Optimizando el valor de su proyecto de construcción. De la ...

Optimizando el valor de suproyecto de construcción.

De la estrategia a la ejecución

www.pwc.com

PwC

Servicios de Consultoría de Proyectos de Capital eInfraestructura de PwC (CP&I)

Combinando las habilidades de ingeniería, construcción yadministración de proyectos, el equipo de CP&I atiendetodo el curso de la vida del proyecto desde su estrategiahasta su ejecución.

Exploración/concepto

Estudio de pre-factibilidad

Estudio defactibilidad,

diseño yplaneación

Construcción,ejecución y

arranque

Operación, cierrey reclamos

Definirnecesidades

Especificaralcance

Análisis dealternativas

Caso denegocio

Monitoreo debeneficios

Revisiónde proy.Ingeniería

Pruebas yentrega

Revisión deEvaluación

Apropiación

2Octubre 15, 2013Optimización de Proyectos de Capital - Cd. de México

PwC

Presencia del área en el mundo

Australia 30

Brasil 4

Canadá 35

CEE 25

China/HK 9

India 290

Japón 17

México 20

MedioOriente

12

Singapur 12

Sudáfrica 23

España 12

Reino Unido 200

EU 165

EU & Canadá,200

ReinoUnido,200

Australia,30

HK y China, 9

India, 290

Sudáfrica, 23

Centro ySudamérica,10

Más de 200 profesionales de CP&I en América,de los cuales 20 están en México

México, 20


PwC

Industrias y sectores a los que CP&I les presta susservicios

Energía

Petroquímica

Minería

Servicios

Mega-eventos

Transporte

Entretenimiento

Salud

Comunicaciones


PwC

Optimización del valor de sus proyectos de capital

A. ¿Por qué fallan los proyectos?

B. Alineación del proyecto de capital con la estrategiacorporativa

C. Casos de estudio – Diferenciadores en práctica


PwC

¿Por qué fallan los proyectos?


PwC

¿Por qué fallan los proyectos?

Sobre-costos

Insuficiente planeacióny estimados inexactos

Gobierno, gerencia ysupervisión de proyectoinefectivos

Condiciones desitio no previstas

Controles de proyectodeficientes (costo yprogramas de obra)

Errores de diseño yomisiones (incremento enalcance y retrabajos)

Diseño tardío /definición incompletadel proyecto

Comunicacionesinadecuadas yproceso lento en latoma de decisiones

Términos ycondicionescontractualesambiguos y faltade incentivos parael control de costos

Escasaadministración deriesgos y respuestaa la estrategia deejecución

Restricciones depresupuesto ypagos retrasados aproveedores

Bajadisponibilidad depersonal conexperiencia

Equipo de proyecto y degerencia de proyecto conpoca experiencia

Los contratos de proyectos de construcción pueden causar sobrecostos si no son evaluados adecuadamente.PwC ha encontrado que alrededor de un 94% de los proyectos tienen sobrecostos. Los orígenes dedichos sobrecostos pueden ser:

AspectosAdministrativos

AspectosTécnicos8%

92%

4%4%

10%

11%

15%

20%

36%

Problemas técnicos

Fallas proveedores

Recursosinadecuados

Pobre ambiente deproyecto

Falta de monitoreo

Falta de objetivosclaros

Falta deDirección/Gerencia

(Organizacional)


PwC

Únicamente 2.5% de los proyectos son concluidosdentro del tiempo y presupuesto

Las causas de las fallas en los proyectos son bien conocidas, sinembargo, siguen existiendo

Fuente: Análisis de PwC sobre Megaproyectos a nivel global e investigación de la industria. Ver “Correcting the Course of Capital Proyectos de Capital”, Abril2013

Menos de lo

presupuestado

6%1-25%

De sobrecosto

19%

26-50%

De sobrecosto

24%

51-75%

De sobrecosto

15%

76-100%

De sobrecosto

24%

101% +

De sobrecosto

12%

Proyectos con sobrecostos


PwC

¿Qué ocasiona “sorpresas”?Retos comunes en proyectos de capital

Estrategia Gente Proceso/Sistema

• Falta de unaestrategia clara deinversión

• Enfoque de“proyecto porproyecto”

• Inversión noalineada con lasprioridades delnegocio

• Falta de conexiónentre bases deinversión ybeneficiosentregados

• Gastos sin autorización• Presupuestación basado en

personalidades• Caso de proyecto de negocio

inconsistente• Múltiples canales de

aprobación del proyecto• Falta de controles del proceso

y gobernabilidad• Retrasos o tiempo prolongado

para aprobaciones en elproyecto

• Falta de claridad en ladefinición de roles yresponsabilidades

• No hay conexión con lagestión de riesgos

• Alta variación conrespecto a los pronósticos

• Falta de precisión en lademanda de recursos

• Poca visibilidad en elavance y desempeño delproyecto

• Sistema de control decambios poco efectivo

• Falta de estándares dereportes y control dedocumentos

• Flujo de efectivoimpredecible


PwC

¿Cómo se mide el “valor”?

75% de las compañías reportaron una baja en elprecio de sus acciones de 12% 90 días después dehaber reportado un “proyecto en problemas”(tendencias o eventos significativamentenegativos)

82% de los directores reportó notener o tener involucramientolimitado en los proyectos decapital.

n=36

n=400

37% de los directores cree que no hay unaasignación clara de responsabilidadesespecíficas para supervisar los riesgos

más importantes en la mesa y sus comités.

75%

82%

37%


PwC

El desempeño de los proyectos de capital puededisminuir el valor de las acciones si se maneja y secomunica mal Aeroespacial y defensa

Energía

Industriales/otros

Metalúrgicos

Minería

Tecnología

Servicios

Promedio


PwC

El verdadero costo del fracaso

El fracaso en los proyectos real o percibido va más allá delimpacto directo que tiene sobre los aumentos en costos y losretrasos en el programa

• Pérdida de la ganancia relacionada con el incumplimiento de lasmetas de producción/operación

• Asignación del capital ineficiente y necesidad de financiamiento acorto plazo

• Pérdida de confianza de los accionistas

• Relaciones tensas con los proveedores

• Reclamos y disputas con contratistas


PwC

Alineación de proyectos de capitalcon la estrategia del negocio

“Ésta es una oportunidad para decir, ¿podemoshacer más con menos?”

“Hemos puesto un mayor enfoque en losproblemas de productividad y la eficiencia delcapital…”

“Los costos menores y la producción en alzapueden y deben mantenerse en un ambiente deprecio menor”

“Usaremos el menor monto de capital necesariopara mantener el potencial económico de estosactivos…”

PeterMarrone, CEO Yamana Gold Yamana Annual General Meeting, April 30, 2013Andrew MacKenzie, CEO BHP Billiton Australia Financial Review,March 08, 2013

Alec Kodatskym, CIBC World Markets Analyst National Post, May 02, 2013Jamie Sokalsky, CEO Barrick Gold Globe and Mail, February 14, 2013


PwC

Diferenciadores clave de alto desempeño

Aumento en las tendencias al éxito – La estrategia a travésde la ejecución

1. Alineamiento estratégico

2. Capacidad organizacional

3. Gobierno y controles

4. Procura y Contratos

5. Administración del alcance, programa y costos

6. Administración de riesgos

7. Administración de interesados

Planeación Ejecución

Evaluación Desarrollo Procura Ejecución Operación DisposiciónEstrategia

Monitoreo

Ciclo de vida de proyectos


PwC

1. Alineación estratégica – identificación deinversionesSelección y priorización de proyectos basados en criterios,restricciones y estrategia a largo plazo

Métricas financierasMétricas financieras

Alineación

Estratégica

Alineación

Estratégica

RiesgoRiesgo

Valor implícitoValor implícito

Pre-conceptual Conceptual Pre-factibilidad Factibilidad Implementación


PwC

2. Capacidad de OrganizaciónTodos forman parte del “Gobierno”

Ejecución

SupervisiónAseguramiento

Patrocinadordel Proyecto

Director deProyecto

Diseño yConstrucción

CumplimientoRegulatorio Procura

Supervisión deIngeniería

Ingenieros /Arquitectos

Subcontratista

Proveedores

FabricantesProveedores de

Material

Gestión de laCalidad

ComercialEntrega /recepción

ComitéDirectivo

ConsultorExterno

Construcción


PwC

2. Capacidad de OrganizaciónPreparación Operativa

• Integrar la planeación y ejecución de los proyectos de capital con lasfunciones corporativas

• Escalar la organización para alinearla con los proyectos planeados y activos

• Establecer mecanismos de transparencia y de alertas oportunas

• Crear mecanismos financieros para manejar el capital eficientemente

Administración de Portafolio

Administración FinancieraNormas anuales de planeación y

presupuestos

Optimizaciónde Portafolio

Planeación deproyecto

Admón. De Recursos

Controles y administración de proyectos

Normas de para los estimados del proyecto

Contabilidad del proyectoPlaneaciónEstratégica

Admón. De Contratos


PwC

3. Gobierno, controles y tecnologíaGobierno / Modelos de ejecuciónEvitar una mentalidad de “un tamaño se ajusta a todos”

MegaproyectoEs una orden de magnitud más grande que un proyectotípico de la organización.

Proyecto Muy GrandeLos proyectos de capital no son ejecutados como unapráctica común en el negocio y representan una inversiónúnica.

Portafolio de pequeños y medianos proyectosEl programa abarca una serie de proyectos para lograr unobjetivo en específico (ej. de crecimiento o regulatorio)

Proyectos RecurrentesLa base del activo para la compañía requiere una inversiónde capital estable para mantener la producción.

Margin

OH/RiskCapex

Feed/Opex

$

Tiempo

Margin

OH/Risk

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Feed/Opex

$

Tiempo

$

Tiempo

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OH/Risk

Capex

Feed/Opex

$

Tiempo

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Capex

Feed/Opex

Escenarios de riesgos en la ejecución de Proyectos de Capital


PwC


• Diseño – propuesta – construcción(tradicional)

• Diseño – Construcción

• Ingeniería, Procura y Construcción(EPC)

• EPCM

• APP – Asociaciones Público-Privadas

• Administración de la Construcción

• Híbridos

• Precio alzado

• Precios unitarios

• Costos reembolsables

• Costo objetivo

Modelo de Entrega Modelo de Precios

• Negociación

• Licitación

- Multi-etapas

- Multi-paquetes

Método de Procura


PwC


Plan de Ejecución (PEP)Es el plan de ejecución detallado para cadauno de los proyectos dentro del portafolio.

Manual de Procedimientos (PPM)Incluye los procesos, procedimientos,estándares y requerimientos detallados.

Políticas de Supervisión delPortafolio(POP)Resume y comunica los estándarescorporativos que deben aplicarse a todoslos proyectos comprendidos en elportafolio. El documento deberá incluir losestándares de administración delproyecto/programa.

Plan de Ejecución

Manual de Procedimientos

Políticas de Supervisión del Portafolio

Los documentos de gobierno toman encuenta todo tipo de proyectos de

capital y las estrategias de contratosde la organización

Alinear la supervisión con la estrategia de contratos


PwC

5. Administración del alcance, programa y costo

Pre-conceptualPre-conceptual

ConceptualConceptual FactibilidadFactibilidad IngenieríaIngeniería ConstrucciónConstrucción

• Plan de recursos• Definir roles• Definir criterios

de éxito• Definir modelos

y alcance

• Identificarescenarios yoportunidades

• Clasificar riesgos• Alinear objetivos• Identificar

ganancias rápidas

• Cuantificacióneconómica

• Definir opciones yvalorarlas segúnel valor, riesgo yesfuerzo

• Enviar el caso denegocio

• Ingeniería• Procura• Plan de

operaciones• Plan de riesgo• Contratos• Penalizaciones

• Construcción• Plan y logística• Gestión de

riesgos• Supervisión• Evaluación

Revisión

• Registrar losbeneficios

• Operaciones• Evaluación• Monitoreo del

índice clave dedesempeño

• Corrección al plan

Influencia Máxima

Influencia mínima

Costo de implementarel cambio

Optimización del proyecto – mejor práctica de la industriacurva de influencia


PwC

5. Administración de alcance, programa y costosPresupuesto y contingencia realistas, alineados con ladefinición del alcance

Clase 50%-2%

Clase 41%-15%

Definición delproyecto3%-5%

Diseñoesquemático

15%-20%

Desarrollo delDiseño

35%-45%

Documentos paraConstrucción

90%-100%

Clase 3

10%-40%

Clase 2

40%-70%

Clase 1

70%-100%

Estimado Base

Adaptado del AACE

+15%

-10%

+20%

-15%

+30%

-20%

-30%

+50%

<+100%

-50%

0%

100%


PwC

5. Administración del alcance, programa y costosPlaneación y programa integrados

Unidad del negocio- Supervisión dealto nivel del programa

Región – Programas de nivel 1 conalgún tipo de integración entreproyectos.

Programa – Programas de nivel 2con integración entre proyectos

Proyecto – Niveles 3 y 4 detalladosusando códigos estandarizados


PwC

5. Administración del alcance, programa y costosEjemplo de proyección del avance en el programa

Real

Planeado


PwC


Análisis del programa

Muestra la varianza entre la duración estimada (original) y la duraciónactual. Resalta la habilidad del contratista de estimar las duraciones conmayor exactitud

30% - Más oigual a laduraciónoriginal

70% - Másgrande que laduraciónoriginal

MecánicoCivil/EstructuralCalderasTurbinas

Po

rcen

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de

act

ivid

ad

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PwC


Análisis del programa

Las “gráfica de ondas” muestra el número de actividades por completar en cadames tras cada actualización del programa.

0

500

1000

1500

2000

M-1

0

J-1

0

J-1

0

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0

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0

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0

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0

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0

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1

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1

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1

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1

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1

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1

J-1

1

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1

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1

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1

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1

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1

J-1

2

F-1

2

M-1

2

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2

M-1

2

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2

J-1

2

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2

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2

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2

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2

D-1

2

J-1

3

F-1

3

M-1

3

A-1

3

M-1

3

J-1

3

J-1

3

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3

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3

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3

N-1

3

D-1

3

J-1

4

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un

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PwC

6. Administración de riesgos y programasSu equipo de ejecución, ¿puede responder estas preguntas?

• ¿Qué tanta confianza tienen de que el proyecto terminará dentro delpresupuesto?

• ¿De qué forma han identificado, registrado y cuantificado los riesgosy problemas?

• ¿Existe suficiente contingencia?

• ¿Cuáles riesgos son los que más amenazan el éxito de proyecto?

• ¿Cuál es la estrategia de mitigación y respuesta para cada uno?

Las evaluaciones de riesgos cuantitativas son importantesporque indican un rango de posibles resultados entérminos de probabilidad.


PwC

6. Administración de riesgos y problemasAdministración de riesgos e incertidumbre de costos

• Un estimado basado en riesgos deeventos imprevistos que puedenafectar el alcance, tiempo o costo.

• Representa un total estimado de loque el proyecto puede llegar acostar.

• No incluye cambios en el alcanceni escalatoria

• Tratado por separado

• No debe considerarse como un“colchón”

0

0.02

0.04

0.06

0.08

0.1

0.12

7.3

7.4

7.5

7.7

7.8

7.9

8.1

8.2

8.4

8.5

8.6

8.8

8.9

9.0

9.2

9.3

9.4

9.6

9.7

9.8

10.0

Niv

el

de

Co

nfi

an

za

Costo estimado ($M)

Estimadobase

Nivel de 80%de confianza

(P80)Contingencia

100%


PwC

6. Administración de riesgos y costosEficiencia del costo del capital

0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

“Burbuja” de contingencia – Asignación top-down

“Burbuja” decontingencia paracubrir todos los pozosen sitio (p.ej. 10% entodos los proyectos).

Estimado de costos “a la medida” - Asignación Bottom-Up

La contingencia secalcula para cada pozo,según su perfil deriesgo particular.

0

0.005

0.01

0.015

0.02

0.025

0.03

0.035

0.04

0.045

0.05


PwC

Proyecto Chico Megaproyecto

$ 5 – 10 Mdd $ 5,000 – 10,000 Mdd

6. Administración de riesgos y problemasPerforación no convencional


PwC

6. Administración de riesgos y problemasAdmón. de riesgos– ejemplo de perforación y terminación

Concepto Optimista Esperado Pesimista

Perforación

Preparación del sitio 375,000 400,000 575,000

Plataforma de perforación 900,000 1,000,000 1,200,000

Perforación y base 1,325,000 1,500,000 1,700,000

Casing 1,000,000 1,100,000 1,250,000

Terminación

Estimulación 2,800,000 3,000,000 3,300,000

Perforación y flujo 1,100,000 1,250,000 1,550,000

Tubing y equipo desuperficie

200,000 250,000 325,000

Perforación y terminación 7,700,000 8,500,000 9,900,000


PwC

P10: $593.63M

P30: $632.62M

Base Estimate*:$639.41M

P50: $653.22M

P70: $674.76M

P90: $705.62M

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%

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3.0%$

55

6$

56

5$

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617

$6

26

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35

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43

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52

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61

$6

70

$6

78

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87

$6

96

$7

04

$7

13$

72

2$

73

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73

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77

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x)

Total Project Cost ($Mn)

6. Administración de riesgos y problemas

Estrategia de presupuesto alineada con el análisis deriesgos y las condiciones del mercado

P90

P50

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32Octubre 15, 2013

PwC

6. Administración de riesgos y problemasAdministración de riesgos – manejo de la contingencia

• El manejo independiente de la contingencia aporta mayortransparencia en los costos y permite acciones proactivas para laadministración.

• Cada riesgo tiene un dueño y una estrategia de mitigación (aspectomás importante en la administración cuantitativa de riesgos).

• Muchas organizaciones otorgan la responsabilidad de la contingenciaa un comité especializado o a un equipo de alta dirección

- La PMO debe demostrar la necesidad de contingencia draw;

- Se requiere liderazgo e involucramiento para las decisiones y eldesarrollo del proyecto;

- El manejo activo de una fuente de contingencia compartida y porseparado mejora la gestión general del presupuesto.


PwC

7. Administración de los involucrados

Identificarinvolucrados

Analizarinvolucrados

Segmentarinvolucrados

Estrategia decomunicación

Preparar plande comunicación

Análisis de los involucrados Plan y estrategia de comunicación

• Identificar a losindividuos ogrupos que tieneno tendrán unimpacto alseleccionar unmétodoalternativo definanciamiento.

• Evaluar a losafectados siguiendolos siguientes rubros:Nivel de

influenciaNivel de impactoNivel de

compromisoResistencia

anticipada

• Segmentar a losinvolucradosafectadosbasándose encaracterísticassimilares yposicionamientosegún los rubrosde influencia eimpacto.

• Desarrollar unaestrategia decomunicaciónpara conocer lasnecesidadescambiantes delos participantesdel proyecto a lolargo delproyecto.

• Preparar un plandetallado decomunicaciónque incluyamensajes clave,tiempos,frecuencia ymétodos dedistribución.

Maximización de la probabilidad de éxito, mientras se reducela exposición a los riesgos relacionados con cadaparticipante del proyecto.


PwC

Casos de estudio


PwC

Caso de estudio – Proyecto en Mina de HierroProyecto de mineral de hierro ($6,000 mdd)– PwC llevó a cabo la evaluación de la líneabase y revisiones cuatrimestrales de la inversión en una de las reservas de metal másgrandes del mundo. Visitas a sitio, entrevistas a socios basadas en la definición delalcance, precisión en los estimados, estatus de avance en la ejecución, riesgos emergentes,problemas y estrategias de mitigación, y reportes al Comité por medio de tablerosvirtuales.

Acciones Resultados e impacto en el proyecto

• Evaluación del perfil de riesgos delproyecto/las competencias del equipo detrabajo

• Desarrollo de un plan de revisión de 3años, enfocado en los principales riesgos ehitos a lo largo del ciclo de vida delproyecto

• Revisión de la estructura general delproyecto, incluyendo el equipo de trabajodel dueño del proyecto, así como la EPC yEPCM

• Desarrollo de análisis del programa y laverificación de las tendencias en el avance yel desempeño

• Definición del estado real del proyecto, asícomo sus recomendaciones para cumplircon las expectativas

• Mejoras en el gobierno y la supervisión• Estandarización y documentación (Plan de

Ejecución del Proyecto)• Estrategia formal de comunicación• Proceso de planeación y programación• Proceso de administración de riesgos y

cambios• Resumen Ejecutivo presentado al Comité

Directivo


PwC

Caso de estudio – Actualización y modernizaciónde refineríaUna compañía del sector de Oil & Gas necesitaba confiabilidad en sus pronósticos detiempo y costo para uno de sus más grandes proyectos de capital. Inicialmente aprobadocomo un proyecto de $3,800 mdd y que duraría 36 meses, estuvo proyectado para ser unproyecto de a $7,100 mdd, con duración de 5 años. La validación y el análisis de riesgos,costos y programas fueron llevados a cabo para cuantificar la probabilidad de éxito eidentificar acciones para aumentar la confianza en la ejecución.


• Definición del diseño y el alcance• Evaluaciones del gobierno de las firmas de

EPCM y las PMO’s• Análisis del programa• Creación de registro de riesgos y evaluaciones

de riesgos cuantitativos para validar lacontingencia

• Análisis de tendencias en costo y desempeño• Establecimiento de un modelo analítico y

predictivo ligado al programa y presupuesto• Revisión de la administración de procura y

contratos y del control de cambios• Identificación y reporte de áreas de

preocupación

• Identificación de tendencias y varianzas en elprograma con una estrategia de corrección

• Identificación de problemas en el registro deriesgos y el control de cambios

• Se estableció una nueva meta de término y unmodelo de costos para monitorear el avance

• Se establecieron controles de cambio másajustados y una estrategia de mitigación

• Con la nueva fecha de término y el nuevopresupuesto se alcanzó el 90% deconfiabilidad

• Se definió una nueva contingencia


PwC

Caso de estudio– Nueva planta de generación deenergíaProyecto de $35,000 mdd con un programa agresivo para construir nuevas plantas deenergía, poner en servicio y ampliar las redes de distribución. Dos nuevas centralestérmicas de 4800 MW forman parte de este programa, donde se apoyó en evaluar lastendencias y el desempeño en tiempo, prediciendo riesgos en fases subsecuentes,mejorando la capacidad de ejecución y otorgando aseguramiento y supervisión.


• Revisión y evaluación de los principalespaquetes de trabajo y de los sistemas yprocesos de la admón. de proyectos vigente

• Establecer si los paquetes de trabajo estánsiendo manejados de acuerdo a laspolíticas, mandatos y regulaciones delcontrato

• Estrategias de reclamaciones/disputas paraminimizar la exposición a costosadicionales

• Apoyo en programa y presupuesto• Apoyo en administración de riesgos y

problemas

• Identificación de la exposición general asobrecostos y retrasos en el programa

• Identificación de remedios contractuales ycomerciales potenciales para recuperar loscostos

• Planes de mitigación para sobrecostos,retrasos u otros aspectos significativos

• Mejoras en la administración de contratosactual, designada para controlar elaumento en el costo y tiempo


PwC

Aspectos clave/ Preguntas y respuestas

• Impacto directo del desempeño de los proyectos de capital en el valorde las acciones de la organización

• Los diferenciadores clave para agregar valor, incrementan laconfiabilidad y disminuyen el riesgo

1. Alineación estratégica

2. Competencia organizacional

3. Gobierno, controles y tecnología

4. Procura y contratos

5. Administración de alcance, programa y presupuesto

6. Administración de riesgos y problemas

7. Administración de los involucrados


PwC

Contactos

Anthony Caletka, PE,CCM, CFCC

[email protected]

Francisco J. IbáñezCortina

(55) 52 [email protected]

Luis R. Infante +52 55 [email protected]

Brett Bisaga, PE [email protected]


Gracias

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