Pemex Manual de Liderazgo en Seguridad 2010

PEMEX Exploracin y Produccin 2009 Todos los derechos reservados

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Proporcionar a los trabajadores los conocimientos necesarios acerca de: La Motivacin al cambio, el jefe como responsable de la seguridad del personal a su cargo, Identificacin de responsabilidades del lder en el anlisis de Accidentes, Pausa de la

seguridad del lder hacia su personal y gua de observacin para identificar actos inseguros, con la finalidad de promover una nueva cultura en seguridad hacia las lneas de mando que tienen personal a su cargo.

A toda la lnea de mando de PEMEX Exploracin y Produccin.

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevar a

entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin.


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El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y

de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

Periodicidad: 4 aos Duracin: 16 Horas


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UNIDAD 1 MOTIVACIN AL CAMBIO 1.1 Motivacin al cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2 Resistencia al cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3 Proceso de madurez personal (El proceso de cambio). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

UNIDAD 2 EL JEFE COMO RESPONSABLE DE LA SEGURIDAD DEL PERSONAL A SU CARGO 2.1 Por qu ser responsable?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2 En qu ser responsable?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3 Responsabilidad en base a la normatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

UNIDAD 3 IDENTIFICACIN DE RESPONSABILIDADES DEL LIDER EN EL ANLISIS DE ACCIDENTES

UNIDAD 4 PAUSA DE LA SEGURIDAD DEL LIDER HACIA SU PERSONAL Y GUA DE OBSERVACIN PARA IDENTIFICAR ACTOS INSEGUROS 4.1 Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.2 Pausa de Seguridad del Lider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Respuestas a las autoevaluaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

BIBLIOGRAFA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50


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ndice de Unidad 1.1 Motivacin al cambio

1.2 Resistencia al cambio 1.3 Proceso de madurez personal (El proceso de cambio)

Qu es un cambio? Con la palabra cambio se identifica a cualquier proceso por el cual se pretende abandonar determinadas configuraciones, procedimientos o comportamientos obsoletos, para reemplazarlos por otros elementos considerados como ms eficientes, con el fin de adaptar la organizacin a unas nuevas caractersticas o condiciones del medio en que esta se inserta.

bras, la motivacin es un sustento interno que determina el continuar o el cesar una actividad. Existen dos tipos de motivacin: el primero es llamado motivacin intrnseca. Esta motivacin viene de adentro de uno mismo. Las actividades que los individuos hacen su propia recompensa. La gente se siente motivada porque ama sinceramente la actividad que est desempeando. El segundo tipo de motivacin es llamada motivacin extrnseca. Para quienes estn motivados extrnsecamente, sus recompensas son factores externos. Estas personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo.


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La mayora de la gente est extrnsecamente motivada. Nuestra sociedad (en distintas esferas de actividad), pone mucho nfasis y presin en obtener recompensas y un desempeo eficiente. Eso hace que sea difcil estar intrnsecamente motivado.

Qu motiva a la gente a trabajar? Una posible respuesta es la retribucin econmica. La gente trabaja porque necesita alimentarse, vestirse, sostener un hogar y velar por el bien de su familia. En aos pasados, la estrategia de las compaas para conseguir gente que trabajara fuerte era ofrecerles una mayor compensacin econmica. Pero actualmente las organizaciones ofrecen menos oportunidades para aumentos y promociones. Y los trabajadores, por otra parte, responden a diferentes herramientas motivacionales. Podemos decir, entonces, que el pago ya no es la nica motivacin para que la gente trabaje.

Qu es lo que los trabajadores valoran? Se ha demostrado que lo que ms valoran los

, es decir, el hecho de ser apreciados por el trabajo realizado, el mantenerlos informados acerca de las cosas que afectan al conjunto, tener un jefe agradable que tenga tiempo de escucharlos, etc. Ninguno de estos intangibles es muy costoso, pero si toman tiempo y dedicacin por parte de los supervisores.

Tambin podemos decir que: Todos los trabajadores necesitan sentirse importantes, necesitados, lograr algo con sentido, sobresalir. Los ms importantes motivadores son: el logro de resultados, el ser valorados y sentirse importantes, el ser incluidos y aceptados o admirados por el grupo, el competir y ser cabeza de otros grupos, el obtener influencia y status, el ganar ms dinero, el acceder a oportunidades de hacer cosas que uno quiere, etc. La llave es encontrar aquello que motiva a la gente, creando la atmsfera correcta.

Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es

lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cules son los motivos que pueden ocasionarla?


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La resistencia al cambio

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia est generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qu consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales.

La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las

personas juzgan negativamente al cambio, exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar.


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Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;

La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos;

La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de

comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados;

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;

La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que pueden aparecer adems algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en procesos de cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".

El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.


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El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.

La finalizacin Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos:

Algunos de ellos perciben que pierden y

otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:

Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visin, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la visin.

Generar sentido de urgencia.

Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el nmero de personas que se suman para responder por el cambio.

Comprender la medida de las prdidas

que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de

mantener un trato lo ms personalizado posible.

Asegurarse de que, en definitiva, todos

conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio.

Las personas demuestran cierto grado

de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:

Dar a la gente informacin precisa sobre

el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin.

Definir claramente lo que ha finalizado y

asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin.

Permitir que la gente guarde su pasado

con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin.

Fomentar la participacin de la mayor

cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio.

La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.


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La zona neutral

En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares.

Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se contina por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de

referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.

La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hacen sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso:

Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;

Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar solidaridad;

Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;

Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams.

Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente.

Se pierde foco


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Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones

Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento

Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback.

La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad.

El nuevo inicio Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen. Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin, es necesario:

Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora.

Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias.

Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio.

Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones, es necesario:

Definir claramente quien est a cargo y de qu.

Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder.

Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos.

Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites.

Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.


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En esta unidad se dieron a conocer los conceptos de Motivacin al

Cambio, que es el cambio, que motiva al personal a trabajar, Resistencia

al Cambio y el proceso de madurez personal; con la finalidad de

promover una nueva cultura laboral.


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1.- Define brevemente en qu consiste la Motivacin al Cambio. R.-

2.- Defina cuales son los factores que motivan al personal a trabajar. R.-

3.- En qu consiste la resistencia al cambio? y mencione los pasos del proceso de madurez personal. R.-

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