Perspectiva agosto 2014

AGOST

O |

2014

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XIX, No 8

www.ide.edu.ec

Página 9

UNAMIRADA AL

MUNDO CON

HASTA LAS NEGOCIACIONES MÁS PEQUEÑAS REQUIEREN

PREPARACIÓN Y CREATIVIDAD

CUANDO EL MIEDO AL CONFLICTO ENTORPECE LA TOMA DE DECISIONES

CÓMO DISCUTIR CON MILTON FRIEDMAN

CÓMO XIAOMI SUPERA A APPLE EN LANZAMIENTO DE PRODUCTOS

Perspectiva Económica del ECUADOR:¿CÓMO NOS HA IDO EN LOS PRIMEROS SIETE MESES DEL 2014?

Las opiniones vertidas son exclusiva resposabilidad de sus autores y no representan necesariamente la posición del IDE

•PERSPECTIVA Es una publicación mensual del IDE Business School

• DIRECTORGENERALDELIDE: Dr. Gabriel Rovayo Vera

• CONSEJOEDITORIAL: Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jácome, Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio José Prado

• EDITORAGENERAL Lcda. Patricia León González

• DISEÑOGRÁFICO Ing. Herwin Rosales T.

Sede Guayaquil

Sede Quito

contenido

3

9

15

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13

UNA MIRADA AL MUNDO CON HARVARD

BUSINESS REVIEW

MUJERES EN DIRECTORIOS… ¿un problema?

¿Tiene pendiente una conversación difícil?Enfréntela, puede obtener buenos resultados

PERSPECTIVA ECONÓMICA DEL ECUADOR:

¿Cómo nos ha ido en los primeros siete meses del

2014?

EL CAMINO DE LA QUEJA A LA MEJORA

Cómo optimizar los procesos de evaluación

Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

CÓMO XIAOMI SUPERA A APPLE EN LANZAMIENTO DE PRODUCTOS

Por Karan Girotra y Serguei Netessine

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

teléfonos inteligentes más grandes de China. Sus ingresos el año pasado fueron de más de 5,000 millones de dóla-res: nada mal para una empresa de tres años de antigüedad.

A diferencia de Apple, Xiaomi fabrica sus productos en lotes pequeños, lo que da margen a hacer cambios pequeños conforme se reciben los comentarios de los usuarios. Cada viernes hay una actualización importante del sistema operativo del teléfono, momento en el que la compañía reci-be una ronda de comentarios de usuarios expertos. Ya que Xiaomi solo vende directamente al consumidor, la compañía puede recoger sus comentarios y basarse en ellos para su siguiente generación de dispositivos.

En esencia, el teléfono Xiaomi que se compre esta semana puede ser diferente del que se compre la próxima semana. Los comentarios de los usuarios ha permitido la creación de un teléfono inteligente en extremo flexible. Xiaomi permite que los usuarios le cambien la batería al teléfono, que cam-bien el gabinete y que extraigan la tarjeta SIM.

Las compañías que tratan de seguir las recetas de innova-ción de Apple fracasan pues no tienen la misma fuerza mer-cadotécnica ni el mismo atractivo de marca. Aún más, los

genios creativos como Jobs son los motores que impulsan el éxito de Apple y esa gente no es fácil de encontrar. Sin esos recursos, una compañía haría bien en seguir el recetario de Xiaomi.

Aunque Apple todavía tiene que confirmar la fecha de lanzamiento, las evidencias re-cientes señalan que lanzará su iPhone 6 en septiembre.

Casi con toda seguridad el preámbu-lo para la presentación seguirá la clásica fórmula de Steve Jobs. Las especificaciones del dispositivo serán un secreto celosamente guardado, habrá largas colas en las tiendas y los usuarios no tendrán ningún comentario sobre el produc-to que estarán recibiendo. El dicho de Jobs, de que “gente no sabe lo que quiere hasta que no se lo enseñamos”, sigue siendo un artículo de fe para la administración de Apple.

Pero, ¿es ésta la única manera de lanzar un producto? El enfoque ciertamente tiene sus riesgos. ¿Qué tal si una fa-lla de hardware hace necesario retirar o reparar el producto (recordemos el problema de la antena del iPhone 4)? ¿Qué hay si los consumidores detestan una función en particular (recordemos Apple Maps)?

Y todo este secreto tiene un precio. Considérese cuánta gente tiene que mantener el secreto: los trabajadores de la fábrica, los de la cadena de distribución, los empleados de las tiendas. Estos empleados tendrán que trabajar semanas de tiempo extra y se tendrá que contratar por miles a traba-jadores independientes.

¿Existe una alternativa?

Uno de los competidores asiáticos de Apple quizá tenga algo. Fundada en 2010, Xiaomi es una de las compañías de

Karan vGirotra es profesor de INSEAD en

Fontainebleau, Francia; Serguei Netessine es profesor

de tecnología e innovación global en la cátedra Timken

en INSEAD en Singapur. Los dos son autores de “The

Risk-Driven Business Model: Four Questions That Will

Define Your Company”.

SOBRE LOS AUTORES

3 Perspectiva / J U L I O 2 0 1 4


CÓMO DISCUTIR CON MILTON FRIEDMAN

Por Roger Martin


completo en crear valor para los accionistas, con exclusión de otros agentes sociales, de hecho produce un valor mesu-rablemente superior para los accionistas.

Friedman no sintió la necesidad de reunir ninguna eviden-cia empírica para apoyar su argumento pues los compro-misos son un artículo de fe sagrado para los economistas como él.

Yo soy economista pero pienso de manera muy diferen-te, cosa de la que culpo haber leído mucho a Aristóteles. Lo que él alegaba sobre la felicidad tiene más relevancia directa para incrementar el valor para los accionistas que cualquier cosa que haya escrito cualquier economista. Aris-tóteles mantenía que la felicidad no se derivaba de una búsqueda sino que era la consecuencia inevitable de llevar una vida virtuosa.

Lo mismo se aplica a las corporaciones. Si definen como su propósito crear más valor para los accionistas, es pro-bable que éstos se resientan pues esas ansias de ganancia alejan a los clientes, a los empleados y al mundo en general. En cambio, si las corporaciones se fijan como meta servir a sus clientes y empleados y contribuir significativamente a su comunidad, sus accionistas van a estar muy felices.

En su célebre ensayo de 1970, “La responsabi-lidad social de las empresas es incrementar sus ganancias”, Milton Friedman la emprendió contra los intentos de fomentar “fines sociales deseables”, cosa que era “en extremo subver-

siva para el sistema capitalista”.

Desde entonces, mucha gente ha sostenido que Friedman se equivocó al plantear la elección entre accionistas y el res-to de la sociedad tan plenamente en favor de los primeros.

Empero, el hecho de que los críticos de Friedman presen-ten ese argumento es la razón precisamente de que haya ga-nado el debate desde hace casi medio siglo. Friedman ganó como ganan los grandes polemistas: enmarcando hábilmen-te el debate en sus propios términos.

Ya que Friedman fue tan incendiario al plantear el 100 por ciento contra el 0 por ciento en ese compromiso, la oposi-ción ha perdido todo el tiempo alegando en favor de una ci-fra inferior al 100 por ciento para los accionistas. Al hacer así, esos disidentes aceptan implícitamente el punto de partida de Friedman, de que hay que hacer un compromiso funda-mental entre los intereses de los accionistas y los de otros agentes sociales, como clientes y empleados.

Si la oposición hubiera sido más lista, hubiera atacado la premisa de Friedman desde un principio preguntando: “¿Qué pruebas hay de que efectivamente existe ese com-promiso?” De haberlo hecho así, hubieran descubierto que Friedman no tenía pruebas de que existiera ese compromi-so antes de 1970. Y hubiera descubierto también que sigue sin haber ni un ápice de evidencia de que concentrarse por

Roger Martin ocupa la cátedra de Investigación

Premier en productividad y competitividad es director

académico del Instituto Martin Prosperity de la Escuela

de Administración de la Universidad de Toronto. Es

uno de los autores de “Playing to Win: How Strategy

Really Works”.

SOBRE EL AUTOR



CUANDO EL MIEDO AL CONFLICTO ENTORPECE LA TOMA DE DECISIONES

Por Ron Ashkenas


Si queremos acabar con las vueltas de las decisiones, hay dos medidas que podemos tomar.

Primero, convoque a su equipo o grupo de colegas para hablar de si las vueltas de las decisiones son un problema. Si lo es, analicen algunos ejemplos, cómo se desarrollaron y las consecuencias para la compañía. Consideren si fue-ron casos aislados o parte de una pauta recurrente y cuál sería el resultado de reducir esas vueltas. La clave es des-pertar la conciencia sobre la necesidad de hacer mejoras.

Una vez que estén de acuerdo en que vale la pena ata-car la vuelta de las decisiones, trabaje con sus colegas para establecer ciertas reglas básicas del conflicto cons-tructivo. Éstas pueden ser, por ejemplo, darle a cada per-sona dos minutos para expresar sus opiniones, recordar-

les a todos que un desacuerdo no es un ataque personal y establecer un tiempo límite de los debates.

Las compañías no pueden permitirse que las decisio-nes anden dando vueltas por todos lados sin llegar a una resolución. Sin embargo, recortar ese ciclo requiere que los gerentes sepan que el conflicto debe de aceptarse, no evitarse.

Cuando el proceso de decisión de una com-pañía implica muchas reuniones, comités y anuncios, pero pocos acuerdos firmes y amarrados, yo llamo a eso “las vueltas de la decisión”. Las decisiones rebotan por

toda la empresa, arriba y abajo de la jerarquía y a través de la matriz, y sus detalles cambian a medida que inter-viene cada parte interesada. En muchos casos, la raíz del problema no es la incapacidad de tomar decisiones sino la tendencia a evitar conflictos.

¿Por qué los gerentes no pueden tener debates fran-cos, limar diferencias y llegar a acuerdos? ¿No se les paga para que hagan eso? Por desgracia, no es tan sencillo, por dos razones.

La primera es que los gerentes tienen el muy humano deseo de agradar. Quieren llevarse bien y ser conside-rados miembros del equipo. Así que, aunque no estén de acuerdo con algo, muchas veces se reprimen para no expresar su desacuerdo ruidosamente y no empezar una pelea.

La segunda razón de evitar el conflicto es que muchos gerentes carecen del talento para intervenir creativamen-te en un conflicto. Quizá por las cuestiones psicológicas que ya mencionamos, estos gerentes no tienen mucha práctica en conflictos. Como resultado, carecen de algu-nas de las herramientas básicas necesarias para intervenir en él positivamente, como identificar un terreno común y centrarse en el problema y no en la persona.

Ron Ashkenas es socio gerente de Schafer Consulting.

Es uno de los autores de “The GE Work-Out” y de “The

Boundaryless Organization”. Su libro más reciente es

“Simply Effective”.

SOBRE EL AUTOR



HASTA LAS NEGOCIACIONES MÁS PEQUEÑAS REQUIEREN PREPARACIÓN Y CREATIVIDAD

Por Jeff Weiss


-y en avance de cualquier negociación- es útil preguntarse cuáles son nuestros intereses clave y cuáles podrían ser los de la otra parte.

En segundo lugar, es muy importante ser creativo, tanto cuando nos estemos preparando como cuando estemos en la sala de discusiones. En cualquier conversación difícil, la meta, por supuesto, es acabar con la mejor solución. Y mien-tras más opciones haya sobre la mesa, más probable es que encontremos una buena. En una lluvia de ideas, la meta es elaborar soluciones que satisfagan los intereses de todos los participantes, esas necesidades profundas detrás de la pos-tura de cada parte.

Antes de negociar, ponga por escrito tantas ideas como se le ocurran. Aspire a tener siete u ocho ideas, incluso en una negociación sencilla, y muchas más en una negociación complicada. Permítase llegar con soluciones que parezcan irrealistas; a veces entre esas opciones imposibles encontra-mos el camino hacia una más viable.

Usted siempre está negociando, ya sea que esté consciente de ello o no. Cuando le pide más recursos a su jefe, entrega una evalua-ción de desempeño o decide junto con su cónyuge a dónde ir de vacaciones, está te-

niendo una conversación que podría estar llena de conflictos y trabaja para llegar a una solución conjunta.

Eso es lo que es una negociación: un proceso en el que dos partes, con metas potencialmente rivales, se acercan para tratar de crear una solución que satisfaga a todos.

No son solo las discusiones donde hay muchas cosas en jue-go y duran meses las que justifican un acercamiento aten-to. Todas las negociaciones, grandes o pequeñas, merecen atención. Esto significa que hay que refinar las aptitudes de manejo de conflicto y pensamiento creativo. Los mejores negociadores que he visto en acción son los que llegan me-jor preparados y los más creativos.

En primer lugar, la preparación. Estar preparado es la clave del éxito de cualquier negociación, pero poca gente le dedi-ca el tiempo necesario. Debemos de dedicarle por lo menos tanto tiempo como pensemos que vaya a durar la negocia-ción. Para discusiones más complejas, prepárese más.

Hay casos, por supuesto, en que no es posible prepararse a fondo. Un proveedor se nos aparece de repente y quiere negociar una nueva compra por volumen, o un cliente llama pidiendo una concesión en el precio. En esas circunstancias

Jeff Weiss es profesor adjunto de la Academia Militar

de Estados Unidos y socio de Vantage Partners,

consultoría de Boston especializada en negociaciones

corporativas y manejo de relaciones. Este artículo está

adaptado de “HBR Guide to Negotiating”, de próxima

aparición.

SOBRE EL AUTOR


Decirle a una persona que no obtendrá el ascenso es-perado, que su desempeño está por debajo de las ex-pectativas o que sus desaciertos han afectado a la or-ganización, sin duda, es una conversación difícil. Es un escenario poco deseable porque sabemos que, como

jefes, tendremos que poner la cara a la decepción, frustración o ira de nuestro interlocutor cuando, en ciertos casos, no controlamos las va-riables que llevaron a esa decisión. Por eso, tendemos a huir de las con-versaciones difíciles delegándolas o escribiendo un email para evitar-nos las malas caras o las lágrimas. Error. Si usted es jefe, enfrentar estas situaciones incómodas es parte de su trabajo. Por eso, le doy algunas pistas para sacar lo mejor de ellas.

ENFRÉNTELA PUEDE OBTENER BUENOS RESULTADOS

¿Tiene pendiente una conversación difícil?

Una conversación difícil se desarrolla en un contexto de alto estrés generado por una contradicción entre las demandas y la capacidad de respuesta. Esto explica porqué es importante llegar a una conversación difícil con claridad en el discurso y con una investigación previa del perfil de la persona con quien vamos a hablar para ensayar salidas a sus posibles reacciones. Luego, es fundamental iniciar la conversación, a solas, y enviando señales de serenidad y firmeza. Parta por comuni-car la decisión tomada, con respeto y asertividad, pero sin abundar en explicaciones, ya que eso podría sonar a excusas o inseguridad. Lo más seguro es que su interlocutor quiera exponer toda la argumentación que sustenta su posición. No lo corte, escuche con atención e intente identificar la verdadera razón de su insatisfacción. Responda a su inter-

Por Gabriel Rovayo, PhD. Director General IDE Business School Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

colaboración


vención solo cuando sea conveniente y, si el diálogo repite los mismos puntos, ciérrelo.

Dicho así, suena muy fácil. Sé que no lo es, así que le invito a considerar estos cinco puntos propuestos por el libro Diffi-cult Conversations. How To Discuss What Matter Most de los profesores de Harvard Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen, que pueden darnos luces:

1. La verdad: Partir de que usted tiene la razón en todos los ámbitos y de que, por tanto, debe convencer al otro de su posición es un error. Siempre hay algo que cada uno desconoce sobre la posición del otro, así que reemplace el “yo tengo la razón” por el “tú tienes razón en esto; yo en esto, hallemos puntos de acuerdo”.

2. La intención: Creer que sabemos las verdaderas in-tenciones por las cuales una persona hace o deja de hacer algo puede ser subjetivo e inexacto. Es mejor llegar con una actitud de escucha activa y descubrir, durante la conversación, el porqué la decisión to-mada podría afectar significativamente a la persona involucrada. En lugar de “vengo a demostrarte que estás equivocado”, piense: “Tenemos un desacuerdo, quiero entender tus razones de haber procedido de tal manera”.

3. La culpa: Suponer que la otra persona va a asumir un error y sus consecuencias, de entrada, puede no ser

tan simple. Las personas tienden a defenderse y el objetivo de una conversación difícil nunca debe ser generar la humillación. Siempre es preferible que la persona vaya comprendiendo la lógica de una deci-sión y, si se trata de aceptar un error, porqué este fue tal y cómo este afecta a la organización. Cambie el “tienes la culpa de lo que está pasando” por un “el error es el hecho, sigues siendo un buen colabo-rador”.

4. Los sentimientos. Entender los sentimientos de otros no es cosa menor. De hecho, esta puede ser la di-ferencia entre una conversación difícil que termine bien o mal. Lo importante no es oír por oír, sino tra-tar de entender la razón por la cual el otro se siente mal y ver si se puede compensar de alguna manera. Tendemos a llegar pensando “no importa cómo te sientas, solo lo que hiciste”. Esto podría resultar in-justo, da mejores resultados optar por “entiendo que te sientas mal, si tomas ciertas acciones podrías es-tar mejor, ¿puedo ayudar en ese proceso?”.

5. La identidad. Llegar a una conversación en actitud defensiva puede romper todos los canales de comu-nicación. En una confrontación, pocas veces, toda la responsabilidad recae solo en una de las partes. Hay que escuchar y, si algo resulta razonable, asu-mir aquello en que la organización no respondió a la altura. Evitemos el “no me hagas quedar mal” por un “te ofrezco mis disculpas en lo que nos compete, agradezco lo mismo de tu parte”.

Si llega a una conversación difícil con un discurso argu-mentado, consistente y tranquilo, los resultados pueden ser sorprendentemente positivos. Puede que un colaborador molesto, no solo se neutralice, sino que se sume a su posi-ción. Recuerde que el punto no está en qué tan difícil es la conversación, sino en cómo termina.

Una conversación difícil se desarrolla en un contexto de alto estrés generado por una contradicción entre las demandas y la capacidad de respuesta. Esto explica

porqué es importante llegar a una conversación difícil con claridad.

El objetivo de una conversación difícil nunca debe ser generar la humillación.

Siempre es preferible que la persona vaya comprendiendo la lógica de una decisión.

Si llega a una conversación difícil con un discurso argumentado,

consistente y tranquilo, los resultados pueden ser

sorprendentemente positivos. Puede que un colaborador molesto,

no solo se neutralice, sino que se sume a su posición.

Gabriel Rovayo Vera es Director General del IDE Business

School y Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-

Brussels). Tiene el grado de PhD in Business Administration

por University of Newport, California - USA. Es miembro

principal de diversos consejos directivos y comisiones locales

e internacionales: del Consejo Editorial de la revista “América

y Economía” en Ecuador; del panel de expertos de “América y

Economía Intelligence” de Chile para escoger al mejor Ministro

de Finanzas de la Región; del Decisión Sciences Institute de

la Universidad Estatal de Georgia, USA; del Consejo Nacional

Profesores Matemáticos, USA; del Directorio de la Cámara

Oficial de Comercio Española, entre otros. Es además autor

de los libros “Finanzas para Directivos” y “Diez claves para un

Directivo Exitoso”.

SOBRE EL AUTOR


ANÁLISIS

Al haber transcurrido ya siete meses de este año, podemos empezar a sacar algunas conclusiones sobre cómo va a ter-minar el 2014. Para ello nos vamos a basar principalmente en las estadísticas del Banco Central del Ecuador.

PRODUCCIÓN PETROLERA

En los primeros cinco meses de este año la producción petrolera presenta un crecimiento del 8,5% versus el año 2013, de acuerdo a los datos de las em-presas públicas que llevan un crecimiento del 13,2%, mientras que las empre-sas privadas continúan decreciendo a una tasa del 5,4%. La tendencia sigue siendo la misma con lo cual la producción petrolera se sigue sosteniendo en base a la extracción estatal.

ANTECEDENTES

Por Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. y profesor de Entorno Económico del IDE Business School

Perspectiva Económica del ECUADOR:¿CÓMO NOS HA IDO EN LOS PRIMEROS SIETE MESES DEL 2014?


2012: 360.000 barriles diarios






Bebidas alcohólicas, tabaco y estupefacientes con el 7,02%

Educación con el 6,04%

Bienes y servicios diversos 5,95%

Restaurantes y hoteles 5,91%

Alimentos y bebidas no alcohólicas 4,53%

Alojamiento, agua, electricidad, gas y otros combustibles con el 3,97%

La estadística de las empresas públi-cas viene de la siguiente manera (data promedio de enero a mayo):

GRÁFICO: DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICA ECONÓMICA BCE


Por otra parte la producción de las empresas privadas continúa cayendo año a año:

70.5

360.1 158.7

0

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200

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500

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2011 2012 2013 2014

Río Napo Petroamazonas EP EP Petroecuador

123.7

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2011 2012 2013 2014

FUENTE: EP PETROECUADOR

FUENTE: EP PETROECUADOR

Para el mes de mayo de 2014, el nivel de precios del West Texas Intermediate (WTI) alcanzó un va-lor promedio de US$102,00 por barril, esto signi-fica un 7,9% de crecimiento versus el mismo mes del año pasado. Por otra parte, en los mismos pe-ríodos el Crudo Oriente alcanza un nivel de precios de US$98,20 por barril, lo cual significa un creci-miento del 0,5%, mientras que el Crudo Napo llega a los US$93,30 por barril, lo cual es 1,1% menor al año pasado.

INFLACIÓN

La inflación anual del país al mes de junio de 2014 se ubicó en el 3,67%, valor que es mayor al del mismo mes registrado en el 2013 que estuvo en 2,68%.

Entre las principales divisiones que están sobre el promedio general tenemos:


…Los niveles de ocupación han venido subiendo, especialmente en el último año. Este indicador es extremadamente positivo para una economía que crece y que debe mover de una manera ágil su sistema productivo para

mejorar sus indicadores de balanza comercial.

Por el otro lado las divisiones que están por debajo del promedio general son:

Lo que podemos ver es que los niveles de ocupación han venido subiendo, especialmente en el último año. Este indicador es extremadamente positivo para una economía que crece y que debe mover de una manera ágil su sistema produc-tivo para mejorar sus indicadores de balanza comercial.

La población urbana en condiciones de pobreza a su vez tiene una tendencia a disminuir como podemos ver en el siguiente gráfico:

Salud con el 3,42%

Muebles, artículos para hogar y conservación 3,14%

Recreación y cultura 2,66%

Prendas de vestir y calzado con el 1,91%

Transporte 0,06%

Comunicaciones con el -0,67%

Muchas de estas divisiones son afectadas directa-mente por decisiones que se han marcado dentro del Estado, como por ejemplo el control de importacio-nes o los impuestos dirigidos sobre algunos sectores, mientras que, por otro lado, definiciones de entrar en sectores de servicios con empresas públicas podría provocar una competencia que marque inflaciones menores al promedio.

NIVELES DE EMPLEO y OCUPACIÓN

Para el año 2014, según la ENEMDU (Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo) y utilizando como indicador la PEA (Población Eco-nómicamente Activa) urbana, tenemos que la plena ocupación del país alcanza el 52,7%, mientras que la subocupación llega al 41,3% y los desocupados el 5,7%; si hacemos un comparativo con el 2008, la ple-na ocupación estaba en el 42,6%, la subocupación era del 50,1% y la desocupación alcanzaba el 6,4%. GRÁFICO: DIRECCIÓN DE ESTADÍSTICA ECONÓMICA BCE

(jun. 2008 – jun. 2014)

23.3

21.8

22.9

19.3

15.3

14.9

16.3

10

12

14

16

18

20

22

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28

Jun.

08

Jun.

09

Jun.

10

Jun.

11

Jun.

12

Jun.

13

Jun.

14

FUENTE: ENEMDU

POBLACIÓN URBANA EN CONDICIONES DE POBREZA

“Para obtener el indicador de incidencia de pobreza por ingresos se compara el ingreso total per-cápita con la línea de pobreza por consumo, de tal manera que los individuos con ingreso total per-cápita menor a la línea de pobreza por consumo, son considerados pobres”, según la ENEMDU.

SECTOR ExTERNO

La Balanza Comercial en el primer quimes-tre del año mostró una recuperación con un superávit de US$483,4 millones, lo cual frente al mismo período del 2013 se incrementó en un 177,2%, ya que el monto del 2013 fue un dé-ficit comercial de US$ -625.9 millones. Esto se debe principalmente a los controles de impor-taciones que se colocaron en el país desde fi-nales del año pasado, con la idea de potenciar la producción local y mejorar los indicadores nacionales. Este tema ha sido extremadamen-te debatido por la población pero, pese a las críticas, parece que va dando resultado.


La Balanza Comercial en el primer quimestre del año mostró una recuperación con un superávit de US$483,4 millones… Esto se debe principalmente a los controles

de importaciones que se colocaron en el país…Este tema ha sido extremadamente debatido por la población pero, pese a las críticas, parece que va dando resultado.

Si hacemos un breve comparativo de los valores FOB de las exportaciones e importaciones en el primer quimestre del 2013 y 2014 tenemos:

que podrían ser explotadas, aunque algunas de ellas pueden acarrear —o más bien acarrean— muchos problemas socia-les por las diferentes posturas que se tiene.

El país empieza a entrar en una dependencia importante de dicha liquidez lo cual condiciona al gobierno a sostener los niveles de endeudamiento para no caer en un proble-ma interno, esto podría ser peligroso si las fuentes de esa liquidez siguen proviniendo de deuda y no de un sistema productivo muy activo y organizado.

EXPORTACIONES IMPORTACIONES

2013 $ 10.204,5 millones $ 10.830,3 millones

2014 $ 11.098,9 millones $ 10.615,4 millones


11,290 10,925 10,792 10,167 10,592 10,052 7,357 8,673

10,055 10,872 12,920 12,956

3,016 3,489 3,686 3,278 3,240 3,645

2,842

4,665 4,506

7,781

9,927 10,047

44.1

39.4

34.9

28.7 27.1

22.2

16.3 19.2 18.3

21.3 24.4 22.6

0.0

5.0

10.0

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25.0

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40.0

45.0

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10,000

15,000

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2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Porc

enta

je d

el P

IB

Mill

ones

de

USD

Deuda Externa Deuda Interna % del PIB

FUENTE: ENEMDU

EVOLUCIÓN DEL ENDEUDAMIENTO DEL GOBIERNO CENTRAL

Como se puede observar, hay un crecimiento importante del nivel de exportaciones que se tienen en el país, frente a un sacrificio importante en el nivel de importaciones que ha disminuido. Esto ha permitido que el país se encuentre en una mejor posición para afrontar sus problemas de balanza comercial que se venían acarreando ya varios años.

ENDEUDAMIENTO

El nivel de endeudamiento del país viene creciendo muy sostenidamente desde el año 2009, lo cual ha sido ex-tremadamente criticado por muchos sectores pero que a su vez ha permitido sostener el nivel de liquidez de la eco-nomía, tema central que marca la pauta del gobierno.

CONCLUSIONES

Los niveles de producción petrolera se vienen sosteniendo claramente por la producción pública y no la privada, lo cual deja todo el sistema productivo en manos del estado y, con ello, se abren las puertas para buscar nuevas reservas

Los “condicionamientos” que se han colocado a las im-portaciones han venido dando ciertos resultados a nivel de la balanza comercial. Las exportaciones vienen creciendo y las importaciones han disminuido, lo cual, de cierta forma, da tranquilidad al país en ese sentido. Pero aún hay muchos temas que se deben ir cerrando.

Al final tenemos una economía que se ha endeudado para soportar un modelo basado en una liquidez grande en el mercado, pero que debe “sostenerse sobre otra pata” que

es un modelo productivo eficiente, el cual pare-ce que va tomando forma pero que aún necesita mucho soporte para desarrollarse más rápido de cómo viene, con el fin de ir consolidando la situa-ción general del país.

Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de

la Pontificia Universidad Católica del Ecuador.

Realizó la Maestría en Administración de Empresas

(MBA) en el IDE Business School. Actualmente es

catedrático de esta escuela y se desempeña como

Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente

General de Agrovolcanes Cía. Ltda., y miembro del

Directorio de Polypapeles Cía. Ltda.

SOBRE EL AUTOR


Luego de haber transcurrido los primeros 14 años del siglo XXI, una vez más surge la pregunta: ¿cuánto hemos avan-zado las mujeres en nuestra participación en el mundo em-presarial?

Continuamente leemos en revistas, diarios y otros me-dios, artículos en los que se nos habla de que la presencia de la mujer empresaria cada día es mayor. Las nóminas de las empresas de la ma-yoría de los sectores económicos —no en todos, pero sí en la mayo-ría— muestran que el porcentaje de hombres aún es mayor, aunque esa

Mujeres en directorios… ¿UN PROBLEMA?

diferencia va cada día disminuyendo: aproximadamente el 61% frente al 39% de mujeres. ¿Qué significa esto? ¿Que hemos comenzado a ca-minar pero aún la mujer no tiene una participación importante en las empresas? ¿Y en los directorios?

En la revista IESE Insight publicada por IESE Business School de Es-paña, en su edición del primer trimestre de 2014, apareció una nota que nos da ya una pista sobre el tema: “Pese a que muchos coinciden en que la diversidad crea valor, los principales cargos de las empresas la-tinoamericana y españolas suelen estar todavía en manos de hombres.

management

Por: Patricia León Directora de Desarrollo Institucional del IDE Business School


Menos del 10% de los sillones de los consejos de administra-ción están ocupados por mujeres. Y el porcentaje se reduce al 1-2% cuando hablamos de los CEO de las grandes compa-ñías”. Esta aseveración es el resultado del informe “Talento de hombres y mujeres: retos y oportunidades”, elaborado por la profesora Mireia Las Heras, Directora de Investigación del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School.

Si la presencia de la mujer en directorios se mide solo por porcentajes, ya tendríamos la respuesta: aún hay menos mujeres que hombres. Pero… ¿por qué? ¿Es que acaso exis-te temor a tener mujeres como miembros de directorios o como CEOs?... “Son muy complicadas y hablan demasiado” dicen algunos; “son demasiado exigentes” dicen otros. Y aún más, algunos prefieren no negociar con una mujer “porque siempre termina saliéndose con la suya”, al igual que Eva convenció a Adán para que comiera el fruto prohibido… Con toda esta fama que las mujeres tenemos podríamos “tirar la toalla” en el intento de llegar a posiciones más altas en las empresas y dejar que la vida continúe como hasta ahora… Pero no. ¡No lo haremos!

¿Qué es lo que pueden aportar las directivas de hoy? Ante todo, hemos de reconocer que la mujer tiene características

propias que la definen como tal y que están presentes en todo momento en su vida familiar, profesional y social. Su modo de conocer la realidad y de expresar su mundo inte-rior la hacen especial. Y allí están precisamente sus fortale-zas y lo que ella puede aportar a la empresa.

Su modo de conocer es una de las fortalezas de la mujer empresaria. Cuando ante un grupo de directivos se presenta un problema, es posible que los hombres lo definan en dos líneas y tomen una decisión, mientras que las mujeres prefie-ran analizar las alternativas de solución y evaluarlas antes de tomar una decisión. Esta visión complementaria de la reali-dad es la que hace que, por ejemplo, en un directorio o una reunión de trabajo, las decisiones tomadas entre hombres y mujeres sean más acertadas, más aterrizadas a la realidad.

La visión más humana que las mujeres tienen de los he-chos y de las personas; su capacidad de evaluar alternativas y ver en cada una de ellas las implicaciones sociales y fami-liares que tienen; su tendencia a establecer “cómo” se logra el “qué”, llevan a la mujer empresaria a preferir definir las po-líticas que sirven de marco a los objetivos que se plantean. Su capacidad de comprometerse con la consecución de ob-jetivos trazados nos asegura que las metas se conseguirán y no quedarán solo en el papel.

Con esta nueva visión, podemos mirar hacia arriba y pen-sar que tener diversidad en comités —hombres y mujeres pensando juntos, complementándose— puede dar como re-sultado juicios más justos y equitativos. Valorar el talento directivo de las mujeres es un reto que sigue vigente para todas las empresas de este siglo en nuestro país.

…Tener diversidad en comités —hombres y mujeres pensando

juntos, complementándose— puede dar como resultado juicios

más justos y equitativos.

Menos del 10% de los sillones de los consejos de administración están ocupados por mujeres. Y el porcentaje se reduce al 1-2% cuando hablamos de los CEO de las grandes compañías.

Patricia León González es licenciada en Sistemas de

Información por la Escuela Superior Politécnica del Litoral

de Ecuador. Realizó la Maestría Ejecutiva en Dirección de

Empresas (EMBA) en el IDE Business School. Ha sido profesora

en la Escuela Politécnica del Litoral y en la Universidad Casa

Grande. Actualmente es Directora de Desarrollo Institucional

del IDE Business School y profesora de Operaciones en la

División de Futuros Empresarios de esta escuela.

SOBRE la aUTORa


En el mundo se invierten anualmente alrededor de 825 millones de ho-ras (el equivalente a 94.000 años) en la preparación y realización de evaluaciones de rendimiento. Des-

pués de una de estas reuniones tenemos la im-presión de haber envejecido otro tanto. Pero, ¿qué aportan? ¿Realmente sirven para mejorar?

Los datos no son alentadores. Según el informe Workforce Mood Tracker 2013, elaborado por Globoforce, el 51% de los trabajadores consideran que sus evaluaciones de rendimiento son injustas o poco realistas. Los directo-res de RR. HH. parecen coincidir, ya que, según otro estudio de la misma firma junto con la Society of Human Resource Management, el 45% de ellos no las consideran el método de evaluación más idóneo. Tal vez por eso una cuarta parte de los empleados temen el proceso de evaluación más que cualquier otro aspecto de su trabajo.

Los directivos tampoco disfrutan con estos procesos. De acuerdo con la encuesta Worldat- Work de 2010, solo el 28% consideran que no los realizaron como un mero trámite bu-rocrático y que realmente facilitan la mejora.

Si las evaluaciones no funcionan, ¿de quién es la culpa? Los directivos aseguran que, cuando tratan de ser honestos, los empleados se ponen a la defensiva, llevan la contraria o se desvinculan. Y cuando creen que han hecho llegar su mensaje, al final casi nada cambia. Con el tiempo y la energía que cuesta dar una opinión sincera, ¿para qué molestarse?

En el otro extremo, los empleados sostienen que los co-mentarios que reciben son totalmente erróneos e injustos, que no tienen en cuenta las limitaciones a las que están su-jetos o que no les ayudan. Los casos en los que les parecen acertados y útiles son la excepción que confirma la regla.

Por Sheila Heen, Profesora de negociación en la facultad de Derecho de la Universidad de Harvard y miembro del Harvard Negotiation Project.

Cómo optimizar los procesos de evaluación

EL CAMINO DE LA QUEJA A LA MEJORA

RELEVANT

BUSINESS

KNOWLEDGEIESEinsight

* Artículo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorización.

P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N


Profundizando en los negocios con IESEinsight

En ninguna de las organizaciones con las que he trabajado –grandes y pequeñas, lucrativas o no, de distintos sectores y continentes– he conocido a alguien que crea que las valora-ciones que ofrecemos son como deberían o surten el efecto deseado.

Y deberían, ya que no solo nos basamos en ellas para de-cidir los ascensos o el sistema de retribución, sino también para articular el coaching y la mentoría, retener y motivar al talento clave, abordar los problemas de rendimiento y maximizar el valor de la colaboración. Si fallan, los equipos se paralizan, la moral se hunde, los resultados empresariales distan mucho de ser óptimos y el talento se escapa.

En este artículo explico por qué es tan difícil que el feed-back sea eficaz y propongo un nuevo enfoque para cambiar la cultura del aprendizaje en las organizaciones. También ofrezco una serie de consejos prácticos para que dicho cam-bio sea lo más rápido posible.

Primero, veamos los dos diagnósticos más habituales so-bre por qué los resultados de los sistemas de evaluación son tan deficientes: los empleados son buenos pero el sistema de ges - tión del rendimiento no funciona y el planteamiento opuesto.

LA PERFECCIÓN NO ExISTE

Dejémoslo claro desde el principio: ningún sistema de ges-tión del rendimiento es perfecto. Abundan los debates sobre si es conveniente forzar la curva, hasta qué punto centralizar el proceso o cómo optimizar los sistemas de mentoría. Sea cual sea el sistema que elijamos, tendremos que lidiar con sus pros y contras.

A muchos de los responsables de las evaluaciones les pa-recerá que los costes siempre superan a las ventajas. Por ejemplo, una directiva de una empresa farmacéutica es clara acerca del sistema en su empresa: “Me roba mucho tiempo y hacerlo bien ni se incentiva ni se reconoce”.

Es más, ni siquiera está segura de cómo debe valorar a sus subordinados. Sabe que todos rinden al máximo, pero le preocupa el efecto que las evaluaciones negativas puedan tener en la moral: “Si puntúo a mi equipo según la estricta escala que nos imponen, muchos se van a desanimar. En un mercado laboral tan limitado, no me puedo permitir perder talento ni erosionar el rendimiento que hemos alcanzado”.

Puede que el objetivo de obligar a un directivo a realizar una valoración muy cuantitativa sea asegurar un trato justo en toda la organización e identificar tanto el talento clave como los empleados que menos rinden, pero esta directiva solo ve desventajas y, lo que es aún peor, sabe que otros directivos hacen caso omiso de la escala. Por este motivo, si ella la aplicara rigurosamente “sería como penalizar a mi gente simplemente por el hecho de pertenecer a mi equipo”, se lamenta.

Otro directivo de un complejo turístico de montaña tam-bién se siente atrapado por el sistema de gestión del ren-dimiento, pero por una razón bien diferente. Es el jefe del equipo de búsqueda y salvamento y, como tal, sabe que el rendimiento es una cuestión de vida o muerte. “He dedicado mucho tiempo a la selección y contratación de los mejores candidatos”, explica. “Si durante una tormenta de nieve no tengo a la persona indicada en el terreno, todo el mundo corre peligro. Solo elijo a los mejores. A diferencia de otros jefes, ya he pasado por las conversaciones y las decisiones difíciles. En cierto modo, esa curva forzada me castiga por gestionar bien”.

No he conocido a nadie en las organizaciones con las que he colaborado que considere que las valoraciones son como deberían

o surten el efecto deseado en el receptor.

UN SISTEMA TAN DURO COMO INEVITABLE

Desde el punto de vista de los dos directivos citados, sus sistemas de evaluación son defectuosos. Para ellos, hacer una valoración sincera plantea riesgos. Si ellos o sus subor-dinados no están a la altura del intercambio de valoraciones, la confianza, las relaciones laborales, la motivación y la cohe-sión del equipo pueden sufrir daños.

Pero la falta de sinceridad también tiene sus riesgos: los problemas se enconan, tanto el directivo como el sistema pierden credibilidad, el funcionamiento del equipo se resien-te y los que más rinden acaban molestos al comprobar que quienes no hacen su parte salen indemnes.

Cuando los directivos se sienten bloqueados suelen des-entenderse. En la encuesta WorldatWork de 2010, el 63% de los 750 profesionales de RR. HH. que participaron señalaron la falta de valor de sus jefes para abordar conversaciones difíciles como el mayor obstáculo para una gestión eficaz. Hacían valoraciones artificialmente altas incluso de los em-pleados mediocres, lo cual desvirtuaba las evaluaciones y menoscababa su utilidad para abordar los problemas de rendimiento u orientar la toma de decisiones. En su artículo “Performance Appraisals Don’t Work” (Las evaluaciones de rendimiento no funcionan), Susan Heathfield cuenta el caso de una organización en la que el 96% de los trabajadores recibieron la máxima puntuación.

La cuestión es seria. Tal y como ha observado el investi-gador Brené Brown, la ausencia de evaluaciones realistas es, para los empleados de más talento, la principal razón para dejar una empresa.

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Esto puede servir de ayuda, pero las evaluaciones no se pueden enfocar exclusivamente desde los nú-meros, pues es un proceso que se basa en las rela-ciones y los juicios de valor. O, como explicó gráfica-mente Dick Grote en un artículo de Harvard Business Review, “The Myth of Performance Metrics”, para eva-luar el rendimiento de un traductor no basta con con-tar el número de páginas que traduce; se debe valorar la calidad de su trabajo, es decir, si logra captar los matices, el significado y el tono del texto. Que el pro-ceso de evaluación sea un éxito o un fracaso depende de las habilidades de comunicación del evaluador y de quien es evaluado, así como de la confianza, credi-bilidad y relación que tengan entre ellos.

Si bien no hay respuestas fáciles ni un sistema perfecto, siempre podemos intentar mejorarlo, pero siendo realistas y aceptando los límites de lo que se puede conseguir: aunque construyamos la casa ideal, nuestra familia no tiene por qué serlo.

NO HAy EVALUADORES PERFECTOS

Cuando las organizaciones se vuelcan en el aspec-to humano de la gestión del rendimiento, suelen li-mitarse a enseñar a los directivos a manejar mejor el feedback y a ofrecerlo más a menudo. Globalmente, las empresas dedican miles de millones de dólares al año a estos programas. Pero si bien parece una buena idea ayudar a los directivos a comunicar mejor, esto no resuelve el problema.

Douglas Stone y yo llevábamos quince años traba-jando con directivos en esta área cuando, un día, nos hicimos la siguiente pregunta: ¿y si lo habíamos plan-

Si el destinatario no es capaz de encajar las críticas, no hay nada que hacer. Por mucho poder que tenga el emisor, es el receptor quien

decide lo que asimila, cómo lo interpreta y en qué medida cambia.

Es fácil quejarse del sistema y de la gente que lo forma. Lo difícil es pensar en una solución, sobre todo debido a la enorme variedad de objetivos que deben abarcar los sistemas de gestión del rendimiento:

▪ Realizar una evaluación coherente de todos los puestos, funciones y regiones.

▪ Garantizar que la retribución y la distribución de incentivos son justas.

▪ Incentivar los comportamientos positivos y san-cionar los negativos.

▪ Comunicar unas expectativas claras.

▪ Aumentar la rendición de cuentas.

▪ Alinear a los empleados con los objetivos y la visión de la organización.

▪ Desarrollar y supervisar el rendimiento indivi-dual y de los equipos.

▪ Cubrir los puestos con los candidatos más idó-neos y retenerles.

▪ Contribuir a planificar la sucesión de los puestos clave.

▪ Fomentar la motivación y satisfacción laboral.

▪ Hacer todo esto cuando corresponde, ya sea en el día a día, trimestralmente o anualmente.

Es imposible cumplir todos estos objetivos con un único sistema o incluso con varios a la vez. De ahí que se haya tendido a centralizarlos y estandarizarlos, re-cabando datos de todos los empleados, funciones, regiones y mercados.

TRES TIPOS DE RESPUESTA

El feedback puede ser de diversos tipos. Conviene saber cuál se espera de nosotros en cada caso.

Reconocimiento Se refiere a las interacciones que indican que somos conscientes de la existencia de una persona, la entendemos y cuenta para nosotros. Este reconocimiento mantiene a las personas motivadas, ya que ven que se percibe su esfuerzo. A veces, cuando alguien dice: “Me gustaría que me dijeran lo que opinan sobre mi trabajo”, lo que realmente quiere decir es: “Me gustaría que se dieran cuenta de que trabajo ahí”. Los estudios muestran en la mayoría de las organizaciones este tipo de feedback es insuficiente, una de las principales razones por las que pier-den talento. Hay que tener en cuenta que la reacción de la persona a este reconocimiento puede ser negativa si le da la impresión de que no es sincero o responde a motivos ocultos.

Coaching Este tipo de retorno es el motor del aprendizaje y el desa-rrollo, pues ayuda a las personas a mejorar. Debería estar presente en el día a día, aunque suele restringirse al proceso de evaluación anual, donde queda muy difuminado. Hay quien se resiste a aceptar el coaching o la mentoría porque da a entender que lo que hace no está bien o ya no sirve.

Evaluación Sirve para explicar a alguien cuál es su situación y cuáles deben ser sus expectativas. Se trata de una valoración de su rendimiento, es decir, si logra la cuenta o el puesto al que aspira. Aunque lo necesita-mos para saber si vamos en la buena dirección, es también el tipo de fee-dback que más nos afecta emocionalmente, hasta el punto de que puede eclipsar el coaching y el reconocimiento, que son igual de importantes. Las evaluaciones son transcendentales para aspectos como la retribu-ción, los ascensos y la reputación, por lo que las personas las consideran un aspecto de alto riesgo.

No son muchas las organizaciones que ayudan tanto a quienes dan fee-dback como a quienes lo reciben a tener claro qué tipo de feedback se necesita y cuál se está ofreciendo. Incluso los intentos de un jefe de ejer-cer de coach pueden ser interpretados como una evaluación. “Lo podrías hacer de esta manera” puede entenderse como “no lo estás haciendo tan bien como podrías”. Si esto conduce a una actitud a la defensiva, las oportunidades de aprender se resentirán.



Quienes piden valoraciones críticas con la voluntad de mejorar se adaptan más rápidamente a un nuevo cargo, se muestran más satisfechos y obtienen mejores puntuaciones en las evaluaciones de rendimiento.

teado al revés? En lugar de enseñar a los directivos a evaluar a sus subordinados, tal vez deberíamos enseñar a todos los miembros de la organización a asumir sus comentarios.

Al fin y al cabo, si el destinatario no está dispuesto o no es capaz de encajar las críticas, no hay habilidad o persis-tencia que valga. Por mucho poder o autoridad que tenga el emisor, es el destinatario quien decide lo que asimila, cómo lo interpreta y si va a cambiar y cómo. Por tanto, ayudar a todos, directivos y empleados, a ser más receptivos es la clave. Y todo un reto.

¿POR QUÉ SOMOS TAN REACIOS A LAS CRíTICAS?

Aprender de lo que nos dicen no debería ser tan difícil. Después de todo, llegamos a adultos habiendo aprendido unas cuantas cosas: andar, hablar, dominar un sinfín de asig-naturas en el colegio y desarrollar una serie de habilidades que nos permiten realizar cada uno de los trabajos que tene-mos. Pero este tipo de aprendizaje no tiene nada que ver con el conocimiento de uno mismo. Dos pulsiones humanas con-fluyen cuando alguien hace una valoración sobre nosotros.

Por un lado, todos deseamos aprender y crecer como per-sonas: desde la infancia, cuando nos empeñamos en poner-nos de pie y caminar, hasta la jubilación, que ocupamos con nuevas aficiones. La investigación muestra que ese impulso tan humano de seguir progresando o ser mejores es funda-mental para sentirnos felices y satisfechos. Pero este deseo

coincide con otro: la necesidad de que nos acepten, respeten y quieran tal y como somos. Y el hecho de tener que pasar un proceso de evaluación sugiere que no todo es perfecto.

Esto nos provoca sentimientos encontrados. Por un lado, podemos reconocer que el coaching y ciertas evaluaciones han cambiado profundamente nuestra manera de pensar o mejorado nuestras capacidades, pero también tenemos pre-sente que ha habido ocasiones en que las críticas fueron do-lorosas y desorientadoras, estuvieran justificadas o no.

Y no hay forma de eliminar esta tensión, es intrínseca a la condición humana. Por ello, consejos como “no te lo tomes como algo personal”, “no te pongas a la defensiva” o incluso “simplemente, escucha” no funcionan. Los retos van mucho más allá, por lo que las respuestas deben ser más complejas.

Cabe destacar que aprender a recibir críticas no signifi-ca tener que aceptarlas cuando son inmerecidas, sino com-prender mejor las reacciones que nos provocan para poder clasificar, tamizar y entender lo que tratan de decirnos. De-bemos estar dispuestos a intentar cosas nuevas, aunque al principio no parezcan ser lo más adecuado. A fin de cuentas, podemos elegir qué nos quedamos y qué descartamos. Para ello, a veces hay que establecer límites: desviar o frenar las críticas implacables y el coaching no solicitado, contraprodu-cente o inútil (ver Tres tipos de respuesta).

Las ventajas de perfeccionar estas habilidades básicas son innumerables. Según la investigación, quienes piden valora-

ciones negativas (si lo hacen con la intención de saber en qué pueden mejorar, no en busca de cumplidos) se adaptan más rápidamente a un nuevo cargo, se muestran más satisfechos y obtienen mejores puntuaciones en las evaluaciones de ren-dimiento. Ser receptivos a los comentarios de los demás no solo nos permite impulsar nuestro crecimiento personal, sino que también cambia la percepción que tienen de nosotros.

Para sacar el máximo partido a las valoraciones de otras personas, hemos de entender las tres cuestiones que mar-can nuestra reacción:

▪ CÓMO INTERPRETAMOS LO QUE NOS DICEN y cuál es nuestra visión de nosotros mismos.

▪ CUÁL ES NUESTRA RELACIÓN CON EL INTERLOCUTOR. Es difícil separar el mensaje del mensajero, por lo que nuestra actitud hacia quien hace la valoración puede influir en nuestra reacción al contenido en sí.

▪ NUESTRA SENSIBILIDAD. Las diferencias de carácter pueden hacer que seamos muy sensibles a un comen-tario o todo lo contrario. El malestar pude distorsionar nuestra percepción tanto de una crítica como de noso-tros mismos.

La comprensión de estas cuestiones nos ayudará a ma-nejar mejor nuestra reacción a las evaluaciones y sacarles partido incluso cuando son incorrectas o injustas. Veámoslas con más detalle.



ASUMA LO QUE LE ESTáN DICIENDO

Cuando alguien nos hace una crítica, enseguida nos preguntamos si tiene funda-mento o no. Si lo tiene, deberíamos hacer algo al respecto. Pero si la crítica es errónea, nos podemos relajar sin temor alguno, olvidar los comentarios y seguir avanzando. Y somos buenos buscando fallos. No tardamos en fijarnos en cualquier detalle que nos permita salir del paso. Probablemente le suenen algunas de estas negaciones:

▪ “Lo que dicen no es verdad en absoluto. Al menos ya no lo es”.

▪ “No entienden las limitaciones que tenía”.

▪ “No han entendido lo que quería hacer”.

▪ “El momento, lugar y forma que eligieron para sus comentarios (por escrito o delante de los clientes, por ejemplo) fue totalmente inapropiado”.

▪ “Me pregunto qué les ha llevado realmente a decirme eso. No me fío de ellos. Me tienen envidia o proyectan en mí sus propios problemas”.

El inconveniente de esta actitud es que siempre vamos a encontrar pegas. Al fijarnos en los aspectos cuestionables de la crítica, obviamos lo que puede ser cierto o útil. E incluso cuando yerran en un 90%, el 10% restante bien podría ser lo que necesitamos aprender para mejorar.

Para corregir esta tendencia, empiece elaborando dos listas. En la primera escriba todos los fallos de los comentarios que le han hecho. Seguro que le proporcionará una gran satisfacción emocional. El objetivo es aclarar la naturaleza de la crítica: si es manifiestamente falsa, si está mal comunicada o si se ha hecho desde la ignorancia o con motivos ocultos.

Ahora, pregúntese si hay algo de cierto en lo que le han dicho y escríbalo junto a la primera lista. Aunque solo sea una cosa, le obligará a pensar en lo que podría merecer su atención y lo que debería aprender.

A partir de aquí surge otro reto: entender el significado de los consejos o valoraciones que recibe. En parte, la causa del rechazo de los comentarios suelen ser las vaguedades y lugares comunes con que se suelen adornar:

▪ “Muéstrese más seguro de sí mismo”.

▪ “Sea más proactivo”.

▪ “Trabaje en sus habilidades interpersonales”.

▪ “Sea más ambicioso”.

Antes de aceptar o desechar estas generalizaciones, párese a pensar en lo que le han querido decir. Por ejemplo, el primer consejo puede significar que ande más erguido, mire a los ojos de la gente o finja que sabe la respuesta cuando no es así. O justo lo contrario: que debe relajarse y admitir que no la sabe.

Al fijarnos en los aspectos cuestionables de una crítica, obviamos lo que puede ser cierto o útil.

Aunque el 90% de la crítica carezca de base, el 10% restante bien podría aportarnos lo que necesitamos

para mejorar.

Figura 1

COMPRENDA LO QUE LE DICEN

CUANDO EL FEEDBACK ES IMPRECISO, TÓMESE UN MOMENTO PARA ENTENDER CUÁL ES SU ORIGEN Y SU FINALIDAD .

PREGÚNTESE: ¿QUÉ ES LO QUE LO HA MOTIVADO?

FÓRMULAS USADAS CON FRECUENCIA

PREGÚNTESE: ¿QUÉ ES LO QUE SE PRETENDE?

Observaciones, datos o expectativas que llevaron a esa persona a ofrecerle el feedback en cuestión

Ejemplos: ▪ “Muéstrese más seguro de sí

mismo”

▪ “Sea más proactivo”

▪ “Desarrolle sus habilidades interpersonales”

▪ “Sea más ambicioso”

Consejo o coaching: ¿exactamente qué quieren que haga o cambie?



Para entender las implicaciones de un comentario, debe re-flexionar sobre:

▪ QUÉ LO HA MOTIVADO. ¿Qué llevó a su jefe u otra per-sona a hacerle un comentario determinado? ¿Le han vis-to hacer algo que les preocupó o disgustó? ¿Pasó por alto una oportunidad? ¿Han visto que alguien actuaba de otra manera o esperaban que usted manejara la situación de otra forma?

▪ QUÉ SE PRETENDE. ¿Qué quieren exactamente que haga o cambie en el futuro?

Si plantea estas preguntas, la conversación será mucho más productiva, pues tanto usted como la otra parte tendrán una idea más clara de lo que se intenta decir. Independientemente de que al final acepte o rechace el consejo que le dan, la con-versación le servirá para fortalecer su relación, ya que ambos aprenderán algo nuevo de la situación y profundizarán en el conocimiento mutuo (ver Comprenda lo que le dicen).

SEPARAR EL MENSAJE DEL MENSAJERO

Nuestra primera reacción al feedback no es tanto al consejo en sí como a la persona que lo ofrece. El consejo era indeseado (“¿quién les ha preguntado?”), el momento fue totalmente in-oportuno (“¡en la reunión anual de accionistas!”) y las tan mani-das habilidades interpersonales de sus superiores brillaban por su ausencia. Suspiramos por un mentor como es debido, al-guien con experiencia y credibilidad, que nos inspire confianza y vele por nuestros intereses. Solo así aprobaríamos de ante-mano sus opiniones: no hay duda de que los buenos mentores son una gran baza. Si los tiene, consérvelos.

Pero el caso es que, casi siempre, los colegas y supervisores no encarnan ese ideal: jefes que no tienen tiempo, compañeros de trabajo difíciles y clientes torpes o maleducados. Y la mayor parte de las valoraciones que recibimos procede de personas así, por lo que no le queda más remedio que separar el mensa-je del mensajero si quiere aprender de ellas. Puede que estas personas no sean de fiar, que se equivoquen radicalmente en los consejos que dan sobre cómo incrementar las ventas, que su capacidad de comunicación sea nula y que los defectos que les atribuye sean ciertos. Pero, aun así, su recomendación so-bre cómo dirigir mejor las reuniones semanales podría serle de ayuda.

Curiosamente, a veces las opiniones más valiosas proceden precisamente de las personas con las que más difícil nos resul-ta trabajar. Cuando queremos pedir consejo a algún colega, buscamos a aquellos con los que nos llevamos bien, pero es difícil que puedan ayudarnos a pulir nuestras aristas porque precisamente trabajamos bien con ellos y no las ven.

En cambio, aquellos con los que nos cuesta trabajar sí las perciben, en parte porque son dados a provocarlas. Nos ven estresados, frustrados o en nuestros momentos más bajos. Sa-can lo peor que llevamos dentro, y es ahí donde tenemos más margen de mejora.

Acérquese a esas personas a las que le cuesta tratar y pída-les orientación. No les pregunte si tienen alguna opinión que darle, es una fórmula demasiado amplia y no precisa el grado de sinceridad que espera. En lugar de eso, pregúnteles si per-ciben que hace o deja de hacer algo que les perjudica. O qué aspecto concreto podría corregir para trabajar mejor con ellas.

La mayor parte de las valoraciones que recibimos provienen de personas que no son de nuestro agrado, por lo que conviene separar el mensaje del

mensajero para evaluarlas de una forma más objetiva.FORME A SUS LíDERES

¿Quiere que sus comentarios sean más efec-tivos? Empiece por aprender a procesar los de los demás.

La mejor herramienta para mejorar el feed-back en su organización es enseñar a sus líderes a procesar el que les ofrecen los

demás. Cuando un líder aprende a escuchar...

... sus subordinados empiezan a decirle lo que realmente piensan. Cuanto mayor sea su cargo, más reacios serán sus subordinados a decirle lo que piensan, ya que no querrán poner en peligro su relación. Si no sabe qué aspectos tiene que mejorar como líder, lo más seguro es que sus su-bordinados le puedan indicar una lista de cosas que usted hace o deja de hacer que dificultan su trabajo. Pregúnteles y convénzales de que quie-re respuestas sinceras. Así acelerará su propio crecimiento como líder.

... su feedback es mucho más eficaz. Al vivir en primera persona lo difícil que es sentirse eva-luado, sus reacciones serán más empáticas. Po-drá prever las actitudes defensivas, ser más cla-ro y fortalecer la relación con sus subordinados.

... se convierte en un modelo a seguir respec-to a los valores de la organización. En lugar de limitarse a anunciar que quiere una cultura de aprendizaje, abandera ese espíritu de mejora continua y lo transmite a los empleados, que verán en su ejemplo un aliciente para convertir cualquier comentario, por torpe o injusto que sea, en una oportunidad de desarrollo personal.



Sheila Heen se licenció en el Occidental College y la

facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, donde

imparte clases de negociación. Durante los últimos veinte

años ha desarrollado la teoría y práctica de la negociación

en el marco del Harvard Negotiation Project. También

fue una de las fundadoras de Triad Consulting Group,

una consultora que ayuda a los directivos a resolver

conflictos. Entre sus clientes se encuentran empresas

como BAE Systems o Unilever, además de instituciones

públicas como el Tribunal Supremo de Singapur o la Casa

Blanca. Es coautora de los libros Difficult Conversations

(Penguin, 1999) y Thanks for the Feedback (Penguin,

2014). Ha sido una de las ponentes de la última edición

del programa Fast Forward del IESE.

SOBRE LA AUTORA

De ese modo, además de obtener un consejo específico, empezará a cambiar su relación con estas personas (ver For-me a sus líderes).

CUESTIÓN DE SENSIBILIDAD

El neurocientífico Richard Davidson y otros investigadores han hallado que la diferencia de sensibilidad a los comenta-rios de los demás (hasta qué punto nos afectan emocional-mente y cuánto tardamos en recuperarnos) puede ser radi-calmente diferente de una persona a otra.

Hay quienes son relativamente insensibles. Por ejemplo, cuando un colega les ofrece un coaching indirecto, tal vez ni reparan en el feedback que les proporciona. Es decir, el men-

saje no llega. Otros hacen gala de una sensibilidad enorme, tanta que si el jefe les hace una observación sin importan-cia durante una presentación que han ensayado al dedillo se desconcentran y se traban. Y a su vez eso lleva al jefe a ofrecerles más consejos, como que no sean tan susceptibles o que no se lo tomen todo como algo personal.

Semejante consejo no es práctico, ya que, tanto si les des-estabiliza emocionalmente como si no, alude a su forma de ser, algo que no se puede cambiar. Esto pone de relieve que son los destinatarios los más indicados para encauzar la con-versación, pues saben lo que les resultará de más utilidad y cómo aprenden mejor.

No podemos aspirar a que solo nos hagan críticas positi-vas. Pero, en el caso mencionado, sí podemos aclarar: “estoy

En cualquier equipo es importante abrir un debate sobre cómo reacciona cada uno de sus miembros a los comentarios de los demás y cómo pueden

ayudarse entre ellos para sacarles más partido.

abierto a sus sugerencias, pero me gustaría que las expusie-ra de otra manera. Podré prestarles más atención y apren-deré más si me las ofrece después de la presentación, aparte y no delante de los asistentes”. O, por el contrario: “Si tiene alguna sugerencia, estoy más que dispuesto a escucharla. Y sea todo lo franco que quiera. De hecho, es algo que agra-dezco”.

El carácter no solo afecta a sus reacciones emocionales, también puede distorsionar su manera de pensar y su per-cepción de lo que le dicen, magnificándolo todo, por nimio que sea. Lo que empezó como una corrección de estilo ter-mina siendo una prueba de que no sabemos hacer nada bien.

Para evitar estas distorsiones, trate de reconocer sus pau-tas cuando recibe un comentario. ¿Rebate lo que le dicen en

voz alta o solo en su interior? ¿Lo acepta en ese momento pero después lo descarta en su mayor parte? ¿Se siente fatal durante días y a partir de entonces evita a la otra persona?

El feedback positivo también suscita sentimientos diferen-tes. Hay a quienes la felicitación de un cliente por correo electrónico les alegra el día. A otros, sin embargo, ese sen-timiento positivo les dura lo que tardan en abrir el siguiente mensaje. La práctica de compensar un comentario crítico con otros dos positivos ayuda, pero no es la panacea.

En cualquier equipo es importante abrir un debate sobre cómo reacciona cada uno de sus miembros a los comen-tarios de los demás y cómo pueden ayudarse entre ellos para escucharlos, entenderlos, clasificarlos y actuar en con-secuencia. Los miembros del equipo pueden enseñar a los

demás la mejor manera de ayudarles en su aprendizaje y pedirles que también hagan lo mismo. Estos intercambios pueden cambiar la cultura de asimilación de comentarios y sugerencias en el equipo casi instantáneamente.

A medida que vayamos aprendiendo a encajar los comen-tarios de los demás ya no necesitaremos que los consejos, quienes los dan y el momento que eligen para hacerlo sean perfectos: seremos capaces de aprovechar incluso los co-mentarios más torpes o injustos para aprender y mejorar. Y los intercambios de impresiones en nuestro equipo dejarán de ser un problema, ya que seremos capaces de analizar qué podemos aprender y mejorar juntos.


Perspectiva agosto 2014

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