UNIVERSIDAD PERUANA UNION

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P: ADMINISTRACIN CON MENCIN GESTIN

EMPRESARIAL

MONOGRAFA

ESTRATEGAS DE NEGOCIACION

Monografa presentada en cumplimento de la asignatura de Administracin de

Conflictos y Negociaciones

Integrantes:

PIZARRO SILVA, Cyntia

HUATAY INFNTE, ngel

GUERRERO CHOCAN, Carmen

GUERRERO NAIRA, Nolmer

YAJAHUANCA SAMANIEGO, Naysha

Docente

CASTRO AGURTO, Ricardo Daniel Antonio

Tarapoto, 07 de Octubre 2014

2

3

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a nuestro profesor

por sus sabias enseanzas compartidas, a

nuestros padres y tambin a todos los

lectores quienes dedican parte de su

tiempo a adquirir nuevos conocimientos.

4

AGRADECIMIENTO

Agradecemos en primer lugar a Dios por

darnos el don de la vida y los

conocimientos, seguidamente a nuestros

padres por su apoyo incondicional y

finalmente a todas las personas quienes

hicieron posible el desarrollo de este

material.

5

INDICE

Introduccion..8

1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Y LOS ASPECTOS TICOS ............ 9

1.1. La negociacin y la vida. Qu es negociar? ................................... 9

1.2. Caractersticas del negociador .......................................................... 9

1.3. Tipos de negociadores ..................................................................... 10

1.4. Principales tipos de negociacin..................................................... 11

a) Condiciones para la negociacin .................................................... 11

b) Clases de negociacin ...................................................................... 11

1.5. Preparacin y planificacin de la negociacin ............................... 12

1.6. Estrategias de negociacin .............................................................. 13

1.6.1. Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar) ....................................... 13

1.6.2. Estrategia Competitiva (Ganar-Perder) ..................................... 13

1.6.3. Estrategia de flexibilidad. (Perder-Ganar) ................................ 13

1.6.4. Estrategia de pasividad (Perder-Perder). ................................. 14

1.7. Desarrollo de la estrategia de negociacin .................................... 14

1.7.1. Negociacin por posiciones. ..................................................... 14

1.7.2. Negociaciones competitivas. (yo gano, t pierdes) ................ 14

1.7.3. Negociaciones colaborativas (yo gano, t ganas) ................... 15

1.7.4. Negociacin por principios, o negociacin basada en los

mritos. ..................................................................................................... 15

1.8. Material de apoyo a la negociacin ................................................. 16

1.9. El cierre .............................................................................................. 16

1.10. La tica de los negocios ................................................................ 17

2. GRID DEL NEGOCIADOR ........................................................................ 18

2.1. Concepto del Grid. ............................................................................ 18

2.2. El grid del negociador. ...................................................................... 18

2.3. El Grid Gerencial. .............................................................................. 19

2.3.1. Tcnica: matriz de enfoque gerencial ....................................... 20

2.4. El Grid de la administracin. ............................................................ 21

2.5. Administracin por equipo (esquina superior derecha del Grid). 22

2.6. Hombre organizacin (es el centro del grid) .................................. 22

2.7. Habilidades del administrador. ........................................................ 22

2.8. Liderazgo. .......................................................................................... 22

6

2.9. Los estilos de liderazgo. ................................................................... 23

2.10. Liderazgo eficaz. ............................................................................ 23

2.11. Comunicacin. ............................................................................... 24

2.12. Grid de compras. ........................................................................... 24

3. CONCESIONES Y EL ACUERDO ............................................................ 25

3.1. La concesin ..................................................................................... 25

3.1.1. Los puntos de inicio y abandono y la mecnica del

intercambio. ............................................................................................ 26

3.1.2. Las opciones en una negociacin. ........................................ 29

3.1.3. Cmo hacer las concesiones. ................................................ 32

3.1.4. Cmo hacerle ver a la otra parte que Ud. lleg al lmite de sus

concesiones? ........................................................................................... 33

3.1.5. Reevaluacin y concesin. ........................................................ 34

3.2. Acuerdo de principio o arreglo. ....................................................... 34

4. CONCEPTOS DEL PODER EN LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN. . 35

4.1. Preparacin y planeacin. ................................................................ 35

4.2. Definicin de las reglas bsicas ...................................................... 37

4.3. Las seales ........................................................................................ 37

4.4. Solucin del problema o ejecucin. ................................................ 38

4.5. Cierre o acuerdo y puesta en prctica. ........................................... 41

4.6. Revisin. ............................................................................................ 42

5. TCTICAS DE INFLUENCIAS Y COALICIN. ........................................ 42

5.1. Estrategias de influencia .................................................................. 42

1. La Retribucin: .................................................................................. 43

2. La Reciprocidad: ............................................................................... 43

3. El Razonamiento: .............................................................................. 44

5.2. Los procesos de influencia .............................................................. 44

a) El compromiso: ................................................................................. 44

b) La complacencia: .............................................................................. 45

c) La resistencia: ................................................................................... 45

5.3. Tcticas de influencia en los procesos de negociacin ................ 45

1. Persuasin racional: ......................................................................... 45

2. Intercambio: ....................................................................................... 45

3. Recurrir a aspiraciones: ................................................................... 46

4. Consulta: ............................................................................................ 46

5. Relaciones personales: .................................................................... 46

7

6. Adulacin: .......................................................................................... 46

7. Legitimacin: ..................................................................................... 46

8. Presin: .............................................................................................. 47

9. Coalicin: ........................................................................................... 47

5.4. Coaliciones ........................................................................................ 47

5.5. Cmo se forman las coaliciones? ................................................. 48

5.6. Tipos de coaliciones ......................................................................... 48

5.6.1. Coaliciones Formales: ............................................................... 48

5.6.2. Campaas sobre un tema: ......................................................... 49

5.6.3. Coaliciones Informales: ............................................................. 49

Conclusiones ............................................................................................. 50

8

INTRODUCCION.

En las distintas organizaciones y grupos como tambin en el entorno personal,

suele existir contraposicin de intereses, los cuales son conocidos como

conflictos, puesto que nos estamos relacionando permanentemente con

personas o con grupos de personas, para ello resulta importante e imprescindible

conocer las estrategias, mtodos y procedimientos de la negociacin, ya que el

dominio de estas situaciones se convierte en un arma fundamental para el logro

de nuestros objetivos.

Esta investigacin contiene informacin til y facilita el amplio conocimiento de

personas que incluyen la negociacin entre las funciones de su prctica diaria,

tales como las diferentes estrategias de negociacin y los aspectos ticos,

conceptos de grid del negociador, concesiones y el acuerdo, conceptos del poder

en los procesos de negociacin, es decir la importancia que tiene cada proceso

en el desarrollo de una negociacin, y finalmente las tcticas de influencias y

coalicin.

Las distintas fases del proceso de negociacin, la importante etapa de

preparacin, la definicin de los propios objetivos y prioridades, la propuesta de

mnimos aceptables, as como la identificacin de los intereses de la otra parte,

etc. Asimismo trata del anlisis del comportamiento de los individuos y los

grupos, para persistir en el resto de la obra con la descripcin de las tcnicas de

negociacin.

9

1. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Y LOS ASPECTOS TICOS

1.1. La negociacin y la vida. Qu es negociar?

La negociacin es algo continuo en la vida de la mayor parte de los seres

humanos. Es una consecuencia de la vida en sociedad: continuamente

deseamos cosas que no dependen slo de nuestra voluntad, sino

tambin de otros. A menudo, esas otras personas tienen objetivos o

intereses diferentes; a veces incluso contrarios a los nuestros.

Incluye criterios sobre cmo formular estrategias, aplicar tcticas, elegir

el mtodo de negociacin ms apropiado, seleccionar adecuadamente

un equipo negociador o definir en funcin de nuestras caractersticas

personales cual es el estilo de negociacin ms apropiado.

Cmo se podra definir la negociacin?

Es un proceso a travs del cual dos o ms personas por s mismas o

como representantes de otros tratan de lograr acuerdo.

1.2. Caractersticas del negociador

Le gusta negociar: la negociacin no le espanta, todo lo contrario, la

contempla como un reto, se siente cmodo. Tampoco le asustan las

negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.

Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo

su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue

captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.

Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos

argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.

10

Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son

realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su

estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal.

Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del

interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor,

si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).

Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su

facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper

el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin

interesante, animada, variada, oportuna

Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara

con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.

gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.

Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la

marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que

recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una

oportunidad.

1.3. Tipos de negociadores

Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada

persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podran

definir dos estilos muy definidos.

Negociador enfocado en los resultados: lo nico que realmente

le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona,

no le importa generar un clima de tensin.

11

Negociador enfocado en las personas: le preocupa

especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda

costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra

parte. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de

presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no

manipula.1

1.4. Principales tipos de negociacin

a) Condiciones para la negociacin

La negociacin es un proceso interactivo a travs del cual dos

partes en conflicto buscan superar sus diferencias de opinin. La

negociacin ocurre bajo las siguientes condiciones, a partir de un

conflicto reconocido por las partes.

Hay intereses comunes entre las dos partes.

Hay diferencias entre el grado de poder entre las partes, pero

ninguna tiene poder absoluto sobre la otra.

Hay puntos de vista diferentes en la forma de tratar el

conflicto.

Ambas partes aceptan que el costo del desacuerdo es

superior al del acuerdo.

De esta manera se reconoce que la solucin del conflicto no se

basa en la imposicin de una parte sobre la otra, sino como el

resultado de un intercambio.

b) Clases de negociacin

1 Fernando, y MARTNEZ-VILANOVA, Rafael. Tnicas de negociacin. Un mtodo prctico. ESIC, Madrid, 1997

12

Se reconocen dos clases principales de negociacin,

una distributiva en la cual ambas partes buscan repartirse un

monto fijo de valor, y otra de integracin, en la cual ambas partes

cooperan por incrementar el valor. Ambas clases suelen aparecer

en una negociacin real.

Negociacin distributiva: se conoce como de suma cero o

de ganar perder. Cada parte busca obtener la mayor

proporcin posible, la cual resulta a costa de lo que pierde la

otra. El monto es el que interesa por encima de prestigios o

relaciones personales.

Negociacin colaborativa o de integracin: tambin

conocido como ganar ganar. Las partes colaboran para

mejorar las condiciones entre ambas. Un caso tpico son las

relaciones entre productor y proveedor. Uno accede a

comprar a mayor precio, y el otro acepta la venta mejorando

las condiciones de pago (como a mayor plazo por ejemplo).

Tambin existe la posibilidad perder-perder. Surge cuando se da

una incapacidad tan grande para la comunicacin y la transaccin

que las dos partes terminan igual o peor que cuando empezaron a

negociar.

1.5. Preparacin y planificacin de la negociacin

Prepararse es una necesidad vital e imprescindible si quieres llegar a

una negociacin satisfactoria. Un negociador mal preparado no ser

capaz de prevenir los movimientos de los oponentes. Tan slo podr

13

reaccionar ante las situaciones que se les presenten, pero nunca podrn

dirigirlos. Pero si el plan est bien elaborado podrs contar con este

apoyo cuando ests negociando. Es la razn por la que este momento

resulta tan importante y decisivo en las negociaciones. Dentro de esta

primera fase distinguiremos varios pasos

1.6. Estrategias de negociacin

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata

de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos

1.6.1. Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar)

El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los

intereses de ambas partes, y llegar a una solucin que sea

aceptable para todos. Incluso, lo ideal es que las dos o ms partes

salgan muy beneficiadas.

1.6.2. Estrategia Competitiva (Ganar-Perder)

El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra

parte (ganar a toda costa) Se basa en la percepcin de un

conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento

utilizado consiste en hacer las mximas demandas,

mantenindose rgido en esa postura sin concesiones. Esta

estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin.

1.6.3. Estrategia de flexibilidad. (Perder-Ganar)

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas

explcitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza

generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste

de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe

14

como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones

realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En

ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con

ello mejores ganancias o beneficios.

1.6.4. Estrategia de pasividad (Perder-Perder).

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la

negociacin. Consiste en plantearse que nuestras prdidas van a

ser menores o iguales que las de la otra parte.2

1.7. Desarrollo de la estrategia de negociacin

En la vida, fuera y dentro del mbito laboral, los seres humanos

negociamos continuamente, de forma espontnea. Ya entonces se

suelen manifestar los mtodos que se exponen a continuacin

1.7.1. Negociacin por posiciones.

En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado y trata

de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta. Para

lograr esta aceptacin, los negociadores argumentan y discuten

la bondad de cada una de sus soluciones particulares y los

inconvenientes de las propuestas de la parte contraria, haciendo

concesiones recprocas, y tratando con ello de alcanzar un

acuerdo.

1.7.2. Negociaciones competitivas. (yo gano, t pierdes)

Caractersticas

2http://white.lim.ilo.org/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actrav/edob/expeduca/pdf/0620504.pdf

15

Los participantes son adversarios. Se establecen en trminos

de confrontacin

El objetivo es la victoria

Se desconfa del otro e insiste en la posicin

Se contrarrestan argumentos

Se amenaza

No se muestra el lmite inferior

Se exigen ganancias para llegar al acuerdo

Se intentan sacar los mayores beneficios

1.7.3. Negociaciones colaborativas (yo gano, t ganas)

Los participantes tienen una relacin amistosa; se establecen en

trminos de Colaboracin

El objetivo es el acuerdo

Se confa en el otro e insiste en el acuerdo

Se informa y ofrece

Se muestra el lmite inferior

Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte

Se aceptan prdidas para llegar al acuerdo

1.7.4. Negociacin por principios, o negociacin basada en los

mritos.

Caractersticas

Centrarse en los intereses, no en las posiciones, basado

en criterios objetivos

Los participantes son entendidos como profesionales de

la solucin de Problemas.

16

El objetivo es un resultado eficiente y amigable,

separando a las personas de los problemas

Se es amable con la gente e inflexible con el problema

Se procede independientemente de la confianza que se

genere con la otra parte evitando tener un lmite inferior.

Generar alternativas para beneficio mutuo.

Desarrollar opciones mltiples donde escoger, decidir

despus.

1.8. Material de apoyo a la negociacin

Dependiendo del tipo de negociacin de que se trate, puede resultar

enormemente persuasivo completar la exposicin verbal con material de

apoyo (diagramas, fotografas, memorias, pruebas documentales, etc.)

Gran parte de ese material puede ser incluido en una carpeta o "dossier".

El dossier puede contener:

Datos estadsticos

Garantas, certificados

Fotografas

Dibujos, planos

Esquemas

Diagramas y grficas

Por otra parte, si la negociacin lo requiere pueden utilizarse medios

como la pizarra, el palegrafo, el retroproyector para presentar los

argumentos lo que facilitar su comprensin si de un grupo se refiere.

1.9. El cierre

Antes de acercarse a un acuerdo, conviene repasar si se ha conseguido

ya el mximo posible de objetivos y se puede ya cerrar el trato, o si

conviene seguir negociando. En el primer caso, es necesario hacer un

buen cierre. Se pueden sealar varios tipos principales de cierre

17

a. Cierre por concesin: es la forma ms frecuente de cerrar una

negociacin. Supone terminar la fase de intercambio ofreciendo

una aprobacin, para as conseguir el acuerdo.

b. Cierre con resumen: consiste en terminar la fase de intercambio

haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el

momento. Se destacan las concesiones que se han realizado y se

evalan las ventajas que puede tener llegar a un acuerdo sobre los

temas pendientes

c. Cierre con descanso: se hace despus de la ltima oferta, y se

ofrece tiempo para considerar las ventajas y las alternativas del

desacuerdo.

d. Cierre con ultimtum

Es ms duro que los anteriores, y muy arriesgado porque consiste

en plantear a la otra parte una alternativa radical: o se aceptan

ciertas condiciones o se da por terminada la negociacin, y en su

caso se prevn ciertas consecuencias negativas. Conviene

pensarlo muy bien antes de utilizarlo

e. Cierre disyuntivo: consiste en presentar a la oposicin la eleccin

de dos soluciones, ambas dentro de vuestros lmites. Su ventaja es

que da a la otra parte cierta libertad de eleccin

1.10. La tica de los negocios

La tica define a una gran parte de nuestra personalidad, es la que

determina nuestra conducta, principios y valores morales. Sin embargo,

esta palabra es sumamente compleja, ya que lo que puede ser "bueno

o malo" para una persona, lo es de forma diferente para otra. Fuimos

18

educados y formados de manera distinta, crecimos en un entorno y en

un ambiente familiar diferente, desde pequeos captamos las normas

de acuerdo a la manera en que nos las dictaron.

Sin embargo, de qu manera podemos relacionar la tica con los

negocios? Diariamente salimos a la calle y nos enfrentamos con un

mundo distinto al nuestro

La tica de Negocios est formada por un conjunto de principios,

valores y creencias aplicables a todas las personas en todas sus

acciones y que pone especial nfasis en la conducta humana

empresarial, econmica y de trabajo aplica a todos los integrantes de

la empresa, accionistas, emprendedores, ejecutivos y trabajadores

bajo el gran principio de tratar a los dems como uno quisiera ser

tratado.

2. GRID DEL NEGOCIADOR

2.1. Concepto del Grid.

Es un sistema paralelo que nos permite compartir, seleccionar y aade

recursos compartidos en dominios administrativos para alcanzar una

meta en comn, siempre y cuando coordine dentro de la organizacin.

Asimismo es una estrategia bsica de cambio que coloca todos los

conceptos, habilidades, tcnicas, estratgicas y tcticas necesarias para

efectuar el cambio planeado por aquellos que dirigen manejan y trabajan.

2.2. El grid del negociador.

Segn Blake y Mouton (1964) presentaron una teora de la

administracin eficaz, la malla gerencial (managerial grid), en la que se

establecen varias caractersticas universales de las organizaciones:

19

Existe un objetivo o propsito; todas las organizaciones tienen

algn tipo de propsito u objetivo.

La gente, todas las organizaciones sociales tienen miembros que

estn involucrados en el cumplimiento de los fines de la

organizacin.

La jerarqua, todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos.

Describen tambin los objetivos generales de la direccin o

administracin. Su inters por la produccin, por la gente y sus

asunciones sobre la forma de usar la jerarqua para favorecer la

produccin.

Las dimensiones de la rejilla o grid.- tiene dos dimensiones:

Preocupacin por las personas

Preocupacin por la produccin

La frase preocupacin por tiene la intencin de demostrar como los

administradores se preocupan mucho por la produccin, y por las

personas.

El grid es una herramienta para el fortalecimiento de la gestin

empresarial. As mismo el administrador se preocupa tanto por la

produccin como para las personas. Este grid ha sido usado en todo el

mundo como un medio para capacitar a los administradores e identificar

diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

2.3. El Grid Gerencial.

20

El Grid Gerencial o rejilla Administrativa es un diagrama creado por Blake

y Mouton, para medir el inters relativo del gerente por las personas y la

produccin, refleja el carcter bidimensional de liderazgo.

A medida que el tiempo pasa el mundo va creciendo la necesidad de

cambio en las organizaciones, y para ello los administradores deben

atenderlo con xito, el grid se refleja ms a la orientacin de los

empleados, y la produccin. La complejidad del mundo crea

necesidades de cambio dentro de la organizacin y a sus lderes que

reconozcan las necesidades y propicien la motivacin y direccin.

2.3.1. Tcnica: matriz de enfoque gerencial

Sirve para evaluar el grado de liderazgo de los gerentes y verifica

si la empresa es excelente o no, las reas funcionales ms

importantes de la empresa son:

Recursos Humanos

Administracin Financiera

Operaciones (produccin)

Marketing

Investigacin y Desarrollo

La Empresa, como un todo que construye algo la empresa y

la excelencia como un todo.

Las tres perspectivas para valorar el comportamiento de la

organizacin son:

Eficiencia Vigente: se refiere a la evaluacin de que tan bien

estn hacindose las cosas en el momento, indicando las

21

reas de debilidad y fortaleza en las operaciones de la

empresa.

Flexibilidad: es la capacidad de la empresa para cambiar

rpida, correcta y solidariamente con el fin de enfrentar los

cambios imprevisibles que ocurren a corto plazo, sealando

la fuerza de la reserva, de sustentacin y de solucin de

problemas.

Desarrollo: son las estrategias de largo plazo (5 10 aos)

que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa

alcance ms adelante un crecimiento programado.

2.4. El Grid de la administracin.

La administracin se define como el proceso de disear y mantener un

ambiente en el que las personas trabajen en grupos, y alcancen con

eficiencias metas seleccionadas. Como administradores, las personas

realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin,

integracin de personal, direccin y control.

Organizacin: La funcin del administrador, consiste en

establecer estructura sobre las funciones que desarrollan el

personal y realizan un mejor control de las actividades

Integracin del Personal: su funcin es llenar y mantener

ocupados los puestos de trabajo en la estructura organizacional.

Direccin: consiste en influir las personas para el logro de sus

metas de la organizacin y mediante la motivacin.

Control: su funcin es medir y corregir el desempeo individual y

organizacional para ajustar hechos y los planes de la empresa.

22

2.5. Administracin por equipo (esquina superior derecha del Grid).

Insiste en tener excelencia en ambas reas integrando la mxima

sensibilidad hacia la gente con la mxima preocupacin por la

produccin. El Gerente que escoge este estilo no renuncia a su

autoridad, sino que acta como entrenador, consejero y asesor que

comunica sentimientos y hechos a sus empleados con el fin de encontrar

soluciones creativas a los problemas.

Los administradores ven su accin mayor y la gente como la produccin.

2.6. Hombre organizacin (es el centro del grid)

El lder mantiene una eficiencia de la tarea del bienestar satisfactorio, al

mismo tiempo la gente con facilidad o lo considera dbil.

2.7. Habilidades del administrador.

El grid tambin se encarga de ver las habilidades del administrador para

que tenga un buen desempeo y lo aplique dentro de la organizacin.

Tcnicas: es el conjunto de conocimiento y capacidades de una

persona para que desarrollar actividades de desempeo en el

trabajo operativo.

Humanas: es la capacidad de trabajar con personas saber trabajar

en equipo, lograr un buen liderazgo en su rea.

Conceptuales: es la capacidad de pensar y reconocer los

elementos importantes y su relacin con otros elementos.

Beneficio: es la capacidad para solucionar problemas en beneficio

de la empresa y del personal.

2.8. Liderazgo.

23

El liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales de

los lderes. Es la influencia para motivar a las personas que logran sus

metas, todo lder ayuda a las personas a lograr sus objetivos.

El liderazgo es importante para la administracin tiene la capacidad para

dirigir eficazmente y realizar sus funciones de manera que combina los

recursos humanos.

2.9. Los estilos de liderazgo.

Segn como usan los lderes; la autoridad, se consideraba que estos

aplicaban tres estilos bsicos:

Lder autocrtico: se refiere a la persona que le gusta dar rdenes

e impositiva, le gusta dirigir en el solo tiene el poder y autoridad

para dar y tomar decisiones.

Lder democrtico o participativo: este un lder que consulta con

sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y

promueve su participacin.

Lder paternalista: utiliza un poco su poder, da su personalidad a

una gran cantidad de independencia en sus operaciones.

Existen variaciones de esta clasificacin simple de los estilos de

liderazgo. Algunos lderes son autocrticos, pero consideran las

opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones.

2.10. Liderazgo eficaz.

Los lderes potenciales necesitan reconocer que junto con la funcin

viene tambin la responsabilidad. La cual no es fcil asumir, un liderazgo

eficaz requiere de grandes esfuerzos. Las personas tienden a seguir a

aquellos que les ofrecen los medios necesarios para satisfacer sus

24

metas personales; que puedan reflejar esta comprensin en el

cumplimiento de sus funciones administrativas, mayores probabilidades

habr de que sean lderes eficaces.

El liderazgo es la capacidad de presentar una visin de modo que otras

personas deseen alcanzarla. Requiere la capacidad de construir una

relacin con otras personas y una organizacin eficaz de los recursos.

2.11. Comunicacin.

Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados

por medio de la transmisin de mensajes simblicos. Las organizaciones

no pueden existir sin comunicacin. Para el grid negociador la

comunicacin es muy importante porque radican mejor los mensajes que

se trasmiten de lderes a subordinados en el trabajo para que los

administradores puedan recibir informacin.

Comunicacin descendente: Es la comunicacin que fluye de un

nivel de grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Los lderes y

gerentes para asignar tareas dentro de la organizacin.

Comunicacin ascendente: fluye en forma apuesta a la anterior,

es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se

utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para

informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los

empleados, como se sienten los empleados en sus puestos, con

sus compaeros de trabajo y en la organizacin

2.12. Grid de compras.

Se refiere a la facilidad de convencer al vendedor, estos son:

25

Comprador de soluciones: Este comprador se encarga de

investigar primero el producto especfico que satisfaga sus

necesidades y se pone de acuerdo con el precio para que lo pueda

pagar.

Comprador de prestigio: se refiere al comprador debe tener

experiencia, el prestigio de un producto puede darle prestigio al

comprador porque el producto quedo grabo en la mente de las

personas.

3. CONCESIONES Y EL ACUERDO

3.1. La concesin

En una negociacin, la forma en que usted hace una concesin puede

ser ms importante que la concesin que hace. Gary Karrass.

Hacer concesiones es algo que nos resulta incmodo, Sentimos que

hacerlas es una expresin de debilidad, que perdemos algo, que es una

derrota, que puede ser aprovechada por la persona, o entidad, a la que

la hacemos.

No obstante, si analizamos las concesiones como un componente

importante del proceso de negociacin, su interpretacin debemos verla

de manera diferente. Recordemos que, en el Manejo de conflicto, vimos

que Ceder es una estrategia para manejarlos y que se recomienda su

utilizacin cuando se dan circunstancias como las siguientes:

Cuando comprendemos que estamos equivocados, o hemos

cometi un error, para mostrar que somos personas razonables.

Cuando lo tratado es ms importante para la otra parte que para

uno, buscando la satisfaccin y cooperacin.

26

Si buscamos armona ms que ganar.

Si ese est en minora se podran generar mnimas perdidas.

Para que se nuestros errores sirvan a nuestros trabajadores

Pues segn se sabe y es conocido no es posible negociar acuerdos sin

tener que ceder. Si no se cede nunca, no se est negociando,

simplemente se est obligando a las otras personas a someterse a

nuestra voluntad.

Las concesiones son un componente fundamental del conjunto de

herramientas, conceptual y tcnico, de las negociaciones. Se encuentran

vinculadas con otras herramientas como: los puntos de Inicio y de

Abandono,

3.1.1. Los puntos de inicio y abandono y la mecnica del

intercambio.

La negociacin se caracteriza por un proceso de intercambio en el

que las partes van haciendo ofertas y contraofertas, esto es

conocido como el estira y afloja, el aspecto medular de toda

negociacin. Se llega al acuerdo, en el momento en que las partes

sienten que obtienen soluciones que satisfacen, en una medida

aceptable, sus expectativas e intereses.

Para poder intercambiar, cada parte inicia su oferta en niveles

superiores a los que, objetivamente, piensa que podra obtener. Si

empieza en niveles cercanos a sus expectativas, sus posibilidades

de intercambio se reducen y, por tanto, la obtencin de mejores

resultados. Todas las investigaciones demuestran que obtiene

mayores resultados el que empieza en niveles superiores, y tiene

27

la habilidad para manejar el intercambio proponiendo opciones que

le permiten hacer concesiones en forma productiva.

Por estas razones, la determinacin de los puntos de Inicio y

Abandono es muy importante en la preparacin de la negociacin,

pues se definen los objetivos que se desea obtener. Lo dems, son

las estrategias y tcticas que utilizar para lograrlos.

Con esto, los especialistas nos proponen mtodos y tcnicas para

esto. Jandt propone la Estrategia del Minimax, que parte de la

premisa de que las personas estn dispuestas a renunciar a algo,

con el objetivo de obtener, o conservar, alguna otra cosa. Jandt

plantea no comenzar a negociar sin resolver cuatro interrogantes:

1. Qu es lo mnimo que yo puedo aceptar?

2. Qu es lo mximo que puedo pedir, sin que se ran de m y

me pidan que abandone el recinto?

3. Qu es lo mximo que puedo dar?

4. Qu es lo mnimo que puedo ofrecer, sin que se ran de m

y me pidan que abandone el lugar?

Gavin Kennedy propone la tcnica del G.P.T. que responde a las

preguntas:

1. Qu me Gustara recibir? (Punto de Inicio).

2. Qu Podra obtener? (Punto intermedio).

3. Qu Tengo que obtener? (Punto de Abandono).

28

Al igual que plantean Fisher y Ury sobre el MAAN (Mejor Alternativa

de Acuerdo Negociado), los especialistas que proponen estas y

otras tcnicas, insisten en que las preguntas debemos formularlas

no slo sobre nuestras expectativas e intereses sino tambin

estimar los que puede tener la otra parte.

En cualquier mtodo, es recomendable empezar por determinar el

Punto de Abandono, para lo que podemos utilizar como referencia

la tcnica del MAAN, que nos permite estimar lo que podramos

recibir, si no llegamos a un acuerdo. La negociacin tiene un costo,

econmico y emocional, no tiene sentido negociar, o seguir

negociando, para obtener un resultado que ya podramos obtener

sin negociar.

Se dice que la negociacin, al igual que la direccin, es una mezcla

de ciencia y de arte. La ciencia est en las regularidades que

evidencian las investigaciones, es decir, empezar lo ms alto

posible es lo ms productivo. El arte est en no empezar tan alto

que nos suceda como dice Jandt que se ran de nosotros o nos

pidan que abandonemos el local, o tengamos que hacer

concesiones significativas desde el inicio, lo que nos sita en una

situacin vulnerable.

Los puntos de Inicio y Abandono operan en el marco de la

Mecnica del intercambio, que podemos resumir en el ejemplo

siguiente.

29

El vendedor ha calculado que su punto de inicio es un precio

de 80 soles, (lo que le gustara obtener) y que su punto de

abandono es de 60, por debajo de lo cual no le interesa

seguir negociando.

El comprador ha definido su punto de inicio en 50 soles, y su

punto de abandono en 70.

La llamada Franja del intercambio estar en el rango de 50-80,

los puntos de inicio de cada parte. La Franja de acuerdo, en el

rango de 60-70, los puntos de abandono. El movimiento hacia

arriba, o hacia abajo, del precio que se acuerde estar en funcin

de dos factores:

1. De la cantidad y calidad de las opciones que lleve, o descubra

en el intercambio, cada parte.

2. La forma como maneje las concesiones de las opciones que

lleve, lo que veremos a continuacin.

3.1.2. Las opciones en una negociacin.

Para Fisher-Ury, la generacin de opciones es el aspecto ms

creativo de toda negociacin y del que depende en medida

importante el xito. Es lo que usted lleva a la negociacin, o genera

en el mismo proceso de intercambio. Lo que diferencia a un

negociador profesional de un aficionado, o del que no negocia, es

la habilidad del primero de crear soluciones alternativas que

ayuden a todas las partes a satisfacer sus necesidades.

30

Nieremberg considera que La capacidad de presentar alternativas

creativas parece uno de los conceptos bsicos del xito en la

negociacin.

Esta conclusin se ratifica en la investigacin de Rackham sobre el

comportamiento de los negociadores exitosos. La pregunta bsica

que debe hacerse para generarlas es Qu se puede ofrecer que

le interese a la otra parte? Para ello debemos:

Identifique las verdaderas necesidades de la otra parte, que

usted puede satisfacer.

No se quede nunca sin alternativas que ofrecer para

intercambiar.

Priorice las cosas que tengan alto valor para la otra parte y

bajo costo para usted.

Un ejemplo. En los aos setenta Cuba fue a negociar un Tratado

Comercial con un pas europeo, que le diera cobertura a las

relaciones comerciales entre entidades de ambos pases, adems

de protegernos contra las presiones del bloqueo de EEUU. Se

definieron los puntos de Inicio y Abandono en los sectores que

le interesaban a Cuba y se identificaron las opciones de mayor

inters para la parte europea, referidas a la compra de algo que se

produca en dos regiones, fuertemente dependientes de esa

produccin, que estaba deprimida, lo que generaba conflictos

sociales frecuentes. Era un inters de tipo econmico y poltico

para la otra parte.

31

Ese rubro no pasaba del 5% de todo el paquete que se negociara,

era algo de alto valor para la otra parte y relativo bajo costo para

Cuba. Desde el inicio, la parte cubana mostr inters en la

adquisicin de una cantidad significativa de ese producto. En la

medida que avanzaba la negociacin de otros puntos, la parte

cubana aumentaba la cifra que nos interesaba. Al final, qued

todava pendiente de utilizar alrededor del 30% de la cifra mxima

que la delegacin tena autorizacin para contratar en ese rubro.

En este ejemplo, se identifican tres cosas importantes, para el

otorgamiento de las concesiones:

1. Identificar las que sean de alto valor para la otra parte y bajo

costo para Usted.

2. La administracin de su otorgamiento, en funcin de cmo

avancemos en la negociacin de puntos que nos interesen

ms a nosotros.

3. No agotar todas las opciones, quedarnos con una reserva,

para utilizarlo en los momentos finales.

Las recomendaciones que plantean Fisher y Ury para la generacin

de opciones se pueden resumir en lo siguiente.

1. Separe el proceso de generar las ideas, del proceso de su

evaluacin y seleccin.

32

2. Ample las opciones. en lugar de tratar de buscar la respuesta

nica (lo que se llama fertilizar las ideas, en la tcnica de la

Tormenta de Ideas)

3. Busque beneficios para ambas partes. No se limite a pensar

en sus intereses propios, piense tambin en los que puede

tener la otra parte. En ltima instancia, la satisfaccin de los

suyos depender de la satisfaccin de los de la otra parte.

3.1.3. Cmo hacer las concesiones.

El instrumento que se utiliza para manejar las opciones en una

negociacin son precisamente las concesiones, que vamos

otorgando movindonos en las opciones que hemos preparado, o

generado en el intercambio.

Un resumen de las principales recomendaciones que hacen

especialistas sobre cmo debemos proceder es la siguiente:

Siempre pedir o proponer algo a cambio: Esto es lo que se

considera el principio bsico en el otorgamiento de

concesiones

Hacerlas lentamente y disminuyendo.

Concdalas agonizando, pida discrecin: El otorgamiento de

la concesin tiene su dramaturgia. En las ltimas

concesiones sobre una opcin determinada debemos

transmitirle a la otra parte la sensacin de excepcionalidad

que le estamos dando, pedirle que no lo comente con nadie,

33

que es algo nico, que no estamos en posibilidades de

concederle a ningn otra persona, agonice.

Resrvelas lo ms posible, aumentan su valor con el tiempo:

Trate de no agotar todas las concesiones que tenga previstas,

quedarse siempre con alguna reserva, que le ayude a

destrabar algn impase que pueda presentarse en los

momentos finales, o para reclamar de la otra parte algo de

nuestro inters.

No hable en trminos de rangos, sea preciso en lo que est

dispuesto a conceder: Si Ud. dice estoy dispuesto a rebajar

el precio entre un 10 y un 15%, con toda seguridad la otra

parte pedir la segunda opcin.

3.1.4. Cmo hacerle ver a la otra parte que Ud. lleg al lmite de

sus concesiones?

Decrselo explcitamente.

Hacerle saber que, un acuerdo que implique ms

concesiones, no tiene sentido para nosotros.

Demustrele que es mejor lo que nosotros. proponemos, sin

ms concesiones, que no llegar a un acuerdo.

Muestre que ha perdido inters en las conversaciones, que

siente aburrimiento, repita frases, aplique la tcnica del disco

roto.

Retire una concesin que ya haya hecho.

34

Apoye en un lenguaje gestual, mostrase molestos, irritados,

aplicar la dramaturgia de la inconformidad.

Recoger todo y marcharse.

Una recomendacin final que hacen los especialistas es que, si

antes de concluir la negociacin, usted, se percata de que hizo

una concesin inaceptable para sus intereses, no dude en

rectificarla.

Es preferible no llegar a un acuerdo que asumir un compromiso

del cual estar arrepintindose durante mucho tiempo. Pngase

rojo una sola vez, dice un negociador experimentado.

3.1.5. Reevaluacin y concesin.

Por lo general, en cierto momento de la negociacin una de las

partes se desplazar hacia las concesiones. Las oraciones que

pueden reflejar esto muchas veces empiezan de la siguiente

manera: Supongamos que?, cuando empiezan oraciones como

esta, el otro negociador debe escuchar con mucha atencin para

detectar si se est ofreciendo un intento de concesin. Se deber

responder con igual cuidado. Un intento demasiado precipitado de

lograr algo podra hacer que la otra parte se retirara porque el

ambiente tal vez no parezca propicio para dar y recibir.

3.2. Acuerdo de principio o arreglo.

Cuando se llegue a un acuerdo, ser necesario confirmarlo. Es necesario

decidir cmo se lograr el arreglo final, especialmente si se necesita una

aprobacin adicional. Casi siempre esto significa poner por escrito los

35

trminos acordados. Si es posible, se debe hacer esto mientras las

partes estn juntas, de manera que puedan estar de acuerdo con el

lenguaje que usarn. Esto reducir ms adelante el peligro de un

malentendido.

Como el acuerdo es el objetivo ltimo de cualquier negociacin, es

importante determinar el nivel de autoridad de la parte con la que est

negociando al principio.

4. CONCEPTOS DEL PODER EN LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN.

El proceso de la negociacin es el proceso a travs del cual se desarrolla una

negociacin, desde el momento en que las partes involucradas en un conflicto

se preparan para sta, hasta el momento en que se llegan a un acuerdo

(cierre). Los proceso de negociacin o tambin denominados fases de la

negociacin, son los que se mencionan a continuacin:

4.1. Preparacin y planeacin.

Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin.

Segn investigaciones, el 80% de una negociacin se gana antes de

sentarse en la mesa.

En la preparacin, se determinar qu es lo que queremos lograr con

la negociacin (nuestros objetivos) y qu argumentos y tcticas de

negociacin utilizaremos.

Trata del diagnstico de la situacin y planificacin de la negociacin.

Hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo conseguirlo,

estableciendo los objetivos propios, por ejemplo qu tipos de

36

descuentos y hasta dnde es posible ceder en caso de ser un conflicto

por descuento o por necesidad.

Por otra parte se debe conocer lo que es probable que la otra parte te

solicite durante una negociacin, para ello es importante saber su

historia de negociaciones anteriores. Asimismo es importante tratar de

descubrir sus objetivos, en este caso tendremos que recopilar y

analizar la mayor cantidad posible de informacin de la otra parte para

determinar cules son sus motivaciones, necesidades e intereses, sus

alternativas a la negociacin, su punto de reserva, su estilo de

negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente utilizadas, sus

fortalezas y debilidades.

Pasos a desarrollar en la primera etapa:

Conseguir informacin: Cul es el problema que lleva a esta

negociacin?, Quin est involucrado y cules son sus

percepciones del conflicto? Qu es lo que queremos lograr con

la negociacin?

Organizar la informacin: Qu se desea obtener de la

negociacin? Y Cules son sus metas?

Analizar: Generar ideas y decir que hacer (planificacin), Qu

argumentos y tcticas de negociacin utilizaremos? Es esencial

considerar ciertos problemas humanos de percepciones malas y

emociones agresivas durante el desarrollo de anlisis, identificar

los intereses propios y los de la otra parte, e identificar criterios

surgidos como base para un acuerdo.

37

Es importante evaluar qu es lo que piensa la otra parte acerca de qu

son las metas de la negociacin. As tambin desarrollar una estrategia

y finalmente conocer cul es su mejor y su peor alternativa de la otra

parte.

4.2. Definicin de las reglas bsicas

Las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de

derechos o intereses. Durante esta fase, ambas partes intercambiarn

sus propuestas o demandas iniciales, normalmente se llama etapa de

conversacin, intercambio o presentacin, tratando de quitar

agresividad al vocablo discusin, se exploran los temas que separan a

las partes para conocer sus actitudes e interesases, respecto a:

Quin negociar?

Dnde se negociar?

Hay restricciones de tiempo?

A qu temas estar limitada la negociacin?

Habr un procedimiento de salida?, etc.

Asimismo las partes explicarn, ampliarn, aclararn, apoyarn, y

justificarn sus demandas originales, pero sin tener que ser una

confrontacin, sino ms bien ser una oportunidad para educar e

informar por qu es importantes y cmo lleg cada uno a sus demandas

iniciales.

4.3. Las seales

En la negociacin las posiciones van movindose, unas veces

acercndose y otras por el contrario, distancindose. Las seales es

un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposicin a

38

negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por la

parte que lo recibe. En la negociacin adquieren una gran importancia

los movimientos estratgicos, la forma en que hagamos stos y

respondamos a los de nuestro opositor determinar nuestro xito o

fracaso.

Comnmente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de

la negociacin son de naturaleza improcedente, as como por ejemplo:

No concederemos nunca el descuento que nos pide.

Es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago.

No podemos considerar esa propuesta.

4.4. Solucin del problema o ejecucin.

Este paso es la esencia de todo el proceso de la negociacin, es casi

como decir el inicio real de la negociacin. Es recomendable equilibrar

la negociacin como un esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y

preocupacin por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por

lograr un acuerdo favorable para ambos.

En esta etapa de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras

necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra

reservada al hacer lo mismo, debemos ser cuidadosos al proporcionar

informacin adicional, puesto que podra interpretarse como una falta

de seriedad de nuestra parte.

En este proceso se discute a fondo el problema para llegar a un

acuerdo, es decir es el toma y dame real que sucede al tratar de

discutir un acuerdo.

39

Identificar diferencias en percepciones y sentimientos de

frustracin.

Detectar y solucionar dificultades en la comunicacin.

Comprender los intereses de la otra parte: es decir escuchar sus

propuestas, que es aquello sobre lo que se negocia; no se negocian

las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de

discusin. Se sale de la discusin por una seal que conduce a una

propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin

inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas

arriesgadas, debiendo ser stas reservadas y exploratorias pues,

en todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que

sean aceptadas.

En trminos ms claros, consiste en establecer una oferta medio

elevada con el fin de que la otra parte apoye desde el punto de vista

de su percepcin sobre el nivel de posible acuerdo.

Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto

de reserva, pues podramos perder credibilidad, ser considerados

poco serios o poco interesados y/o hacer que la otra parte decida

retirarse de la negociacin antes de tiempo.

Cuando la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es

exagerada o muy elevada, existen alternativas para oponer esta

oferta:

Establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo,

terminar lo ms probable en un punto medio.

40

Reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta

est fuera del rango que habamos previsto, explicar por qu

dicha oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra

sustentndola con razonamientos consistentes.

Finalmente alejar la conversacin de su propuesta, y luego de

un rato establecer la nuestra sustentndola tambin con

razonamientos firmes.

Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial,

debemos pedirle con todo respeto que nos explique por qu

considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga en qu

se basa para hacernos dicha propuesta.

Sobre quin debera establecer la primera oferta, es

recomendable tomar la iniciativa cuando conocemos el punto de

reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando

la situacin es incierta.

Generar conjuntamente alternativas mutuamente beneficiosas: el

intercambio. este paso exige una gran atencin por ambas partes,

ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra

cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es

decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio:

yo te doy esto y t me das esto otro, yo hago esto y t haces esto

otro, etc.

Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros

no tengan tanto valor, pero para la otra parte s, por valores que

41

para la otra parte no tengan tanto valor, pero para nosotros s, y,

de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para

ambos.

Buscar acuerdos basados en patrones objetivos para conciliar

intereses opuestos.

Las aprobaciones de tales acuerdos tendrn que ser hechas por

ambas partes. Se deben realizar determinadas acciones para

mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo, en caso de

que no se haya desarrollado como se ha planificado.

Un aspecto importante en esta etapa es el de saber ser flexibles y hacer

aprobaciones que no tenamos previsto hacer, a menos que la situacin

lo hubiera requerido.

4.5. Cierre o acuerdo y puesta en prctica.

Consiste en ejecutar el acuerdo, es decir la finalidad es llegar a un

acuerdo sobre el que se ha trabajado y desarrollar cualquier

procedimiento que sea necesario para la puesta en prctica y el

monitoreo. Debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que

sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las necesidades

de la otra parte.

En la mayora de los casos en el cierre de la negociacin no es ms

que un simple apretn de manos y ya es todo, pero en algunos casos

se requiere de un contrato formal.

Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado

todos los puntos relacionados con la negociacin, para que, de ese

42

modo, evitemos que la otra parte pueda realizar demandas de ltimos

minuto.

Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo

lo acordado y luego firmar el documento, para que, de ese modo,

evitemos conflictos y confusiones futuras.

Y, finalmente, otra recomendacin es que al momento de llegar a un

acuerdo, tengamos siempre presente el valor de las relaciones, es

decir, el valor de crear y conservar buenas relaciones con la otra parte.

Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin

resulte satisfecha, y luego del acuerdo, no presumiendo si hemos salido

favorecidos, cumpliendo con todo lo acordado, y mostrando inters por

mantener una buena relacin (preguntarle a la otra parte si todo est

marchando tal como l mismo esperaba).

4.6. Revisin.

Permite evaluar los resultados alcanzados y mejorar la habilidad

negociadora:

Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo que respete los intereses

legtimos de cada parte.

Evaluar si el acuerdo resuelve los intereses en conflicto de forma

justa

Evaluar si es un acuerdo duradero

Evaluar si se ha alcanzado un acuerdo amigable.

Aprender de los resultados obtenidos para prximas negociaciones

5. TCTICAS DE INFLUENCIAS Y COALICIN.

5.1. Estrategias de influencia

43

Las diferentes estrategias que aplican los dirigentes para ejercer

influencia sobre el personal, subordinados, colegas y jefes, son las

llamadas tres R3

1. La Retribucin: que identifican como coercin o intimidacin, puede

adoptar los siguientes tipos de comportamientos:

Forma general (amenaza): Si Ud. no hace X, lo lamentar?

Presin social: otros en su grupo estn de acuerdo cul es

su decisin?

Fue suficiente?: Yo dejar de criticarlo si Ud. cumple con.?

Presin de tiempo: Si Ud. no acta ahora perder una

oportunidad, o crear problemas a otros?

Evitar perjuicios a otros: Si Ud. no est de acuerdo,

perjudicar a otros?

2. La Reciprocidad: (intercambio, integracin) puede adoptar los

comportamientos siguientes:

Forma general: Si Ud. hace X, recibir Y?

Opinin: Las personas lo valorarn a Ud. mejor (o peor) si

Ud. cumple (o no) su compromiso?

Anuncio? de intercambio: Yo har algo que a Ud. le

interese, si Ud. hace algo que me interese?

Obligacin: Ud. est en deuda conmigo? (Por alguna accin

anterior del demandante que benefici al otro).

Compromiso recproco: Yo he reducido mi propuesta inicial,

espero un trato recproco de su parte?

3 Whetten y Cameron (1998),Developing Management Skills

44

3. El Razonamiento: (persuasin basada en hechos, necesidades o

valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.

Forma general: Yo deseo que Ud. haga esto, porque es

consistente con/ bueno o necesario para?

Evidencia: Los hechos (opiniones de expertos) demuestran

los mritos de mi solicitud?

xito que puede producir: La realizacin de lo que le

propongo, le proporcionar alcanzar importantes objetivos

personales?

Congruencia de valores: Esta accin es consistente con los

valores con los que estamos comprometidos?

Habilidad: Este esfuerzo nos permitir mejorar si podemos

contar con su habilidad y experiencia?

Lealtad: Para ser consecuentes con lo que se espera de

nosotros?

5.2. Los procesos de influencia. Yulk (1998)4

a) El compromiso: constituye un resultado en el cual la persona

(objeto) del esfuerzo de influencia, interiormente est de acuerdo

con la decisin o requerimiento del agente y hace su mximo

esfuerzo para lograr cumplimentar la decisin en forma efectiva,

este compromiso es el ms exitoso porque el agente ejerce

influencia.

4 Gary Yulk (1998)

45

b) La complacencia: es un resultado en el cual el objeto est

dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es ms aptico

que entusiasta y, con seguridad, no realizar su mximo esfuerzo

para lograr los resultados porque el lder ha influenciado sobre su

comportamiento mas no en sus actitudes, este ltimo no est

convencido que la decisin o accin sea la adecuada para lograr

su propsito. La complacencia dar como resultado menos xito

que el compromiso.

c) La resistencia: es un resultado en el cual la persona (objeto) del

intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean, es

indiferente, elude la situacin, pone excusas sobre por qu no

puede cumplir lo que le trazan; trata de convencer al lder de retirar

o cambiar su requerimiento; e incluso concurre a autoridades de

niveles superiores para invalidar la peticin.

5.3. Tcticas de influencia en los procesos de negociacin

1. Persuasin racional: se emplean argumentos lgicos y

evidencias objetivas, viables para persuadir al otro a lograr sus

objetivos siempre y cuando este comparta la mismas metas que el

influenciante, adems del grado de confianza que sus

colaboradores tengan en l.

2. Intercambio: se prometen recompensas, promesas, favores o

beneficios visibles, siempre y cuando ayude al logro del fin. Por

consiguiente se toma el dicho hoy por m, maana por ti, de

manera que la accin que uno realice en favor del otro quedara

registrada en la lista y podr ser cobrada posteriormente

46

3. Recurrir a aspiraciones: se recurre a los valores, ideales y

aspiraciones de la otra persona, es decir hacerle un requerimiento

que lo motiva con el fin de que desarrolle sus habilidades y se logre

las cosas y por ende sentirse importante, reconocido y parte de

4. Consulta: se pide participacin en el anlisis y se consideran las

ideas y sugerencias de otras personas. Mediante este proceso

usted puede ganar ms influencia compartiendo con sus

colaboradores el poder de decisin. Por ejemplo: Se anima a

terceras partes no directamente implicadas en la negociacin a

expresar su opinin sobre el asunto de la discusin.

5. Relaciones personales: se recurre a los sentimientos de lealtad y

amistad en la para influir en la persona. Por ejemplo: Te pide que

aceptes realizar una concesin en aras de vuestra amistad.

6. Adulacin: la persona se vale de expresiones de halago y elogio,

para conseguir una actitud favorable. Son preferibles como

estrategia a largo plazo, para el mejoramiento de las relaciones

interpersonales, porque aplicarlas en el corto plazo podran ser

percibidas como manipuladores.

7. Legitimacin: hace uso del apoyo que tiene de sus superiores, se

basa en las polticas, reglas, prcticas habituales o tradicionales.

Por ejemplo: Estima que su oferta de negociacin es legtima,

basndose en documentos como instrucciones de trabajo,

estatutos o acuerdos internos.

47

8. Presin: se exige, recuerdos persistentes y amenaza para influir

en la persona. Por ejemplo: Amenaza con romper las

negociaciones si no aceptas su ltima oferta.

9. Coalicin: se recurre a la ayuda de otras partes implicadas, es

decir una especie de sociedad estratgica temporal con elementos

ms cercanos, o que tienen mayor influencia sobre el objeto. Por

ejemplo: Pide a otras personas del entorno que te expliquen las

razones por las que apoyan su propuesta.

5.4. Coaliciones

Se define como una alianza, unin, confederacin o acuerdo entre varias

partes. Es una asociacin de grupos tomadores de decisiones que

participan en un proceso de negociacin donde acuerdan trabajar en

conjunto para alcanzar un inters en comn. Las coaliciones son

estructuras de colaboracin formal que tienen una visin comn. stas

se forman para llevar a cabo actividades coordinadas o conjuntas y

pueden ser de duracin determinada o de duracin indefinida para lograr

un objetivo comn.

Las coaliciones tienen la capacidad de disminuir los desafos, facilitando

una plataforma compartida para los individuos o grupos con ideas afines,

influenciando la fuerza colectiva de sus miembros y aliados poderosos.

Existen muchas maneras en las cuales las empresas y los grupos con

ideas afines pueden trabajar juntos a fin de hacer realidad una visin

compartida y lograr metas comunes. Ellos pueden compartir informacin,

organizar actividades conjuntas, etc. Formar coaliciones es una manera

eficaz de lograr objetivos comunes.

48

5.5. Cmo se forman las coaliciones?

Existen algunos pasos fundamentales para formar una coalicin, los

cuales se pueden llevar a cabo en diversas secuencias.

a) Identificacin y Especificaciones de los Problemas: el objetivo

general del problema se coordina y desprende con el objetivo de

realizar un anlisis minucioso; entonces se especifican las

opciones polticas en funcin de las perspectivas mnimas y las

mximas, que determinadas las partes involucradas podran

apoyar o no.

b) Relacin/Elaboracin de un esquema de las partes interesadas: se

identifican los personajes relevantes, y se elabora un resumen de

las perspectivas con respecto a los principales problemas

asociados.

c) Formacin del ncleo de los afiliados: el eje de una coalicin est

convencido y consciente de los beneficios que derivan del cambio;

las personas centrales se organizan, nacen los primeros lderes y

defensores, formulando la agenda unida entre ambos grupos que

persiguen una meta en comn.

d) Demostracin de credibilidad: la coalicin demuestra que es

comprendida en los temas principales, que puede actuar

eficazmente, y que merece el apoyo de las partes interesadas.

5.6. Tipos de coaliciones

5.6.1. Coaliciones Formales: las coaliciones existen cuando los

grupos entran en un acuerdo formal para trabajar juntos hacia un

tema especfico, una meta a largo plazo. Algunas coaliciones son

49

permanentes o se espera que duren por muchos aos,

dependiendo de la situacin en a que se dio.

5.6.2. Campaas sobre un tema: los grupos que se unen por un

esfuerzo decidido, es decir coalicin o unin de fuerzas para

obtener un mejor resultado.

5.6.3. Coaliciones Informales: los equipos trabajan juntos de vez en

cuando, pero sin una alianza formal o reglas. La creacin de una

coalicin es una de las partes ms difciles de la organizacin. Lo

difcil no es hacer que los grupos se unan, sino lograr que la

coalicin trabaje y mantenga los grupos en el mismo.

50

Conclusiones

La negociacin efectiva implica tratar de comprender los puntos de vista

de todas las partes y darse cuenta de que cada lado tendr que renunciar

a algo durante el proceso. Saber negociar efectivamente puede ayudarte

a hacer que todos se sientan como que han ganado.

Las tcticas de influencia y las coaliciones son muy importantes, la

primera ayuda al lder de la organizacin a persuadir a las personas a que

logren los objetivos, es decir ejercen mayor influencia haciendo uso de las

tcticas, y la segunda colabora en la formacin de alianzas estratgicas

de las organizaciones que tiene un fin en comn, de manera que tengan

mayor competitividad en el mercado.