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Curso de Organizacion y Métodos
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Agenda
Introducción
Facilidades y políticas
Puntuación
Objetivos del curso
• Identificar la estructura de la organización y los tipos de estructura.
• Identificar procesos de la organización y realizar su mejoramiento.
• Desarrollar manuales de procedimientos, de funciones.
Introducción
• Nombre• Generalidades del curso.• Expectativas.
Políticas del curso
• Horario• Uso de celulares• Faltas y atrasos• Basura• Alimentos• Deberes
Puntuación
• Examen 80%• Tareas y Lecciones 20%
Organización
Gerente
Director
Asistente
Coordinador
Recepcionista
Supervisor
Operador
Analista
Ayudante
Contralor
Administrador
DEFINICIÓN: “Proceso que consiste en crear la estructura de una organización
Diseño organizacional:Desarrollo o cambio de la estructura de una organización
Estructura organizacional:Es la distribución formal de los empleos dentro de una organización.
Concepto de Organización
• Def.” disposición de los recursos con los que cuenta la empresa para lograr los objetivos fijados”
• Más que una mera estructura organizativa: dispone los recursos– Personas
– RR.Económicos
– Medios Informáticos
– Localización
– Manuales o documentación interna.
– Otros medios materiales.
• Definir funciones evita choques personales y falta de coordinación.
Componentes
Entorno (instituciones, grupos, personas)
Recursos (tec; $;personas..)
Historia (comportamientos...)
PROCESOSPROCESOS•TrabajoTrabajo•PersonasPersonas•Org.FormalOrg.Formal•Org.InformalOrg.Informal
Objetivos (productos, Servicios, adecuado uso de recursos,...)
Características del Modelo:•Contingente: Eficacia depende de relaciones de comp.•Basado en la estrategia y las operaciones.•Dinámico (considera la evolución en el tiempo)
El Componente humano de la Organización
(Funciones según niveles jerárquicos)
Gestión Control
Estrategia De GestiónGlobal
Táctica De GestiónFuncional
Operativa Operacional
AltaDirección
MandosIntermedios
Ejecutantes
Estructura formal e informal
• Estructura Formal: es el esquema de la Organización oficialmente establecido.
• Viene definida generalmente por el Manual de Funciones y el Organigrama Oficial.
• Estructura Informal: se pone de manifiesto cuando hay asociación entre los componentes de las empresas debido a su amistad, clase de trabajo, semejanza de objetivos personales, etc.
La Estructura de una empresa se puede definir como “el sistema resultante del reparto de atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo”• Para que la empresa funcione adecuadamente debe “disponer de una
estructura adecuada” y “que por ella fluya la información precisa”.
Manuales
• Manual de Manual de FuncionesFunciones (Qué debe hacer cada puesto)
• Identificación• Nombre y cód.de puesto• Nombre de la persona• Nivel de estructura• Dependencia.• Descripción básica• Funciones específicas.
• Manual de Manual de ProcedimientosProcedimientos (Descripción literal y gráfica de los procesos que lleva a cabo la empresa)
• Cómo realizar un proceso.
• Qué puestos de trabajo ejecutan los distintos procedimientos.
Organigrama
Es la representación gráfica de la estructura de la empresa.Nos da información sobre los principios de funcionamiento de la empresa.
• El organigrama incluye la siguiente información::
• Representa las diferentes unidades orgánicas, indicando las relaciones jerárquicas que existen entre ellas.
• Resalta el grado de dependencia así como su importancia jerárquica.
• Precisa las relaciones de carácter jerárquico o funcional.• Indica la denominación específica de la unidad orgánica,
el nombre del responsable y eventualmente el número de personas que componen la unidad orgánica.
PROPOSITO DEL PROCESO DE ORGANIZACION
• Dividir el trabajo en tareas y departamentos específicos.• Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con las
tareas individuales• Coordinar las diferentes tareas de carácter organizacional.• Agrupar las diferentes tareas en unidades específicas
(departamentos)• Establecer relaciones entre individuos y departamentos.• Determinar las líneas formales de autoridad.• Asignar y utilizar los recursos de la organización
Elementos clave en el diseño organizacional
1. Especialización del trabajo
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Ámbito (amplitud) de control
5. Centralización, descentralización y coordinación
6. Formalización
Especialización del trabajo• Grado en el cual las tareas de una
organización están divididas en trabajos separados. También conocida como división del trabajo.
• A mayor especialización, se incrementa la eficiencia, mejoras debidas a la repetición y al conocimiento más profundo del trabajo a desarrollar.
• Problemas: tedio, fatiga, desmotivación, mayor ausentismo, y por último baja de productividad.
Departamentalización
• Base o criterio sobre la cual los trabajos son agrupados.
• Una vez que las tareas son divididas mediante la especialización del trabajo, es preciso volver a agruparlas mediante la departamentalización
• Tipos más frecuentes: funcional, por productos, por zona geográfica, por proceso productivo, por cliente, equipos interfuncionales.
Cadena de mando
• Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles inferiores, y que aclara quién debe rendirles cuentas a quién.
• Existen tres conceptos muy relacionados:– Autoridad (derecho inherente al cargo)
– Responsabilidad (obligación de cumplir)
– unidad de mando (cada persona debe informar solo a un gerente)
Cadena de mando
• Autoridad. Son los derechos inherentes a una determinada posición administrativa, según los cuales dicha persona puede dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas.
• Responsabilidad. Es la obligación o expectativa de lograr un rendimiento determinado. Debemos cumplir con las actividades asignadas para el logro de los objetivos. Se da autoridad para lograr algo.
Cadena de mando
• Unidad de mando. Principio de administración según el cual el subordinado debe tener uno y solo un superior ante quien responder.
• Estos tres conceptos han perdido importancia en los últimos tiempos debido al aumento de los equipos interdisciplinarios de trabajo, al aumento de las comunicaciones laterales y a la mayor descentralización de las organizaciones.
Ámbito o amplitud de control
• Cantidad de subordinados que un gerente puede razonablemente supervisar de manera eficaz y eficiente.
• Determina la cantidad de niveles gerenciales que tendrá una organización.
• Es un concepto relativo y no absoluto, ya que depende del tipo de tareas y de la capacidad tanto de los gerentes como de los empleados.
Ámbito o amplitud de control• Una mayor amplitud permite disminuir los costos al
contar con menor número de niveles intermedios• Entre los factores que influyen están; las destrezas
y capacidades del gerente y empleados y las características del trabajo(similitud y complejidad de tareas, cercanía física de los subordinados, procedimientos estandarizados, complejidad del sistema de información, cultura de la organización y estilo del gerente) .
Centralización - descentralización
• Centralización es el grado en el cual la toma de decisiones está concentrada en los niveles más altos de la organización.
• Descentralización es cuando hay transferencia de autoridad para la toma de decisiones a niveles más bajos en la organización (empowerment).
• Son conceptos relativos ya que no existen ninguno de los dos de forma absoluta, e influyen varios factores para ambos
Formalización
• Grado en que las actividades de una organización están estandarizadas, y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos.
• Ventajas: aumenta eficiencia en procesos productivos en serie y repetitivos.
• Desventajas: limita iniciativa individual
“Modelos” de estructura organizacional
MECANICISTA
• Alta especialización
• Departamentalización rígida
• Cadena de mando clara
• Baja amplitud de control
• Centralización
• Formalización: Alta
ORGANICA
• Equipos multidisciplinarios
• Equipos multijerárquicos
• Libre flujo de información
• Gran amplitud de control
• Descentralización
• Formalización: Baja
Tecnología
Tamaño
Estrategia
Enfoque de contingencias para el diseño organizacional
Ambiente
DISEÑOORGANIZACIONAL
Enfoque de contingencia
• Variables de contingencia– Estrategia– Tamaño– Tecnología– Incertidumbre ambiental
Enfoque de contingencias : Estrategia
• Si hay cambios significativos en la estrategia deberá ajustarse la estructura (Estudios de Chandler)
• Estructura adecuada a aspectos estratégicos centrales:– Innovación– Minimización de costos– Imitación
Enfoque de contingencias: Tamaño
• Influye: las organizaciones grandes tienden a ser más especializadas, departamentalizadas, y más formalizadas que las pequeñas
• La influencia del tamaño es descendente: el tamaño resulta menos determinante a medida que la organización se expande
Enfoque de contingencias: Tecnología
• Tecnología = forma utilizada para convertir los insumos en productos
• Hallazgos de Woodward: estructura más eficaz en función de la tecnología aplicada– Producción unitaria – Estructura orgánica – Producción en masa – Estructura
mecanicista– Producción de proceso – Estructura
orgánica
Enfoque de contingencias: Incertidumbre Ambiental
+ Dinamismo+Complejidad
requiere
+ Flexibilidad||
Diseño organizacional orgánico
Tipos de estructuras
TRADICIONALES• Simple• Funcional y DivisionalCONTEMPORANEOS• Basada en equipos• Matricial y Por proyectos• Unidades de negocios descentralizadas y
autónomas • Organización sin límites
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Estructuras Simples
• En estructuras con pocas personas y escasa departamentalización, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Ejemplo:
1. A nivel individual
2. Grupos de manejo autónomo
3. Autoridad jerárquica
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Estructura Funcional
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Estructura Funcional (“U-form”)
• Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones básicas del negocio (e.g.: finanzas, venta, producción)
• Hay división y especialización en el trabajo que efectúa cada departamento.
• Cada departamento depende de una sede central en términos de dirección
• La estructura funcional es conveniente si:– Las condiciones de la industria son relativamente
estables.– La eficiencia operacional es lo más importante.
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Estructura Multi-divisional (“M form”)
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Estructura Multi-divisional
• Comprende un conjunto de divisiones autónomas dirigidas por una sede corporativa
• Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones como líneas de producto, geografía, segmentos de consumo,…
• Los gerentes divisionales son responsables de la decisiones a nivel operativo, mientras la sede corporativa se encarga de las decisiones estratégicas.
Estructura de equipos
Qué es?:Una estructura en la que toda la organización está integrada por grupos o equipos de trabajo.
Ventajas:• Los empleados participan más y se les confiere mayor
poder.• Disminución de las barreras entre áreas funcionales.
Desventajas:• No hay una cadena de mando definida.• Presiones sobre los equipos para que desempeñen su
trabajo.
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Estructura de Matriz
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Estructura de Matriz
• La empresa es organizada en dos (o más) dimensiones (e.g.: líneas de producto y geografía)
• En una matriz bi-dimensional, cada empleado pertenece a dos jerarquías.– En otras palabras, reporta a dos jefes.
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Estructura de Matriz
• La mayor desventaja de la estructura matricial es la posibilidad que, para un empleado, haya discrepancias y falta de coordinación entre las dos líneas de autoridad a las que pertenece.
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Estructura sin límites
Qué es:Estructura que no está definida ni limitada a márgenes artificiales horizontales, verticales o externos, incluye los tipos de organizaciones virtual, de red y modular.
Ventajas: • Muy flexible y sensible.• Obtiene talento dondequiera que se encuentre.
Desventajas:• Falta de control.• Problemas de comunicación.
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Organizaciones sin límitesOrganización virtualOrganización integrada por un grupo pequeño de empleados de tiempo completo y que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen.
Organización de redPequeña organización central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios importantes.
Organización modularEs similar a la organización de red, utiliza proveedores externos para proporcionar componentes o módulos de productos que después se ensamblan en productos finales.
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Estructura de Red
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Estructura de Red
• La unidad básica es el trabajador.• La idea es que cada trabajador puede:
– Contribuir en múltiples tareas dentro de la organización
– Ser reasignado si se modifican las tareas de la organización.
• La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la organización.
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Estructura de Red
• Las relaciones entre grupos son gobernadas por los requerimientos de las tareas (no tanto por los niveles jerárquicos)
• La adopción de una estructura de red será conveniente cuando los necesarios costos de coordinación son inferiores a las ganancias en eficiencia técnica y cooperación.
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Relación entre Tecnología y las Tareas de la Empresa
• Una empresa que utiliza una tecnología “madura” buscará una estructura que otorgue estabilidad.
• Una empresa que utiliza una tecnología en desarrollo buscará una estructura flexible.
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Eficiencia en Procesamiento de la Información
• La estructura de la empresa puede cambiar como respuesta a cambios en las necesidades de información.
• La estructura organizacional debe permitir un adecuado flujo de información entre los diversos niveles jerárquicos
• Mejoras tecnológicas pueden reducir el costo del flujo de información y aumentar el grado de control de la empresa
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Relación con Conocimiento y Capacidades)
• La estructura:– Determina el nivel de información que los
mandos medios envían a la alta gerencia.– Permite la generación y la manipulación de
nuevo conocimiento para usos estratégicos
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Evolución de la estructura
Dos etapas de evolución:
• (tradicionales) Evolución de las empresas de una estructura funcional hacia una estructura multi-divisional.
• (contemporáneas) La evolución es hacia estructuras matriciales y de redes.
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Relación bajo un Enfoque Evolutivo Nelson & Winter (1982)
1. La estructura y la estrategia son el resultado de un proceso de adaptación en el tiempo, basado en el entorno.
2. La estrategia y la estructura constituyen parte del conjunto de principios y guías que permite a la gerencia responder en forma rápida
Pautas para ajustar la estructura a la estrategia1. Identificar actividades de la cadena de valor y
competencias y capacidades competitivas críticas 2. Determinar qué actividades se pueden tercerizar3. Desarrollar internamente actividades y capacidades
principales. Que las unidades críticas para la estrategia sean los principales componentes de la estructura
4. Determinar grados de autoridad y de centralización necesarios, y formas de lograr coordinación
5. Determinar actividades críticas que requieren estrecha colaboración con terceros y formas de administrar relaciones con personas ajenas a la empresa
