lamisin organizacional de manera adecuada.

Contexto de la gestin del talento humano

EI contexto de la gestin; del talento humano estconformado por las personas y las organizaciones.Las personas pasan gran parte de sus vida en lasorganizaciones las cuales dependen de las personaspara operar y alcanzar el xito. Por una parte el trabajoconsume tiempo considerable de la vida y del esfuerzode las personas que dependen de l para subsistir yalcanzar el xito personal. Separar el trabajo de laexistencia de las personas es muy difcil, casiimposible, debido a la importancia y el efecto quetiene en ellas. En consecuencia, las personas dependende las organizaciones en que trabajan para alcanzarsus objetivos personales e individuales.

Crecer en la vida y tener xito casi siempre significacrecer dentro de las organizaciones. Por otra parte,las organizaciones dependen directa eirremediablemente de las personas, para operar,producir bienes y servicios, atender a los c1ientes,competir en los mercados y alcanzar los objetivosgenerales y estratgicos . Es seguro que lasorganizaciones jams existirn sin las personas queles dan vida, dinmica, impulso, creatividad yracionalidad . Las dos partes mantienen una relacinde mutua dependencia que les permite obtenerbeneficios recprocos. Este es un ejemplo de simbiosisduradera entre personas y organizaciones.

En este contexto es difcil establecer una separaci6nentre el comportamiento de las personas y el de lasorganizaciones. Estas operan a travs de las personasque forman parte de ellas, que deciden y actan en sunombre. Para definir a las personas que trabajan enlas organizaciones se han empleado diversos trminos:funcionarios, empleados, personal, trabajadores,obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados,talentos humanos, capital humano, capital intelectual,etc. Casi siempre esos trminos se utilizan de maneravaga e imprecisa para referirse a las personas quetrabajan en las organizaciones. Muchasorganizaciones casifican los funcionarios en








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trabajadores mensuales (empleados) y trabajadorespor horas (obreros) para referirse a las personal quetrabaja en las oficinas y en las fabricas,respectivamente.

Las organizaciones presentan variedad increble.Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidadesfinancieras, hospitales, universidades, tiendas,entidades prestadoras de servicios; pueden sergrandes, medianas o pequeas en cuanto a su tamao:pueden ser pblicas o privadas en cuanto a supropiedad. Casi todo 1o que la sociedad necesita seproduce en las organizaciones. Vivimos en unasociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas,aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamosen ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidasen ellas.

Hasta hace poco tiempo la relacin entre personas yorganizaciones se consideraba antagnica yconflictiva, pues se crea que los objetivos de lasorganizaciones (por ejemplo, lucro, productividad,eficacia, maximizacin de la aplicacin de recursosfsicos y financieros, reduccin de costos) eranincompatibles con los objetivos de las personas (porejemplo, mejores salariales, comodidad en el trabajo,etc). En una situacin de recursos limitados y escasos,si una parte gana ms, es a costa de la otra, lo cual essin duda una solucin limitada, estrecha y de pocavisin. Se comprob que si la organizacin quierealcanzar sus objetivos de la mejor manera posible,debe saber canalizar los esfuerzos de las personas paraque stas tambin alcancen sus objetivos individualesy, de ese modo, se beneficien ambas partes. En laactualidad, en el juego intereses, se prefiere la solucindel tipo ganar-ganar, la cual requiere negociacin,participacin y sinergia de esfuerzos.

En consecuencia, el contexto en que se sita la gestindel talento humano est representado por lasorganizaciones y las personas. En resumen lasorganizaciones estn conformadas por personas ydependen de ellas para alcanzar sus objetivos ycumplir sus misiones. Para las personas, lasorganizaciones constituyen el medio de alcanzarvarios objetivos personales en el mnimo tiempo ycon el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de losobjetivos individuales jams podran conseguirsemediante el esfuerzo personal aislado. Lasorganizaciones nacen para aprovechar la sinergia delos esfuerzos de varias personas que trabajan juntas.

Sin organizacin ni personas no habra gestin deltalento humano.

Concepto de Gestin del Talento Humano

La gestin del talento humano es un rea muysensible a la mentalidad que predomina en lasorganizaciones. Es contingente y situacional,pues depende de aspectos como la cultura de cadaorganizacin, la estructura organizacional adoptada,las caractersticas del contexto ambiental, el negociode la organizacin, loa tecnologa utilizada, losprocesos internos y otra infinidad de variablesimportantes.

Las personas como sodas de la organizacin

En los tiempos actuales las organizaciones estnampliando su visin y actuacin estratgica.Todo proceso productivo se realiza con laparticipacin conjunta de di-versos socios, cada unode los cuales contribuye con algn recurso. Losproveedores contribuyen con materias primas, insumosbsicos, servicios y tecnologa; los accio-nistas einversionistas contribuyen con capital e inversiones queconstituyen el aporte financiero para adquirirrecursos; los empleados contribuyen conconocimientos, capacidades y habilidades paratoma de decisiones y eleccin de alternativas quedinamicen la organizacin; los clientes yconsumidores contribuyen adquiriendo los bienes oservicios colocados en el mercado; los socios de laorganizacin contribuyen con algo esperando obtenerun retorno por su inversin. Las alianzas estratgicasconstituyen medios a travs de los cuales la organizacinobtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar susnegocios y ampliar sus fronteras.

Los socios estn dispuestos a continuar invirtiendo susrecursos en la medida en que obtienen retornos yresultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias alemer-gente sistmico* o efecto sinrgico de laorganizacin, la empresa consigue integrar todos los

Objetivos organizacionales Objetivos individuales

Supervivencia Crecimiento sostenido Rentabilidad Productividad Calidad en los productos y servicios Reduccin de costos Participacin en el mercado Nuevos mercados Nuevos c1ientes Competitividad Imagen en el mercado

Mejores salarios Mejores beneficios Estabilidad en el empleo Seguridad en el trabajo Calidad de vida en el trabajo Satisfaccin en el trabajo Consideracin y respeto Oportunidades de crecimiento Libertad para trabajar (autonoma) Liderazgo participativo Orgullo de la organizacin


David MorenoNota adhesivaPor ejemplo el Dpto de Ingls, ganando lo mismo o ms que un gua de grupo.






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recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancarsus resultados. Graciasa los resultados, la organizacinpuede proporcionar un retorno mayor que lascontri-buciones efectuadas y mantener la continuidaddel negocio. En general, las organiza-ciones buscanprivilegiar a los socios ms importantes. Hasta hacepoco tiempo los accionistas e inversionistas eran losms privilegiados en la distribucin y apropia-cinde los resultados organizacionales. Esta asimetra estsustituyndose por una visin sistmica e integral detodos los socios del negocio, ya que todos sonindispen-sables para el xito de la empresa. El socioms ntimo de la organizacin es el empleado: estdentro de ella y le da vida y dinamismo.

Personas: recursos o socias de la organizacin

En este contexto, el asunto bsico consiste entratar a las personas como recursosorganizacionales o como sodas de la organizacin.Los empleados pueden ser tratados como recursosproductivos de las organizaciones: en este caso, sedenominan recursos humanos y, como tales, debenser administrados, lo cual implica planeacin,organizacin, direccin y control de sus actividades,ya que se consideran sujetos pasivos de la accinorganizacional. De ah surge la necesidad deadministrar los recursos humanos para obtener destos el mximo rendimiento posible. En estesen- tido, las personas constituyen parte delpatrimonio fsico en la contabil idad de laorganizacin.

Las personas pueden ser vistas como sodas de lasorganizaciones. Como tales, son proveedoras deconocimientos, habilidades, capacidades y, sobretodo, del ms importante aporte a lasorganizaciones: ia inteligencia, que permite tomardecisiones racionales e imprime significado yrumbo a los objetivos generales. En consecuencia,las personas constituyen el capital intelectual de laorganizacin. Las organizaciones exitosasdescubrieron esto y tratan a sus miembros comosocios del negocio y no como simples empleados.

Aspectos fundamentales de la gestin moderna depersonas La gestin del talento humano se basa entres aspectos fundamentales:

1.Son seres humanos: estn dotados de personalidadpropia profundamente diferentes entre s, tienen

historias distintas y poseen conocimientos,habilidades, destrezas y capacidades indispensablespara la gestin adecuada de ios recursosorganizacionales. Son personas y no meros recursosde la organizacin.

2.Activadores inteligentes de los recursosorganizacionales: elementos impulsores de laorganizacin, capaces de dotarla de inteligencia,talento y aprendizajes indispensables en suconstante renovacin y competitividad en un mundode cambios y desafos. Las personas son fuente deimpulso propio que dinamiza la organizacin, y noagentes pasivos, inertes y estticos.

3.Socios de la organizacin: son capaces deconducirla a la excelencia y al xito.

Como socias, las personas invierten en laorganizacin esfuerzo, dedicacin,responsabilidad,compromiso, riesgos, etc., con la esperanza derecibir retornos de estas inversiones: salarios,incentivos financieros, crecimiento profesional,carrera, etc. Cualquier inversin slo se justificacuando trae un retorno razonable. En la medidaen que el retorno sea gratificante y sostenido, latendencia ser mantener o aumentar la inversin.De ah la reciprocidad de la interaccin depersonas y organizaciones, as como la autonomade las personas, que no son pasivas ni inertes. Laspersonas son sodas activas de la organizacin y nomeros sujetos pasivos.

De aqu en adelante se emplear en este libroel trmino gestin del talento humano oadministracin de recursos humanos (ARH), deacuerdo con los conceptos anteriores, para facilitarla exposicin.

Conceptos de RH o gestin del talento humano

La administracin de recursos humanos (ARH)es el conjunto de polticas y prcticas necesariaspara dirigir los aspectos de los cargos gerencialesrelacionados con las personas o recursos humanos,incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin,recompensas y evaluacin del desempeo.

La ARH es una funcin administrativa dedicada a laadquisicin, entrenamiento, evaluacin yremuneracinde los empleados. En cierto sentido, todos los








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gerentes son gerentes de perso-nas porque estninvolucrados en actividades como reclutamiento,entrevistas, seleccin y entrenamiento7.

La ARH es un conjunto de decisiones integradassobre las relaciones de empleo que influyen en laeficacia de los empleados y las organizaciones8.La ARM es una funcin de la organizacinrelacionada con la provisin, el entrenamiento, eldesarrollo, la motivacin y el mantenimientode los empleados9.

El papel expansivo de la funcin de RH

Durante muchos aos existi la creenciageneralizada de que el obstculo para eldesarrollo de la industria era el capital. Sin embargo,la incapacidad de una empresa para reclutar ymantener una buena fuerza laboral es el principalobstculo para la produccin. No existe ningnproyec-to basado en buenas ideas, puesto en marchacon vigor y entusiasmo, que haya sido interrum- pidopor falta de efectivo o recursos financieros. Existenempresas cuyo crecimiento se fren parcialmente, ose dificult, porque no pudieron mantener fuerzalaboral eficiente y motivada. ste ser el panoramadel futuro.

Objetivos de la gestin del talento humano

Las personas constituyen el principal activode la organizacin; de ah la necesidad deque sta sea ms consciente y est ms atenta de losempleados. Las organizaciones exitosas percibenque slo pueden crecer, prosperar y mantener sucontinuidad si son capaces de optimizar el retornosobre las inversiones de todos los socios, enespecial de los empleados. Cuando una organizacinest orientada hacia las perso-nas, su filosofageneral y su cultura organizacional se reflejan enese enfoque. La gestin del talento humano enlas organizaciones es la funcin que permite lacolabo-racin eficaz de las personas (empleados,funcionarios, recursos humanos o cualquierdenominacin utilizada) para alcanzar losobjetivos organizacionales e individuales.Nombres como departamento de personal, relacionesindustriales, recursos humanos, desarrollo detalentos, capital humano o capital intelectual,se uti lizan para describir la unidad, eldepartamento o el equipo relacionado con lagestin de las personas. Cada uno de ellos reflejauna manera de tratar a las personas. La expresinadminis-tracin de recursos humanos (ARH)todava es la ms comn.

Las personas pueden aumentar o disminuir lasfortalezas y debilidades de una organizacindependiendo de la manera como se les trate.Para que los objetivos de la gestin del talentohumano puedan alcanzarse, es necesario que losgerentes traten a las personas como elementosbsicos de la eficacia organizacional.Los objetivos de la gestin de personas sondiversos. La ARH debe contribuir a la eficaciaorganizacional a travs de los siguientesmedios:

1. Ayudar a a organizacin a alcanzar susobjetivos y realizar su misin: la funcinde RH es un componente fundamental de laorganizacin actual. Antes se haca nfasisen la realizacin correcta de las tareasaplicando los mtodos y reglas impuestos alos empleados y, en consecuencia, se obtenaeficiencia. El salto hacia la eficacia llegcon la preocupacin de alcanzar objetivosy resultados. No se puede imaginar lafuncin ce RH sin conocer los negocios deuna organizacin. Cada negocio tienediferentes implicaciones para la ARH, cuyoprincipal objetivo es ayudar a laorganizacin a alcanzar sus metas yobjetivos, y a realizar su misin.

2. Proporcionar com petitiv idad a laorganizacin: esto significa saber emplearlas habilidades y la capacidad de la fuerzalaboral. La funcin de la ARH es lograr quelos esfuerzos de las personas sean msproductivos para beneficiar a los clientes, alos socios y a los empleados. sta fue lacreencia que llev a Walt Disney a crearDisney world a partir de sus propiospersonajes. En el nivel macroeconmico, lacompetitividad es el grado en que un paspuede, en condiciones libres y justas demercado, producir bienes y servicios quetengan aceptacin en los mercadosinternacionales, mientras garantizasimultneamente mantener y aumentar lasganancias a sus ciudadanos 11. En estadefinicin, la palabra pas puede sustituirsepor la palabra organizacin, y la palabraciudadanos, por empleados.

3. Suministrar a la organizacin empleados bienentrenados y motivados: cuando un ejecutivoafirma que el propsito de la ARH es construiry proteger el ms valioso patrimonio de laempresa: las personas, se refiere a esteobjetivo de la ARH. Dar reconocimiento a las


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personas y no slo dinero constituye elelemento bsico de la motivacin humana. Paramejorar el desempeo, las personas debenpercibir justicia en las recompensas quereciben. Recompensar los buenos resultadosy no recompensar a las personas que no tienenun buen desempeo. Los objetivos deben serclaros, as como el mtodo empleado paramedirlos. Las medidas de eficacia de laARH, y no slo la medida del jefe, debenproporcionar las personas adecuadas en latase apropiada del desempeo de un trabajoy en el tiempo apropiado para laorganizacin.

4. Permitir el aumento de la autorrealizaciny la satisfaccin de los empleados en eltrabajo: antes se haca nfasis en lasnecesidades de la organizacin; ahora, apesar de los computadores y los balancescontables, los empleados precisan serfelices. Para ser productivos, los empleadosdeben sentir que el trabajo es adecuado asus capacidades y que se les trata de maneraequitativa. Para los empleados, el trabajo esla mayor fuente de identidad personal. Laspersonas pasan la mayor parte de su vida enel trabajo y esto requiere una estrechaidentidad con el trabajo que realizan. Losempleados satisfechos no necesariamenteson los ms productivos, pero los empleadosinsatisfechos tienden a desligarse de laempresa, se ausentan con frecuencia yproducen artculos de peor calidad que losempleados satisfechos. El hecho de sentirsefelices en la organizacin y satisfechos enel trabajo determina en gran medida el xitoorganizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vidaen el trabajo: calidad de vida en el trabajo(CVT) es un concepto que se refiere a losaspectos de la experiencia de trabajo, comoestilo de gerencia, libertad y autonoma paratomar decisiones, ambiente de trabajoagradable, seguridad en el empleo, horasadecuadas de trabajo y tareas significativas.Un programa de CVT trata de estructurar eltrabajo y el ambiente de trabajo para satisfacerla mayora de las necesidades individua- lesdel empleado y convertir la organizacin enun lugar deseable y atractivo, como se veren el captulo 15. La confianza del empleadoen la organizacin tambin es fundamentalpara la conservacin y el mantenimiento delpersonal.

6. Administrar el cambio: en las ltimasdcadas hubo un periodo turbulento decambios sociales, tecnolgicos,econmicos, culturales y polticos. Estoscam-bios y tendencias traen nuevos enfoques,ms flexibles y giles, que se deben utilizar paragarantizar la supervivencia de lasorganizaciones. Los profesionales de ARHdeben saber cmo enfrentar los cambios, siquieren contribuir a su orga-nizacin. Estoscambios se multiplican exponencialmente yplantean problemas que imponen nuevasestrategias, programas, procedimientos ysoluciones.

7. Establecer polticas ticas y desarrollarcomportamientos socialmenteresponsa- bles:toda actividad de ARH debeser abierta, confiable y tica. Las personasno deben ser discriminadas y debengarantizarse sus derechos bsicos. Losprinci-pios ticos deben aplicarse a todas lasactividades de la ARH. Tanto las personas comolas organizaciones deben seguir patronesticos y de responsabilidad social. Laresponsabilidad social no slo es unaexigencia para las organizaciones sinotambin, y en especial, para las personasque trabajan all.

EJEMPLO: Guerrero trat de establecer, enconjunto con sus empleados, dos objetivospara la Direccin de Recursos Humanos deBrasil Cosmopolita. S.A.

1. Agregar valor a la organizacin, a susmiembros y sus clientes. Esto significa queel DRH debe ser un rgano deenriquecimiento de talentos y no slo unrgano de control y fiscalizacin. La tareabsica del-DRH pasa a ser invertir en el capitalintelec-tual, transmitir actitudes yconocimientos, capacitar a las personas ycrear las condiciones para que stas utilicensus habilidades con eficacia, en especial lasintelectuales.

2. Gerenciar con las personas y no gerenciara las personas. Esto significa que el DRHdebe ser un rgano que incentive laparticipacin de las personas en lasdecisiones y que transforme los gerentes dejefes autcratas en lderes orientadores eincentivadotes. Utilizar al mximo lainteligencia y el talento de las personas paraobtener sinergia de esfuerzos y ampliacinde conocimiento.


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Admisin de personas: proceso utilizadopara incluir nuevas personas en la empresa.Incluye reclutamiento y seleccin de personas.

Aplicacin de personas: proceso utilizadopara disear las actividades que las personasrealizarn en la empresa, y orientar y acompaarsu desempeo. Incluyen diseo organizacional ydiseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos,anlisis y descripcin de cargos, orientacin delas personas y evaluacin del desempeo.

Compensacin de las personas: procesoutilizado para incentivar a las personas y satisfacersus necesidades individuales ms sentidas.Incluye recompensas, remuneracin y beneficios,y servicios sociales.

Seis procesos de la gestin del talento humano

Desarrollo de personal: proceso empleadopara capacitar e incrementar el desarrollo profesionaly personal. Incluye entrenamiento y desarrollo delas personas, programas de cambio y desarrollo delas carreras y programas de comunicacin eintegracin.

Mantenimiento de personas: procesoutilizado para crear condiciones ambientales ypsicolgicas satisfactorias para las actividades delas personas. Incluye administracin de ladisciplina, higiene, seguridad y calidad de vida ymantenimiento de relaciones sindicales.

Evaluacin de personas: proceso empleadopara acompaar y controlar las actividades de laspersonas y versificar resultados. Incluye basesde datos y sistemas de informacin gerenciales.


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CASO INTRODUCTORIO

El nuevo papel del gerente

Roberto Cerqueira, ingeniero que ingres en BetaIndustria S.A. poco despus de crea- da, se dedic asta y ahora ha sido promovido a gerente delDepartamento de nuevos productos. Cerqueira est felizpero preocupado. Durante su carrera siempre hatraba- jado con elementos concretos: nuevos productos,prototipos de productos, especifica- cin de materiales,lmites de tolerancia para control de calidad, etc. Estacostumbrado a trabajar con medidas exactas, nmeros,dimensiones y materiales fsicos; sin embargo, nuncatrat con personas. El nuevo cargo lo convirti en.responsable de un equipo de 30 empleados bajo sumando, entre ingenieros, tcnicos, diseadores yproyectistas. Su principal desafo es tratar con personas/en consecuencia debe cambiar su manera lgica,matemtica y cuantitativa de ver el trabajo, bajo unaperspectiva psicolgica y humana para tener xito en lanueva posicin. Cerqueira, que rio tiene la mnima nocinde cmo conducir a su equipo, descubri que muchosprofesionales (por ejemplo, economistas, ingenieros,mdicos, abogados, etc.) exitosos en sus respectivasprofesio- nes tienden a ser ascendidos como gerentes desus empresas y olvidan sus especialida- des para asumirla gestin de equipos. Ah comienza el desafo deaprender a tratar con personas para alcanzar el xito ensus nuevos cargos. Sin duda, un comienzo tardo peroindispensable.

La ARH es una de las reas ms afectadas por losrecientes cambios que aconte- cen en el mundomoderno. Las empresas se dieron cuenta de que laspersonas son el elemento central de su sistemanervioso porque introducen la inteligencia en losnegocios y la racionalidad en las decisiones. Tratara las personas como recursos organizacionales esdesperdiciar el talento y la mente productiva. Por

Gestin del Talento Humano enun ambiente dinmico y

competitivo

tanto, para proporcionar esta nueva visin de laspersonas, hoy se habla de gestin del talentohumano y no de recursos humanos, y ya no se tratancomo meros empleados remune- rados en funcinde la disponibilidad de tiempo para la organizacin,sino como socios y colaboradores del negocio dela empresa.

Cambios y transformaciones en el escenario mundial

D esde que Adn resolvi contrariar lasrecomendaciones del Creador, el trabajo hasido una constante en la existencia del ser humano.En la historia de la humanidad ocurren divisionesde la actividad laboral del ser humano. Quintrabaja para quin, quin hace la guerra para quin,quin es el esclavo de quin, quin es el dominador, quines el jefe, y aspectos as por el estilo muestran que eltrabajo ha sido desempe-ado en mltiples formas ydiferentes tipos y usos. Sin embargo, slo a partir dela Revolucin Industrial surge el concepto actual detrabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe laconfiguracin que hoy tiene.

El siglo XX introdujo grandes cambios ytransformaciones que influyeron mucho en lasorganizaciones, en su administracin y en sucomportamiento. Es un siglo que puede definirse comoel siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas, apesar del cambio acelerado de las ltimas dcadas. Sinduda alguna, los cambios y las transfor-maciones queacontecieron en este siglo marcaron indeleblementela manera de administrar a las personas. En este sentido,durante el siglo XX podemos distinguir tres erasorganizacionales diferentes: la era industrialclsica, la era industrial neoclsica y la era de la


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informacin. Conocer las caractersticas de cadauna permitir com-prender mejor las filosofas y lasprcticas para tratar con Jas personas que laboran en lasorganizaciones.

Era de la industrializacin clsica

Periodo que sigue a la Revolucin Industrial yque se extendi hasta mediados de 1950,cubriendo la primera mitad del siglo XX. Suprincipal caracterstica fue la in- tensificacin delfenmeno de la industrializacin en todo el mundoy el surgimiento de los pases desarrollados oindustrializados. En este largo periodo de crisis yprospe-ridad, las empresas adoptaron la estructuraorganizacional burocrtica caracterizada por suforma piramidal y centralizada que hace nfasisen la departamentalizacin funcional, lacentralizacin de las decisiones en la cima de lajerarqua, el estableci-miento de normas yreglamentos internos para disciplinar y estandarizar elcomporta- miento de las personas. La teora clsica dela administracin y el modelo burocrtico surgieroncomo medida exacta para las organizaciones de esapoca. El mundo se caracterizaba por cambios pocoperceptibles, progresivos y previsibles queaconte-can de manera gradual, lenta e inexorable.El ambiente que envolva las organiza-ciones eraconservador y se orientaba al mantenimiento del statuquo. El ambiente no ofreca desafos debido alrelativo grado de certeza en relacin con loscambios externos, lo cual permita que lasorganizaciones se orientaran hacia adentro y sepreocupasen por sus problemas internos de produccin.La eficiencia era la preocupa-cin bsica, y paraalcanzarla eran necesarias medidas deestandarizacin y simpli-ficacin, as como laespecializacin de la fuerza laboral para permitirescalas de produccin mayores a costos menores. Elmodelo organizacional se basaba en un diseomecanicista caracterstico de la lgica del sistemacerrado.

En este contexto, la cultura organizacionalpredominante se orientaba hacia el pasado y a laconservacin de las tradiciones y valores tradicionales.Las personas se consideraban recursos de produccinjunto con otros recursos organizacionales comomquinas, equipos y capital, conjuncin tpica delos tres factores tradicionales de produccin: tierra,capital y trabajo. Dentro de esta concepcin, la

administracin de las personas reciba la denominacinde relaciones industriales. Los departamentos derelaciones industriales (DRI) actuaban comorganos intermediarios y conciliado-res entre laorganizacin y las personas (capital y trabajo) paraevitar los conflictos laborales, como si las dos partesfuesen compartimientos estanco. Los cargos erandiseados de manera fija y definitiva para obtenerla mxima eficiencia del trabajo, y los empleadosdeban ajustarse a ellos para servir a la tecnologa y ala organiza-cin. El nombre se consideraba un apndicede la mquina y, como sta, debera ser estandarizadoen la medida de lo posible.

Era de la industrializacin neoclsica

Periodo que va de la dcada de 1950 a la de 1990. Seinici despus de la Segunda Guerra Mundialcuando el mundo comenz a cambiar con msrapidez e intensidad. La velocidad del cambioaument de manera progresiva. Las transaccionescomer-ciales pasaron del mbito local al regionaly de ste al internacional, tornndose cada vez msintensas y menos previsibles y acentuando lacompetencia entre las empresas.

La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsicade la administracin y el modelo burocrtico fuereplanteado por la teora estructuralista. La teora delas relaciones humanas fue sustituida por la teoradel comportamiento. Durante este periodo surge lateora de sistemas y, al final, la teora de lacontingencia. La visin sistmica ymultidisciplinaria (holstica) y el relativismo sontomados en cuenta por la teora administrativa. Elantiguo modelo burocrtico y funcional,centralizador y piramidal, utilizado para formar lasestructuras organizacionales se torn rgido y poco aptopara acompaar los cambios y transformaciones delambiente. Las organizaciones intenta-ron construirnuevos modelos estructurales para incentivar lainnovacin y la adaptacin a las condiciones externascambiantes. La estructura matricial, una especie desoporte o puntal para reconfigurar y reavivar lavieja y tradicional organizacin fun-cional, fue larespuesta de las organizaciones. El enfoque matricialtrataba de conju-gar departamentalizacin funcional conun esquema lateral de estructura por productos yservicios que proporcionara caracterst icasadicionales de innovacin y dinamismo y alcanzara


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mayor competitividad. Era como si se instalara unaturbina en un motor viejo y desgastado. De hecho,la organizacin matricial promovi el mejoramientode la arquitectura organizacional de las grandes empresas,pero no fue suficiente, ya que no logr cambiar larigidez de la vieja estructura funcional y burocrticasobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharonsus ventajas en la fragmentacin y composicinposteriores de las grandes organizaciones enunidades estratgicas ir negocios para que fueranms administrables, ms giles y estuvieran ms cercadrl mercado y del cliente.

Al poco tiempo, la cultura organizacionalimperante en las empresas dej de privilegiar lastradiciones antiguas y obsoletas y pas a concentrarseen el presente, permitiendo que el conservadurismoy el mantenimiento del statu quo dieran paso a l.iinnovacin y al cambio de hbitos y de manerasde pensar y actuar. La vieja incepcin derelaciones industriales fue sustituida por una nuevamanera de admi-nistrar a las personas, que recibi elnombre de administracin de recursos humanos. Losdepartamentos de recursos humanos (DRH) vean a laspersonas como recursos vivos e inteligentes y no comofactores inertes de produccin; los RH se convirtieronen el ms importante recurso organizacional y factordeterminante del xito empresarial. La tecno- logaexperiment un increble e intenso desarrollo y comenza influir en el comportamiento de las organizaciones yde las personas que participaban en stas. El mundoegua cambiando, y los cambios eran cada vez msveloces y acelerados.

Era de la informacin

Periodo que comenz en la dcada de 1990. Es lapoca en la que vivimos actualmente. Sucaracterstica principal son los cambios, que setornaron ms rpidos, im- previstos, turbulentos einesperados. La tecnologa de la informacin, queintegra la televisin, el telfono y el computador,gener desarrollos impredecibles y transform tlmundo en una verdadera aldea global: impactocomparable al que tuvo la Revolu-cin Industrial ensu poca. La informacin cruz el planeta enmilsimas de segundos. La tecnologa de lainformacin suministr las condiciones bsicaspara el surgimiento de la globalizacin de laeconoma: la economa internacional setrans- form en economa mundial y global. La

competitividad se volvi intensa y compleja entrelas organizaciones. El voltil mercado de capitalesmigr de un continente a otro en segundos, parabuscar nuevas oportunidades de inversin, aunquetransitorias. En una poca en que todos disponen dela informacin en tiempo real, las organiza-cionescapaces de recolectar la informacin y transformarlacon rapidez en una opor-tunidad para un nuevoproducto o servicio, antes que otras lo hagan, sonlas ms exitosas. El capital financiero dej de ser elrecurso ms valioso y cedi el lugar al conocimiento.Ms importante que el dinero es el conocimientosobre cmo emplear- lo y aplicarlo con rentabilidad.En estas circunstancias, los factores tradicionales deproduccin (tierra, fuerza laboral y capital) generanretornos cada vez menores. Es la poca delconocimiento, del capital humano y del capitalintelectual. El conocimiento se vuelve bsico yel desafo primordial es la productividad delconocimiento. Convertir el conocimiento en algotil y productivo es la mayor responsabilidad dela gerencia. En la era de la informacin, el empleose desplaz del sector industrial hacia el sector deservicios, y el trabajo manual fue sustituido porel trabajo intelectual, lo cual marca el camino dela era de la posindustrializacin, basada en elconocimiento y en el sector terciario.

En la era de la informacin, las organizacionesrequieren agilidad, movilidad, innovacin y cambiosnecesarios para enfrentar las nuevas amenazas yoportunidades en un ambiente de intensa transformaciny turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectosdinmicos) se vuelven ms importantes que los rganos(aspectos estticos) que interrelacionan la organizacin.Los rganos (departamentos o divisiones) no sondefinitivos sino transitorios, y los cargos y funcionespasan a definirse y redefinirse en razn de los cambiosque se producen en el ambiente y la tecnologa; losproductos y servicios se adaptan de manera continua alas exigencias y necesidades de los clien-tes. Enorganizaciones muy expuestas a los cambiosambientales, la estructura organizacional abandonlos rganos fijos y estables para apoyarse enequipos multifuncionales de trabajo que realizanactividades transitorias orientadas a misio-nesespecficas que tienen objetivos definidos. As surgela organizacin virtual, que funciona sin lmitesespaciales ni temporales y usa de modo totalmentediferente el espacio fsico. Las salas cerradas de las


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oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientraslas funciones de retaguardia son realizadas en casa delos empleados, en una organizacin virtual vinculadaelectrnicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, conms inteligencia, y est ms cerca del cliente.

Kiernan1 recuerda que las organizaciones entraronen un periodo de permanente volatilidad y turbulenciasin precedentes, debido al impacto de lasmegatendencias globales, que estn rompiendoviejos paradigmas:

1. El creciente y explosivo poder de las tecnologasde la informacin y de comuni-cacin queresponden al nombre de revolucin digital,revolucin de la multimedia o superautopista dela informacin, encargadas de eliminarfronteras polticas y organizacionales.

2. La rpida globalizacin de los mercados, de lacompetencia, de las asociacio- nes, del capitalfinanciero y de la innovacin gerencia! queaporta una visin cosmopolita del nuevomercado global.

3. La sustitucin de la economa basada en lamanufactura y la explotacin de recursosnaturales, por la economa basada en el valordel conocimiento, en la informacin y en lainnovacin.

4. Diferenciacin de la verdadera economaglobal de la economa virtual en lastransacciones mundiales y en los instrumentosfinancieros sintticos*.

5. Nuevo equilibrio geopoltico: surgimiento delnuevo orden econmico mundial. La hegemonade los pases de la Organizacin para la Cooperaciny Desarrollo Econmico (OCDE) lleg a su finaly parece que la del sudeste asitico apenas hacomenzado.

6. La declinacin de ios gobiernos, es decir, laincapacidad gradual de los gobiernos nacionalespara controlar sus destinos pol tico-econmicos.

7. Convergencia sectorial e industrial: elcreciente tercer sector, formado por lasociedad civil y amplia variedad deciudadanos, basado en la cooperacin y lasfusiones, dificulta la distincin entre sectorespblico y privado.

El poder acumulativo de estas megatendenciasorigin la transformacin ms drstica e intensade todas: elevacin exponencial de la velocidad,la complejidad y la imprevisibilida

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