Municipalidad de Tocoa - Escuelas y Municipios … Municipio de Tocoa SGJ EPYPSA, noviembre 2005 3...

Secretaria de Gobernación y Justicia Programa de Reducción de Pobreza y Desarrollo Local, Fase II

Préstamo Nº 1478/SF-HO

Municipalidad de Tocoa

Plan de Asistencia Técnica Municipal

Noviembre, 2005 Consultora: Estudios, Proyectos y Planificación, S.A.

PATMUNI Municipio de Tocoa SGJ

EPYPSA, noviembre 2005 1

ÍNDICE 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL..................................................................................................... 2 1.1. DATOS GENERALES............................................................................................................................. 2 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES................................................................................................................... 2 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS........................................................................................................ 3 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL................................................................................................................ 5 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL....................................................................................................................... 5 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ........................................................................................................... 5 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS............................................................................................................. 6 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS ................................................................................................................... 8 2.3.1. Análisis presupuestario ........................................................................................................................ 8 2.3.2. Indicadores.......................................................................................................................................... 9 2.4. PLANIFICACIÓN DEL DESARROLLO ...................................................................................................11 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal....................................................................................11 2.4.2. Planificación Urbanística.....................................................................................................................12 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA..............................................................................................12 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES ................................................................................................12 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE ......................................................................................14 2.7.1. Desarrollo económico .........................................................................................................................14 2.7.2. Desarrollo social incluyente.................................................................................................................14 2.7.3. Desarrollo ambiental sustentable.........................................................................................................15 2.8. ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL.................................................................................15 3. CONCLUSIONES.....................................................................................................................................16 3. CONCLUSIONES.....................................................................................................................................16 4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL.........................................................................................18 4.2. CRITERIOS GENERALES.....................................................................................................................19 4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES............................................................................................................20 4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS ....................................................................................................................21 4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI ..............................................................................................................22 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T. ..............................................22 4.5.2. Matriz de PATMUNI Tocoa.................................................................................................................34 4.5.3. Cronograma de ejecución. Presupuesto ..............................................................................................38 4.5.4. Fichas de Intervenciones ....................................................................................................................39 5. INDICADORES DE MONITOREO.............................................................................................................40 6. CRONOGRAMA DETALLADO DE ACTIVIDADES ...................................................................................44 7. PRIORIZACION .......................................................................................................................................45 8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN...................................................................................................................48 ANEXOS......................................................................................................................................................56



1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MUNICIPAL 1.1. DATOS GENERALES El municipio de Tocoa, está ubicado en la parte suroeste del departamento de Colón, su término municipal se extiende a lo largo de 912.5 km2, sus limites territoriales son: al Norte con el municipio de Trujillo, al Sur con los municipios de San Esteban y Gualaco, departamento de Olancho, al Este municipio de Bonito Oriental y Trujillo del departamento de Colón, y al Oeste con el municipio de Sabá y Sonaguera del departamento de Colón. Política y administrativamente pertenece al Departamento de Colón, cuenta con 21 aldeas, 46 caseríos y 36 barrios. De acuerdo a su posición dentro de la red urbana del Departamento de Colón, Tocoa asume el papel de cabecera regional, tanto por su tamaño poblacional como por las funciones urbanas que desarrolla. Fue creado el 19 de Diciembre de 1981 entrando así a formar parte de la división territorial de Honduras. Su cabecera es Trujillo y cuenta con 10 municipios: Balfate, Bonito Oriental, Iriona, Saba, Santa Fe, Santa Rosa de Aguán, Limón, Sonaguera, Tocoa y Trujillo. Tocoa es el tercero en fundarse del departamento de Colón. Fue fundado por pobladores provenientes de los Departamentos de Olancho y El Paraíso, el 11 de Junio de 1882. 1.2. ASPECTOS AMBIENTALES Hidrografía El principal cauce fluvial es el Río Aguán, cuya cuenca es una de las más importantes del país. Su nacimiento se localiza en la Sierra de Sulaco (departamento de Yoro), mientras que su desembocadura se produce en el municipio costero de Santa Rosa de Aguán. Por lo tanto dibuja un recorrido con dirección noroeste-noreste. Drena las tierras norteñas de Tocoa, haciendo de ellas zonas muy aptas para la agricultura. Sin embargo, sus crecidas provocan graves inundaciones que generan cuantiosas pérdidas en relación a los cultivos. Otros ríos importantes son el Tocoa, Cuaca y Salamá, todos ellos afluentes del colector principal. Cada uno de los mismos discurre por fértiles valles. Dos son las principales unidades que delimitan el término municipal de Tocoa: el valle del Río Aguán, en dirección noroeste-noreste; y las estribaciones de la Cordillera Central en la zona sur. Clima El clima de este sector es de tipo tropical, caracterizándose por tener precipitaciones superiores a los 2,328 mm/año y en ocasiones cuando se presentan fenómenos meteorológicos en la zona, estos valores superan fácilmente los 3,000 mm/año. Los meses más secos son marzo y abril, los más lluviosos octubre y diciembre, el período de la canícula se presenta normalmente en los meses de julio y agosto. Las temperaturas mínimas se registran por lo general en los meses de octubre, noviembre y diciembre, influenciadas por los vientos polares que son el resultado de los frecuentes frentes fríos que llegan en esta época hasta nuestro territorio.



Flora y fauna El término municipal de Tocoa tiene una vegetación arbórea básicamente compuesta por: bosques latifoliados en las partes medias y altas, bosques de pinos en las partes bajas; los matorrales bajos ocupan las zonas más profundas de los valles y las áreas medias de la montaña, finalmente se pueden encontrar manchas de mangle en algunos sectores de los cursos fluviales que drenan la zona. Topografía y Suelos La topografía se vuelve más abrupta -con pendientes en ocasiones superiores al 40%- hacia el sur en términos generales, si bien el margen izquierdo del río Tocoa (que discurre por el centro del término municipal) cuenta con un mayor porcentaje de tierras llanas que la vertiente derecha. 1.3. ASPECTOS SOCIOECONÓMICOS Demografía Según los resultados del Censo de Población y Vivienda del año 2001, el número de habitantes asciende a 61,370 con una densidad demográfica de 67.25 hab/Km2. El 49% de la población son hombres y el 51% mujeres, la población está distribuida en 50% en el área rural y 50% en el área urbana. Tocoa se ha caracterizado por ser un municipio muy dinámico en términos poblacionales. Así lo demuestra el hecho de haberse transformado en el núcleo más poblado de todo el departamento de Colón. Esta dinámica se basa en tasas de crecimiento altas, junto a la afluencia de nuevos pobladores atraídos por la incipiente reforma agraria que se dio en la zona en los años 70, la cual propició nuevas oportunidades de trabajo gracias a la disponibilidad de nuevos terrenos para cultivo. Proceso Migratorio Las características del desarrollo económico generadas a partir de la reforma agraria en la región, impulsaron un rápido crecimiento demográfico y definieron una estructura de ocupación del territorio en la que se pueden diferenciar espacios con particulares características y funciones. Como consecuencia Tocoa se reveló, y aún sigue siendo así, como un foco concentrador de actividad comercial e industrial que continúa atrayendo flujos migratorios de pobladores rurales del sur y occidente de Honduras. Principales actividades económicas La situación actual de la economía podría calificarse de “transición”: Los diversos intentos, planificados o espontáneos, de fomentar el desarrollo a través de la consolidación de un modelo basado en la explotación de los recursos naturales, ha dejado un tejido de relaciones empresariales y sociales que a pesar de transitar actualmente por un período de incertidumbre, contiene un gran potencial de cara al futuro. La localización geográfica, las mejoras infraestructurales, la productividad de la tierra, la abundante mano de obra, el dinamismo del comercio y la existencia de un incipiente desarrollo artesanal- industrial, son parte de los activos que posee la zona para aportar al esfuerzo de lograr un desarrollo sostenible. Es el principal productor de palma africana de la zona, con una producción de más de 100.000 toneladas en el año 1993, el 27% del total nacional. Sin embargo, la potencialidad del suelo está hipotecada a largo plazo por



la forma en que se está llevando a cabo la explotación de la palma africana. Este cultivo está siendo tratado de una manera muy agresiva. Salud La atención sanitaria está caracterizada por la presencia de un hospital de área, además de un centro de atención especializado que recibe casos que requieren una cuidado mayor. Éstos y el CESAMO son los únicos con personal médico permanente. En el área rural existe 8 CESAR que son atendidos por personal de enfermería o auxiliares con capacidad para atender únicamente afecciones leves. El funcionamiento de estos centros de salud de menor especialidad no es satisfactorio debido al escaso equipamiento de material sanitario y medicinas. Educación En términos generales la situación educativa ha sido mejorada tanto en la modalidad formal como no formal, En la actualidad existen 110 centros educativos de carácter presencial distribuidos en el área rural y urbana. En el programa de Educación a Distancia existen tres tipos de programas que revelan las necesidades educativas de la población y las distintas alternativas que están surgiendo: ü Centro Universitario de Educación a Distancia (CUED) ü Centro de Enseñanza Tutorial a Distancia (CETAD) ü Sistema de Educación Media (SEMED)

Vivienda Tocoa cuenta con 13,043 viviendas de las cuales el 88% están ocupadas, y el 12% restante se registran como viviendas desocupadas, según datos del censo nacional de 2001. A pesar del elevado crecimiento poblacional experimentado en la región a lo largo de las últimas décadas, el nivel de ocupación de las viviendas ha mejorado relativamente, lo que implica una actividad constructiva importante. Otra característica del crecimiento experimentado es la disparidad de calidad en las construcciones. Energía y Comunicaciones El suministro de energía eléctrica es deficiente, el número de conexiones que dispone la localidad es de 7,252 con un porcentaje del 56% de viviendas con conexiones eléctricas, el 44% de viviendas carecen de este servicio. Otras fuentes de energía utilizadas son la leña y el gasóleo, en menor medida. La primera se utiliza regularmente como primera fuente de energía en las zonas rurales y como secundaria en el área urbana. La utilización de estas fuentes alternativas es frecuente para las labores domésticas. Las conexiones telefónicas se encuentran ubicadas en el casco urbano, lo que supone un importante déficit de comunicación para las zonas rurales. Infraestructura Vial y Transporte Tocoa debido a su ubicación sobre la red de carreteras es un municipio relativamente bien conectado, tanto con las ciudades del entorno como con el resto del país



La principal vía de conexión de la zona es la CA-13 tiene buen estado de conservación, recientemente reparada de los daños que sufriera como consecuencia del paso del Huracán Mitch. En su recorrido permite la conexión de Tocoa con localidades como Sabá, Trujillo y Sonaguera. La importancia de esta carretera se ve acrecentada al convertirse en la única alternativa de conectividad interna del municipio con el entorno cercano. La oferta de transporte público es extensa y con diversos servicios. Los recorridos se concentran en las conexiones a las localidades cercanas. Los itinerarios interurbanos son variados y aseguran al pasajero diversas opciones de viaje según horario y costo del pasaje. Seguridad Ciudadana En materia de seguridad ciudadana, el municipio cuenta con la presencia de la policía nacional, con un equipo de 60 agentes policiales y 4 unidades móviles, con sede en el casco urbano, de donde se desplazan a las diferentes aldeas. Situación de los Grupos Vulnerables Durante el año 2004 y de enero a junio del 2005, el Ministerio Público registro 90 denuncias sobre abandono de niños y personas desvalidas, menores en situación de riesgo, violaciones, violencia domestica e intra- familiar; casos en los cuales la mayoría de las victimas son niños/as, mujeres y personas de la tercera edad; del total de estas denuncias. La asistencia social a grupos vulnerables es muy poca, y en su mayoría son brindadas por las iglesias de la localidad. 1.4. PRESENCIA INSTITUCIONAL La presencia en el municipio de forma directa e indirecta de institucional de carácter público y privado en el municipio de Tocoa ha sido fundamental en el desarrollo institucional del municipio, quienes desde el desarrollo de sus competencias han favorecido al mejoramiento de las condiciones sociales y productivas de la población, tienen presencia institucional las siguientes: Policía Preventiva, SOPTRAVI, FHIS, SANAA, FHIA, ENEE, SAG, HONDUTEL, INA, FOSOVI, FUNDEVI, instituciones bancarias, USAID, Comunidad Europea, CARE. 2. ANÁLISIS INSTITUCIONAL 2.1. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

Estructura Organizativa La Municipalidad cuenta con un organigrama formalizado que explicita las relaciones y dependencias de la estructura administrativa municipal. En ésta se observa una concentración de funciones en la Gerencia Administrativa. Corporación Municipal La Corporación Municipal está integrada por el Alcalde, Vice Alcalde y ocho Regidores/as representantes de los diferentes partidos políticos. Del total de los 8 Regidores, 2 son mujeres, es decir, el 25 %.



Instrumentos y Organización de la Administración La Municipalidad cuenta con un manual de puestos y funciones, en el que se desglosan los objetivos y funciones de cada dependencia de la Municipalidad. Al interior de algunos Departamentos (Tributación, Catastro) se cuenta con manuales que orientan el desempeño de cada uno de ellos. Derivado de este manual, se han diseñado reglamentos internos, dirigidos al manejo del personal, de viáticos, de manejo del mercado, del rastro y cementerio municipal, pero que no son aplicados en su totalidad. Equipamiento y espacio físico La Municipalidad dispone de un equipo moderno de Informática. La mayoría de personal Administrativo tiene acceso a computadoras, teléfono, fax, lo cual viene a enriquecer los sistemas de información y desempeño de la Municipalidad. Hay carencias en algunos Departamentos. La Municipalidad cuenta con un funcional edificio nuevo construido con fondos municipales en este periodo; aún así, existen oficinas con espacio muy reducido, así como otras que están fuera del edificio principal y cuyas condiciones no son adecuadas. Necesidades de Formación del Personal Varios/as empleados/as han recibido capacitación del convenio UNITEC-USAID, FUNDEMUN, FHIS entre otros. Sin embargo, hay un personal nuevo que no se ha capacitado, pero que aun requieren de capacitaciones que les permitan fortalecer y actualizar sus conocimientos en materia administrativa, legal, de desarrollo local y de un mayor manejo de programas, como AutoCad y ArcView. 2.2. DEPENDENCIAS OPERATIVAS La Municipalidad de Tocoa para su funcionamiento está organizada en Departamentos y Secciones, realizando funciones y tareas según su naturaleza y razón de ser; la mayoría de estos Departamentos no conocen claramente las funciones a realizar, esto se da por la falta de inducción al puesto o por el desconocimiento de los manuales de funciones. La asignación de funciones se hace a diario por los Jefes de Departamentos, y obedecen a un plan de trabajo interno. Existen las siguientes dependencias: Desarrollo Comunitario, Contabilidad, Auditoría, Recursos Humanos, UMA, Catastro, Tesorería, Administración Tributaria, Secretaría Municipal, Gerencia, Justicia Municipal, Protocolo y Oficina Municipal de la Mujer. Administración Tributaria El Departamento esta conformado por 7 empleados, con formación académica media. Para la realización del trabajo en el Departamento se cuenta con un manual de funciones interno; el personal cuenta con experiencia en el área, algunos con más de cinco años de trabajo en el departamento. Se cuenta con un sistema de tributación computarizado y en funcionamiento. Los datos de los impuestos por industria, comercio y servicio no están sistematizados, se manejan en tarjetas y se trabajan de forma manual. La falta de medios de movilización limita la entrega total de los recibos de cobro. El servicio no está en red con los demás Departamentos.



Auditoría Municipal Formado por una persona, bien calificada para el puesto. Estaría necesitada de una Oficina de Auditoría Fiscal, que haga un control de la deuda y un seguimiento de los contribuyentes, para mejorar la recaudación tributaria. Justicia Municipal Esta formado por 3 personas, que se desempeñan en coordinación con el resto de los Departamentos. Sin embargo, enfrentan dificultades para lograr sus objetivos debido a limitaciones de equipamiento (de computación) y de movilización para el trabajo de campo. Tampoco está formada la Policía Municipal, necesaria para el monitoreo del cumplimiento de las leyes y ordenanzas municipales, ya que Tocoa ha experimentado un notable crecimiento. Gerencia Administrativa Esta dependencia esta conformado por dos personas, un jefe y un asistente, cuentan con un espacio físico adecuado, mobiliario y equipo de oficina. La persona a cargo mantiene buenas relaciones con la Corporación Municipal, sin embargo, no cuenta con suficientes recursos para el desempeño de sus funciones. Departamento de Recursos Humanos Esta conformado por una sola persona, cuenta con un manual interno de puestos y funciones. Carece de un reglamento interno, y su actuar se basa únicamente en el Código del Trabajo. Departamento de Catastro Municipal Esta dependencia está conformada por 7 personas, con educación de nivel medio, con experiencia en el área, cuenta con 3 computadoras y un sistema de catastro tecnificado y eficiente, para lo cual contaron con el apoyo del Programa Tierra/UE, que equipó la oficina, instaló el programa, apoyó el levantamiento de determinada área del casco urbano y capacitó al personal. El personal de este Departamento espera que las autoridades municipales retomen el apoyo brindado por el Programa Tierra, a fin de continúen las actividades programadas para completar el levantamiento predial del área rural y el casco urbano. Actualmente se tiene catastrado el 98% del casco urbano y el 30% del área rural. Presenta limitaciones de logística y equipamiento para continuar con el levantamiento catastral del área rural y mantener actualizado el catastro urbano. Departamento de Desarrollo Comunitario Ese Departamento, es la cara social de la Municipalidad, tiene las facultades de promover y fortalecer el bienestar social de las comunidades del municipio, a través de organización, la participación ciudadana, la gestión comunitaria, entre otras. Actualmente está conformado por 3 personas: jefa, un promotor social (quien actualmente está prestado al departamento de Tributación) y una secretaria. Esta dependencia mantiene relación con las organizaciones de base, pero su trabajo directo con ellas es escaso, realizando más labor de organización y convocatoria y reuniones de cabildos abiertos u otras promovidas por otras instituciones. SERMUNAST La SERMUNAST, es una instancia municipal desconcentrada, creada en agosto del 2004 para el manejo de los servicios de agua potable y alcantarillado.



Actualmente ésta en un proceso de consolidación, siendo apoyada por la Unión Europea. Enfrenta debilidades financieras, lo que se traduce en pérdidas para la Municipalidad. La gestión actual de la junta directiva de SERMUNAST presenta debilidades; se está estudiando la posibilidad de establecer nuevas tarifas que permitan la sostenibilidad y mantenimiento de los servicios que esta dependencia presta. Unidad Medio Ambiental (UMA) El personal adscrito a la UMA no es suficiente para el volumen de trabajo requerido. La cuantificación de este personal indica que la UMA es una unidad de tamaño medio bajo dentro de la estructura municipal. La capacidad del personal para implementar análisis y propuestas de acción es limitada, en base al nivel formativo de los técnicos y de sus recursos de equipamiento. Esta circunstancia adquiere mayor relevancia en función del rápido crecimiento de la ciudad. La relación de los técnicos con el Alcalde y la Corporación Municipal es totalmente vertical, lo cual no favorece procesos de toma de decisión descentralizada. Es conveniente dotar a la unidad de un manual de puestos y funciones, así como normar toda su actuación en base a una normalización en la presentación de informes, etc. Secretaría Municipal Oficina formada por dos personas, da trámite a las solicitudes de registro civil y de otra índole similar, además de llevar al día las Actas de la Corporación Municipal. Carece de equipo de computación, lo cual limita, en parte, su correcto desempeño. Alcaldes Auxiliares Se cuenta con 15 Alcaldes Auxiliares con sus respectivos suplentes, producto de una elección de tres candidatos por aldea. Son los representantes del Alcalde ante las comunidades. Su funcionamiento se limita a las necesidades del momento, reciben muy poca motivación por parte de la Alcaldía. 2.3. ASPECTOS FINANCIEROS 2.3.1. Análisis presupuestario Ingresos Los ingresos corrientes recaudados por la Municipalidad de Tocoa, durante los años 2001 -2003, han mantenido una tendencia positiva, por el incremento en los ingresos tributarios, específicamente por los impuestos de Industria, comercio y Servicios, Bienes Inmuebles, Personal, Pecuario, Servicios Públicos y Derechos. Algunas de las razones del buen comportamiento son, la desconcentración de los servicios públicos y el ordenamiento de la base de los abonados de los servicios de Agua Potable, Alcantarillado, Tren de Aseo y Limpieza de Calles; además se realizaron levantamientos catastrales para mejorar la captación de este impuesto registrado en un sistema de información automatizado, el cual permite llevar un control exhaustivo



de los ingresos como de la morosidad y esto ha permitido que los ingresos año con año se mantengan en crecimiento y a la vez la gestión para la recuperación de valores en mora. Egresos e Inversiones Los egresos se han duplicado entre el 2001 y 2004. Una buena parte de este aumento es debido al crecimiento de los gastos de funcionamiento que crecieron de 4.9 a 8.5 millones de Lempiras. El mayor aumento fue el de la partida Servicios Personales. La Inversión en los años 2001 y 2003 se está ejecutando para los bienes capitalizables que son recuperados por la Municipalidad, especialmente al saneamiento básico y aportaciones para obras subsidiadas en un promedio anual de L. 6.1 millones, ya que en el año 2004 la inversión creció un 86.02% con relación al año 2003, destinada a la adquisición de maquinaria y equipo. La deuda municipal, durante el periodo 2001-2004, mantiene un promedio de Lps. 2.5 millones, la cual ha sido destinada a la ejecución de obras capitalizables, por tanto será objeto de recuperación ya que los servicios y las obras de infraestructura son resarcidos por contribución por mejoras. Se puede hacer notar que si la Municipalidad concierta los proyectos y emprenden la recuperación de las contribuciones, los ingresos corrientes no estarán siendo aplicados a la carga financiera de la Municipalidad. Endeudamiento El flujo de los pasivos indica una reducción del pasivo circulante de 2001 a 2003, con un crecimiento a partir del 2004. El pasivo a largo plazo crece en 2004 por de la toma de obligaciones frente a financiadores externos. Cuenta financiera La estructura de la cuenta financiera de la Municipalidad en materia de ingresos corrientes está básicamente conformada por impuestos y tasas generando un ahorro corriente en todos los periodos muy significativos, solo disminuyendo el último periodo por la caída de los ingresos corrientes. Se generan constantes déficit en el financiamiento para ser absorbido por las transferencias, subsidios, préstamos, venta de activos, en el último periodo este elemento se aprecia con mucha intensidad en vista de la realización de un préstamo que ve reflejado en el crecimiento de la inversión municipal. 2.3.2. Indicadores Equilibrio financiero El municipio reporta superávit en balanza neta en el primer año de análisis, mantiene el equilibrio en los años 2002 y 2003 y se acerca al equilibrio en 2004. En el año 2001 la Municipalidad cubrió cada Lempira destinado al gasto con cada Lempira proveniente de sus ingresos y contó con un sobrante, utilidad o superávit de 0.20 centavos en cada Lempira del total de ingresos, en el 2002 y 2003 la Municipalidad solo logró cubrir los gastos acercándose al punto de equilibro, pero en el 2004 se presenta un acusado déficit considerándose como un comportamiento errático en este caso del 2004 la Municipalidad requirió de un financiamiento de otra fuente distinta a los ingresos totales en un porcentaje del 10% para poder así cubrir en un 100% los gastos totales.



Autonomía financiera Respecto al total de los ingresos del presupuesto municipal, los ingresos propios representaron el 71%, 82%, 83% y 54% en los años 2001, 2002, 2003 y 2004 respectivamente. La mayor parte de los recursos provienen de fuentes de generación propia, sin embargo en el 2004 se reduce notablemente el margen. La suscripción de un préstamo es el origen de este resultado. Solvencia financiera La Municipalidad no incurrió en los años 2001, 2002, 2003 y 2004 a la necesidad de financiar sus obligaciones a corto plazo o de gastos corrientes con otros recursos, como los de la transferencia y de otros ingresos de capital, por lo contrario mantuvo una disponibilidad positiva de 1.25, 0.79, 0.72 y 0.54 centavos de cada Lempira de sus ingresos corrientes como colchón de seguridad para cumplir con sus compromisos sobre cada Lempira destinado al gasto corriente. Capacidad financiera Si el indicador es muy bajo, la dependencia es alta y a mayor valor del indicador mayor disponibilidad de recursos proveniente del cobro de tributos y de la venta de propiedades y activos municipales para cubrir los gastos corrientes. La Municipalidad tuvo capacidad financiera ya que cubrió sus gastos corrientes con ingresos propios en todos los periodos analizados en otras palabras la Municipalidad al finalizar los años fiscales del 2001, 2002, 2003 y 2004 reporto una disponibilidad adicional para financiar sus gastos corrientes de 1.25, 0.82, 0.81 y 1.59 centavos de cada Lempira proveniente de sus ingresos propios para cada año respectivo. Índice de Solvencia (Is) Mide la capacidad de pago que tiene la Municipalidad en el corto plazo, en cuanto al dinero en efectivo de que dispone, para cancelar las deudas. Si Is > 1 es aceptable. Para los años 2001, 2002, 2003, la Municipalidad no tuvo disponibilidad para cubrir sus deudas de corto plazo. Índice de Endeudamiento(Re) La Municipalidad financió el 55%, 38%, 8% y 17% de sus activos mediante la deuda para los años 2001, 2002, 2003 y 2004 respectivamente, Los resultados para cada uno de los años analizados son favorables. Porcentaje de gastos de funcionamiento en los ingresos corrientes En este indicador podemos observar que en 2001 los gastos corrientes están enmarcados en Ley, no así en el 2002, 2003 y 2004 en los cuales el crecimiento no fue compensado por una proporción al menos similar en la generación de ingresos. Ingresos per capita Los ingresos per capita han evolucionado favorablemente hasta el 2003, en el 2004 bajan y vuelven a un nivel similar a el 2002. En el último año se reflejan las bajas recaudaciones obtenidas por tasas por servicios y el impuesto sobre bienes inmuebles. Porcentaje de ingresos por transferencia en el ingreso total La proporción de transferencias del gobierno central es relativamente baja en los ingresos totales del municipio.



2.4. PLANIFICACION DEL DESARROLLO 2.4.1. Proceso de Planificación Estratégica Municipal A través de los procesos de planificación del desarrollo a nivel municipal se busca: (i) Optimizar el uso de los recursos internos y externos disponibles, sean estos humanos, físicos, naturales

y financieros, mediante los cuales se pueda alcanzar un desarrollo integral sostenible. (ii) Promover la formación de capital humano y el desarrollo de la producción local, como mecanismo que

conlleven a mejorar las condiciones de vida de la población en forma sostenible. (iii) Fomentar alianzas entre la población, el gobierno municipal, actores privados y el Gobierno Central

mediante el desarrollo de una visión y compromisos compartidos para el desarrollo local. Metodología El proceso de planificación estratégica desarrollado en Tocoa se hizo de acuerdo a la normativa de la Secretaría de Gobernación y Justicia, que contempla una metodología ampliamente participativa. Visión − Cuente con suficientes centros de salud, con personal capacitado, brindando atención con calidad,

eficiencia y eficacia, sin distinción de raza, género o status social. − Sea una ciudad con mayor cantidad y mejor calidad de agua, que sus áreas de generación estén

reforestadas, que haya un saneamiento total de sus micro cuencas y que tengan espacios de recreación y áreas verdes.

− Tenga vía de acceso a todas las comunidades y que cuente con los servicios públicos (Agua, Luz, teléfono y tren de aseo)

− Tengan productores que estén en capacidad de producir rubros de óptima calidad, manejen técnicamente, su producción y puedan trasformarla, para mercados nacionales e internacionales.

− Sea un lugar sonde el ciudadano es protagonista a través de sus organizaciones sociales, de su propio desarrollo familiar, comunitario y municipal para vivir con dignidad, equidad y justicia.

Líneas estratégicas − Modernizar la administración de la Municipalidad − Fortalecer la participación ciudadana − Mejorar la salud pública y la calidad de los servicios brindados en los centros de salud. − Fortalecer y diversificar la economía. − Mejorar el saneamiento y conservación del medio ambiente. − Mejorar la infraestructura y los servicios básicos Áreas de acción 1. Fortalecimiento Municipal 4. Economía 2. Participación ciudadana 5. Ambiente 3. Salud 6. Infraestructura



2.4.2. Planificación Urbanística Se cuenta con un reciente Estudio sobre el área de control del casco urbano de Tocoa, en el cual se establece el nuevo perímetro urbano, y se propone una zonificación de los usos del suelo en el mismo. Este instrumento fue elaborado con el apoyo del Programa Tierra / UE. No se dispone de un Plan de Desarrollo Urbano o de un Plan de Ordenamiento Territorial. 2.5. GOBERNABILIDAD Y TRANSPARENCIA Relación entre el Ente Administrativo y la Corporación Municipal La existencia del Administrador General, ha fortalecido últimamente la relación de trabajo, siendo este un canal permanente y directo de comunicación entre los empleados y la Corporación Municipal.

Coordinación entre la Municipalidad y las Instituciones presentes en el Municipio Los mecanismos de coordinación existentes entre la Municipalidad y las Instituciones presentes en la zona, son a través de Convenios de Cooperación, Cartas de Entendimiento y Acuerdos y Compromisos. Se le da seguimiento a los mismos a través de los departamentos o unidades según sea el origen del trabajo. Mecanismos e instancias de Participación Ciudadana Las instancias de participación que existen en el municipio son las siguientes: Consejo de Desarrollo Municipal, Comisionado Municipal y Comité de Transparencia, entre los mecanismos de participación ciudadana mas utilizados están los cabildos abiertos realizando 2 o 3 al año y se realizó un plebiscito para la prohibición de bebidas alcohólicas. Políticas de Información de la Alcaldía La Municipalidad establece su política de información a través de reuniones de cabildo abierto para la consulta a la población de temas de interés y para el informe de proyectos realizados y por realizar, para la elección y presentación de los miembros del CDM, Comisionado Municipal. A nivel interno, la información y comunicación se desarrolla de forma verbal, en pocas ocasiones se usan notas e informes sobre el trabajo realizado y por realizar. Mecanismos de Rendición de Cuentas y Auditoría Social Los mecanismos de reedición de cuentas más utilizados por la Municipalidad, son los establecidos por el Tribunal Superior de Cuentas y la Secretaría de Gobernación y Justicia, mediante los cuales presentan un informe de la ejecución presupuestaria de forma trimestral y anual. Asimismo, dan a conocer a la población la ejecución municipal realizada a través de los diferentes proyectos ejecutados. 2.6. SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES Los servicios públicos de Agua Potable, Alcantarillado y Reelección de Desechos Sólidos y Limpieza de Calles son manejados por la Municipalidad. La gestión de los dos primeros está desconcentrada en la SERMUNAST, actualmente estos servicios no son sostenibles, registrando pérdidas económicas considerables. La SERMUNAST está recibiendo apoyo de la Unión Europea para su fortalecimiento.



Agua El servicio de agua potable tiene una cobertura del 85% de la población del casco urbano; presenta deficiencias técnicas, lo que ha generado una mora por parte de los usuarios de alrededor de 2.4 millones de Lempiras. Las tasas varían de conformidad al evalúo de las viviendas. Hay campañas de recuperación y se están implementando políticas y medidas coercitivas para reducir la mora. El estado de las redes de distribución en el espacio urbano es en general bueno, aunque se presentan problemas de pérdidas por falta de mantenimiento regular. En el área rural existen numerosos sistemas comunitarios de agua potable, gestionados por las propias comunidades. En general están funcionando correctamente, sostenidos económicamente por sus usuarios, y con buen manejo de las cuencas de los ríos de los que se abastecen. En algunas aldeas existen tanques de almacenamiento, y es raro el caso en el que el agua almacenada reciba el tratamiento adecuado para asegurar su calidad. Saneamiento La cobertura del alcantarillado sanitario está limitada al área urbana, actualmente se está ampliando el sistema con el apoyo financiero de USAID. El sistema de alcantarillado está dividido en dos sectores: el primero cubre un 20% de la demanda de la población del casco urbano y el segundo, que está por finalizar, y que cubrirá un 25%. A la fecha este servicio tiene una mora de aproximadamente Lps. 600,000. El 6% de la ciudad presenta grandes deficiencias, por la mala estructura del proyecto, los fallos en los niveles de altura, se suman al asolvamiento del río Tocoa, que no permite las descargas del tanque superior, por gravedad. Actualmente hay problemas de funcionamiento en los sistemas de bombeo, eléctricos y generados por diesel. El equipo ha sido donado por USAID y la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional. Las viviendas urbanas sin cobertura utilizan letrinas, método utilizado por todas las viviendas rurales, aunque en este caso el alcance tampoco es completo. En la zona rural la solución al problema del tratamiento es más difícil de acometer debido a la dispersión existente entre los distintos poblados. Encarar una solución con tecnologías tradicionales supondría un esfuerzo económico de grandes dimensiones y difícil solución. Residuos Sólidos El servicio de gestión de los residuos sólidos es prestado parcialmente a través de dos instancias independientes de la Municipalidad: un 20% de la demanda lo cubre la empresa TOLIN (Tocoa Limpia), la cual opera bajo un permiso de operación, tiene alrededor de 1,500 usuarios. Un 25% de la demanda la cubren microempresarios independientes, quienes operan bajo una licencia ambiental extendida también por la Municipalidad. La tarifa de pago por este servicio es de Lps. 75.00 por vivienda al mes. El servicio de limpieza y barrido de calles es administrado por la Municipalidad, La cobertura alcanza la totalidad del núcleo urbano. El problema se presenta en la zona rural suponiendo un grave problema de contaminación ambiental.



La disposición final de los residuos no es la más adecuada, utilizándose el botadero municipal. Estas deficiencias se debe a dos cuestiones: por una parte debido a la falta de tratamiento de los residuos y por la existencia de botaderos ilegales donde se depositan irregularmente y por otra parte la calidad de prestación del servicio también predispone a la población a depositar los desechos generados de forma irregular . Mercado Está en concesión, en condiciones aceptables, requiriendo remodelación y ampliación, ya que se han invadido las calles vecinas y la limpieza no es la mejor. Cementerio Dos empleados municipales le dan cierto mantenimiento al cementerio (ajardinamiento). Con el crecimiento demográfico el actual cementerio no da a basto, está previsto a mediano plazo la adquisición de otro terreno. Mantenimiento de Caminos y Calles Se hace en una forma permanente y de acuerdo a la disponibilidad presupuestaria, utilizando estrategias de no-inversión en épocas de invierno por el daño ocasionado por las lluvias. 2.7. FOMENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE 2.7.1. Desarrollo Económico Acciones de la Municipalidad en la promoción del desarrollo económico La Municipalidad no realiza actividades al respecto, pero se manifiesta este aspecto como una prioridad principal de la Municipalidad. Se están ejecutando dos proyectos de desarrollo económico en el municipio por parte de agentes externos en apoyo a la microempresa, pero la Alcaldía no tiene un papel directo en los mismos. La falta de empleo y la pobreza de gran parte de la población del municipio es una limitante asimismo para la mejora de los ingresos de la Municipalidad. Desde la Alcaldía se tiene una necesidad sentida de apoyo para la definición de estrategias para el aumento de la productividad y el desarrollo económico del municipio. 2.7.2. Desarrollo Social Incluyente Programas de Desarrollo Social y Comunitario La Municipalidad no está desarrollando directamente programas de desarrollo social. El Departamento no tiene la capacidad financiera ni de gestión que permita promover y ejecutar acciones que contribuyan a mejorar la calidad de vida de la población más necesitada del municipio. Sin embargo, la Municipalidad apoya financieramente, y a través de gestiones, los programas de salud y educación que impulsa el gobierno central, así como la reparación y mantenimiento de carreteras de penetración, contribuyendo a que los productores de la zona movilicen su producción a los centros de comercialización.



2.7.3. Desarrollo Ambiental Sustentable Gestión ambiental municipal Respecto al sector ambiental, Tocoa se caracteriza por su escasa capacidad para llevar a cabo una gestión integrada, consensuada y ajustada a las necesidades. Tocoa aun no cuenta con un nivel de fortalecimiento institucional en materia ambiental para llevar a cabo un proceso de gestión ambiental. Muy importante, de cara a la actuación en medio ambiente, es el crecimiento poblacional que se está dando. Este hecho aumenta exponencialmente la presión sobre los recursos, incidiendo en el doblamiento de áreas de vocación forestal, incremento de las prácticas agrícolas no sostenibles, crecimiento del volumen de residuos, etc. Los efectos: erosión, deslizamientos, alteración del ciclo hidrológico del agua, entre otros. 2.8. ACCIONES DE FORTALECIMIENTO MUNICIPAL Desarrollo Institucional para un Buen Gobierno El Programa Tierra centra en este municipio su apoyo al desarrollo institucional, fortaleciendo las capacidades operativas y técnicas del departamento de catastro, mediante el equipamiento de la oficina, la instalación del sistema digital del catastro, capacitación y el levantamiento de datos catastrales del área urbana. La Unión Europea, a través del Programa Regional de Reconstrucción para América Central PRRAC-ASAN (Agua y Saneamiento) está centrando su apoyo en el fortalecimiento de las capacidades operativas de la SERMUNAST. La SGyJ, mediante el Programa INNOVAR, viene apoyando el fortalecimiento de la capacidad técnica municipal a través de las diferentes instancias de participación ciudadana. Por su parte PROMESAS iniciará en el 2006 su accionar en el municipio, mediante el fortalecimiento a los departamentos de Desarrollo Comunitario, UMA y SERMUNAST. Fomento del Potencial para el Desarrollo Económico Sostenible El Programa Nacional de Desarrollo Rural Sostenible (PRONADERS) ha centrado sus esfuerzos en brindar apoyo técnico y financiero a pequeños productores de la zona. A este accionar se suma el PACTA definiendo y financiando conjuntamente con los productores planes de producción, que les permitan la generación de ingresos y el pago a las tierras que han adquirido a través del financiamiento privado. Por su parte PRRAC–Desarrollo Local ha promovido el fortalecimiento de las capacidades técnicas vocaciones de un determinado porcentaje de la población, acción que ha desarrollado en coordinación con el INFOP. Desarrollo Social Incluyente En esta área, el PRACC–ASAN está apoyando financieramente la ampliación del sistema de alcantarillado del casco urbano del municipio, el cual beneficiará a más del 40% de la población de este sector. El proyecto tiene un costo aproximado de 25 millones de Lempiras. Desarrollo Ambiental Sostenible Actualmente el PRRAC – Desarrollo Local realiza acciones en coordinación con la Municipalidad en fortalecer la gestión ambiental del municipio. PROMESAS para el próximo año definirá juntamente con la UMA un plan de protección a la cuenca más importante del municipio y financiara su ejecución.



3. CONCLUSIONES Del análisis y diagnóstico de la Municipalidad de Tocoa surgen una serie de aspectos que condicionan tanto el desarrollo de la propia institución municipal, como el de la población local. Si bien las debilidades son múltiples, de distinto origen y con diferentes opciones de solución, la relación que se presenta a continuación se orienta a identificar aquellas que se encuadran dentro de los objetivos de la asistencia técnica y además, revistan especial interés por su capacidad de arrastre para la mejora general de la gestión municipal y la posibilidad de transferencia de estas acciones en mayores oportunidades de desarrollo para la población local. Los procesos más importantes identificados en el desarrollo de la consultoría en Tocoa y hacia los cuales las soluciones propuestas harán especial hincapié, son: Mejora de la Administración y Finanzas § Manuales de Funciones por Departamentos, son poco conocidos y aplicados. Faltan instrumentos de

administración. § Gerencia Administrativa facilita coordinación, pero está sobrecargada y limitada en RRHH y técnicos. § Catastro tecnificado, pendiente levantamiento predial rural. § Sistema de tributación tecnificado, no se usa al 100%. § Limitado apoyo logístico para el trabajo de campo. § Tendencia positiva en los ingresos, en especial los tributarios. § Balanza neta positiva o equilibrada en el periodo analizado. § Gasto de funcionamiento / Ingresos corrientes > 65% (Ley), han aumentado en últimos años. § Los egresos se han duplicado entre el 2001 y 2004, pero hay capacidad financiera para los gastos

corrientes. § Mayoría de los recursos del municipio son de generación propia, aunque en el 2004 se reduce al 50%

(préstamo). Gobernabilidad y transparencia § Comité de Transparencia poco funcional, no hay apoyo para su fortalecimiento. § Consejo de Desarrollo Municipal descoordinado y poco motivado, poco funcional. § Mecanismos de Información externa mejorables, pese a la apertura municipal a la participación ciudadana,

rendición de cuentas y auditoría social.



§ Información interna no sistematizada. Planificación del desarrollo § El PEDM es poco conocido por el personal técnico, uso limitado como guía orientadora del accionar

municipal. § La planificación operativa y presupuestaria no se hacen de forma integrada para toda la Municipalidad, y

no se revisan. § Hay un Estudio de control del casco urbano. No se dispone de un Plan de Desarrollo Urbano o de un Plan

de Ordenamiento Territorial Servicios Públicos Municipales § Servicios de agua y saneamiento gestionados autónomamente por SERMUNAST, aún le generan

pérdidas a la Municipalidad. Apoyo de la UE para fortalecimiento § Gestión de Residuos Sólidos con cobertura parcial, no es rentable. No hay manejo integral de los residuos § Escaso conocimiento de la población sobre los servicios y baja cultura de pago Desarrollo Sustentable − Promoción de alternativas económicas § En ejecución dos proyectos de apoyo a la microempresa, pero Alcaldía no tiene un papel directo. § Desarrollo económico es prioridad municipal, pero no hay acciones al respecto. § Necesidad sentida de tener estrategias municipales para el aumento de la productividad y el empleo.

No hay capacidad actual.

− Desarrollo Social § No hay capacidad para promover y ejecutar acciones para el Desarrollo Social, Cultural y Comunitario

− Gestión Ambiental § Escasa capacidad de gestión ambiental integrada, consensuada y ajustada a las necesidades

§ Los POA no parten de un diagnóstico real, no hay indicadores. Ausencia de planificación ambiental ð

agravamiento de los impactos ambientales

§ Forma parte de la REDUMA, que está decayendo

§ Evaluar la inclusión operativa y efectiva de la variable ambiental en el PEDM



4. PLAN DE ASISTENCIA TÉCNICA MUNICIPAL 4.1. CONCEPTUALIZACIÓN Los Planes de Asistencia Técnica Municipal (PATMUNI) se conciben como un instrumento de planificación que oriente y estructure la acción pública en el territorio, en orden a mejorar la calidad de vida de los habitantes e impulsar las capacidades municipales bajo pautas de sostenibilidad. La elaboración e implementación del PATMUNI se incribe en el contexto de la estrategia de gobierno para el fortalecimiento de la capacidad de gestión municipal, avanzando en el proceso de descentralzación y aportando un mayor protagonismo y capacidades a los gobiernos locales. La formulación del Plan se deriva de las necesidades detectadas durante la fase de diagnóstico de la consultoría. Necesidades que tambien fueron expuestas en las distintas reuniones, talleres y consultas realizadas con funcionarios municipales. Posteriormente, éstas fueron estructuradas en Líneas de Acción que responden a unos Objetivos Estratégicos determinados, que sintetizan las aspiraciones del Plan. Finalmente, se realizó una priorización de las Asistencias Técnicas propuestas con las autoridades municipales. El PATMUNI propuesto por la consultora se enmarca dentro de las directrices establecidas por la Secretaría de Gobernación y Justicia, los alcances de la Estrategia para la Reducción de la Pobreza y de los criterios generales que orientaron el diseño del PATMUNI y se buscan conseguir con la implementación de las intervenciones. Los beneficios más evidentes de los planteamientos, acciones e intervenciones propuestas se concretan principalmente en:

− Disponer con agilidad de un marco global de intervención.

− Posibilitar la utilización del instrumento para: a.- Dinamizar, orientar y concertar proyectos; b.- Acordar convenios de actuación; c.-Poner en marcha programas operativos que permitan la plena utilización y valorización de los

recursos existentes. − Permite disponer de un marco apropiado para impulsar o reorientar, en su caso, políticas generales o

sectoriales de alta incidencia a nivel municipal (desarrollo económico y social, medio ambiente, promoción y desarrollo institucional, etc.).

De acuerdo con estos puntos de partida y enfoque propuesto el PATMUNI permite:

− Focalizar objetivos y concentrar los esfuerzos necesarios para el logro de los mismos.

− Conectar con las iniciativas convergentes y con las tendencias del entorno.



− Posibilitar la concreción operativa de un entendimiento común del desarrollo y fortalecimiento municipal.

La participación y concertación en la elaboración del PATMUNI ha sido, desde el inicio de la consultoría, un aspecto central en el proceso de formulación del mismo y fue considerada como un aspecto sobresaliente para la validación, priorización y definición de mecanismos de implementación y seguimiento de las intervenciones propuestas. Además, esta estrecha cooperación que se ha tenido con los depositarios del Plan, resultará fundamental para propiciar el “apoderamiento” del mismo. 4.2. CRITERIOS GENERALES La definición y concertación del PATMUNI está orientada por unos criterios generales a los que responde:

⇒ Un proceso global e integrado. El PATMUNI debe conciliar, en la medida de lo posible, los objetivos económicos, organizacionales, sociales y medioambientales y, cuando no sea posible conciliarlos, prever los arbitrajes que se deben llevar a cabo dentro del marco de las negociaciones.

⇒ Una visión consensuada y de largo plazo. Los marcos de planificación estratégica tienen más

probabilidades de conducir al éxito si dan forma a una visión de largo plazo inscrita en un calendario preciso que goce de amplio consenso entre los distintos agentes sociales. Paralelamente, debe establecer los medios que permitan hacer frente a las obligaciones y las evoluciones que puedan sobrevenir a corto y a medio plazo.

⇒ Un proceso que defina prioridades presupuestarias precisas. Una estrategia de intervención debe

estar plenamente integrada en el proceso presupuestario de manera que cada acción sea dotada de los recursos necesarios para atender los objetivos que le han sido asignados.

⇒ Un proceso basado en un diagnóstico profundo y fiable. La definición de prioridades debe

basarse en un análisis completo de la situación, de las evoluciones y de los riesgos previsibles.

⇒ Establecimiento de Planes de seguimiento y evaluación. El seguimiento y la evaluación deben efectuarse por medio de indicadores definidos de manera que permitan guiar los procesos de toma de decisiones, medir el progreso, adquirir los conocimientos de la experiencia y compartirlos con el fin de alertar a los responsables de que un cambio de orientación se impone.

⇒ Un compromiso político y de instituciones influyentes para conducir el proceso. Este

compromiso, a largo plazo, es capital para que los cambios deseados en la acción municipal puedan tener lugar, para que los recursos necesarios sean movilizados y para que la responsabilidad de la puesta en marcha de las actuaciones sea claramente atribuible.

⇒ Una voluntad de construir sobre lo existente. El PATMUNI se considera como una iniciativa

destinada a edificar sobre lo que ya existe, favoreciendo la convergencia, la complementariedad y la coherencia entre los diferentes marcos y procesos de planificación, políticas y estrategias existentes y que afectan al municipio.



⇒ Un proceso con amplia participación. El proceso participativo debe permitir establecer un consenso en torno a las medidas que deben ser tomadas, a fin de facilitar su puesta en práctica.

⇒ Un proceso que se apoye en las capacidades existentes y las valore. Desde el origen del

proceso de elaboración del PATMUNI, es importante evaluar las capacidades políticas, institucionales, humanas y económicas disponibles en la administración local.

4.3. ENFOQUES TRANSVERSALES Las orientaciones de carácter transversal deben estar presentes en todas las acciones de promoción del desarrollo, cualquiera sea el objetivo específico que persigan. Los desafíos en este sentido son:

⇒ Lucha contra la Pobreza y Exclusión. Las privaciones que acompañan a la pobreza constituyen una agresión manifiesta a la dignidad del ser humano, y al mismo tiempo son fuentes de riesgo permanente para la gobernabilidad. Por ello, la lucha contra la pobreza debe presidir el conjunto de acciones de promoción del desarrollo. En este caso, hay intervenciones priorizadas que persiguen la promoción del empleo y dinamización de la base económica local y la expansión y mejora de los servicios básicos, como una manera de incorporar a los más desfavorecidos al proceso de desarrollo.

⇒ Promoción de la Igualdad de Género. Las mujeres desempeñan un papel crucial en las sociedades

en general, y en particular en las comunidades pobres. Además de contribuir al proceso productivo, desempeñan tareas fundamentales en los ámbitos de la integración social y familiar, y como portadora de responsabilidad social.

⇒ Defensa del Medio Ambiente. La defensa del medioambiente, constituye una exigencia básica de

todo proceso de desarrollo sostenible. Esta defensa debe informar al conjunto de las acciones de desarrollo, y debe constituir asimismo un área de trabajo específica, que tenga por objetivo central la defensa del patrimonio natural y del medio ambiente municipal.



4.4. PRINCIPALES DESAFÍOS Tal como se destacaba en los TdR y confirmados posteriormente por el diagnóstico Institucional, se revela la existencia de importantes déficits, y asociados a ellos, desafíos, a cuya solución deben contribuir a las actuaciones diseñadas en el PATMUNI. Estos desafíos quedan reflejados en los siguientes puntos:

SITUACIÓN ACTUAL PRINCIPALES DESAFIOS AREA TEMÁTICA PROBLEMAS Y TENDENCIAS OBSERVADOS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

DE LA MUNICIPALIDAD

ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA NOFAVORECE LA GESTIÓN MUNICIPAL

1 Organigramas, dependencias y funciones poco

claras 1 Falta de Formación del personal 1 Alta movilidad del personal

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL DE LOS RECURSOS OPERATIVOS Y HUMANOS DE LA MUNICIPALIDAD

⇒ Reestructuración organizativa y

administrativa ⇒ Plan de formación continua

⇒ Reducción de movilidad de los RRHH

PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y

MECANISMOS DE TRANSPARENCIA- GOBERNABILIDAD

BAJA PARTICIPACIÓN CIUDADANA- MECANISMOS DE TRANSPARENCIA NO

OPERATIVOS

1 Baja participación de la población 1 Debilidades de las Organizaciones de la

Sociedad Civil 1 Instancias de participación ciudadana poco

operativas 1 Instrumentos de comunicación inexistentes

FORTALECER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y MECANISMOS DE TRANSPARENCIA

⇒ Reactivación de las instancias de participación ciudadana

⇒ Sistematización de los mecanismos de información municipal

ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA

DEFICIENCIAS GESTIÓN-CAPACIDAD RECAUDATORIA Y FINANCIERA

1 Débil proceso presupuestario 1 Elevada morosidad 1 Desactualización de arbitrios 1 Catastro incompleto 1 Base tributaria sin identificar 1 Falta de medios técnicos

MEJORAR LAS FINANZAS MUNICIPALES INCREMENTANDO LOS INGRESOS PROPIOS

⇒ Ampliación de base tributaria ⇒ Adecuación de los procesos de presupuesto ⇒ Mejorar la política de cobranzas y recuperación

de mora ⇒ Actualización del Plan de Arbitrios ⇒ Tecnificación del sistema administrativo,

financiero y tributario

SERVICIOS PÚBLICOS

BAJA CALIDAD, COBERTURA Y NIVEL DE SERVICIO

1 Falta de mantenimiento de los servicios públicos

municipales 1 Servicios deficitarios 1 Gestión de cobros deficiente 1 Déficit de cobertura y baja calidad de servicio

SERVICIOS PÚBLICOS DE CALIDAD Y UNIVERSALES

⇒ Sistematización del mantenimiento de los

servicios públicos ⇒ Mejorar la Rentabilidad de los servicios ⇒ Involucramiento de privados en la operación de

los servicios ⇒ Estudio de necesidades de inversión

GESTIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE (capacidad de

planificación-gestión territorial-económica-

social-ambiental)

AUSENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANEAMIENTO Y PRESIÓN SOBRE LOS

RECURSOS

1 Crecimiento desordenado con altos impactos ambientales

1 Incapacidad de liderar procesos de desarrollo económico

1 Débil gestión ambiental

PLANIFICACIÓN TERRITORIAL/URBANA Y GESTIÓN AMBIENTAL

⇒ Instrumentos de Planificación urbanística ⇒ Gestión Urbanística ⇒ Potenciar el rol municipal en la dinamización

económica del municipio ⇒ Definir e implementar una agenda ambiental

municipal



4.5. ESTRUCTURA DEL PATMUNI El diseño del PATMUNI se estructura en torno a 4 grandes Objetivos Estratégicos, a partir de los cuales se despliegan Líneas de Acción, que a su vez están conformadas por Intervenciones específicas. La estructuración del PATMUNI, tal y como se mencionó, fue realizada en base a la caracterización e identificación de las debilidades, fortalezas y las características específicas de cada municipio y la concertación realizada tanto por las autoridades municipales, la Secretaría de Gobernación y Justicia y el equipo consultor, y se consideraron las áreas establecidas en la ERP. En el siguiente apartado se detallan de manera pormenorizada los Objetivos Estratégicos, las Líneas de Acción e Intervenciones que componen el PATMUNI. 4.5.1. Objetivos Estratégicos (OE), Líneas de Acción e Intervenciones de A.T. OE 1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de

Gobernabilidad Local Los resultados del diagnóstico muestran, que la actual estructura organizativa de la Municipalidad ha generado en este órgano debilidades en el cumplimiento de sus objetivos y funciones, por lo que se hace necesario el diseño e implementación de un nuevo organigrama de funcionamiento de la Municipalidad que permita el establecimiento de las líneas de dependencia y funcionalidad correspondientes. Uno de los objetivos de la Municipalidad es asegurar la participación de la comunidad en la solución de los problemas del municipio, lo que determina la necesidad de fortalecer los mecanismos de gobernabilidad local para el logro de sus objetivos. • Línea de Acción 1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos

de la Municipalidad El establecimiento de una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad, permitirá a está institución mejorar sus procesos administrativos, hacer más eficientes sus recursos y prestar un mejor servicio a la población, generando de esta manera capacidades que facilitarán la adopción de recursos y responsabilidades como producto del proceso de descentralización. La reestructuración organizativa y administrativa de la Municipalidad y la puesta en marcha de un plan de formación continua a los empleados y autoridades, son las intervenciones previstas, a través de las cuales se pretende que la Municipalidad mejore su labor como administrador del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

La Municipalidad de Tocoa, se desempeña bajo una estructura organizativa que se modificó en el año 2002, la cual hoy día se ha logrado consolidar en un 95%, pero concentra funciones en la Gerencia Administrativa.



La reestructuración organizativa permitirá a la Municipalidad reorientar sus funciones, procesos administrativos y determinar los recursos necesarios para su buen funcionamiento. Ø Intervención de A.T. 1.1.2. Puesta en Marcha de un Plan de Formación Continua Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así, un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la Municipalidad. En la Municipalidad de Tocoa, el plan de formación tendrá como grupo meta inicialmente al personal de los Departamentos de Catastro, Tributación, Desarrollo Comunitarios, Administración, Auditoría, UMA y la Corporación Municipal, entre los principales temas a cubrir están los identificados en la fase diagnóstica. Se tendrá en consideración el uso de material de apoyo ya existente (manuales, guías, etc.) en el área del municipalismo y desarrollo local, producido por la Secretaría de Gobernación y Justicia, Tribunal Superior de Cuentas, AMHON, GTZ, INFOP y otras instituciones. • Línea de Acción 1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia Contribuirá en gran medida a que la Municipalidad cumpla con sus objetivos y responsabilidad, al mismo tiempo que incrementará el involucramiento de la población en los procesos de desarrollo del municipio.

Las instancias de participación ciudadana en el municipio de Tocoa se han visto asistidas mayormente por Organizaciones Privadas de Desarrollo presentes en el municipio, mas sin embargo estas instancias no han sido constantes en su funcionamiento. Las intervenciones contempladas en esta línea y que comprenden: la reactivación de instancias de participación ciudadana, la sistematización de mecanismos de comunicación y control social y el fortalecimiento del Departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, permitirán que la ciudadanía participe y se mantenga informada en la toma de decisiones en bienestar del municipio. Ø Intervención de A.T. 1.2.1.Reactivación de las Instancias permanentes de Participación Ciudadana El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por lo cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Para ello, además de promover su conformación o reestructuración, se les asistirá en la elaboración de reglamentos de funcionamiento, capacitación en planificación operativa y en legislación aplicable a sus respectivas funciones Ø Intervención de A.T. 1.2.2. Sistematización de los Mecanismos de Comunicación y Control Social Con la sistematización de mecanismos e comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la Municipalidad y la ciudadanía, tomando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo.



La intervención conduce a asistir técnicamente a la Municipalidad en la elaboración de su Plan de Comunicación, y en su implementación inicial (financiación de las actividades iniciales). Ø Intervención de A.T. 1.2.3. Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas y operativas del Departamento

de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario. El Departamento de Desarrollo Comunitario de la Municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuente con la capacidad apropiada para brindar a las comunidades una asistencia adecuada a sus necesidades, en la medida de lo posible. Con esta A.T. se buscará el fortalecimiento de conocimientos del personal del Departamento en procesos de desarrollo local, así como la dotación de equipamiento informático complementario y la consolidación de un sistema de información (banco de proyectos, SINIMUN,…) apropiado a sus necesidades, y la capacitación para su manejo. Modalidad de las intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma integral y simultanea en los ocho municipios, procurando establecer que en el desarrollo de las actividades se produzca un proceso de consulta, análisis y concertación de los resultados. Se ha determinado una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a instituir cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. El trabajo que se realizará en está Municipalidad demandará una buena atención en la reestructuración de su estructura organizativa, a fin de que la misma se adapte a las capacidades de la institución, se reelaborarán y elaborarán los instrumentos necesarios para su buen desempeño, se reforzarán y ampliarán los conocimientos del personal y se fortalecerá el trabajo con la organizaciones locales de participación ciudadana.

Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. OE 2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios Del diagnóstico realizado en el municipio se ha identificado que posee escasa o nula sistematización en la gestión tanto de sus ingresos como de sus egresos. Así mismo, se han detectado deficiencias en la gestión, administración y recuperación de la cartera de morosos. En el mismo orden de temas, la escasa información que poseen de los contribuyentes y del registro catastral implica que las cobranzas no se pueden realizar basadas en una gestión eficiente de la cartera potencial de recaudación. Consecuentemente, todos estos temas impactan directamente en las finanzas municipales, por un lado disminuyendo los ingresos potenciales y por otro, la no sistematización y gestión eficiente de los gastos, no permite una mejor eficiencia en la utilización de los recursos.



Por lo tanto, las intervenciones propuestas para el área financiera apuntan directamente a mejorar la eficiencia en la administración y uso de los recursos del municipio como también en incrementar el nivel de recursos propios. Todo lo anterior, se consigue por medio de acciones orientadas a diseñar una política en la administración y gestión de los recursos de la Municipalidad, ampliar y actualizar las bases de información de los contribuyentes e información catastral, realizar mejoras en las políticas tanto de cobranzas como de gestión de deuda. Finalmente, para permitir una mejora en la gestión tanto de los recursos como de los gastos, se propone el diseño de un sistema informático integrado que abarque las principales áreas financieras de la Municipalidad. • Línea de Acción 2.1. Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto Las mejoras que se emanan de la implementación de sistemas de presupuestación, administración y uso de los recursos públicos derivan no solo en mejoras en la eficiencia en la gestión, si no que, en el mediano plazo, impactarán también en un incremento de recursos disponibles para ser derivado a otras áreas prioritarias identificadas. Por lo tanto, las acciones que se identifican en esta línea de acción se concentran en realizar una Asistencia Técnica orientada a una reingeniería de los procesos de presupuesto. Ø Intervención AT 2.1.1. Reingeniería de procesos de presupuesto La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal. • Línea de Acción 2.2. Ampliación de la base tributaria Existe una relación directa entre la ampliación de la base tributaria y el incremento de los ingresos públicos del municipio ya que poseer la base de datos de los contribuyentes y del registro catastral actualizados permite no solo alcanzar el potencial total de tarificación de la Municipalidad si no que también permite identificar a cada contribuyente pudiendo ejercer distintas herramientas y mecanismos para su gestión (facturación y cobro). Por lo tanto, las Asistencias Técnicas planteadas en esta línea de acción apuntan a una actualización de la base de contribuyentes y una actualización y fortalecimiento del catastro. Ø Intervención AT 2.2.1. Actualización de la base de contribuyentes La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana. Finalmente, se procede a la implementación del plan de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos.



Ø Intervención AT 2.2.2. Fortalecimiento y actualización del Catastro Por el lado del catastro se identifican acciones orientadas a la actualización de la base catastral. Tocoa dispone de un sistema catastral tecnificado en funcionamiento, pero carece de medios para la ampliación de la base catastral rural y la actualización de la urbana. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica serán la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante, realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base catastral en la zona rural, implementar dicho plan de trabajo y procesar la información en las bases de datos

• Línea de Acción 2.3. Mejoras en las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad La mejora en las políticas de cobranza y recupero de deuda no impacta en el incremento de ingresos potenciales pero si en el incremento de la recaudación de los ingresos posibles. Es decir, al existir una brecha entre los ingresos posibles y lo realmente recaudado se deben iniciar dos tipos de acciones, unas orientadas a prevenir que la brecha entre lo posible y lo efectivo se siga incrementando (acciones preventivas) y la otra orientada a recuperar los ingresos posibles no recaudados (acciones correctivas). Por lo tanto las asistencias técnicas de esta línea de acción se enfocan a definir una política integral de cobranzas para la Municipalidad y en acciones orientadas a recuperar la deuda en cartera existente. Ø Intervención AT 2.3.1. Definir una política integral de cobranzas Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario diseñar un manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. Ø Intervención AT 2.3.2. Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de

forma eficiente la cartera de morosos La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para la recuperación de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones



• Línea de Acción 2.4. Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales La políticas de presión tributarias municipales definen de manera directa el monto total de los recursos posibles a recaudar, es decir en ésta se va a definir no solo el alcance de la base a impactar con la política tributaria si no que también en ésta se define el monto a cobrar por tasas y aranceles de los servicios públicos. Por lo tanto, una propuesta de mejorar de los aranceles tributarios se identifica como la asistencia técnica prioritaria como medio a incrementar los ingresos del municipio. Ø Intervención AT 2.4.1. Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de

servicios públicos. Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora.

• Línea de Acción 2.5. Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario Finalmente, como medio para la consolidación de todos los esfuerzos orientados a mejorar la eficiencia y la administración de los recursos municipales, la reducción de la brecha entre recursos posibles y efectivos y la mejora en las políticas tributarias municipales, es necesario la implementación de un sistema informático que permita que todos los cambios anteriores se consoliden bajo un mismo sistema de gestión. Por lo tanto, las Asistencias Técnicas identificadas para esta línea de acción son la definición del alcance de un sistema consolidado / automatizado y la posterior elaboración de un plan integral para su mantenimiento. Ø Intervención AT 2.5.1. Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar al

municipio. Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos:

- Información tributaria - Facturación y cobranzas tributarias - Procesos administrativos

Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos), integrándolo con el sistema de catastro. Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Ø Intervención AT 2.5.2. Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del

sistema. Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación.



Modalidad de las Intervenciones Salvo para las asistencias relacionadas con la actualización de la base de contribuyentes y catastral, las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los demás municipios identificados para implementar el PATMUNI, por lo tanto se contará con personal con experiencia en la implementación de estas acciones de manera coordinada en los distintos municipios. Así mismo, se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Finalmente, se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y que sean sostenibles en el tiempo. OE 3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales Los servicios públicos de Agua Potable, Alcantarillado, Reelección de Desechos Sólidos y Limpieza de calles, Mercado, Rastro, cementerio y Bomberos son manejados por la Municipalidad. La gestión de los dos primeros está desconcentrada en la SERMUNAST, actualmente estos servicios no son sostenibles, registrando pérdidas económicas considerables. La SERMUNAST está recibiendo apoyo de la Unión Europea para su fortalecimiento. El servicio de tren de aseo está concesionado hasta principios de 2006. De estos servicios públicos, la mayoría adolecen de problemas tanto financieros (son deficitarios y han de ser subsidiados con otros ingresos municipales) como de cobertura y calidad. El proceso actual en el país de progresiva descentralización y traspaso de la gestión de servicios públicos de gestión nacional (por ejemplo, SANAA), y la responsabilidad que les otorga la ley de planificar, organizar y administrar servicios públicos obliga a que la Municipalidad tenga una mayor capacidad para la gestión de los mismos. Las intervenciones que se proponen conducentes a este objetivo irán encaminadas a fortalecer la capacidad municipal para la gestión ordinaria de los servicios (funcionamiento y mantenimiento) y de su progresiva mejora en cobertura y calidad. Y combinadas con otras relacionadas con los aspectos financieros de los servicios, y que se incluyen en el Objetivo 2, facilitarán a la Municipalidad el brindar una mejor atención a los usuarios y que la misma se mantenga y mejore en vez de la actual tendencia al deterioro y abandono.

Varios son los motivos que llevan a la alta morosidad: la poca costumbre de pago (cultura del subsidio), la reducida capacidad económica de los usuarios, la desactualización de las tarifas y la inadecuada gestión de los cobros (y la falta de medios de la Municipalidad para mejorarla), así como el mal mantenimiento de los Servicios y el consiguiente deterioro de la calidad del mismo, son causas de que se mantenga la situación. Algunas de ellas (revisión de tarifas, mejora de la gestión de cobros) se trabajarán desde el PATMUNI (OE2), pero otras (cultura del subsidio, bajos ingresos) no son fácilmente abordables. En esta línea de acción las intervenciones se centrarán en la mejora del mantenimiento y en la búsqueda de alternativas a la municipalidad para la gestión de los servicios. Las intervenciones en Tocoa no incluirán los servicios gestionados por SERMUNAST, al ser este un ente desconcentrado y contar con otros apoyos para su fortalecimiento.



• Línea de Acción 3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales

Ø Intervención AT 3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los servicios públicos municipales

El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es uno de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando los planes de mantenimiento ordinario de los servicios de gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y rastro, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. Ø Intervención AT 3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los servicios públicos

municipales Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. • Línea de Acción 3.2. Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los servicios públicos La mala calidad y la limitada cobertura de los servicios públicos (en especial de agua, saneamiento y GRSU) son factores de que el deterioro ambiental del municipio sea cada vez mayor, de que la cultura de pago no se fortalezca, y de que se mantenga la situación actual, creándose un círculo vicioso: mala calidad – descontento del usuario – impago – déficit – incapacidad de mejorar/deterioro de la calidad - descontento- . Lógicamente, la solución pasa por realizar inversiones para la mejora/ampliación de los sistemas, equipos, instalaciones; inversiones muy por encima de las posibilidades económicas de la Municipalidad. Sin embargo, existen numerosas instituciones, nacionales e internacionales, públicas y privadas, que apoyan financiera y técnicamente los esfuerzos municipales para mejorar la cobertura y calidad de sus servicios públicos. El acceso a esas ayudas se vería facilitado por la capacidad municipal para planificar y organizar los servicios públicos que brinda. En esta línea de acción se dará asistencia técnica a la Municipalidad para establecer el alcance actual y potencial de los servicios que puede dar, e identificar y planificar las necesidades de inversión para alcanzar el escenario de cobertura y calidad que se persiga, facilitando de este modo la gestión del financiamiento necesario para su ejecución.



Ø Intervención AT 3.2.1. Gestión de la cartera de servicios públicos municipales Para planificar los servicios a dar desde la Municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición de los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (Ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Ø Intervención AT 3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los servicios públicos municipales En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de GRSU y mercado, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Modalidad de las Intervenciones Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán de forma general y simultánea en los ocho municipios, para lo cual se contará con personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma. Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo. OE 4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible En la Municipalidad se observó una debilidad notable en los procesos de planificación, tanto a nivel más estratégico como a nivel operativo. A pesar de contar con un Plan Estratégico de Desarrollo Municipal (PEDM) que fue realizado de manera participativa, este "instrumento rector" es muy poco aplicado como guía orientadora del accionar municipal. Su divulgación ha sido escasa, y pasado un tiempo desde la elaboración el desconocimiento de su contenido se extiende no solo a la población si no internamente en el personal de la Municipalidad. Las carencias de la Municipalidad en instrumentos de planificación sectorial y territorial, con una utilidad para la gestión municipal (el PEDM no puede ser una herramienta de gestión), impide a la Municipalidad afrontar los problemas identificados. Este limitante debe ser abordado con el PATMUNI, al menos en las áreas más prioritarias.



• Línea de Acción 4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal La Municipalidad cuenta con un PEDM que se elaboró con participación de empleados municipales, pero no cuenta con los instrumentos que complementen el proceso de planificación municipal y mucho menos un sistema que permita monitorear y evaluar el nivel de cumplimiento de las acciones que se realizan en la Municipalidad. La necesidad de cubrir esta "brecha de planificación", pasando directamente del nivel más estratégico (PEDM) al más operativo (proyectos, POAs de las dependencias administrativas, PlM), que es necesario cubrir. Atender la necesidad de cubrir esa brecha, si no desarrollando todos los instrumentos de planificación intermedios sí al menos sistematizando cual ha de ser el esquema del "municipio bien planificado", será un propósito de esta línea de acción. Los procesos de planificación que se llevan a cabo (principalmente operativa, por actividades) son débiles y poco participativos, llevando a POAs por Departamentos muy repetitivos y sin una conexión entre las actividades propuestas. En parte debido a esto, en la elaboración de los presupuestos municipales no se reflejan correctamente las intenciones de los Departamentos, dificultando seriamente la implementación posterior de las actividades. Ø Intervención AT 4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con una participación suficientemente representativa de la sociedad civil- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la Municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Ø Intervención AT 4.1.2. Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. • Línea de Acción 4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo

urbano El crecimiento urbano tanto a nivel de cabecera como de otros asentamientos humanos importantes en los últimos años ha sido notable. El descontrol del desarrollo urbanístico está motivado por la ausencia en la Municipalidad de instrumentos de planificación y reglamentos para el ordenamiento territorial. Tocoa cuenta



recientemente con un Estudio de Control del casco urbano, que define los límites del área urbana y propone una zonificación de la misma por usos del suelo. Aunque este es un paso importante en el proceso de ordenamiento del territorio, hay una gran necesidad de contar con herramientas de gestión más inmediatas para el control del desarrollo urbanístico del municipio. Por otra parte, la inexistencia en la Municipalidad de personal con competencias claramente asignadas para la gestión urbanística dificulta el control de la aplicación de las normas y regulaciones. Ø Intervención AT 4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística Con la asistencia técnica se pretende elaborar Reglamentos de urbanización y de construcción, y una campaña de difusión de las modificaciones urbanas recientes. Los Reglamentos tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la Municipalidad.

La divulgación de las modificaciones y sus implicaciones a la población afectada se hará mediante una campaña de información ciudadana y notificaciones a los propietarios de bienes inmuebles incorporados al área urbana. Ø Intervención AT 4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística Se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la Municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados.

• Línea de Acción 4.3. Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

La escasez de oportunidades económicas para la población es una de las prioridades claramente expresadas por la Municipalidad. El crecimiento de la actividad económica y por tanto de la oferta de empleo, podría generar además otros beneficios indirectos para las arcas municipales. La Municipalidad no realiza prácticamente ninguna actividad orientada a la promoción/atracción de la inversión, generación de alternativas económicas innovadoras, o servicios de gestión de empleo. La falta de información pormenorizada de la dinámica económica municipal dificulta la participación activa de la Municipalidad en la resolución del problema. Esta línea de acción se incorpora al PATMUNI con la intención de potenciar el rol de la Municipalidad en la dinamización económica del municipio

Ø Intervención AT 4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado.



Ø Intervención AT 4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

Se asesorará técnicamente a la Municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la Municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la Municipalidad en este campo. • Línea de Acción 4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal Ø Intervención AT 4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable

ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía La intervención consta de cuatro actividades principales: Elaboración de un análisis estratégico ambiental; Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente; Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos; Creación y puesta en marcha de fondos ambientales. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, la cual deriva en planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone una valorización de los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Por ejemplo en agua, se puede valorar el recurso agua en la principal cuenca abastecedora de una ciudad, cuantificar el costo de utilización e incluir un tanto por ciento en el precio de la tarifa de agua por la prestación del servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se aconseja que sea administrado por el Departamento encargado del servicio de agua en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. El mecanismo para operar los fondos recaudados sería un fondo ambiental, con un reglamento que permita aportes privados para su mantenimiento. Ø Otras actuaciones que contribuyen al fortalecimiento de la capacidad de gestión ambiental Se identifica como una acción relevante dentro de los planes de desarrollo y mejora de la sostenibilidad. El PATMUNI, a través de la realización de las líneas de actuación e intervenciones programadas contribuye de manera directa o indirecta al mejoramiento de esta capacidad. Por lo tanto no se incluye una asignación presupuestaria dentro de está Línea de Acción a una serie de objetivos programáticos que se estiman necesarios alcanzar para fortalecer la acción del gobierno local, quedando contenidos en las restantes diseñadas y programadas. Los principales objetivos que se persiguen y las Líneas que contienen intervenciones y actividades tendentes a su consecución son las siguientes:

1. Consolidar las UMA’s en la estructura municipal por medio de la asignación de un presupuesto razonable y ajustado a las necesidades básicas del departamento. Cuestión que se aborda con la realización de la Intervención de A.T. 2.1.1.



2. Mejorar la capacidad funcional y ejecutiva, tanto del departamento en relación a la estructura municipal, como del personal existente. Estas tareas quedan contenidas en las Intervenciones de A.T. 1.1.1 y 1.1.2.

3. Mejorar la capacidad de planificación de la unidad, incluida en las Líneas de Acción 4.1 y 4.2.

4. Favorecer la sostenibilidad de la unidad por medio del incremento de recaudación de licencias ambientales y otras actividades que requieran intervención de la misma. Contenida en la Línea de Acción 2.4.

Modalidad de las Intervenciones

Las intervenciones contempladas en cada una de las líneas de acción, se desarrollarán, contando con la participación de personal calificado y con experiencia. Se establecerá una estrecha relación de trabajo con personal de la Municipalidad que pueda verse involucrado directamente en el desarrollo de las actividades previstas para el logro de los productos establecidos en tiempo y forma.

Se ha procurado determinar una secuencia lógica en la descripción y priorización de las intervenciones, a fin de poder establecer procesos que conlleven a la Municipalidad a establecer cambios posibles de adoptar y sostener en el tiempo.


EPYPSA ,noviembre 2005

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4.5.2. Matriz de PATMUNI Tocoa

OBJETIVO ESTRATEGICO LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

1.1.1. Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad - Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control - Capacitación sobre el uso de los manuales - Estudio de percepción de calidad de la atención municipal -

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad 1.1.2.

Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua - Diseño y validación del Plan de Formación Continua - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1. Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH - Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH - Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1.2.2. Sistematización de los mecanismos de de Información Municipal

- Diseño de un Plan de Información Municipal - Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Información Municipal

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2. Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia

1.2.3. Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

- Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local - Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos,

SUINIMUN, etc.) - Capacitación en el manejo de los sistemas

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto.

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto. - Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. - Elaboración de una propuesta de mejora. - Concertación de las propuestas con las autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (debe contemplar tanto una propuesta administrativa como tecnológica):

1. Contabilidad 2. Tesorería 3. Presupuesto 4. Bienes

- Validación de los manuales con los responsables. - Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto. - Implementación del Plan de Capacitación.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. - Implementación de trabajo de campo urbano. - Procesamiento de la información final en la base tributaria:

2. Mejorar las Finanzas municipales incrementando los ingresos propios.

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro.

- Identificación de la información catastral actualmente existente. - Identificación de la brecha de información faltante. - Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural. - Implementación de trabajo de campo rural. - Procesamiento de la información final en la base catastral:



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2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

- Revisión de las políticas de cobranza existentes. - Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda *. - Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda. - Implementación administrativa de políticas. - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. 2.3

Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

- Levantamiento y sistematización de la información. - Procesamiento de la información en la base de datos. - Clasificación de la deuda por tipo de cobro. - Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. - Implementación de una prueba piloto. - Implementación final.

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis y propuesta de mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos.

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales - Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios.

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en tres aspectos: - Información catastral. - Facturación y cobranzas tributarias. - Procesos administrativos. - Identificación y clasificación de los programas existentes. - Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar. - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por módulos:

1. Tributo. 2. Facturación y cobranzas. 3. Procesos administrativos.

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación integral. - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación. - Implementación del plan integral de capacitación

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema.

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información. - Implementación del plan de mantenimiento.

3.1.1. Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

3.1. Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos Municipales

3.1.2. Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Elaboración de Planes Operativos para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3.2.1. "Gestión de Cartera" de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos - Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales 3.2.

Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los SP

3.2.2. Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión



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4.1.1. Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal aprobado por CM

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

4.1. Mejora de los procesos de planificación municipal 4.1.2.

Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa - Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1. Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción - Campaña de difusión

4.2. Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2. Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitación al personal competente

4.3.1. Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes - Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 4.3.

Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del desarrollo económico local

4.3.2. Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha - Campaña de divulgación

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo sostenible

4.4. Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

4.4.1. Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía

− Elaboración de un análisis estratégico ambiental − Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social − Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos − Creación y puesta en marcha de fondos ambientales



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4.5.3. Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Global

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 5,052 4,210 842 4,042 1,010

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 6,591 3,955 2,636 5,273 1,318

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana 2,481 413 2,067 1,985 496

1.2.2Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social 5,796 2,898 2,898 4,637 1,159

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad 6,468 6,468 12.0% 5,174 1,294

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 7,080 3,268 3,268 545 5,664 1,416

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 47,202 13,486 33,716 47,202

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 86,915 12,416 74,498 86,915

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 1,106 1,106 885 221

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos3,366 1,346 2,019 2,693 673

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora 1,106 1,106 1,106


9,512 4,756 4,756 9,512

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema. 1,254 1,254 71.6% 1,254

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 3,839 3,839 3,839

3.1.2Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos 1,339 893 446 1,339

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 940 940 940

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 2,286 2,286 3.8% 2,286

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 3,909 3,127 782 2,932 977

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad 3,540 2,655 885 2,655 885

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 2,913 2,913 2,913

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística 1,881 1,254 627 1,881

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 2,313 2,313 1,735 578

4.3.2 Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local

4,868 1,391 3,477 2,982 1,885

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal 8,325 4,757 3,568 12.6% 8,325

220,083 40,469 144,928 26,362 8,324 100% 208,169 11,914

FINANCIACION

nº

TOTAL

PATMUNI TOCOA CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III

MUNICIPIOTOTALFASE III

% SGJ Y OTROS



4.5.4. Fichas de Intervenciones Las fichas presentan la información detallada de cada una de las Intervenciones que debe abordar la AT. Los datos indican:

a. Municipio en el que se realizará y Departamento al que pertenece. b. Número correlativo de la Intervención.

c. Designación de la Intervención d. Objetivo Estratégico al que contribuye. e. Línea de Acción a la que se dirige.

f. Descripción/Alcance de la AT. Se describe el propósito de la Intervención y las actividades necesarias

para su realización.

g. Productos. Relaciona los productos esperados de la conclusión de la Intervención.

h. Recurso Humano. Indica el esfuerzo en número de personas/mes, diferenciando su pertenencia al personal municipal o equipo externo (consulto/técnico) y la especialidad requerida.

i. Modalidad. Se distinguen las Intervenciones Mancomunadas, de realización simultanea en todas las

Municipalidades del Paquete 2; y, las Específicas, a desarrollar en uno o varios en particular.

j. Tiempo, Fase y Calendarización. Señala el tiempo total para la realización de la Intervención, señala la fase o fases en las cuales se llevan a cabo las distintas acciones, y propone una asignación de tiempos a lo largo del periodo que abarcará la AT.

k. Presupuesto

Ver Anexo I.



5. INDICADORES DE MONITOREO La Línea de Base permite caracterizar la situación actual a partir de una serie de datos cuantitativos –y en algún caso cualitativo- referidos a distintas áreas temáticas objeto de análisis: aspectos organizacionales, administrativos, institucionales, gobernabilidad, participación, gestión, económicos, financieros, etc. En base a estos datos, se ha elaborado un sistema de indicadores de Monitoreo. La evolución que registren estos datos, permitirán disponer de una aproximación a la dinámica de las distintas variables que informan sobre el impacto del PATMUNI. Permiten el seguimiento de la evolución de las variables que informan sobre objetivos generales, específicos y resultados esperados del PATMUNI y Plan de Acción que eventualmente le de impulso. La eficacia del PATMUNI, se medirá a partir de la medida en que se muevan los indicadores de monitoreo. INDICADORES DE MONITOREO PATMUNI

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR MEDICION

ETAPA (Tipo de efecto

esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar la Eficiencia

Organizativa, Administrativa

de la Municipalidad y de los Procesos

de Gobernabilidad

Local

• Tasa de eficiencia

organizativa • Tasa de continuidad

laboral • Tasa de presupuestación

participativa • Tasa de participación de

la mujer y miembros de la sociedad civil en el CDM

• Tasa de recomendaciones

implementadas contenidas en los informes de transparencia

• Tasa de cumplimiento de

las auditorías sociales

Sueldos y salarios incurridos / ingresos propios Promedio de años de permanencia en el puesto del personal técnico y administrativo municipal % de gasto ejecutado en programas sociales, culturales y comunitarios / gasto corriente % miembros mujeres y de sociedad civil en CDM, según acta de conformación. # de recomendaciones implementadas / # total de recomendaciones # auditorías sociales desarrolladas / # auditorías sociales planificadas

Intermedio Final Final Intermedio Intermedio Final

Sd Medir en febrero 2006 Baja Baja Sd No hay

> 15% En el cambio de legislatura, la continuidad / 60%. 10% 50% pertenecen a la Sociedad Civil, mujeres / 50% 80% 90%

Observable año a año

Mejorar las

finanzas municipales

incrementando los ingresos

propios

• Equilibrio financiero • Autonomía financiera • Solvencia financiera • Capacidad financiera

Ingresos totales / Gastos totales Ingresos propios / Ingresos totales Ingresos corrientes / Gastos corrientes Ingresos propios / Gastos corrientes

(Todos) Intermedio / Final

0.9 0.5 1.35 1.59

1.15 0.75 1.5 1.7

Medición en estados financieros y contabilidad municipal





esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

Mejorar las finanzas

municipales incrementando

los ingresos propios

• % Gastos de

funcionamiento en ingresos corrientes

• Ingresos por habitante • Tasa de crecimiento de

los ingresos propios • Tasa de crecimiento de

los gastos corrientes • Tasa de inversión según

las transferencias del Sector Público

• Tasa de endeudamiento • Tasa de recuperación de

mora de impuestos y servicios

Gasto funcionamiento / Ingresos corrientes + % transferencia Ingresos tributarios / Población ajustada % de los ingresos corrientes vs. ingresos obtenidos en la línea de base % de crecimiento de los gastos corrientes con relación a años anteriores Inversión / Transferencia Sector Público Valor del servicio de la deuda / ingresos corrientes Monto de la recuperación de impuestos y servicios / monto total de la morosidad

0.7 131 Sd 0.26

Ajustados a Ley Incremento Incremento Incremento 0.18 Reducción 10% interanual

Readecuación de los Servicios

Públicos Municipales

• Tasa de planificación de inversión en Servicios Públicos

• Tasa de gestión de fondos

para inversión en SP • Tasa de inversión

realizada en los SP • Existencia de registros de

usuarios de los SP básicos (Agua Potable –AP-, Alcantarillado Sanitario –AS-, Manejo de Desechos Sólidos –MDS-)

• Tasa de Cobertura de los

SP • Tasa de Rentabilidad de

los SP • Tasa de satisfacción de

usuarios de los SP básicos (con los resultados obtenidos en el mejoramiento de la gestión municipal de los mismos)

Variación % interanual de la inversión para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP en los presupuestos y PIM (inversión planificada año n / inversión planificada año n-1) Monto financiamiento obtenido / monto inversión planificada Variación % interanual de la inversión realizada para mejoras de calidad y ampliación de cobertura de los SP Observación directa # Beneficiarios (viv. ó pax) del Servicio / Universo de usuarios (viv. ó pax) Gastos operación y mantenimiento + Amortización / Ingresos Totales Usuarios satisfechos / total usuarios

Inicial Intermedio Final Inicial Final Intermedio / Final Final

Sd Incompletos Sd

> 15% de crecimiento interanual por SP >50% >50% Completos Incremento 25% >= 15% 75% satisfacción media o alta

En el marco del PEDM y el PIMM y sus revisiones pertinentes Aplicables servicio municipal a servicio municipal y no globalmente a los Servicios Municipales. En el diseño del instrumento de evaluación habrá que evitar que las respuestas estén muy condicionadas por la situación del momento del levantamiento de la información





esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

• Frecuencia de prestación

de los SP de AP y MDS • Índice de calidad del agua

de consumo suministrada • Índice de eficiencia de

recaudación en los SP básicos

• Tasa de supervisión de la

calidad de los SP terciarizados o concesionados

Comparación de Programas de operación con los registros de supervisión del servicio y con datos de encuestas a usuarios Análisis microbiológico del agua en la fuente y en llaves de usuarios Ingresos ocurridos / montos facturados) *100 Cláusulas contractuales cumplidas / cláusulas contractuales establecidas

Intermedio / Final Intermedio / Final Intermedio / Final Final

Sd Sd Sd Sd

Incremento Niveles aceptables por ERSAPS (Ente Regulador de los Servicios de Agua Potable y Saneamiento) 80-100% 90%

Encuestas / evaluación cubiertas por el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

Mejora de la Planificación

para el Desarrollo Sostenible

• Proyectos de inversión identificados en el PEDM con estudio de factibilidad y presentados para financiamiento

• % ejecución de los POA • % de proyectos incluidos

en el Plan de Inversión Municipal (PIM) que fueron discutidos con la comunidad y responden al PEDM

• Existencia de

instrumentos para el ordenamiento territorial y urbano (normas, guías, planes)

• Tasa de Cumplimiento de

Licencias para obras • % de recursos financieros

destinados a la promoción del desarrollo económico

• Alanzas estratégicas

establecidas y funcionando para el fomento de las vocaciones productivas y/o turísticas del municipio

Banco de Proyectos de la Municipalidad actualizado en todas sus fases Comparativo POAs vs. Memorias de actividad por Departamento Observación directa % de obras de construcción con licencia municipal y ambiental / obras en ejecución Presupuesto ejecutado en actividades de promoción vs. ejecución presupuestaria total

Intermedio Intermedio Intermedio Final Final Final Final

sd Ninguno Estudio de delimitación del casco urbano Sd 0% Sd

5 90% ejecutado. Nº de proyectos identificados y presentados Estudio de delimitación del casco urbano y Reglamentos 80% de obras con licencia 5% asignado según presupuesto municipal >= 2

De acuerdo a clasificación del municipio Requiere inspección de campo para identificar obras en ejecución Durante la ejecución del PATMUNI





esperado)

VALOR ACTUAL

META OBSERVACIONES

• Gestión ambiental sustentada en una política ambiental municipal

• Incremento de la

recaudación por tasas sobre actividades ambientales

• Mayor capacidad en el

control de los delitos ambientales

• Disminución de los delitos

ambientales • Capacidad de gestión de

proyectos de la UMA • Nivel de involucramiento

de las instituciones presentes en el municipio en la gestión ambiental municipal

# Acciones ambientales ejecutadas en apego a las políticas ambientales establecidas Ingresos por tasas ambientales / ingresos tributarios Aumento inicial de expedientes ambientales en proceso Incremento de la recaudación por multas ambientales Variación interanual de expedientes ambientales en proceso # personas de la UMA con capacidad para formular y gestionar proyectos / # total personal UMA # de proyectos perfilados y en gestión # instituciones involucradas / # instituciones presentes en el municipio

Inicial Inicial Intermedia Final Inicial Intermedio Intermedio

5% Sd Sd Sd Sd

8% Reducción 20% interanual 75% >=3 20%



6. CRONOGRAMA DETALLADO DE ACTIVIDADES

Meses1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación sobre el uso de los manuales 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de percepción de calidad de la atención municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño y validación del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0

Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipo e implementación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación en el manejo de los sistemas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de una propuesta de mejora 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Concertación de las propuestas con las autoridades. 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica): 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Contabilidad 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Tesorería 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Presupuesto 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

- Bienes 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Validación de los manuales con los responsables 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del Plan de Capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativa de procesos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base tributaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la información catastral actualmente existente 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación de la brecha de información faltante 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo urbano 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de trabajo de campo rural 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información final en la base catastral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión de las políticas de cobranza existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación administrativas de políticas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Levantamiento y sistematización de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Procesamiento de la información en la base de datos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Clasificación de la deuda por tipo de cobro 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación de una prueba piloto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Identificación y clasificación de los programas existentes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Programación del SAFT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0

Diseño de un plan de implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0

Capacitación de personal clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0

Implementación integral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

Diseño del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0

Implementación del plan integral de capacitación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Implementación del plan de mantenimiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del plan de mantenimiento 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Dotación de equipamiento 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de Estudios de Pre-inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Redacción del plan de inversión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Revisión y divulgación del PEDM 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración del SPM 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Actividades de difusión del SPM 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de difusión 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Capacitación al personal competente 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Mapeo de actores económicos presentes 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de la Estrategia 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de propuesta organizativa para su gestión 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diseño de Plan de Acción para la puesta en marcha 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Campaña de divulgación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Elaboración de un análisis estratégico ambiental 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Redacción de planes de actuación plurianuales de consenso social 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Creación y puesta en marcha de fondos ambientales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos


4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

FASE I FASE II FASE III

4.4.1 Diseño de una Agenda ambiental municipal

PATMUNI TOCOA. CRONOGRAMA DETALLADO POR ACTIVIDADES

INTERVENCION ACTIVIDADES

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

1.2.2 Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto.

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes.

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas.

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro

4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal

3.1.2 Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos.

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales



7. PRIORIZACIÓN El proceso de concertación y valización del PATMUNI fue altamente participativo y se desarrolló en estrecha colaboración tanto con los principales responsables de los distintos departamentos municipales, los empleados de éstos y los miembros de la SGyJ. Una de las tareas básicas para la definición y diseño final de los PATMUNI fue lograr el concenso respecto de las Líneas de Acción e Intervenciones prioritarias en cada uno de los municipios atendidos. Para ello se desarrollaron varias acciones. Primero, y como parte integrante de los diagnosticos, el equipo consultor realizó una serie de recomendaciones que incluían propuestas de actuación o áreas de intervención orientadas por las debilidades y potencialidades detectadas en el proceso de los trabajos. Éstas fueron expuestas y analizadas en los talleres de presentación y validación de los Diagnósticos, por lo que con los resultados obtenidos se dispuso de una buena base de trabajo para iniciar el desarrollo de las propuestas que posteriormente conformarían las AT del PATMUNI. Seguidamente, el equipo consultor elaboró una propuesta borrador de PATMUNI que fue presentada a las autoridades municipales para su discusión y validación, cuyas actas de participación se incluyen el un anexo de este documento. En esta segunda fase de consulta, la propuesta fue ajustada en base a varios criterios y valores orientadores (expuestos anteriormente, ver 4.2, 4.3 y 4.4), sumados a la restricción presupuestaria disponible para cada municipio, el tiempo de ejecución pretendido por el programa y las valoraciones y orientaciones acertadamente propuestas por los titulares del contrato. Es importante señalar que la lógica de la intervención, su fortaleza y factibilidad no sólo descansa en la importancia relativa de cada una de las intervenciones respecto de las demás identificadas, sino que se trata de un esquema en el que se persigue lograr sinergias entre las mismas, lo que redundará en una mayor eficiencia del conjunto. Por tanto, el resultado del PATMUNI no es el de una categorización resultante de una análisis lineal y aislado de la importancia de cada una de las acciones diseñadas, sino que es el producto de un ejercicio de análisis complejo y participativo, cuyo conjunto resultante se estima como una buena alternativa para conducir al logro de las metas esperadas en el Programa de Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local. En síntesis, después de todo el proceso de estudio y ajuste de la propuesta definitiva, se consideraron 4 Líneas de Acción prioritarias: Concluyendo que la mejora de las finanzas municipales aparece sin duda como la mayor prioridad para la Municipalidad (determinación que comparten tanto los responsables municipales, los miembros de la SGyJ y el equipo consultor), debido a la posibilidad de que su logro impacte en mayor medida y de forma sostenida sobre el resto del accionar municipal. Sin embargo, descuidar el fortalecimiento organizativo en primera instancia podría impedir el logro de dichas mejoras financieras. Del mismo modo, la capacidad de planificación municipal está directamente relacionada con el incremento recaudatorio y con la aplicación de las intenciones de las autoridades de mejorar la calidad de vida de sus pobladores, entre otras formas a través de la mejor prestación de servicios públicos. Estas 3 Líneas son abordadas extensamente a través de diversas intervenciones y abarcan la mayor parte del presupuesto disponible para la ejecución de los PATMUNIS. Aunque en determinados casos hay intervenciones o actividades que no serán desarrolladas o cuyo peso



específico fue reducido atendiendo a las necesidades reales y urgentes de cada municipio dentro del marco de este proyecto. La mejora de la capacidad municipal para el desarrollo sostenible, desde un enfoque del fortalecimiento de la gestión munipal de atender áreas como el desarrollo económico-social y la situación medioambiental, resultaron en un segundo nivel de priorización, y en algún caso, intervenciones propuestas fueron desestimadas para su ejecución en una primera etapa, no por tener menos relevancia, sino porque en determinados municipios ya existen iniciativas que atienden estas demandas y, en otros, porque los propios municipios ya se encuentran trabajando en estas áreas, por lo que se consideró, de manera consensuada, la necesidad de abordar de forma más decidida (tanto por mayor aporte monetario, como por esfuerzo humano) las otras Líneas de Actuación identificadas. Seguidamente se presenta el cronograma, presupuesto y lógica de intervención priorizado para el municipio.


EPYPSA, noviembre 2005

47

7.1 Cronograma de ejecución y Presupuesto por fases. PATMUNI Priorizado

FASE I FASE II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 SEMESTRE I SEMESTRE II SEMESTRE III SEMESTRE IV

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa 5,052 4,210 842 4,042 1,010

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua 6,591 3,955 2,636 5,273 1,318

1.2.1Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

2,481 413 2,067 1,985 496


5,796 2,898 2,898 4,637 1,159

1.2.3Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad 6,468 6,468 22.1% 5,174 1,294

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto. 7,080 3,268 3,268 545 5,664 1,416

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes. 14,014 4,004 10,010 14,014

2.2.2 Fortalacimiento y actualizacion del Catastro 27,960 3,994 23,966 27,960

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas. 1,106 1,106 885 221

2.3.2Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y

gestionar de forma eficiente la cartera de morosos3,366 1,346 2,019 2,693 673

2.4.1Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios publicos. Propuesta de mejora

1,106 1,106 1,106


9,512 4,756 4,756 9,512

2.5.2Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema. 1,254 1,254 54.7% 1,254

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos 3,839 3,839 3,839

3.1.2Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos 1,339 893 446 1,339

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales 940 940 940

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos 2,286 2,286 7.0% 2,286

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal 3,909 3,127 782 2,932 977

4.1.2Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

3,540 2,655 885 2,655 885

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística 2,913 2,913 2,913

4.2.2Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística 1,881 1,254 627 1,881

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio 2,313 2,313 1,735 578

4.3.2Diseño de una Estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local 4,868 1,391 3,477 16.2% 2,982 1,885

119,616 22,565 70,690 21,605 4,756 100% 107,702 11,914

MUNICIPIOTOTALFASE III

% SGJ y OTROS

FINANCIACION

nº

TOTAL

PATMUNI TOCOA CRONOGRAMA PRESUPUESTO (US$)

INTERVENCION A.T.FASE I FASE II FASE III



48

8. LÓGICA DE INTERVENCIÓN

OBJETIVO ESTRATEGICO

LINEAS DE ACCION INTERVENCION ACCIONES

INDICADORES

FUENTES DE VERIFICACION

HIPOTESIS

1.1.1 Reestructuración organizativa y administrativa

- Definición participativa de la propuesta de reestructuración organizativa de la Municipalidad

- Reelaborar o elaborar manuales administrativos y de control

- Capacitación sobre el uso de los manuales

- Estudio de percepción de calidad de la atención municipal

1.1. Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad

1.1.2 Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua

- Diseño y validación del Plan de Formación Continua

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua

1.2.1 Reactivación de las instancias permanentes de participación ciudadana

- Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT, CDH

- Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH

- Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH

- Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH

1. Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

1.2 Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


- Diseño de un Plan de Comunicación Municipal

- Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal

- Mejorada la tasa de eficiencia

organizativa en un 15% - La Municipalidad ha mejorado

un 30% la atención a sus usuarios y beneficiarios

- Promedio de antigüedad en el puesto del personal aumenta un 50% al año de finalizado el PATMUNI

- En el cambio de legislatura, la continuidad en el puesto del personal al frente de los Departamentos ? 60%

- El 70% de las organizaciones comunitarias participan en la elaboración del POA y presupuesto municipal

- 50% de los miembros del Consejo de Desarrollo Municipal (CDM) pertenecen a la Sociedad Civil, siendo mujeres ? 50%

- CDM, Comité de Transparencia (CT) y Comisionado de los Derechos Humanos (CDH) desarrollan al menos el 60% de las actividades anuales programadas

- Puntos de acta de sesiones de CM

- Diagnóstico municipal 2005 (SGYJ)

- Nueva estructura organizativa

- Manuales - Consultas a la

ciudadanía (ex - ante y ex – post)

- Plan de Formación Continua

- Memorias de eventos de capacitación

- Actas de reunión de las instancias de participación

- Presupuestos municipales

- POAs - Comprobantes de

ejecución de actividades de información a la ciudadanía

- La Corporación Municipal

promueve y lidera el proceso de reorganización interna, y tiene la voluntad de implementarlo

- Se desarrolla sin

obstáculos financieros el Programa para la Reducción de la Pobreza y Desarrollo Local Fase II

- Las autoridades

municipales aportan la contraparte establecida para la ejecución del PATMUNI

- Continua la colaboración

del Gobierno Central para impulsar el proceso de fortalecimiento municipal

- Las acciones existentes y

previstas por otros organismos para el fortalecimiento municipal se desarrollan tal como están



49



INDICADORES


HIPOTESIS

1.2.3 Fortalecimiento de las capacidades técnicas y operativas del Departamento de Gobernabilidad

- Apoyo técnico y financiero para la formación del personal en procesos de Desarrollo Local

- Dotación de equipo e implementación de sistemas de información (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.)

- Capacitación en el manejo de los sistemas

- Se realiza la auditoria social una vez al año

- La CM promueve y adopta una nueva estructura funcional de la Municipalidad

- Manuales elaborados, validados y aprobados

- Empleados y funcionarios reciben al menos 24 horas lectivas de capacitación al año

- Se realizan por lo menos 6 sesiones de CM con participación de la sociedad civil

- El CDM y el CT están organizados, capacitados y dispone de Reglamento interno y POA

- El CDH ha sido electo, capacitado, cuenta con apoyo técnico y logístico, y dispone de Reglamento interno y POA

- La Municipalidad publica una vez al año el informe de gestión y ejecución financiera

- La Corporación Municipal aprueba y financia los mecanismos estables de información a la ciudadanía

planificadas - Buena recepción de la

ciudadanía a los cambios en la Municipalidad

- Continuidad del personal

capacitado, reducción de la tasa de movilidad

- Los cambios políticos no

afectan los objetivos propuestos ni los cambios consensuados y adoptados



50



INDICADORES


HIPOTESIS

2.1 Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto

2.1.1 Reingeniería de procesos de presupuesto

- Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto

- Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos

- Elaboración de una propuesta de mejora - Concertación de las propuestas con las

autoridades. - Elaboración de manuales de proceso en

función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad Tesorería Presupuesto Bienes

- Validación de los manuales con los responsables

- Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto

- Implementación del Plan de Capacitación

- Implementación administrativa de procesos

- Mejora del equilibrio financiero - Incremento de la solvencia

financiera - Plan de reingeniería de los

procesos. - Manuales de procesos.

2.2 Ampliación de la base tributaria

2.2.1 Actualización de la base de contribuyentes

- Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base tributaria

- Incremento de los ingresos propios.

- Incremento de la autonomía

financiera. - Incremento de la base de

contribuyentes.

- Balance financiero positivo anual de los SP

- Incremento de la autonomía financiera.

- Incremento de la capacidad

- Informes de resultados del proceso de reingeniería

- Memoria Anual de la

Gestión Municipal - Informe del análisis

del costo – beneficio de la aplicación de los nuevos sistemas de registro y control para la recaudación

- Presupuestos

municipales - Observación in situ

de los sistemas implementados

- Bases de datos de

contribuyentes, usuarios de SP

- Base de datos de

catastro - Plan de Arbitrios

actualizado - Manual de roles y

funciones del Auditor Fiscal



51



INDICADORES


HIPOTESIS

2.2.2 Fortalecimiento y actualización del Catastro

- Identificación de la información catastral actualmente existente

- Identificación de la brecha de información faltante

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana

- Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural

- Implementación de trabajo de campo urbano

- Implementación de trabajo de campo rural

- Procesamiento de la información final en la base catastral

- Dotación de equipamiento y sistemas apropiados

- Plan de capacitación del personal en sistemas

2. Mejorar las Finanzas muni-cipales incrementando los ingresos propios

2.3 Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad

2.3.1 Definición de una política integral de cobranzas

- Revisión de las políticas de cobranza existentes

- Rediseño y actualización de políticas de cobranza y recupero de deuda

- Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda

- Implementación administrativas de políticas

- Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

- Emitidos y entregados el 100% los recibos de pago de los SP 15 días después de realizada la medición o de finalizado el periodo establecido (mes, trimestre,…) para el cobro

-

financiera.

- Aumento del % de predios urbanos catastrados/predios existentes

- Aumento del % de superficie rural catastrada/ superficie rural total.

- Nuevas herramientas de cobro

y recupero de la deuda implementadas.



52



INDICADORES


HIPOTESIS

2.3.2 Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos

- Levantamiento y sistematización de la información

- Procesamiento de la información en la base de datos

- Clasificación de la deuda por tipo de cobro

- Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda

- Implementación de una prueba piloto

2.4 Revisión y actualización de políticas tributarias Municipales

2.4.1 Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, y propuesta de mejora

- Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

- Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

2.5 Tecnificación del sistema administrativo financiero y tributario.

2.5.1 Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los Municipios

- Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos

- Identificación y clasificación de los programas existentes

- Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar

- Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos

- Programación del SAFT - Diseño de un plan de implementación

integral - Capacitación de personal clave - Implementación integral - Diseño del plan integral de capacitación - Implementación del plan integral de

capacitación

- Reducción de morosidad

- Plan de arbitrios actualizado y Aprobado

- Transparencia y eficiencia en la gestión financiera, presupuestaria y catastral.

- Sistema desarrollado e implementado



53



INDICADORES


HIPOTESIS

2.5.2 Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema

- Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información

- Implementación del plan de mantenimiento

3.1.1 Sistematización del mantenimiento de los Servicios Públicos

- Elaboración del plan de mantenimiento - Capacitación al personal - Dotación de equipamiento

3.1 Mejora del sistema de gestión de los Servicios Públicos

3.1.2 Análisis de alternativas a la gestión municipal de los Servicios Públicos

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales

- Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

3.2.1 Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales

- Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos

3. Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

3.2 Apoyo a la mejora de la cobertura y calidad de los Servicios Públicos

3.2.2 Estudio de necesidades de inversión en los Servicios Públicos

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión

- Redacción del plan de inversión

- 25 % incremento interanual de la inversión realizada en mejoras de cobertura y/o calidad de los SP

- El 100% del personal del

Departamento de SP está capacitado en las tareas que desempeña

- La CM debate las alternativas

viables para terciarización de SP basadas en estudios del PATMUNI y toma decisiones al respecto

- El Departamento de SP dispone

de un Plan para el mantenimiento de los SP, y lo cumple en un 90%.

- Aprobado por CM un plan de

inversión para la mejora de la calidad y cobertura de los servicios públicos.

- Rentabilidad de los SP >= 15%

- Bases de datos y Reportes anuales de Depto de SP

- Presupuestos y Planes de inversión municipales

- Actas de sesiones de C.M.

- Bases de datos de contribuyentes

- Memorias de las actividades de capacitación

- Memorias de las campañas de difusión

- Encuestas a usuarios - Inventarios de

equipamiento - Contratos/convenios

firmados - Observación in situ

de los productos de las AT

4. Mejora de la planificación municipal para el desarrollo

4.1 Mejora de los procesos de planificación municipal

4.1.1 Elaborar y divulgar un Sistema de Planificación Municipal (SPM)

- Revisión y divulgación del PEDM - Elaboración del SPM - Actividades de difusión del SPM

- Tasa de zonificación (Superficie con definición y calificación de usos de suelo / Superficie total del territorio municipal.

- Actas de sesión de C.M.

- Encuestas a personal municipal



54



INDICADORES


HIPOTESIS

4.1.2 Fortalecer la capacidad de planificación operativa en la Municipalidad

- Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa

- Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

4.2.1 Elaborar instrumentos para la gestión urbanística

- Estudio para la delimitación y zonificación del área urbana

- Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción

- Campaña de difusión

4.2 Fortalecimiento de la capacidad municipal para la gestión del desarrollo urbano

4.2.2 Establecer mecanismos internos adecuados para la gestión urbanística

- Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal

- Capacitación al personal competente

sostenible

4.3 Fortalecimiento de la capacidad municipal para el fomento del

4.3.1 Estudio de la dinámica económica del municipio

- Mapeo de actores económicos presentes

- Diagnóstico/Análisis del empleo y producción en el municipio

- 80% de los desarrollos

urbanísticos realizados a partir de 2007 tienen licencia municipal.

- Aumento de ingresos propios

por licencias de ejecución de obras

- Nº de proyectos formulados y

presentados para financiamiento por la Municipalidad derivados del PEDM.

- 80% de las organizaciones

formales barriales y comunitarias, 100% de los Departamentos y el CDM,

- Memorias de eventos de participación ciudadana

- PEDM revisado - Documento S.P.M. - Encuestas a

población - Actas de entrega de

documentos - POAs, PIM - Presupuestos

municipales - Estudio de

delimitación y zonificación del área urbana

- # de licencias concedidas

- Catastro - Encuestas a



55



INDICADORES


HIPOTESIS

desarrollo económico local


- Elaboración de la Estrategia - Elaboración de propuesta organizativa

para su gestión - Diseño de Plan de Acción para la puesta

en marcha - Campaña de divulgación

conocen el PEDM y el SPM y el calendario propuesto para su desarrollo, y disponen de un ejemplar de los mismos

- Existen POAs por Departamento a partir de 2007.

- Se elabora el PIM 2007-2009 - El presupuesto municipal y el

PIM desde 2007 reflejan inequívocamente los procesos de planificación por Departamentos

- Aprobación del Estudio de delimitación y zonificación del área urbana

- Catastro incorpora los cambios en las fichas afectadas por la nueva delimitación y zonificación

- Establecido el reparto de competencias para la gestión urbana, dentro de la estructura municipal

- Existen RRHH en la Alcaldía con competencias para la gestión de las acciones incluidas en la estrategia de Desarrollo Económico

- Se aprueban medidas desde la Municipalidad para la atracción de inversión privada al municipio

- 80% de las organizaciones formales comunitarias y barriales conocen las actividades de la Municipalidad en Desarrollo Económico

población - Organigrama

municipal y Manual de Puestos y Funciones

- Memorias de capacitaciones

- Documento de la estrategia de Desarrollo Económico - Memoria de las

campañas de divulgación

- Informes del personal competente en Desarrollo Económico

ANEXO I. FICHAS DE INTERVENCIÓN

Secretaría de Gobernación y Justicia. PATMUNI EPYPSA, noviembre 2005

Descripción/Alcance de la AT La municipalidad de Tocoa, se desempeña bajo una estructura organizativa que se modificó en el año 2002, la cual hoy día se ha logrado consolidar en un 95%, pero concentra funciones en la Gerencia Administrativa. Esta intervención implica el desarrollo de las siguientes actividades: 1) Definir una propuesta de reestructuración organizativa de la municipalidad. 2) Reelaborar manuales administrativos y de control. 3) Desarrollar eventos de capacitación sobre el manejo y uso de los manuales 4) Elaborar un estudio de percepción de la calidad de la atención municipal

Los productos de las 2 primeras actividades van a requerir de un proceso de validación y aprobación por parte de la Corporación Municipal. Posteriormente, se desarrollará la tercera actividad (elaboración de manuales) y la puesta en marcha de la reestructuración organizativa. Las actividades 1 y 2 se podrán ir desarrollando de forman simultanea. La 4 se realizará al final del primer año, para medir los cambios percibidos por la población tras el trabajo realizado hasta entonces. Producto/s

- Propuesta Organizativa de la Municipalidad - Manual de Organización y Funciones - Manual de Descripción de Puestos y Administración de Salarios - Manual de Evaluación del Desempeño - Manual de Normas y Procedimientos

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento

De la Municipalidad Act. 1 y 2: 1 á 2 Pers. Act. 3: Todos

1 d/p/mes x 5meses 1 d/p/mes x 3meses

Todos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 2 )

3 d/p/m X 6 mes 2 d/p/m X 5 mes

Administrativa / afín Administrativa / afín

Modalidad Simultánea con otras

municipalidades X Especifica

Costo Estimado de la Asistencia Técnica $ 5,052

Tiempo requerido Fase 1-2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4

MUNICIPIO TOCOA DEPARTAMENTO COLÓN ASISTENCIA TÉCNICA Nº 1.1.1

Reestructuración Organizativa y Administrativa

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la eficiencia organizativa y administrativa de la Municipalidad y de los Procesos de Gobernabilidad Local

Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT Con la asistencia técnica para el diseño y la implementación inicial (financiación de las primeras actividades) de un plan de forma formación continúa, se pretende que empleados/as y autoridades, refuercen y aumenten sus conocimientos, procurando así un buen desempeño, una motivación y estabilidad laboral al personal de la municipalidad. Los alcances de ésta intervención demanda la ejecución de las siguientes actividades: 1) Elaborar un Plan de Formación Continua para Funcionarios y Empleados Municipales 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Formación Continua.

El desarrollo de estas actividades deberá tener en consideración lo siguiente aspectos: verificar las necesidades de capacitación, reciclaje, inducción a nuevos empleados y de actualización; identificar las instituciones, programas y proyectos que apoyan a la municipalidad con asistencia técnica / capacitación, con el propósito de no duplicar acciones y de diseñar un Plan que contemple la coordinación institucional y la optimización de los recursos. El documento deberá incluir un programa detallado para el primer año (calendarizacion, costos, guías metodológicas y el posible material didáctico de apoyo etc.) El Plan deberá ser validado y aprobado por la Corporación Municipal y las Instituciones de apoyo. Autoridades y empleados municipales, consideran que la Formulación de Perfiles de Proyectos, es un tema de capacitación necesario y que se debe de capacitar a personal de varios departamentos, a miembros de la Corporación Municipal y del CDM. De manera específica se identificaran y apoyara las necesidades de capacitación de la Corporación Municipal, tomando en consideración temas referentes a las diferentes Comisiones de Trabajo lideradas por regidores/as. Producto/s

- Un Plan de Formación Continua validado y aprobado - Un programa detallado de los eventos de capacitación a desarrollar el primer año - Iniciada la ejecución del Plan de Formación durante se primera fase.

Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers. Act. 2: Todos

1 d/p/mes x 8meses

Todos



Administrativa / afín Administrativa / afín





5 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Puesta en marcha de un Plan de Formación Continua


Línea de acción a la que se dirige Establecer una organización funcional de los recursos humanos y operativos de la Municipalidad


Descripción/Alcance de la AT Las instancias de participación ciudadana en el municipio de Tocoa se han visto asistidas mayormente por Organizaciones Privadas de Desarrollo presentes en el municipio, mas sin embargo estas instancias no han sido constantes en su funcionamiento. El débil funcionamiento de las instancias de participación ciudadana, no favorecen el buen funcionamiento de los procesos de desarrollo y gobernabilidad local, por cual se vuelve necesario continuar realizando esfuerzos de concienciación y fortalecimiento de las instancias permanentes de gobernabilidad local y transparencia, como el Consejo de Desarrollo Municipal, el Comité de Transparencia y el Comisionado Municipal de DDHH, hasta lograr su estabilidad funcional. Esta intervención demanda el desarrollo de las siguiente actividades: 1) Apoyo técnico para la reactivación del CDM, CT y CDH 2) Elaborar reglamentos para CDM, CT y CDH 2) Capacitación en planificación operativa y legislación aplicable a su tarea al CDM, CT y CDH 3) Seguimiento técnico a CDM, CT y CDH Producto/s

- Reestructuradas las Instancias permanentes de Participación Ciudadana - Reglamentos del CDM, CT y CDH elaborados - POA´s de las instancias de Participación Ciudadana (CDM, CT y CDH) - Asesoría técnica brindada al CDM, CT y CDH

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

2 d/p/mes x 6 meses

Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario

Externo Consultores Senior ( 2 ) 2 d/p/mes x 6 meses Social / afín




Tiempo requerido Fase 2 Duración Cronograma en el PATMUNI

6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Reactivación de las Instancias Permanentes de Participación Ciudadana


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la participación ciudadana y los mecanismos de transparencia


Descripción/Alcance de la AT Con la sistematización de mecanismos de comunicación y control social se busaca mejorar los canales de comunicación entre la municipalidad y la ciudadanía, tonando en cuenta que ambas tienen el derecho y deber de informar y ser informada sobre asuntos de interés común y bienestar colectivo. Esta intervención demanda la realización de dos principales actividades: 1) Diseño de un Plan de Comunicación Municipal. 2) Apoyo técnico y financiero para la implementación inicial del Plan de Comunicación Municipal Producto/s

- Plan de Comunicación Municipal - Ejecución inicial del Plan de Comunicación

Recurso Humano


De la Municipalidad Act. 1: 1 á 2 Pers.

1.5 d/p/mes x 7 meses


Externo Consultores Senior ( 1 ) Consultor asistente ( 2 )

3 d/p/mes x 7 meses 1 d/p/mes x 7 meses

Social / afín Social / afín





7 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Sistematización de los mecanismos de Comunicación Municipal y Control Social




Descripción/Alcance de la AT El departamento de Gobernabilidad / Desarrollo Comunitario de la municipalidad, es la dependencia enlace entre éste órgano de gobierno y la población, por lo cual es necesario que el mismo cuenta con la capacidad necesaria, a fin de brindar a las comunidades la asistencia necesaria a sus necesidades en la medida de lo posible. Se realizaran las siguientes actividades:

1) Apoyo técnico para el personal en procesos de desarrollo local 2) Dotación de equipo e implantación de sistemas ya existentes (Banco de Proyectos, SINIMUN, etc.) 3) Capacitación en el manejo de los sistemas

Producto/s

- Fortalecimiento técnico del personal - Instalación de Sistemas Computarizados - Manejo de sistemas

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 á 2 Pers.

1 d/p/mes x 5 meses



1 d/p/mes x 5 meses 3 d/p/mes x 5 meses Social / afín





5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas del Departamento de Gobernabilidad



Secretaría de Gobernación y Justicia. PATMUNI EPYPSA noviembre 2005

Descripción/Alcance de la AT La mejora y rediseño de los procesos de presupuesto implica la implementación de un proceso integral de reingeniería con cada una de las acciones y fases que esto conlleva. Por lo tanto, esto último conlleva acciones orientadas a realizar un levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto actuales. Un análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos. De lo anterior se desprende la elaboración de una propuesta de mejora (que debe ser concertada con las autoridades). Finalmente se procede a la elaboración de manuales de proceso (en función de la propuesta de mejora), su correspondiente validación con los responsables implicados y el diseño e implementación de un plan de capacitación para el personal. Actividades>

1. Levantamiento y mapeo de los procesos de presupuesto 2. Análisis de la estructura lógica de cada uno de los procesos 3. Elaboración de una propuesta de mejora 4. Concertación de las propuestas con las autoridades. 5. Elaboración de manuales de proceso en función de las propuestas de mejora (propuesta administrativa y tecnológica):

Contabilidad / Tesorería / Presupuesto / Bienes 6. Validación de los manuales con los responsables 7. Diseño de un Plan de capacitación sobre los Manuales de Presupuesto 8. Implementación del Plan de Capacitación 9. Implementación administrativa de procesos

Producto/s - Análisis de la estructura lógica de los procesos de presupuesto - Propuesta de mejora de los procesos de presupuesto - Manuales de procesos presupuestarios - Plan de capacitación sobre manuales de presupuesto

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x -13-meses

Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (2)

2 d/p/m X -13mes 3 d/p/m X -8- mes Economista-Finanzas-Administrador




Tiempo requerido Fase 1-2-3 Duración Cronograma en el PATMUNI

13 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9


Reingeniería de Procesos de Presupuesto

Objetivo Estratégico al que contribuye Mejora de las finanzas municipales incrementando los ingresos propios

Línea de acción a la que se dirige Adecuación y rediseño de los procesos de presupuesto


Descripción/Alcance de la AT La actualización de la base de datos de los contribuyentes requiere la implementación de acciones orientadas inicialmente a identificar información de contribuyentes actualmente existentes, para poder cuantificar la brecha de información faltante y realizar un plan de trabajo de campo para actualizar la base de contribuyentes en la zona urbana como en la rural. Finalmente, se procede a la implementación de ambos planes de trabajo y el posterior procesamiento de la información en bases de datos. Actividades:

1. Identificación de la información de contribuyentes actualmente existente. 2. Identificación de la brecha de información faltante. 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona urbana. 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base de contribuyentes en la zona rural. 5. Implementación de trabajo de campo urbano. 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base tributaria

Producto/s - Actualización de la Base Tributaria - Ampliación de la Base Tributaria

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 2 d/p/mes x 7 meses

Departamentos administrativos y de finanzas

Externo Consultor Senior (1)

Consultores Junior(1) Consultores Asistentes (3)

22 d/p/m X 7 mes 22 d/p/m X 7 mes 6 d/p/m X 4 mes

Economista-Finanzas-Administrador


municipalidades Especifica X



7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Actualización de la Base de Contribuyentes


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Por el lado del catastro se identifican acciones orientadas a la actualización de la base catastral. Por lo tanto, las acciones que se derivan de esta Asistencia Técnica se pueden resumir en la identificación de la información catastral actualmente existente para poder así cuantificar la información faltante. Realizar un plan de trabajo de campo para actualizar base catastral en la zona urbana. Implementar el plan de trabajo y procesar la información en las bases finales. Actividades

1. Identificación de la información catastral actualmente existente 2. Identificación de la brecha de información faltante 3. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona urbana 4. Realización de un plan de trabajo de campo actualizar base catastral en la zona rural 5. Implementación de trabajo de campo urbano 6. Implementación de trabajo de campo rural 7. Procesamiento de la información final en la base catastral

Producto/s

- Actualización del Catastro - Fortalecimiento del Catastro

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 2 a 3 empleados 3 d/p/mes x 87 meses Catastro municipal

Externo Consultor Senior (1) Consultor Junior (2)

Consultor Asistente (3)


Administrativa, Ing, Topógrafo


municipalidades Especifica X



8 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Fortalecimiento y Actualización del Catastro


Línea de acción a la que se dirige Ampliación de la Base Tributaria


Descripción/Alcance de la AT Las políticas de cobranzas son el eje principal para poder reducir la brecha entre los ingresos posibles y los reales, es decir que en esta se van a definir los mecanismos y herramientas de cobranzas que posea el municipio para percibir sus ingresos. Por otra parte, dentro de la política de cobranzas se deben también definir las herramientas para poder gestionar la deuda en mora una vez que esta haya entrado en cartera, así mismo debe definir las políticas y acciones para actuar frente a una deuda incobrable. Por lo tanto, las acciones que orientan esta asistencia técnica son principalmente una revisión de las políticas de cobranza existentes, realizando una propuesta de rediseño y actualización y la creación de las herramientas necesarias para su gestión. Lo mismo se debe hacer con las políticas de cobranza y recupero de deuda. Una vez completado lo anterior se debe proceder a su implementación definitiva. En el mismo orden de temas es necesario diseñar un manual de roles y funciones del Auditor Fiscal. Actividades:

1. Revisión de las políticas de cobranza existentes 2. Rediseño y actualización de de políticas de cobranza y recupero de deuda 3. Diseño de herramientas de cobranza y recupero de deuda 4. Implementación administrativas de políticas 5. Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Producto/s - Rediseño y actualización de las política de cobranza - Herramientas de cobranza y recupero de deuda - Manual de roles y funciones del Auditor Fiscal

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 3 meses Tributación, Tesorería, Auditoria,


4 d/p/m X 3 mes Administrativa, Financiera


municipalidades X Específica



3 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5


Definición de una política integral de cobranza


Línea de acción a la que se dirige Mejoras en políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT La mora en cartera representa un problema sistemático en la mayoría de los municipios analizados generando en consecuencia una caída sustancial de los ingresos posibles de recaudar. Por lo tanto, se identifica como necesario el diseño de un plan para el recupero de la mora que contemple como acciones principales el levantamiento y sistematización de la información de la deuda en cartera y su posterior procesamiento en bases de datos para poder clasificarlas por tipo de deuda y grado de recuperación. Definir un plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. Pasando finalmente a la implementación de una prueba piloto para medir el grado de recupero de la deuda y analizar el costo beneficio de llevar adelante este tipo de acciones> Actividades:

1. Levantamiento y sistematización de la información. 2. Procesamiento de la información en la base de datos. 3. Clasificación de la deuda por tipo de cobro. 4. Definir un Plan de Gestión y Recuperación de Deudas por tipo de deuda. 5. Implementación de una prueba piloto. 6. Implementación final.

Producto/s - Plan de gestión y recuperación de deudas por tipo de deuda

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados

2 d/p/mes x 6 meses

Tributación, Contabilidad, Catastro, Servicios Públicos, Auditoria

Externo Consultor Senior (1) Consultores Junior (1) Consultores Asistentes (4)


Administrativa, Financiera





6 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6


Definición e implementación de un plan de acción para recaudar y gestionar de forma eficiente la cartera de morosos


Línea de acción a la que se dirige Mejora de las políticas de cobranza y recuperación de la morosidad


Descripción/Alcance de la AT Para poder realizar una propuesta de mejorar los aranceles tributarios debe contemplar la revisión integral de aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos, realizando una propuesta de mejora. Actividades:

1. Revisión integral de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos 2. Propuesta de mejora de aranceles tributarios y catastrales y de servicios públicos

Producto/s

- Propuesta de Mejora de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 1 d/p/mes x 3 meses

Tributación, Catastro, Servicios Públicos

Externo Consultor Senior 3 d/p/m X 3 mes Economista, Ingeniero





3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Análisis de los aranceles tributarios, catastrales y de servicios públicos


Línea de acción a la que se dirige Revisión y actualización de las políticas tributarias municipales


Descripción/Alcance de la AT Un sistema informático consolidado se considera como la herramienta principal para poder administrar de manera eficiente y coordinada las distintas áreas que impactan sobre los ingresos del municipio. Por lo tanto la definición de un sistema consolidado debe contemplar la evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en los siguientes aspectos: Información catastral, Información tributaria, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos. Así mismo, debe identificar y clasificar los programas actualmente existentes. Una vez consolidada la información se debe proceder a la definición del alcance del sistema consolidado a aplicar y el diseño conceptual de sus módulos (Tributo, Facturación y Cobranzas, Procesos administrativos). Seguidamente se debe proceder a su programación, el diseño de un plan de capacitación y la implementación integral del sistema. Actividades:

1. Evaluación y análisis de las necesidades de sistemas en: Información catastral, Facturación y cobranzas tributarias, Procesos administrativos 2. Identificación y clasificación de los programas existentes 3. Definición del alcance de un sistema consolidado a aplicar 4. Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero y Tributario por 3 módulos: Tributos, Facturación y cobranzas, Procesos Administrativos 5. Programación del SAFT 6. Diseño de un plan de implementación integral 7. Capacitación de personal clave 8. Implementación integral 9. Diseño del plan integral de capacitación 10. Implementación del plan integral de capacitación

Producto/s - Evaluación y Análisis de las necesidades de sistemas administrativo y financiero - Diseño conceptual de un Sistema Administrativo Financiero / SAFT - Programación del SAFT

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 a 2 empleados 2 d/p/mes x 12 meses Tributación, Catastro, Servicios Públicos



Administrativa, Financiera Sistemas de información





12 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10


Definir el alcance del sistema consolidado / automatizado para aplicar a los municipios


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT Como medida para garantizar la sostenibilidad del sistema consolidado se considera imprescindible la elaboración de un plan de mantenimiento y su posterior implementación. Actividades>

1. Elaboración de un plan de mantenimiento y actualización del sistema y de la información 2. Implementación del plan de mantenimiento

Producto/s

- Plan de mantenimiento y actualización del sistema (SAFT + Catastro) - Mantenimiento del sistema

Recurso Humano



Tributación, Catastro, Servicios Públicos


3 d/p/m X 4 mes 2 d/p/m X 4 mes Administrativa, Financiera





4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Elaboración e implementación de un plan de mantenimiento y actualización del sistema


Línea de acción a la que se dirige Tecnificación del sistema administrativo, financiero y tributario


Descripción/Alcance de la AT El mantenimiento que se les da a las infraestructuras que conforman los sistemas de los servicios públicos es deficiente. La falta de recursos económicos para ello es uno de las causas, pero no la única. La inexistencia (o deficiencia) de planes de mantenimiento, cuyo costo sea considerado en la elaboración de los presupuestos municipales, lleva igualmente a que no se modifique esta situación. Con esta AT se pretende abordar este aspecto, elaborando/readecuando los planes de mantenimiento ordinario de los servicios de gestión de residuos sólidos urbanos –GRSU-, mercado y rastro, y capacitando al personal asignado para su implementación, así como con una mejora básica del equipamiento para el mantenimiento físico de las infraestructuras. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Elaboración del plan de mantenimiento 2) Capacitación al personal 3) Dotación de equipamiento

Producto/s

- Plan de Mantenimiento - Capacitado el personal sobre el mantenimiento de los SP - Dotación de Equipo

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1 d/p/mes x 4 meses 1 d/p/mes x 4 meses Servicios Públicos


1 d/p/m X 4 mes 1 d/p/m X 4 mes Ingeniería Civil / Afín



Costo Estimado de la Asistencia Técnica

$ 3,839


4 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

MUNICIPIO TOCOA DEPARTAMENTO COLON ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3.1.1

Sistematización del Mantenimiento de los Servicios Públicos

Objetivo Estratégico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Dentro de las posibilidades que se contemplan por ley, la terciarización de algunos servicios podría ser una alternativa viable para la Municipalidad, sea mediante la desconcentración (empresa municipal o mixta) como por la concesión a entidades privadas (Juntas de Agua, empresas, cooperativas, etc.). Identificar y analizar la viabilidad de estas posibilidades formará parte de esta intervención, en orden a permitir la toma de decisiones por la Corporación Municipal, así como asistir técnicamente los procesos de traspaso de los servicios cuya terciarización sea aprobada. En conclusión se realizaran las siguientes actividades:

1) Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales 2) Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales - Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 empleados 1 d/p/mes x 4 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultor Junior ( 2 )

1 d/p/m X 4 mes 1 d/p/m X 4 mes Ingeniería Civil / Afín




$ 1,339


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Análisis de Alternativas a la Gestión Municipal de los Servicios Públicos


Línea de acción a la que se dirige Mejora del Sistema de Gestión de los Servicios Públicos Municipales


Descripción/Alcance de la AT Para planificar los servicios a dar desde la municipalidad, se asistirá técnicamente en el análisis de la capacidad actual y potencial de las infraestructuras existentes para los servicios públicos municipales, así como en la definición los escenarios de mejora de cobertura y calidad que se pretendan alcanzar. La identificación de "nuevos productos" para la cartera de servicios públicos municipales ayudará asimismo a cubrir la brecha existente en la consecución del objetivo de "alcanzar el bienestar social y material del municipio" (ley Municipalidades, art.14). Las modalidades de gestión (municipal o terciarizada) de estos nuevos servicios se analizarán dentro de la intervención 3.1.2. Actividades:

1. Análisis de viabilidad de alternativas para terciarización de Servicios Públicos Municipales. 2. Elaboración de Planes para el traspaso de los Servicios Públicos terciarizados

Producto/s

- Estudio de nuevos productos de Servicios Públicos - Estudio diagnóstico de la cobertura y capacidad actual y potencial de los Servicios Públicos

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 1 d/p/mes x 3meses

Servicios Públicos


1.5 d/p/m X 3 mes 1.5 d/p/m X 3 mes Ingeniería Civil / Afín




$ 940


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2

MUNICIPIO TOCOA DEPARTAMENTO COLON ASISTENCIA TÉCNICA Nº 3..2.1

Gestión de Cartera de los Servicios Públicos Municipales


Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT En línea con lo anterior, se asistirá técnicamente en la elaboración de estudios de pre-inversión para los servicios públicos, que establezcan claramente las necesidades y alternativas técnicas para las inversiones a realizar. Basándose en ello, el producto final será la redacción de planes de inversión para los servicios públicos de GRSU y mercado, con presupuesto, cronograma, y orientaciones para su financiamiento. Actividades:

1. Elaboración de Estudios de Pre-inversión 2. Redacción del plan de inversión

Producto/s

- Elaboración de Estudios de Pre-inversión - Redacción del plan de inversión

Recurso Humano


De la Municipalidad 1 2 d/p/mes x 6 meses Servicios Públicos

Externo Consultor Senior ( 1 ) Consultores Junior ( 4 ) Consultores Asistentes ( 2 )

1 d/p/m X 6 meses 1 d/p/m X 6 meses 1 d/p/m x 6 meses

Ingeniería Civil / Afín




$ 2,286


6 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Estudio de Necesidades de Inversión en los Servicios Públicos

Objetivo Especifico al que contribuye Readecuación de los Servicios Públicos Municipales

Línea de acción a la que se dirige Apoyo a la Mejora de la Calidad de los Servicios Públicos


Descripción/Alcance de la AT Una actividad preliminar será la revisión del PEDM, analizando –con una participación suficientemente representativa de la sociedad civil- la validez actual de la cartera de proyectos priorizados, y en su caso recalendarizarlos y establecer líneas de responsabilidad para su formulación. Reciclar el conocimiento del PEDM en personal municipal y la divulgación pública (oral y escrita) de los elementos claves del PEDM entre las organizaciones de base formará parte de la intervención en esta etapa preliminar. Elaborar el mencionado "esquema de planificación" para la municipalidad, redactando el Sistema de Planificación Municipal (siguiendo la línea desarrollada en otros países con el apoyo del BID), concertarlo a nivel municipal y darle divulgación, será la segunda parte de la intervención. El Sistema de Planificación Municipal deberá identificar los diferentes procesos de planificación por realizarse, sus responsables, relaciones de subordinación y cooperación entre los instrumentos resultantes, calendario propuesto y costos estimados para su desarrollo. Actividades a realizar:

1) Revisión y divulgación del PEDM 2) Elaboración del SPM 3) Actividades de difusión del SPM

Producto/s

- Sistema de Planificación Municipal - Divulgación de PEDM - Difusión del SPM

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 5 meses

Desarrollo Comunitario/Gobernabilidad Corporación Municipal


Consultores Junior (2) Consultores Asistentes (1)


Administrativa Social Planificación




$ 3,909


5 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3


Elaborar y Divulgar un Sistema de Planificación Municipal

Objetivo Especifico al que contribuye Mejora de la Planificación Municipal para el Desarrollo Sostenible

Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT Se desarrollará una guía metodológica para la planificación operativa, y se capacitará al personal responsable de todos los Departamentos en la elaboración de planes operativos y proyectos. La AT incluirá un soporte técnico durante la práctica de los Departamentos para elaborar el siguiente POA. Actividades a realizar:

1) Elaboración de guía metodológica y capacitación para la planificación operativa 2) Soporte técnico en la elaboración práctica de POAs por Departamentos

Producto/s

- Guía Metodológica para la Planificación Operativa - Personal Municipal capacitado en Planificación Operativa - .

Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 personas 1 d/p/mes x 4 meses Todos



Administrativa Social Planificación




$ 3,540


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Fortalecer la Capacidad de Planificación Operativa de la Municipalidad


Línea de acción a la que se dirige Mejora de los Procesos de Planificación Municipal


Descripción/Alcance de la AT Con la asistencia técnica se pretende elaborar Reglamentos de urbanización y de construcción, y una campaña de difusión de las modificaciones urbanas recientes. Los Reglamentos tendrán que reflejar la imagen-objetivo, el escenario futuro de ciudad concertado con la municipalidad La divulgación de las modificaciones y sus implicaciones a la población afectada se hará mediante una campaña de información ciudadana y notificaciones a los propietarios de bienes inmuebles incorporados al área urbana. Actividades:

1. Elaborar Reglamentos de Urbanización y de Construcción 2. Campaña de difusión

Producto/s

Reglamentos de urbanización y construcción Campaña de difusión

Recurso Humano



Catastro municipal- Desarrollo Urbano

Externo Consultor Senior (1) Consultor Asistente (2)

3 d/p/m X 3 mes 2 d/p/m X 3 mes Ingeniería civil / afín




$ 2,913


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Elaborar Instrumentos para la Gestión Urbanística


Línea de acción a la que se dirige Fortalecer la Capacidad Municipal para la Gestión del Desarrollo Urbano


Descripción/Alcance de la AT Se diseñará y concertará una propuesta organizativa para el reparto de las competencias y responsabilidades al interior de la municipalidad, para las actividades de gestión urbanística. Una vez aprobada, se capacitará al personal competente en la aplicación de los instrumentos elaborados. Actividades

1. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión urbana municipal 2. Capacitación al personal competente

Producto/s

- Propuesta organizativa para la gestión urbana municipal - Capacitado el personal en Gestión Urbana Municipal

Modalidad y Recurso Humano


De la Municipalidad 2 a 3 1.5 d/p/mes x 3 meses

Catastro Municipal


Consultores Junior (1)


Ingería Civil / afín




$ 1,881


3 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Establecer Mecanismos Internos adecuados para la Gestión Urbanística




Descripción/Alcance de la AT Consistirá en la elaboración de un mapeo detallado de los principales actores económicos presentes en el municipio, así como un análisis de la producción y el empleo generado. Actividades

1. Mapeo de los agentes económicos 2. Diagnóstico, análisis del empleo y producción

Producto/s

- -Estudio de dinámica económica local - Propuestas de actuación



De la Municipalidad 2 a 3 1 d/p/mes x 4 meses

Gerencia y otros


2 d/p/m X 4 mes 2 d/p/m X 4 mes Economía / Sociología




$ 2,313


4 meses Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2


Estudio de la dinámica económica del municipio




Descripción/Alcance de la AT Se asesorará técnicamente a la municipalidad en la definición de sus actividades para el desarrollo económico local, elaborando una estrategia al respecto. Incluirá una propuesta organizativa para su gestión desde la municipalidad, y la redacción de un plan de acción para dar inicio a la implementación de la estrategia. Finalmente, la intervención contemplará una campaña de difusión a la ciudadanía de las nuevas actividades y/o servicios que realizará / brindará la municipalidad en este campo. Actividades

1. Elaboración de la estrategia 2. Elaboración de propuesta organizativa para la gestión del desarrollo económico 3. Diseño del Plan de Acción 4. Capacitación al personal competente

Producto/s

• Estrategia para el Desarrollo Económico Local • Propuesta organizativa para la gestión del desarrollo económico • Plan de Acción • Capacitado el personal



De la Municipalidad 2 a 3 2 d/p/mes x 7 meses

Gerencia y otros


3 d/p/m X 7 mes 3 d/p/m X 7 mes Economía / Sociología




$ 4,868


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseño de una estrategia de la Municipalidad para contribuir al Desarrollo Económico Local




Descripción/Alcance de la AT Se facilitará asesoría técnica a la municipalidad en la definición de sus actividades para la mejora de la gestión ambiental. Se trata de establecer una estrategia ambiental a nivel municipal, de la cual deriven planes de acción con costo definido y el desarrollo de actividades programadas. Para financiar esas actividades y posibilitar la sostenibilidad de la intervención, se propone valorizar los recursos naturales y evaluar su costo en tanto y en cuanto prestan un servicio ambiental. Para manejar los fondos recaudados se propone la creación de un fondo ambiental que sea administrado por el dpto de agua (o servicios públicos) en conjunto con la UMA, con el fin que el dinero sea reinvertido en las actividades de los planes de acción. Actividades

1. Elaboración de una estrategia ambiental 2. Redacción de planes de actuación plurianuales consensuados socialmente 3. Valorización de los recursos naturales ligados a los servicios públicos 4. Creación y puesta en marcha de fondos ambientales

Producto/s

− Documento de análisis y estrategia ambiental municipal − Metodología y redacción de Planes de actuación plurianuales − Servicios públicos reflejan el valor de los recursos naturales utilizados − Fondos ambientales

Recurso Humano

Tipo Número Tiempo Área / Departamento De la Municipalidad 2 2 d/p/mes x 7 meses UMA, Servicios públicos


Consultores Junior (2) Asistentes campo (4)


Ambientalistas

Modalidad

Simultanea con otras municipalidades X Especifica


$ 8,325


7 meses

Act. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4


Diseñar una agenda ambiental municipal, que trasversalice la variable ambiental en el desarrollo y gestión a nivel de la alcaldía


Línea de acción a la que se dirige Fortalecimiento de la gestión ambiental municipal

ANEXO II. ACTA Y LISTADO DE REUNION DE VALIDACION DEL PATMUNI CON MUNICIPALIDAD

Municipalidad de Tocoa - Escuelas y Municipios … Municipio de Tocoa SGJ EPYPSA, noviembre 2005 3...

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