DIRECCION ESTRATEGICALOS PARADIGMAS

QUE ES UN PARADIGMA Un paradigma es el marco a travs del cual una persona percibe (y filtra) la realidad y acta en consecuencia.

TODOS LOS DESCUBRIMIENTOS SIGNIFICATIVOS EN LA VIDA DEL HOMBRE, DE LAS ORGANIZACIONES Y DE LA HUMANIDAD; SON EL RESULTADO DE RUPTURAS CON LA TRADICION , CON LOS VIEJOS MODOS DE PENSAR, CON LOS ANTIGUOS PARADIGMAS

Son esquemas subyacentes, modelos mentales, que determinan y condicionan nuestra manera de interpretar el mundo. Actan como filtros que, por un lado, nos ayudan a descartar informacin intil y a reaccionar ante situaciones adversas, y por otro, condicionan nuestro aprendizaje, nuestro comportamiento y nuestra respuesta al cambio.

PARADIGMASFILTROSDATOSINFORMACIONSISTEMACOGNOSCITIVO

DETERMINA LA FORMA COMO:. INTERPRETAMOS . PROCESAMOS. DECIDIMOS Y. ACTUAMOSMODELOSMENTALESCONDICIONANTES(PARADIGMAS)

Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas. Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos.Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de las bananas.

Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.

Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera: "No s, las cosas siempre se han hecho as aqu..." te suena conocido?No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qu estn golpeando... y... por qu estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.

Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en "Proceeding", la revista del Instituto Naval:"Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento haban estado en maniobras en el mar con tempestad durante varios das. Uno estaba de guardia en el puente cuando caa la noche. La visibilidad era pobre; haba niebla, de modo que el capitn permaneca sobre el puente supervisando todas las actividades.Poco despus de que oscureciera, el viga que estaba en el extremo del puente inform: "Luz a estribor""Rumbo directo o se desva hacia popa?", grit el capitn.El viga respondi "Directo, capitn", lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisin con aquel buque.

El capitn llam al encargado de emitir seales. "Enve este mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo".Lleg otra seal de respuesta: "Aconsejamos que ustedes cambien su rumbo 20 grados". El capitn dijo: "Conteste: Soy capitn; cambie su rumbo 20 grados"."Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor cambie su rumbo 20 grados".El capitn ya estaba echo una furia. Espet: "Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados".La linterna del interlocutor envi su ltimo mensaje:"Yo soy un faro"

Una vez asimilado, el paradigma ayuda al individuo a AUTOMATIZAR sus reacciones y decidir de manera consistentemente igual cuando se enfrenta a problemas similares.

De esta manera, los paradigmas resultan muy tiles pues evitan que las personas tengan que evaluar en repetidas ocasiones una misma problemtica. Si las situaciones son similares, el paradigma le ahorra al individuo el anlisis detallado de la situacin y le da las pistas para tomar una decisin adecuada en forma casi instantnea.

Sin embargo, si las condiciones de la situacin cambian y el individuo no lo percibe, entonces los paradigmas se vuelven un dolor de cabeza que no solo evitan que las personas logren sus objetivos, sino por el contrario, la mayor parte de las veces los llevan al fracaso.

Esto se puede comprobar a travs de un ejercicio muy simple: Con solo cuatro lneas rectas y SIN SEPARAR LA PLUMA DEL PAPEL trate de unir los siguientes nueve puntos distribuidos as:

Haba que romper con el paradigma del lmite formado por el cuadro de puntos y unirlos a todos ellos de la siguiente manera:

Los Paradigmas son espacios de coordinacin y accin definidos. Dentro de las organizaciones aparecen como el conjunto de reglas y procedimientos que definen el modo de ver y hacer. Los paradigmas no son ni buenos ni malos. Por una parte permiten operar con xito en el mbito delimitado por el paradigma y por otra, simplemente no permiten ver posibilidades diferentes a las contenidas en el mismo.

Es frecuente observar como las compaas llegan hasta un determinado nivel de desarrollo, dentro del cual disponen de un avanzado conocimiento y manejo de sus paradigmas. Sin embargo, estas compaas tienen grandes dificultades para aumentar el valor generado a sus clientes, accionistas y empleados.

"Es ms fcil desintegrar un tomo que un pre-concepto" Albert Einstein. Para lograr resultados diferentes... es necesario desafiar sus paradigmas.

Proceso para desarrollar ideas nuevas que se puedan poner en prctica. Las personas creativas son aqullas capaces de lograr que un paradigma cambie.

Pensamiento lateral: Pensamiento vertical: Propsito de encontrar soluciones diferentes para un mismo problema. Proceso lgico y analtico que produce pocas respuestas.

La experiencia. Las habilidades para pensar en forma creativa. La motivacin

El Reto. La Libertad. Los recursos. El estmulo del jefe. El apoyo de la organizacin. Fomentar que corran riesgos.

El entrenamiento en creatividad. (La tcnica del pequeo enojo) La lluvia de ideas. Las cuotas de ideas. Los programas de sugerencias.

Joel Barker (Discovering the Future: The Business of Paradigms): " un conjunto de reglas que definen lmites, y establecen lo debido para tener xito dentro de esos lmites".Observacin: Los seres humanos tenemos paradigmas con POCAS reglas, y una tendencia FUERTE a aferrarnos a ellas.

Un cambio en las reglas: las reglas antiguas no solo dejan de funcionar, sino que ESTORBAN.Ejemplos (en general):Surge (y luego cae) el Japn como superpotencia econmica.Cae la Unin Sovitica.frica del Sur elimina el "apartheid" sin genocidio.El ttulo universitario ya no garantiza clase social.Computacin para todos.

El cambio es instigado por un "forneo".El graduado reciente, el cientfico que se traslada de rea:No conocen el paradigma establecido.Carecen de "inversin" en el paradigma.

Ejemplo: "Si lo hubiera pensado, no lo habra hecho. La literatura esta llena de ejemplos que dicen que esto no se puede hacer" -- (Spencer Silver, inventor de los adhesivos usados en los Post-its de 3M).

La enfermedad mortal de la certidumbre.El paradigma acta como un filtro fisiolgico; un filtro de cierto color ante los ojos.La reglas del paradigma nuevo son totalmente INVISIBLES al que todava se suscribe al paradigma antiguo.

Ejemplo: A finales de los aos 1930, Chester Carlson le mostr a Kodak, IBM y a 41 empresas ms su nuevo sistema de fotografa:una placa de acero, polvo negro, un trozo de piel de gato, un trozo de mbar, papel de cera, y una plancha.Slo la corporacin Halloid adopt el nuevo sistema.

Ejemplo: Quin invent el reloj de cuarzo? Los suizos !Caractersticas de la ceguera paradigmtica:"As no se hace"."No va a funcionar"."Eso es imposible"."Si Ud. tuviera mis aos de experiencia, sabra que se equivoca".

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