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Sa

Santiago, Octubre de 2013

OBSERVACIONES AL INFORME

DEL COMITÉ DE PARES

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Hemos recibido el Informe Final del Comité de Pares Evaluadores que visitó

nuestra institución los primeros días de Septiembre recién pasado, integrado por

los señores Mario Letelier (Presidente), Carlos Amtmann, Jonathan Hermosilla y

Pablo Landoni (par Internacional), a quienes expresamos nuestros

agradecimientos por la labor desarrollada.

Valoramos las conclusiones generales vertidas en el Informe en relación al

proyecto institucional, que reconoce que “la Universidad tiene definidos sus

propósitos, los que son consistentes con la Misión y Visión” (pp.4); que “la

Universidad ha definido con claridad su proyecto institucional, que es conocido y

valorado por sus miembros” (pp.5) y que, “En síntesis, la Universidad de acuerdo

con sus propósitos, presenta una adecuada gestión institucional”.

En la perspectiva de la docencia de pregrado, compartimos el juicio emitido por el

Comité que afirma que “La Universidad de las Américas ha avanzado

sustancialmente en el proceso de consolidación de su actual proyecto institucional,

caracterizado por una admisión no selectiva, una oferta educativa orientada a la

empleabilidad y al emprendimiento individual y, a la demanda de estudios. La

institución ha realizado un significativo esfuerzo para ofrecer una formación

homogénea independiente de las modalidades de entrega y localización

geográfica” (pp.27).

Para la universidad es importante el reconocimiento que el Comité de Pares hace

respecto que “Dentro de ese modelo, la universidad, ha implementado mecanismos

de aseguramiento de la calidad eficaces para el cumplimiento de la docencia, la

disponibilidad de infraestructura y recursos de apoyo a la enseñanza, y de apoyo al

estudiante durante su paso por la universidad. Para estos fines cuenta tanto con

una buena gestión institucional como con el aporte de la red Laureate” (pp.27).

No obstante el trabajo dedicado del Comité, a continuación nos referiremos a

algunas de las observaciones del Informe sobre temas que, a nuestro juicio, no

quedan suficientemente claros y respecto de los cuales nos parece conveniente

profundizar para adicionar información a la Comisión.

A. Análisis del Proceso e Informe de Evaluación Interna

1. “Los antecedentes previos a la visita, así como los resultados de las

reuniones, indican que el proceso se llevó a cabo fundamentalmente sobre

la base de información secundaria”.

El informe de autoevaluación contiene en sus más de 40 anexos, toda la

información respaldada por evidencias tanto primarias como secundarias. Prueba

de ello es que el Informe de Autoevaluación Institucional hace mención explícita a

la consulta de informantes (Capítulo V. pág. 220) y que, además, en el Anexo 25 se

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presenta el Informe de la consulta a informantes claves que consideró la opinión

de Estudiantes (6.965), Académicos (565), Egresados (2300), Empleadores (80) y

Administrativos (191).

2. “Tanto el proceso de evaluación interna como el informe de auto

evaluación institucional revelan que la Universidad debe fortalecer su

capacidad de autorregulación”.

UDLA se ha sometido voluntariamente a tres procesos de acreditación, en los que

se ha reconocido la consolidación de su proyecto institucional y su capacidad de

autorregulación, lo cual es debidamente señalado por el Comité de Pares en su

Informe y lo mismo han señalado los acuerdos de las nueve carreras de Educación

que se han sometido a procesos de acreditación durante los últimos tres años (Ver

Anexo 11).

B. Área de Gestión Institucional

B.1 Propósitos, metas y objetivos

1. “Este Plan de Desarrollo se encuentra en una etapa incipiente de instalación y

por lo tanto todavía no logra transformarse en un instrumento de trabajo que

se utilice con propiedad”.

El Plan de Desarrollo Estratégico 2013-2016, al que hace referencia el informe, es

la continuación del PDE 2009-2012, por lo que el argumento de “incipiente

instalación” no corresponde, como tampoco puede afirmarse que el PDE no se

utiliza como un instrumento de trabajo. Ello queda de manifiesto en el documento

de evaluación de los resultados del PDE 2009-2012, en el que se señala que el

100% de las metas allí descritas se cumplieron, dando cuenta de la alineación

institucional con la planificación. (Ver “Evaluación del PDE 2009-2012. Anexo 19)

El PDE, se expresa anualmente en el Long Range Planning (LRP) en el que UDLA

ajusta año a año sus metas y objetivos a cinco años, y el presupuesto que se diseña

en conformidad a ambos instrumentos.

B.2 Propósitos, metas y objetivos

1. “La institución señala querer fomentar la participación y así lo consigna con

el objetivo de la descentralización. Sin embargo, los reglamentos establecen

organismos colegiados académicos, con incierta incidencia en la gestión

académica. Asimismo, la participación de las unidades académicas y

académicos sin cargos directivos, no se encuentra formalmente asegurada”.

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Los docentes participan proporcionando retroalimentación al proceso de

permanente actualización de planes y programas son parte de los Consejos de

Escuela y, en conjunto con los directores de carreras en los campus, diseñan y

controlan los planes e iniciativas de apoyo y seguimiento a los alumnos.

B.3 Recursos humanos

1. “La aplicación de instrumentos de evaluación del desempeño se encuentra en

sus fases iniciales”. “Se aprecia la constitución de equipos Directivos con corto

tiempo en sus funciones”.

La universidad históricamente ha evaluado el desempeño de sus colaboradores a

través del cumplimiento de sus planes de acción y así lo ratifica el Informe de Pares

al señalar que “existen mecanismos de evaluación del desempeño del personal

administrativo y de dirección superior y que su aplicación ha comenzado por los

cargos directivos” y que “la aplicación si bien inicial del Success Factor como

herramienta de Evaluación de Desempeño de Laureate, permite facilitar el

alineamiento de los objetivos estratégicos organizacionales con los objetivos

individuales”.

Desde el año 2011 se usa la aplicación Success Factor como herramienta de

evaluación de desempeño. Durante el proceso 2013 se ampliaron los niveles de

participación a todas las Direcciones de la Institución, lo que revela la capacidad

institucional de alinearse en periodos breves en procesos claves. Estos

instrumentos de evaluación facilitan el alineamiento de los objetivos individuales

con el PDE, el LRP, y el presupuesto del año en evaluación.

En cuanto a la rotación de sus directivos superiores, la universidad debe aclarar

que sus autoridades académicas tienen una permanencia en la institución de entre

3 y 5 años, a los que habría que sumar su experiencia en el sector. En cuanto a

algunas de sus autoridades administrativas, es importante señalar que ellas

pudieran aparecer como teniendo corto tiempo en sus funciones específicas, pero

no así en su permanencia en la universidad.

B.4 Situación financiera

1. No se observan iniciativas concretas y formalizadas, adicionales a la

matrícula de pregrado, la cual se encuentra mayoritariamente concentrada

en financiamiento vía CAE, lo que genera una mono dependencia de ingresos.

UDLA ha definido que ofrecerá preferentemente programas de pregrado en la

presente etapa de su desarrollo institucional, hasta que sus procesos académicos y

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operativos, le permitan incursionar en el área de postgrado de forma responsable

y coherente. Asimismo, está crecientemente involucrándose con mayor

significancia en el segmento de la capacitación. Todo ello sin desviar su propósito

institucional actual, en cuanto universidad docente de pregrado.

2. Estructura de costos muy concentrada en pago de arriendos y servicios

administrativos y de apoyo educacional (45% app.), lo que genera una rigidez

en la estructura de costos y su consiguiente efecto en los resultados.

La estructura de costos de UDLA es un reflejo de su modelo organizacional y

educativo. Los servicios administrativos y de apoyo educacional son necesarios

para atender un alumnado heterogéneo, reducir las tasas de deserción y aumentar

las de titulación.

Esta estructura costos se refleja en los contratos, los que no fueron solicitados por

los pares. Y estos contratos son flexibles. Es más y en lo referido a la Inmobiliaria

Educacional SpA, es necesario señalar que ésta no tiene pérdidas financieras como

se afirma en el informe final. Sí tiene pérdidas acumuladas de naturaleza tributaria,

producto de haber sido constituida por la fusión de un número de otras sociedades

y mientras estas pérdidas tributarias no sean absorbidas, IESA no puede repartir

dividendos. Además, no se solicitó el estado financiero respectivo.

De hecho el Informe de Pares reconoce y destaca, además, “la transparencia

observada, a todo nivel, en la entrega de información financiera, la cual puede ser

constatada en el desglose de los costos de la UDLA y en los estados financieros

auditados 2012-2011 de la sociedad Inmobiliaria Educacional SpA, de la cual es

partícipe de su propiedad, sin ser parte de esta evaluación externa”.

B.5 Infraestructura y recursos para la docencia

1. El crecimiento de la matrícula ha generado ciertas dificultades de espacio y

equipamiento en algunos campus.

2. Las condiciones de infraestructura han recibido algunas críticas en aspectos

tales como la insuficiencia en áreas de esparcimiento, tamaño del casino. El

crecimiento en el número de estudiantes plantea la necesidad de avanzar en el

crecimiento de nuevas instalaciones.

Partiendo de la base de que el Informe de Pares, indica que “se observa que la

infraestructura de la Institución ha mejorado cualitativa y cuantitativamente”, es

posible afirmar que los campus se encuentran dimensionados para atender a sus

alumnos y que están distribuidos en modalidades diurnas y vespertinas, por lo cual

el estándar de infraestructura UDLA es plenamente acorde con la del sistema

chileno de educación superior. En la encuesta de Satisfacción de los Estudiantes

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2012, en una muestra de 3.500 alumnos, el 73% de ellos valoró positivamente la

infraestructura de la universidad.

Específicamente los planes de crecimiento de cada campus están determinados por

el crecimiento de la matrícula y las necesidades de equipamiento son definidas por

la academia e implementadas a través del Catálogo en cada campus (3.3.1 Informe

de Evaluación Institucional), y cuentan con el debido respaldo a nivel

presupuestario. En definitiva, las políticas institucionales declaradas apuntan a la

homogeneidad de la formación.

B.6 Sistemas de información y uso de indicadores de gestión

1. Si bien la institución ha desarrollado sistemas de información académica y de

gestión, falta sistematizar el análisis del entorno, y un mayor uso de la

información relevante en la toma de decisiones, en la perspectiva de asegurar

la sustentabilidad futura de la institución.

UDLA utiliza en el análisis del entorno la información que entrega “Índices”

(CNED), como también la información proporcionada por el SIES del Mineduc.

A partir del 2010 se comienza a incorporar en la universidad el sistema de

información basado en Bussines Intelligence (BI) (Ver pág.135 Informe de

Autoevaluación Institucional). La implementación de este sistema se encuentra en

su última etapa y se han establecido los recursos y las responsabilidades

necesarias para enriquecer el análisis institucional, la comprensión del medio

externo y la eficiencia en la gestión académica y operativa de la universidad.

Dentro de los desarrollos institucionales señalados en el LRP 2014-2018 se

contempla el establecimiento del Academic Analytics Management Center, cuya

función principal será la investigación y la aplicación del Business Intelligence (BI)

a la gestión académica e institucional de la UDLA.

No debe olvidarse, no obstante, que la estructura de la visita no permitió dar a

conocer todos los sistemas de seguimiento y uso de indicadores para la toma de

decisiones. Es más el propio Informe de Pares indica que “existen evidencias de

una adecuada gestión orientada al control, mediante la utilización de instrumentos

y mecanismos apropiados basados en sistemas de información. En este sentido la

asesoría de Laureate ha sido importante”.

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C. Sobre el área de Docencia de Pregrado

C.1 Respecto del proceso de toma de decisiones y estructura

organizacional

A la Vicerrectoría Académica (VRA), como se señala en el informe de

autoevaluación y, de acuerdo con los Estatutos y Reglamentos de la Universidad, le

corresponde la administración y supervisión de los asuntos académicos en

conjunto con las Facultades, Escuela e Institutos.1

Dicha función se cumple a través del Consejo Académico, presidido por el Rector, y

compuesto por los ocho Decanos y el Vicerrector Académico. Este Consejo se reúne

una vez al mes, con el objetivo de velar por la consistencia de la formación docente

con la misión y visión de la Universidad.

En la agenda de la visita de pares se incluyó en la reunión con el Consejo

Académico, a todos los vicerrectores corporativos, decanos y directores de los

institutos dependientes de la Vicerrectoría Académica, privilegiando de este modo,

por decisión de la propia comisión, el contacto con los actores de la comunidad

académica, más que reuniones formales con las estructuras que tienen a su cargo

la función académica. Ello puede haber influido a los pares a concluir que la

participación de los cuerpos colegiados no se encuentra debidamente

institucionalizada, lo que es señalado como la principal debilidad en esta materia.

Es imprescindible señalar que la visita de pares destinó gran parte de su tiempo al

análisis de la gestión institucional y financiera dejando poco espacio para

reuniones con los responsables del área académica (ver programa de visitas).

Esta universidad, como la mayoría de las instituciones universitarias de gran

tamaño que imparten estudios de pregrado en distintas disciplinas, descansa en las

Facultades.

El principal organismo colegiado a nivel de Facultad es el Consejo de Facultad, que

se reúne en forma periódica, determina las decisiones académicas en relación a la

implementación del curriculum, sus normativas, estándares y procesos evaluativos

y debe garantizar el cumplimiento del Plan de Desarrollo de la Facultad y los

programas de mejora que se hayan acordado con la VRA o en los procesos de

autoevaluación, según corresponda.

Las modificaciones de mallas, programas o asignaturas deben ser validadas por los

Consejos de Facultad y posteriormente aprobadas por la Vicerrectoría Académica

en fechas que están definidas anualmente, en concordancia con el calendario

académico y la planificación presupuestaria anual.

1 Informe de Autoevaluación, pp.75.

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Los mecanismos de autoevaluación a nivel de Facultad se han desarrollado a la par

de los procesos de autoevaluación de las carreras. Se ha hecho mención al Consejo

de Facultad, como el principal organismo colegiado de cada una de ellas. Las

Escuelas, al interior de las Facultades han instaurado Consejos de Escuela y/o

Comités Curriculares dependiendo del tamaño y complejidad de ellas. Estas

instancias utilizan instrumentos y metodologías comunes para definir los

mecanismos de evaluación, como las encuestas de evaluación docente, las

encuestas sobre procesos de práctica, la evaluación de los programas vigentes y el

control y cumplimiento de los perfiles docentes

En este sentido, las normativas que definen el diseño y orientación de la docencia

son muy precisas y no están sólo en manos de los profesores de las asignaturas,

como parece insinuarse en el Informe de Pares (pp.17).

Más aún, el sistema BI de seguimiento académico de los alumnos permite al

Director de Escuela, al Director de Carrera en la sede y a las autoridades

académicas superiores, conocer constantemente el desempeño académico en

detalle de cada unidad, lo cual se formaliza en dos instancias semestrales:

evaluación de la primera cátedra y cierre de semestre. Esto permite la

homogeneidad en el diseño y evaluación de los estándares docentes y académicos,

y la posibilidad de definir medidas correctoras cuando ello es necesario.

Finalmente, hacemos notar que las Facultades son encabezadas por académicos

con amplia experiencia directiva en instituciones y facultades de gran tamaño y

complejidad.

Los Directores de Escuela tienen el mandato de reunirse a lo menos una vez al

semestre con los profesores de cada una de las sedes y cuentan con Consejos de

Escuela en los que participan los profesores con y sin cargos directivos para

analizar la marcha de los asuntos académicos de su unidad.

Esta estructura que combina descentralización y coordinación es la que le da

consistencia y densidad a la institucionalidad académica de UDLA.

C.2 Respecto del diseño y provisión de carreras (p.18)

Los perfiles de egreso definen las características substanciales de cada una de las

disciplinas, para que los estudiantes obtengan la licenciatura y el perfil profesional

que mejor se ajuste a su disciplina y profesión.2 Si bien el Informe de

Autoevaluación destaca que a partir del año 2010, como producto de la primera

acreditación de las carreras de la Facultad de Educación, se inició un proceso de

revisión y profundización de los perfiles de egreso, se hace notar que éste fue

extensivo al conjunto de carreras de la UDLA.

2 Informe de Autoevaluación pp.154.

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Es así, como a partir del 2010 las mallas de cada una de las carreras se estructuran

en función del Sistema de Créditos Transferibles aplicado a la UDLA (SCUDLA); las

asignaturas de definen en función de cuatro categorías (general, profesional,

disciplinar y prácticas), y los programas precisan la contribución de cada

asignatura al perfil de egreso de la carrera, los objetivos y aprendizajes esperados

de cada asignatura. Con respecto a los macro-aprendizajes (pp.21), además del

análisis de la contribución de cada asignatura al perfil de egreso, el proceso

evaluativo culmina con una evaluación final o integrada consistente en un

seminario de grado, práctica profesional y examen de título, según la especialidad

correspondiente.

Estos procesos de profundización y homogeneización curricular han avanzado

posteriormente con el desarrollo de syllabus y aulas virtuales para las principales

asignaturas de cada una de las carreras, que comparten así tanto definiciones

metodológicas como formatos y estructuras comunes.

C.3 Evaluación General del Área de Docencia de Pregrado

Valoramos la evaluación general del área de docencia de pregrado y especialmente

el reconocimiento de que la institución ha avanzado sustancialmente en el proceso

de consolidación de su actual proyecto institucional y que UDLA ha realizado un

significativo esfuerzo para entregar una formación homogénea en todos sus

campus y en todas sus modalidades.

Asimismo, apreciamos que la Comisión de Pares haya verificado que en la

Universidad se han implementado mecanismos de aseguramiento de calidad

eficaces para el cumplimiento de la docencia, la disponibilidad de infraestructura y

recursos de apoyo a la enseñanza, y de apoyo al estudiante durante su paso por la

universidad.

Sin embargo, no compartimos la opinión del Informe en cuanto señala que la

Institución no cuenta con un sistema de indicadores que le permitan conocer

cabalmente la magnitud del aporte educativo que hace al país. Esta afirmación

(p.27) no se condice con el reconocimiento que hace el propio Informe respecto a

que la política educacional de la Institución es socialmente valiosa (p.14) y que

UDLA es una Institución consciente de sus desafíos. (p.16)

En relación con los indicadores, es imprescindible reafirmar que UDLA ha

especificado claramente su aporte al sistema de educación superior chileno,

definiéndose como una universidad docente y abierta, cuya misión es ofrecer una

oportunidad educativa a jóvenes y adultos que aspiran a iniciar o continuar con

estudios superiores. Consecuentemente y, como lo señala el Informe de

Autoevaluación, los indicadores de calidad académica de la institución se

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encuentran directamente relacionados con su misión: matrícula, tasas de

retención, tasas de titulación y rendimiento académico.3

Los indicadores de UDLA son similares a los que muestran las universidades

docentes, según información del SIES, el Portal MiFuturo del MINEDUC e INDICES

del CNE. Más aún estos indicadores son superiores si consideramos las

características de los estudiantes en cuanto género, edad y modalidad de estudios.

En el Informe de Pares (p.21) se señala que las tasas de retención informadas por

UDLA son de aproximadamente 70%, valor inferior al promedio universitario. La

tasa promedio de UDLA para el periodo 2001 a 2012 es de 74,7% y los únicos años

para los cuales las tasas fueron inferiores al promedio universitario, según los

datos disponibles de INDICES y SIES, son los años 2007 y 2008 (proceso que ya

fue informado previamente, cancelación de matrícula a alumnos con escaso

progreso académico y/o financiero), y el único año adicional con tasas cercanas a

70% es 2012.

En el sistema de educación superior existe una fuerte correlación entre edad,

modalidad, tipo formación y tasa de retención.

La tasa de retención en primer año es 77,7% para estudiantes entre 15 a 19 años y

62% para más de 25 años.4 De igual forma en nuestra institución, los mayores

niveles de retención se concentran en estudiantes menores a 20 años, alcanzando

en promedio un 76,9 (cohortes de 2001 a 2012) y para estudiantes mayores de 20

años alcanza un 72,4%. Al considerar las carreras de pregrado por Tipo de

Jornada, en el sistema de educación superior en general el porcentaje de retención

es considerablemente mayor en la Jornada Diurna (78,5%) que en la Vespertina

(61,2%)5. Este mismo comportamiento ocurre en nuestra institución, para la

Jornada Diurna la tasa de retención alcanza un 77,9% mientras que para la Jornada

Vespertina llega al 68,6% (cohorte 2001 a 2012).

En el Informe de Pares (p. 21) se señala que las tasas de titulación parecerían más

bajas que los promedios nacionales, citándose tasas de egreso a partir del 2007 de

un 27,17%. Se hace notar que la UDLA consolida su matrícula a partir de la

generación 2009-10 y estas cohortes aun no cuentan con tiempo suficiente de

egreso. Nuestra estimación de tasa de titulación esperada para la cohorte 2009 en

2014 alcanzará un 34%6, aumentando progresivamente en la medida que terminen

su ciclo de egreso. Las tasas de titulación posteriores reflejarán las mejoras en las

tasas de retención a las cuales hicimos referencia previamente.

3 Informe de autoevaluación pp. 178 y ss.

4 Ver, Retención de 1er año en Educación Superior. Carreras de pregrado. (Cohorte 2010). SIES,

Ministerio de Educación. 5 Ibid.

6 Las tasas de titulación promedio de UDLA para las cohortes 2001 a 2005 alcanza un 40%, similar a la

tasa nacional y a la tasa de titulación de la OECD en educación Superior que alcanzó un 39%.

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En relación a las cifras de inserción laboral que se presentan en la página 22, se

hace notar que en la forma que se interpretan las cifras, distintas a su concepción

original, la lectura no considera a quienes encuentran trabajo durante el periodo

de estudio, porcentaje que es sustancial especialmente en los alumnos vespertinos.

En el Informe de Pares (p. 22) se señala que, de las cifras de OPINA se

desprendería que un 42% de los egresados diurnos y un 17% de los egresados

vespertinos encuentra trabajo dentro de un año. Esta es una lectura parcial de la

información, dado que se omite los antecedentes sobre quienes ya tenían un

trabajo al momento de titularse (19% y 68% respectivamente).

Respecto de los resultados de la Evaluación INICIA (p. 23) donde se compara la

ubicación de UDLA en referencia a otras 22 instituciones se hace notar que el

universo de instituciones participantes alcanzó la cifra de 50, existiendo por lo

tanto un número mayor de instituciones cuyos resultados no fueron reportados

por el bajo número de alumnos participantes en dicha evaluación. Estimamos

también necesario consignar las críticas referentes a la evaluación INICIA

expresadas por diversos expertos en el área, por lo cual no amerita extraer

conclusiones que la calidad de la docencia universitaria a partir de ellas.