Negocios 238

Año XXII • Nº 238 • Junio 2012

NEGO

CIOS

GLO

CAL

2 Negocios Global

página 4 Yolanda Barcina. Presidenta de la ComunidadForal de NavarraUna labor de todos

página 8 Comercio Internacional de Navarra 2011

página 10 María Jesús Valdemoros. Dirección General dePolítica Económica e InternacionalAbrirse al mundo para crecer

página 20 Entrevista con Roberto Eggeling, director de Lo-gística de Volkswagen NavarraEl mapamundi del VW Polo

página 24 Lourdes Goicoechea. Vicepresidenta Primera.Consejera de Economía, Hacienda, Industria yEmpleoLa innovación, una herramienta imprescindiblepara competir en el mercado global

Página 26 Grupo Viscofan, las armas de un líder global

Página 28 Javier Taberna, Presidente de la Cámara Navarrade Comercio e IndustriaLa incidencia de la internacionalización en eldesarrollo de Navarra

Página 30 David Unzu. Director General de Grupo AzkoyenGrupo Azkoyen, firme apuesta por la innovacióny la internacionalización

Página 32 José Antonio Sarría. Presidente de la Confedera-ción de Empresarios de NavarraLa internacionalización: nuestro futuro

Página 34 Sic Lázaro, la globalización de una empresa fa-miliar

Página 38 Josu Ugarte. Presidente de Mondragón Interna-cionalLa internacionalización, palanca de futuro

Página 42 Primi Suescun. Director de Comercio Exterior deMTorres Diseños IndustrialesMTorres Diseños Industriales, la innovaciónapela a la internacionalización

Página 46 José María Zabala. Director General de Zabala In-novation ConsultingInternacionalizar la I+D, el reto de nuestras em-presas y centros tecnológicos

Página 50 Cernin Martínez Yoldi. Director de la FundaciónMODERNAMODERNA, open to the world

Página 52 Ríos Renovables escoge Rumanía para invertir532 MM€ hasta 2015

Página 54 Sixto Jiménez. Presidente de TuttipastaInternacionalización empresarial, ¿opción o ne-cesidad?

Página 58 Seinsa elige India para reforzar su internaciona-lización

Página 62 Carlos Fernández Valdivielso. Director Gerentede SODENASODENA lidera la captación de inversión extran-jera en Navarra

Página 64 Gráficas Cems atesora veintidós años de presti-gio en los mercados más exigentes de Europa

Página 66 Josetxo Zugaldía. Director General de AINLa internacionalización de AIN

Página 68 Planasa se cita en California con los gigantesamericanos de la fresa

Página 70 Antonio Martínez de BujandaUn factor clave para el crecimiento del empleode las empresas de ANEL

Página 72 El Naturalista, el mundo es el mercado

Página 74 Luis Jordán. Presidente de Grupo de Obras Es-pecialesTraspasando fronteras

Página 76 Los retos que el futuro propone a Congelados deNavarra

Sumario Glocal

Negocios Global 3

página 78 Javier Antoñana. Director General de IrumoldPodemos hacerlo y hacerlo bien

Página 80 José Javier Armendáriz. Director General deCENEREl desarrollo tecnológico de las renovables, refe-rencia internacional

Página 84 Riberebro, en los mercados internacionales desdelos años 60

Página 88 Emilio Flamarique. Director de AENOR en NavarraNormas y certificaciones, garantía para las expor-taciones

Página 92 La importancia de tener un plan de internacionalen la empresa

Página 94 Juan Verde. Asesor electoral de la campaña de re-elección de Barack Obama“Navarra es líder en los sectores por los que estáapostando el presidente Obama”

Página 98 AH & Asociados, de Qatar a Panamá

Página 101 16 empresas participan en el programa de Licita-ciones Internacionales

Página 102 Caja Rural de Navarra, con la internacionalizaciónde la empresa

Página 104 Estados Unidos, primer destino de los vinos deNekeas

Página 104 Hacienda Queiles aborda su segunda etapa de in-ternacionalización

Página 104 Japón y el pacharán Basarana, una relación quese perpetúa cada primavera desde hace 18 años

Página 110 Miguel Angel Cavero: Director de Crédito y Cauciónpara Navarra y La RiojaEl crecimiento mundial está hoy en mercadosdonde las empresas españolas trabajan poco

Sumario Glocal

Una de las fortalezas de Navarra ha sido y es suapertura al exterior y su capacidad exportadora. Desde luego, esa internacionalización es uno delos pilares sobre los que queremos apoyar nuestrofuturo.

De hecho, así se recoge en el Plan MODERNA quedefine el nuevo “Modelo de Desarrollo Económicode Navarra” y es el plan estratégico a medio ylargo plazo para nuestra economía que cuenta conla participación de las principales institucionespolíticas, educativas, empresariales y sociales denuestra Comunidad.

De acuerdo con los datos correspondientes alejercicio 2011, el saldo comercial de Navarraalcanzó el pasado año un resultado positivo de2.799,9 millones de euros, es decir, un 15% del PIBde la región. Por otro lado, la tasa de cobertura sesituó en un valor de 152,9 lo que coloca a Navarraal frente de las 17 Comunidades Autónomasespañolas.

En los tres últimos ejercicios (2009, 2010 y 2011)la aportación de la demanda externa al

crecimiento de Navarra ha sido claramentesuperior a la demanda interna, lo que muestra laimportancia que los datos del comercio exteriorhan tenido para la actividad económica de laComunidad foral.

En concreto, en 2011, con un crecimiento de laeconomía navarra de un 1,5%, la aportación de lademanda externa a dicho crecimiento fue de un2,1%, es decir, fue clave para el crecimiento deNavarra, frente a la detracción del 0,6% quesupuso la demanda interna.

Otro dato que avala la fortaleza de nuestrocomercio exterior es el peso que las exportacionesde mercancías tienen sobre nuestro PIB, ratio queel pasado año fue ligeramente superior al 40%.Para situar esta cifra en contexto, hay querecordar que en el conjunto de España lasexportaciones de bienes suponen el 17% del PIB.

No tengo duda alguna en que el mérito de estosdatos reside en nuestras empresas. Y es que Navarra cuenta con un tejido empresarialdiverso, tanto en tamaño como en especialización

Alrededor de2.000 denuestras

empresas sonexportadoras y,de ellas, 750 loson de maneraregular. Uno de

nuestros retoses,

precisamente,incrementar

esas cifras,tanto por la víade incorporar a

nuevasempresas como

por la dereforzar laestrategia

internacionalen aquellas que

ya ha tenidoalguna

experiencia

4 Negocios Global

Una labor de todosHoy en día puede afirmarse, sin duda, que la internacionalización ha pasado de ser una opción a ser un componente esencial de cualquiermodelo competitivo de crecimiento económico.

sectorial, con un peso de la industria superior,como ocurre también en el País Vasco, al de otrasComunidades Autónomas.

Alrededor de 2.000 de nuestras empresas sonexportadoras y, de ellas, 750 lo son de maneraregular. Uno de nuestros retos es, precisamente,incrementar esas cifras, tanto por la vía deincorporar a nuevas empresas como por la dereforzar la estrategia internacional en aquellas queya ha tenido alguna experiencia.

¿Cuál ha sido el papel del Gobierno de Navarra?Nos hemos centrado en establecer las bases yofrecer el apoyo para que las empresas pudierandesarrollar su vertiente internacional. Así, entre2008 y 2011 ha estado en vigor el PlanInternacional de Navarra (PIN), que tendrá sucontinuidad en un nuevo Plan para el periodo 2013-16.

Dicho Plan aboga por una internacionalización deNavarra a nivel global, no solo desde un punto devista empresarial o comercial. Así, uno de los ejesmás potentes ha sido la formación, tanto enidiomas como a través de becas, para quenuestros profesionales de diversos sectoresamplíen sus estudios en las mejoresUniversidades extranjeras.

Así mismo estamos trabajando para coordinar lasacciones de todas las entidades que trabajamosen el ámbito de la internacionalización, de modoque consigamos evitar duplicidades y aprovecharmejor los recursos disponibles. Pero somosconscientes de que, tanto a nivel local como anivel del conjunto de las Comunidades Autónomas,queda todavía mucho por hacer.

Como se indica en el informe“Internacionalización de la economía española”del Consejo Empresarial para la Competitividad: “Apesar de la mejora del grado deinternacionalización experimentado por laeconomía española en los últimos años, losespecialistas económicos consideran que estenivel es todavía inferior al deseable, y aprecianbeneficios significativos que se obtendrían delincremento del citado nivel deinternacionalización, tanto para las empresascomo para la economía del país en su conjunto”.

Cuestiones como el manejo de un concepto ampliode la internacionalización, más allá del de laexportación; la diversificación sectorial ygeográfica; la oferta de servicios que cubran todaslas fases del proceso de internacionalización delas empresas, tanto para las que empiezan comopara las ya consolidadas; la mejora de la formaciónen idiomas y en el conocimiento de otras culturas;el aprovechamiento de las posibilidades queofrecen las nuevas tecnologías; o la obtención deventajas derivadas de las sinergias existentestanto entre las empresas como entre lasinstituciones y gobiernos son algunas de las áreasde mejora.

Hay una última cuestión de relevancia que megustaría destacar, y es mi convencimiento de quetodas nuestras iniciativas en materia deinternacionalización serían papel mojado sin laimplicación real de la sociedad navarra.

Desde el Gobierno, a través del Plan deInternacionalización de Navarra, podemos actuar amodo de catalizadores, de facilitadores. Pero eléxito depende de un esfuerzo conjunto.

Al fin y al cabo, lo que hace competitiva a unaeconomía son sus empresas, sus trabajadores ysus ciudadanos.

Yolanda BarcinaPresidenta de la Comunidad Foral de Navarra

En los tresúltimosejercicios (2009,2010 y 2011) laaportación de lademandaexterna alcrecimiento deNavarra ha sidoclaramentesuperior a lademandainterna, lo quemuestra laimportancia quelos datos delcomercioexterior hantenido para laactividadeconómica de laComunidad foral

Yolanda Barcina. Presidenta de la Comunidad Foral de Navarra

Negocios Global 5

Las exportaciones de Navarra alcanzaron unnuevo hito en 2011 al romper el techo histórico delos 8.000 millones de euros, pese a ello elexcedente de la balanza comercial (2.799millones), fue ligeramente menor que el obtenidoun año antes por el impacto de la aceleración delritmo de las importaciones.Las exportaciones registraron un comportamientoexcepcional en el primer semestre del año, con

tasas de crecimiento de hasta 37 puntos,impulsadas por las ventas del sector deautomoción y el de los bienes de equipo. Sinembargo, en el segundo semestre se produjo ungiro brusco en la tendencia alcista y comenzaron aaparecer crecimientos interanuales negativos enel tercer trimestre, que se consolidaron en losúltimos meses del año (como se puede observaren la tabla nº 3).

6 Negocios Global

Las exportaciones de Navarrarompen el techo de los 8.000 MM€

1. Comercio Exterior de Navarra 2011 (millones de euros)

2010 2011

Valor % s/total Valor % s/total% Variación

Exportaciones 7.402,3 100,00 8.092,7 100,00 9,33Exp. a la UE-25 5.801,20 78,37 6.105,00 75,44 5,24Exp. otros países 1.601,10 21,63 1.987,70 24,56 24,15

Importaciones 4.494,60 100,00 5.293,00 100,00 17,76Imp. de la UE-25 3.683,30 81,95 4.432,40 83.74 20,34Imp. de otros países 811,30 18,05 860,60 16,26 6,08

Saldo Comercial Total 2.907,70 100,00 2.799,70 100,00 -3,71Saldo Comercial UE-25 2.117,90 72,84 1.672,60 59,74 -21,03Saldo Comercial otros países 789,80 27,16 1.127,10 40,26 42,71

Tasa de cobertura total 164,69 152,89 -7,16Tasa de cobertura UE-25 157,50 137,74 -12,55Tasa de cobertura otros países 197,35 230,97 17,03

FUENTE: IEN a partir de datos del Departamento de Aduanas e II.EE.

Comercio Internacional de Navarra 2011

Negocios Global 7

2. Comercio Exterior de España 2011. Desglose por Comunidades Autónomas

EXPORTACIONES IMPORTACIONES SALDO

Mill. € % total % 11/10 Mill. € % total % 11/10 Mill. €

ANDALUCÍA 22.851,10 10,7 23,7 29.211,50 11,2 25,8 -6.360,40ARAGÓN 9.282,60 4,3 9,4 7.692,10 2,9 9 1.590,50ASTURIAS 3.698,60 1,7 7,4 4.192,30 1,6 14,5 -493,7BALEARES 851,2 0,4 5,2 1.529,80 0,6 -1,8 -678,5COM. VALENCIA 20.013,10 9,3 7,1 20.412,70 7,8 5,1 -399,6CANARIAS 2.379,20 1,1 22,3 4.727,30 1,8 0,5 -2.348,10CANTABRIA 2.591,10 1,2 13,6 1.953,30 0,7 -0,6 637,9CASTILLA-LA M 4.156,00 1,9 22 5.068,70 1,9 -1,7 -912,8CASTILLA-LEÓN 12.356,60 5,8 17,7 10.297,40 3,9 16,8 2.059,20CATALUÑA 55.524,80 25,9 14,3 70.849,60 27,2 5,9 -15.324,80CEUTA 0,1 0 50 389,7 0,1 43,6 -389,6EXTREMADURA 1.430,70 0,7 14,4 982,2 0,4 1 448,6GALICIA 17.532,30 8,2 15,7 14.029,80 5,4 1,5 3.502,40MADRID 24.548,90 11,4 17,2 53.288,00 20,4 5,6 -28.739,00MELILLA 4 0 10,9 159,9 0,1 28,3 -155,9MURCIA 5.619,30 2,6 13,2 10.166,80 3,9 36,5 -4.547,50NAVARRA 8.092,70 3,8 9,3 5.293,00 2 17,8 2.799,50PAÍS VASCO 21.066,70 9,8 20,1 17.100,30 6,6 12,1 3.966,40LA RIOJA 1.492,10 0,7 17,6 1.111,70 0,4 13,9 380,4SIN DETERMINAR 994,4 0,5 60 2.368,20 0,9 31 -1.373,70TOTAL 214.485,50 100 15,4 260.823,30 100 9,6 -46.337,70

FUENTE: Informe Mensual de Comercio Exterior (Diciembre 2011). Dirección Territorial de Comercio de Pamplona.

3. Comercio Exterior de Navarra. Evolución Mensual (millones de euros)

Exportaciones Importaciones

Meses 2010 2011 %Variación 2010 2011 % Variación

Enero 450,26 577,67 28,3 352,81 380,06 7,7Febrero 513,54 646,31 25,9 333,62 400,43 20,0Marzo 616,66 756,59 22,7 375,48 547,94 45,9Abril 623,10 700,00 12,3 366,12 453,42 23,9Mayo 699,57 785,76 12,3 395,50 515,09 30,2Junio 626,83 861,00 37,4 406,82 476,05 17,0Julio 543,77 606,30 11,5 388,90 382,38 -1,7Agosto 629,80 524,70 -16,7 289,59 326,47 12,7Septiembre 751,19 810,74 7,9 413,53 465,38 12,5Octubre 745,17 689,84 -7,4 400,55 519,91 29,8Noviembre 682,39 675,75 -1,0 418,16 467,21 11,7Diciembre 520,02 458,13 -11,9 353,55 358,68 1,5

Total Año 7.402,31 8.092,70 9,3 4.494,62 5.293,03 17,8


Con todo, las ventas al exterior de Navarraalcanzaron un crecimiento anual de 9,3 puntos,significando sus 8.092 millones de euros el 3,8%del conjunto de las exportaciones españolas(214.485 millones de euros), que se mantuvierondurante todo el año creciendo a tasas de dosdígitos.

Por otra parte, el intenso flujo comercial, sostenidoa lo largo de todo el año, y con fuertes picos enmarzo (45%), mayo (30%) u octubre (29%), elevóel valor de las importaciones hasta los 5.293millones de euros y su tasa de crecimiento anualhasta el 17,8%, teniendo un papel principal lascompras de componentes y accesorios devehículos automóviles.

8 Negocios Global

4. Comercio Exterior de Navarra. Europa (millones de euros)

2010 2011


Exportaciones 6.209,34 100,00 6.710,79 100,00 8,0Unión Europea 5.902,98 95,06 6.320,79 94,18 7,1Zona Euro 4.714,31 75,92 4.807,32 71,63 1,4Resto Unión Europea 1.188,66 19,14 1.513,39 22,55 30,2

Resto Europa 306,36 4,93 390,00 5,81 27,3

Importaciones 3.780,83 100,00 4.566,47 100,00 20,7Unión Europea 3.697,66 97,80 4.459,01 97,64 20,6Zona Euro 2.981,12 78,84 3.672,93 80,43 22,7Resto Unión Europea 716,53 18,95 773,60 16,94 12,9

Resto Europa 83,17 2,19 107,46 2,35 29,2

FUENTE: Informe Mensual de Comercio Exterior (Diciembre 2010 y 2011). Dirección Territorial de Comercio de Pamplona.

5. Comercio exterior de Navarra en la Zona Euro (en millones de euros)

Exportaciones Importaciones Saldo

2010 2011 % Var. 2010 2011 % Var. 2010 2011 % Var.

Francia 1.343,2 1.510,4 12,4 542,1 600,6 10,8 801,1 909,8 13,6Países Bajos 251,8 301,9 19,9 303,4 259,6 -14,4 -51,6 42,3 -182,0Alemania 1.375,7 1.306,7 -5,0 1.412,3 1.966,9 39,3 -36,6 -660,2 1.703,8Italia 887,9 768,5 -13,4 232,5 273,4 17,6 655,4 495,1 -24,5Irlanda 26,1 25,6 -1,9 5,0 21,5 330,0 21,1 4,1 -80,6Grecia 141,6 84,9 -40,0 2,9 1,9 -34,5 138,7 83,0 -40,2Portugal 264,1 295,3 11,8 258,9 284,1 9,7 5,2 11,2 115,4Bélgica 241,5 241,4 0,0 133,2 159,2 19,5 108,3 82,2 -24,1Luxemburgo 27,9 26,8 -3,9 14,8 21,4 44,6 13,1 5,4 -58,8Finlandia 31,5 25,6 -18,7 27,6 24,7 -10,5 3,9 0,9 -76,9Austria 104,3 130,9 25,5 19,0 17,8 -6,3 85,3 113,1 32,6Malta 4,4 1,3 -70,5 0,4 0,2 -50,0 4,0 1,1 -72,5Eslovaquia 26,6 46,3 74,1 31,4 33,8 7,6 -4,8 12,5 -360,4Eslovenia 11,2 21,5 92,0 10,0 7,1 -29,0 1,2 14,4 1.100,0Chipre 2,4 19,4 708,3 0,0 0,0 2,4 19,4 708,3


Sin embargo, en el conjunto de las importacionesespañolas (260.823 millones de euros) el peso delas realizadas por empresas navarras tan sólosignificó un 2%.La diferencia entre exportaciones e importacionesarrojó un saldo comercial de 2.799 millones y unatasa de cobertura de 152,9 puntos, radicalmentediferente a la que se observa en el conjunto delcomercio exterior español cuyo déficit se elevó a46.337 millones de euros y la tasa de coberturaquedó en 82 puntos.

COMERCIO CONCENTRADO EN EUROPAComo se puede observar en la tabla nº 4, Europa(82%) es el principal mercado de nuestras ventas.Concretamente, los países del euro concentran el71% de las realizadas en el continente, (ver tabla4), dado que Francia, Alemania e Italia son losprimeros destinos de las manufacturas de lasempresas navarras. El comercio con los países dela zona euro tuvo un saldo positivo, excepto conAlemania, dado que los intercambios comercialescon este país registraron un fuerte incremento deldéficit al mantenerse constantes la exportacionesen tanto que las importaciones se aceleraban conuna tasa del 39% (tabla 5).Del resto de países de la Unión Europea sonreseñables las variaciones de las ventas

Negocios Global 9

6. Comercio exterior de Navarra en el resto de la UE (millones de euros)

Exportaciones Importaciones Saldo

2010 2011 % Var. 2010 2011 % Var. 2010 2011 % Var.

Reino Unido 498,6 469,2 -5,9 142,7 159,6 11,8 355,9 309,6 -13,0Dinamarca 29,1 62,2 113,7 19,9 24,9 25,1 9,2 37,3 305,4Suecia 87,6 118,7 35,5 29,0 24,9 -14,1 58,6 93,8 60,1Estonia 1,6 2,2 37,5 0,0 1,6 1,6 0,6 -62,5Letonia 1,2 1,7 41,7 1,6 12,4 675,0 -0,4 -10,7 2.575,0Lituania 20,3 26,1 28,6 6,0 2,6 -56,7 14,3 23,5 64,3Polonia 180,1 454,2 152,2 159,0 218,6 37,5 21,1 235,6 1.016,6República Checa 131,1 114,9 -12,4 282,7 278,3 -1,6 -151,6 -163,4 7,8Hungría 113,0 48,0 -57,5 29,3 36,2 23,5 83,7 11,8 -85,9Rumanía 83,3 200,0 140,1 12,6 13,6 7,9 70,7 186,4 163,6Bulgaria 15,7 15,6 -0,6 1,6 0,4 -75,0 14,1 15,2 7,8


10 Negocios Global

7. Comercio Exterior de Navarra. Otros Contienentes (millones de euros)

2010 2011


Exportaciones 1.161,67 100,00 1.340,71 100,00 15,4América 487,48 41,96 632,31 47,16 29,7América del Norte 200,52 17,26 218,16 16,27 8,8América Látina 286,96 24,70 414,15 30,89 44,3

Asia 389,85 33,55 401,80 29,96 3,1Africa 246,55 21,22 280,54 20,92 13,8Oceanía 37,79 26,06 1,94 -39,0

Importaciones 668,61 100,00 707,37 100,00 5,8América 146,85 21,96 173,57 24,53 18,1Amercia del Norte 62,51 9,34 79,17 11,19 26,7América Látina 84,34 12,61 94,40 13,34 11,9

Asia 342,63 51,24 354,49 50,11 3,5África 176,06 26,33 177,33 25,06 0,7Oceanía 3,07 0,45 1,98 0,27 -35,5


8. Comercio Exterior de Navarra. Mercados Emergentes Avanzados (millones de euros)

2010 2011


Exportaciones 898,02 100,00 1.218,76 100,00 35,7Brasil 41,37 4,60 65,01 5,33 57,1China 105,91 11,79 102,81 8,43 -2,9República Checa 131,12 14,60 114,98 9,43 -12,3Hungría 113,05 12,58 48,09 3,94 -57,5India 60,34 6,71 67,43 5,53 11,7México 176,93 19,70 269,92 22,14 52,6Polonia 180,19 20,06 454,24 37,27 152,1Rusia 34,47 3,83 31,43 2,57 -8,8Sudáfrica 54,64 6,08 64,85 5,32 18,7

Importaciones 723,66 100,00 800,83 100,00 10,6Brasil 6,83 0,94 19,56 2,44 186,4China 184,51 25,49 174,51 21,79 -5,4República Checa 282,76 39,07 278,36 34,75 -1,6Hungría 29,34 4,05 36,27 4,52 23,6India 19,56 2,70 23,66 2,95 20,9México 12,52 1,73 18,62 2,32 48,7Polonia 159,07 21,98 218,66 27,30 37,5Rusia 12,84 1,77 15,96 1,99 24,3Sudáfrica 16,23 2,24 15,23 1,90 -6,2


realizadas en Polonia y Rumanía, o la incidencia delas compras del sector automóvil en la RepúblicaCheca, primera causa del desequilibrio quepresentan los intercambios con este país.Lejos del continente europeo, el comercio conAmérica, que significa el 16% del total, sufrió unamayor aceleración, especialmente en el árealatinoamericana, y singularmente, lasexportaciones a México; en tanto que es reseñableel retroceso registrado en Oceanía, pese a que elvalor de las exportaciones es poco significativo.Desde la óptica de las importaciones se vuelven arepetir las pautas. Europa concentra el 82% de lasimportaciones, y específicamente los países de lazona euro que signifcan e 80% de lasimportaciones europeas.Lejos del continente, Asia concentra el 50% de lascompras extraeuropeas, siendo China el primerorigen.Atendiendo a la relación de países destino denuestras exportaciones, dominado por los clientesclásicos (tabla nº 11) hay que descender hasta elpuesto número 8 para encontrar un país noeuropeo (México) y más allá del top ten para

encontrar a Estados Unidos, China o India. Ligeroscambios se pueden observar en la relación de lospaíses origen de nuestras importaciones: Chinaaparece en la posición octava y hay mayorpresencia de extra europeos: Marruecos (11),Taiwan (14), Japón (15), Corea del Sur (19) y Perú(20).Otro indicador que pone en valor los intercambioscomerciales, las relaciones con los paísesemergentes (tabla 8,) muestra que el sectorexterior de Navarra participa en mayor medida dela evolución del desarrollo de países del Este comoPolonia o República Checa, en tanto que, conexcepción de México, las empresas navarras noparticipan de la pujanza económica de Brasil,India, Rusia o Sudáfrica.

Negocios Global 11

9. Principales destinos de las exportaciones de Navarra (millones de euros)

Clasificación Volumen

País 2010 2011 2010 2011 % Variación

Francia 2 1 1.334,97 1.510,45 13,15Alemania 1 2 1.369,57 1.306,78 -4,58Italia 3 3 893.88 768,51 -14,03Reino Unido 4 4 501,74 469,27 -6,47Polonia 8 5 180,25 454,24 152,00Países Bajos 6 6 250,73 301,99 20,44Portugal 5 7 267,97 295,36 10,22México 9 8 176,99 269,92 52,51Bélgica 7 9 241,57 241,46 -0,05Turquía 12 10 137,24 209,65 52,76Estados Unidos 10 11 176,66 203,29 15,07Rumanía 19 12 82,93 200,02 141,19Austria 16 13 104,74 130,94 25,02Suecia 18 14 86,90 118,77 36,67República Checa 13 15 131,51 114,98 -12,57Suiza 17 16 94,08 109,43 16,32China 15 17 106,02 102,81 -3,02Grecia 11 18 140,83 84,97 -39,66India 20 19 60,34 67,43 11,75Argelia 23 20 49,62 67,04 35,12


12 Negocios Global

10. Origen de las importaciones de Navarra (millones de euros)


País 2010 2011 2010 2011 % Variación

Alemania 1 1 1.413,37 1.966,91 39,16Francia 2 2 544,27 600,64 10,36Portugal 5 3 258,76 284,13 9,80República Checa 4 4 283,36 278,36 -1,76Italia 6 5 247,34 273,43 10,55Países Bajos 3 6 304,08 259,64 -14,61Polonia 8 7 158,65 218,66 37,82China 7 8 190,94 174,52 -8,60Reino Unido 9 9 141,98 159,61 12,42Bélgica 10 10 134,10 159,29 18,79Marruecos 11 11 96,85 125,45 29,52Estados Unidos 13 12 49,08 71,74 46,18Turquía 16 13 36,96 43,96 18,92Taiwán 14 14 47,39 42,84 -9,60Japón 17 15 34,78 41,30 18,75Hungría 20 16 39,06 36,27 24,81Suiza 23 17 23,82 34,95 46,70Eslovaquia 18 18 31,52 33,87 7,46Corea del Sur 22 19 26,15 34,40 20,07Perú 15 20 37,32 28,61 -23,33


GRUPOS DE UTILIZACIÓNComo recoge el Informe sobre el Comercio Exteriorde Navarra 2011, elaborado por el Instituto deEstadística de Navarra, “Analizando lasexportaciones según el grupo de utilización de losbienes se observa un incremento en bienes deconsumo (14,9%), bienes de inversión (12,9%) yen bienes intermedios (26,7%). Si se omite elefecto que tiene el sector del automóvil sobre losbienes de consumo, se produce un aumento del20,9% con respecto al año anterior”.

Los bienes de inversión representan el 15,5% deltotal de exportaciones navarras, mientras que losbienes de consumo suponen el 44,6% y los bienesintermedios el 39,9%.

Las importaciones de los bienes de consumoaumentan un 126,9% y las de bienes intermediosun 7,4%, mientras que decrecen las de bienes deinversión un 6,3%. El aumento de lasimportaciones de bienes de consumo se explica,principalmente, por el crecimiento de las comprasde vehículos automóviles, ya que sin considerareste sector las compras de bienes de consumoprocedentes del exterior aumentan solo un 4,9%.

Los bienes de inversión representan el 4,3% deltotal de importaciones navarras, mientras que losbienes de consumo suponen el 18,0% y los bienesintermedios el 77,7%.

Negocios Global 13

11. Exportaciones por grupos de utilización (millones de euros)

Sin sector del automóvil Total

2010 2011 % Variación 2010 2011 % Variación

Bienes de consumo 664,65 803,57 20,9 3.143,58 3.612,38 14,9Bienes intermedios 3.150,05 3.229,3 2.5 3.150,05 3.229,30 2,5Bienes de inversión 1.108,68 1.251,10 12,9 1.108,68 1.251,10 12,9

Total 4.923,37 5.283,98 7,3 7.402,31 8.092,79 9,3


12. Importaciones por grupos de utilización (millones de euros)

Sin sector del automóvil Total

2010 2011 % Variación 2010 2011 % Variación

Bienes de consumo 407,93 427,73 4,9 418,63 950,04 126,9Bienes intermedios 3.832,53 4.114,97 7,4 3.832,53 4.114,97 7,4Bienes de inversión 243,46 228,02 -6,3 243,46 228,02 -6,3

Total 4.483,92 4.770,72 6,4 4.494,62 5.293,03 17,8


EXPORTACIONES POR PRODUCTOSLas principales exportaciones navarras seconcentran en pocos productos. Así, la sección“material de transporte”, con un crecimiento del11,3% en 2011, representa el 47,1% del total. Lesigue “máquinas y aparatos, material eléctrico”,aunque decrece un 3,2%, y que supone el 23,8%sobre el total. La siguiente sección en importanciaeconómica es “metales comunes y manufacturasde esos metales”, con un aumento del 28,8%,representando el 10,3% del total de lasexportaciones.

Por capítulos arancelarios, el principal productoexportado es “vehículos automóviles, tractores,ciclos y demás vehículos”, con un crecimiento del11,1% en 2011 respecto a 2010. Le siguen enimportancia “máquinas, aparatos y materialeléctrico y sus partes”, que desciende un 16,8%, y“reactores nucleares, calderas, máquinas,aparatos”, con un crecimiento del 19,4%.

Otras variaciones destacables son loscrecimientos de “Legumbres y hortalizas,plantas, raíces y tubérculos”, un 41,4%; y de“Bebidas, líquidos alcohólicos y vinagre”, un40,7%.

14 Negocios Global

12. Capítulos arancelarios. Principales productos exportados (millones de euros)


Capítulo 2010 2011 2010 2011 % Variación

87 Vehículos automóviles, tractores, ciclos y demás vehículos… 1 1 3.423,30 3.804,36 11,1385 Máquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes… 2 2 1.237,97 1.029,54 -16,8484 Reactores nucleares, calderas, máquinas, aparatos… 3 3 751,76 897,45 19,3873 Manufacturas de fundición, de hierro o de acero 4 4 419,63 552,49 31,6639 Materias plásticas y manufacturas de estas materias 5 5 186,41 188,28 1,0007 Legumbres y hortalizas, plantas, raíces y tubérculos… 9 6 123,89 175,23 41,4472 Fundición, hierro y acero 6 7 146,88 155,99 6,2020 Preparaciones de legumbres y hortalizas, de frutos… 8 8 126,21 148,76 17,8748 Papel y cartón; manufacturas de pasta de celulosa… 7 9 127,58 145,48 14,0322 Bebidas, líquidos alcohólicos y vinagre 12 10 73,83 103,84 40,66


IMPORTACIONES POR PRODUCTOSEl principal producto importado, por secciones, es“material de transporte”, con un crecimiento del53,1% y representa el 33,4% sobre el total de lasimportaciones. A continuación aparece “máquinasy aparatos, material eléctrico” que disminuye un2,3% respecto al año anterior, siendo el 24,4% deltotal de las importaciones. El tercer producto másimportado es “metales comunes y manufacturasde esos metales”, con una subida del 14,2%, y querepresenta el 10,5% del total.

Por capítulos arancelarios, el principal productoque se importa es “Vehículos automóviles,tractores, ciclos y demás vehículos”, con uncrecimiento del 53,2%. Cabe destacar también losascensos en “Productos diversos de los industriasquímicas”, un 25,3% y en “Materias plásticas ymanufacturas de estas materias”, un 24,3%.

Negocios Global 15

13. Capítulos arancelarios. Principales productos importados (millones de euros)


Capítulo 2010 2011 2010 2011 % Variación

87 Vehículos automóviles, tractores, ciclos y demás vehículos… 1 1 1.152,20 1.764,56 53,1584 Reactores nucleares, calderas, máquinas, aparatos… 2 2 788,62 850,96 7,9085 Máquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes… 3 3 532,19 438,92 -17,5339 Materias plásticas y manufacturas de estas materias 5 4 178,79 222,19 24,2872 Fundición, hierro y acero 4 5 188,07 195,34 3,8738 Productos diversos de las industrias químicas 8 6 109,56 137,31 25,3376 Aluminio y manufacturas de aluminio 6 7 151,31 135,26 -10,6040 Caucho y manufacturas del caucho 7 8 128,35 123,85 -3,5194 Muebles; mobiliario médico-quirúrgico; artículos de cama… 10 9 97,55 105,97 8,6273 Manufacturas de fundición, de hierro o de acero 9 10 97,98 98,34 0.36


Un condicionante fundamental que ha deconsiderarse al comenzar todo análisis de laeconomía navarra -o de cualquier otra- es sutamaño. El PIB, principal indicador de la actividadproductiva de un territorio, se acercó en Navarra ala cifra de 19.000 millones de euros en el año2011. Esta cantidad significa aproximadamente el1,7% del PIB total de la economía española y, porhacernos una mejor idea, se sitúa cerca delproducto agregado nacional de países comoChipre ó Letonia. En pocas palabras, Navarra esuna economía pequeña, con todas las ventajas einconvenientes que ello supone.

Por supuesto, una de las mayores desventajas aque se enfrenta toda economía de estasdimensiones es la insuficiencia de su mercadointerno como motor del desarrollo. La clave parasuperar semejante obstáculo, indiscutiblemente,no puede ser sino la internacionalización, laapertura al exterior y la integración en unescenario económico mundial crecientementeglobalizado y competitivo.

Navarra responde a ese perfil. Con poco más de640.000 habitantes, de los que un 11% sonextranjeros, la Comunidad Foral es ejemplo deapertura al resto del mundo. En el planoeconómico, esa vocación internacional presentagrandes oportunidades. Permite, por ejemplo,desarrollar una especialización productiva con laque aprovechar las ventajas comparativas de

Navarra -y las economías de escala- en diferentessectores. También significa la exposición de lasempresas navarras a mercados muy exigentes ycompetitivos, creándose de este modo un marcode incentivos para la búsqueda continua deeficiencia y mejora. Todo esto termina redundandoen beneficio del ciudadano navarro.

Los datos macroeconómicos de la ComunidadForal avalan esa hipótesis. Navarra se encuentradesde hace ya varios años entre las tresComunidades Autónomas con mayor renta percápita en España, indicador en el que supera enmás de un 30% a la media de las regioneseuropeas. Distintos elementos estructuralesexplican esta realidad. Así, Navarra es lacomunidad autónoma, sólo por detrás del PaísVasco, con mayor productividad por ocupadogracias, entre otras razones, a que cuenta con unrecurso valiosísimo: una de las poblaciones más ymejor preparadas del país. Es también, junto conPaís Vasco y Madrid, la región con los mayoresniveles de esfuerzo inversor en Investigación yDesarrollo, algo que la coloca a la cabeza delranking español en términos de patentesregistradas por habitante. Desde luego, hemos detrabajar duro por mantener estos registros paraque, tal y como se concibe en el plan estratégicoMODERNA, avancemos hacia nuevas cotas decompetitividad en un modelo económicosostenible y avanzado.

La ComunidadForal es la

región españolacon el mayor

grado deapertura

comercial encifras del

porcentaje quela suma de

importaciones yexportaciones

representasobre el PIB

16 Negocios Global

Abrirse al mundo para crecer

Todos esos elementos estructurales antesmencionados interactúan con la apertura alexterior, reforzándose mutuamente. De hecho, elsector exterior de la economía navarra llevamuchos años demostrando una gran solidez. LaComunidad Foral es la región española con elmayor grado de apertura comercial en cifras delporcentaje que la suma de importaciones yexportaciones representa sobre el PIB. Presentaasí mismo el saldo comercial más favorable delexistente en todas las regiones del país: en 2011 elsuperávit comercial de Navarra frente a sociosfuera de España alcanzó nada menos que el 15%del PIB. En un contexto de gran atonía, por no decirfuerte caída de la demanda interna, este buenpulso de la demanda externa resultaespecialmente valioso. El pasado año, con unasexportaciones por valor del 40% del PIB y la mayortasa de cobertura de las regiones españolas, lademanda exterior añadió 2,1 puntos alcrecimiento de la economía navarra, frente a ladetracción de 0,6 puntos por parte de la demandadoméstica.

Son las empresas navarras, junto con sustrabajadores, quienes gracias a su competitividadhacen posible este escenario. La Comunidad Foralacoge a un importante tejido empresarial, queconvierte al sector industrial en gran protagonistadel patrón productivo navarro. Se trata de un tejidodiverso de empresas, tanto en especialización

sectorial como en tamaño. Y muchas de ellas conun claro carácter internacional, desde grandesmultinacionales instaladas en suelo navarro, hastacompañías originarias de esta tierra y presentesen más de 100 países. Los últimos datosdisponibles cifran en 2.000 las empresas queexportaron, de las que 750 ya lo venían haciendosistemáticamente en los años precedentes.

Pero queda mucho por hacer, pues lainternacionalización es un reto constante quedemanda avanzar en diversos ámbitos, tales comola ampliación de la cartera de socios comerciales,la atracción de inversión extranjera directa o lasalida fuera de nuestras fronteras de las pymes,auténticas protagonistas de la estructuraempresarial navarra y española.

Desde el Gobierno de Navarra se es consciente delcarácter decisivo que para la prosperidad denuestra Comunidad tiene la internacionalizacióneconómica y empresarial. Así, entre 2008 y 2011ha estado en vigor el Plan Internacional de Navarra(PIN) que, en el marco de la estrategia MODERNA,tendrá su continuidad en el nuevo PIN para elperiodo 2013-16.

En efecto, con el cierre del pasado ejercicio sellegaba también al término del plan para 2008-11.Su planteamiento estratégico ha estadorelacionado fundamentalmente con la formación y

El pasado año,con unasexportacionespor valor del 40%del PIB y lamayor tasa decobertura de lasregionesespañolas, lademandaexterior añadió2,1 puntos alcrecimiento de laeconomíanavarra, frente ala detracción de0,6 puntos porparte de lademandadoméstica

María Jesús Valdemoros. Dirección General de Política Económica e Internacional

Negocios Global 17

sensibilización, sin menoscabo de la puesta enmarcha de acciones orientadas a incidir de formamás inmediata sobre la internacionalización y lacompetitividad de las empresas navarras. Enconcreto, el PIN I se ha volcado en preparar yconcienciar a la sociedad navarra para el mejoraprovechamiento posible de las oportunidades dedesarrollo profesional y personal que se abren enun entorno mundial altamente integrado. Para ello,se han emprendido acciones en torno a cuatrograndes ejes – Educación y sociedad; Imageneconómica de Navarra en el exterior; Alianzas yRedes; y Captación y gestión de proyectos de laUnión Europea-, lográndose avances significativosque habrá que seguir impulsando en los próximosaños. Algo que cabe afirmar igualmente acerca delquinto eje del Plan, la internacionalización de laempresa navarra.

El PIN II se iniciará en 2013. Esto no significa que elpresente año sea un periodo inhábil o de simpleespera. Al contrario, los meses recientes hanestado repletos de contenido. En primer lugar, porla oportuna evaluación y la consiguiente reflexiónsobre los resultados de la primera edición, en líneacon la apuesta realizada desde la AdministraciónForal por la mejora continua en la actuación de lospoderes públicos. Una apuesta recientementerefrendada con la aprobación la Ley deTransparencia y del Gobierno Abierto. En segundolugar, por iniciativas y actuaciones que ayudan aconectar los dos Planes a lo largo de estos docemeses. Sin ningún ánimo de exhaustividad,podemos mencionar, por ejemplo, el Conveniosuscrito por el Gobierno de Navarra con el resto deagentes relevantes en la internacionalizaciónempresarial Navarra –ICEX, Cámara de Comercio y

Confederación de Empresarios de Navarra– paralograr mayores grados de participacióncoordinada. O la definición y puesta en marcha deprogramas de apoyo a la internacionalizaciónsegún la etapa de ese proceso en que se halle laempresa interesada.

Es evidente que la actual coyuntura económica ypresupuestaria supone enormes dificultades entodos los ámbitos. Pero sin duda, esfuerzos comolos que se plantean en el PIN merecen la pena,pues una Navarra más abierta e integrada laeconomía global es buena fórmula para unaNavarra más próspera e integradora.

María Jesús Valdemoros ErroDirección General de Política Económica eInternacional del Gobierno de Navarra

el PIN I se havolcado enpreparar y

concienciar a lasociedad

navarra paraaprovechar, de

la mejor forma,las

oportunidadesde desarrolloprofesional y

personal que seabren en un

entornomundial

altamenteintegrado

18 Negocios Global

Fabricar un coche, en este caso el VolkswagenPolo, es como dirigir una enorme y complejaorquesta de cientos de proveedores situadosfísicamente unos, cerca de la plantaensambladora, otros, en cualquier parte delplaneta, conectados a la cadena de suministro porsistemas TIC , fabricando secuencialmente paraque cada pieza, cada conjunto, cada módulo, estedisponible en el lugar adecuado y en el tiempojusto en el momento de ser colocada y construireste increíble puzzle de tres dimensiones quellamamos automóvil a la carta.

Para Roberto Eggeling, director de Logística de VWNavarra, la condición indispensable si se quiereformar parte de este mapamunid del Polo escumplir los requisitos de calidad de Volkswagen,no hay límites geográficos.

La fábrica ensambla vehículos según pedido.¿Cómo se secuencia la fabricación, porque todoslos días el volumen de producción es el mismo, ysin embargo puede ser muy amplio el abanico delas variantes de vehículo que se va a construirdiariamente?Nuestra fábrica recibe las órdenes de fabricacióntres semanas antes de su entrada en producción,lo que nos permite, una vez que hemos distribuidohomogéneamente dichas órdenes entre los díasproductivos de la semana, adecuar nuestraorganización a las peticiones de los clientes.Efectivamente el abanico es muy amplio, y cadacliente puede pedir su Polo “a la carta”, pero engeneral, el volumen semanal de órdenes querecibimos mantiene una distribución bastante

constante, semana a semana, en lo que a lavariedad de opcionales se refiere.

¿Cómo incide esto en la cadena de suministros?¿Qué porcentaje de las empresas auxiliarescubren la parte básica del vehiculo y qué partecubre las diferentes variantes?De los casi 600 proveedores de materialproductivo, 20 suministran en JIS (Just insequence) los módulos de mayor volumen,complejidad y valor.

SIN LÍMITES GEOGRÁFICOS¿Cómo se articula, se coordina esta complejaorganización?Las peticiones de suministro de componentes seenvían a los proveedores semanalmenteutilizando mensajes EDI (Electronic datainterchange) estandarizados. Los proveedoresque suministran en JIS reciben un mensajeinformático de petición cada vez quecomenzamos a producir un coche, o sea cadaminuto.

Just in time. ¿Cuántos componentes y paracuántos días? ¿Todo llega diariamente a laplanta?Además de los suministros JIS, tenemos unadecena de proveedores que suministran JIT (Justin Time). Estos proveedores se encuentrancercanos a la fábrica y suministran piezasvoluminosas varias veces al día directamente anuestros talleres de producción

¿Cuántos kilómetros recorre el componente quese fabrica más lejos de Pamplona? ¿Existenlímites de eficiencia en el mapa de losfabricantes auxiliares?Aproximadamente la mitad de los proveedoresestán ubicados en el centro de Europa. Como datocurioso cabe decir que tenemos suministros delugares tan lejanos como China y Méjico. Con lossistemas informáticos y la red de transportesinternacionales del grupo VW prácticamente nohay límites geográficos para los suministrossiempre que se cumplan nuestros requisitos decalidad.

¿Cuántos vehículos se exportaron en 2011?En el año 2011 se exportaron 334.499automóviles, el 94,6% de la producción deVolkswagen Navarra se destinó al mercadoexterior.

De los casi 600proveedores de

materialproductivo, 20

suministran enJIS (Just in

sequence) losmódulos de

mayorvolumen,

complejidad yvalor.

20 Negocios Global

El mapamundi del VW Polo

KAZAJSTAN O MADAGASCAR¿Dónde están los mercados más importantes?Los mercados más importantes para nuestro Polofueron, por este orden, Alemania, Francia, Italia,Holanda, España y Gran Bretaña. En total fueron76 los países que recibieron los Volkswagen Polofabricados en Navarra.

¿Dónde están los límites geográficos delmercado del VW Polo que se fabrica enPamplona?En una muestra más de la globalidad en la quevivimos en la actualidad, podemos afirmar que losúnicos límites geográficos que tienen los clientesdel Polo son los marcados por los propios límitesde nuestro planeta. Por las carreteras de paísestan diferentes y alejados como Kazajstan oSudáfrica, Mongolia o Madagascar, por citaralgunos ejemplos, circulan los Polo fabricados ennuestra Comunidad.

¿La distancia, el país condicionan los plazos deentrega?El plazo de entrega es algo que varía en función demuchos factores. Hay algunos países que debido asu estrategia comercial trabajan con stocks, lo quehace que en función de la petición del cliente varíemás o menos. Otro factor importante son losopcionales solicitados. Por ejemplo, debido a laelevada demanda de la exitosa caja de cambiosDSG, los coches equipados con este opcional tieneun plazo de entrega ligeramente superior al resto.

¿Cuántas variantes están inducidasespecificaciones técnicas del país donde elvehiculo va a circular?Efectivamente hay una serie de mercados que,principalmente por las características climáticasde su entorno, o por el tipo de carreteras exigen unequipamiento adicional. Por ejemplo países comoFinlandia o Noruega, al estar expuestos a unastemperaturas extremadamente frías requieren untipo de anticongelante con una tolerancia superioral frío. Otro ejemplo tenemos en países comoBurundi o Angola, que por tener carreteras enterrenos abruptos, requieren una protección debajos y anti piedras adicional.

¿Mercados y clientes marcan las diferentesvariantes del Polo?Los comerciales de cada país fijan unequipamiento básico que entienden deben llevarlos Polo destinados a su mercado. Lógicamente

esto varía según las tendencias del mismo. Porejemplo, todos los coches que fabricamos enNavarra para Japón van dotados de cambioautomático. O en algunos países fríos deciden quepara su mercado todos los coches deben irequipados con calefacción en los asientosdelanteros.

MEJOR EN TREN¿Cómo se articula su distribución?El medio en el que salen los Polo de nuestrafactoría lógicamente va en función del destinofinal de cada automóvil. De inicio tratamos, en lamedida de lo posible, utilizar el tren como mediopreferente de salida de nuestros vehículos. Elcompromiso de nuestra fábrica por el respeto delmedio ambiente tiene un claro reflejo en estapolítica. Fruto de ello, en el último año se haincrementado el porcentaje de los vehículostransportados por tren en un 10 % con respecto alaño anterior.Básicamente, los principales destinos con los quetrabajamos son los puertos de Santander yBarcelona, y Centroeuropa, a donde, dependiendode diversos factores, llegamos en tren o encamión, y desde estos puntos se distribuyen a lasrespectivas campas de importación de donde a suvez son distribuidos a los concesionarios.Como consecuencia de la coyuntura económicaactual, uno de los principales problemas que tieneel transporte de vehículos es la descompensacióndel mercado Norte-Sur. Al ser España un paísexportador de vehículos, y con un mercado internoclaramente a la baja, es complicado saturar losflujos de transporte en el retorno desdeCentroeuropa, lo que viene suponiendo en losúltimos años una complicación y encarecimientoañadido.

Los mercadosmás importantespara nuestroPolo fueron, poreste orden,Alemania,Francia, Italia,Holanda, Españay Gran Bretaña.En total fueron76 los países querecibieron losVolkswagen Polofabricados enNavarra

Entrevista con Roberto Eggeling, director de Logística de Volkswagen Navarra

Negocios Global 21

22 Negocios Global

Negocios Global 23

En los últimos años nuestro mundo, nuestrasempresas y nosotros mismos hemos sufrido unatransformación total a cuenta de la globalización.Un fenómeno que empequeñece el mundo en lamedida que lo hace más accesible y cercano, peroque también nos deja más expuestos a hechosque antes mirábamos con la tranquilidad queaporta la distancia.

En este contexto cada vez más complejo ycompetitivo nuestras empresas tienen que buscarsu sitio. Se acabaron los pequeños circuitoscomerciales. No sólo las grandes empresas estánobligadas a mirar más allá de nuestras fronteras.También las pequeñas y medianas pueden, ydeben, jugar en la misma liga internacional que elresto. Nuestras PYMES están obligadas a modificarradicalmente los planteamientos tradicionales quehan regido su forma de actuar desde que despertóla Navarra industrial, hace casi medio siglo.

Nuestro principal objetivo como sociedad en estemomento es la creación de empleo. Unaconsecuencia que solo se deriva de una economíadinámica que se fortalece cuando las empresasdeciden dar un giro a su modelo de negocio ybuscar clientes, también, lejos de nuestrasfronteras.

Apoyar la internacionalización de las empresas esuno de los retos estratégicos a los que se haenfrentado el Gobierno de Navarra durante losúltimos años como medio para impulsar nuestrotejido productivo y la actividad industrial.

Un reto que se plasma en el Plan deInternacionalización de la Empresa Navarra,apoyado por el Instituto Español de ComercioExterior, ICEX, la Cámara de Comercio e Industria yun conglomerado de sociedades que se hansumado a la iniciativa. El objetivo ha sido diseñarun escenario normativo y de ayudas adecuadopara que las empresas de la Comunidad Foraldispongan de la mejor situación para adentrarseen los mercados exteriores.

Pero de poco sirven todas estas acciones si nofomentamos el paso anterior: la creación y puesta

en valor de un producto adecuado y atractivo en elámbito internacional. Para ello el Gobierno deNavarra trabaja no sólo en apoyar lainternacionalización, sino también en las etapasanteriores del proceso que hacen posible dar esepaso.

Navarra, por su nivel de vida, riqueza y posición enel ranking de las regiones más prósperas deEuropa debe fomentar el que es su principalactivo: trabajadores cualificados y un alto nivel deespecialización. Debemos aspirar a serproductores de alto valor añadido con una ofertade calidad para los compradores internacionales. Ytodo ello nos lleva al fomento de la innovación,como principal herramienta para buscar ladiferenciación, mejorar nuestra competitividad yaumentar el atractivo de nuestras empresas.

En los más de treinta años que llevamostrabajando en el impulso de la I+D, Navarra hadesarrollado diferentes acciones. Las primeras seremontan a 1977, pero no fue hasta el año 2000cuando se lanzó el I Plan Tecnológico de Navarrapara el horizonte 2003. A este primer plan lesiguieron dos nuevas ediciones, la 2004-2007 y la2008-2011. Gracias a este esfuerzo colectivorealizado por las administraciones, los centrostecnológicos, las empresas y las universidad, laI+D+i ha tenido una evolución positiva.

Estos cambios inducidos en el Sistema Ciencia-Tecnología-Empresa en Navarra han tenido comoconsecuencia la creación de centros tecnológicosy de la Red de Empresas Innovadoras con BaseTecnológica; el parque de la Innovación de Navarray la puesta en marcha por parte de diferentesagentes de varios clusters, entre otros. Losavances en este ámbito han sido importantes yhan servido para el diseño del nuevo plan, elcuarto, cuya redacción ultima en estos momentosel Gobierno de Navarra.

El IV Plan Tecnológico suma a la herencia de lostres planes anteriores los objetivos del PlanMODERNA, surgido del máximo consenso entre losprincipales partidos políticos, sindicatos yuniversidades. Se trata de un plan estratégico para

24 Negocios Global

La innovación, una herramientaimprescindible para competir enun mercado global

Lourdes GoicoecheaVicepresidenta

Primera. Consejerade Economía,

Hacienda, Industria yEmpleo

el desarrollo del modelo económico que regiránuestra comunidad a largo plazo, pero cuyasbases se asientan en el trabajo presente.

El Plan Moderna marca el perfil de la Navarra delsegundo tercio del Siglo XXI estableciendo comoobjetivos el fomento de la economía de la salud(servicios de diagnóstico y de tratamiento,incluida la industria farmacéutica), la economíaverde (asentada en las energías renovables y laindustria agroalimentaria) y la economía deltalento (que potencia un sector terciario de altonivel). Tres vías asentadas en pilares tanfundamentales como la educación, elemprendimiento o el impulso de la innovación y laI+D+i, que funcionan como factores trasversales.

Bajo ese punto de vista, el IV Plan Tecnológicosupone una concreción de la estrategia eninnovación del Plan MODERNA para el periodo2012-2015 y contiene los objetivos y las accionespara contribuir a la consecución de los objetivosdescritos anteriormente. Siempre teniendo encuenta la experiencia acumulada por la ejecuciónde los planes precedentes y el contextoeconómico actual. Una realidad que nos obliga aredefinir los objetivos, tal y como recoge laplanificación de la I+D+i en el ámbito nacional(Estrategia Estatal de Innovación) y europeo (UE2020-Innovation Union).

En definitiva, con el IV Plan Tecnológicopretendemos crear un sistema regional deinnovación incorporando una nueva óptica para lamejora de la competitividad empresarial y lacreación de empleo de calidad.

Los objetivos concretos pretenden elevar hasta el2,35% el peso global de la I+D+i en el PIB deNavarra, y que la mayor parte de esa inversiónprovenga de fondos privados. Esperamosaumentar hasta el 70% la cuota de participación delas empresas en los proyectos de investigación yque, por consiguiente, aumente el número deempleos destinados a tal fin. Al finalizar este Planqueremos que haya 23 investigadores por cada1.000 trabajadores y que el 13% de ocupados enlos sectores manufactureros y de servicios tengan

un alto componente tecnológico. Como resultado,queremos aumentar un 65% el número depatentes anuales desarrolladas en Navarra y cuyoposterior desarrollo debería contribuir a mejorar lacompetitividad de nuestro sector empresarial y sunecesaria internacionalización.

Según el Instituto Nacional de Estadística (datos2010, últimos publicados), Navarra es en laactualidad la segunda región con mayor esfuerzoinversor en I+D+i, después de la Comunidad deMadrid. La Comunidad Foral invierte el 1,97% de suPIB, frente a la media española del 1,38%, y muycerca del 2% de la media europea. Con estasprevisiones, Navarra escalaría trece puestos en elranking de innovación de regiones europeas,pasando como mínimo a la posición 60(actualmente está en la 73).

Toda esta planificación conlleva un esfuerzopresupuestario estimado en cerca de 170,5millones de euros, de los que la mayor parte, 152millones, irían directamente destinados a laejecución de proyectos de investigación. Unosnúmeros que demuestran un verdaderocompromiso de Navarra con la I+D como principalvía para mejorar la productividad de las empresas,reducir su impacto ambiental y aumentar sucapacidad de competir con garantías de éxito en elmercado internacional.

El IV PlanTecnológico seha trazado comoobjetivo elevarhasta el 2,35% elpeso global de laI+D+i en el PIBde Navarra yaumentar hastael 70% la cuotade participaciónde las empresasen los proyectosde investigación

Lourdes Goicoechea. Vicepresidenta Primera. Consejera de Economía, Hacienda, Industria y Empleo

Negocios Global 25

El grupo Viscofan cerró 2011 consolidando suposición de liderazgo global en el sector de lasenvolturas artificiales para la industria cárnica:Más de 4.000 trabajadores, 666,7 millones decifra de negocio, clientes distribuidos por cienpaíses de los cinco continentes, centros deproducción, transformación y comercialización enEuropa, América y Asia, manteniéndose comoúnico productor mundial con tecnología propiapara fabricar toda la gama de envolturasartificiales de celulosa, colágeno, fibrosa yplástico.

En el camino hacia el podio mundial hay dos hitosfundamentales, más allá de operar en losmercados exteriores desde su creación, en 1975.En 1990 Viscofan adquirió el grupo alemánNaturin, un conglomerado industrial cinco vecesmayor que la compañía navarra, integración que lereportó una nueva dimensión en capacidadproductiva y comercialización y la incorporación asu portfolio de las tecnologías para fabricarenvolturas de colágeno y plástico. Dieciséis añosmás tarde, en 2006, Viscofan protagonizaba unanueva operación corporativa para reforzar suliderazgo internacional, con la adquisición de lacompañía norteamericana Teepak y con ella unacuota complementaria del mercado mundial de lastripas celulósicas (con Teepak se llega al 60%) y laadquisición de la tecnología para fabricarenvolturas de fibrosa, una variante de la celulosa,convirtiéndose con el único grupo industrial delsector, fabricante de envolturas artificiales entodas las tecnologías conocidas. Entre esas dosfechas claves, el grupo navarro fue incorporandocompañías locales tanto en Europa (Chekia y

Serbia) como en el área Latam (Brasil) yextendiendo su red de desarrollo internacional.

Llegado a este punto, desde la dirección del grupose impulsa en 2009 un nuevo plan estratégico (BeONE) para reforzar el liderazgo mundial,optimizando en mayor medida las economías deescala que Viscofan había conseguido con supolítica de adquisiciones y consolidación deempresas. Para la compañía “Ser UNO, significaigualmente evitar ineficiencias por duplicidad, lamejor gestión y coordinación de estas compañíasrepartidas por el mundo”. Los avancesconseguidos no dejan duda. El importe neto de lacifra de negocio crece un 21% y el resultado netosupera los 100 millones de euros, duplicando elobtenido en 2008.

Alcanzada la optimización y la reordenación, unavez que consigue ser UNO el siguiente paso parecelógico, ser más “Be MORE”. La nueva estrategiaque despliega la compañía persigue incrementarel crecimiento y expansión a través de nuevasdecisiones de internacionalización de los procesosproductivos, y así la fabricación de envolturas decolágeno, que hasta la fecha era una actividadexclusivamente europea, se potencia con lapuesta en marcha de dos nuevas instalacionesindustriales, una en China, donde ya se realizantareas de acabado desde 2010, y otra en Uruguay,como se anunció antes de la celebración de laúltima junta general de accionistas.

Las inversiones en 2012 superarán los 75 millonesde euros: la planta de China, que comenzará aproducir en 2013, supone 25 millones en tanto que

La nuevaestrategia que

despliega lacompañía (Be

MORE)persigue

incrementar elcrecimiento y

expansión através de

nuevasdecisiones de

internacionalización de los

procesosproductivos

26 Negocios Global

Grupo Viscofan, las armas de un líder global

en el proyecto de la de Uruguay, que exige elmismo nivel de inversión, las inversiones sematerializarán entre este año y el siguiente, dadoque su puesta en funcionamiento está previstapara 2014.

UN MERCADO DE 2.000 MILLONES DE EUROSEl mercado mundial de envolturas para la industriacárnica tiene un tamaño estimado de 4.000millones de euros, de los que el 50% corresponde alas envolturas artificiales. Viscofan lidera estesegmento con una participación estimada del 26%.

Este mercado creció un 6% en el ejercicio 2011,liderado por el segmento de colágeno conaumentos de volúmenes de en torno al 10%.Viscofan ha reaccionado ante esta oportunidadhistórica de crecimiento y realiza una labor demejora interna y las nuevas inversionesmencionadas para dar a la producción de colágenouna dimensión global.

En esta orientación, complementariamente con lasimportantes inversiones a realizar, tienen tambiénprotagonismo las labores de I+D del grupo que anivel corporativo se centralizan y coordinan desdeEspaña, pero que, agrupadas en equiposespecializados por tipo de envoltura, se abordandesde los centros de excelencia: Cáseda, encelulosa; Weinheim (Alemania), en colágeno;Danville (EE.UU.), en fibrosa; y Brasil y RepúblicaCheca, en plásticos.

Desde estas unidades se produce la transferenciade conocimiento hacia el resto de plantas delgrupo con el objeto de optimizar los procesosproductivos, incrementar su competitividad,armonizar y homogeneizar tantos los estándaresde producción a nivel mundial como la filosofía decontrol, calidad y prestaciones de producto.

“Los centros de excelencia no solamente estánenfocados a producir lo mejor, el mayor valorañadido, sino también a conseguirlo de formacompetitiva en costes. Está es la clave del éxito”afirman desde la compañía.

UN PROYECTO DE BIOINGENIERÍASin apartarnos de este ámbito merece la penatambién mencionar un proyecto colateral: ViscofanBioengineering. que se realiza en el centro deexcelencia de Weinheim, con el propósito decombinar el conocimiento de los biomateriales ysu manejo para proporcionar productosinnovadores basados en colágeno como nuevassoluciones para la biología celular, la ingeniería detejidos y la medicina regenerativa, apoyándose encentros de investigación de prestigio de Alemania,Navarra y Estados Unidos, aunque de momento, esmás un proyecto de I+D, que una división denegocio.

Viscofan lidera elmercadomundial deenvolturasartificiales, cuyovolumen seestima en 2.000millones deeuros, con unaparticipaciónaproximada del26%.

Grupo Viscofan, las armas de un líder global

Negocios Global 27

La crisis que atraviesan la mayoría de laseconomías desarrolladas está demostrando quesu incidencia sobre las empresas varía en funciónde si éstas están internacionalizadas o no. Lasempresas que desarrollan parte de su actividad enlos mercados exteriores afrontan mejor la caída dela demanda en los mercados interiores, y porconsiguiente, la crisis.

Esta mayor resistencia viene dada por dosfactores. Por una parte, un acceso a un mayormercado y por otra, la correlación positivaexistente entre la internacionalización (de lasempresas) y su capacidad competitiva. Es decir,las empresas que operan en mercadosinternacionales presentan un mayor desarrollo enaspectos como la innovación, la capacitacióntecnológica o la eficiencia en sus procesosproductivos y de gestión. Esta asociación setraslada también al ámbito de las regiones o lospaíses donde operan estas empresas.

Si analizamos el Índice de Competitividad Globalelaborado por el Foro Económico Mundial, seaprecia que las economías más competitivascuentan con un sector exterior solvente y unabalanza comercial positiva. En el último de susinformes, en 2011-2012 los países que ocupan lasdiez primeras posiciones son Suiza, Singapur,Suecia, Finlandia, Estados Unidos, Alemania,Holanda, Dinamarca, Japón y el Reino Unido. Sonvarios los factores que inciden en sucompetitividad, pero se observa queprácticamente todas ellas son economías muyabiertas al exterior.

En el caso de Singapur, la economía asiática máscompetitiva, su apertura al exterior, medida comola suma de exportaciones e importaciones, supusoen el periodo 2008-2010 el 420% de su PIB. En elcaso de Suiza y Holanda esta ratio superó el 100%y en Dinamarca, Suecia, Alemania o Finlandia, fuesuperior al 80%. Japón, incluso atravesandomomentos muy difíciles, cuenta con una balanzacomercial positiva que contrarresta elestancamiento de su economía.

El mismo argumento se aplica cuando analizamos,por ejemplo, las comunidades autónomas en

España. Las regiones españolas más avanzadasson aquellas que cuentan con una balanzacomercial positiva. En el caso de Navarra, lasventas al exterior en nuestra comunidad suponenel 40% del PIB foral.

Sin embargo, vender y operar en los mercadosinternacionales no es una tarea sencilla,especialmente en mercados donde el idioma esdiferente, y las empresas se enfrentan a entornosnormativos, jurídicos y culturales complejos y porconsiguiente a mayores riesgos. Por ello, tanto lasempresas que deciden iniciarse en la exportacióncomo aquellas que desean incrementar oconsolidar su posición en los mercados en elexterior tienen que realizar esfuerzos importantes.

Por este motivo, con nuestros recursos,herramientas y experiencia desde la CámaraNavarra llevamos más de 35 años apoyando a lasempresas en este proceso, con el fin de reforzarsu capacidad competitiva y con ello, contribuir aldesarrollo y crecimiento económico de laComunidad foral.

La globalización ha llevado además a que hoy endía jueguen un papel fundamental países quehace unos años no estaban en el mapa económicomundial. Esto hace que, para poder abordar conéxito los mercados internacionales, las empresasdemanden una cartera de servicios, cada vezmayor, más variada y exigente.

En este sentido, la internacionalización de lasempresas navarras se enfrenta a dos retos: Poruna parte, la diversificación geográfica, ya que enla actualidad el 80% de las exportaciones sedirigen a Europa y es necesario llegar a nuevosmercados, a aquellos que más están creciendo yofrecen más oportunidades. Es el caso de laseconomías emergentes en las que existe lanecesidad de importantes reformas, y avances enmuchos ámbitos (sociales, gobernabilidad,económicos, de salud, educación, políticos...).Todo ello supone sin duda oportunidades, puescontamos con empresas con conocimiento yexperiencia en los ámbitos mencionados. Por eso,la Cámara Navarra está ofreciendo nuevosservicios, como el acompañamiento y

28 Negocios Global

La incidencia de lainternacionalización en eldesarrollo económico de Navarra

Javier TabernaPresidente de laCámara Navarra

de Comercio e Industria

asesoramiento a las empresas en licitacionesinternacionales, una forma también muyinteresante de salir al exterior.

Por otra parte, es importante también ladiversificación sectorial. Las exportaciones de lasempresas navarras están altamente concentradasen la industria del automóvil y los bienes deequipo. Es, por tanto, también necesario ampliar elnúmero de empresas exportadoras en sectoresque no son tradicionalmente exportadores ennuestra comunidad.

Sin duda la apertura al exterior de las empresasnavarras contribuirá de forma decisiva a nuestrarecuperación económica. El aumento de la base deempresas exportadoras, la ampliación de suactividad hacia nuevos sectores y mercadosemergentes de mayor potencial de desarrollo son

los tres vectores que deben marcar lainternacionalización de las empresas en el medioplazo y la Cámara Navarra va a seguir apoyando alas empresas en este cometido.

La apertura alexterior de lasempresasnavarrascontribuirá deforma decisiva anuestrarecuperacióneconómica

Javier Taberna. Presidente de la Cámara Navarra de Comercio e Industria

Negocios Global 29

Grupo Azkoyen, cuyos orígenes se remontan a1945, es hoy una multinacional especializada en eldiseño, fabricación y comercialización desoluciones tecnológicas avanzadas para sistemasde pago, máquinas de vending y control deseguridad y presencia. El grupo está estructuradoen tres unidades de negocio: Vending systems(marcas: Azkoyen y Coffetek); Paymenttechnologies (marcas: Coges, Azkoyen PaymentTechnologies y Cashlogy), y Security and accesscontrol systems (marca: Primion).

Con sede en Peralta (Navarra), en la actualidad elGrupo tiene cinco plantas de producción endistintos países de la Unión Europea: dos enEspaña, una en Alemania, una en Italia, y una enReino Unido, y sus operaciones se extienden amás de 60 países de los cinco continentes. Sufirme apuesta por la internacionalización se ponede manifiesto en el hecho de que el 85% de su cifrade negocio procede de fuera de España. Destacartambién que el 13% de su plantilla trabaja en losdepartamentos de I+D.

La unidad de negocio de Payment Technologiescon dos sedes productivas, en España e Italia, secentra en el desarrollo de soluciones innovadoraspara medios de pago en monedas, billetes ysistemas cashless. Cuenta con un equipo de I+D+ique supera las 46 personas.

Desarrolla componentes de alta tecnología para elcontrol de pagos en máquinas automatizadas,ofreciendo soluciones para siete segmentos clave:recreativo, máquinas vending, kioscos, banking yretail, telefonía, parking, y transporte, siendo lídereuropeo en medios de pago para el sector demáquinas vending, con sistemas cashless, y el demáquinas recreativas, con soluciones deaceptación y devolución de efectivo. Cada minuto,los selectores Azkoyen controlan más de unmillón de monedas en todo el mundo.

Vende sus productos en más de 60 países a travésde una red de distribuidores especializados ydelegaciones comerciales en Italia, España, ReinoUnido, Alemania y Francia, y en su cartera declientes se encuentran los principales fabricantesde juego en Europa, grandes operadores de

máquinas vending y empresas especializadas ensistemas de pago.

Por su parte, la unidad de negocio de Vending sededica, desde 1945, al diseño, fabricación ycomercialización a escala global de máquinasexpendedoras de tabaco, café y otras bebidascalientes, bebidas frías, snacks, así como dedispensadores para el canal Horeca, y otrassoluciones vending, bajo las marcas Azkoyen yCoffetek.

Esta unidad de negocio ofrece una gama deproductos completa e innovadora que satisface lasnecesidades tanto de una pequeña oficina comode una gran empresa, de un establecimientohostelero como de un punto de vending público.Azkoyen es líder europeo de máquinasexpendedoras de tabaco, y más de 3 millones deoperaciones al día se realizan en sus máquinasvending.

Cuenta con dos centros de producción, en Españay Reino Unido, y un equipo de I +D+i de 19personas.

Tiene operaciones en más de 45 países a través deuna red de más de 70 distribuidores ydelegaciones comerciales en el Reino Unido,Alemania y Francia. Entre sus clientes cuenta conmultinacionales de productos de consumo,grandes operadores del sector del vending yempresas de servicios en el sector restauración.

Entre los proyectos emblemáticos de su unidad denegocio de Security and access control systems,con sede en Stetten (Alemania), centrada en lafabricación de hardware y desarrollo e instalaciónde software específico para seguridad, control deaccesos y control de presencia en grandesinstalaciones, destacan la gestión de los sistemasde seguridad y control de accesos de losaeropuertos de Frankfurt y Berlín.

EXPANSIÓN INTERNACIONALEs a finales de 1987 cuando el Grupo inicia susprimeras acciones de comercio exterior con laconstitución de Azkoyen Comercial Internacional,S.A. Unos meses más tarde, el 18 de julio de 1988,

30 Negocios Global

Grupo Azkoyen, firme apuesta por la innovación y la internacionalización

David UnzuDirector General

de Grupo Azkoyen

las acciones de Azkoyen cotizan en la Bolsa deMadrid, y nace Grupo Azkoyen. Ese mismo año seconstituye la primera sociedad que comercializarálos productos Azkoyen en el mercado exterior, enconcreto Portugal.

Sin embargo, es en la década de los 90 cuando elGrupo desarrolla su expansión en los mercadosinternacionales. Para ello crea tres filialescomerciales: Azkoyen UK Ltd., Azkoyen ComercialDeutschland GmbH y Azkoyen France, S.A.R.L parala comercialización de sus productos en dichosmercados.

Ya en 1998 Grupo Azkoyen gozaba de proyeccióninternacional. Este año la revista Forbes Global,que se edita en Estados Unidos desde 1917 y estáespecializada en el mundo de los negocios y lasfinanzas, la incluye en su ranking de las 300mejores pymes del mundo, en el que figuran 133compañías europeas y tan sólo 6 españolas. Dichogrupo incluye a Azkoyen entre las 100 primerascompañías de pequeña y mediana capitalizaciónbursátil.

NUEVO IMPULSO Con el fin de dar un nuevo impulso a su estrategiade internacionalización, en 2005, Grupo Azkoyenadquiere Coges SpA, empresa italiana con sede enSchio, especializada en el diseño, fabricación ycomercialización de sistemas de pago, y líder ensistemas cashless en Italia.

Tres años más tarde, hace lo propio con labritánica Coffetek LTD, que diseña, fabrica ycomercializa máquinas de vending caliente,fundamentalmente orientadas al mercado delnorte de Europa.

Y ese mismo año lanza una OPA amistosa sobre lacompañía alemana Primion Technologies AG,centrada en el desarrollo y comercialización desistemas de control de accesos y seguridad enEuropa, de la cual tiene hoy el 88.3% delaccionariado.

HOY Y EL FUTURO INMEDIATOEn la actualidad Grupo Azkoyen está volcado en eldesarrollo de nuevas soluciones que superen las

expectativas de sus clientes. Para ello dispone decinco centros de I+D+i, en los que trabajan 95personas (un 13% de la plantilla global queasciende a 734 personas). Tal esfuerzo sematerializa en 8,6 millones de euros. En diciembrede 2011, la cifra de negocio del Grupo ascendió a122 millones de euros.

Su composición societaria es la siguiente:Coges S.p.A (Italia):

• Coges S.p.A E.E.Coges España Medios de Pago S.L.Azkoyen Comercial Deutschland, GmbHAzkoyen France, S.A.R.L.Coffetek, Ltd.Primion Technology AG:

• Primion Digitek S.L.U. (Barcelona)• Primion SAS (Francia)• General Engineering & Technology N.V.

(Bélgica):GET Nederland B.V. (Holanda)

En línea con los objetivos que la nueva direcciónhemos marcado, tres son los pilares básicos quesustentan el compromiso de Grupo Azkoyen:

• Continuar desarrollando su marcada vocacióninternacional

• Firme apuesta por la innovación y el desarrollode nuevas soluciones en respuesta a lasnuevas necesidades del mercado nacional einternacional

• Y ser un referente en el ámbito de cada unidadde negocio

Grupo Azkoyenposee cincocentros de I+D+i,en los quetrabajan 95personas (un13% de laplantilla globalque asciende a734 personas).Tal esfuerzo sematerializa en8,6 millones deeuros. Endiciembre de2011, la cifra denegocio delGrupo ascendióa 122 millonesde euros.

David Unzu. Director General de Grupo Azkoyen

Negocios Global 31

El proceso de internacionalización de lasempresas navarras es un camino imprescindibleen el momento actual, dado que, comoconsecuencia del desarrollo de las nuevastecnologías de información y comunicación, sehan podido acercar clientes y proveedores, de talmanera que hoy se puede acceder a cualquiermercado en cualquier lugar del mundo.

Hace cuarenta años, las empresas medianas ygrandes disponían en sus estructuras comercialesde un equipo de personas que trabajaban en elmercado nacional y también de otro compuesto deun pequeño grupo de comerciales que hablabaninglés y francés, que se dedicaban a viajar yconstituían el área de exportación. Hoy sólo sedispone de un departamento comercial, que sededica a encontrar clientes en cualquier lugar delmundo. No hay, por tanto, apenas diferenciasentre vender en un país u otro, al menos dentro dela Unión Europea.

La expansión internacional se basa en elaprovechamiento de las oportunidades de explotaren otros países ventajas competitivas que setienen en el doméstico. Por el contrario, laausencia de recursos estratégicos y laincertidumbre y complejidad del proceso estánusualmente contra ella.

Cualquier empresa, antes de tomar una decisiónen el proceso de internacionalización, debe sercapaz de dar respuesta a las siguientes trescuestiones: ¿en qué mercado entrar?, ¿con quéestrategia? Y, finalmente, ¿con qué organización?Cuanto mejor se estudien y definan estosplanteamientos, mayor probabilidad de éxito setendrá. No olvidemos que, tradicionalmente, lasempresas han adoptado en este asunto el viejoesquema de prueba y error. Lo que ha conducido,en muchos casos, a incurrir en costesexcesivamente elevados.

En las empresas industriales, suele recurrirse, enprimer lugar, a la exportación como medio desondear el mercado y conocer el grado decompetitividad y aceptación del producto, para, acontinuación, si se ha tenido éxito y se venoportunidades, pasar a la inversión directa,generalmente acompañados de algún empresariolocal, en aquellos casos en los que el país de

destino sea lejano y posea una cultura muydiferente a la nuestra.

El comienzo por la exportación tiene la ventaja denecesitar menor inversión, así como contribuir a laeconomía de escala por la centralización de laproducción, mientras que cuenta con losinconvenientes de mayor coste de transporte, asícomo barreras arancelarias en determinadospaíses.

Generalmente, los aspectos más importantes en laelección del país donde empezar a vender vienenmotivados por la cercanía geográfica y aperturade mercado, como es el caso de la Unión Europea,así como también por la proximidad cultural,política y de idioma, cuyo mejor ejemplo loconstituye Latinoamérica.

Hay que tener en cuenta que las empresasinternacionalizadas tienen mayor garantía desupervivencia, ya que, además de tener másdiversificado el riesgo, son más innovadoras,productivas y, en definitiva, más competitivas, yaque se están enfrentando permanentemente afabricantes locales y, necesariamente, tienen queser mejores que ellos, además de que están másal tanto de las nuevas tendencias, desarrollos uoportunidades.

Navarra es una comunidad tradicionalmenteexportadora, con un saldo comercial positivo quese mantiene en torno a un valor de 150%. Es decir,exportamos por un valor superior de vez y media alo que importamos, y que figura siempre entre lostres mejores de nuestro país en valor absoluto.Los sectores más exportadores son los devehículos (34% del total de las exportaciones deNavarra), bienes de equipo (23%) e industriaauxiliar de automoción (15%). Por países dedestino, el 73% de los productos exportados sonvendidos dentro de la Unión Europea, mientrasque América Latina sólo recibe el 6% y Asia entorno al 5%.

El principal esfuerzo que hemos de realizar es elde conseguir que en nuestras pequeñasempresas, las cuales representan el mayorvolumen de nuestro tejido empresarial, sedesarrolle la capacidad para salir al exterior a labúsqueda de nuevos mercados, tarea que, hemos

Tradicional -mente, las

empresas hanadoptado en

este asunto elviejo esquema

de prueba yerror. Lo que ha

conducido, enmuchos casos, a

incurrir encostes

excesivamenteelevados

32 Negocios Global

La internacionalización: nuestro futuro

José Antonio SarríaPresidente

de la Confederación de Empresarios

de Navarra

de reconocer, tienen difícil, dado su tamaño yescasez de recursos. En ese sentido, el Conveniomarco de colaboración, recientemente firmadoentre el Gobierno de Navarra, el ICEX, la CámaraNavarra y la Confederación de Empresarios, tienecomo finalidad sensibilizar, ayudar y promover elproceso de internacionalización de nuestrasempresas.

Actuaciones encaminadas a establecer relacionesa nivel internacional, o a la utilización de lasnuevas tecnologías de comunicación einformación, pueden resultar mecanismoseficaces para fomentar mayores niveles decompromiso con la estrategia internacional.Esta tarea debe arrancar por un proceso dereflexión preliminar a realizar en las empresas,acerca de las capacidades competitivas propias, laformulación de objetivos, la definición de lasdecisiones a adoptar para el logro de los objetivosplanteados, y, finalmente, el establecimiento de unsistema de control, sobre el resultado de lasactuaciones realizadas.

Quiero resaltar que la ventaja competitiva ha deser considerada en su más amplio sentido. Es

decir, teniendo en cuenta no sólo el conjunto decapacidades y de recursos que la empresadispone, sino también la combinación que cadaempresa hace de los mismos, y que le permite serdiferente y más competitiva.

Navarra puede y debe aumentar su presencia enlos mercados internacionales. Somos unacomunidad puntera en la Unión Europea. Nuestrosratios así lo confirman. Sabemos producir concalidad de un modo sostenible. Ya no somos unaregión manufacturera. Nuestros productos soncada día más intensivos en tecnología y talento.Por todo ello, muchas empresas deben aprovecharlos momentos actuales en los que la demandainterior se encuentra bajo mínimos, para tomar ladecisión de abordar los mercados exteriores. Nodebemos quedarnos a esperar a que la situacióneconómica de nuestro país cambie y todo vuelva aser como antes. Cambiemos nosotros antes.Busquemos otras oportunidades para nuestrosproductos. Estoy seguro de que en la mayoría delos casos las hay. Sólo tenemos que ponernos atrabajar para encontrarlas, controlando losriesgos, y rectificando cuando sea preciso. De todoello nuestro mundo empresarial sabe mucho.

Cambiemosnosotros antes.Busquemos otrasoportunidadespara nuestrosproductos. Estoyseguro de que enla mayoría de loscasos las hay

José Antonio Sarría Presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra

Negocios Global 33

“Muchas veces me preguntan si es difícilexportar, y no quisiera que en mi respuesta sepercibiese atisbo de vanidad, pero si nosotroshemos sido capaces de exportar hormigón, seguroque el que fabrica productos más complejos puedeexportarlos mejor que nosotros”, afirma JavierLázaro, el “ceo” de Sic Lázaro, que acaba deregresar de Estados Unidos y apenas cuarenta yocho horas más tarde ya está haciendo lasmaletas para volver a viajar. Conversamos enCorella, en el cuartel general de un grupoindustrial, Sic Lázaro, que en 15 años haconseguido establecerse en los países másimportantes de tres continentes, para estar cercade sus clientes, los líderes mundiales del sector dela elevación.

El corazón del negocio de Sic Lázaro es lafabricación de contrapesos de hormigón paraascensores, contrapesos de gran tonelaje y chasispara maquinaria. Factura anualmente del orden de50 millones de euros (consolidados), el 80% en losmercados exteriores, y da empleo a más de 400personas en sus plantas de Corella, Buñuel, SaoPaulo (Brasil), Le Creusot (Francia), Novi-Ligure(Italia), Szcecin (Polonia), Haian (China) yMilwaukee (Estados Unidos). La sede central, elcomité de decisión, los órganos directivos y el

centro de I+D están en Corella. La políticaempresarial se elabora en Navarra y cada plantadesarrolla sus planes de gestión.

Al frente de esta compañía, que no ha perdido sucarácter familiar, se encuentra Javier Lázaro, lasegunda generación de una saga empresarial queinició Fernando Lázaro, al establecerse en elcasco urbano de Corella en 1978 para suministrarcontrapesos a un fabricante local de ascensores.

PORTUGAL, EL TEQUILAZO Y BRASILA mediados de los años 80, esta empresa cuyaplantilla apenas sobrepasaba la decena depersonas, afronta su primera experienciaexportadora. El objetivo era abrir mercado enFrancia y para ello se mantiene distintoscontactos con la Cámara de Comercio de Bayona yla de Bilbao. Javier emprende un viaje por Francia ala busca de potenciales clientes pero el resultadoserá negativo, aunque la experiencia, lejos depersuadirle, será la base para establecerrelaciones comerciales en Portugal.

“La primera exportación la hicimos a Portugal, a unfabricante de Alberca, mandamos un camión decontrapesos de hormigón en el año 89. Insistimoscon Portugal y nos fue bien, primero enviábamos

El corazón delnegocio de Sic

Lázaro es lafabricación de

contrapesos dehormigón para

ascensores,contrapesos degran tonelaje y

chasis paramaquinaria

34 Negocios Global

Sic Lázaro, la globalización de una empresa familiar

un camión cada quince días, más tarde seincrementó la frecuencia de los envíos y lohacíamos cada semana, y así seguimos duranteunos años. Ahora, sin embargo exportamos poco aPortugal porque las empresas de ascensores sehan reestructurado y apenas quedan en este país,la mayoría de los que se montan proceden deEspaña”.

Pero la cosa no quedo ahí.Como el mercado nacional era relativamentepequeño y ya suministrábamos a casi todas lasfirmas, seguimos buscando nuevos mercados. Enaquel momento se puso en marcha una iniciativaatractiva, los encuentros de coinversión. Con estafilosofía hicimos el primer viaje a México ycontacte con tres empresas con las queempezamos a negociar, pero desgraciadamentenos pilló el Tequilazo, la crisis de 1994, y tuvimosque renunciar a México. Pero no desistimos y el 96ya estábamos explorando Brasil, donde un añomás tarde poníamos en marcha la primera plantade contrapesos de hormigón.

¿Por qué Brasil?Seguía siendo un país de moda, todo el mundohablaba del gran futuro de Brasil, de supotencialidad. Además los grandes fabricantes deascensores que suministraban a otros paísessudamericanos, estaban concentradas en Brasil.Nos establecimos en Sao Paulo y en la actualidadcontamos con una segunda planta en Londrina, enla región de Paraná.

DE VUELTA A EUROPA¿Donde fijaron la siguiente etapa de esteitinerario?En Francia, a pesar de la decepción sufrida en los80, conseguimos instalarnos en el año 2000.Rectificamos la estrategia y acertamos,pensábamos que estando instalados allí nos seríamás fácil incorporar clientes franceses a nuestracartera y así fue. En Francia descubrimos un paísmuy preparado para los inversiones industriales,ayudas, buenas infraestructuras: compramos elcemento en el sur del país y llega hasta nuestraplanta por transporte fluvial, los barcos asciendenpor el Ródano hasta el Soane, donde está nuestrafábrica, que tiene su propia vía de tren para podersacar el producto por transporte ferroviario.

Me imagino que el cambio fue radical.La experiencia es muy distinta, estamos en unmercado europeo que plantea otras exigencias,que demanda una determinada calidad. Cuandosales fuera no puedes ir con ideas preconcebidas,te llevas muchas sorpresas. No existe un únicomanual para hacer negocios en Europa, cada paístiene su libro, te tienes que adaptar a lascircunstancias concretas de cada mercado. Asíque, con unas cuantas lecciones aprendidas, dosaños más tarde optamos por Italia. Ya habíamosacumulado una experiencia importante, yarealizábamos compras de suministros a nivelinternacional para obtener mejores precios,estábamos preparados para entrar en un mercadomuy competitivo, en el norte de Italia, y no nosarrepentimos, la planta funciona muy bien.

¿Todas estas inversiones se hacían en solitarioo se buscaban aliados locales?Este es una tema sobre el que hemos reflexionadomucho, pero al final siempre hemos optado porabordar solos los proyectos. Siempre hemosllegado a la misma conclusión, el valor loaportamos nosotros y compartirlo con otros novemos que nos vaya a recompensar gran cosa.

¿Eso también significa que han tenido quedesplazar gente desde Navarra para arrancar losproyectos?Así ha sido, más adelante en la fase de desarrollohemos cedido la conducción del negocio a undirectivo local de máxima confianza, por entenderque es el que mejor conoce el mercado y el másindicado para aprovechar las oportunidades quesurjan. No siempre aciertas a la primera, pero sieres constante, finalmente, encuentras la personaadecuada.

Facturaanualmente delorden de 50millones deeuros(consolidados),el 80% en losmercadosexteriores, y daempleo a más de400 personas ensus plantas deCorella, Buñuel,Sao Paulo(Brasil), LeCreusot(Francia), Novi-Ligure (Italia),Szcecin(Polonia), Haian(China) yMilwaukee(Estados Unidos)

Sic Lázaro, la globalización de una empresa familiar

Negocios Global 35

¿Italia fue la estación término europea?No, faltaba un nuevo paso, nuestra implantaciónen Polonia, un país desde el que hemos podidoacceder al importante mercado alemán.

EL MERCADO MÁS IMPORTANTE DEL MUNDOConcluido, inicialmente, el mapa europeo, ¿quéles impulsa a ir a China?El mercado chino significa el 50% de losascensores que se instalan actualmente en elmundo. Es un mercado descomunal al que nopodíamos renunciar. De nuevo surgió el debatesobre posibilidad de compartir el proyecto, perofinalmente optamos por ir solos. En 2009montamos una pequeña planta en el norte deShangai, en Haian. Tenemos una plantilla de 25personas y confiamos en que no tarde mucho enmadurar este proyecto de crecimiento ycompetitividad, pese a que nos tenemos quedesenvolver en un mercado muy complejo.

¿La diversificación de la cartera de productos haido también de la mano de los planes deexpansión? Hemos seguido un proceso evolutivo satisfactorio,hemos ganado tanto en diversificación deproducto como de mercados. Al entrar en elsegmento de los contrapesos de gran tonelajevimos que existían oportunidades de abordarotros sectores y optamos por la maquinariapesada. Los nuevos productos requerían trabajosdiferentes e incorporar nuevas técnicas como lamecano-soldadura que concentra la actividad de laplanta de Buñuel, que inauguramos en 2007. Aquítrabajan 65 personas y todo lo que en ella sefabrica, chasis de maquinaria agrícola, se destinaa la exportación.

¿La última parada, entonces, es EstadosUnidos?Es la última, pero llevábamos más de cuatro añosviajando, analizando el mercado. Hace un añomontamos una pequeña planta, que ya hasuperado toda la tramitación de lashomologaciones y se están atendiendo losprimeros pedidos. Hemos tenido que superarmuchas barreras técnicas que desconozco si ental profusión se las exigen a las empresas locales.La planta está en el estado de Wisconsin, en elmedio oeste, en la ciudad de Milwaukee, la patriade la (moto) Harley-Davidson.

¿Estamos ante la conclusión del modelo deinternacionalización de Sic-Lázaro?Entiendo que no. No podría marcar tiempos, peroseguimos analizando nuevos emplazamientos.Vamos ya por nuestro cuarto plan estratégico, unaherramienta que nos ha facilitado marcar el rumbode la empresa y poder trabajar todos en la mismadirección. Hemos puesto los ojos en los países delEste, lógicamente es la zona europea que va aseguir un desarrollo importante y hacia esta zonaestamos concentrando los trabajos de análisis.

Una última cuestión. ¿Qué papel juega eldepartamento de I+D en este proceso deinternacionalización?Este es un asunto que consideramos vital, no sololo pensamos, sino que actuamos y hemospotenciado la inversión y sus actividades en estosmomentos, que son más propios para hablar deahorro y ajuste. No sólo nos ha ayudado adiversificar los productos y los procesos, sino quees fundamental para dar respuesta a los clientes,allí donde estén cuando nos plantean mejoras ensus productos.

Hemos puestolos ojos en los

países del Este,lógicamente es

la zona europeaque va a seguir

un desarrolloimportante y

hacia esta zonaestamos

concentrandolos trabajos de

análisis

36 Negocios Global

El mundo en la encrucijada. Nos encontramos enun momento histórico. Probablemente, el máscomplicado al que nos hemos tenido que enfrentardesde la última mitad del siglo XX. La globalizaciónha acarreado unos cambios tan profundos, rápidosy complejos que, o los entendemos y losabordamos o no seremos capaces de competir enesta nueva era.

La Globalización ha provocado la fragmentación dela cadena de valor en cadenas de valor globales.Los aprovisionamientos y las producciones se handesarrollado en otras ubicaciones geográficas, enpaíses emergentes. De hecho, el 80% de lasproducciones de electrodomésticos, ascensores,máquina herramienta, aerogeneradores o placassolares se concentran en 10 países en el mundo. Ylo hacen con unos costes laboraleshipercompetitivos: 0,4 €/hora en Vietnam, 1€/hora en China y 4 €/hora en Brasil, frente a los16-20 €/hora de Euskadi o Navarra.

Además, los países emergentes se estánequipando masivamente en máquina herramientay bienes de equipo. China ha consumido en los 2últimos años entre el 37 y 45% del total mundial:más que los 10 países siguientes juntos. Además,el talento que generan es muy superior al de lospaíses occidentales. Sólo China gradúa másingenieros superiores – 500.000– que USA yEuropa conjuntamente. En patentes, para el 2013China superará a la suma de USA más Japón. Quédecir de los mercados: España creceráaproximadamente un 2,5 % acumulado lospróximos 5 años, mientras que los paísesemergentes crecerán un 43% y China un 68%(último dato de FMI Enero 2012)

Por tanto, los elementos clave de lacompetitividad: costes, tecnología y marca-mercado, han migrado de Occidente a Oriente.

INTERNACIONALIZACIÓN: NUEVO EJE DE DESARROLLO LOCALLa internacionalización es la palanca clave paraconseguir mantener y desarrollar nuestrasempresas en la nueva complejidad. Incluso, yatenemos datos “científicos” que señalan que lasempresas multilocalizadas defienden mejor elempleo, el valor añadido y la rentabilidad de sus

matrices que aquellas empresas que solamentetienen implantaciones locales. En definitiva,hemos constatado que para crecer aquí, ennuestro entorno más cercano, hay que estar en elmundo.

Y en Mondragón, siendo conscientes de estarealidad, hemos aprobado recientemente undocumento en el que nos proponemos un objetivomuy ambicioso: transformar nuestro tejidoempresarial para generar empleo de valor añadido.Y hemos definido cinco estrategias para lograrlo:dimensionamiento, internacionalización,innovación, intercooperación e identidadcooperativa.

En este artículo nos referiremos a la estrategia deinternacionalización, esa que pretende “fijarnuevos posicionamientos de las cooperativas ennuevos mercados o adquirir nuevas dimensionesde asentamiento y profundidad en las yaexistentes”.

LA FOTO DE HOYPero, en primer lugar ubiquemos la dimensiónexacta de nuestras empresas en el planointernacional. Con cifras relativas a 2011, en el

38 Negocios Global

La internacionalización,palanca de futuro

Josu UgartePresidente de

MondragónInternacional

Área Industria de Mondragón, las ventasinternacionales sobre las ventas totales hanascendido hasta el 67% (3.973 millones de euros),con aumento de 4,1 puntos respecto a 2010,concluyendo el ejercicio 2011 con 94implantaciones productivas en el extranjero y con15.162 trabajadores exteriores.

Por su parte, las empresas ubicadas en Navarra eintegradas en el área Industria de la Corporaciónson Fagor Ederlan Tafalla, Mapsa, Lakber, Embega,Soterna, Altsasuko y Maier Navarra. Las ventastotales de estas empresas superaron los 220millones en 2011 y su porcentaje de ventasinternacionales sobre las totales fue del 55%. Otrodato reseñable es que en los dos últimos ejerciciosel incremento de las ventas internacionales hasido del 40%, lo que define la trayectoriainternacional de sus negocios.

El sector de automoción tiene un peso importanteen la foto internacional de las empresas navarrasintegradas en la corporación. En ese sentido, cabeseñalar que Mapsa y Fagor Ederlan Tafalla –queson las cooperativas que más personas emplean,340 y 770 respectivamente– ya tienen una cifrainternacional de negocios superior al 60% de sufacturación. En lo que se refiere al destino de susexportaciones, prácticamente las dos terceraspartes se realizan a países de Europa, sobre todoa Francia y Alemania.

OBJETIVOS DE FUTUROEn la estrategia de internacionalización,Mondragón también ha definido las directricesbásicas de actuación. Y esas directrices sonaplicables a todas las empresas de la Corporación,incluidas las navarras. Estas son las másreseñables:

- Obtener información y tendencias de desarrollointernacional para dar soporte a las propuestasde valor planteadas tanto a nivel de Negociocomo a nivel corporativo.

- Impulsar la pertenencia a nivel corporativo aredes, organizaciones, instituciones o gruposde interés para conocer y participar enproyectos estratégicos internacionales.

- Desarrollar una estrategia de compras enpaíses de bajo coste (LCC) por parte de lascooperativas para pasar del 10% al 25% al finalde 2016 a nivel de la corporación.

- Desarrollar una estrategia de ventas en losBRIC’s por parte de las cooperativas para pasarde un 12% de ventas a un 25% en 5 años a nivelde Corporación.

- Establecer vías de formación específica para lagestión en entornos internacionales y contarcon una bolsa de trabajo ad hoc en la quetambién formen parte personas Seniors.

- Adherirse y compartir las dinámicascorporativas conjuntas específicas deinternacionalización (polígonos de ubicación,plataformas de compra, ferias, exposiciones,etc.).

- Reforzar la imagen internacional de Mondragóne Impulsar proactivamente la estrategia deinternacionalización en todas las cooperativas.

España creceráaproximadamenteun 2,5 %acumulado lospróximos 5 años,mientras que lospaíses emergentescrecerán un 43% yChina un 68%(último dato deFMI Enero 2012)

Josu Ugarte. Presidente de Mondragón Internacional

Negocios Global 39

El tsunamioriental

también traegrandes

oportunidades.El incremento

de la clasemedia mundial:

laincorporaciónde 80 millones

de personascada año desde

2010 a 2030

40 Negocios Global

Por lo tanto, de estas directrices de futuro y de laextensa literatura empresarial relacionada con losmercados internacionales, se puede concluir quenuestras empresas –y también las navarras–tienen que salir a los mercados internacionales sío sí; que en la actualidad hay que ser competitivo anivel global; que la multilocalización –que no ladeslocalización– es una estrategia eficaz paracombatir la crisis; que es urgente estar presenteen los mercados que a pesar de la crisis siguencreciendo de manera sostenida (como los BRICs);y que es necesario cambiar de chip como empresapara poder hacer negocios con compañías que semueven en otros parámetros culturales. Y en esasestamos, intentando adaptar el chip a los nuevostiempos.

OPORTUNIDADESEste tsunami oriental también trae grandesoportunidades. El incremento de la clase mediamundial: la incorporación de 80 millones depersonas cada año desde 2010 a 2030. Unaoportunidad de oro para introducirnos en esosmercados emergentes y conseguir mejorarnuestra competitividad allí y aquí. La segundaoportunidad son los miles de proyectos deinfraestructura que se van a realizar en los paísesemergentes y a los que la empresa vasca a travésde la cooperación puede dar respuestaeficazmente.

La internacionalización es la palanca clave paraconseguir mantener y desarrollar nuestrasempresas en la nueva complejidad. ¿Cómo lohacemos? A nuestro modo de ver, a través de dosniveles.

En primer lugar, desarrollando plataformas decompras en países de bajo coste para mejorarnuestra competitividad, articulando solucionesfinancieras (liquidez, restructuración pasivo yrecapitalización), gestionando las personasexpatriadas adecuadamente, realizando estudiosde mercado avanzados, organizando parquesindustriales y poniendo a disposición de lasPymes personas con influencia en el país destinopara proteger sus inversiones.

Y en segundo lugar, organizando una diplomaciacorporativa que realice inteligencia y búsqueda denegocios en los países destino, articulandosoluciones integrales “llave en mano”, buscandoalianzas con empresas de países emergentes,incorporando innovación de países muyavanzados tecnológicamente pero sin plataformasindustriales y analizando la evolución de costesde los países industriales para los próximos 5años.

El desafío es colosal. Estos nuevos servicios seráneficaces si, y sólo si, somos capaces de desarrollarpersonas con capacidad para interactuar enculturas diferentes. En ello nos va nuestro futuro.

La actividad exportadora de MTorres DiseñosIndustriales se inicia con la creación de la empresaque, desde un primer momento, dedicó susesfuerzos a la solución de problemas específicosen los procesos productivos de diferentessectores industriales. Desde su fundación hatenido un marcado carácter deinternacionalización. De hecho, a las pocassemanas de andadura, las máquinas que diseñabaya se encontraban en los cinco continentes. Con eltiempo, se abrieron oficinas en California (USA),Stade (Alemania), recientemente en China y seestá estudiando la posibilidad de adquirir unaplanta en los Estados Unidos.

El Plan Estratégico de la empresa apoya elcrecimiento en la potenciación del capital humano-creando nuevo empleo-, en el mantenimiento dela solidez financiera, en la intensificación de lasinversiones en I+D+i, y en la materialización deinversiones productivas en España y en elextranjero. Las empresas innovadoras siempremiramos más allá de nuestras fronteras; al sermás competitivo, abres el mercado y aumentas la

exportación y planteas también la inversión enotros países. Esto es la internacionalización.

La etapa inicial estuvo enfocada hacia el desarrollode maquinaria para la industria del cartónondulado, de forma que nuestra oferta se centrabaen los equipos de desbobinado y empalme debandas de papel.

Las máquinas que producíamos eran equipos detecnología innovadora y resultaron altamentecompetitivos por lo que respecta a su valoracióncon criterios económicos, ya que permitían a loscompradores una rápida recuperación de lainversión efectuada.

En los primeros años de actividad el principalmercado estuvo localizado en los países de laComunidad Económica Europea; así sedenominaba entonces a lo que actualmenteconocemos como el área común de la UniónEuropea. Se suministraron máquinasdesbobinadoras y empalmadores automáticos depapel a los principales países de Europa entre los

42 Negocios Global

MTorres Diseños Industriales,la innovación apela a la internacionalización

Primi SuescunDirector

de Comercio Exterior de

MTorres DiseñosIndustriales

cuales habría que mencionar a Italia, Alemania,Francia y el Reino Unido por el volumen de lasoperaciones realizadas. Cabe destacar que fueprecisamente el mercado italiano nuestro principalcomprador en aquellos primeros tiempos deactividad exportadora.Se llevaron a efecto también en aquella primeraetapa operaciones de exportación dirigidas aclientes ubicados en otros países nopertenecientes a la CEE, tales como EstadosUnidos, Japón, Suiza, Noruega, Sudáfrica, Túnez,Marruecos, etcétera. Todo ello refleja una notablecapacidad de respuesta a los diferentes mercados.

En aquellos años de la incipiente andaduraempresarial, España no formaba parte de laComunidad Europea, lo cual obligó a realizar unimportante esfuerzo de desarrollo profesionaldentro de la propia empresa, a fin de afrontar lasnecesidades de Comercio Exterior.

Se prestó especial atención a determinadosaspectos como el aprendizaje de idiomas y laimplantación de medios de comunicación. Comoejemplo, valga comentar que por entonces éramosuna pequeña empresa, pero fuimos pionerosdentro de Navarra en la implantación del sistemafax para facilitar nuestras comunicaciones con elexterior. No existía por entonces internet y lascomunicaciones por correo electrónico llegaríancon posterioridad.

Los pasos posteriores en el mercado del papel ycartón nos llevaron a adaptar nuestros equipospara su utilización en otras áreas del sectorpapelero y del envase en general. De esta forma,actualmente estamos haciendo importantessuministros de equipos para la producción de losenvases tipo “tetrabrik” y también al sector delpapel tisú.

A consecuencia de los continuos trabajos parapromover el desarrollo de nuevas tecnologías yproductos, años más tarde se iniciaron lasoperaciones de exportación dirigidas al mercadoaeronáutico.

La actividad en este campo de la industriaaeronáutica ha estado centrada en el suministrode máquinas para el mecanizado de fuselajes deaviones, ofreciendo soluciones innovadoras quefueron rápidamente aceptadas y reclamadas porlos mercados. Actualmente, las principalesempresas de todo el mundo dedicadas a lafabricación de aeronaves se cuentan entre losclientes de MTorres.

Esta nueva actividad nos ha llevado a realizaroperaciones de suministro a diferentes áreasgeográficas bajo condiciones llave en mano, locual implica un nivel superior de preparación paracompletar las entregas de las máquinas habidacuenta de que, en estos casos, nuestraresponsabilidad como exportadores incluye las

En los últimosaños hemos

exportadomáquinas a

nuevos mercadosdel sector

aeronáutico yhemos efectuado

suministros aotros países

como Turquía,Japón, Corea,

Taiwán y, sobretodo, a la

RepúblicaPopular China

Primi Suescun. Director de Comercio Exterior de MTorres Diseños Industriales

Negocios Global 43

operaciones logísticas del transporte y lasformalidades de comercio exterior, así comotambién la instalación de los equipos en loscentros productivos de los clientes por parte delpersonal especializado de nuestra empresaextendiendo los trabajos a la formación yadiestramiento del usuario final.

El mercado aeronáutico nos ha llevado a introducirnuestras máquinas en mercados como EstadosUnidos, Alemania y el Reino Unido, donde lasoperaciones de exportación no eran nuevas paranosotros pero el volumen cuantificado de lasoperaciones era superior a las cifras que veníamosalcanzando en el mercado del cartón ondulado.Asimismo, hemos afrontado otras culturas detrabajo con altos requerimientos en cuanto serefiere a las entregas para que los proyectos denuestros clientes se puedan efectuar en los plazosfijados y también por lo que concierne a la mayorperfección y la alta calidad de los equipos.

En los últimos años hemos exportado máquinas anuevos mercados del sector aeronáutico y hemosefectuado suministros a otros países comoTurquía, Japón, Corea, Taiwán y, sobre todo, a laRepública Popular China.

En todos los casos hemos mantenido nuestronivel de servicio haciendo llegar los equipos a losdestinos finales en los plazos contratados y se

han realizado los procesos de montaje de lasmáquinas en las instalaciones de nuestrosclientes, alcanzando un alto nivel de coordinaciónpara el buen fin de las operaciones.

En el momento actual nos preparamos paraefectuar los primeros suministros de maquinaria ala Federación Rusa. Tenemos ya en cartera varioscontratos firmados con el comprador ruso. Elloimplica el suministro de diversas máquinas cuyasentregas se iniciarán en el otoño del 2012 y seprolongarán hasta la primavera del 2013.

También tenemos nuevos proyectos parasuministros de equipos a Brasil, donde yatenemos máquinas trabajando desde hace variosaños. Los nuevos proyectos en este país nosllevarán a realizar inversiones dentro del mismopara que una parte de las máquinas se puedaproducir de forma localizada en su interior.

Los nuevosproyectos en

Brasil nosllevarán a

realizarinversionesdentro del

mismo paraque una parte

de lasmáquinas se

pueda producirde forma

localizada en suinterior

44 Negocios Global

La internacionalización y la innovación son doscaras de una misma moneda; nadie sabe de todo,y hay que intentar cooperar con los mejores encada área del saber. Es muy poco probable, por nodecir imposible, que los mejores expertos envarias áreas de conocimiento sean tus vecinos, yestén casualmente ubicados en un radio de acciónde poco más de una hora de coche. Si se busca laexcelencia y la diferenciación por productos oprocesos con valor añadido capaces de competiren un mercado global no se debe poner fronteras ala I+D+i. Cuanto más radical sea la innovaciónmayores posibilidades tendrá de sercomercializada a escala global; y a su vez, parallegar a esa innovación radical tanto másnecesaria será la colaboración y participación delos mejores investigadores y tecnólogos endeterminadas áreas de conocimiento, lo queexigirá integrar conocimientos y experienciasdispersas por todo el planeta para su conversiónen valor comercial.

Nadie niega que esta tarea se antoje difícil paralanzarse a ella sin una experiencia y unos hábitosprevios de cooperación en materia de I+D+i, perono por ello es algo que pueda aparcarse por muchotiempo si se quiere seguir creciendo, y por otro

lado siempre tiene que haber una primera vez yuna curva de aprendizaje.

Lo importante de la internacionalización de laI+D+i no es la ayuda pública que pueda haber paraello, sino el hecho de que esa internacionalizaciónte permite entrar en contacto con conocimiento ycentros de competencia exteriores, y abrir la I+D+ial exterior de los muros de la empresa.

No obstante, la financiación de lainternacionalización de esa I+D+i es un aspectoque no puede obviarse. En este sentido, laprudencia aconseja iniciar el proceso deaprendizaje de la internacionalización de la I+D+ide la mano de programas de ayudas públicas,gestionados por autoridades nacionales, y portanto más cercanas y asequibles, y con proyectosmuy próximos al mercado realizados encolaboración con posibles proveedores y/oclientes de otros países con los que ya se tengarelación, y abiertos a cualquier temática o sector.Son los proyectos Eureka, con países europeos,Iberoeka, con países latinoamericanos, obilaterales entre empresas españolas y empresassudafricanas, canadienses, japonesas, coreanas,indias o chinas. Todos estos programas losgestiona el Centro para el Desarrollo TecnológicoIndustrial-CDTI del Ministerio de Economía yCompetitividad, y combinan la concesión decréditos sin interés con subvenciones para cubrirlos gastos de esa cooperación internacional enI+D+i (costes de personal, material fungible,amortización de equipos, viajes, etc).

El Programa Marco Comunitario de I+D y elPrograma Europeo de Competitividad e Innovaciónsuponen dar un paso más en el proceso deinternacionalización de la I+D+i, y de sufinanciación vía ayudas públicas. A diferencia delos anteriores programas, aquí la participación nose limita a empresas, sino que está tambiénabierta a todo tipo de centros de investigación,universidades, centros tecnológicos, etc. de laUnión Europea, lo que confiere un mayor nivel deexcelencia científica y tecnológica a este tipo deproyectos. Los proyectos de I+D+i que financia elPrograma Marco suelen tener un escenariotemporal de dos o tres años, pueden recibir una

46 Negocios Global

Internacionalizar la I+D, el reto de nuestras empresas y centros tecnológicos

José Mª Zabala Director General de

Zabala InnovationConsulting

subvención a fondo perdido de hasta el 75% de losgastos del proyecto, y deben estar alineados conalguna de las prioridades temáticas que fija laComisión Europea.

RETORNOS DE NAVARRARepasemos un poco las cifras y la historia másreciente de la participación navarra en elPrograma Marco Comunitario de I+D. De los 939millones que obtuvo España del 6º ProgramaMarco Comunitario, durante el periodo 2002-2006,aproximadamente unos 17 millones de eurosfueron a parar a empresas y centros deinvestigación ubicados en Navarra, lo que equivalea decir que Navarra obtuvo el 1,8% del retornoobtenido por entidades españolas del 6º ProgramaMarco, que en conjunto rondó los 944 millones deeuros.

En el actual 7º Programa Marco Comunitario deI+D, que cubre el periodo 2007-2013, durante suscinco primeros años, el retorno obtenido porentidades navarras ha sido de casi 24 millones deeuros; a pesar del incremento, el retorno paraNavarra sigue siendo equivalente al 1,8% delretorno obtenido por el conjunto de entidadesespañolas durante lo que llevamos de 7ºPrograma Marco, porque también éstas hanaumentado su participación hasta alcanzar entotal los 1.325 millones de euros.

La pregunta que cabe hacerse es: ¿el retorno queobtiene Navarra de los Programas MarcoComunitarios de I+D es mucho o poco?, ¿es unretorno acorde con las posibilidades y capacidadtecnológica e investigadora de las empresas,universidades y centros tecnológicos navarros, opor el contrario es un retorno inferior a nuestrasposibilidades? La respuesta a esta pregunta nos lada el peso que tiene Navarra en el conjunto delgasto español en I+D. En los últimos años, el gastode Navarra en I+D, sumando empresas,universidades y centros tecnológicos, vienesiendo equivalente al 2,5% del gasto español enI+D. Es decir, estaríamos siete décimasporcentuales por debajo de nuestra capacidad departicipación en los programas europeos de I+D.Esas siete décimas, traducidas a financiacióneuropea en términos absolutos, supondrían recibir

unos 9 millones más de euros del ProgramaMarco, o dicho de otra forma, incrementar en unnada desdeñable 39% nuestro actual retorno de 24millones de euros, hasta alcanzar los 33 millonesde euros. Todos estos números nos llevan a unaconclusión: el grado de internacionalización de laI+D+i navarra está por debajo de susposibilidades, y queda todavía mucho recorridopara lograr el nivel de internacionalización que lecorresponde a las actividades de I+D+i quedesempeñan las entidades navarras.

En este contexto, conviene recordar que el actual7º Programa Marco finalizará en el año próximo, ytras él vendrá un nuevo programa de financiacióncomunitaria para las actividades de I+D einnovación en el periodo 2014-2020, denominado“Programa Horizon 2020”, con una dotaciónpresupuestaria en torno a los 79 mil millones deeuros para el conjunto de la Unión Europea, lo quesupondrá un 49% más de financiación comunitariarespecto al presente 7º Programa Marco,disponible para empresas y centros deinvestigación. Las posibilidades de retorno defondos europeos para actividades de I+D+i paralos agentes navarros serán, por tanto, mayores.Los esfuerzos para que ese dinero no se lo llevenotras regiones también tendrán que ser mayores.

Esto no es solo un reto de las universidades y loscentros tecnológicos navarros, sino que también,y de modo muy especial, las empresas navarrasmás activas en I+D, con una cultura decooperación asimilada, con el poder de decisión

José Mª Zabala. Director General de Zabala Innovation Consulting

Negocios Global 47

dentro de la Comunidad Foral o al menos dentro deEspaña, y con una capacidad para planificar amedio y largo plazo su I+D+i, están llamadas adesempeñar un protagonismo especial ante estereto de la internacionalización de sus actividadesde I+D+i.

PREDICAR CON EL EJEMPLOZabala Innovation Consulting SA tiene una dilatadaexperiencia de décadas en el asesoramiento aempresas, centros tecnológicos y universidadesde toda España, para facilitarles la obtención deayudas europeas de I+D+i, habiendo logradodurante el periodo 2007-2012 para sus clientes,sobre todo de fuera de Navarra, una importantefinanciación procedente de los programaseuropeos de apoyo a la I+D+i. Esto ha sido posible,en parte, gracias a la propia internacionalizaciónde los servicios ofrecidos por esta empresa deconsultoría, que desde 2004 cuenta con unaoficina en Bruselas, y desde sus comienzos en1986 colabora estrechamente con múltiplesagentes de I+D+i de los principales paíseseuropeos.

De hecho, en este ámbito, Zabala InnovationConsulting puede “predicar con el ejemplo” ya quedesde hace dos décadas viene participando ellamisma en proyectos del Programa MarcoComunitario de I+D, bien a través de actuacionesde I+D propias financiadas por este Programa, obien implicándose como un socio más en tareas

de gestión de estos proyectos y en la explotaciónde sus resultados, colaborando con socios dedistintos países europeos y muy diversos perfiles(centros tecnológicos, empresas, asociacionesempresariales, universidades, consultoras,sociedades de capital riesgo, etc.) Esto nospermite desarrollar nuevos servicios de alto valorañadido cooperando con los mejores expertos anivel europeo, y generar redes de colaboradoreseuropeos tanto para futuros proyectos de Zabalacomo de sus clientes.

Paralelamente, Zabala Innovation Consulting hafirmado acuerdos de colaboración con entidadesen varios países del mundo, entre los quedestacan China, Australia, México, EE.UU. con elobjetivo de dar soporte a sus clientes que buscanfinanciar sus actividades en estos países.

ZabalaInnovation

Consulting hafirmado

acuerdos decolaboración

con entidadesen China,Australia,

México, EE.UU.con el objetivo

de dar soporte asus clientes que

buscanfinanciar sus

actividades enestos países

48 Negocios Global

¿Qué hace diferente a MODERNA?Muchas cosas, ya que representa lo que laSociedad Navarra aspira lograr en todos losámbitos que afectan a su calidad de vida,desarrollo humano y sostenibilidadmedioambiental, para verse situada entre las 20regiones más competitivas de Europa.

Los más de 130 proyectos empresarialescalificados con “sello MODERNA”, presentados conmucha perseverancia e ilusión por parte de susemprendedores, contribuirán a la mejora delempleo en Navarra y al desarrollo económico.

Otra característica diferencial son “los equiposMODERNA”. Se forman con unos criterios deliderazgo compartido, colaboración público-privada, networking y proponen alternativasviables e innovadoras para las inquietudes que eltejido empresarial Navarro transmite a FundaciónMODERNA. Algunos de los más recientes son losencargados de la definición de una nueva industriade la construcción sostenible de Navarra, lapromoción empresarial en torno al Circuito deNavarra, o la modernización del sector porcino denuestra Comunidad, entre otros.

Está también la dimensión internacional deMODERNA. Creer en un sueño, aspiración, tener lacapacidad de compartirlo y contagiarlo, planificar amedio y largo plazo. Así es la globalización: cómoNavarra debe prepararse para enfrentarse a losretos y necesidades actuales para logrartransformar la sociedad y estar donde todosesperamos en el horizonte 2030.

La internacionalización no solo ha de limitarse aexportación, importación, implantación de centrosproductivos en el exterior o atracción deinversiones, sino a la proyección de la imagen deNavarra en el exterior alcanzando aquello querepresenta una apuesta genial y peculiar queatraiga y capte la atención de los consumidores ydestinatarios, centrados en los SectoresMODERNA: economía de la SALUD, economíaVERDE y economía del TALENTO.

Las empresas navarras han decidido apostar porbuscar el crecimiento en los mercadosinternacionales. El tamaño de las PYMES es críticoen cualquier proceso de internacionalización y sehace cada vez más necesario buscar y promover lacolaboración y cooperación entre PYMES para

abordar proyectos conjuntos con mayor impacto. Ytodo ello basado en las PERSONAS, que son lapiedra angular de MODERNA.

En este ámbito de la internacionalización sebuscan equipos interfuncionales para la entradaen nuevos mercados con una visión a largo plazo ysubordinación de lo particular a lo general, tomade decisiones integradora, conocimiento sólido delentorno y de los negocios internacionales, asícomo la capacidad de liderazgo y una especialsensibilización hacia aspectos culturales y éticos.Entrar en un mercado no es lo mismo que crear unmercado, y en las empresas totalmente globales latoma de decisión no se concentra en las oficinascentrales, sino allí donde está el cliente.

Los valores determinan cada aspecto del procesode la internacionalización esperado por MODERNAy se convierten en una fuente de ventajacompetitiva sostenible para las empresas líderesen las tres economías estratégicas. Se haceespecial referencia a las empresas de nuevacreación que son claves para el desarrolloeconómico y social, y requieren tener presente unámbito global de actuación desde su creación. Una afirmación que las empresas comparten connosotros, es que “tiene más riesgo nointernacionalizarse que hacerlo”, y de este modose compensa la falta de demanda interna con laque existe en otros países. No hay que dejar delado que para ello hay que controlar los costesdentro de la organización y también los riesgos.

En esta coyuntura, Navarra ha de buscar el aciertoen sus apuestas. MODERNA opta por los modelosde gestión compartidos, y teniendo en cuenta laescasez de recursos, se orienta a másespecialización encontrando fórmulas equitativas,colaborativas y productivas entre las empresas.

Como una de las raíces importantes del árbol deMODERNA, el Plan de Internacionalización ofreceitinerarios internacionales para que nuestrosjóvenes puedan absorber el conocimiento y saberhacer de las regiones líderes del mundo y retornena Navarra para construir un futuro cosmopolita,abierto y tolerante.

Por eso estamos empeñados en conseguir losobjetivos marcados: bilingüismo, doblar nuestrasexportaciones, aumentar el número de empresasmultinacionales (a un ritmo de 4 al año) y

MODERNAopta por losmodelos de

gestióncompartidos, y

teniendo encuenta la

escasez derecursos, se

orienta a másespecialización

encontrandofórmulas

equitativas,colaborativas y

productivasentre las

empresas

50 Negocios Global

MODERNA, open to the world

Cernin Martínez YoldDirector General de laFundación MODERNA

conseguir que las empresas navarras quehabitualmente exportan pasen de 700 a 2.000.Para conseguirlo, hemos diseñado entre todos uncompleto plan(http://www.modernanavarra.com/wp-content/uploads/internacionalizacion.pdf) quetenemos la misión de llevar a cabo. Pondrá aNavarra en el mapa de las regiones first class deEuropa, no sólo se nos conocerá por losSanfermines, sino por ser una región que,cohesionada en torno a un objetivo común, creeen sí misma y avanza con paso firme por la sendaque abre de modo innovador y propio en la aldeaglobal.

El propio Plan MODERNA es una buena herramientade promoción exterior de Navarra, que asegura aclientes e inversores que en los sectores dereferencia existe un gran dinamismo empresarial.Como desarrollo del Plan en este sentido, elcuaderno de ventas conjunto diseñado por elcluster de biomedicina es un buen ejemplo queotros sectores podrían imitar. Asimismo, losestudios realizados por el Servicio Navarro deEmpleo sobre el talento necesario en los sectoresde energías renovables, biomedicina ymecatrónica, a los que seguirán las industriasagroalimentarias, nos ayudan a identificar lasnecesidades de talento en los clusters.

El modelo bottom-up que impulsamos desdeFundación MODERNA consiste en encontrar a esoslíderes que hagan suyos los 10 proyectosidentificados y las 53 acciones que componen las4 líneas estratégicas del Plan deInternacionalización de MODERNA. Con estoslíderes emprendedores, configuramos equiposinterdisciplinares público-privados capaces detomar decisiones y llegar a consensosrompedores. Ya hay cuatro equipos planteados,que deben cambiar el curso de losacontecimientos en materia de atracción yretención de talento, posicionamientointernacional de Navarra y la internacionalizaciónde los clusters. El proyecto europeo TASS (TalentAttraction Support Services), liderado por laFundación MODERNA junto a regiones de Alemania,Suiza, Holanda y Suecia, es una prueba de laconfianza que estos equipos suscitan en elextranjero.

Las empresas pueden contactar con MODERNA nosolo para aportar sus ideas de mejora del entorno

para poder internacionalizarse, sino también paraintegrarse en redes que, a través de lacooperación, les faciliten la salida a mercadosexteriores. Pueden asimismo solicitar lafinanciación de las líneas BEI-MODERNA para susproyectos. No será fácil en muchos casos, perocon MODERNA aumentan las posibilidades parainternacionalizarse.

Cabe destacar las convocatorias abiertas por elGobierno de Navarra para AsociacionesEmpresariales, para apoyar la Contratación deServicios Especializados, así como el ConvenioMarco de Internacionalización firmado por elEjecutivo Foral, ICEX, Cámara Navarra y la CEN.Actuaciones que, junto con el gran esfuerzo detantas empresas y grupos cooperativos quebuscan reforzar el tamaño crítico de las PYMES,nos van acercando a los objetivos planteados.

Solo será posible con el trabajo de todos. Hemosde dotarnos de optimismo y energía, y desarrollarnuestra capacidad de supervivencia encircunstancias adversas apostando por liderar,compartir y cooperar.

El modelobottom-up queimpulsamosdesde FundaciónMODERNAconsiste enencontrar a esoslíderes quehagan suyos los10 proyectosidentificados ylas 53 accionesque componenlas 4 líneasestratégicas delPlan deInternaciona-lización deMODERNA

Cernin Martínez Yold. Director General de la Fundación MODERNA

Negocios Global 51

El grupo empresarial con sede en Fustiñana RíosRenovables Group ha apostado este año porcentrarse en Rumanía, un país en el que realizaráuna fuerte inversión de 532 millones de euroshasta 2015 tanto en parques solares fotovoltaicoscomo eólicos. En concreto, esta empresa presididapor Adalberto Gil ha empezado ya a construir unprimer parque eólico en Tulcea de 9MW que seampliará hasta los 120MW, al que seguirán, en lospróximos meses, otros dos fotovoltaicos con unapotencia total de 140 MW, uno también en lalocalidad de Lovrin y un segundo en Baneasa.

Según explica el director general de RíosRenovables, Pedro Outerelo García-Durán, laapuesta por este país se fundamenta en quecuenta con una legislación favorable y “con unsistema de adjudicación de certificados verdesque hace que la retribución sea atractiva”, en laestabilidad económica del país y, sobre todo, en elpotencial de crecimiento “muy alto” de lasenergías renovables, “puesto que la potenciainstalada en eólica era todavía pequeña y enfotovoltaica casi inexistente”. A esto, se añade,además, un sistema bancario saneado y con lapresencia de los principales bancos europeos, loque ha provocado que ya estén presentes otrasempresas del sector, como Acciona y Gamesa.

El parque de Tulcea, situado en la costa norte del

Mar Negro y en el Delta del Danubio y con 9 MW depotencia, se ha empezado a construir en junio.Está compuesto por tres aerogeneradores de lamarca Vestas de 3 MW cada uno de ellos yrequerirá una inversión de más de 12 millones deeuros. En total, la empresa prevé invertir 400millones de euros en la generación de electricidadeólica en diferentes parques en Rumanía hasta2015.

Además, a lo largo de este mes de julio se iniciarála construcción de la primera fase del parquefotovoltaico de Lovrin, de 10MW de potencia y unainversión de 30 millones, que en sus próximasfases sumará una potencia total de 60 MW. Estainstalación incluye una nave industrial de 750 m2

y un centro de control para solucionar lasincidencias de forma remota, identificando latipología de la incidencia, la ubicación exacta y elalcance de la misma. El segundo parque eólico, elde Baneasa (Giurgiu) llegará a los 80 MW. Ambaslocalizaciones requerirán una inversión de 132millones de euros en los próximos años.

EXPERIENCIA EN OTROS PAÍSESEsta firma navarra ya tiene experiencia fuera, enpaíses tan dispares como Francia o Italia, elprimero en el que se introdujeron y donde estánfuertemente implantados. Desde que penetraronen el mercado italiano en agosto de 2008, Ríos

Rumaníacuenta con un

potencial “muyalto” de

crecimiento delas energías

renovables porsu sistema de

adjudicación decertificados

verdes que haceque la

retribución seaatractiva

52 Negocios Global

Ríos Renovables escoge Rumaníapara invertir 532 MM€ hasta 2015

Renovables cuenta con 40MW en 28 instalacionesen este país, de los que 25MW se instalarondurante el año pasado, una operación que supusouna inversión 88 millones de euros y laconstrucción de 17 parques fotovoltaicos en laregión de Piamonte (9 parques), en Lazio (4) y enAbruzzo (4). Pero además, la empresa prevéampliar esta cartera con la construcción deparques con una potencia de 20MW en suelo ytejado en la zona central y norte de Italia.

Además, han llevado a cabo pequeños proyectosen México y están desarrollando otros en Brasil yPerú. En Estados Unidos, en cambio, “se han hechomenos cosas que las inicialmente previstas”.“Realmente no ha sido El Dorado queesperábamos, en lo cual coincidimos con casitodas las empresas allí instaladas. Hemosrealizado obras y servicios para terceros, pero nohemos conseguido ningún parque propio por elmomento: el sistema de subastas hace que losprecios a los que se vende la energía estén hastael momento muy bajos”, asegura Outerelo.

El objetivo para Ríos Renovables es ahoraprofundizar en la implantación en los paísesdonde están presentes, tal y como se expresa ensu plan estratégico, “lo cual no significa no estar altanto para aprovechar nuevos mercados yoportunidades”, defiende el director general delgrupo. En el anterior ejercicio, la facturación de lasfiliales extranjeras del grupo han supuesto el 80%del total, un peso que “se incrementará en lospróximos ejercicios si no se produce un cambioregulatorio en España”, adelanta.

La firma navarra, -que cuenta con una planta enFustiñana de 50.000 m2 para diseñar, probar yfabricar los seguidores solares que se instalanfuera de España-, se dedica a la construcción,gestión y mantenimiento de los parques, ademásde su posterior venta. Cuenta con tres divisionesdiferenciadas: energía solar fotovoltaica, eólica yeficiencia energética. El grupo está integrado porlas empresas Ríos Renovables, Dimasolar y RíosLighting Systems, así como sus filiales en España,Italia, Rumanía y Estados Unidos. El grupo, através de estas filiales, es responsable de laingeniería, construcción, montaje y puesta enmarcha de las infraestructuras eléctricas einstalaciones eólicas, ofreciendo un serviciointegral de operación, mantenimiento ymonitorización de las instalaciones eólicas y susequipos.

En 2011 lafacturación delas filialesextranjeras delgrupo hansupuesto el 80%del total, un pesoque “seincrementará enlos próximosejercicios si no seproduce uncambioregulatorio enEspaña

Ríos Renovables escoge Rumanía para invertir 532 MM€ hasta 2015

Negocios Global 53

Ya desde la fase de elaboración de una idea denegocio debe aplicarse un enfoque internacional.La visibilidad de los modos posibles de hacerproducto u ofrecer servicios en distintos países haaumentado de modo espectacular debido a la web.Así, por ejemplo, la oferta de ocio en cada mercadopuede conocerse por ese medio, al igual que sugrado de aceptación y las observaciones de ungran número de usuarios. Si nos proponemoscrear una oferta de ese tipo, podemos acceder enla web a un amplísimo abanico de posibilidadesque enriquezca nuestro propio elenco de ideas ynos será posible conocer además su grado deéxito en otros mercados. Teniendo en cuenta lapaulatina uniformización de modas y tendencias aescala planetaria, la probabilidad de éxito ennuestro mercado de una oferta que lo haconseguido en otro es alta y el gran riesgo quesiempre conlleva la innovación disminuye.

En el caso de las empresas ya existentes, lainternacionalización de su enfoque, de sus ventasy, en última instancia, de su actividad productiva,es sumamente conveniente en todo caso y escondición sine qua non de supervivencia casisiempre. Empresas como Tuttipasta, Riberebro oEmbutidos Goikoa no exhibirían sus buenosresultados actuales si no hubieran hecho un gran

esfuerzo por conquistar mercados lejanos ydiversos hace ahora 5 o 6 años.

Una estrategia que no contemple los modos dehacer en otros mercados se autolimita yempobrece, al tiempo que se arriesga a que unamejor oferta termine por llegar a nuestros clientes.Ellos tienen ahora una prodigiosa capacidad deconocer alternativas de proveedores extranjeros yuna gran facilidad para establecer relacionescomerciales a distancia, debido a la inmediatez,calidad y bajo coste de la comunicación y a laeficacia del transporte actual. Hace ya algunosaños, una papelera de Gipuzkoa descubrió conasombro que el coste de suministrarse madera deeucaliptus por mar desde Uruguay y el de hacerloen camiones desde Galicia era similar. La distanciaes más un problema de velocidad de acceso almercado que de coste hoy en día. Así, por ejemplo,Zara ha preferido producir en Galicia, Portugal yMarruecos en lugar de centrar la producción enChina, como decidieron hacer algunos de susprincipales competidores, convirtiendo la agilidadlogística en una ventaja competitiva.

No conocer la oferta lejana supone arriesgarse aque nuestros clientes la conozcan antes quenosotros y en nuestro perjuicio y a que el

54 Negocios Global

Internacionalización empresarial,¿opción o necesidad?

Sixto JiménezPresidente

de Tuttipasta

aterrizaje de competidores lejanos en nuestrosmercados habituales nos sorprendadesprevenidos. El sistema de alerta de tendenciasde mercado debe ser inexorablemente global paraser eficaz.

A poco tamaño que tengamos o pretendamostener, el exportar será una tarea indispensable.Lamentablemente se trata de una tarea difícilcuando se aborda con seriedad y ambición, por lanecesidad de crear lazos de confianza con clienteslejanos física y culturalmente, por losinconvenientes creados por la distancia a lacalidad del servicio y/o al coste de ofrecerlos y porla necesidad de adaptar nuestro producto oservicio a demandas diferentes de las que noseran habituales. Cada nuevo mercado es distinto yla inercia y el coste de adaptación nos invitan aobviarlo en perjuicio del éxito final. Nuestramagnífica oferta no aparece como tal a ojos de losnuevos clientes o la inercia o el prejuicio no les

dejan ver sus ventajas y las ventas no despegan.Entonces aparecen los costes comerciales de laactividad exportadora como un recordatoriodoloroso e insistente que mina nuestra vocación

Cada nuevomercado esdistinto y lainercia y el costede adaptaciónnos invitan aobviarlo enperjuicio deléxito final

Sixto Jiménez. Presidente de Tuttipasta

Negocios Global 55

de conquista y termina, en muchos casos,decidiendo el repliegue al mercado de origen. Hacefalta mucha fuerza mental y cierta fuerzafinanciera, además de flexibilidad mental,tenacidad y profesionalidad para llegar a ser ysentirse “de casa” en mercado lejano, salvandodistancias tangibles e intangibles entre nosotros ynuestros clientes hasta llegar a igualar o mejorarlas ofertas de competidores de origen en losmercados de exportación. Siempre necesitamosser mejores que el competidor para relevarle en lapreferencia de nuestro cliente y esto es tambiénasí en el caso de la exportación, con la dificultadañadida que suponen la distancia y la diferenciacultural. Cuanto mayor sea la distancia física ycultural, mayor debe ser el esfuerzo paraneutralizar y superar la desventaja inicial frente ala competencia local.

En un mundo abierto y con clientes bieninformados gracias a la web, la inestabilidad de lasventajas competitivas es mayor que nunca y sólola alerta permanente, la innovación constante, larapidez de reacción y la óptima comprensión delas necesidades actuales y futuras de los clientes,pueden facilitarnos, aunque nunca garantizarnos,la supervivencia, que no es poco en estos tiempos,o el éxito.

La exportación aporta tamaño con diversificaciónde clientes y mercados. Las cajas de ahorrosfueron un éxito empresarial durante un siglo hastaque la macrocrisis sufrida por su único mercadoderribó a la mayor parte de ellas, mientras losgrandes bancos compensan las pérdidas aquísufridas con sus beneficios en otros países.

La exportación induce además una gran mejoradel nivel competitivo de la empresa al someterla aexigencias variadas que le suponen otros tantosretos, que se traducirán en capacidades a medidaque vaya siendo capaz de superarlos. Es unmagnífico espectáculo el ver como nuestro equipoaumenta su catálogo de soluciones, fortalece suautoconfianza y encuentra fáciles los retosantaño formidables del mercado local. Llegan a verlos problemas más pequeños porque los mirandesde mayor altura. La excelente competitividadde la industria de máquina herramienta deGipuzkoa a nivel mundial es probablemente, laconsecuencia de haber asumido el carácter globalde su actividad desde hace décadas. A ellos, laglobalización les ha cogido preparados.

Un equipo mejora enfrentándose a dificultades ysuperándolas. Pues bien, la exportación es unafuente continua de desafíos que mejoran la calidaddel equipo que se enfrenta a ellos. La empresa queexporta crece, diversifica su riesgo, aumenta laconfianza en su capacidad de servicio ycompetencia y mejora su velocidad de respuesta.Todo ello da lugar a un equipo que constituye unaventaja competitiva de difícil imitación porcompetidores. Se puede comprar tamaño deempresa pero no se vende ni se improvisa lacalidad de gestión y la cultura de equipo. Si losresponsables del Banco de España hubiesencomprendido esto, no habrían adoptado comosolución para el sector financiero la fusión deCajas en quiebra con la esperanza de que surgierauna entidad competitiva. De hecho la fusión deempresas añade temporalmente formidablesdificultades, especialmente si no se adopta un

La exportaciónes una fuente

continua dedesafíos que

mejoran lacalidad del

equipo que seenfrenta a ellos

56 Negocios Global

mando único y de alta calidad profesionalespecializada en el sector. Podría decirse que lafalta de internacionalización ha sido determinanteen el derrumbe del sector de Cajas de ahorro y quela acumulación de cajas en una solaenfrentándolas a un complejo proceso de fusión loha precipitado aceleradamente.

Pero exportar puede no ser suficiente en ciertasactividades. La construcción, por ejemplo, necesitaraíces in situ y ello explica que la empresa navarraACR haya creado sedes locales en Colombia yPolonia. Su filial de internet Lokku tiene su sedeprincipal en Londres por ser el punto másavanzado de Europa en la materia, y es que elmedio es determinante en técnicas en rápidaevolución y da lugar a la creación de clusters fuerade los cuales es difícil estar en cabeza. En otrasocasiones es el tiempo de reacción a la demanda ola historia de adquisiciones de la compañía la quedetermina el diseño de centros de actividad por elmundo, como ocurre en el caso de Viscofán.

Cuando la empresa tiene razones para hacersepresente en mercados lejanos e insuficiente masacrítica financiera para lograrlo, la solución pasa por

una política inteligente de alianzas, de lo querepresenta un ejemplo extraordinario la, tambiénnavarra, Frenos Iruña SAL. La fórmula: osadía enlos objetivos finales y realismo en el análisis delas posibilidades junto con una sólida cultura deconfianza, una máxima tensión positiva en elequipo y una gran rapidez de decisión eimplementación.

Las empresas mencionadas y otras muchas denuestro entorno muestran que lainternacionalización es posible desde cualquiertamaño y en cualquier sector. El camino es largo,difícil, salpicado de éxitos y fracasos y sujetodesde el primer día a costes y esfuerzo singarantía de éxito final. Pero no intentarlo tienetodas las probabilidades de costarnos mucho máscaro.

El camino eslargo, difícil,salpicado deéxitos y fracasosy sujeto desde elprimer día acostes y esfuerzosin garantía deéxito final

Sixto Jiménez. Presidente de Tuttipasta

Negocios Global 57

Seinsa, empresa familiar radicada en Eugi,fabricante de piezas de caucho técnico para elmercado del recambio, ha elegido India paraprofundizar en su modelo de internacionalización.

Seinsa, creada en 1972, fabrica piezas y kits dereparación para conjuntos de freno, embrague,transmisión y dirección de automóviles ycamiones, así como piezas de caucho ytermoplástico para bombas hidráulicas y otrosproductos. En 1993 inició su actividad exportadoraa los mercados de recambio europeos y hoy suspiezas llegan a 65 países repartidos por los cincocontinentes.

Tras este nuevo proyecto industrial, operativodesde 2009, está el tesón y la férrea voluntad deun gran equipo liderado por Ander Azcarate, que alos 32 años, como recuerda su padre José Antonio,acumula ya cuarenta viajes hasta el extremooriente para poner en pie desde cero una nuevaplanta de producción, que, contra lo que pudierapensarse, ha servido para consolidar la plantilla deEugi, fortalecer la empresa matriz y dotarla de unamayor competitividad con la que poder hacerfrente a los desafíos que plantea la globalizaciónde los mercados.

DE CHINA A INDIAEn las dificultades para poder competir en algunospaíses se encuentra el origen de este proyecto deinternacionalización iniciado hace siete años.“Nuestras pretensiones de abrirnos paso enalgunos mercados chocaban frontalmente con losprecios, competir con determinados fabricanteslocales, que además estaban ya realizandoimportaciones de China, resultaba del todo difícil”,recuerda José Antonio Azcarate.

“Nosotros también probamos a comprardeterminadas piezas en China, pero la experienciano fue nada satisfactoria y se decidió dar un pasomás y explorar la posibilidad de instalarnos en elpaís. Sin embargo, las peculiaridades legales, laexigencia de que por encima del consejo deadministración de la empresa estuviese laautoridad de un miembro del partido, nosdisuadieron de nuestro propósito inicial yfinalmente optamos por India. Nos ayudó laexperiencia y la amistad de los responsables deotra empresa navarra instalada en ese país”.“Y también, añade Ander, la forma de ser de laspersonas indias contratadas, su lealtad”.

58 Negocios Global

Seinsa elige India para reforzarsu internacionalización

Seinsa eligió la ciudad de Chennai, antigua Madrás,capital de Tamil Nadu, estado del sudeste de la India.La ciudad presentaba condiciones muy favorables,contaba con una de las zonas francas que elgobierno hindú impulsa para favorecer elestablecimiento de inversores extranjeros y unaserie de ventajas fiscales para todas las operacionescomerciales orientadas a la exportación.

Seinsa constituyó la compañía Endurub en 2005 ycomenzó a operar en una nave alquilada en lazona franca de Chennai. Las primeras operacionestuvieron un carácter comercial, pero la ausencia deproveedores que asegurasen el volumen y lahomogeneidad de la calidad de las compras o losplazos de entrega aceleró el desarrollo de unproyecto industrial que hoy está totalmenteoperativo.

“Nuestra estrategia, confirma Ander Azcarate, eraclara. Inicialmente se trataba de vender desde laIndia a Seinsa Eugi, una vez establecidos ynormalizada la situación entre ambas fábricas,vender en el mercado local y una vezconsolidados, comenzar a exportar desde la Indiaa otras zonas de mundo. Pero como la estrategiatiene que ser flexible, porque el mundo va comova, hemos invertido un poco el orden de lasetapas, hemos empezado a exportar y ahora nosplanteamos el mercado local”.

“NUESTRA GENTE, NUESTRO ÉXITO”Pero para llegar a este punto hubo que resolver laproblemática que supone crear un proyecto desdecero, abordar la complejidad burocrática,acondicionar las instalaciones, buscarproveedores de maquinaria, fabricantes de moldesy de materias primas, seleccionar a los operarios ylos responsables para dirigir la fábrica, laproducción y la gestión comercial.

“La clave, subraya Ander, ha sido la selección delas personas. Acertamos al encontrar un directorde planta que encajaba con nuestra filosofíaempresarial, en Seinsa defendemos que nuestragente es nuestro éxito, algo quedesgraciadamente no se estila ni en India ni enmuchos sitios”.

La planta de Chennai, con una plantilla de 35operarios, fabrica unas cien referencias de las

2.000 que componen el catálogo de Seinsa. Setrata de piezas que siendo de una grancomplejidad técnica y/o por su gran volumenentorpecían el proceso de producción de Eugi.

En una primera etapa Seinsa ha sido el únicocliente de su filial Endurub, las piezas de caucho ode silicona se recepcionaban en Eugi y desde aquíse exportaban a los cinco continentes. Desde abril,se han abierto nuevas expectativas, explica AnderAzcarate: “Estados Unidos, un mercado de pocasreferencias, mucho volumen y bajos precios, eraun cliente imposible para Seinsa, que no podíacompetir con los fabricantes chinos, pero desdenuestras instalaciones de Chennai hemosconseguido romper esas limitaciones y ya hemosempezado a suministrar directamente a un clientenorteamericano”.

“Ha cambiado sustancialmente nuestro nivel decompetitividad, señala José Antonio Azcarate,porque además con nuestro departamento de I+Destamos aportando ventajas en productos yprocesos de fabricación de los que se beneficianlas dos plantas industriales. Los tiempos no estánpara gastar, pero no podemos renunciar a seguirinvirtiendo en esta unidad estratégica, en estar enlas ferias más importantes del sector o en viajarpara visitar a nuestro clientes, estén en EstadosUnidos, Perú o Kazajastan... Muchas de lasinversiones en I+D no tienen un resultadoinmediato, incluso algunas pueden resultarfallidas, pero no podemos renunciar a nuestrofuturo”.

La planta deChennai, conuna plantilla de35 operarios,fabrica unas cienreferencias de las2.000 quecomponen elcatálogo deSeinsa

Seinsa elige India para reforzar su internacionalización

Negocios Global 59

NUEVOS PROYECTOSLa planta de Seinsa Eugi, que da empleo a 75personas, además de su propia unidad deproducción, centraliza las labores de I+D, eldepartamento técnico que elabora los planos delas piezas, la política comercial y laadministración. “Hay una comunicación muyfluida, incide José Antonio Azcarate, gracias a lasinversiones realizadas en sistemas deinformación y comunicación, y un apoyopresencial tanto en tareas técnicas comocomerciales. Además, Chennai es un buen bancode pruebas para ir formando a futuros técnicosnavarros”. En la actualidad dos jóveneslicenciados están realizando sus prácticas en laIndia, becados por el Plan de Internacionalizacióndel Gobierno de Navarra.

Este mismo mes, se desplaza a India una personadel departamento comercial para abordar lasprimeras acciones de búsqueda de clientes delmercado interior.

Simultáneamente, se han iniciado gestiones paracomenzar a suministrar desde Chennai a clientesfinales de China, fabricantes de bombas u otrosaparatos hidráulicos. Igualmente, está en fase deprospección la puesta en marcha de un nuevoproyecto de inversión que permitiría a la planta deChennai dotarse de una instalación “banbury”

para la elaboración de las mezclas de caucho, lamateria con la que se fabrican las piezas.

Seinsa prevé alcanzar en 2012 una facturaciónalgo superior a los 9 millones de euros, queprocederá en un 95% de los mercados exteriores.

Seinsa prevéalcanzar en

2012 unafacturación

algo superior alos 9 millonesde euros, queprocederá en

un 95% de losmercadosexteriores

60 Negocios Global

La internacionalización sigue siendo una de lasáreas prioritarias de actividad que SODENAcontempla en su plan director 2012-2014,presentado en el Parlamento de Navarra el pasadomes de mayo.

El apoyo a la internacionalización está centrado enacciones encaminadas tanto a fomentar laimplantación en el exterior de las empresasnavarras como a atraer y consolidar la inversiónextranjera directa en la Comunidad Foral. Dichaestrategia está perfectamente alineada con el Plande Medidas Anticrisis del Gobierno de Navarra(2008-2011), con su Plan de Internacionalización(PIN) y también con el desarrollo y actuacionesdel Plan Moderna y su horizonte 2030.

Desde la perspectiva de países emisores de flujosde inversión, SODENA considera como paísesobjetivo a: Estados Unidos, Reino Unido, Japón,Alemania, Francia, India y China. Igualmente sonprioritarias las actuaciones para que ningúnproyecto bueno deje de ver la luz por falta definanciación y para aquellos que generen unmayor nivel de empleo.

En la actualidad, Navarra está bien posicionada ensegmentos relativamente amplios (como elagroalimentario, energías renovables yautomoción) que debemos mantener, peronuestros esfuerzos como sociedad de desarrollose centran también en segmentos emergentes ycon claro potencial: ciencias de la vida(biotecnología aplicada a la salud humana),logística y distribución, además de TICs.

SODENA viene colaborando -desde 2007- conInvest in Spain (organismo actualmente integradoen el ICEX, encargado de la atracción ymantenimiento de inversión extranjera enEspaña), habiendo firmado en 2009 un conveniode colaboración con la citada agencia que nospermite compartir información así como conocerlos proyectos de inversión extranjera interesadosen España y optar a ser la Comunidad receptora.

Para ello, entre otras actividades, trabajamos conlas embajadas en España de diferentes países,asistimos a foros internacionales y colaboramoscon misiones comerciales de organismos públicos.

Con el objeto de atraer inversión extranjera,SODENA ha contactado en el último año y mediocon 411 empresas potencialmente inversoras yhemos identificado 76 oportunidades reales deinversión. En los dos últimos meses han visitadoNavarra cinco empresas extranjeras, condiferentes proyectos que podemos considerarcomo “vivos”.

Por otra parte, si tenemos en cuenta queaproximadamente el 70% de la inversión exterioren cualquier territorio proviene de las empresasmultinacionales implantadas, desde 2009,SODENA, juntamente con la Dirección General deEmpresa e Innovación del Gobierno de Navarra, havisitado prácticamente la totalidad de empresasde este tipo implantadas en Navarra (96 en total,que emplean a más de 20.000 personas yfacturan alrededor de 7.000 millones de euros)con el objeto de identificar sus proyectos deinversión, ofrecer soporte institucional eidentificar problemas de continuidad (actividad de“aftercare”). En la actualidad se está realizandouna nueva ronda de encuentros, liderados por lacitada Dirección General de Empresa e Innovación,para contrastar al máximo la situación actual delas empresas extranjeras y sus objetivos.

CLEANTECH OPEN SPAINSODENA mantiene desde 2010 una permanenteasistencia a foros y eventos de promoción yatracción de inversión internacional, en Francia,Estonia, China, Holanda, Suecia, Emiratos Árabes yEstados Unidos.

El próximo mes de septiembre, Pamplona será elescenario de la final española del Cleantech OpenSpain (www.cleantechopenspain.com),competición dirigida exclusivamente aemprendedores y “startups” del sector de lastecnologías limpias. El Gobierno de Navarra, através de SODENA, actuará como patrocinadorinstitucional del encuentro, formando parte deljurado correspondiente.

Cleantech Open representa la competición deemprendedores de tecnologías limpias másimportante a nivel mundial y se celebra de formaanual en Estados Unidos (California). El objetivo esproporcionar oportunidades y recursos a las

El apoyo delGobierno de

Navarra, através de

SODENA, a losdistintos planes

deinternaciona-

lizaciónpermitiráfinanciar

nuevosproyectos

empresariales,tanto

promovidos porpromotores

foráneos quequieren invertir

en Navarracomo por

promotoresnavarros que

pretendeninvertir en el

exterior

62 Negocios Global

SODENA lidera la captación deinversión extranjera en Navarra

Carlos FernándezValdivielso

Director Gerente deSODENA

empresas más prometedoras para que puedanpresentar sus ideas y proyectos en un contextointernacional; el ganador de la edición españolatendrá la oportunidad de viajar a California ycompetir frente a los ganadores de todos lospaíses participantes en la final global.

En la jornada de Pamplona, representantes de diezempresas finalistas españolas expondrán susproyectos al jurado correspondiente y seentregarán los premios a los ganadores del citadoevento.

IMPLANTACIÓN EN EL EXTERIORSODENA también presta su apoyo a laimplantación en el exterior de empresas navarras,siempre que dicha internacionalización suponga elanclaje y fortalecimiento de la empresa navarra.En los dos últimos años se han mantenidoconversaciones con más de 60 empresassusceptibles de abordar proyectos deimplantación en el exterior.

Los productos financieros con que apoyamos,desde SODENA, y como herramienta financiera delGobierno de Navarra, a los proyectos deinternacionalización de las compañías navarrasson, por orden de prioridad:

- Avales financieros - Préstamos participativos- Participación en el capital (minoritaria y

transitoria)

Son prioritariaslas actuacionespara que ningúnproyecto buenodeje de ver la luzpor falta definanciación ypara aquellosque generen unmayor nivel deempleo

Carlos Fernández Valdivielso. Director Gerente de SODENA

Negocios Global 63

La nueva web www.investinnavarra.com es el portal oficial del Gobierno de Navarra y primer contactopara un posible inversor. Empresarios y emprendedores encontrarán información detallada sobre laComunidad Foral de Navarra, tanto a nivel general como a nivel económico, entorno empresarial,centros tecnológicos etc.

Además, el portal incorpora las posibles ayudas que un inversor tendría al implantarse en Navarra:financiación del BEI, posibilidad de participación de Sodena en su proyecto, apoyo en la ubicación yconstrucción de naves a través de NASUVINSA, ayudas a la inversión, a las actividades de I+D+i,ventajas fiscales, etc.

Destaca igualmente la zona destinada a la información sectorial con los siguientes sectoresestratégicos: Biotecnología, Agroalimentación, Energía, TICs, Automoción y movilidad sostenible yLogística.

La Europa del euro sigue concentrando losobjetivos de la política comercial de Gráficas Cems,continuar incrementando clientes en aquellospaíses donde sus servicios son más competitivos(Alemania, Gran Bretaña, Irlanda, Francia, Holandao los países nórdicos), como ha ocurrido en losúltimos tres años, en plena crisis, en los que hansido capaces de renovar su cartera de clientes enun 30%, manteniendo un incremento sostenido defacturación del 42% entre 2008 y 2011.

Gráficas Cems, de Villatuerta, cumple veintidósaños de actividad en el sector de Artes Gráficas,especializada en la impresión y encuadernaciónrústica de libros de viaje, narrativa y sectoreducativo para importantes editoriales de lospaíses más avanzados de Europa.

En 2011, con una plantilla de 48 trabajadores,fabricó 5,5 millones de libros, que se destinaronen un 86% al mercado de exportación y alcanzóunas ventas de 8,6 millones de euros.

Desde su creación en 1990, fundada por cuatroprofesionales de larga trayectoria en el sector,apostó por hacerse con un espacio en el mercadoeuropeo de alto nivel de exigencia y concurrenciaen base a dar cumplida respuesta a losrequerimientos de los clientes. Como explicaMiguel Sancho, uno de los cuatro sociosfundadores, que todavía permanece al frente delnegocio, “afortunadamente hemos conquistadouna posición de prestigio en este sector, porquehemos sido serios desde un principio. Nuestracalidad, sustentada en un parque de maquinariatecnológicamente avanzada, el rigor en elcumplimiento de los plazos de entrega y laflexibilidad son las claves que explican laexistencia de la satisfacción de los clientes, queconstatan periódicamente las encuestas querealizamos”.

Gráficas Cems gestiona sus pedidosinternacionales a través de agentes locales, unafigura que le está dando buenos resultados en laincorporación de nuevos clientes en mercadosdonde hace un año no operaba, como Suecia, otenía una incidencia menor aunque estuviera

presente desde hace años, como es el caso deAlemania.

La operativa es muy parecida en todos los países.El agente contacta con la editorial, se envíainformación sobre trabajos similares realizadospara empresas importantes, se remiten muestrasfísicas y finalmente se gestiona una visita delcliente a las instalaciones de Villatuerta. Quedafinalmente el acuerdo, que dependerá de lascondiciones, plazos y precios.

“Este es un mercado hipercompetitivo, señalaMiguel Sancho. Con los precios chinos, porejemplo, no podemos luchar. ¿Cómo nosdefendemos? Con los plazos y el servicio. Haypedidos que hay que solucionar en quince días,plazos que lógicamente no se pueden atenderdesde China, pero sí desde Estella. Nuestrosprecios no serán los de China pero tampoco los deInglaterra”.

“Además, añade, una empresa pequeña, como lanuestra, tiene que jugar con la flexibilidad, que meatrevería a decir que es otra de nuestras mejoresarmas para competir con todo el que está en el

En plena crisishan sido

capaces derenovar sucartera de

clientes en un30%,

manteniendoun incremento

sostenido defacturación del42% entre 2008

y 2011

64 Negocios Global

Gráficas Cems atesora veintidósaños de prestigio en los mercadosmás exigentes de Europa

sector. La flexibilidad nos permite acortar losplazos de entrega o atender pedidos express,libros urgentes que antes solo se podían realizarcon un sobrecoste del 30% en imprentas locales,que nosotros realizamos a mejores precios”.

Gráficas Cems está especializada en tiradas quepueden ir desde los 500 hasta los 5.000ejemplares. “Por debajo de 500 unidades no sepuede convertir con la impresión digital, señalaMiguel Sancho, y por encima de 5.000 hayempresas equipadas específicamente paraabordar esos volúmenes de impresión. De todasformas el mercado nos va ayudando. Las grandestiradas están pasando a mejor vida. Muchoseditores prefieren, con los tiempos que corren,salir con una tirada de 2.000 ejemplares y hacerreimpresiones en lugar de tener miles de libros enel almacén”.

Preocupados por incorporar la más avanzadatecnología, en los últimos diez años lasinversiones han rondado los 500.000 eurosanuales, la imprenta de Villatuerta puede presumirde contar con el nuevo sistema remoto deverificación de pruebas en tiempo real KodakInsite.

Como explica el gerente Roberto Ramos, estasolución elimina el envío físico de los plotter queanteriormente, vía mensajería, se remitían alcliente, por lo que se acortan los plazos y mejora elflujo de trabajo desde la recepción del pdf delcliente hasta la entrega del libro.

Básicamente, el sistema ideado por Kodak permiteal cliente, no importa donde se encuentre(ordenador de sobremesa, portátil, Ipad), accedercon una contraseña al sistema informático de laimprenta y específicamente al documento depreimpresión para poder verificar el libro, página apágina, realizar anotaciones con correcciones odar, en su caso, la aprobación final para que serealicen las planchas de impresión.

La solución que se incorporó a requerimientos deuna editorial inglesa, hoy está disponible paratodos los clientes, de la misma manera que una

nueva tecnología de encuadernación cuyaimplantación está en fase de análisis. Se trata deuna nueva exigencia que se está extendiendo en elmercado alemán y que tarde o temprano serácompartida por otros mercados, puesto quepermite una encuadernación más barata y tanconsistente como el cosido. Esta nueva técnicaque mejora la técnica de fresado requerirá nuevasinversiones para incorporar un nuevo módulo a lacadena de encuadernación.

Gráficas Cems imprime libros y otraspublicaciones a una, dos y cuatro tintas. Su parqueindustrial lo constituyen dos sistemas de“computer to plate” de Kodak con capacidad paraproducir 60 planchas a la hora, una impresoraHeidelberg ZP de dos cuerpos y tres impresorasHeidelberg SM y CD de cuatro cuerpos, paraformato máximo de pliego 702 x 1020 mm. Unaguillotina Polar, tres plegadoras, máquina degrapas para encuadernación en caballete... doscosedoras y líneas de encuadernación con 18 +1estaciones de alzado.

Su capacidad de producción en 3 turnos alcanzalos 7 millones de libros al año.

Entres sus principales clientes se encuentranHodder, Thomas Cook, Edinburgh University Pressy British Museum (Reino Unido); Macmillan y CorkUniversity Press (Irlanda); Pearson (Alemania);Hachette (Francia); Liber (Suecia); Wolters(Holanda); y Elsevier y la Editorial Verbo Divino, enEspaña

Gráficas Cems atesora veintidós años de prestigio en los mercados más exigentes de Europa

Negocios Global 65

En 2011, con unaplantilla de 48trabajadores,fabricó 5,5millones delibros, que sedestinaron en un86% al mercadode exportación yalcanzó unasventas de 8,6millones deeuros

Aunque es un aspecto poco conocido, AIN es yaen la actualidad una entidad internacional. Losproyectos internacionales supusieron para laasociación, en 2011, unos ingresos ligeramentesuperiores al millón de euros (un 9,8% del total) einvolucraron a más de una treintena deprofesionales, una cuarta parte de nuestraplantilla. Este es el punto de partida para enfrentarun objetivo estratégico mucho más ambicioso:lograr que, en 2015, un 20% mínimo de la actividadde AIN sea internacional, lo que implica crecer másde un 30% al año en este capítulo.

Estas cifras se sustentan en el Plan Estratégico2011-14 de la organización, que marca unosobjetivos ambiciosos de crecimiento yrentabilidad. Sin embargo, la base actual declientes y mercados de AIN, que se mantienenrelativamente estables, a pesar de la actualcoyuntura económica, no basta por sí sola paraalcanzar esa meta, y por ello, AIN se lanzó a labúsqueda de nuevas oportunidades de expansióngeográfica para servicios y capacidades en los quecuenta con una propuesta de valor sólida.

AIN cuenta con una larga experiencia departicipación en proyectos europeos, más de 100en los últimos 20 años, así como acuerdos decolaboración con los más prestigiosos centrostecnológicos e instituciones dedicadas a lainvestigación del estado y de Europa.

En Latinoamérica inició su andadura en el año2009 a través de la prestación de servicios deInnovación a la Cámara de la Construcción deChile. En 2011, a la conclusión de la reflexiónestratégica, dio un paso más en su proceso deinternacionalización y comenzó la puesta enmarcha de distintas acciones: un primer mapeo delas oportunidades de la región; un trabajo deprospección en otros mercados latinoamericanosa través del establecimiento de relaciones coninstituciones, empresas, universidades y centrostecnológicos y varios viajes de prospeccióncomercial realizados a México, Colombia y Chile.

La elección de América Latina como escenario delproceso de internacionalización de AIN se basa enfactores económicos, políticos y sociales. Por unlado, se trata de una de las regiones del mundocon mejores indicadores macroeconómicos; porotro, su situación política relativamente estableofrece todas las garantías que las empresas

necesitan para su desarrollo. Además, se trata deun mercado muy cercano para los españoles por elidioma y la mentalidad.

Implicar a la mitad de la plantilla en esta aventuray lograr que, en 2015, más del 20% de la actividadsea internacional, sólo puede lograrse centrandola atención en una selección muy estructurada ymeditada de países, como son Chile, México yColombia, y de actividades a promocionar. Enestos destinos, AIN se centra en la búsqueda dealiados tecnológicos para abordar proyectos enconvocatorias multilaterales y en la prestación deservicios de capacitación ligados a la consultoría o,a la inversa, la prestación de servicios deconsultoría que resulten, en paralelo, en lacapacitación de los clientes.

En todo proceso de internacionalización loscompañeros de viaje que uno elige juegan unpapel fundamental. Nosotros nos estamosapoyando preferentemente en empresas localesque cumplan las características básicas de todobuen aliado: un buen encaje cultural; confianza,para compartir debilidades y sumar fortalezasorganizativas de las que se pueda extraer unabuena propuesta de valor; y complementariedaden nuestras capacidades.

Hasta la fecha, AIN ha firmado acuerdos decolaboración con empresas, instituciones ycentros tecnológicos en Chile y México. En Chile,continuamos con nuestro trabajo en Gestión de laInnovación, de la mano del CDT (Corporación deDesarrollo Tecnológico) de la Cámara Chilena de laConstrucción, y además hemos firmado unacuerdo marco con la empresa navarra Infocentery con la chilena BTA (Biotecnología AgropecuariaS.A.) para colaborar en proyectos dentro delámbito silvoagropecuario. Tras tres años deactividad más de 100 empresas chilenas, de todaslas dimensiones, han sido ya acompañadas porAIN en proyectos de “Gestión de la Innovación”.

En México, por el momento, todos nuestros sociospertenecen al ámbito tecnológico. El pasado mesde marzo firmamos un acuerdo marco decolaboración con el Instituto de InvestigacionesEléctricas y Punto Nacional de Contacto enEnergía, con el que presentaremos pronto nuestroprimer proyecto conjunto. Además, este meshemos establecido un pre-acuerdo con unainstitución puntera en América Latina: el Centro de

AIN cuenta conuna larga

experiencia departicipaciónen proyectos

Europeos, másde 100 en los

últimos 20años, así como

acuerdos decolaboracióncon los másprestigiosos

centrostecnológicos e

institucionesdedicadas a la

investigacióndel estado y de

Europa

66 Negocios Global

La internacionalización de AIN

Josetxo ZugaldíaDirector General

de AIN

Investigación en Materiales Avanzados (CIMAV),ubicado en Chihuahua.

En este proceso AIN está aprendiendo leccionesimportantes. No sólo es preciso ser muycuidadoso y selectivo en la búsqueda de lospartners y aliados, con el fin de entregar unproducto o servicio de alta calidad, y focalizar laacción en pocos países, para poder asumirperfectamente su cultura empresarial; sino quedebemos ser conscientes de que este procesorequiere tiempo, paciencia y el firme y continuadocompromiso de recursos, tanto financieros como,sobre todo, humanos.

En AIN estamos convencidos de que la puesta enmarcha de estas actividades en otros países, conclientes, culturas, aliados, competidores ycompañeros de viaje diferentes generará unafuerte aceleración en el desarrollo profesional denuestros investigadores y consultores; lo querepercutirá positivamente en el desarrollo de todala organización. Todo ello, sin duda, mejorará laempleabilidad de AIN, convirtiendo el trabajo aquíen una experiencia profesional mucho másinteresante.

La puesta en marcha de nuevos retos constituyeun proceso en el que no sólo nosotros nosencontramos inmersos. El trato directo que

tenemos en AIN con multitud de empresas puso demanifiesto la fuerte demanda por su parte denuevos servicios de acompañamiento en losprocesos de internacionalización que muchas deellas están abordando. Sus necesidades sonvariadas y van desde las más básicas, comopodría ser un estudio de mercado o de elección depaís-región, a las más sofisticadas, como labúsqueda de socios y aliados locales, otransacciones corporativas internacionales.

Desde AIN, poco a poco, vamos a dar respuestatambién a estas necesidades, manteniendo losatributos que siempre nos han distinguido antenuestros asociados y clientes: el compromiso y laorientación a resultados. Muchas empresasofrecen servicios de acompañamientointernacional, pero, en este río revuelto, en AINqueremos distinguirnos por no separarnos nuncade nuestros clientes, hasta verles alcanzar todossus objetivos.

Todavía muchos se sorprenden de la crecienteproyección internacional de AIN, pero loverdaderamente extraño sería que AIN no se laplanteara, en pura consonancia con su Misióninstitucional. Si AIN no fuera global en supropuesta de valor, capacidades y recursos,simplemente no tendría sentido, no sería útil en elcontexto actual.

Si AIN no fueraglobal en supropuesta devalor,capacidades yrecursos,simplemente notendría sentido,no sería útil enel contextoactual

Josetxo Zugaldía. Director General de AIN

Negocios Global 67

Planasa, la empresa de plantas y semillas deValtierra y sede del grupo francés de la familiaDarbonne, ha conseguido en los dos últimos añosque su producto esté presente desde Alaska hastala Tierra del Fuego, a través de la apertura de susfiliales en Chile, México y Estados Unidos, estaúltima, en California, la más reciente. El lídereuropeo en comercialización de planta de fresa seha enfocado en el continente americano con laproducción y comercialización de la mayor partede sus variedades, y, aunque estas filiales estánaún en desarrollo, tienen un amplio potencial.

De momento los principales mercados de Planasason España, Italia, Francia, Marruecos y Alemania,por este orden, pero las perspectivas de esta firmason que “en los próximos años América puedacontribuir en un 30% de la facturación total delgrupo”, tal y como asegura Alexandre PierronDarbonne, director general de Planasa.

La filial en California, Planasa USA, se creó haceunos meses con instalaciones en la localidadcaliforniana de Macdoel donde se trabajanvariedades de fresa y frambuesa y dondepróximamente plantarán otros productos comosemilla de ajo y espárrago. Sin embargo, larelación de esta empresa con el estadocaliforniano es estrecha desde que, en los años80, se iniciara la producción de endibia a través delas instalaciones de CVS (California VegetableSpecialities). En total, esta firma cuenta con 35hectáreas de plantaciones. “Después de la cuencamediterránea, el segundo mercado más grandepara la fresa es el californiano y el mexicano”,explica. El 90% de lo que se produce en esta zonase vende en California y el resto en otros estadoscomo Florida.

El objetivo de este grupo es consolidar su entradaen el mercado americano en los próximos años,aunque también tiene planes de expansión haciael este de Europa y hacia Oriente Medio y OrientePróximo. En la actualidad, el 20% de su actividad segenera con la endibia, que se comercializa enEspaña, y el resto, un 80%, proviene de lainvestigación de nuevas variedades vegetales deberries, frutas de hueso, espárrago y ajo. De laproducción total del grupo, se vende fuera deEspaña un 40%.

El grupo, con filiales en Italia, Chile, México,Estados Unidos, Polonia, Francia y España, cuentacon una plantilla de 494 trabajadores y facturódurante el último ejercicio 50 millones de euros.Planasa, nacida en 1973 como vivero de plantas deespárrago y fresa de la unión entre Caja Navarra yDarbonne, comenzó a exportar en 1993,vendiendo primero en la cuenca Mediterránea ymás tarde formando la primera sociedad en Italia.

En la actualidad, esta empresa propiedad 100% dela familia francesa Darbonne es líder europeo enespárrago y fresa y se ha centrado en lainvestigación, la producción de plantas de vivero yla distribución de especies como frambuesa, ajo,endibia (bajo la firma Provedis) y árboles frutales.Sus principales clientes son, en el caso de plantasy semillas, agricultores profesionales ycooperativas, y en el caso de la endibia (Planasaposee una cuota del 70% en el mercado nacional),las principales cadenas de distribución comoMercadona, Día, Eroski o El Corte Inglés.

Su actividad se centra en tres áreas: lainvestigación vegetal, los viveros y laagroalimentación. El grupo cuenta con uno de losmayores viveros del mundo, gracias a suextensión de más de 850 hectáreas en fincas enEspaña, Francia, Polonia, Chile, México y USA,donde se desarrollan variedades propias y otrasvariedades comerciales de plantas de fresa,frambuesa, arándano, espárrago, semilla de ajo yárboles frutales.

INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN EN ESPAÑAEn España, Planasa cuenta con fincas y plantas enValtierra, donde está la sede del grupo. En esta

Las 400hectáreas de

fresa del grupoproducen 200

millones deplantas anualesde fresa que se

venden, en granparte, a

empresasespañolas

exportadoras deesta fruta

68 Negocios Global

Planasa se cita en California conlos gigantes americanos de la fresa

localidad navarra se ubica el laboratorio in vitro yse controlan las nuevas variedades de árbolesfrutales que se han pensado para climascontinentales, además de la planta Provedis deproducción de endibias. Por otro lado, en la fincade Cartaya de Huelva se generan cruces y nuevasvariedades de fresa, frambuesa, arándanos y frutade hueso, adaptados a climas cálidos ymediterráneos.

Este trabajo se complementa con el que se lleva acabo en la planta de Sariñena, en Huesca, dondese observan y desarrollan variedades de fruta dehueso. Por otro lado, en Segovia se trabaja con lasnuevas variedades obtenidas de fresa, arándano,espárrago y ajo, con el fin de adaptarlas paraclimas mediterráneos y para continentales. Todasestas fincas se engloban bajo el nombre dePlanaltur.

El área de I+D es una de las más relevantes delgrupo y a la que se dedica un presupuesto de 2,5millones anuales con el fin de desarrollar nuevasvariedades vegetales. Planasa desarrolla untrabajo de selección sin usar técnicas demodificación genética y obtiene resultados queestán protegidos por los derechos de obtentor devariedades vegetales. En este sentido, se handesarrollado variedades de berries (fresa,frambuesa y arándano), frutales (melocotón,nectarina, ciruela, paraguayo y platerina) yhortícolas como el espárrago y el ajo.

Según explica Pierron-Darbonne, se estáinvestigando en dos líneas principales, una másenfocada a la salud, y en la que se estudianaspectos como en color, sabor, contenido deazúcares, de polifenoles o antioxidantes delproducto, y otra segunda más enfocada a laresistencia de las plantas ante enfermedades yplagas, y que está relacionada con “mantener la

producción de las cosechas con un menor uso deproductos químicos”. En ambas líneas, “quebuscan el compromiso entre los gustos delconsumidor y las necesidades del agricultor”, granparte de la investigación se lleva a cabo enEspaña, y cerca de un 30% en su sede en Francia.

El mercado mundial de la fresa está liderado porcinco empresas, cuatro norteamericanas (lasUniversidades de California y Florida, Driscoll yPlant Sciencies Inc.) y Planasa, que ha conseguidocolocarse en esta posición gracias sobre todo a lainvestigación en su producto. Sus 400 hectáreasen todo el grupo producen 200 millones de plantasanuales de fresa que se venden en gran parte aempresas españolas exportadoras de esta fruta.No hay que olvidar que España es el primerproductor europeo de esta fruta y que exporta lamitad de su producción.

Esta firma ha sabido diversificarse y ofrecer másopciones al consumidor, como demuestran con suproducción de berries. Aprovechando suexperiencia con la fresa, la firma perteneciente a lafamilia Darbonne se alió en 2008 con la empresaestadounidense Fall Creek, líder mundial enarándanos y el mayor viverista de este fruto, conel fin de atender la creciente demanda de lospaíses desarrollados. Planasa produce estasplantas y las vende en Europa, valiéndose de laspatentes desarrolladas por los estadounidenses,puesto que no posee un programa deinvestigación propia para este producto. La uniónresultante es Fall Creek by Planasa. “Es unproducto con el que empezamos hace tres ocuatro años, que tiene mucho crecimiento peroque hoy supone un 2,5 o 3% de la facturación delgrupo, aunque haya crecido un 100%”, explica eldirector general de esta firma.

El mercadomundial de lafresa estáliderado porcinco empresas,cuatronorteamericanas(lasUniversidades deCalifornia yFlorida, Driscolly Plant ScienciesInc.) y Planasa,que haconseguidocolocarse en estaposición graciassobre todo a lainvestigación

Planasa se cita en California con los gigantes americanos de la fresa

Negocios Global 69

Durante el año 2011 el conjunto de empresas deANEL han incrementado el empleo en un 4,2%,alcanzando una cifra de 3.845 trabajadores. Esteresultado se soporta en un crecimiento delvolumen de negocio del 10%, incremento centradoen la cifra de exportación, que alcanza el 40% de lafacturación total de las empresas de ANEL.

Estos son los datos objetivos, que demuestran larelevancia que adquiere la internacionalizaciónpara la supervivencia y crecimiento de lasempresas de Economía Social, y más aún en uncontexto como el actual de fuerte debilidad delmercado nacional.

Más importante aún que los resultadosconseguidos, es que un grupo de empresas deANEL han comenzado a dar sus pasos en elterreno de la internacionalización, un camino quedeberán recorrer muchas más empresas y cuantoantes comiencen, mucho mejor.

Efectivamente es aquí, en el camino que quedapor recorrer, donde estamos poniendo el acentodesde ANEL, porque estamos convencidos de queel crecimiento del empleo en las empresas deEconomía Social de Navarra pasa necesariamentepor su internacionalización.

El reto está en la internacionalización de lasempresas pequeñas y medianas, empresas delsector industrial y sector servicios, quenormalmente han actuado en mercados deproximidad, que se plantean la necesidad de salirde sus mercados tradicionales y al mismo tiemposurge la cuestión de ¿cómo lo hacemos? Vamos aplantear algunas reflexiones sobre esta pregunta.

Entendemos la internacionalización como unaestrategia empresarial de salir a nuevos mercadoscon nuestros productos o servicios y si lo vemosde esta manera, entenderemos queprobablemente hay que invertir tiempo y recursosantes de conseguir resultados, es decir quenormalmente no vamos a encontrar atajos quenos den resultados.

En unos momentos como los actuales, en los queel corto plazo aprieta mucho, probablemente lainternacionalización no nos va a solucionarnuestros problemas de mercado inmediatos, sinembargo, en las empresas tenemos que tomardecisiones pensando también en el medio y largoplazo, con esta perspectiva deberíamosplantearnos trabajar la internacionalización.

Quizá es ésta la primera decisión que debeadoptar cada empresa, enmarcar la

En 2011 lasempreas de

ANELincrementaron

su empleo un4,2% y su

volumen denegocio, en un

10%, a través dela exportación,que alcanza el

40% de lafacturacióntotal de las

empresasasociadas

70 Negocios Global

Un factor clave para elcrecimiento del empleo de las empresas de ANEL

Antonio Martínez deBujandaGerentede ANEL

internacionalización dentro de la estrategia de suempresa, de manera que requiere una reflexiónsobre mercados a los que dirigirse, productos oservicios con los que va a trabajar en esosmercados, recursos económicos y humanos queva a invertir en este proceso, identificar susnecesidades, posibles alianzas para acceder adichos mercados, expectativas de resultados ytiempos...

Probablemente es bueno que, al mismo tiempocomience a actuar, a adquirir cierta experiencia,acercarse a estos mercados, ver lo qué haceotros... y sería mejor no hacerlo solo, buscar apoyoen esta labor para que su aprendizaje sea lo másrápido y eficiente que sea posible.

La internacionalización para empresas conproducto no deja de ser la comercialización de suproducto en otros países, es decir, que estamoshablando de exportación de producto. Parecelógico comenzar con la exportación a paíseseuropeos de nuestro entorno, en los que elproceso para la exportación no va a presentardemasiadas diferencias con respecto a unplanteamiento de extender la comercialización desu producto en otros mercados del ámbitonacional. La principal diferencia entre amboscasos es la barrera del idioma probablemente.

Parecería lógico que, una vez adquirida estaexperiencia, se pueda plantear salir a otrosmercados con los que sí existen muchas másdiferencias y requieren una mayor experiencia eninternacionalización para dar el salto conposibilidades de éxito. De hecho, escuchamos amuchas empresas que, desde hace años, trabajanen el mercado europeo, que lo consideran sumercado doméstico, y la internacionalización paralas mismas consiste en salir del mercado europeo.

Distinto es el caso de las empresas de servicios,en cuyo caso estamos hablando realmente deinternacionalización y no tanto de exportación. Esdecir, requiere un planteamiento diferente, unanueva definición del modelo de negocio enmuchos casos, una inversión importante endestinar recursos humanos de la empresa a estaestrategia, buscar socios locales... Probablemente,

para estos casos la búsqueda de alianzas, eltrabajo en red con otras empresas de servicios,puede ser una buena estrategia para lainternacionalización.

Otro enfoque muy interesante es la búsqueda denichos de actividad o de producto muyespecializados y dirigidos al mercado global. EnANEL tenemos algunos ejemplos de empresasque han optado por esta estrategia, que es muyexigente, pero que puede generar muy buenosresultados. Además es un enfoque muy coherentecon el modelo de empresa de Economía Socialpuesto que aporta mucho valor añadido desde elorigen, lo que permite dar respuesta al objetivo deempleo en nuestra comunidad.

Este planteamiento se puede impulsar desdeempresas de economía social de nueva creación odesde empresas de economía social existentesque apueste por la diversificación de su actividadcon este enfoque.

Por último, una vez hayamos abierto el camino dela internacionalización es necesario perseverar enel mismo y no abandonar esta estrategia porquemejoren nuestros resultados en el mercadodoméstico, es una estrategia que nos conduce auna mayor sostenibilidad de la empresa en elfuturo.

Otro enfoquemuy interesantees la búsquedade nichos deactividad o deproducto muyespecializados ydirigidos almercado global.En ANELtenemos algunosejemplos deempresas quehan optado poresta estrategia

Antonio Martínez de Bujanda. Gerente de ANEL

Negocios Global 71

El Naturalista se ha convertido en un ejemploatípico de internacionalización. Esta firma decalzado sostenible navarra-riojana ha exportadodesde sus inicios el 90% de su producción,vendiendo más en otros países que en España. Enel anterior ejercicio, El Naturalista vendió 800.000pares y facturó 35,5 millones de euros, estandopresente ya en 40 países.

Cuando se creó esta empresa en 2003 no se hizopensando únicamente en el mercado exterior, perolas circunstancias empujaron a ello. “Nuestroconcepto de calzado no se entendió en España, ala gente le interesaba el producto, pero nosotrossomos algo más, somos marca. Había que explicardemasiadas cosas y nos cansamos de intentarconvencer”, aclara el representante de esta firma,Pablo de la Peña. De aquella época, recuerda queuno de sus primeros clientes fue NaturalPuramente, un establecimiento en la calle SanNicolás de Pamplona que confió en ellos desde elprincipio y que sigue vendiendo sus zapatos ycomplementos (bolsos, carteras, calentadores ybufandas).

Era exportar o morir, y se decidieron por vender enotros países, primero en Francia y después enalgunos países centroeuropeos como Alemania oEscandinavia. “En 2003 nuestro concepto erapionero y muy avanzado, con procesos defabricación respetuosos con el medio ambiente ylas personas y destinando dinero, aún cuando noteníamos facturación, a la RSE”, asegura. Desdeque vendieron el primer par de zapatos empezarona destinar parte de los beneficios a proyectos deeducación y atención a la infancia en los paísesdel Sur, con iniciativas en Perú, Tanzania y Haití.

El concepto de sostenibilidad y de cuidado de lanaturaleza y las personas que engloba a estecalzado fue muy bien acogido en otras culturas,donde se valoraba más la manufacturación, elcosido a mano o la utilización de materialesreciclados. Para el representante de esta firma, fueuna “suerte” dar con un nicho de mercado queentonces, hace nueve años, no estaba apenasexplorado.

“En 2003 se vendía todo y no importaba el cuidadode los materiales ni que las empresas fueransostenibles. Hasta que llegó la crisis. Con la

aparición del cambio climático cambió lapercepción del consumidor. Se dio la casualidad deque estábamos ahí, muy bien posicionados, en elmomento y en el lugar indicado”, explica. Elfundador de El Naturalista explica el éxito de sumarca en otros países asegurando que, cuando lasmultinacionales intentaron apostar por lo verde,ellos se desmarcaron y dejaron de promocionar suecologismo para girar hacia la RSC. Y les funcionó.

El Naturalista se encuentra entre las 25 empresasmás importantes del mundo en el sector delcalzado casual, compitiendo “de otra manera”.Según afirma De la Peña, se les ve “como unapequeña grande empresa”. En estos nueve años,la marca ha registrado crecimientos de hasta el22% al año y se encuentra completamentediversificada. Vende en Europa, Asia yNorteamérica. Su país insignia es Alemania, dondesu producto, un calzado cómodo y de calidad,

La firma decalzado

cómodo seenfocó en el

exterior porque“había que

explicardemasiadascosas” a los

consumidoresespañoles

72 Negocios Global

El Naturalista, el mundo es el mercado

encajó desde el principio. “El alemán esequilibrado, le gusta la moda, pero es práctico”,asegura. Alrededor de un 25% del calzado queexportan se vende en este país. Otro mercado muyrelevante para El Naturalista es Rusia, donde hancomenzado a trabajar recientemente y suproducto se está asentando muy rápidamente.

Cada año, El Naturalista entra en uno o dos paísesnuevos, siempre a través de las tiendasmultimarca, aunque cuentan con tiendas propiasen lugares como Taipei, Helsinki, Santa Mónica,Roma, Berlín o París, pero únicamente comoestrategia de imagen. Su producto es el mismo entodo el mundo y no se modifica para adaptarse aotros países, porque confían en que su colecciónya es lo suficientemente variada. Esta firmacuenta con una planta productiva en Tánger y unadivisión comercial y encargada del marketing enPamplona, mientras que el diseño, la producción yel desarrollo de producto se lleva a cabo desdeQuel, La Rioja, un municipio de tradición zapateracentenaria.

EN DOS AÑOS, EN SUDAMÉRICALlevan más de seis años de andadura en Canadá yacaban de entrar en Corea del Sur y en EstadosUnidos, y planean vender también en Chile,Argentina, Perú, México y Colombia en lospróximos dos años, mientras consolidan otrosmercados. “En Noruega o Finlandia, por ejemplo,ya hemos conseguido niveles muy altos de cuotade mercado. Nuestro objetivo es quedarnos enestas cifras y hacer que la marca sea muyimportante”, afirma. Además, proyectan crear unasede propia en Estados Unidos, abriendo un nuevocanal de distribución allí, que podría estarfuncionando dentro de dos años. “Ahora mismovendemos más en Canadá, pero queremospotenciar el mercado estadounidense, sobre todoahora que el dólar está fuerte”, señala. En laactualidad, cuentan con una plantilla de 700trabajadores.

A pesar de este crecimiento, Pablo de la Peña creeque acabarán el año bajando un 5% su facturacióndebido al descenso del consumo en Europa y a lameteorología, que ha afectado a las últimascampañas de invierno y de verano. Según explica,en el sector de la moda es necesario vender másdel 60% antes del periodo de rebajas, pero en los

últimos dos años las ventas han descendidomucho. Además, y como consecuencia de la crisis,el mercado se ha polarizado en dos extremos, elbarato y el de lujo, que crece a un ritmo del 25%anual. El Naturalista, en cambio, se sitúa en unsegmento intermedio. “Hemos tenido crecimientosespectaculares y poco lógicos. Decrecer ahora noslleva a cambiar cosas dentro de la marca y apensar nuevos diseños”, asegura.

A su juicio, y aunque De la Peña afirma que legustaría “vender más en España” y que la marcafuera más reconocida aquí, aclara que estáncómodos exportando el 90% de su produccióntotal. “De hecho, no tenemos ningún problema enampliar ese porcentaje”, asegura, mientras indicaque el secreto de exportar, a su juicio, está en“vender el producto adecuado y buscar la genteadecuada” para cada país.

Venden enAlemania el 25%de lo que seexporta y en lospróximos dosaños venderántambién enChile, Argentina,Perú, México yColombia

El Naturalista, exportar desde el nacimiento

Negocios Global 73

En las actuales circunstancias económicasresulta paradójico recordar el año 2007 con elsector de la construcción en pleno auge, cifrasrécord de contratación, economía en crecimiento,facilidades bancarias, etc. En ese contexto, biendistinto al actual, decidimos emprender el procesode internacionalización, movidos por la necesidadinterna de crecer y empujados por la madurez deuna organización con más de 30 años deexperiencia. Estábamos preparados; contábamoscon solvencia económica, capacidad humana,ilusión y ganas de asumir nuevos retos.

Como todos los principios el trabajo inicial fueduro. Nos enfrentábamos a lo desconocido. Loúnico que teníamos claro era que el país elegidodebía cumplir una serie de requisitos, que anuestro juicio, eran fundamentales: seguridadpersonal, idioma conocido, seguridad jurídica,estabilidad política, estabilidad económica y buenapráctica de negocios. La suma de todos estoscriterios nos llevó a seleccionar Chile.

La implantación en el país resultó un procesocomplejo: contactos con asesores, visitas deprospección, implantación societaria, dedicaciónde personal, etc. hasta que, por fin, en 2010obtuvimos nuestra primera adjudicación. Desde entonces, el trabajo no ha sido menos duro.Todo lo contrario, hemos tenido que superarinnumerables barreras, las propias del país:novedad en el mercado, burocracia, dificultades definanciación, distancias enormes, etc., y laspropias de una organización “primeriza”:mentalización, recursos humanos dispuestos,repatriación y expatriación de personal,transmisión de cultura y procedimientos detrabajo, viajes, diferencias horarias, etc.

Desde nuestra experiencia destacaría variascuestiones que resultan fundamentales a la horade iniciar un proceso de internacionalización.

La primera es que hay que estar dispuesto ainvertir y a dotar de recursos al proyecto y parapoder hacerlo hay que ser solvente. Esinconcebible pensar que internacionalizar es lasolución a todos los problemas de la empresa.Para establecerse en un país son necesariaslíneas de avales, depósitos de capital y unainversión constante. La realidad es que, cada día,resulta más difícil para las empresas españolasmantener líneas de crédito abiertas dada la

inestabilidad bancaria por la que atravesamos. Una segunda premisa, igual de importante y queguarda relación con la anterior, es que hay que serpacientes. El tiempo de maduración natural de unproyecto de este tipo es de 3-4 años. No hay que iren busca de “El Dorado”, hay que seleccionarpaíses que sean garantistas y en los que su fasede crecimiento no responda a burbujaseconómicas.

La tercera conclusión a la que llegamos es que esresulta fundamental mentalizar al equipo y tratar deconseguir flexibilidad geográfica, disponer de gentede confianza que transmita la cultura de la compañíay enviar, si es necesario, a los más valiosos.

No menos importante es la dedicación al proyecto.Además de asignarle medios hay que dedicarlehoras. Estar dispuesto a coger la maleta, cogeraviones y e incluso instalarte en el país. Para concluir, es necesario saber enfocar y centrarel proyecto. El desconocimiento nos puede hacerver oportunidades donde no las hay, y no entenderel mercado en el que estamos, ni laspeculiaridades del país.

Siguiendo estas pautas, en Obras Especiales Chilehemos logrado finalizar con éxito varias obras dedistinta tipología y actualmente realizamosimportantes proyectos para distintos estamentospúblicos y privados.

En 2010 obtuvimos una cifra de volumen denegocio de 2,5 millones de dólares. En el año 2011la cifra ascendió a 11 millones de dólares y lasprevisiones para 2012 se sitúan en 36,5 millonesde dólares.

La experiencia adquirida en este primer procesode implantación nos sirvió de impulso paraexplorar nuevos mercados. Así, en 2010 naceACTIVA, empresa integrada por Grupo ObrasEspeciales y Grupo Moyua para la construccióninternacional de Infraestructuras. Queríamos estarpresentes en otros mercados sudamericanosaprovechando el know how adquirido de nuestraexperiencia chilena.

Así, Activa está presente en Perú, Colombia yBrasil. En la actualidad, estamos realizando obraspor valor de 21 millones de dólares y lasprevisiones para 2012 son de un volumen denegocio de 58 millones de dólares.

En 2010obtuvimos en

Chile una cifrade volumen denegocio de 2,5

millones dedólares. En el

año 2011 lacifra ascendió a

11 millones dedólares y las

previsionespara 2012 se

sitúan en 36,5millones de

dólares

74 Negocios Global

Traspasando fronteras

Luis JordánPresidente

de Grupo ObrasEspeciales

Para nuestro Grupo la internacionalización es unarealidad y hoy en día estamos trabajando encuatro países de Sudamérica, lo que nos permiteoperar en todo el continente.

La implantación, el conocimiento del entorno y laexperiencia hacen que se nos abran las puertas denuevos proyectos internacionales con clientesnacionales para los que el Grupo ha trabajado enEspaña con anterioridad. La crecienteinternacionalización de las empresas españolashace que se creen sinergias y necesidades decolaboración.

Grupo Obras Especiales pone a disposición de susclientes su experiencia de implantación y supresencia en distintos países de Sudamérica pararealizar proyectos y obras a nivel internacional, allídonde el cliente lo necesite.

De igual manera, llevamos a cabo un seguimientoa nuestros clientes fuera de los países deimplantación, acompañándoles en el diseño y

construcción de sus proyectos. Actualmenteestamos trabajando en distintos proyectos enUruguay, Rumanía, etc.

La crisis del sector ha impuesto un cambio derumbo y un giro en la estrategia de muchasempresas: internacionalización, apertura denuevos mercados, diversificación de actividades,etc. Grupo Obras Especiales siempre ha tenidoclaro el camino a seguir y hace años apostamospor la internacionalización y la diversificacióngeográfica. Esta política nos ha permitido llegarhasta donde estamos hoy en día.

Negocios Global 75

El futuro nos depara un nuevo reto, implantarnosen el exterior, afirmaba Benito Jiménez, fundador ypropietario de Congelados de Navarra, ante unconcurrido auditorio de empresarios reunidos porAPD en Baluarte el pasado 2 de marzo. Tres mesesmás tarde volvemos al tema en su despachosituado en la nueva planta de Fustiñana orientadahacia el Moncayo, que esta soleada mañana dejunio esconde su cima pastoreada por un rebañode nubes.

“Tenemos que seguir exportando,internacionalizándonos más, abriendo nuevasdelegaciones como hemos hecho en Reino Unido,Francia o Túnez, apoyados por aliados locales quenos han facilitado la entrada en mercados dondehemos pasado, de no vender nada, a vender cifrasnotables y adquirir reconocimiento. Aspiramos aabordar en un periodo de dos años inversiones enel extranjero, hay oportunidades en América, enAsia o en este de Europa”.

Congelados de Navarra fue creada en 1998 porBenito Jiménez, tras atesorar una importanteexperiencia en multinacionales del sector.Estableció su sede social en Arguedas, donde unaño más tarde ya estaba operativa una planta deproducción que en 2000 contaba con la primeracámara de congelación automática de España.

En los años siguientes la firma fue incrementandolíneas de procesamiento y almacenamiento,incorporándose al accionariado la compañía belgaUnifrost. En 2004, Congelados de Navarra seconvierte en el mayor productor de brócoli deEuropa y es un referente en la producción deverduras pre-fritas y asadas congeladas,significando sus exportaciones ya el 70% de lasventas.

CNX2Pero no será hasta 2007 cuando dé el gran salto.Su evolución en los últimos cuatro años ha sidoespectacular y le ha permitido convertirse en unade las compañías top ten del sector europeo devegetales congelados.

“Nuestro sector, explica Benito Jiménez, secaracteriza por tres elementos que condicionan elenfoque del negocio: las verduras congeladas sonuna comodity, lo que significa que el productotiene poca diferenciación y bajo precio. Es unnegocio de volumen y márgenes bajos y ademáses global, porque las verduras se producen yconsumen en todo el mundo. Con estoscondicionantes la clave del negocio descansa enuna idea fuerza y tres elementos determinantes:ser competitivo y para lograrlo poseer la mejortecnología, las personas bien formadas y

En plena crisisCongelados de

Navarra hadoblado el

volumen denegocio,

significando lasexportacionesel 70% de sus

ventas

76 Negocios Global

Los retos que el futuro propone a Congelados de Navarra

anticiparnos al mercado con el apoyo deldepartamento de I+D”.

Sobre estas premisas Congelados de Navarra pusoen marcha en 2007 el plan estratégico CNX2 conla meta de doblar el tamaño de la empresa, unadimensión desde la que poder acceder a “ser losmejores en Europa fabricando y comercializandoverduras congeladas”.

“Desde la vertiente de la tecnología, señala BenitoJiménez, hemos sido valientes y apostado por lamejor tecnología, la última, la más innovadora. Conrespecto a las personas dedicamos recursos ytiempo a la formación y a la transmisión de losobjetivos y la cultura de la empresa para contarcon un equipo humano muy cualificado, concompromiso y conocimiento del negocio a todoslos niveles de la empresa. Y en relación con lainnovación, hay que destacar que contamos conun departamento específico desde el nacimientode la empresa, que ha aportado importantescapacidades de innovación y desarrollaimportantes proyectos orientados tanto a losproductos como a los procesos. Nuestra I+D nosha reportado el reconocimiento del sector que nosseñala como una empresa relevante en ellanzamiento de productos con valor añadido”.

INDEPENDENCIA Y GLOBALIZACIÓNLa estrategia CNX 2 establecía conseguir laindependencia de Unifrost, empresa belga a la quese adquirió el 25% de la participación queostentaba, objetivo que se logró tras año y mediode negociación; la conversión de CongeladosNavarra en una empresa global con presencia entoda Europa y la construcción de la nueva plantade Fustiñana en la que se llevan invertidos 71millones de euros.

El resultado, concluido el plan, es una empresaque es mejor que en 2007, que trabaja en labúsqueda continua de la excelencia y la calidadcon una plantilla de 425 personas, una capacidadde procesado en Arguedas y Fustiñana de 110.000toneladas de verduras y platos congelados, yalcanza una facturación de 100 millones de euros.

Las exportaciones, que hoy siguen significando el70% de las ventas, se realizan en Francia, ReinoUnido, Alemania, Portugal, Benelux, Escandinavia y

norte de África, como mercados más importantes,pero también llegan a Rusia, Oriente Medio yalgunos países americanos.

En la planta de Arguedas se procesan loscongelados de brócoli, las verduras asadas y lasverduras pre-fritas, que se destinan en sutotalidad al mercado exterior, en tanto que en la deFustiñana se trabaja con guisantes, judías, colifloro zanahoria, que se dirigen tanto al mercadointerior como a la exportación.

Congelados de Navarra comercializa sus productosen tres canales: la industria elaboradora de platospreparados o pizzas, el food service, tanto en suvertiente de restauración comercial como en la decolectividades, y el retail de alimentación,básicamente, super e hipermercados.

En su cartera de clientes aparecen los grandesgrupos mundiales de la distribución alimentaria:Carrefour, Dia, Alcampo, Tesco, Sainsbury’s, Nestleo Heinz. Y para llegar a ellos asegura la calidad delos procesos de fabricación con las normativas IFSo BRC o pasa las duras homologaciones másexigentes de Nestle o Heinz, pero que, encompensación, posibilitan el suministro de lasverduras congeladas a cualquiera de las fábricasque estos grandes grupos tienen establecidas portodo el mundo.

En su cartera declientes aparecenlos grandesgruposmundiales de ladistribuciónalimentaria:Carrefour, Dia,Alcampo, Tesco,Sainsbury’s,Nestle o Heinz

Los retos que el futuro propone a Congelados de Navarra

Negocios Global 77

En estos tiempos convulsos de crisis profunda,vemos cómo las empresas que en su díaapostaron por dar un horizonte global a susnegocios e internacionalizar su actividad, son lasque claramente están haciendo, no sin esfuerzo,mejor frente a las dificultades, ya que sediversifica el riesgo País y se amplían Mercados,además de vernos obligados a competir con losmejores.

En el caso de IRUMOLD siempre hemos tenido esavocación de empresa orientada a los mercadosexteriores y así desde los años 80 y desdePamplona estamos exportando nuestra tecnologíaa los países más desarrollados, más avanzadostecnológicamente y más exigentes del mundocomo son los Estados Unidos de América,Alemania, Finlandia, Francia, Reino Unido, Holanda,Bélgica, Suiza, Austria.... Actualmente, alrededor deun 95% de nuestra facturación se destina a laexportación en los mencionados países, en lossectores médico y farmacéutico siendo IRUMOLDlíder a nivel mundial; pero para poder llegar a estaimportante posición ha sido necesario recorrer unlargo camino durante muchos años de trabajo yesfuerzo continuado.

Lo primero que tenemos que estar convencidos esde que nuestro mercado es el mundo en suglobalidad, y no solo los Clientes que tenemos máspróximos (ya sea bien por distancia, idioma,hábitos, facilidad, etc.). Esta es una decisión quetiene que ser tomada al más alto nivel de laempresa (los socios y la dirección). A partir deaquí tendremos que definir cuáles son los paísesen los que más nos interesa vender nuestrosproductos y localizar los potenciales Clientes. Paraesto IRUMOLD ha utilizado fundamentalmente lapresencia en ferias, viajes comerciales apoyadospor el ICEX, o por el propio sector, y especialmentelos viajes puerta a puerta a empresas “objetivo”,con el objeto de mostrarles y convencerles denuestras fortalezas.

Una vez conseguido este primer paso, no exentode dificultad, de presentarnos en casa delpotencial Cliente, un segundo paso, no menosdifícil, es convencerle de que visite nuestraempresa para que pueda conocer de primera manonuestras instalaciones, organización, producto,tecnología, personal, etc. Es muy importantepreparar bien esta visita, para que el potencialCliente se lleve la mejor impresión posible, hasta

los más pequeños detalles tendrán influencia ensu decisión final. Aspectos importantes como lascertificaciones y referencias a la cartera deClientes, serán imprescindibles, pero otrosdetalles que pueden parecer nimios como lalimpieza y el orden jugarán un papel fundamentalen la decisión final.

Cuando por fin recibamos un primer pedido,debemos poner todos los medios para superar lasexpectativas de nuestro Cliente, y solo asípodremos comenzar el proceso de la fidelización.Hoy en día, la lealtad de los Clientes es muypequeña y ante cualquier problema, el riesgo defuga es importante.

En IRUMOLD siempre hemos confiado, y loseguimos haciendo, en nuestra gente, y en suimplicación, y realizamos un esfuerzo continuo enI+D+I, mejorando día a día nuestra ofertatecnológica con el convencimiento de quetenemos que ser capaces de competir concualquiera a nivel global. Siempre hemos tenido laseguridad de que podíamos estar muy biensituados en nuestro sector y de que podíamoshacerlo bien. Hay que quitar complejos, el trabajobien hecho siempre da buenos resultados.Ha sido para nosotros muy importante tener clarocuál era nuestro sitio en la Industria de los moldesde muy alta precisión, el producto que queríamoshacer, para qué sectores queríamos trabajar,centrarnos en lo que mejor sabíamos hacer y haciaqué países del mundo íbamos a orientar nuestrosesfuerzos.

Lógicamente, estos objetivos han idoevolucionando con el paso del tiempo y nos hemosido adaptando a los cambios que se han idosucediendo de toda índole, hay que tener claroslos objetivos pero ser flexibles y adaptables a loscambios. En la capacidad para adaptarse al medioestá la clave de la supervivencia en los tiemposcríticos y de la evolución en los tiemposprósperos.

Todo esto, está claro, requiere un gran esfuerzo yademás continuado, es una actitud de corredor defondo, para crear algo duradero y competitivo anivel internacional, debemos olvidarnos de losresultado rápidos generados sobre bases débiles eimplantar la cultura del esfuerzo, la constancia, ladisciplina y el rigor en el trabajo y la consecuciónde objetivos, la formación continua, los idiomas,

Los mercadosexteriores son

muy exigentes,pero no

debemospensar que porser una PYME

no podemoshacerlo, es más,

debemoshacerlo

78 Negocios Global

Podemos hacerlo y hacerlo bien

Javier AntoñanaDirector General

de Irumold

creación de cimientos sobre los que edificar proyectos sólidos, laseriedad en el compromiso con el cliente y el espíritu de servicioal mismo, poner en valor lo que una PYME puede aportar a susclientes frente a la empresa grande cómo es la rapidez derespuesta, la cintura a la hora de encarar retos, el servicio, lacercanía, el gusto por lo que hacemos, la versatilidad etc.

Como ha quedado dicho, la internacionalización de una empresano se realiza de un día para otro, es un proceso que será más omenos largo en función del estado de muchas variables comoson: el producto, los mercados a los que queremos orientarnos yel conocimiento de los mismos, la formación de nuestro personalen lo que respecta a idiomas y otros conocimientos, la cultura ypolítica de nuestra propia empresa hasta la fecha y necesidadesde posibles cambios etc.

El mundo está lleno de oportunidades, debemos ampliarmercados para garantizar nuestro futuro, internacionalizarnuestra cartera de Clientes. Los mercados exteriores son muyexigentes, pero no debemos pensar que por ser una PYME nopodemos hacerlo, es más, debemos hacerlo. Hoy en día no es unaopción, es una obligación, una necesidad si queremos sobreviviry progresar. Requiere un esfuerzo muy importante pero nodebemos tener miedo sobre todo con las ventajas que internet yla logística nos aportan a la hora de estar presentes a nivel global.Las asociaciones, colaboraciones, joint ventures, con otrasempresas nos ayudarán también a llegar a lugares que solos,quizás, sean imposibles de conseguir.

Debemos buscar ayudas, si las necesitamos, para afrontar unreto que es estratégico y muy importante para nuestrasempresas con la confianza y la ilusión de que seremos capacesde sacarlo adelante, aportando mayores garantías de riqueza yfuturo no solo para nosotros y nuestras empresas, sino tambiénpara nuestra gente y nuestra comunidad.

Podemos hacerlo y hacerlo bien

Javier Antoñana. Director General de Irumold

Negocios Global 79

Eficiencia energética, una menor dependenciaexterior, respeto por el entorno, empleo cualificadoy desarrollo de tecnología propia, que es ya unareferencia a nivel internacional, son algunas de lascuestiones en las que destaca nuestro paíscuando hablamos de energías renovables.

El Centro Nacional de Energías Renovables(CENER) es un centro tecnológico que desde hacemás de 10 años está especializado en lainvestigación aplicada y el desarrollo y fomento delas energías renovables. CENER cuenta con másde 200 investigadores y tiene actividad en loscinco continentes en seis áreas de trabajo: eólica,solar térmica y solar fotovoltaica, biomasa,energética edificatoria e integración en red deenergías renovables, en las que participa comotécnico especialista en Comités Técnicosnacionales e internacionales.

La Misión de CENER consiste en generarconocimiento en el campo de las energíasrenovables y transferirlo a la industria paraimpulsar el desarrollo energético sostenible y lacompetitividad de las diferentes tecnologías. Comocentro nacional, está presente en los másimportantes foros técnicos internacionales,

representando en varios de ellos a nuestro país.CENER tiene una participación muy activa en losdistintos grupos de trabajo establecidos en laAlianza Europea de Investigación Energética(EERA) , la cual está compuesta por una serie decentros tecnológicos europeos de referencia enenergía que pretenden elaborar un programa deinvestigación orientado a largo plazo, fomentandolas sinergias y con ello un avance más rápido de lainvestigación energética europea.

CENER tiene una amplia experiencia internacionalque desarrolla en numerosas ocasiones a partir deconvenios suscritos con instituciones energéticas,administraciones públicas o universidades. Uno delos convenios más antiguos y que ha sidorecientemente renovado ha sido con NREL, ellaboratorio nacional de investigación enrenovables de Estados Unidos, país dondetambién tiene firmado un acuerdo con laUniversidad Grand State Valley de Michigan.Además, también colaboramos con el centronacional de energías renovables de China. En elcaso de nuestra colaboración con universidadesde otros países con los que ha firmado acuerdos yque se podrían mencionar son: la de Santiago deChile, París o Perpignan, además de con la Escuela

80 Negocios Global

José JavierArmendariz

Director General de CENER

El desarrollo tecnológico de las renovables, referencia internacional

de Tecnología Superior de Montreal o la Escuela deTecnología de Monterrey.

En cuanto a los centros tecnológicos con los quemás relación tenemos en Europa y que hanvisitado en numerosas ocasiones nuestrasinstalaciones de Sarriguren y Sangüesa, son: Riso(Dinamarca), Fraunhofer (Alemania) Narec (ReinoUnido), ECN (Países Bajos) y VTT (Finlandia).

Significativa es, además, nuestra participación enproyectos de referencia internacional. Por citaralgunos de ellos, en el caso del proyecto quedesarrollamos en Botsuana, se trata de realizar unestudio de viabilidad técnico-económica de unacentral eléctrica termosolar de 200 MW, y estágestionado por la Botsuana Power Corporation yfinanciado por el Banco Mundial y el banco deDesarrollo Africano. En energía eólica, hemosdesarrollado mapas eólicos de varios países deLatinoamérica y del Norte de África.

Uno de los puntos fuertes y que mayor interésdespierta CENER está justificado en la vanguardiade sus instalaciones. Cuenta con modernoslaboratorios acreditados e instalacionestecnológicas que son referencia internacional,como es el caso del Laboratorio de Ensayo deAerogeneradores, la Microrred, y el Centro deBiocombustibles de 2ª Generación. El carácterpúblico de CENER y la presencia en su Patronatode Gobierno de Navarra, Ministerio de Economía yCompetitividad, Ciemat, y el Ministerio deIndustria, Energía y Turismo, provoca querecibamos a menudo la visita de delegacionesinstitucionales, interesadas en implementar elmodelo español en sus lugares de origen, lo cualgenera colaboraciones con las institucionesenergéticas de sus respectivos países.

Fue especialmente significativa la visita el pasadomes de septiembre de una delegación de 35Embajadores acreditados en España, que fueroninvitados por el Ministerio de Asuntos Exteriores. Obien las visitas de Ministros de Industria y Energíaa menudo acompañados por una delegación deempresarios e instituciones energéticas de suspaíses de origen. Ha sido el caso de Brasil, China,

Japón, Corea, Chile o Finlandia, por citar algunos.Este hecho facilita y promueve el contacto de lasempresas de renovables ubicadas en laComunidad Foral para contactar con estasautoridades.

Actualmente, algunas de las mejoresoportunidades de expansión y desarrollo de lasempresas y centros tecnológicos españoles delsector de las energías renovables se centran másque nunca en Latinoamérica. Lo que antaño sejustificaba por razones culturales, actualmente sefundamenta en oportunidades de negocio en unospaíses que tienen muy claro que el futuroenergético a medio plazo es renovable. Se trata depaíses que tienen la ventaja de disponer de losrecursos naturales en abundancia y lo queprecisan es asesoría y colaboración paraconvertirlos en generación de energía.

La experiencia de CENER es desde luego positiva yprometedora. En los últimos años hemos realizadoanálisis y evaluación de recurso eólico en variospaíses como: México, Panamá, Chile, Colombia,República Dominicana, Argentina o en algunasregiones de Brasil. Especialmente interesanteshan resultado los estudios desarrollados enCentroamérica, como zona de paso de vientosextremos (huracanes, tifones, etc.) y que suponenun importante condicionante en la ubicación de unparque eólico.

Pero no sólo hemos desarrollado allí proyectospara clientes comerciales y promotores, sino queel papel de CENER como centro tecnológiconacional es asimismo destacable desde el puntode vista institucional.

Merece la pena mencionar el acuerdo firmadorecientemente con OSINERGMIN, el principal enteregulador de la inversión en energía de Perú,según el cual CENER colaborará como asesortécnico a la hora de valorar proyectos deinstalaciones energéticas que saldrán en un futuropróximo a licitación en aquel país. Además,también trabajaremos conjuntamente parapromover instalaciones de generación distribuidaen zonas aisladas, relacionando en algunos casos

Actualmente,algunas de lasmejoresoportunidadesde expansión ydesarrollo de lasempresas ycentrostecnológicosespañoles delsector de lasenergíasrenovables secentran más quenunca enLatinoamérica

José Javier Armendariz. Director General de CENER

Negocios Global 81

las energías renovables y sistemas de bombeo.

Destacan también diversas actuaciones que sehan llevado a cabo en Chile en los últimos años.Suscribimos un acuerdo con la Comisión Nacionalde la Energía ya en el año 2006 y con el Centro deEnergías Renovables (CER) de Chile 3 añosdespués, en base al cual hemos organizadodiversos seminarios técnicos. Además, firmamosun acuerdo con el gobierno regional de Bio-Biopara la elaboración de un plan de desarrollo de unfuturo centro tecnológico de renovables. Lo másreciente en aquel país ha sido el acuerdo con unainstitución privada, Fundación Chile, que tienecomo principal objetivo la prestación de serviciosen torno al recurso solar en todo el país, y quecontempla entre otras actuaciones: la elaboraciónde informes de estación de medida de la radiaciónsolar, la generación de años meteorológicos dereferencia o la monitorización de estaciones deradiación solar.

Y también podemos hablar de nuestra experienciadesarrollando proyectos en torno a la eficiencia.Un claro ejemplo es el proyecto de asesoríaenergética y medioambiental en un centrocomercial de la ciudad de León (México). Estepaís está muy sensibilizado en estos asuntos yhemos firmado un acuerdo con una empresaprivada, BIOMAH Architects and EnergyConsultants, para la prestación de servicios demanera conjunta en temas relacionados con:asesoría en estrategias de ahorro y eficienciaenergética, integración de renovables en la

edificación y criterios de sostenibilidad mediantesimulaciones del comportamiento energético delos edificios; consultoría para la certificaciónmedioambiental de edificios bajo la metodologíadel Sello LEED y para la realización de proyectosde investigación sobre soluciones constructivasbioclimáticas, incluido el desarrollo de prototipos.

En un artículo de publicado recientemente porMaria Van der Hoeven, Directora Ejecutiva de laAgencia Internacional de Energía, en el Observer dela OCDE, comentaba que el World Energy Outlook2011 pone en evidencia que por cada dólar que sedeja de invertir en el sector energético entecnologías limpias antes del año 2020, supondráuna inversión de 4,30 dólares a partir de esafecha para compensar el aumento de emisiones.

La conclusión es clara, el futuro es renovable. EnLatinoamérica y en otras muchas regiones delmundo lo tienen claro y desde CENERtrabajaremos para que lo consigan.

La conclusiónes clara, el

futuro esrenovable. En

Latinoaméricay en otras

muchasregiones del

mundo lotienen claro y

desde CENERtrabajaremos

para que loconsigan

82 Negocios Global

Hasta en China puede encontrarse un bote dealcachofas navarras. Riberebro, el grupoagroalimentario navarro-riojano que agrupa aAyecue, Gvtarra y Ja’e, tiene mucho que ver enesto. El grupo, líder especialista en conservasvegetales, champiñones, legumbres, verduras,espárragos y pimientos del piquillo, se encuentrafuertemente internacionalizado, suponiendo losmercados exteriores un 43% de su facturación, queen 2011 fue de 104 millones de euros en total.Para dentro de dos años, el grupo se haestablecido el objetivo de que este porcentajellegue al 70%, aumentando su capacidad enEuropa, especialmente en Francia, Alemania, Italiay Portugal y en China, país en el que han iniciado lacomercialización de sus productos. En laactualidad, vende en 62 países de los cincocontinentes a través de sus propias marcas y delas marcas blancas de las principales cadenas dedistribución.

En Europa, Riberebro está presente en el mundodel retail (venta al por menor) y del mercado defood service (comida preparada para serconsumida fuera de casa), y su objetivo esfortalecer su presencia en el continente, mediantela apertura de una nueva sede comercial enAlemania que se sumará a las oficinas de Francia yPortugal. Además, el grupo tiene presenciarelevante en Estados Unidos, México y en lospaíses del Magreb, con oficinas comerciales enMéxico y China. “Desde un punto de vistaestratégico, creemos que es imprescindible seguirincrementando nuestra capacidad en Asia”, explicaEduardo Cuevas Villoslada, consejero delegado delGrupo Riberebro.

Productos como la piperrada, los garbanzos o laslentejas de Riberebro pueden encontrarse ya enlas estanterías de algunos supermercados enChina, gracias a un acuerdo firmado con una de lasprincipales cadenas de supermercados del paíspara comercializar verduras y legumbres de lamarca Gvtarra bajo el nombre ‘True Taste of Spain’.La distribución de estos productos se lleva a caboa través de la filial Ayecue Liaocheng, centro deproducción y distribución de la empresa riojana enChina para el área Asia-Pacífico. Además de estecentro de producción, especializado en conservasde champiñón y setas cultivadas, y desde el quese vende en Asia y Pacífico, Riberebro cuenta con

otro centro productivo en el estado mexicano deVeracruz, donde se produce champiñón, setascultivadas, chiles y salsas para los paísesfirmantes del Tratado de Libre Comercio deAmérica del Norte (NAFTA): México, EstadosUnidos y Canadá.

En estos casos, tal y como asegura CuevasVilloslada, el producto se adapta a las preferenciasgastronómicas de cada país. “Tratamos desatisfacer los gustos de nuestros clientes yconsumidores de cualquier rincón del mundo. Enfunción de cada mercado distribuimos nuestrosproductos con las marcas de nuestros clientes ocon las propias”, explica. Los productos deRiberebro se llevan exportando desde mediadosde la década de los sesenta, cuando Gvtarracomenzó a vender sus conservas de verduras através de enseñas como Besto, Hortiflor, LaAzagresa y otras marcas de distribuidores. Ja’etambién comenzó a vender conservas delegumbres cocidas desde los años setenta yAyecue desde su creación en 1982, aunque suexpansión internacional se inició en 1996 alestablecerse en México y, en 2006, en Asia-

Productos comola piperrada, losgarbanzos o las

lentejas deRiberebro

puedenencontrarse ya

en lasestanterías de

algunossupermercados

en China

84 Negocios Global

Riberebro, en los mercadosinternacionales desde los años 60

Pacífico, con la inauguración de la plantaconservera de China.

PRODUCTO FRESCO Y EN CONSERVARiberebro, que se encarga tanto del cultivo comode la transformación y distribución de suproducto, cuenta en España con varias plantas deconservas y fresco. Desde el centro logístico deAlfaro, en La Rioja, el grupo consolida la producciónde las plantas europeas y planifica y gestiona elservicio a los clientes. En Autol y Ausejo (La Rioja)cultiva y produce su champiñón, al igual que enIniesta (Cuenca).

En Villafranca se encuentra el centro deproducción de Gvtarra y, desde este año, tambiénel de Ja’e, donde se procesa el 100% de laslegumbres que produce Riberebro. En los últimostiempos, se han introducido mejoras en losprocesos de fabricación para elaborar conservasen lata y en frasco de cristal, ya sean de verduraso de legumbres. Estas inversiones han permitidoque la planta de Villafranca haya aumentado suvolumen de fabricación en un 50%. La empresaGvtarra, fundada en 1910 en Azagra e integrada en2007 en el grupo, cuenta con una plantilla de 139personas, aunque se amplía hasta las 180 durantelas principales campañas agrícolas. Durante elanterior ejercicio, produjo 29.500 toneladas deproducto, una tercera parte de la producción totaldel grupo, de 90.268 toneladas.

El Grupo Riberebro se abastece de 430 hectáreascultivadas por agricultores locales en ambasriberas del río Ebro. Únicamente los cultivos de

champiñón y setas de crianza ocupan unasuperficie de 458.000 m2 en explotaciones de LaRioja, Castilla-La Mancha y Navarra. En pocashoras, estos cultivos se transportan a las plantasde producción de conservas y son procesados alas pocas horas de haber sido cosechados.

ALIANZAS E INVESTIGACIÓNPero además de champiñón, verduras ylegumbres, Riberebro comercializa espárragos ypimientos del piquillo, a través de la alianzaestratégica que establecieron con la compañíaperuana Camposol en 2010, líder mundial enproducción de estos productos. “En total,Riberebro comercializa más de 3.500 referenciasde producto y está presente en 8 de las 11categorías del sector de las conservas vegetalesque mueven un mercado a nivel nacional de másde 450 millones de euros, lo que supone el 70% delmercado total de conservas vegetales”, asegura elconsejero delegado del grupo. Además, la empresaagroalimentaria mantiene, con la firma navarraVega Mayor y de desde el año pasado, un acuerdode arrendamiento la parte de las instalacionesdedicada a la elaboración de productos de IV Gamade su planta de Iniesta (Cuenca).

La alianza establecida el año pasado con lachampiñonera riojana Eurochamp hatransformado al grupo en el segundo operadoreuropeo y el tercero del mundo en champiñón ysetas cultivadas. “La posición del sector delchampiñón se está viendo seriamente amenazadapor la preocupante pérdida de competitividad delos últimos años. El atraso tecnológico, la

El grupo hainvertido en losúltimos cuatroaños 21 millonesde euros parapotenciar suI+D+i,desarrollando 65proyectos demejora

Riberebro, en los mercados internacionales desde los años 60

Negocios Global 85

insuficiente internacionalización, la competenciade países emergentes como Polonia, o lasdeficientes estructuras comerciales han puesto enpeligro el futuro de una actividad que da empleo amás de tres mil personas”, denuncia CuevasVilloslada.

Según explica, la mayoría de las estructuras detransformación han logrado ser competitivas, perolos cultivos y la producción de compost “siguenanclados en soluciones tradicionales pocosolventes”. Por ello, a través de esta alianza sepretende “alcanzar la complementariedad de lasestructuras productivas y comerciales de ambascompañías, con el fin de aumentar laproductividad y poder abastecer y atender ladistribución de champiñón fresco y en conservaen el mayor número de mercados a clientes de lossectores retail, food service e industria”, lograndola dimensión y la capacidad de respuestanecesarias para poder competirinternacionalmente.

En el mercado del fresco, Riberebro comercializasus productos a través de Ayecue Fresh con unmodelo de producción de champiñón pionero quepermite producir los 12 meses del año con uncontrol total de los cultivos desde el punto de vistade la calidad y la seguridad alimentaria. “Con estastécnicas se obtienen los champiñones y setascultivadas frescas con la mayor caducidad delmercado”, asegura.

El grupo ha invertido en los últimos cuatro años 21millones de euros para potenciar su I+D+i,desarrollando 65 proyectos de mejora. Riberebroha participado en el proyecto Cenit Futural, yafinalizado, para sentar las bases científicas para eluso de nuevas tecnologías de procesado en laelaboración de alimentos más seguros y

nutritivos. En la actualidad, integra una línea deinvestigación con las universidades autónomas deMadrid y Sevilla y el Centro de Innovación yTecnología Alimentaria de La Rioja (CITA-CTIC) parael desarrollo de un nuevo alimento que mejore laspropiedades nutritivas de alimentos no vegetalesa partir de subproductos derivados del procesadode conservas.

Además, de manera conjunta con otras empresasagroalimentarias, las universidades de Zaragoza yValladolid y centros tecnológicos, trabaja en elproyecto Actibiopack para desarrollar un sistemade envasado activo y biodegradable paraalimentos frescos como la carne o el champiñón.Es decir, un envase que, a partir de recursosnaturales, mantenga las propiedadesorganolépticas y nutricionales de los alimentosdurante todo el periodo de conservación. Se tratade un proyecto de extensión de gama “paraatender las demandas de un mercado en el que losproductos frescos y la facilidad de preparación delos alimentos ganan protagonismo”, tal y como loexplica Eduardo Cuevas.

En el mercadodel fresco,Riberebro

comercializasus productos a

través deAyecue Fresh

con un modelode producciónde champiñón

pionero quepermite

producir los 12meses del añocon un control

total de loscultivos desde

el punto devista de la

calidad y laseguridad

alimentaria

86 Negocios Global

No se ven, pero están presentes en cada uno delos pasos que damos cada día: desde que noslevantamos hasta que nos acostamos; y en cadauno de los movimientos del comerciointernacional. Son las normas técnicas, queindican cómo tiene que ser un producto o cómodebe funcionar un servicio para que sea seguro yresponda a lo que el consumidor espera de él.

Los flujos económicos no serían como losconocemos si no existiesen las normas: el 80% delos productos que se comercializan en el mundoestán sujetos a ellas, facilitando el acercamiento yla exportación de bienes y servicios a nuevosmercados. Estas viajeras invisibles son el lenguajeque hablan los mercados internacionales,haciendo las veces de “pasaporte de calidad”. Dehecho, las normas, a diferencia de losreglamentos, son documentos técnicos deaplicación voluntaria y son la fuentemundialmente más empleada para encontrarsoluciones a los distintos desafíos con los que seencuentran las empresas, tanto en los mercadosdomésticos como en los internacionales.

Las empresas, independientemente de su tamañoy sector de actividad, han visto en lanormalización una buena herramienta paramejorar su competitividad; sobre todo, cuando setrata de comerciar en mercados internacionales.Las normas técnicas indican cuáles deben ser lascaracterísticas de un producto o cómo debe ser unservicio para responder a lo que el consumidorespera de él; también especifican la mejor formade gestionar cuestiones como la calidad, el medioambiente o la seguridad laboral.

La normalización contribuye decididamente areforzar la competitividad, apoyando lainnovación, mejorando la eficiencia de lasempresas y facilitando el acceso y la exportaciónde los bienes y servicios a los mercadosinternacionales, ya que son documentosconsensuados por todas las partes y reconocidosa nivel mundial.

Los beneficios de la normalización para laseconomías y el comercio internacional sonnumerosos. Por ejemplo, se estima que el 80% delos productos que se comercializan en todo el

mundo están sujetos a normas técnicas, unporcentaje que en 2008 se tradujo en diez billonesde euros.

Caso especialmente destacable sobre losbeneficios de las normas, sobre todo para el sectorexportador, es la norma que establece losrequisitos que deben cumplir los contenedores;hoy el 90% del transporte internacional demercancías viaja dentro de los mismos,valorándose que se han reducido los costes deltransporte el 35% y el tiempo del mismo en un84%.

Varios estudios realizados sobre empresasexportadoras han demostrado los beneficios quelas normas han aportado en su gestión diaria. Porejemplo, un estudio en Alemania concluyó que el84% de las compañías usan las normas europeas einternacionales como parte de su estrategiaexportadora. Además, este mismo trabajodemostró cómo las ventas de los exportadoresalemanes del sector de la minería, como ejemplo,aumentaron un 50% gracias al uso de normas.

CERTIFICADOS DE CONFORMIDADParalelamente a la globalización, se aprecia uncreciente establecimiento de regulaciones alcomercio, especialmente aquellas dirigidas a laprotección de los consumidores en los mercadosen desarrollo. Mientras que inicialmente lasregulaciones se crearon en mercadosdesarrollados, como el europeo, la tendenciaactual es a que se impongan igualmente enmercados en desarrollo. Estas regulaciones creana los exportadores nuevas necesidades deservicios como la inspección de mercancías, losensayos o la certificación de conformidad de losproductos con reglamentaciones, normas oespecificaciones comerciales.

Por poner un ejemplo, los importadores argelinostienen la obligación de presentar una prueba deconformidad (“Certificat de Contrôle de Qualité”)para todo envío que entre en el país, con el fin deasegurar el cumplimiento de los requisitos legalesy regulatorios que los afectan, tal como elMinisterio de Comercio de Argelia solicitó a travésde un comunicado en marzo de 2011.

Gracias a quese estableció

una norma conlos requisitos

que debíancumplir los

contenedores,hoy el 90% del

transporteinternacional

de mercancíasviaja dentro de

los mismos,habiéndose

reducido loscostes del

transporte el35% y el tiempo

el 84%

88 Negocios Global

Emilio FlamariqueDirector de AENOR

en Navarra

Normas y certificaciones, garantía para las exportaciones

Este requisito es recogido en la ley 09-03 y en losdecretos 05-0465 y 05-0467, se establecen lascondiciones y procedimientos de control deconformidad de los bienes importados en lasaduanas. Se define la certificación de conformidadde productos por un tercero como obligatoria, y asu vez se exige que el original de cualquierdocumento requerido por la normativa vigente,relativos a la conformidad de los productosimportados, sean presentados en los controlesrealizados por la Protección de Fronteras de losconsumidores, autoridad y fraude.

Los certificados deben ser emitidos pororganismos del país exportador debidamentehabilitados, reconocidos por el Instituto Argelinode Normalización (IANOR). Es por ello que AENORha firmado un acuerdo de colaboración con IANORque nos permite emitir los correspondientesCertificados de Conformidad (“Certificat deContrôle de Qualité”).

Para atender estas necesidades, AENOR vienetrabajando en los últimos años para ofrecer tresservicios que contribuyen a facilitar el comerciointernacional. Se trata de Inspección en Destino(ID), Inspección pre Embarque (IPE) y Verificaciónde Conformidad (VoC). La ID consiste en unainspección, control y seguimiento de ciertosproductos a su llegada al destino. De esta forma, laempresa que lo solicita puede demostrar, por untercero, que cumple las reglamentacionesinternacionales. La IPE es un serviciopersonalizado de inspección de productos listospara exportar antes de su salida al lugar de

destino. Se inspecciona físicamente la mercancíapara determinar la calidad y cantidad de losproductos, su correcta clasificación aduanera, laverificación del etiquetado y el control de ladocumentación de la transacción.

Por último, la VoC supone la verificación de losproductos antes de ser embarcados para asegurarque cumplen los requisitos de calidad y seguridadque les aplican, establecidos tanto porespecificaciones particulares entre proveedor-cliente en las condiciones comercialescontractuales, así como con las reglamentacionesestatales establecidas. Para ello, AENOR lleva acabo una combinación de inspección, toma demuestras para ensayo y control de ladocumentación. Si los productos son conformes,AENOR emite un certificado de conformidad que esreconocido en el país de destino.

Para poder desarrollar todas estas actividadesAENOR cuenta con sus laboratorios propios, asícomo la red internacional de oficinas, presente enChile, Brasil, México, Perú, El Salvador, Panamá,República Dominicana, Ecuador, Portugal, Italia,Marruecos, Polonia y Bulgaria. Además, la entidadofrece sus servicios de inspección en losprincipales países exportadores de Asia,incluyendo China, India y Vietnam.

Los certificados de evaluación de la conformidad,por tercera parte independiente, respaldan elcumplimiento de las normas. En una economíacada vez más globalizada, en la que losproductores de bienes y servicios deben competir,

Las regulacionesal comerciocrean a losexportadoresnuevasnecesidades deservicios deinspección demercancías,ensayos ocertificación deconformidad deproductos conreglamenta-ciones, normas oespecificacionescomerciales.

Emilio Flamarique. Director de AENOR en Navarra

Negocios Global 89

los certificados de evaluación de la conformidad,son “pasaportes de calidad” que abren mercados yuna garantía de confianza entre empresas yconsumidores de todo el mundo. Sobre todo, enlos tiempos actuales, en los que competir fuera denuestras fronteras puede ser una más queaceptable alternativa de negocio.

CALIDAD EN NAVARRALas empresas e instituciones públicas navarrashan sabido ver en la certificación, por terceroindependiente, una eficaz herramienta de mejorade su competitividad, que consolida mercadoslocales y abre las puertas hacia el exterior. AENORha emitido un total de 2.023 certificados aorganizaciones de Navarra, tal como se dio aconocer recientemente con motivo del 25ºAniversario de la creación de AENOR.

Por tipos, los más numerosos son los 897certificados que acreditan que se ha implantadoun Sistema de Gestión de la Calidad según lanorma UNE-EN ISO 9001; y los 249 del Sistema deGestión Ambiental según la norma UNE-EN ISO14001. Además, 477 certificados respaldan lacalidad de más de 3.500 Productos y Serviciosnavarros, identificados con la Marca N.

Navarra destaca, entre otros aspectos, en lacertificación de Gestión Forestal Sostenible; así, esla segunda comunidad con mayor superficieforestal certificada, con cerca de 224.000hectáreas. Además, es la tercera comunidad pornúmero de certificados del Sistema de Gestión de

la Calidad para la industria del automóvil (ISO/TS16949), con 49 certificados.

Del mismo modo, las empresas navarras estánapostando de forma notable por los nuevoscampos de certificación, como Sostenibilidad (con324 certificados); Seguridad Laboral (110reconocimientos); Alimentación (cerca de 40);Seguridad de la Información (unos 20) oEcodiseño (con la primera decena decertificados), entre otros.

Las empresasde Navarra han

visto en lacertificación

una eficazherramienta de

mejora de sucompetitividad,

que abremercados.

AENOR haemitido más de

2.000certificados a

organizacionesnavarras

90 Negocios Global

BOLSA

Rebote desde mínimosJuan Pablo Montes FuentesDirector de Renta-4

Tal y como era de esperar, después de cin-co duros meses bajistas, durante este

mes de Junio nuestro mercado ha sido elprotagonista de las bolsas europeas al rebo-tar más de un 15%. Si es sólo un rebote téc-nico o un cambio de tendencia, el tiempo lodirá, pero siendo optimistas, podemos pen-sar que los mínimos vistos a lo largo del mesde mayo (5.980 puntos del Ibex 35) tal vezya no los vayamos a ver durante este 2012.Ojalá. Entre las causas de dicha mejoría bur-sátil podemos citar, por una parte, los pre-cios más que atractivos de muchos valoresdespués de haber caído más de un 50, 60 ó70% desde máximos y por otra, la acumula-ción de noticias si no buenas, por lo menos”menos malas” de lo esperado. Así porejemplo, al buen resultado electoral de laselecciones Griegas habría que sumarle las,relativamente positivas, conclusiones de lasauditorías realizadas por Oliver Wyman yRoland Berger concluyendo que, en el peorescenario posible (con caídas del 6% en elPIB y del 60/90% en el precio de los inmue-bles…), el conjunto del sector bancario espa-ñol necesitaría “sólo“ 62.000 millones de eu-ros, lejos de los 100.000 euros o más, queestimaban los más pesimistas. Además, lomás importante, a juicio de muchos analis-tas, ha sido la afirmación de que, ni el BancoSantander, ni el BBVA, ni la Caixa van a nece-sitar ningún tipo de capital adicional. De estamanera, podemos pensar que no todo estápodrido y quebrado en el sector bancario yque hay entidades fuertes y sanas que es-tán capeando bien el temporal. Si vuelve la

calma, dichas entidades serán las primerasen coger carrerilla aupando nuestro selecti-vo a cotas mas sensatas cerca de los 8.000puntos. Pero para que este optimista esce-nario se dé, es necesario que Europa vayahaciendo sus deberes. Para empezar, el Ban-co Central Europeo debería tener una actitudmás activa e incluso, agresiva diría yo, paraapoyar la deuda de los países más vulnera-bles. En este sentido, no se entiende la pasi-vidad del BCE quien, no ha movido un dedo, apesar de que el bono español a 10 años, haestado varios días por encima del 7%, con laprima de riesgo casi en los 600 puntos. Porotra parte, es necesario poner las bases paracrear una Unión Bancaria común a todos lospaíses de la zona euro, e ir creando los me-canismos precisos para, en el futuro, teneruna política fiscal y presupuestaria común.Son caminos que habrá que recorrer, poco apoco, y los políticos de todos los países de-berán tener muy claro que tendrán que ce-der cierta soberanía, a cambio de estabilidady crecimiento. En este sentido y, visto lo vis-to, en este país y en otros, respecto a la ca-pacidad de la clase política para afrontar lacrisis, mas de uno estamos deseando quesean profesionales de la gestión y economía

a nivel europeo y no políticos, los que nosmarquen los caminos a seguir con estrate-gias que deberán ser no solo de ajuste, sinotambién de crecimiento. Por otra parte, tam-bién sería bueno recordarle a la “todopodero-sa” Angela Merkel que, con políticas de soloajustes, corre el riesgo de empeorar la situa-ción. Tal vez piense, erróneamente, que si sehunde el Titanic, Alemania saldría indemne...A pesar de todo y ya centrándonos en nues-tro mercado, seguimos pensando que estaépoca es una buena oportunidad de ir invir-tiendo en renta variable con una visión a me-dio plazo. Rentabilidades por dividendo supe-riores al 10% y gran potencial de subida, sonargumentos que van a atraer parte de lagran liquidez que hay en el sistema y más sitenemos en cuenta que los llamados “acti-vos seguros” (preferentes, cuotas participa-tivas, subordinadas, etc.) han acabado comoel rosario de la aurora. Paradójicamente, vis-to lo visto, uno se siente más seguro conunas acciones de Telefónica o Iberdrola quecon “otros” productos, en teoría, más segu-ros.En resumidas cuentas, buen momentopara invertir en renta variable que, al contra-rio de lo que pueda parecer, nos puede dargrandes satisfacciones.

22.06.12

Nombre Nº de Precio Valor Precio Valordel valor Títulos Compra Compra Actual Actual

ARCELOR MITTAL 1.420 14,075 19.986,50 11,915 16.919,30 €DURO FELGUERA 3.952 5,060 19.997,12 4,310 17.033,12 €REPSOL 842 23,735 19.984,87 12,105 10.192,41 €TÉCNICAS REUNIDAS 720 27,765 19.990,80 31,355 22.575,60 €TELEFÓNICA 1.494 13,385 19.997,19 10,035 14.992,29 €

Liquidez + Dividendos 43,52 € 3.917,43 €Total 100.000,00 € 83.630,15 €Resultado -14.369,85 € -14,37% (*)

(*) Resultado calculado a día 1/1/2012 con una inversión inicial de 100.000 €

La crisis que venimos padeciendo desde hacevarios años ha puesto en evidencia que lasempresas que están resistiendo mejor estosmomentos difíciles y cambiantes son las queestán internacionalizadas.

Desde la Cámara Navarra se ha trabajado desdehace muchos años en sensibilizar a empresas enla importante tarea de la internacionalización y sehan realizado diversas actividades como devisitas, charlas, diagnósticos, etc. dirigidos aempresas no exportadoras y de cualquier sector ytamaño.

Aunque la Comunidad Foral tiene una favorablebalanza comercial, cada vez se estrecha más ladiferencia entre exportaciones e importaciones, ypor eso parece conveniente retomar esta actividadde sensibilización para poder aumentar la baseexportadora de Navarra y además poder así crearriqueza y empleo. Esta semana hemos conocidolos datos de las exportaciones navarras del primertrimestre, y vemos que han bajado casi un 11%con respecto al año anterior. En cambio en elámbito nacional han aumentado más de un 3%.Esta bajada se explica principalmente por la bajadade las exportaciones a Francia y a Alemania. Sinembargo, se multiplican las exportaciones amercados emergentes como Argelia.

No podemos dejar que esta cifra sigadisminuyendo, y las empresas deben tener unplan de internacionalización que les permitasoportar mejor los vaivenes de la economía conuna estrategia a medio plazo.

Tener un plan permite a la empresa:• Analizar la situación de la empresa y el entorno,para conocer dónde está, dónde se ubica y dóndequiere ir.

• Contar con unos objetivos claros y unaplanificación a medio-largo plazo que permita irtomando decisiones estratégicas.• Optimizar la búsqueda de información y lacaptación de oportunidades comerciales.• Elegir los países objetivos y prioritarios.• Invertir recursos humanos y económicos demanera eficiente.

Las buenas intenciones, las decisionesimportantes, las ideas, que muchas veces nollegan a materializarse, pueden canalizarse através de un plan.

Precisamente, desde la Cámara Navarra a travésde unos talleres ayudamos a las empresas aseleccionar los mejores mercados para tusproductos, estudiar cómo acceder a ellos, explicar

Desde laCámara

Navarra se hatrabajado desde

hace muchosaños en

sensibilizar aempresas en la

importantetarea de la

internacionalización

92 Negocios Global

La importancia de tener un plande internacional en la empresa

las acciones de promoción más adecuadas, determinar lostrámites aduaneros que tiene que realizar, y todo lo relacionadocon un plan para el desarrollo de la empresa en el exterior.Un total de 19 empresas navarras de diferentes sectores ytamaños ya han realizado un plan de internacionalización connuestra ayuda y ya se están iniciando en la exportación oampliando y consolidando sus mercados.

COLABORADOR EN DESTINONos encontramos en una economía globalizada en la que estáninterconectados los cinco continentes. Numerosas regiones handesarrollado acuerdos y tratados comerciales que permiten ellibre intercambio de productos y servicios. Esta situación implicamás dificultadas y una mayor competencia, pero también másoportunidades.

Para conseguir vender en el exterior con éxito, uno de losprimeros puntos a tener en cuenta es conocer primera mano laspeculiaridades del sector en el país en el que la empresa quieremantener relaciones comerciales y evaluar las posibilidadesiniciales de una empresa en un mercado concreto. Esteconocimiento previo puede reducir de manera considerable losriesgos y los costes que supone entrar en un nuevo mercado.La Cámara Navarra cuenta una red de colaboradores en destinocon contacto en 75 países y oficinas en más de 40 que conocenlas peculiaridades de cada país para facilitar lainternacionalización de las empresas. Los representantes deestas oficinas ayudan a las empresas a introducirsecomercialmente en ese mercado, buscándoles agentes,importadores, distribuidores, localizando posibles clientes ypresentándoles sus productos o servicios, y realizan unseguimiento de los contactos que la empresa ya tenga fruto deuna introducción comercial, misión comercio o cualquier otraacción.

Además, las relaciones con los países se potencian a través de lared cameral. Las Cámaras de Comercio se agrupan enEurochambres, asociación que integra a 2.000 Cámaras deComercio de todo el continente y que representa a 20 millones depymes. En este sentido, el pasado mes de junio Madrid seconvirtió en la capital de las Cámaras de Comercio europeas. Lacúpula de Eurochambres, por primera vez, desde su fundación en1958, se reunió en España.

La importancia de tener un plan de internacional en la empresa

Negocios Global 93

Invitado por AIN, el español Juan Verde (GranCanaria, 1971) codirector internacional de lacampaña y asesor electoral de la campaña dereelección de Barack Obama, pasó un día enPamplona con el fin de presentar las perspectivasdel comercio exterior y las oportunidades de lasempresas españolas en Estados Unidos, país en elque ha vivido la mayor parte de su vida. El asesordel presidente Obama en temas de economía, votohispano, comercio exterior y sostenibilidad,destacó de la Comunidad Foral que hay un “tejidoindustrial potente” y “un sector empresarial queapuesta por la innovación como diferenciación yventaja competitiva”. Animó a aprovecharlo yafirmó que, “si hay un sitio ahora mismo en elmundo en el que las empresas deberían estar, esen Estados Unidos”, debido a que “presenta unagran oportunidad de negocio”.

Estados Unidos ha salido de la crisis a través deuna apuesta por las inversiones, en lugar deapostar por los recortes. Sin lugar a dudas, y no es una crítica al modelocontinental europeo, Estados Unidos ha optado porun modelo de recuperación económica distinto.Esto es una opinión personal, no hablo enrepresentación del gobierno ni del presidente delos Estados Unidos. Es un modelo distinto, que noes ni mejor ni peor, porque la realidad española esdiferente. Lo que digo es que esta apuesta le hasalido bien a EEUU por pensar, a corto plazo, encrecimiento económico, y a medio y largo plazo,en austeridad, y no al contrario. Tiene sentidoapostar por la austeridad, la eficiencia, eliminarduplicidades, mejorar la infraestructura pública,inyectar disciplina fiscal y reducir el déficit, perono solo hay que hacer esto. La austeridad no estáreñida con el desarrollo económico.

¿Dónde se están realizando esas inversionesque han contribuido a que EEUU salga de lacrisis?Estados Unidos ha sido el primer país en entrar enla crisis y el primero en salir de ella. Esto tiene quever con centrarse en fomentar crecimiento enciertos sectores económicos, no en todos. Para elpresidente Obama tiene sentido apostar en el sigloXXI por los sectores del siglo XXI, al igual que en el

siglo XX salimos de la Gran Depresión inyectandocapital en infraestructuras del siglo XX. Estoconsiste en infraestructuras avanzadas, energíasrenovables y eficiencia energética,nanotecnología, biomedicina, transportes,almacenamiento de energía... En estos sectoresestán las grandes oportunidades de futuro. Lo queme llama la atención de Navarra es que es líderprecisamente en los sectores por los que estáapostando el presidente Obama. Hemos llevado acabo la mayor inversión en I+D+i de nuestrahistoria, más de lo que se invirtió para enviar alhombre a la luna. Y todos sabemos las tecnologíasque salieron de ahí (GPS, wifi, ordenador personal)Por eso es un gran momento. España es líder enmuchas áreas y tiene que aprovecharlo.

Ha venido a Pamplona a defender lasoportunidades que hay para las empresas en supaís.Hay una ventana de oportunidad, y se estácerrando. Yo le diría a las empresas navarras que

Tiene quellegar una

nueva oleadade pymes a

Estados Unidos,porque tienen

unaoportunidad

histórica paraexportar

productos yservicios y

tambiénconocimiento

94 Negocios Global

“Navarra es líder en los sectorespor los que está apostando elpresidente Obama”

la internacionalización, o más concretamente laapuesta por el mercado norteamericano, nodebería ser una opción, sino casi una obligaciónpara sobrevivir. Estos sectores de los quehablamos son nuevos en Estados Unidos, estánaún verdes y ahí España juega un papelimportante. Tiene sentido que una pyme contrayectoria y know-how se siente con unaempresa norteamericana de un tamaño diez vecesmayor, porque tiene algo que aportar. Pero dentrode diez años esto no podrá ocurrir. Me sorprendeque las empresas francesas o israelíes, que sonpunteras en estos sectores, pero estando pordebajo de España en los rankings, se esténllevando la tarta, cuando aquí hay talento yconocimiento. ¿Por qué no exportarlo?

¿Por qué ir al mercado estadounidense y no ir alos mercados emergentes?No me deja de sorprender que hay empresas enNavarra con mucho éxito que son capaces de ir alugares como Venezuela, Argentina o a países deÁfrica donde no existe, con todo el respeto, unmarco jurídico legal estable y que proteja losderechos de autor, la propiedad intelectual o dondeno hay una estabilidad fiscal que permiteplanificar a largo plazo, donde hay excesivaburocracia e inflación. Sin embargo, van, compiteny ganan, olvidándose del mercado más estable,lucrativo y de mayor rentabilidad y crecimiento delmundo. Las reglas son absolutamentetransparentes, el marco legal es rígido y férreo.Estados Unidos es un país de 314 millones dehabitantes, sin fronteras internas y con un soloidioma, donde las reglas son las mismas paratodos.

No en vano, Estados Unidos es la mayoreconomía del mundo.Llevamos 27 meses de crecimiento positivo y dosaños de descenso en los índices de paro. EstadosUnidos cuenta con un 25% de la producción globaly mantiene acuerdos de libre comercio con 17países socios. Es un mercado que atrae empresascada vez más innovadoras y competitivas y quefavorece el clima para la inversión, ya que siguesiendo el mayor mercado de inversión extranjeraen el mundo. Cuenta con la tercera mayor

población del mundo, una renta per cápita de47.214 dólares estadounidenses y un ingresomedio por hogar de más de 50.000 dólares. Conun PIB superior a 14,5 billones de dólares en 2010,la producción norteamericana es algo menos deuna vez y media la de China, tres veces la deJapón y casi cinco veces la de Alemania. Laactividad económica de Estados Unidos cerró el2011 con un crecimiento del 1,7%, después de queen el último trimestre registrara su ritmo más altoen año y medio (3% de crecimiento) y, además,todas las previsiones macroeconómicas para 2012auguran un crecimiento económico de EEUU entorno al 2,5%.

¿Cuántas empresas españolas se hanestablecido en el país?Ya son más de 500 las empresas españolas enEstados Unidos y sorprende saber que en losúltimos años se han establecido un 60% más. Soloen el último año han invertido 66 grandesempresas, y muchas de ellas son navarras. Pero,

España es hoy elmayor inversorextranjero enenergíasrenovables enEEUU. Larelacióneconómica yfinancierabilateral es másfuerte y sólidaque nunca

Juan Verde, asesor electoral de la campaña de reelección de Barack Obama

Negocios Global 95

en mi opinión, no son las suficientes, no son todaslas que deberían estar.

Están implantadas las grandes empresas, pero¿hay pymes?Falta esa nueva oleada de pymes que tienen unaoportunidad histórica para ellas. Pueden exportarno solo productos y servicios, tambiénconocimiento. No tiene sentido que una pyme seacapaz de prestar un servicio a empresas comoGamesa, Abengoa, BBVA o el Santander, que hansido la punta de lanza del mercado español, y noesté tocando las puertas en Estados Unidos paraproyectos de un tamaño mucho mayor. El know-how, la experiencia y las garantías son las mismas.

Entonces, ¿dónde está el problema? ¿Es miedo?La empresa española tiene un miedo escénico. Elidioma y las diferencias culturas echan para atrás.Pero creo, sinceramente, que hay más cosas quenos unen de las que nos separan y creo que losvalores sociales y del empresario son similares. Laestadounidense es una sociedad muy pragmática,abierta a las nuevas ideas y a la innovación, dondesolo aporta el mérito más que el amiguismo, yesto es una oportunidad.

¿Cómo es la relación comercial bilateral entreEstados Unidos y España en estos momentos?Está mejor que nunca, a pesar de la crisis. Este esun tema que he llevado de cerca cuando estaba desecretario de Estado para Europa. Ha mejoradomuchísimo desde 2008, cuando se vio claramenteun alejamiento de la Administración del presidente

Bush con España. Más allá de cualquier ideologíapolítica, Estados Unidos reconoce que España esun aliado histórico ejemplar. EEUU es uno de losmayores inversores extranjeros en este país yviceversa: España es hoy el mayor inversorextranjero en energías renovables en EEUU, y hapasado del número 19 a nivel global al 10 en losúltimos tres años. La relación económica yfinanciera bilateral es más fuerte y sólida quenunca.

Centrándonos en los sectores con másoportunidades, ¿qué productos o serviciospueden ser bien aceptados en el mercadoestadounidense?Una de las oportunidades que se abren en elmercado de EEUU son las compras públicas,puesto que el gobierno estadounidense es elmayor comprador individual a nivel mundial.También en el mercado de las concesionespúblico-privadas, y me refiero a los PPP (Public-Private Partnership), ya que tras la crisis que hanatravesado los estados norteamericanos losgobernadores están considerando por primera vezmodos de financiación alternativos. En estecampo, España tiene un gran bagaje, sobre todoen carreteras de peaje privadas, líneas detransmisión eléctrica privada, proyectos deenergías renovables financiados por el sectorprivado pero con una concesión pública... Tambiénhay una gran oportunidad en las TICs y en lasnuevas tecnologías aplicadas a la eficienciaenergética y en el sector de la sostenibilidad.Estados Unidos está despertando ahora en estas

Hayoportunidadesen las compras

públicas, lasconcesiones

público-privadas, el

sector de lasTICs y la

sostenibilidad,además del

agrícola

96 Negocios Global

áreas, pero España ya tiene una ventajacompetitiva. En estos momentos, las empresasespañolas están pendientes de que se resuelvan111 licitaciones (con un valor estimado de 33.161millones de euros) en las que están participando.Puede sorprender, pero hay oportunidadestambién en el sector agrícola, ya que en EstadosUnidos uno de los mayores nichos de mercado sonlos alimentos ecológicos, donde Navarra está muybien posicionado. Los supermercados que másestán creciendo son, o los de bajo coste o altocoste, que apuestan por importar productosecológicos. También en I+D+i, ya que España, apesar de todo, sigue siendo ejemplo eninvestigación primaria o nanotecnología.

¿Qué volumen de inversiones ha realizado EEUUen España?En los últimos años se ha registrado uncrecimiento significativo en ambas direcciones.También por parte de Estados Unidos haciaEspaña, ya que es el tercer inversor extranjero enel país, con un 12,4% del stock total de lainversión. Y en el sentido contrario, las empresasextranjeras afincadas en EEUU en el 2010produjeron 670.000 millones de dólares en bienes

y servicios, lo que representa casi el 6% del total, yemplearon a 5,7 millones de trabajadoresestadounidenses. Invirtieron 188.000 millones eninversiones de capital privado, un 18% del total, yun 14% del total de inversiones en I+D. Lasinversiones extranjeras hoy en día crean bienes yservicios que suman el 18% de las exportacionesen Estados Unidos, lo que contribuye a la meta dela administración Obama de duplicar lasexportaciones para finales del año 2014.

Las inversionesextranjeras hoyen día creanbienes y serviciosque suman el18% de lasexportaciones enEstados Unidos

Negocios Global 97

El estudio de arquitectura AH Asociados, fundadopor Rufino J. Hernández Minguillón y Miguel A.Alonso del Val en 1989, abrirá próximamente unnuevo despacho en Panamá, desde el quegestionará el proyecto para la construcción delnuevo edificio que será la sede de la ONU enLatinoamérica y Caribe. Esta oficina se suma a laque ya tiene este grupo en Qatar, que tambiéntrabaja en diferentes proyectos en otros paísescomo Colombia, Perú, Ecuador y México, a travésde socios locales.

El estudio de arquitectura, con sede en CizurMenor y presente también en Barcelona, Bilbao yMadrid, consiguió el año pasado un contratointernacional de un proyecto que fue licitado por elUnited Nations Office for Project Services (UNOPS).En este país, el estudio ha redactado ya elproyecto para la construcción de la sede regionalde la ONU en Latinoamérica y Caribe, un trabajoque cuenta con un presupuesto de 43,5 millonesde dólares y que se convertirá en un icono deSudamérica, puesto que es el primer edificio que laONU levanta tras su sede central en Nueva York.Según aseguran sus socios, el proyecto se licitaráen septiembre y está previsto que se empiece aconstruir en enero del año que viene. Gracias aeste concurso, AH Asociados abrirá próximamenteun despacho en este país, con el fin de gestionarla tramitación local. “Hay muchas oportunidades,ya que el país ha desarrollado un gran plan deinversiones en obra pública y se va a convertir enun nodo mundial”, explica Alonso del Val.

Para los dos socios, estar instalados en otrospaíses y con opciones de trabajo “ha permitido a laempresa ver la crisis de otra manera”. En 2011, elpeso de la parte internacional dentro del grupo fuedel 12%, pero se prevé que al final de este ejercicioaumente al 30%, puesto que la actividad de la sedede Qatar cada vez es más importante, mientrasque la nacional está descendiendo. De hecho, estose ha reflejado en sus cifras de facturación, quehan pasado en 2010 de 6 millones de euros aentre 4,5 y 5 millones en 2011, debido a estacircunstancia.

A pesar de la falta de financiación, RufinoHernández asegura que han “aguantado” conproyectos de largo recorrido tanto de clientespúblicos como privados. En los últimos años, se

han encargado de proyectos como el edificio deoficinas para Tracasa, en Sarriguren, el HospitalSan Juan de Dios de Pamplona y el Museo Nacionalde la Energía de Ponferrada.

Denuncian que la política de recortes en Navarra yen el resto de comunidades ha provocado quehaya desaparecido la contratación pública yprivada y aseguran que, en cuanto la crisisfinalice, el sector de la construcción habrácambiado para parecerse más a los modelosinternacionales más exigentes. “Se terminará lafrivolidad en la arquitectura y la opinión públicatendrá más control sobre los proyectos”, opinaAlonso del Val. Según lo expresa el director deInternacionalización de AH Asociados, FranciscoTrujillo, también responsable de la oficina de Qatar,“el efecto Guggenheim ha pasado a otra época”.

DE LA EXPANSIÓN NACIONAL A LA INTERNACIONALEl estudio de arquitectura AH Asociados decidiódar el salto en 1997 y dejar de ser local paraabrirse a otras comunidades. “Esto se acompañóde un cambio de actividad, dejando de dedicarnosúnicamente a los concursos públicos o a lainiciativa privada”, explica Miguel A. Alonso del Val.Se encaminaron hacia Barcelona, con la apertura

El estudio dearquitectura

abrirá un nuevodespacho en

Panamá que sesuma al de

Qatar ydesarrolla

proyectos enColombia, Perú,

Ecuador yMéxico

98 Negocios Global

AH & Asociados,de Qatar a Panamá

de una sede en 1998, donde se dirigieron al sectorterciario e industrial. Tras ganar un concurso paradiseñar la sede de Ericsson BTC en Bilbao (hoy lasede de Tecnalia) abrieron una oficina en 2001 enesta ciudad, dedicada sobre todo a equipamientopúblico y vivienda pública. Dos años más tarde,llegó el despacho de Madrid, “comoacompañamiento de clientes privados que setrasladaron a esta ciudad y para gestionar demanera más fácil los concursos nacionales”.

En todos los casos, estas oficinas, que hoycuentan con entre cuatro y cinco profesionalescada una, “se crearon cuando ya se tenían clientesy proyectos en la zona, no antes”, especificaRufino Hernández. Hoy, esta firma cuenta conequipos especializados en diseño de viviendacolectiva, instalaciones industriales,equipamientos culturales, sanitarios y deportivos,rehabilitación y restauración, planeamiento dedesarrollo, especificaciones técnicas, medicionesy presupuestos, además de gestión de proyectosy obras.

Unos años más tarde, en 2004, quisieron salir aotros países y potenciar su área deinternacionalización, de forma paralela a la deinnovación. “Fuimos uno de los primeros estudioscon un departamento dedicado a la innovación. Yla razón fue que queríamos participar en elproceso de producción de componentes de

construcción, que es un campo que está, engeneral, muy atrasado”, aseguran los dos socios,que aprovecharon su red de contactos comoprofesores de la Universidad de Navarra yUniversidad del País Vasco, y que colaboran paraeste fin con otros centros universitarios,tecnológicos empresas, administraciones y otrasorganizaciones.

De la misma manera en que AH Asociados llevó acabo su expansión nacional, acompañando a susclientes donde lo necesitaban, dio el paso paraestar presentes en otros países. Su primer intentofue en Polonia, donde abrieron en 2004 una sedeque se cerró seis años después. “Fue una primeraincursión que no tuvo el resultado queesperábamos. Tuvimos muchísimos problemas porla manera en que se trabaja allí: por ejemplo, paraque un proyecto salga adelante es necesaria lafirma de cinco técnicos”, detalla RufinoHernández. Para Alonso del Val, este país puedeser interesante para la venta de determinadosbienes, pero no quizá tanto para los servicios, yaque el mercado es muy proteccionista y está “muycontrolado” por los locales.

QATAR, “UN MERCADO MUNDIAL”Un año más tarde, en 2005, AH Asociados sesumergió en un mercado completamentediferente, Qatar, que, después de cinco años detrabajo, se ha convertido en el estandarte

La sede de Qatarpasará defacturar en 2011alrededor de350.000 euros almillón de eurosque se prevé eneste ejercicio

AH & Asociados de Qatar a Panamá

Negocios Global 99

internacional de este estudio. Entraronacompañando a un cliente, al que asesorabancomo oficina técnica, pero se quedaron ante elvolumen de construcción que demandaba estepaís, por encima, incluso, de ciudades vecinascomo Dubai o Abu Dhabi. “Qatar apuesta por elconocimiento, la cultura y por ser un centrofinanciero, es el más abierto de todos los paísesárabes”, explica Trujillo. Para los dos sociosfundadores, a pesar de la primera impresión quepueda dar, hay más similitudes entre España y lospaíses árabes que con el norte de Europa.“Sorprende la proximidad con la que se trata a losespañoles, para ellos somos como una excolonia,y eso es una ventaja”, defienden.

Este mercado, “muy duro y competitivo”, puestoque es “un mercado mundial”, formado por 1,8millones de habitantes, de los que únicamente300.000 son locales, es el país “de lasespecializaciones”. Según explica el director deInternacionalización, requiere “elegir muy biendónde te especializas y responder a elloadaptándolo a las necesidades del cliente, sincometer el error de posicionarse en otro nicho”,puesto que “es un país de etiquetas”.

Qatar crece a un ritmo del 20 o 25% anual“pudiendo hacerlo al 50%, pero invierte el restopara diversificarse y no depender del petróleo”,explica Trujillo. Por eso, hay muchas oportunidadessobre la mesa, pero las negociaciones soncomplicadas y se trabaja de otra manera. “Trabajohay, pero el problema es conseguirlo. Hace faltadinero y mucha paciencia, es imprescindible

conseguir la confianza de tus clientes”, destacaRufino Hernández.

En la actualidad, la oficina de Qatar es unaempresa asentada y acreditada, que tienecapacidad para firmar proyectos y que paga susimpuestos en este país. Pero el camino ha sidoduro, y AH Asociados llegó incluso a cerrar lasociedad, porque, “aunque no daba pérdidas, no sele veía futuro por el esfuerzo que requiere teneruna oficina allí”. No obstante, en el pasadoejercicio, primer año de facturación, estedespacho, que ha pasado de dar trabajo a 6personas a 16 en el último año, facturó alrededorde 350.000 euros. La previsión de este año es, encambio, llegar al millón de euros. En este país, AHAsociados está desarrollando proyectosresidenciales de envergadura, como dos palaciospara familiares del emir y villas palacio de unos3.000 m2 de superficie para las familias másimportantes del país, a la vez que diseña laimagen comercial de una cadena desupermercados francesa y unas torres de oficinas.

Qatar crece aun ritmo del 20

o 25% anual“pudiendo

hacerlo al 50%”,pero invierte el

resto paradiversificarse y

no dependerdel petróleo

100 Negocios Global

Un total de 16 empresas navarras, la mayor partede ellas del sector servicios, están participando enel programa de Licitaciones Internacionales queimpulsa el Gobierno de Navarra y coordina CámaraNavarra. Esta iniciativa, puesta en marcha desde2010 y que finaliza en diciembre, busca fomentarla participación de las organizaciones en elmercado internacional, facilitando que accedan alos concursos internacionales convocados pororganismos como el Banco Interamericano deDesarrollo o la ONU, entre otros ejemplos.

Este año se ha dividido a las empresas en dosgrupos. Uno es el de consultoría deacompañamiento, pensado para lasorganizaciones que no tienen experiencia enpresentarse a este tipo de concursos. En estecaso, participan cinco empresas: EditorialAranzadi, EIN Navarra Consultoría y Gestión, KOANIngeniería, José Joaquín Garralda Guillem y VailloIrigaray Asociados.

Por otro lado, repiten experiencia once empresasque entraron en el programa en 2011, a las que seofrece el servicio de seguimiento en elacompañamiento: AIN, CNTA, IniciativasInnovadoras, AH Asociados, Kaizen, Alfaro &Berango, Tracasa, Obenasa, Cener, Biko2 y TYMAsociados. En ambos casos, se apoya a lasempresas para que formen consorcios oencuentren socios con los que aliarse, trabajandocon asesorías expertas que les guían para ser máscompetitivas en el mercado de las institucionesfinancieras multilaterales (IFM).

Durante la primera edición, en 2011, seisempresas consiguieron ser adjudicatarias enlicitaciones internacionales. Así, el estudio dearquitectura AH & Asociados obtuvo un proyectoen Panamá y el Centro Nacional de Tecnología ySeguridad Alimentaria (CNTA), cinco contratos endiferentes proyectos en Sudamérica. Además, lafirma de comunicación y marketing Alfaro &Berango resultó adjudicatario de la elaboración deun plan de comunicación de la Ciudad del Saber enPanamá y el taller de arquitectura TYM, de dosproyectos en Perú y Ecuador. Por otro lado, dosempresas que participaron en la primera edición,Ingeniería de Proyectos Navarra y Durso

(Desarrollos Urbanos Sostenibles), participaron enuna iniciativa para mejorar la competitividad de laganadería y la internacionalización de lasempresas frigoríficas en Colombia y en unproyecto de ecoeficiencia en Brasil,respectivamente.

De manera paralela a estas adjudicaciones, lasempresas navarras han formado parte de listascortas, han lanzado ofertas de suministro y hanobtenido registros validados por organismosmultilaterales, a la vez que han logrado crearconsorcios entre ellas y con sociosinternacionales. El programa sirve también paraentrar en contacto y establecer redes con otrasempresas internacionales con las que entrar aconcursos o trabajar de manera conjunta a travésde otras vías. A través de este sistema, lasempresas pueden posicionarse mejor y consolidarsu imagen, sus productos y sus servicios en otrosmercados.

Este programa consiste concretamente en elacompañamiento a la empresa durante un añocompleto, desde el análisis inicial del potencial dela empresa hasta el diseño y la ejecución de laestrategia para buscar oportunidades y presentarofertas a concursos internacionales. Estainiciativa, que por el momento parece que notendrá continuidad durante el próximo ejercicio,constituye una de las 60 acciones que estánprevistas en el Plan Internacional de Navarra quebusca ayudar a las organizaciones de laComunidad Foral con potencial deinternacionalización a acceder a estos mercados.El objetivo es resolver la falta de experiencia deestas empresas para diseñar y poner en marchaestrategias eficaces para presentar ofertas congarantías.

Once de lasdieciséisorganizacionesrepitenexperiencia parabuscar másoportunidades yformarconsorcios

Licitaciones Internacionales

Negocios Global 101

16 empresas navarras participanen el programa de LicitacionesInternacionales

Caja Rural de Navarra en estos momentos deinestabilidad económica y financiera continúa firmeen su apoyo al proceso de internacionalización delas empresas navarras a través del DepartamentoInternacional, ubicado en el área de Empresas, y conel apoyo de los técnicos especialistas del Grupo CajaRural.

“En Caja Rural de Navarra nos gusta decir quetenemos 900 interlocutores preparados para tratarlos temas de negocio internacional con nuestrasempresas. Además, contamos con un equipotécnico en el departamento internacional que leasesora a la empresa de tú a tú, ya que la cercaníaes nuestro rasgo más distintivo. Y un portalespecífico del servicio internacional enwww.ruralvia.com para que nuestros clientespuedan realizar sus transacciones de una manerasencilla, ágil y sobre todo segura”, afirma GerardoLópez Falcó, responsable del DepartamentoInternacional.

¿Qué resumen podríamos hacer de la Exportaciónen Navarra durante el 2011 ?Las exportaciones navarras en el año 2011 hancrecido en un 9,3% respecto al año anterior, algoinferior a las cifras del conjunto de España, que sonde crecimiento de un 15,4%. Seguimos exportando apaíses como Francia, Alemania, Italia, Reino Unido yPolonia pero hemos aumentado nuestra presenciaen el Norte de Africa, China, México, Chile o Brasil.

En estos países ¿son otras las necesidadesfinancieras de las empresas exportadoras? Sí, es en estos países fuera de Europa, quizá pordesconocimiento, cuando notamos que unasesoramiento correcto puede facilitar una primeratransacción comercial a la empresa exportadora. Esen estas primeras tomas de contacto cuando CajaRural de Navarra aconseja cubrirse mediante unagarantía o un crédito documentario, que en el fondoes una garantía sujeta al cumplimiento de una seriede documentación que debe aportar el exportador.

¿Suponemos que en estos países hablar de unapalabra tan actual como “riesgo país” será lohabitual? Desgraciadamente, esa palabra desconocida para lagran mayoría hasta hace un año, cobra muchaimportancia en las transacciones comercialesinternacionales. Desde el departamento

internacional de Caja Rural asesoramos a nuestrosclientes sobre la seguridad de cobro que ofrece tantoel país donde se está exportando como la entidadfinanciera que le emite la garantía. Aquí podemosrecomendar a nuestros clientes las entidades conlas que trabajamos en cada país e incluso con cuálesde ellas podríamos añadir nuestra confirmación a laoperación.

¿Qué significa añadir la confirmación de Caja Ruralde Navarra a un crédito documentario deexportación? Para nuestro cliente significa básicamentetranquilidad. Supone para ellos aportar a Caja Ruralde Navarra la documentación y que si esta escorrecta somos nosotros mismos quienes leabonamos el importe de la operación y seremosluego nosotros quien la tramitaremos con el bancoextranjero. Están optando por el “sello de garantía”que le ofrece Caja Rural y así se evitan riesgos depaíses o entidades que no conocen. Eso lo podemosofrecer gracias a la extensa red de colaboradoresinternacionales que tiene el Grupo Caja Rural.

Otro factor a tener en cuenta será el riesgo de ladivisa ¿no?Sí, es un riesgo que puede poner en peligro larentabilidad de la operación. Ponemos como ejemploque el dólar americano, divisa que se utiliza enmultitud de operaciones internacionales, que hapasado desde el 01/05/12 situada en 1,3179 aapreciarse de forma continuada hasta situarse al30/05/12 en 1,2360. Nuestro consejo es no dejar amerced de la divisa esas operaciones.Si ya es complicado para nuestras empresas enestos momentos vender su producto y luegocobrarlo, si tienen que hacerlo en otra divisa lesaconsejamos cubrirse del riesgo de cambio en elmismo momento de la facturación y cerrar unseguro de cambio. Eso significa contratar en el díaun precio futuro de la divisa.

¿Qué tipo de seguros de cambio ofrece Caja Ruralde Navarra? Ofrecemos a nuestros clientes un amplio abanico deproductos de cobertura: seguros de cambio simplesque van asociados a una única operación; preciosfijos para varias operaciones durante un periodo detiempo; cobertura en la que el cliente determina unprecio strike (precio máximo de compra o venta de ladivisa) que está dispuesto a pagar beneficiándose

En las primerastomas decontacto

Caja Rural de Navarra

aconsejacubrirse

mediante unagarantía o un

créditodocumentario

102 Negocios Global

Caja Rural de Navarra, con lainternacionalización de la empresa

de un mejor precio si no toca una determinadabarrera; o incluso productos más complejos que danla posibilidad de acumular y duplicar los importescontratados.

Para continuar con su proyecto deinternacionalización las empresas navarrasnecesitan financiación, ¿qué puede ofrecerlesCaja Rural de Navarra? En este punto tengo que decir que en Caja Rural deNavarra queremos seguir manteniéndonos ennuestro ámbito local como una entidad de referenciapara las empresas navarras, para ello ha llegado a unacuerdo con los principales organismos locales ynacionales para poner a disposición de las empresaslas líneas de financiación necesarias, tanto en euroscomo en divisas, para seguir desarrollando suactividad productiva.

Ha citado las financiaciones en divisa, ¿quéventajas aportan a la empresa exportadora estetipo de financiaciones?Las líneas de financiación multidivisa tienen paranuestros clientes que operan en otras divisas unadoble ventaja: la que supone aprovecharse de lostipos de interés más bajos de las divisas en las quevenden como la de eliminar el riesgo de cambio en elmomento del cobro.

El riesgo de ladivisa puedeponer en peligrola rentabilidad dela operación

El apoyo de Caja Rural de Navarra a la internacionalización de la empresa

Negocios Global 103

Gerardo López Falcó, en el centro, con el equipo de Internacional de Caja Rural de Navarra.

“Para operar en comercio exterior tienes quetener una idea clara de lo que quieres vender y acontinuación poner los medios necesarios parahacerlo. Por eso Nekeas, desde su fase deproyecto, fue concebida como una bodegaorientada a la exportación, por eso elegimos unasdeterminadas variedades de uva y unadeterminada elaboración de los distintos vinos”,afirma Francisco San Martín, presidente de lacooperativa de Añorbe que comercializa el 80% desus vinos a través de la exportación.

La bodega procesa anualmente en torno a 1,9millones de kilos de uva y elabora 1,4 millones delitros de vino, dispone de 2 millones de capacidaden depósitos de acero inoxidable y una sala debarricas de 2.000 piezas de roble francés. En 2011comercializó sus vinos en 29 países de cuatrocontinentes, siendo Estados Unidos el primercliente por producto y precio.

¿Qué fue determinante para llegar a esa visióninternacional del negocio?Fundamentalmente mi experiencia anterior en lapresidencia de Agropecuaria Navarra con la puestaen marcha de la que sería más tarde la bodegaPríncipe de Viana. Los mercados internacionalespresentaban múltiples oportunidades y en cambioel mercado nacional estaba controlado en un 41%por el vino de Rioja y era muy difícil competirdesde Navarra en aquella época.

¿Qué variedades de uva se eligieron?En los años 90 los vinos que estaban de moda eran

los franceses, claro, hoy también, aunque hayotros marcando tendencias. En tinto tipo Burdeosexigía tener cabernet sauvignon y merlot y enblancos, los grandes “cru” de Borgoña eran dechardonnay. Además había que dotar a nuestrosvinos de una identidad propia por lo que optamospor el tempranillo y la viura, y mantuvimosnuestras garnachas más antiguas. En los últimosaños hemos realizado plantacionesexperimentales de tintas malbec y shiraz yblancas viognier.

EL EFECTO PARKER¿Qué países eligieron para desplegar esaestrategia?Inicialmente pensamos en Europa y EstadosUnidos, dejando Asia para una segunda etapa. Laestrategia dio rápidamente sus frutos, porque alos dos años, en 1994, estábamos exportando el75% de lo que vendíamos, y Estados Unidos sehabía convertido en el primer destino.

¿Qué factores desencadenaron esta situación?En Inglaterra, por ejemplo, tuvo especial incidenciauna medalla de oro que recibió nuestrochardonnay en el concurso Wine Challenge deLondres. Dos tiendas, que hoy han sidoabsorbidas, Fuller y Oddbins nos compraron todala producción de blanco de la cosecha del año 94 yrepitieron con la del 95.

¿Y en Estados Unidos?Para entrar en EE.UU. es difícil ir comofrancotirador, es un mercado complejo ycomplicado, además de resolver todo elentramado burocrático necesitas encontrar lapersona adecuada. Es un país tan grande que paraabarcar determinados espacio tienes que teneruna persona allí que se encargue de buscarte losimportadores. Lo conseguimos en el año 94 conJorge Ordoñez, el mayor importador de vinos deEspaña de precio medio/alto. Tuvimos esa suerte,rápidamente nos introdujo en 29 estados conpequeños importadores.

¿Hasta tal punto es determinante el agente local?La colaboración con el agente posibilita laadecuación de los vinos a los gustos del mercadoy el despliegue de estrategias para acercar labodega al distribuidor a través de accionescomerciales, de promoción y del marketing.

En 2011comercializó

sus vinos en 29países de cuatro

continentes,siendo Estados

Unidos elprimer cliente

por producto yprecio

104 Negocios Global

Estados Unidos, primer destinode los vinos de Nekeas

¿Eso exige importante flexibilidad?La exportación requiere ser muy flexible y facilitarlas cosas. Recuerdo que en Estados Unidospresentamos las dos marcas que tenemosregistradas y el agente, tras preguntar a susclientes, nos comentó que Nekeas sonaba a vinogriego y que mejor íbamos con Vega Sindoa y así lohacemos desde entonces.

¿Y hasta qué punto influyen prescriptores comoRobert Parker?Parker es un personaje muy singular por laseriedad de su trabajo. The Wine Advocate es unarevista que no tiene publicidad por lo que laimagen que transmite es un factor importante.Vive de las suscripciones. Nos ha catado todos losaños y nos ha dado altas puntuaciones teniendoen cuenta la relación calidad-precio de nuestrosvinos. Incluso diría que más valioso que lapuntuación es la critica que hace del vino.Recuerdo que, en junio de 2002, nuestrotempranillo joven, de 7 dólares, obtuvo unapuntuación de 88 puntos, por debajo de otros queobtuvieron 90 o 95, pero que eran vinos de 30, 50y 100 dólares. Junto a la puntuación destacabaque nunca había catado un vino de talescaracterísticas para ser del año, y lo definía comouna gran ganga: Pasamos de 51.000 botellas a251.000 en doce meses por aquel comentario.

¿Cómo se distribuyen los vinos?En todo el mundo estamos en el canal de tiendaespecializada y restauración. Cada país tiene suspeculiaridades. En Holanda o Francia, por ejemplo,tenemos un importador distribuidor y él seencarga de todo. En EE.UU. Alemania, Bélgica oJapón, sin embargo, operamos con un agente quebusca pequeños importadores. O en Chinatenemos un importador directo.En Estados Unidos o Alemania es donde máspequeños importadores tenemos. En Inglaterra yAlemania trabajamos con agrupaciones o gruposasociados de pequeños supermercados o tiendasde alimentación.

Ha citado el mercado chino, ¿cómo es la relacióncomercial con este gigante comercial?Llevamos alrededor de 14 años, y en ese tiempohe llegado a pensar que no pasaría de ser la eternapromesa, pero en los dos últimos años se estándespertando muchos intereses, surgiendo

comerciantes que exportan contenedores aEspaña y los retornan con diferentes productos,incluido el vino, aprovechan su conocimientocomercial y sus redes. Te pagan por adelantado,este tipo de comercialización que se ha propagadoa todos los productos no asegura estabilidad.

LA OPORTUNIDAD DEL CANAL DE NAVARRA¿Con el Canal de Navarra ha llegado el agua alviñedo de Nekeas?Y nuevas oportunidades. El canal afecta a otras200 Ha. en las que hemos plantado olivos de lasvariedades arbequina y arróniz. Mantenemos lamisma filosofía de negocio, aceite de calidaddestinado básicamente a la exportación, aunqueno desdeñamos las oportunidades que salgan ennuestro mercado natural. Los socios hemospuesto en común la tierra y la empresa corre conlas inversiones que alcanzan los 4,5 millones deeuros, incluida la almazara que hemos construidobajo la bodega, vaciando el talud. Es una pequeñaobra de arte, hemos conseguido que todas lasoperaciones hasta llegar al molino se realicen porgravedad, se ha hecho todo a medida y haencajado perfectamente. El año pasadorealizamos la primera producción de aceite, unos90.000 litros. Cuando esté el olivar a plenorendimiento rondaremos los 300.000 litros.

¿El aceite irá de la mano del vino?En unos pocos casos. El aceite tiene su propiocanal de distribución. Hemos mandado muestras yya estamos recibiendo los primeros pedidos deAlemania, Francia, Estados Unidos, Bélgica oSuecia. Prácticamente, acabamos de empezar peroestamos muy ilusionados con esta nuevaandadura que confiamos que sea fructífera.

Nekeas haplantado 200 Ha.con olivos de lavariedadarbequina yarróniz, y haconstruido unaalmazara bajolas instalacionesde la bodega

Estados Unidos, primer destino de los vinos de Nekeas

Negocios Global 105

“Tenemos una marca y un producto consolidadoa base de coger el maletín particular y recorrernosel mundo, así hemos conseguido estar en lastiendas gourmet y los restaurantes de alta gamade veintidós países, pero ha llegado la hora deprofesionalizar el proyecto”, afirma Alfredo Barral,impulsor y propietario de Hacienda Queiles, unamicroempresa que tiene como única bandera laexcelencia, y un aceite premium, Abbae de Queiles,que ha puesto a Navarra en el mapa mundial de losgrandes aceites.

Filosofía de la excelencia que comparte (fuepromotor y fundador) en el exclusivo club“Grandes Pagos del Olivar” con Marqués de Griñon(Toledo), Aceites Dauro (Ampurdán), Marques de

Valdueza (Extremadura) y La Boella(Tarragona).

El multigalardonado Abbae acaba de serdistinguido por partida doble con elPremio nacional al Mejor AceiteEcológico Extra Virgen y como el mejorde los mejores, con el premio Alimentos

de España, que otorga anualmente elMinisterio de Agricultura, decisión a

la que se ha sumando semanasmás tarde el Consejo OleícolaInternacional con el PrimerPremio a la Calidad que otorgaesta organización en la que estánasociados los países productoresde aceite.

“El proyecto, que va por su año 14,empezó y sigue siendo lo que yoquería que fuera, aunqueinicialmente no imaginara su altocoste y el difícil y largo camino quehabía que recorrer”. Su referente, elmundo de la excelencia, lasgrandes marcas delautomovilismo, del vino, de lamoda o del lujo, hoy globalmenteconocidas tras décadas de luchaconstante en la consolidación desus respectivas marcas. “Lacreación y el prestigio de esamarcas se ha generado en el tiempo

por la altísima calidad de sus productos, por susexquisitas presentaciones y por su exclusividad, através del boca a boca y de la prescripción decríticos, periodistas y grandes expertos en susdiferentes sectores.

EN CHINA, CON LOS GRANDES CHATEAUFRANCESESEl proyecto Hacienda Queiles ha llegado a sumomento de madurez, se dispone de un valiosoknow how, tanto en los procesos agrícolas comoproductivos, una almazara de granreconocimiento y los más avanzados mediostecnológicos para obtener la excelencia de unfruto perecedero, que hay que revalidar año trasaño.

De sus 40.000 olivos de las variedades arbequinay arroniz (autócnota de Navarra) se han obtenidoen la última cosecha 50.000 litros de aceite, queserán 100.000 en un plazo de 4 a 5 años cuandoestén a pleno rendimiento las últimasplantaciones.

El 65% de esa producción se destina a losmercados exteriores a través de importadores odistribuidores, siendo los primeros clientesEstados Unidos y Japón, “donde tenemos muchopotencial de crecimiento todavía”, señala Barral”,Estando también muy posicionado este aceite enmercados como los de Suecia, Suiza, Canadá,México o Rusia.

“La situación de la distribución ha cambiadomucho en los últimos años, afirma Barral, antes

106 Negocios Global

Hacienda Queiles aborda su segunda etapa deinternacionalización

buscabas un importador y éste lo hacía todo. Larealidad actual nos exige acompañar a nuestrosdistribuidores en las ferias, visitar sus países,realizar catas, invitar a los clientes a conocernuestras instalaciones, relaciones con periodistasinternacionales, institucionales y del sector. Si noactúas así olvídate de que te considerenimportante en su portfolio”.

Las últimas incorporaciones a la cartera depedidos proceden de Brasil y China. “Al lejanoOriente fuimos con la consultora Tradeco, que llevabastantes años asentada allí, ahora tenemos undistribuidor, muy importante que lleva todosgrandes vinos franceses como el Château LafiteRothschild, Château Petrus o Château d’Yquem,productos de alta calidad Gourmet y nuestroaceite. Desde navidades ya nos han hecho variospedidos”.

SELLO MODERNAEl futuro de Hacienda Queiles pasa por potenciarsu red comercial para poder incrementar supresencia hasta en 60 países. Existe ya un plancon objetivos a corto y medio plazo y estáevaluada la necesidad de inversiones financieraspara ejecutarlo.

El plan se dirige a reforzar la estructura de ventascon la figura de un director comercial para atendermejor a los clientes actuales, aumentar su rotacióny captar nuevos importadores o distribuidores através de viajes profesionales y asistencia a ferias.Además contempla el incremento de lacolaboración con nuevos promotores de negociosen distintos países. Y establece como objetivo laasistencia a las ferias y jornadas comerciales másimportantes del sector: Alimentaria y Gourmet, enEspaña; Fancy Food, en EEUU; Flos Olei, enAlemania, Italia y otros países,; Sial Francia, SialChina y otras.

En el ámbito de la comercialización incorporanuevas iniciativas para el lanzamiento de nuevosproductos y presentaciones con destino al

segmento alto del mercado del aceite de olivaextra virgen, como el lanzamiento de una línea deproductos gourmet cuya primera referencia seránlos pimientos de cristal premiun, se incorpora unnuevo formato de regalo en botella magnum de1,5 litros y caja de madera destinada a obsequiopara clientes de hoteles de cinco estrellas odetalles de alta dirección. Se abre también unanueva vía de comercialización en busca de nuevosclientes en espacios destinados por la grandistribución a productos de gama alta.

Y finalmente se contemplan acciones demarketing y comunicación a través de presenciaen prensa y televisión, tanto nacional comointernacional, el desarrollo de sistemas de ventaon line y la presencia en las redes sociales.

Hacienda Queiles destinará a este proyecto que sedesarrollará a lo largo de los próximos años,inversiones por importe de 1.300.000 euros. Elproyecto ha obtenido el Sello del Plan Modernapara su inclusión dentro de las líneas de apoyodispuestas en esta nueva estrategia público-privada de desarrollo de Navarra.

El futuro deHaciendaQueiles pasa porpotenciar su redcomercial parapoderincrementar supresencia hastaen 60 países

Hacienda Queiles aborda su segunda etapa de internacionalización

Negocios Global 107

Japón, mercado exigente, pero fiel, amante de lascosas bien hechas, es también destino delpacharán que elabora la bodega Hijos de PabloEsparza, de Villava. Una relación comercialininterrumpida desde hace 18 años, si no hubierasido por el desgraciado terremoto que asoló laparte noreste del país en 2010, aunque al añosiguiente se reanudaran las exportaciones.

El origen de la relación es un misterio y el nombredel importador un secreto guardado conextremado celo por María Sagrario Esparza,representante de la quinta generación de losEsparza, que gobiernan el negocio desde que lofundara el tatarabuelo Pablo allá por el 1872 en lalocalidad de Falces.

Así que con un halo de misterio exótico renaceanualmente este amor a distancia, totalmenteplatónico, por el pacharán Basarana EtiquetaNegra, y se reitera con el mismo ceremonial: “noshacen el pedido, enviamos la factura pro forma,nos la abonan antes de que el género salga de labodega, a pesar de que todos los años lesrepetimos que de esta exigencia está exento elcliente fiel, y finalmente enviamos dos palets, elúltimo pedido, 60 cajas y alguna más de licor demanzana y de melocotón. El producto sedistribuye a través del canal de delicatesen enciudades importantes de Japón”.

UN CASO QUE ROMPE MOLDESEl caso de esta bodega de licores rompe muchosmoldes: estamos ante un producto tradicional decarácter local, en muchos países fuertementepenalizado fiscalmente, que está en los mercadosinternacionales desde por lo menos 52 años, quees el tiempo que llevan tres generaciones de Hijosde Pablo Esparza manteniendo relacionescomerciales con una casa de importación deMéxico.

Pero de lo que no queda duda es de que se trata deun producto de histórica y reconocida calidad, yaque hay que remontarse hasta 1909 para verificarque en la Exposición Internacional de Marsella elanís Las Cadenas de Pablo Esparza era premiadocon un “Diplôme d’Honneur”. Distinciones que sehan venido sucediendo a lo largo de los años,

porque la bodega sigue presentándose con éxito alos concursos internacionales de mayor renombre,como es el caso del ITQI 2011 (International Taste& Quality Institute) de Bruselas en el que todos loslicores presentados (Pacharán Basarana EtiquetaNegra, estrella; Licor de endrinas Basarana 20, dosestellas; y Anís Las Cadenas, tres estrellas)obtuvieron distinciones, o el más reciente ISC2012 (International Spirits Challenge) de Londres,donde también fue galardonado el pacharán conuna nueva medalla.

Estrategia comercial, que combinada con algunasacciones con promotores de la Cámara deComercio de Navarra, mantiene vivas lasrelaciones comerciales internacionales de esta,más que centenaria, empresa y su propósito deseguir creciendo poco a poco, porque como señalaMaría Sagrario Esparza, “tenemos que serrealistas, somos una empresa pequeña y nuestrosrecursos limitados. Muchos países tienen suspropios anises con los que es imposible competir,penalizados con las cargas arancelarias. Nadie vaa pagar por un anís como si fuese un wisky de 18años”.

Pero la dimensión no impide que anualmente lasexportaciones signifiquen el 9% de las ventastotales y los productos de Hijos de Pablo Esparzalleguen a los mercados de Francia, Italia, Suiza,Bélgica y Gibraltar, en Europa; y a México,Venezuela, Colombia, Chile y Perú, en América; y aJapón, en Asia.

140 AÑOS DE HISTORIAHijos de Pablo Esparza fue fundada en Falces en1872. Doce años más tarde la familia Esparza seestableció en la avenida Serapio Huici, de Villava,primero ocupó una parte de la finca que poseeactualmente donde se edificó la casa familiar yuna pequeña bodega, que, con el paso de los años,fue ampliando actividad y edificios hasta sudimensión actual. El negocio ha ido pasando depadres a hijos a lo largo de cinco generaciones. “Esuna gran responsabilidad ser la quinta generaciónreconoce María Sagrario Esparza, un gran orgullo,pero también una gran responsabilidad regentarun negocio con tantos años de trayectoria.Nuestra visión de la empresa no puede detenerse

La dimensiónno impide quelos productos

de Hijos dePablo Esparza

lleguen a losmercados de

Francia, Italia,Suiza, Bélgica y

Gibraltar, enEuropa; y a

México,Venezuela,

Colombia, Chiley Perú, en

América; y aJapón, en Asia.

108 Negocios Global

Japón y el pacharán Basarana,una relación que se perpetúa cadaprimavera desde hace 18 años

en plazos de 3 o cinco años, tratamos de hacerbien las cosas para que pueda seguir funcionandodentro de 50 años”.

Hijos de Pablo Esparza factura anualmente delorden de 5 millones de euros procedentes de lasventas de anisados, pacharanes y otros licores defrutas y orujos.

En abril, con la puntualidad con que florecen loscerezos en primavera, se repetirá el ritual. HastaVillava llegará un nuevo pedido y el dulce licor quehoy se macera en los tanques de acero en labodega de Hijos de Pablo Esparza, viajará un añomás hasta Japón.

Hijos de PabloEsparza fuefundada enFalces en 1872.La quintageneraciónregentaactualmente labodega

Japón y el pacharán Basarana, una relación que se perpetúa cada primavera desde hace 18 años

Negocios Global 109

La compañía Crédito y Caución, perteneciente alGrupo Atradius, lleva proporcionando seguros decrédito en Navarra desde 2006. Esta firma, cuyasucursal dirige en Pamplona Miguel Ángel Cavero, yque cubre Navarra y La Rioja, mide el riesgo deimpago de los clientes de las empresas con lasque trabaja, poniendo en marcha, en caso deimpago, procesos de recobro de la deuda y deindemnización. Desde su posición, Cavero analizalas necesidades y los riesgos de las empresasnavarras que han internacionalizado su actividad.

¿Con cuántos clientes operan en Navarra, ycuántos de ellos realizan operaciones en elexterior?Alrededor de 500 de empresas navarras confíanen nosotros para protegerse frente al riesgo deimpago en sus operaciones a crédito. Una de cadatres pertenece al sector alimentario, que tiene unafuerte presencia en Navarra. Tienen también unpeso importante papel y artes gráficas, químico,siderurgia, servicios o construcción. Del total,prácticamente 300 realizan algún tipo deoperación de exportación.

¿Qué volumen de riesgo han cubierto en Navarraen 2011?Las ventas de las empresas cubiertas superabanlos 2.000 millones de euros. Pero más importante

que la cuantía es la evolución de nuestrascoberturas. Navarra es una de las comunidadesautónomas de España con mayor vocaciónexportadora y, en un entorno de debilidadcreciente de la demanda interna, la empresanavarra está creciendo.

Desde Crédito y Caución ofrecen productosconcretos para las empresas exportadoras ointernacionalizadas. ¿Qué tipo deacompañamiento hacen a estasorganizaciones?Acabamos de poner punto y final a la diferenciahistórica entre las empresas domésticas y lasexportadoras. La nueva gama de productos deCrédito y Caución ofrece cobertura en todos losmercados del mundo para que las empresasespañolas puedan extender su actividad. Además,contamos con un servicio de asesoramiento eninternacionalización, CyComex, gratuito paranuestros asegurados.

Desde su experiencia con las 300 empresas conlas que trabajan y que tienen actividad en otrospaíses, ¿cómo ven desde su perspectiva laactividad exportadora en Navarra? Ha crecido de forma muy importante, pero afronta,como el resto de la exportación española, retosmuy exigentes. Los principales mercados de

Los niveles deimpago

empresarial setriplicaron en

2008, seredujeron algoen 2010 y están

creciendo denuevo

110 Negocios Global

“El crecimiento mundial está hoyen mercados donde las empresasespañolas trabajan poco”

nuestra exportación atraviesan importantesdificultades. En Italia o Portugal nuestrasprevisiones de crecimiento de las insolvencias sesitúan entre el 5 y el 10%. Francia y Reino Unidotambién pertenecen a este grupo de mercados dela zona euro con niveles de impago elevados y seprevé que seguirán deteriorándose a medida quesus economías se estanquen a lo largo de esteaño. De nuestros cinco grandes mercados a laexportación, únicamente Alemania parte demejores niveles, pero el entorno de impago sedeteriorará en 2012. El crecimiento mundial estáhoy por hoy en mercados que las empresasespañolas trabajan poco.

¿Ha contribuido la crisis a que las empresasdemanden un mayor volumen de seguros decrédito y caución para desarrollar su actividad?La gestión del riesgo de crédito ha vuelto a tenerun papel protagonista con la crisis. El seguro decrédito representa el más completo de losproductos de credit management, porque, ademásde indemnizar, aporta información preventiva ymecanismos automáticos de recobro. En 2011 seha producido un notable incremento de nuestraactividad, especialmente en Asia.

También en estos últimos años ha crecido demanera muy relevante el número de impagos.Los niveles de impago empresarial comenzaron acambiar a finales de 2007 y a finales de 2008 sehabían triplicado. En 2009, las empresasempezaron a tomar medidas de ajuste paraadaptarse a nuevos niveles de actividad, lo queprovocó en 2010 una pequeña reducción. En estosmomentos, sin embargo, los niveles de impagoestán creciendo de nuevo. De acuerdo con elÍndice Crédito y Caución de Incumplimiento, losniveles medios de impago soportados por lasempresas españolas se incrementaron un 55% enel primer trimestre de este año con respecto almismo periodo del año anterior. El dato marca eltercer trimestre consecutivo de repunte de lamorosidad empresarial desde que su evolucióncambió de signo en la segunda mitad de 2011. Decara al segundo semestre de 2012 no hay ningúnindicio que permita anticipar un descenso enestos niveles.

De manera paralela, ¿han observado tambiénque haya aumentado el plazo de cobro en lasventas a crédito en las empresas navarras?Sí, los plazos de pago están aumentando.Aproximadamente el 52%, de acuerdo con unestudio que elaboramos para el IE BusinessSchool, afirma que no va a ser capaz de cumplir en2012 los plazos de pago marcados por la Leycontra la Morosidad. Además, se está produciendootro fenómeno significativo: con un mercadodoméstico en contracción, la exportación será elprincipal motor de la economía española en 2012y las condiciones de pago se están convirtiendoen palanca diferencial de las empresas españolasfuera de casa: el plazo medio de pago ofrecido pornuestras empresas a sus clientes extranjeros es elmás extenso de todos los países de Europa, deacuerdo con nuestros datos. La generosidadexterior de las empresas españolas supera aGrecia o Turquía, cuyos plazos de pago domésticosson más amplios que los nuestros.

¿Cuál es el número de indemnizaciones aempresas navarras que resolvieron durante2011 y cuánto sumó el montante total?No tengo el dato de Navarra, pero a nivel general,en España, desde 2008 hemos indemnizado anuestros asegurados con más de 4.000 millonesde euros frente a los impagados de suscompradores mientras cubrimos con regularidadmás de 400.000 millones de euros de sus ventasa crédito en todo el mundo.

El plazo mediode pago ofrecidopor nuestrasempresas a susclientesextranjeros es elmás extenso detodos los paísesde Europa

Miguel Ángel Cavero, director de la sucursal de Navarra-La Rioja de Crédito y Caución

Negocios Global 111

EditaNavarra Consultores de Comunicación, S.L.Navas de Tolosa, 19 2º Dcha. 31002 PamplonaTfno.: 948 22 33 43. Fax: 948 22 34 20

DirectorAntonio Elizondo

Redacción Idoia Arraiza

PortadaPedro Marrodán

InfografíaVisualthinking

FotografíasAdolfo Lacunza y Archivo

Director PublicidadJavier Jiménez Gabari

Departamento de PublicidadPedro Onco

Impresión y EncuadernaciónCastuera Industrias Gráficas, S.A.

DistribuciónMavipost

Depósito legal NA 705-1990

112 Negocios 20.20

Año XXII • Nº 238 • Junio 2012

NEGO

CIOS

GLO

CAL

Negocios 238

Documents

Transcript of Negocios 238