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A continuación describimos las más relevantes de este año:

● Mecanismos de evaluación● Mentoring● Reverse Mentoring● Coaching● Desarrollo de capacidades de liderazgo● Programa de Altos Potenciales-HiPo Program y Key Talent● PROGRAMA MACH - Microsoft Academy for College Hires / “Academia Microsoft para recién egresados”● Capacitación● Clases de Idioma - ¡Flexibilizamos la oferta de idiomas disponibles!● Cultura de Aprendizaje Continuo● Role Guide● Entrenamiento CPE (Client Partner Experience)● Talleres Metodología FORMAT● Latam IT productivity Center● Development Framework● Modelo de Desarrollo de Carrera

Gran parte de las actividades gerenciales dentro de Microsoft están asociadas al desarrollo de personas. El ROB (Rythm of the Business) del talento de la subsidiaria es igual de importante que los resultados económico.Las prácticas de desarrollo son medulares en la organización.

● Competencias para Contribuidores Individuales● Career Guide

Para dirigir el desarrollo de habilidades y competencias, además de las evaluaciones y de las herramientas de retroalimentación que el talento de Microsoft usa regularmente, también incorporamos herramientas de evaluación objetivas.

Con esta información es posible desarrollar las habilidades puntuales para las metas definidas.

El desarrollo de capacidades en forma acelerada es una actividad constante dentro de Microsoft.

Contamos con varios programas de desarrollo de capacidades:

Desarrollo de capacidades de liderazgo

Microsoft busca desarrollar las habilidades de liderazgo para que los líderes a su vez apoyen el desarrollo de competencias, conocimientos y de carrera de su gente.

Como primer paso Microsoft ha desarrollado un Modelo de Competencias Gerenciales y de Liderazgo el cual maneja un lenguaje común y universal, a través de comportamientos específicos, sobre las habilidades que un líder tiene o debe desarrollar para desempeñarse eficientemente en su rol. A continuación proporcionamos un ejemplo de las competencias de liderazgo. A partir del Modelo de Competencias se han desarrollado y/o identificado recursos de aprendizaje para Gerentes y Directores.

Estos recursos se han diseñado/identificado considerando además los diversos estilos de aprendizaje presentes en el equipo gerencial, teniendo así entre otros:

● Clases presenciales● Foros de discusión● Cursos en línea● Sesiones de Coaching● Libros y lecturas● Comunidad Mundial de Gerentes (MEC Community)

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Una de las estrategias más sólidas que tiene Microsoft es el programa de identificación y desarrollo de empleados de Alto Potencial.

Programa Key Talent (Talento Clave)

El programa Key Talent fue diseñado para identificar al talento clave de la organización y así poder asegurar que se tenga un plan de desarrollo focalizado. El programa considera un programa base y el programa HiPo (el programa HiPo se describe detalladamente en forma posterior). El programa Key Talent evalúa potencial y desempeño dentro de la organización.

Este programa ayuda a que el gerente se asegure que el talento clave tenga un plan de desarrollo sólido y que lo ejecute. Adicionalmente, el empleado que es nombrado como Key Talent recibe acciones adicionales de Microsoft, independientemente del programa de acciones por desempeño que tiene la compañía.

El programa de desarrollo de Key Talent cuenta con los cinco ejes rectores.

Según una investigación externa hay más de 300 motores para el desarrollo de los empleados, aunque hay cinco que se destacan por ser los más eficaces para acelerar el desarrollo de los empleados con potencial para el futuro.

A continuación, se detallan los cinco motores:

● Involucrar al gerenteInvolucra al gerente actual de forma más eficaz para el desarrollo organizacional.

● Realizar un plan de carreraReflexiona acerca de las aspiraciones y crea un plan de

Potencial

Talento clave

Des

empe

ño m

áxim

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here

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Hipo (4%)

Talentomáximo(12 a 15%)

Talento SMSG

desarrollo completo.

● Experiencias en el trabajoAcelera el desarrollo mediante proyectos especiales y experiencias planificadas en el trabajo.

● Visibilidad con tus líderesCrea una mayor visibilidad para los líderes actuales, tanto dentro de una región como entre una región y otra.

● Red organizativaAmplía y diversifica la red organizativa.

Programa de Altos Potenciales (HiPo Program)

La estrategia de este programa tiene como fin el identificar aquellos empleados con la Aspiración, la Habilidad y el Compromiso para tomar roles de liderazgo. Tiene la intención de dirigir desarrollo focalizado y construir una plantilla para roles clave de liderazgo.

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Este programa cuenta con un modelo de desarrollo acelerado para impulsar a los actuales y futuros líderes de la organización.

Actualmente contamos con 18 Key Talent identificados con planes de desarrollo específicos, formalizados en herramientas de gestión de RRHH.

Crear un líderazgo a nivel empresarialy una administración comporativa.Liderar en una escala y con un alcancey complejidad cada vez mayores.

Ejecutivo Bench

Los criterios de elegibilidad requieren:

● Aspiración: aquellas personas que tienen la ambición de buscar y tomar roles que ofrezcan crecimiento, incremento de influencia y un mayor impacto, así como mayor reconocimiento.

● Habilidad: es una combinación de comportamientos, conocimientos, habilidades, valores y competencias que un empleado demuestra diariamente para entregar su trabajo en el día a día. El conjunto de estos atributos se ve reflejado en que es visto como sucesor de roles de liderazgo, demuestra que es una persona que tiene capacidad de rápido aprendizaje y sobre todo que es un empleado de alto desempeño y resultados.

● Compromiso: es el deseo y habilidad para alinearse a las necesidades, prioridades y objetivos de la compañía. La persona que tiene compromiso entiende que las oportunidades pueden requerir movilidad y consistentemente demuestra su deseo de ir más allá.

A nivel Latinoamérica hay un porcentaje máximo de personal que puede considerarse como Alto Potencial y este no puede exceder el 4% de la población.

Ser identificado como empleado de Alto Potencial implica:

● Mayor visibilidad y contacto con altos líderes en la organización● Mayor oportunidad de ser considerado para puestos de alto impacto● Mayor potencial para obtener una mayor proporción de reconocimientos● Oportunidad de participar en un programa focalizado de desarrollo de habilidades● Participación en asignaciones/proyectos especiales, gran parte de ellos con exposición a Latinoamérica y a la corporación.

Capacidad de desarrollo para liderarequipos, iniciativas y/o funciones.Crear una red entre empresas.

Líder Senior Bench

Entender la diferencia entre liderazgoy administración, y crear un ingenioempresarial para dirigir el mercado.

Ampliar la red a otros husos horarios.

Lider Bench

Crear un compromiso de liderazgo y una aspiración a él mediante unamayor autoconciencia.

Entender la empresa de Microsoft.

Lider emergente Bench

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Manual para el candidato externo:

Programa MachMicrosoft Academy for College Hires / “Academia Microsoft para recién egresados”

MACH es un programa acelerado de carrera diseñado para reclutar y contratar recién graduados de alto potencial de alrededor del mundo y desarrollarlos para que lleguen a ser nuestra siguiente generación de líderes y contribuidores clave para el Grupo Microsoft. Este programa es una parte integral para la construcción de talento dentro de nuestra compañía y es una inversión en nuestro futuro.

Los principales objetivos del programa son:

● Contratar altos potenciales así como los mejores recién graduados de universidades y MBA● Proporcionar un programa de inclusión de 18 meses con ofertas únicas de desarrollo● Construir una comunidad y generar oportunidades de relacionamiento local y global para los participantes● Proveer guía y dar herramientas que soporten a los nuevos integrantes en alcanzar su máximo potencial dentro de Microsoft

Todos los años se diseña un plan de entrenamiento y actividades globales y locales para los MACH, también hay todo un esquema de reconocimientos y premios para los participantes durante sus 18 meses de vida en el programa.

En el último tiempo trabajamos fuertemente con la corporación para alinear nuestros perfiles MACH con el Programa de Jóvenes Profesionales. De esta manera logramos tener un “semillero” de talento interno que al abrirse las posiciones MACH (FTEs) pueden aplicar y en la práctica cubren la mayoría de estas posiciones. Esto genera un impacto muy positivo en la comunidad de Jóvenes Profesionales, que tienen una motivación adicional para graduarse.

Capacitación

En Microsoft sabemos que el éxito de la compañía depende del éxito de nuestra gente; por ello la compañía se ha comprometido a que las personas alcancen su máximo potencial. Uno de los medios para lograrlo es desarrollar sus competencias.

Cultura de aprendizaje continuo.

Microsoft tiene una marcada cultura de aprendizaje continuo que va más allá de lo predefinido como parte de un modelo de entrenamiento oficial para el rol, sino que con una vista de innovación, siempre estamos pensando fuera de la caja y poniendo a disposición de nuestros empleados eventos que permitan impulsar y mantener un

enfoque de aprendizaje continuo sobre nuestros productos, servicios y/o tendencias del mercado y competencia. Role Guide /Learning Central

Role Guide es una herramienta en la cual los empleados diseñan cada año su plan de entrenamiento y este plan consta de:

A) Entrenamientos requeridos y/o mandatorios que los empleados deben concluir mensualmente de acuerdo a su rol en la organización.

B) Entrenamientos recomendados para su rol y/o por su gerente para tomar durante el año como parte de su plan de desarrollo y/o entrenamiento.

C) Una última categoría con cursos opcionales los cuales puedes escoger de todo el catálogo disponible.

De manera global (world wide) existe un indicador denominado FRI (Field Readiness Index), este muestra el avance individual, por segmento y por subsidiaria del avance de los cursos mandatorios.

Microsoft Argentina ha tenido excelentes resultados en cuanto a la métrica de FRI, manteniendo un promedio anual de cumplimiento del 99% sobre cursos mandatarios en las fechas requeridas. Todos los años se realiza una detección de necesidades de capacitación del equipo regional de Readiness.

En base a las necesidades de negocio proyectadas para el año siguiente es que se van actualizando los planes de entrenamiento mandatorio para cada rol. Además, se han implementado nuevos medios de comunicación por parte del equipo regional de Readiness sobre recursos, mensajes y eventos de capacitación en línea y presencial tanto a nivel local como regional.

Microsoft Sales AcademyLa academia de ventas de Microsoft es un programa multianual, que se centra en el desarrollo de habilidades de ventas a largo plazo para todas las funciones de ventas de Microsoft.

La Academia consta de una excepcional cartera de cursos para enseñar el arte y la ciencia de la venta consultiva. Los cursos son organizados y categorizados por tema y por el papel en ventas papel. Vendedores de Microsoft en todo el mundo pueden asistir a cualquiera de estos cursos a medida que estén disponibles para ellos, como parte de sus planes de desarrollo profesional a largo plazo.

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Microsoft Services University Es un programa internacional de entrenamiento para nuevos empleados, diseñado para los colaboradores del área de consultoría y servicios, que necesitan desarrollar habilidades técnicas específicas para su profesión y que necesitan conseguir éxito y productividad rápidamente con los clientes. Los nuevos empleados son nominados para asistir a MSSU y tienen un plazo máximo de 90 días a partir de que ingresan al rol para asistir.

Este programa está diseñado para los siguientes roles:

● Architect, Consultant● Engagement Manager● Premier Field Engineer● Project Manager● Services Executive● Technical Account Manager

TechreadyEs una experiencia digital y presencial de aprendizaje completo diseñado para proporcionar entrenamientos en línea y el ahorro de tiempo en viajes y gastos para tomar entrenamiento técnicos especializados que únicamente pueden tomar en otros países. Esta plataforma digital incluye lecturas, entrenamientos con sesiones de preguntas y respuestas así como chats y foros de discusión. Es un programa de entrenamiento técnico flexible que se adapta a la disponibilidad de horario de los colaboradores del área de consultoría y servicios. Se lleva a cabo dos veces al año por un período de tres semanas cada uno.

Se han diseñado/identificado recursos de aprendizaje para apoyar las áreas mencionadas, considerando los diversos estilos de aprendizaje de nuestra gente, teniendo entre otros:

● Clases presenciales● Foros de discusión● Cursos en línea ● Sesiones de Coaching● Libros y lecturas

Los recursos de aprendizaje disponibles están accesibles a todo el personal de Microsoft a través de dos herramientas: Role Guide (donde se administra el plan) y Learning Central (la infraestructura tecnológica donde se encuentran los entrenamientos en línea) (ver anexo 6/ Curso en línea)

NEW Entrenamiento CPE (Client Partner Experience)Para el entrenamiento de CPE se utilizó la misma metodología con un mayor desglose de las actividades y drilldown, se ocuparon varias actividades para cada uno de los módulos el desglose lo pueden encontrar en la siguiente evidencia.

CPE cuenta con más de un entrenamiento. A continuación la lista de los mismos:

1) NEO – New Employee Orientation – una vez por cuatrimestre, donde les damos una introducción de lo que es Customer & Partner Experience.

2) Welcome CPE Readiness – estos los damos continuamente durante todo el año fiscal, el tiempo varía dependiendo de los nuevos ingresos. Va para todos los equipos y áreas.Temas: CPE Overview, Programas: Encuestas de Satisfacción (Global Relationship Study, Enterprise Customer Survey), Conditions of Satisfaction, Proceso de Red Carpet.

3) CPE Readiness que nos solicitan los Managers/Leads de cada área para reforzar algún tema en específico.

4) Entrenamientos Online – para el uso del portal de Satisfaction, para la ejecución de la encuesta GRS.

Latam IT productivity Center Son sesiones cortas en línea que tiene como objetivo proveer a todos los colaboradores tips importantes para mejorar su productividad en su trabajo. Cada mes se dictan sesiones cortas de tecnologías como Lync, Back up, Windows 8, Windows Mobile).

Development FrameworkCon el fin de ayudar a los gerentes este año hemos desarrollado una nueva herramienta de desarrollo en función de su nivel dentro de la organización, y si es contribuidor individual o gerente.

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Modelo de Competencias para Contribuidores IndividualesMicrosoft ha desarrollado un Modelo de Competencias con el cual se maneja un lenguaje común y universal de comportamientos específicos sobre las habilidades que los empleados deben desarrollar para desempeñarse eficientemente en su rol. Estas competencias han sido identificadas y definidas para cada una de las profesiones de la organización. A partir de estas competencias, Microsoft se enfoca a cuatro áreas para apoyar el desarrollo de habilidades de su gente.

A) Conocimientos técnicos: se refiere al conocimiento de productos desde el punto de vista de manejo y especificaciones técnicas (en diferentes niveles de profundidad) así como del mensaje de valor de éstos.

B) Habilidades del negocio: se diseñan recursos de aprendizaje para las diferentes áreas y roles de manera que se desarrollen las principales competencias requeridas para el desempeño exitoso del rol en cuestión. Ejemplo: Venta de Soluciones; Planeación y Administración de Cuenta y Territorio, Habilidades de Consultoría, Administración de la Relación con Socios de Negocio, etc.

C) Habilidades profesionales: se refieren al desarrollo de competencias útiles o necesarias en diferentes roles y áreas de la organización. Ejemplo: Colaboración, Impacto e Influencia, Confianza, etc.

D) Competencias gerenciales: recursos de aprendizaje diseñados para desarrollar habilidades que abarcan de

administración de gente a liderazgo (especificadas en punto anterior).

Adicionalmente cada año desarrollamos e implementamos programas que impulsan la cultura y/o el desarrollo de capacidades en nuestra gente.

Modelo Desarrollo de Carrera Microsoft implementó hace un par de años un modelo de gestión de talento llamado: “Modelos de Carrera” (Career Guide),

Este representa la inversión constante de la compañía para proveer un lenguaje común que describa la carrera a lo largo de las diversas profesiones y líneas de negocio de la organización; proporciona una estructura y herramientas

como apoyo a los empleados para que auto administren de manera constante y efectiva sus carreras profesionales. Además, este modelo será la base para todos los procesos y prácticas relacionadas con administración del talento: atracción y selección, administración del desempeño, promociones y planes de sucesión, desarrollo y capacitación, etc.

El Modelo de carrera es un conjunto de herramientas integradas que ayudan a identificar, calibrar y desarrollar el talento. Se enfoca en resultados requeridos y en la mejor manera en la cual los empleados pueden obtener esos resultados.

El Modelo está confirmado por tres componentes que han sido identificados y desarrollados para cada una de las profesiones y disciplinas de la organización de manera que proporcionen la información necesaria para que el empleado genere y administre su plan de desarrollo y de carrera:

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En Microsoft el empleado es el activo más importante, por este motivo la compañía le ofrece una amplia variedad de herramientas que le permite desarrollar su propio plan de carrera.

A) Etapas de carrera (Career Stages): describen aquello que se espera en cada una de las etapas de un camino profesional en términos de resultados, y lo que se requiere para llegar a la siguiente etapa dentro de este camino. Estas etapas de carrera se encuentran relacionadas con los niveles dentro de la organización.

Las etapas de carrera son específicas a cada profesión, por lo que los empleados determinan primero su profesión y disciplina y después la etapa de carrera en la que se encuentran dentro de éstas; consideran los resultados actuales con respecto a los esperados e identifican su siguiente movimiento(s) dentro de ese mismo camino de carrera o en otro.

B) Competencias: describen el conjunto de comportamientos que diferencian el desempeño sobresaliente al típico dentro de una profesión o camino profesional en particular.

D) Experiencias: describen las situaciones de aprendizaje que ayudan a desarrollar competencias y por lo tanto a incrementar la probabilidad de éxito en las etapas futuras de la carrera profesional.

A todo lo anterior lo llamamos TAXONOMIAS, un ejemplo sería:

A) Profesión: Ventas.

B) Disciplina:

● Dentro de la profesión de Ventas: Gerente de Cuentas, Ventas de Soluciones, etc.● Dentro de la profesión de Marketing: Marketing de Productos, Marketing de Audiencias, etc.

C) Career Stages: en la disciplina de Gerente de Cuentas se especifican 5 etapas de carrera en las que se definen para cada una de ellas:

● El alcance del trabajo.● Comportamientos que ayudan a definir si la persona está en etapa de aprendizaje, de dominio o sobresaliente. Sólo cuando es sobresaliente la persona considera el movimiento a la siguiente etapa de carrera dentro de la disciplina de Gerente de Cuentas o bien a otra disciplina o profesión.● Competencias y niveles de dominio de éstas.● Experiencias requeridas.

La integración de estas herramientas permite enfocarse a la obtención de los resultados correctos, desarrollar las competencias adecuadas y obtener las experiencias necesarias para navegar eficientemente en el camino profesional que la persona elija así como para alcanzar los objetivos profesionales de largo plazo.

Microsoft ofrece a su gente una variedad de oportunidades como apoyo para construir sus carreras, y el Modelo de Carrera les permite determinar cuáles oportunidades de su camino profesional desean perseguir.

Este Modelo se utiliza como base de la etapa de discusión de carrera del proceso de administración de desempeño, y se utilizan las siguientes herramientas de apoyo:

Career Guide

La nueva funcionalidad de Career Guide permite contrastar dos Career Stages para ver a nivel profesional y competencias qué diferencias hay entre ambos niveles. Esta herramienta además provee sugerencias de desarrollo basadas en el modelo de desarrollo 70/20/10. Donde 70 representa el desarrollo profesional del trabajo, el 20 representa una asignación adicional y el 10 representa entrenamiento.

En Microsoft existen ocho maneras para desarrollar la carrera:

● Enriquecer: ampliar competencias, habilidades y contribuciones del rol actual.● Nuevo en un rol: empleados nuevos en Microsoft o en un rol.● Exploratorio: identificar oportunidades que se relacionan a los intereses y deseos de desarrollo.● Vertical: promoción que implica incremento en el alcance del trabajo y de responsabilidades.● Lateral: cambio de función que no implica necesariamente un cambio en el nivel de responsabilidad.● Cambio “cross-functional”: moverse a una nueva función o disciplina para obtener experiencia, exposición y habilidades.● Realineación: moverse internamente para alinear mejor los intereses, habilidades y/o el balance de vida/carrera.● Otras búsquedas: las habilidades e intereses de la persona no se alinean con las necesidades de Microsoft.

En el mismo se detallan desde los objetivos actuales del rol a ejercer y los aspiracionales, de esta forma todos los empleados tienen claro desde un comienzo dónde están, a dónde van y cuál es el camino que deben recorrer para

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llegar. El actor más importante de este proceso es el propio empleado, por eso se habla de herramientas y no de beneficios.

En Microsoft cada empleado es responsable por su carrera, el rol de recursos humanos es facilitar por medio de las siguientes herramientas el logro de las expectativas:

● Training● Mentoring● Reverse Mentoring● Rotaciones● Plan de sucesión● Shadowing● Programas de Altos Potenciales y Talentos

Trainings:

● HR Web: sitio interno de recursos humanos donde se encuentran trainings relacionados a la posición, trainings para fortalecer competencias, evaluaciones de competencias, descripciones del puesto, requisitos para cada posición.

● Capacitaciones anuales: cada año se solicita a la corporación ocho capacitaciones que se consideran importantes para la subsidiaria. Estas capacitaciones son realizadas en las oficinas y están invitados todos los empleados, las mismas están relacionadas al liderazgo y trabajo en equipo.

● E-learning: otra herramienta gratuita para todos los empleados es roleguide. Este es un sitio en donde se podrán encontrar trainings relacionados a la posición, a la empresa, políticas y o facilitadores de trabajo. Por ejemplo: Project Management, Diversity, usos de Excel, Word, OneNote, etc.

● Comunidades de Liderazgo: se lanzó la nueva Comunidad de Managers para que los líderes (Directores y Gerentes) reciban training específico de liderazgo y compartan mejores prácticas en la comunidad global de líderes de Microsoft. En el caso de los altos directivos también reciben acompañamiento de un coach externo.

● Programa de asistencia al empleado: para solventar el costo de un posgrado a los empleados.

● Mentoring: cada empleado tendrá asignado un Mentor que lo ayudará a facilitar su desarrollo y crecimiento profesional dentro de la compañía y a lo largo de su carrera. Cada empleado podrá tener distintos mentores en función a su desarrollo. En las conversaciones se focaliza en aspectos específicos personales que el empleado quiera

desarrollar, como por ejemplo liderazgo, producto, área etc. Cada manager es responsable de asignar un mentor a cada empleado cuando ingresa.

● Coaching Externo: los líderes de alto potencial cuentan con la posibilidad de tener un coach externo a la empresa. Este coach fortalecerá alguna competencia o aptitud que el líder necesite desarrollar.

● Reuniones uno a uno: es costumbre que los empleados soliciten reuniones uno a uno tanto con sus managers como colegas y compañeros de otras áreas. En estas reuniones se comparten prácticas, experiencias y consejos.

● Plan de sucesión: cada año la Gerente General deberá presentar junto a la Directora de Recursos Humanos el plan de sucesión. En este plan se presentan los posibles candidatos a sustituir los planes gerenciales. Está alineado a los planes de carrera de los mandos medios.

Rotaciones:

● Rotación horizontal: incluye la rotación a otros puestos dentro de la misma área, en otros sectores u otras subsidiarias. El crecimiento profesional se puede dar tanto en forma horizontal como en forma vertical. En forma anual como parte del desarrollo de los empleados hay una rotación interna entre 15% y 20% de la nómina.

● Rotación internacional: como oportunidad de desarrollo se les otorga a los empleados la posibilidad de re locación en otras subsidiarias.

● Trabajo internacional: todos los empleados participan de proyectos regionales y globales, teniendo la posibilidad de compartir y aprender de las buenas prácticas de cada región/subsidiaria. Ocupación en proyectos globales.

Shadowing:

● Shadowing: es el proceso por el cual un empleado de Microsoft pasa tiempo con otro empleado para aprender competencias específicas de una posición en particular relacionada con su plan de carrera. Los empleados junto a su shadow asisten a reuniones y realizan las actividades en conjunto durante un tiempo específico.

Programas:

● Programa de Altos Potenciales y Talentos: sólo un 12-15% de los empleados participan de estos programas. Los mismos aseguran un plan de carrera, dándoles mayor visibilidad y exposición ante los directivos. Los seleccionados participan del plan de sucesión de la subsidiaria. Los participantes son personas de alto desempeño y potencial.

Un ejemplo de cómo trabajamos sobre el aprendizaje continuo a través de nuestra cultura:

● Programa de Jóvenes Talentos: se trata de un programa global donde los jóvenes participan en capacitaciones, entrenamientos específicos, viajes y reuniones con exposición a altos directivos. Localmente se toma como fuente de altos talentos al programa de jóvenes profesionales. Estos perfiles están orientados a personas recientemente graduadas con excelente promedio y experiencia profesional no mayor a 2 años.

Modelo de desempeño y desarrolloHace 3 años, Global Human Resources Director presentó el nuevo modelo de desempeño y desarrollo luego de varios meses de trabajo con los líderes, empleados y miembros del Senior Leadership team de Microsoft. Ellos han reconocido que como compañía, necesitamos repensar nuestro modelo de performance y asegurar que acompañe la compañía que queremos ser. Hoy estamos atravesando ese cambio.

Si mirásemos hacia atrás, en el último año han ocurrido una serie de cambios que confirman que nuestra compañía está atravesando una gran transformación. Se han reestructurado nuestros equipos de ingeniería, se produjo la adquisición de Xamarin, tenemos nuevos líderes, estamos desarrollando nuevas soluciones y productos con una velocidad que nunca antes habíamos tenido.

“Cualquier organización que no está enfocada en levantar la vara en términos de cómo se trabaja o se opera en ella no se va a desarrollar. Lo más significativo que puede pasarnos a cualquiera de nosotros en el regreso a nuestras casas, luego de un día de trabajo, es que sintamos que hicimos lo mejor, que aprendimos de otros y que contribuimos con el trabajo de los demás”.

Desarrollando una nueva culturaCompartir la cultura y valores es también una forma de desarrollo tanto para Microsoft como para todos sus integrantes:

Como detallamos anteriormente, también redefinimos nuestros valores:

● One Microsoft.● Diversidad e Inclusión.● Growth Mindset.● Obsesión por los clientes.● Hacé la Diferencia.

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NEW Leadership principlesAdicionalmente este año, diseñamos y comunicamos los Principios y Prácticas de Liderazgo, los cuales deben inspirar y seguir todos nuestos líderes:

1. Generar Energía: Un líder debe inspirar optimismo, creatividad y aprendizaje. Debe crear un ambiente de trabajo donde todos puedan dar lo mejor de sí mismos.

Más sobre growth mindset

¿Cuál es la Diferencia entre un fixed mindset y un growth mindset?

Desempeño definido como impacto...... una combinación exitosa de tres factores relacionados:

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Debe poder construir organizaciones que sean día a día más fuertes.

2. Crear Claridad: Un líder debe poder sintetizar lo complejo, asegurándose el entendimiento de todo el equipo y definiendo el curso de acción.

3. Lograr el éxito: Un líder debe impulsar la innovación que la gente ama, facilitar la búsqueda de soluciones y perseguir con tenacidad los resultados correctos.

Desempeño definido como impactoEn el nuevo modelo definimos impacto como la combinación de tres factores:

● Logros individuales que contribuyen al equipo, al negocio y/o a los clientes.

● Contribuciones personales enfocadas en el éxito de otros, incluso deseando dejar de hacer nuestro trabajo en pos de ayudar a otro.

● Ideas de otros: tomar ideas de otros y construir a partir de ellas nuestro propio trabajo; no pretendemos reinventar la rueda, sino ganar agilidad organizacional.

● Tus logros individuales clave, que contribuyen al impacto del equipo, la empresa o el cliente.● Tus contribuciones al éxito de otros.● Tus resultados, que se basan en el trabajo, las ideas o el esfuerzo de otros.

Dos de estos tres factores, están enfocados en cómo colaboramos y trabajamos en equipo para hacer un impacto aún mayor. A partir de este enfoque, debemos definir nuestros objetivos claves como marco de las prioridades a trabajar durante el año y serán acordadas entre el manager y colaborador.

Cómo medimos impacto

Durante el mes de abril se realizó en Redmond el Train the Trainers sobre el modelo de desempeño. Al mismo concurrió un representante de Recursos Humanos de:

Argentina, Chile, Colombia, México y USA, constituyéndose el Faculty de Latam.

En Argentina se realizaron dos ediciones de entrenamiento con los managers:

● Mayo - Managers Overview● Agosto - Workshop

Durante estas sesiones se reflexionó sobre la nueva forma de medir impacto en la subsidiaria de Argentina y Uruguay en base a benchmarks establecidos por la compañía y la adecuacion de los mismos a nuestro contexto:

Puntos de referencia comunes: Guía de Microsoft para determinar el impacto del empleado

Haz recomendaciones a los empleados basándote en sus resultados y el impacto en el equipo, la empresa o el cliente: el mayor impacto se logra mediante la combinación exitosa de logros individuales, construir a partir de ideas de otros y la contribución al éxito de otros.

Haz recomendaciones más bajas para los empleados con desempeño general aceptable, pero donde una o más de las afirmaciones siguientes sean ciertas:

● Dejó pasar oportunidades para incrementar la calidad de los resultados y el impacto mediante el aprovechamiento de otros.● Dejó pasar oportunidades para ampliar el impacto al contribuir al éxito de de otros.● Causó menos impacto en el equipo, la empresa o el cliente del esperado.● Los logros no tuvieron un impacto apropiado.● El desarrollo o progreso del rol, si bien es constante, es menor del esperado.

Haz recomendaciones más altas para los empleados con los resultados de impacto particularmente altos, donde casi todas las afirmaciones siguientes sean ciertas:

● Resultados de calidad altos.● Alto impacto para el equipo, la empresa o el cliente.● Profundizó sus resultados e impacto al aprovechar, de forma activa, todas las oportunidades para sacar provecho de otros.● Amplió su propio impacto al aprovechar, de forma activa, las oportunidades para contribuir al éxito de otros.● Demostró un enorme aprendizaje y crecimiento significativos que causaron un impacto cada vez mayor.

● Desempeño e impacto logrado

● Reflexión acerca de lo aprendido

Mirar para atrasde 2 a 4 veces por año

● Próximas entregas e impactos

● Acciones para aprender y crecer

AvanzarSeparado de charla recompensas

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Una vez realizado el assessment de impacto de cada colaborador, en función al benchmark, el manager determinará el nivel de impacto alcanzado dentro de la escala de impacto y podrá diferenciar a los colaboradores según el impacto alcanzado, asignando incrementos salariales y/o promociones de nivel.

De esta manera, los colaboradores que hayan alcanzado el máximo impacto serán los que recibirán los incrementos salariales más significativos.

El modelo abarca cuatro etapas principales:

1. Establecer Prioridades Básicas2. Realizar Connects3. Determinar el impacto y recomendar recompensas4. Cómo realizar una conversación de recompensas

Core priorities (Objetivos): se establecen entre julio y septiembre cada año. Y hacen referencia a los objetivos que cada colaborador tendrá durante el presente año fiscal.

Características de las Core Priorities:

● Enunciados simples, entre 3 y 5 CP.● Deben reflejar el impacto a alcanzar en el negocio y los clientes, y la contribución hacia el trabajo y de otros, así como también el potenciar nuestro propio trabajo a partir de las ideas de otros.● Las Core Priorities deben reflejar el trabajo en equipo y la colaboración. ● Pueden perdurar año a año.● Son medidas por los critical indicators of success (métricas asociadas a los objetivos).

Las core priorities se ingresan en una aplicación en el Connect Form. Algunas core priorities vendrán pre-definidas por la función y otras podrán ser creadas o modificadas localmente.

Formulario Connect: Sección de Prioridades básicas

● Prioridad básica de rellenado automático.● El empleado puede agregar Prioridades básicas únicas a su formulario.

● Acceso a Recursos de ejecución.● Indicadores críticos del éxito editables.● Todos pueden agregar las Prioridades básicas que se encuentran en la Biblioteca.

Connects: Conversaciones para el desarrollo

El nuevo modelo hace especial hincapié en las conversaciones de desempeño y desarrollo, que se denominan Connects. En forma mandatoria, los líderes deberán mantener dos conversaciones por año, siendo altamente recomendable que ocurran entre 3 a 4 conversaciones en el año.

La estructura de esta conversación se divide en dos partes:

● Looking back: mira hacia el pasado y se revisa el progreso que ha logrado el colaborador en términos de impacto y se reflexiona sobre los aprendizajes. ● Going forward: mira hacia el futuro y se revisa el impacto que se desea a alcanzar en el futuro, así como también los aprendizajes y el desarrollo a lograr en los próximos meses.

Cómo prepararse para una charla de Connect

EmpleadoCompleta el resumen de Connect en el sistema.

GerenteReflexiona acerca de las observaciones personales y los comentarios de otros sobre las contribuciones y el impacto del empleado. (sin ver el informe del empleado)

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GerenteRevisa el resumen del empleado y agrega sus comentarios en la herramienta Connect.

Gerente y EmpleadoCompletan la charla de Connect.● Progreso del desempeño y el impacto. ● Reflexión acerca de lo aprendido.

Existe una herramienta a través de la cual el manager puede obtener feedback de otras personas, asegurándole objetividad al proceso y completando su mirada.

“Si le hablas a una persona en un idioma que entiende, le llegará a la cabeza (al intelecto). Si le hablas a una persona en su idioma, le llegará al corazón.”

Nelson Mandela

Determining Impact & Recommending RewardsLuego de realizar el assessment de impacto, los managers podrán realizar sus recomendaciones de recompensas.

Evaluar y determinar el impacto

Cada manager de acuerdo a su rol en la estructura organizacional, tendrá asignada la responsabilidad de realizar el assessment de impacto y recomendar recompensas, alocar recompensas, aprobar recompensas; de acuerdo a los atributos de presupuesto asignado.

People DiscussionsLas people discussions son conversaciones que ocurren dos veces al año. De las mismas participan los managers y directores de cada área y Recursos Humanos quien facilita la sesión.

Durante estas conversaciones se analiza:

● El nivel de impacto alcanzado por cada empleado: durante la reunión cada líder presenta los casos de su equipo y se llega a un acuerdo sobre las personas que lograron alto impacto y aquellos que tuvieron impacto limitado

1. Máximo2. Alto3. Bajo4. Insuficiente

Niveles de impacto

● Promociones de empleados: se identifican los empleados listos para ser promovidos de nivel● Identificación de Top Talent y High potential: se identifican los empleados con potencial en la organización● Acciones de desarrollo: se establecen planes de acción para el desarrollo de key talent

Cada líder presenta los casos de su equipo, se discute cada caso y se logra consenso.Finalizada la reunión, se ingresa en la Rewards Tool cada recomendación con su justificación correspondiente.

Quarterly Talent Talk (QTT)Estas reuniones son trimestrales y participan el Gerente General de cada subsidiaria, junto con el líder de RRHH en conjunto con sus reportes regionales (Líder de RRHH a nivel Latinoamérica y Director de Negocios Latinoamérica).

Comunicación de RewardsLa conversación a través de la cual el manager comunica los incrementos salariales se realiza entre mediados de agosto y septiembre. Estas conversaciones son muy importantes ya que se enfatiza el impacto alcanzado por el colaborador y que áreas tiene que seguir reforzando. La conversación debe estar alineada a las sesiones de las connects que se vienen manteniendo con el empleado durante el año. Es importante destacar la conexión entre el incremento salarial y el impacto logrado.

Reverse MentoringEste año lanzamos la iniciativa de Reverse Mentoring, la misma propone que cada miembro del Equipo de Liderazgo de Microsoft tenga un mentor asignado.Dicho mentor es un Jóven recién graduado, Generación Y, con potencial identificado y que a su vez es miembro de la comunidad de MACH. El objetivo de las sesiones es que puedan intercambiar conocimientos (a la inversa de las sesiones de Mentoring tradicionales donde el ejecutivo aconseja y acompaña a algún miembro de la organización con menos experiencia).

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Comunicación Lanzamiento: