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AlcAnzAr lAs metAs planteadas para una empresa no es tarea sencilla. sin tomar en cuenta los factores del entorno —que ya son muchos y muy importantes— y considerando solamente los factores internos, a medida que la organización se hace más compleja tal tarea es aún más difícil. todos los académicos y gurúes de la gerencia quisieran dar con una fórmula mágica que asegure el logro, sin fallas, de las metas organizacionales, pero por ahora la desconocen. lo que sí se conoce es un grupo de factores organizacionales que inciden en forma conjunta y dinámica en la ejecución de las tareas y a los cuales, en lo posible, hay que prestarles atención: la estrategia (¿está bien formulada?), la cultura (¿permite enfrentar nuevos retos?), los incentivos (¿están alineados con el desempeño?), la estructura (¿permite ejecutar la estrategia?), el cambio (¿cuánta resistencia muestra la gente a los retos?) y la política (¿quiénes luchan por mantener el statu quo?), entre otros (Hrebiniak, 2005). Para ayudar a los gerentes a manejar estas y otras variables, se han desarrollado distintos sistemas de dirección cuyo punto central es siempre la definición de objetivos para todos los ámbitos de la organización.

los sistemas de dirección empezaron a desarrollarse muy temprano en el siglo pasado. Algunos se centraron en las tareas que debe ejecutar el gerente para hacer que su organización se desempeñe adecuadamente. Por ejemplo, para Henri Fayol (1949), un gerente debía planificar, organizar, ordenar (mandar), coordinar y controlar; mientras que Henry mintzberg (1973) definió tres categorías de fun-ciones para el gerente: relación (guía, liderazgo y conexión), información (monitor, diseminador e inter-locutor) y decisión (emprender, solventar problemas, asignar recursos y negociar). Para Peter Drucker (1954), quien introdujo el concepto de gerencia por objetivos, el establecimiento de metas era el proceso principal en las organizaciones y no podían suponerse conocidas, obvias o dadas. el planteamiento pragmático de Drucker se complementa perfectamente con la conducta instrumental prescrita por Fayol o descrita por mintzberg. Al final, las tareas o las funciones de los gerentes están siempre dirigidas a alcanzar los objetivos de las organizaciones.

Otros sistemas de dirección, ideados para lograr organizaciones eficientes y efectivas, han definido la tarea del gerente como establecer un conjunto de objetivos relacionados con diferentes actores y áreas relevantes de la organización. Parten de la siguiente premisa: si se definen objetivos que satisfacen a los actores y áreas organizacionales y, además, se instrumentan sistemas apropiados de control (indicadores y metas), junto con una planificación adecuada que asegure su desarrollo, la ejecución podrá llevarse a feliz término. Dentro de este enfoque nacen, entre otros, la gerencia por objetivos, el cuadro de mando integral (maisel, 1992; Kaplan y norton, 1996), la pirámide de resultados (mcnair, 1990) y el modelo delta (Hax y Wilde, 2003). el sistema pionero fue la gerencia por objetivos, en la década de los sesen-ta, que se desarrolló sobre la síntesis de tres procesos independientes: el establecimiento de metas, la gerencia participativa y la realimentación objetiva (Barnard, 1938; Drucker, 1954; Odiorne, 1968). los sistemas desarrollados en las décadas siguientes mejoraron procesos existentes o añadieron procesos fal-tantes. Pero todos mantuvieron la esencia común de la gerencia por objetivos: formulación, implantación y evaluación de objetivos en forma participativa.

ObjetivOs clarOsclave del éxito en la gestión empresarial

La formulación precisa de objetivos es un factor clave para una ejecución exitosa. Un objetivo ambiguo no será entendido o conducirá a múltiples interpretaciones, no indicará qué se quiere lograr o adónde se quiere llegar. El acrónimo EMPRA resume un conjunto de recomendaciones para formular objetivos que sean específicos, medibles, posibles, realizables y a tiempo.

Ernesto Blanco Martínez

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los sistemas modernos de dirección de empresas tie-nen como tema central la determinación de objetivos para el desarrollo o la supervivencia de la organización. Dirigir me-diante el establecimiento de un menú de objetivos, en forma participativa, tiene muchas ventajas, tanto para la organiza-ción como para los gerentes:

1) los objetivos permiten medir el desempeño de cada ámbito organizacional y de la empresa como ente integral.

2) si se formulan mediante la participación, se promue-ven la motivación y el compromiso de los empleados con las metas formuladas, lo que aumenta la posibilidad de éxito en la ejecución.

3) la participación en la formulación de objetivos pro-mueve el aprendizaje organizacional y mejora la autoestima y la seguridad de los integrantes del grupo que los formula.

4) Al definir, ejecutar y evaluar metas en forma partici-pativa, se promueve la coordinación de esfuerzos y el trabajo en equipo.

5) los objetivos contribuyen a definir áreas de respon-sabilidad y permiten a los empleados visualizar su contribu-ción al logro de los objetivos generales de la organización.

6) los objetivos facilitan la asignación de incentivos ali-neados con el desempeño.

¿Qué son los objetivos y de dónde provienen?Desde el punto de vista organizacional, los objetivos se pue-den definir como estados o situaciones que se desean al-canzar. en las empresas se suele distinguir entre objetivos y metas. en realidad, una meta es un objetivo, pero se deno-mina meta a un estado muy específico al que se quiere llegar. existen metas para cada ámbito organizacional. Por ejemplo, para la organización en general, ser el principal proveedor, estar entre las cinco primeras del sector o suministrar el me-jor servicio, son ejemplos de metas. Para una función o de-partamento, incrementar la producción en veinte por ciento, reducir los reclamos en quince por ciento o tener noventa por ciento de personal calificado, son ejemplos de metas. los objetivos quedan subordinados a las tareas requeridas para alcanzar las metas. Por ejemplo, para alcanzar la meta de reducir los reclamos en quince por ciento, un objetivo podría ser «Poner en funcionamiento un sistema de control de calidad del servicio al cliente en un plazo de seis meses, con la participación del personal del departamento de con-trol de calidad».

los objetivos provienen de los planes estratégicos, que se transmiten de los niveles organizacionales superiores a los inferiores en forma semejante a una cascada. cada nivel for-mula objetivos alineados con los del nivel superior. De esta manera, los objetivos generales se convierten en objetivos específicos para las unidades de negocios, las funciones y las subfunciones, hasta llegar a las unidades de menor rango en la organización. Por ejemplo, suponga que un banco se plan-tea el siguiente objetivo estratégico: «Incrementar la lealtad de los clientes: pasar de cliente satisfecho a leal, en un 75 por ciento, en un período de dos años». Para cumplir este objeti-vo, la unidad Banca de servicios se plantea el siguiente obje-tivo: «Pasar de cliente satisfecho a leal mediante el rediseño de 75 por ciento de los procesos de atención al cliente en un período de dos años». Para la consecución de este objetivo, la función tecnología de Información se plantea el siguiente objetivo: «suministrar soporte informático eficaz a los em-pleados de la Banca de servicios, aumentando el número de servicios completados en 75 por ciento en un período de dos años». De esta manera, los niveles organizacionales se

alinean con la meta de la empresa. Al ser un proceso que se inicia en los niveles superiores, es esencial la comunicación clara y oportuna con los niveles inferiores.

¿Cómo se formulan los objetivos?«el diablo está en los detalles», reza el dicho popular. el pro-blema con los objetivos ha sido siempre su definición. Un objetivo impreciso, demasiado general, difícil de medir, con múltiples propósitos o sin fecha de culminación es, por defi-nición, un objetivo defectuoso. Por ejemplo, suponga que en una empresa manufacturera se plantea el siguiente objetivo para el departamento de mercadeo: «Aumentar la participa-ción de mercado y diseñar nuevos productos». la pregunta inicial sería: ¿aumentar la participación de mercado en cuál producto? luego de saber esto, ¿en cuánto se desea aumen-

tarla? Además, ¿para cuándo se plantea alcanzar esta meta? ¿no hay límite de tiempo para realizar la tarea? se puede trabajar en aumentar la participación de mercado (una vez despejadas las incógnitas anteriores); pero, ¿se hará al mis-mo tiempo y con el mismo equipo de gente que diseñará los nuevos productos?

De este ejemplo se deducen varias recomendaciones: 1) definir objetivos lo más específicos posible (evitar las generali-dades), 2) asegurar que se pueda medir el logro de los objetivos, 3) indicar una fecha de culminación y 4) formular objetivos sim-ples, referidos a un resultado; de esta forma serán más sencillos la medición, el control y el reporte del desempeño. Un objetivo mal formulado conduce a múltiples problemas:

1) es difícil comunicarlo y entenderlo, por lo que pue-den generarse distintas interpretaciones de lo que se desea hacer entre quienes deben llevarlo a la práctica.

2) la gente puede llegar a ejecutar algo diferente de lo esperado por quienes formularon el objetivo.

3) es difícil hacer seguimiento y control durante la eje-cución, y reportar el desempeño.

4) se entorpece la coordinación de las tareas conexas con el objetivo.

5) la confusión puede ocasionar retrasos en la ejecu-ción, con sus implicaciones financieras.

6) la gente no se compromete con los resultados espe-rados ni se motiva por la meta planteada.

Para contribuir a la formulación adecuada de objetivos se han elaborado recomendaciones que se resumen en el acrónimo emPrA (específico, medible, posible, realizable, a tiempo); una traducción del inglés smArt: specific, mea-surable, achievable, realistic, timely (Doran, 1981). Aunque se pierde en la traducción el significado de la palabra smart (listo, inteligente, rápido) y la expresión emPrA carece de significado en español, la sigla es fácil de recordar. en todo caso, el lector puede utilizar la palabra de su preferencia al formular sus objetivos. lo importante es el significado de cada uno de los atributos que se esperan de un objetivo bien formulado; es decir, un objetivo emPrA.

EspecíficoUn objetivo bien definido es concreto, detallado, focalizado. el objetivo debe ir directo al grano y poner el énfasis en la

todos los académicos y gurúes de la gerencia quisieran dar con una fórmula mágica que asegure el logro, sin fallas, de las metas organizacionales, pero por ahora la desconocen

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acción y el resultado esperado. Hay que preguntarse qué es lo que se quiere lograr. Para facilitar la comprensión del ob-jetivo es importante evitar las jergas (palabras especializadas y, por lo general, complicadas). es recomendable utilizar ver-bos de acción y evitar generalidades. Un objetivo específico expresa un resultado sencillo, no compuesto o múltiple. si se desea obtener más de un resultado, debe redactarse un objetivo para cada uno de ellos.

Un ejemplo de objetivo para una empresa en el sector bancario es el siguiente: «consolidar el Banco como líder en el mercado nacional». la primera pregunta es: ¿líder de qué? el negocio bancario tiene varios nichos de mercado, por lo que este objetivo, tal como está formulado, es demasiado ge-neral (vaguedad). Una forma de hacerlo más específico sería la siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional».

Mediblelo que no puede medirse no puede ser controlado. la me-dición es quizá la condición más importante de las cinco incluidas en emPrA. si no puede medirse el logro del obje-tivo, será difícil reportar el desempeño de los responsables de alcanzarlo. Aunque no todos los objetivos aceptan medi-das cuantitativas directamente, siempre puede utilizarse un porcentaje para reportar los avances. Al redactar un objetivo hágase la siguiente pregunta: ¿cómo voy a mostrar en qué medida se logra? en la mayoría de los sistemas de gestión, las medidas de control de desempeño de objetivos se deno-minan indicadores. Un objetivo puede ser específico, pero difícil de medir. Por ello es necesario prestar atención a esta condición desde el inicio de la formulación del objetivo.

el objetivo específico del ejemplo anterior dice lo si-guiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servi-cios del mercado nacional». ¿Qué referencia se utilizará para saber si ese banco llega o se acerca a la condición de líder en el nicho especificado? ¿cómo hace el Banco para compararse con los bancos de la competencia? Una forma de hacer me-dible el objetivo podría ser la siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional, con una participación de mercado de 25 por ciento». Ahora se dispone de un parámetro de referencia que, por supuesto, ha debido ser evaluado con anterioridad.

PosibleQuienes formulan un objetivo deben asegurarse de que pue-da ejecutarse. A diferencia de la visión de la empresa, los ob-jetivos deben ser alcanzables a corto o mediano plazo, para mantener motivados a los encargados de la ejecución. los objetivos deben ser retadores pero posibles; de lo contrario crearán frustración y pérdida de motivación en el personal, aparte de otros efectos secundarios como la búsqueda de cul-pables donde no los hay, pues la razón del fracaso se encuen-tra en una ambición excesiva. ¿cómo se sabe que un objetivo es alcanzable? Porque otras empresas (o la misma) lo han al-canzado antes, porque teóricamente es posible lograrlo, por-que se han evaluado las limitaciones, porque se sabe que con la aplicación de una cantidad de esfuerzo razonable se puede cristalizar en realidades. Un objetivo puede ser específico y medible, y, sin embargo, inalcanzable en las condiciones (in-ternas y externas) que enfrenta la empresa.

el objetivo específico y medible del ejemplo anterior es el siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional, con una participación de mercado de 25 por ciento». ¿es alcanzable este objetivo?

Habría que conocer la realidad de la organización. suponga que el Banco sólo tiene presencia en el occidente del país. Una forma de convertir el objetivo en alcanzable sería sacar provecho de esa fortaleza geográfica. el objetivo podría re-dactarse de la siguiente forma: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional, con una participación de mercado de 25 por ciento, empezando en la zona occidental del país».

Realizableesta condición se refiere a la disponibilidad de los recursos —humanos, tiempo, económicos, físicos— para cumplir el objetivo. Durante la formulación de objetivos es necesario es-tablecer cuáles resultados pueden ser realmente alcanzados, dados los recursos disponibles, o, al menos, tener en cuenta que hace falta un conjunto de recursos para su ejecución y hay que obtenerlos. realizable no significa fácil; significa considerar el tamaño del reto, en función de los recursos de la empresa. se puede tener un menú de objetivos posibles;

pero, debido a la disponibilidad de los recursos, puede ser necesario establecer prioridades: decidir cuáles objetivos se perseguirán primero y cuáles se postergan. ¿cómo sabemos si un objetivo es realizable? Varias preguntas pueden ayudar a encontrar la respuesta: ¿cuenta la empresa con el personal para la ejecución? ¿está ese personal capacitado? ¿Puede ser entrenado? ¿se dispone de presupuesto para la ejecución? ¿existe la posibilidad de financiamiento? ¿se dispone de un espacio físico, equipos y sistemas adecuados?

el objetivo específico, medible y posible del ejemplo anterior es: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional, con una participación de mercado de 25 por ciento, empezando en la zona occidental del país». Para saber si este objetivo es realizable hace falta información acerca de los recursos con los que cuenta el ban-co. suponga que dispone de sólidos recursos financieros y un personal experto en formación de personal para atención al cliente. el objetivo podría ser entonces formulado de la siguiente forma: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional, con una participación de mercado de 25 por ciento, empezando en la zona occidental del país, para lo cual el Banco invertirá en sistemas informá-ticos de última generación y formará al personal necesario para lograr una excelente atención al cliente».

A tiempoUn objetivo sin tiempo de ejecución indica a los responsa-bles que éste no es importante, que pueden concluirlo algún día, cualquier día. las fechas de culminación son fundamen-tales para los objetivos. sin ellas, se reduce la motivación del personal y el sentido de urgencia necesario para ejecutar las tareas, se pierde el sentido de la medición y los objetivos pueden quedar inconclusos, lo que puede tener implicacio-nes de diversos tipos (en particular, financieras). Ahora bien, los planificadores deben ser realistas al establecer las fechas de culminación; de lo contrario, pueden convertir el obje-tivo en un imposible. subestimar los tiempos de ejecución de las tareas no hará que éstas se desarrollen más rápido

Un objetivo impreciso, demasiado general, difícil de medir, con múltiples propósitos o sin fecha de culminación es, por definición, un objetivo defectuoso

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o se terminen de acuerdo con el cronograma establecido. los tiempos de ejecución deben también ser realizables; es decir, deben estar vinculados con los recursos disponibles. las siguientes recomendaciones pueden ayudar a establecer fechas de culminación adecuadas:

1) comparar la tarea que se desea ejecutar con tareas similares ejecutadas anteriormente.

2) Analizar los recursos disponibles para determinar una fecha realista de culminación.

3) Preguntar a personas que hayan trabajado anterior-mente en tareas similares.

4) establecer una fecha y analizar su viabilidad. ¿existen fechas de inicio y culminación definidas con anterioridad? ¿Pueden cumplirse?

5) Analizar otras actividades relacionadas directa e indi-rectamente con el objetivo que puedan afectar su realización y, por lo tanto, retrasar su culminación.

el objetivo específico, medible, posible y realizable del ejemplo anterior es el siguiente: «consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional, con una participación de mercado de 25 por ciento, empezando en la zona occidental del país, para lo cual el Banco inverti-rá en sistemas informáticos de última generación y formará al personal necesario para lograr una excelente atención al cliente». ¿cuándo se quiere alcanzar esta meta? Para acotarlo en el tiempo, el objetivo se podría reformular de la siguiente forma: «Para el año 2015, consolidar el Banco como líder en banca de servicios del mercado nacional, con una participa-ción de mercado de 25 por ciento, empezando en la zona occidental del país, para lo cual el Banco invertirá en siste-mas informáticos de última generación y formará al personal necesario para lograr una excelente atención al cliente».

¿Es necesario cumplir los cinco requisitos EMPRA?la respuesta es sí. sin embargo, no todos tienen que ser ex-plícitos. en la redacción de un objetivo, lo que siempre debe quedar claro es su especificidad, su forma de medición y su tiempo de ejecución. Que el objetivo sea posible y realizable es algo que debe ser discutido en profundidad por los pla-nificadores, pero estas consideraciones no necesariamente deben hacerse explícitas. Quienes formulan un objetivo de-ben estar conscientes de la posibilidad de alcanzarlo (puede ser retador para motivar a los responsables de la ejecución, pero posible para no crear frustración). Además, deben tener siempre en cuenta los recursos disponibles. muchas veces se encuentran objetivos loables que no son realizables, por falta de recursos. esto no quiere decir que no deban enfrentarse retos porque no se dispone de ciertos recursos en determi-nado momento, sino que se debe planificar la adquisición de los recursos necesarios para alcanzar cada objetivo y conver-tirlo en realizable.

son muchos los factores que pueden impedir el logro de objetivos en las organizaciones. Ahora bien, el factor esencial para una gestión exitosa es el compromiso de la alta geren-cia con los programas de gerencia por objetivos (rodgers y Hunter, 1991). sin este compromiso, es difícil que las tareas requeridas para alcanzar las metas se lleven a feliz término. entre los factores que suelen impedir el logro de los objeti-vos, aun cuando estén bien formulados, se encuentran los siguientes:

1) la gente no conoce claramente sus responsabilidades.2) la comunicación es insuficiente durante la ejecución.3) los equipos de trabajo no están motivados o com-

prometidos.

4) los reconocimientos e incentivos no son los adecuados.5) los gerentes no trabajan en equipo con los colabo-

radores.6) el liderazgo no sabe motivar: no reconoce los éxitos

de los colaboradores.7) los indicadores no son los apropiados.8) no se planifica, con metas intermedias, el desarrollo

de las actividades.9) Falta seguimiento y control periódico.

la formulación de objetivos es sólo un eslabón en la cadena de una buena gestión empresarial. Pero es un eslabón clave, porque vincula la idea de lo que se quiere hacer con la ejecución. en general, la dirección de las empresas gira al-rededor de la determinación, implantación y evaluación pe-riódica de metas. en la medida en que se permita participar activamente a la mayor cantidad de personas en estos pro-cesos, se logrará mayor motivación y compromiso de toda la organización con las metas planteadas y, en consecuencia, aumentará la probabilidad de éxito. Para todo esto, la defi-nición apropiada de lo que se quiere lograr es fundamental. De allí la importancia de asegurar que la formulación de los objetivos cumpla las condiciones emPrA.

RefeRenciasBarnard, c. I. (1938): • The functions of the executive. cambridge: Harvard University Press.Doran, t. (1981): «there’s a s.m.A.r.t. way to write management’s •goals and objectives». Management Review. Vol. 70. no. 11.Drucker, P. (1954): • The practice of management. nueva York: Harper.Fayol, H. (1949): • General and industrial management. londres: Pit-man & sons.Hax, A. c. y D. l. Wilde II (2003): «the delta model: a new fra-•mework of strategy». Journal of Strategic Management Education. Vol. 1. no. 1.Hrebiniak, l. G. (2005): • Making strategy work. nueva Jersey: Pear-son education.Kaplan, r. y D. norton (1996): • The balanced scorecard. cambrid-ge: mIt Press.maisel, l. (1992): «Performance measurement: the balanced sco-•recard approach». Journal of Cost Management. Vol. 5. no.2.mcnair, c. J., r. l. lynch y K. F. cross (1990): «Do financial and •nonfinancial performance measures have to agree?». Management Accounting. Vol. 72. no. 5.mintzberg, H. (1973): • The nature of managerial work. nueva York: Harper & row.Odiorne, G. s. (1968): • Management by objectives: a system of mana-gerial leadership. nueva York: Pitmanrodgers, r. y J. e. Hunter (1991): «Impact of management by •objectives on organizational productivity». Journal of Applied Psy-chology. Vol. 76. no. 2.

Ernesto Blanco MartínezProfesor del iEsA

a diferencia de la visión de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables a corto o mediano plazo, para mantener motivados a los encargados de la ejecución

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