Negocios Familiares

8/18/2019 Negocios Familiares

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¿Por qué fracasan los negocios familiares?

Entre dos tercios y tres cuartos de los negocios familiares quiebran o son

vendidos por la familia fundadora durante la primera generación, y solamente

un 5% y un 15% de la tercera generación, sigue manteniendo presencia en la

empresa o es descendiente del fundador.

Se estima que alrededor del 80% de las empresas en m!rica "atina son

familiares y son las que entregan la mayor cantidad de empleos en la región,

apuntan las mediciones de la compa#$a.

uando se &abla de empresas familiares, no son solo microempresas o

medianas empresas, tambi!n e'isten en m!rica "atina grandes empresas

familiares que sobresalen como grandes revendedores, bancos y grupos

empresariales vinculados a los recursos naturales.

dem(s de afrontar los cambios que &a tenido el entorno mundial a nivel

filosófico, social, económico y tecnológico en la )ltima d!cada *como la

globali+ación, el incremento en la competencia, la apertura comercial y el

avance en las comunicaciones*, las empresas familiares tienen el reto de

sobrevivir en el largo pla+o y vencer otros problemas adicionales Saber cómoenfrentar la contratación y compensación de familiares es uno de los m(s

dif$ciles.

-ependiendo del enfoque de la empresa familiar, se tiende a dar la bienvenida

a todos sus miembros y se crean empleos o se asignan posiciones dentro de la

empresa sin evaluar su aptitud y necesidad, cuando lo que debe prevalecer es

la generación de oportunidades tanto para los miembros de la familia como

para e'ternos y de acuerdo con las necesidades del negocio.

En muc&os casos se aplica la regla que para todos los miembros de una mismageneración familiar o accionistas &ay igualdad en el pago, independientemente

del puesto que ocupe y sus &abilidades, con el fin de evitar problemas entre los

miembros de la familia. Esto conlleva a serios problemas de desempe#o y toma

de decisiones dentro de la compa#$a y conflictos en la familia cuando la

incompetencia de aquellos con bao desempe#o desmotiva a aquellos que

demuestran desempe#arse correctamente.

/ambi!n se dan casos en donde la personalidad de los miembros de la familia

imposibilita la opción de trabaar de manera armoniosa y eficiente en el negocio



familiar. Esta situación da lugar a serios problemas que se reflean en el

desempe#o del negocio y en la armon$a familiar.

"a falta de planeación de negocios y preparación para la sucesión generacional

en las empresas familiares me'icanas, propicia la desaparición de 0 por

ciento de este segmento productivo. or ello la urgencia de revertir esta

tendencia, toda ve+ que 20 por ciento de las empresas en el pa$s se consideran

familiares y en su mayor$a son peque#as y medianas.

"o que no est( funcionando en la empresa familiar es que b(sicamente el

&ec&o de que no se prepara una estrategia para la sucesión. 3ay estad$sticas

que revelan que debido a esta falta de preparación y de un plan de negocios su

capacidad de vida no es mayor a tres a#os. or lo general estas empresas son

micro, peque#as o medianas y carecen de estructura para la toma de

decisiones y continuar su crecimiento una ve+ que el fundador o l$der cede el

control.

Sin embargo, la esperan+a de vida de estas empresas no es auspiciosa. Se &a

observado que menos de un 40% sobrevive durante la segunda generación,apenas un 10% sobrevive en la tercera generación y solamente un % lo logra

&asta llegar a la cuarta generación.

"Una empresa familiar, en temas gerenciales, se debería manejar

prácticamente igual que una empresa no familiar, en casi todo. Donde

está la clave del asunto es en cómo vamos a manejar la relación familia-

empresa"

Se dice que un negocio familiar deber$a ser el modelo perfecto para construir

una empresa. or qu! tus padres, &ios, &ermanos o primos deber$an sin lugar

a duda ser tus meores aliados a la &ora de &acer negocios.

"a confian+a y la buena relación son factores muy positivos para el !'ito de



una empresa y e'plotar estos valores en familia es el secreto de muc&as

corporaciones que trascienden. Sin embargo, no todo es sabor a miel,

las empresas familiares tambi!n tienen sus problemas.

Se &a visto empresas armoniosas que funcionan bien en sus negocios

cuando su personal 6familia7 se acopla a la perfección gracias a una e'celente

relación de confian+a.

"o bueno de un negocio familiar

• Se puede desarrollar con mayor facilidad obetivos comunes

• sualmente e'iste un mayor compromiso por parte de los efes y

gerentes

• "a confian+a generalmente es una de sus grandes fortale+as

• El maneo de las finan+as es m(s consciente

• "a e'pansión puede ser m(s f(cil cuando se cuenta con familiares

dispuestos a tomar nuevos retos

• ueden trascender generacionalmente con mayor facilidad

• "a unidad familiar puede soportar con mayor facilidad las etapas dif$ciles

en las empresas, sobre todo al principio o en momentos de dificultades

económicas

• Est(n fundamentados sobre valores de familia



• Se pueden aprovec&ar con mayor efectividad las &abilidades de cada

miembro involucrado en el negocio, es decir 9+apatero a tus +apatos9

"o malo de un negocio familiar

• Si no se tiene cuidado se puede tender a la falta de diversificación

• "a falta de confian+a o compromiso de un miembro de la familia puede

desencadenar serios problemas por la debilidad en las (reas que dic&o

miembro tiene a su cargo

• Se puede e'poner el negocio cuando se incluye miembros de la familia

solamente por afinidad cuando no tienen la capacidad para desempe#ar

cargos importantes

• El maneo de conflictos puede tornarse complicado cuando se involucran

emociones



• Establecer una carta magna o bien un pacto o acuerdo familiar que

estable+ca por escrito y con total claridad, la visión, misión y obetivos

claros de la empresa para que todo el mundo lo tenga claro

• Definir claramente un organigrama con funciones de cada miembro

que todos cono+can y puedan respetar

• Entrenar a los más pequeos para que puedan aprender el negocio y

la cultura empresarial de tal forma que se garantice la continuidad de la

empresa

• Desarrollar una cultura organi!acional que ense#e a sus integrantes

a separar los intereses familiares de los intereses empresariales. "os

problemas de casas deben quedarse en casa y los asuntos de la

empresa al cerrar la puerta.

"os 10 pecados capitales de las empresas familiares

1. onformismo

"a mayor$a de los proyectos familiares inicia como c&angarro o sencillamente

con un bao presupuesto, frente a lo cual, las familias ustifican la falta de

organi!aci"n # seriedad. -e acuerdo con el e'perto, el pecado consiste en



trabaar sin saber a dónde vamos. Este tipo de estas empresas carece de una

visión clara y obetivos establecidos: la mayor$a lo ve como una oportunidad, no

como un negocio. ;Es importante construir patrimonio y trascendencia al mismo

tiempo<.

$"mo redimirlo% Es importante que antes de comen+ar *y si no lo &iciste,

nunca es tarde para empe+ar= definir la visión, la misión y los obetivos de tu

empresa, debes saber qu! &aces, &acia dónde vas y cómo lo vas a lograr.

>. Emocionalidad

Es un problema muy com)n en las organi+aciones familiares, todos creen que

se puede desarrollar como sucede en el &ogar, y cr!elo, est(n muy

equivocados. Estas empresas tienden a mane&arse por caprichos, gustos,

egos, deseos o apegos, lo que provoca desenfoque y dispersión.

;Es importante no pretender que los otros integrantes deben pensar, actuar o

tomar las mismas decisiones que nosotros, eso es imposible debe e'istir un

punto medio entre la e'igencia y el amor familiar<, comenta el coac&.

$"mo redimirlo% ensar que se prefiere una familia a un negocio puede ser el

peor error. -ebe e'istir una diferencia entre el amor familiar y el cómo se debe

manear una empresa para poder ser redituable y e'itosa. /ambi!n es

importante definir las pol$ticas dela empresa, de esta forma se evitar( malos

entendidos o conflictos. ?Si est( clara la regla, est( clara la acción@.

4. Agnorancia

Buidado, esta puede ser dif$cil de percibirC E'isten casos de empresas donde

no se sabe, o no se quiere saber, que es un negocio, m(s bien sirve como una

e'tensión de la casa.



$"mo redimirlo% -ebe quedar muy claro ni el pap( es el que manda, ni la

mam( la que organi+a, ni el &ermano mayor el que tiene derec&os y beneficios.

uando se &abla de fundar una empresa, debe quedar claro el organigrama,

la posición que se ocupa y la contribución espec$fica de cada miembro, estoevitar( confusiones y peleas absurdas.

. -isplicencia

El e'perto asegura que en estos casos las decisiones se toman con base en la

intuición ;reo que esto puede funcionar como promoción<, ;De parece que

puede funcionar<. Si es as$, dónde est(n tus m!tricasF uando las decisiones

se basan en sentimientos o paternalismos, el negocio va en decadencia.

$"mo redimirlo% ada miembro tiene la obligación de rendir cuentas de

manera formal. -eben e'istir estados financieros, m!tricas de productividad y

gr(ficas que lo soporten.

;"as decisiones deben ser agresivas, racionales y enfocadas a resultados<,

comenta.

5. narqu$a

/odos somos familia y nadie se atreve a tomar responsabilidades por miedo a

da#ar relaciones o egos, por lo tanto, cada quien &ace lo que quiere y como le

parece. Esta actitud da como resultado el desorden y el caos de la empresa.

?-onde e'iste orden, e'iste abundancia. -onde e'iste caos, e'iste pobre+a@.

$"mo redimirlo% Establece reglas y consecuencias. Gerifica que esto se &aga

en l$nea con tus valores y los de tu familia &onestidad, integridad, respeto,

e'celencia y calidad. seg)rate de cambiar tus &(bitos, pues recuerda que se

predica con el eemplo.



H. Dediocridad

Si no ves a tu empresa como un !'ito, seguramente te conformar(s con lo que

se logre. ;Io e'iste un enfoque en la rentabilidad y la construcción de valor9.

$"mo redimirlo% -ebe e'istir metas concretas de rentabilidad y crecimiento

del capital en la organi+ación. simismo, cada miembro de la familia debe

contribuir para que esto se logre. Es importante recordar que el afecto familiar y

la rentabilidad s$ son compatibles.

. aternalismo

"o que digan los ?efes@. Io es as$, en un negocio se debe &acer lo que m(s le

convenga al negocio, no lo que digan los padres.

$"mo redimirlo% Jorma verdaderos socios de negocios, es importante que&aya miembros capacitados y llenos de profesionalismo, esto no sólo ayudar(

a fortalecer una empresa, sino la ayudar( a despegar para el triunfo. Klvida la

forma antigua de operar donde los grandes mandaban y los peque#os

aprend$an, e'plota la capacidad de cada uno de los integrantes y dea que

cre+ca el negocio.

8. Egocentrismo

/odos llegan a creer en alg)n momento que ellos tienen la ra+ón y que nadie

puede &acer las cosas como ellos las &acen. BEstamos muy equivocadosC

$"mo redimirlo% -ebes enfocarte a implementar procesos adecuados que

lleven a una delegación de puestos, tambi!n el prepara a los sucesores es muy

buena pr(ctica.



2. Anformalidad

Golvemos a temas de inteligencia emocional, si e'isten sentimientos en lugar

de ra+ones se cae en estos t!rminos. "a formalidad depende de la

organi+ación y la e'igencia de sus l$deres. s$ que es importante coac&ear a

sus integrantes.

$"mo redimirlo% apacita y actuali+a a cada miembro de la empresa,

empe+ando por los due#os.

10.-esorgani+ación

Es LE"L mal de las peque#as, medianas y grandes empresas. unque sea una

peque#a empresa, debes mentali+arte que todo debe estar en tiempo y forma,

actuar como si trabaaras en un gran corporativo.

$"mo redimirlo% Es un conseo compuesto por todos los anteriores. seg)rate

de tener delimitados roles y erarqu$as, cuida que e'istan los mismos obetivos

y misiones, tambi!n cuida el respeto y los valores, de esta forma todo caminar(

&acia un mismo sitio y de una forma tranquila y apta para la familia.

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