Plan Control
121
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales Coordinación de Ingeniería Mecánica IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE CONTROL PARA OPERACIONES CRÍTICAS EN UNA PLANTA ENSAMBLADORA DE VEHÍCULOS Por: Ana Rosalía Puglisi Lefebre Sartenejas, Enero de 2006
-
Upload
marleene24 -
Category
Documents
-
view
12 -
download
0
description
Tesis Plan de control
Transcript of Plan Control
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales
Coordinación de Ingeniería Mecánica
IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE CONTROL PARA OPERACIONES CRÍTICAS EN UNA PLANTA ENSAMBLADORA DE
VEHÍCULOS
Por:
Ana Rosalía Puglisi Lefebre
Sartenejas, Enero de 2006
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales
Coordinación de Ingeniería Mecánica
IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE CONTROL PARA OPERACIONES CRÍTICAS EN UNA PLANTA ENSAMBLADORA DE
VEHÍCULOS
Por:
Ana Rosalía Puglisi Lefebre
Realizado con la asesoría de: Prof. Sergio Díaz (Tutor Académico) Ing. Maribel Arias (Tutor Industrial)
INFORME DE PASANTIA LARGA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de Ingeniero Mecánico
Sartenejas, Enero de 2006
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR Decanato de Estudios Profesionales
Coordinación de Ingeniería Mecánica IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE CONTROL PARA OPERACIONES
CRÍTICAS EN UNA PLANTA ENSAMBLADORA DE VEHÍCULOS
INFORME DE PASANTÍA presentado por: Ana Rosalía Puglisi Lefebre
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Sergio Díaz Tutor Industrial: Maribel Arias
RESUMEN
El objetivo principal de este proyecto es implementar un plan de control para las operaciones críticas de suministro de fluido en los vehículos, durante el proceso de ensamblaje de los mismos. La meta principal es alcanzar el nivel de control necesario para garantizar que los defectos sean contenidos en la estación de trabajo, evitando retrabajos innecesarios. El plan de control a implementar debe basarse en los lineamientos establecidos por la corporación a través del Sistema de Control de Calidad para las Operaciones (QCOS), el cual debe ser aplicado a los vehículos que se ensamblan regularmente en la planta y a los nuevos lanzamientos. Conjuntamente se deben realizar los monitoreos del sistema, con su respectivo reporte de resultados, para poder implementar métodos de retroalimentación y llevar a cabo acciones correctivas. De igual forma, se deben tomar muestras de características claves de control obtenidas durante el proceso y vaciar esta información en diversos formatos, que debe manejar todo el personal relacionado con el sistema y a través de los cuales se puede conocer el estatus del control de las operaciones en las respectivas áreas en donde se implemente el plan.
PALABRAS CLAVES Control de procesos, operaciones críticas, características claves de control, QCOS, plan de
control.
Sartenejas, Enero de 2006.
i
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL.................................................................................................................... I ÍNDICE DE TABLAS...............................................................................................................III ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................IV LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS Y TÉRMINOS ...................................................V CAPÍTULO 1 ..............................................................................................................................1
1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................................1 CAPITULO 2 ..............................................................................................................................3
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................................................3 2.1. ALCANCE ....................................................................................................................4 2.2. LIMITACIONES .............................................................................................................5
CAPÍTULO 3 ..............................................................................................................................6 3. OBJETIVOS......................................................................................................................6
3.1. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................6 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS..............................................................................................6
CAPÍTULO 4 ..............................................................................................................................8 4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA................................................................................8
4.1. MISIÓN ........................................................................................................................8 4.2. VISIÓN.........................................................................................................................8 4.3. VALORES.....................................................................................................................8 4.4. PRIORIDADES CULTURALES .......................................................................................9 4.6. RESUMEN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA PLANTA................................................11
CAPÍTULO 5 ............................................................................................................................15 5. BASAMENTOS TEÓRICOS.........................................................................................15
5.1. ALGUNOS FLUIDOS UTILIZADOS EN LOS VEHÍCULOS ..................................................15 5.2. SISTEMA GLOBAL DE MANUFACTURA (GMS)...........................................................16 5.3. ESTRATEGIA DE MIGRACIÓN ESTABLECIDA POR GMS ..............................................18 5.4. CONFIRMACIÓN INDEPENDIENTE DE REPARACIONES.................................................19 5.5. HOJA DE OPERACIONES ESTANDARIZADAS ...............................................................19 5.6. HOJA DE ELEMENTO DE TRABAJO .............................................................................20 5.7. CARACTERÍSTICAS CLAVES DE CONTROL (CCC) ......................................................20 5.8. CARACTERÍSTICAS CLAVES DEL PRODUCTO (CCP)...................................................20 5.9. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD PARA OPERACIONES (QCOS) ...........................21
5.9.1. Aplicación de la Herramienta ...........................................................................21 5.9.2. Procedimiento QCOS .......................................................................................22
5.10. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS ....................................................................35 5.10.1. Características de Calidad ..............................................................................35 5.10.2. Variación: Causas Aleatorias y Causas Asignables .......................................36 5.10.3. Sistema de Control Estadístico de Procesos...................................................36 5.10.4. Gráfico de Control ..........................................................................................37 5.10.5. Carta de Tendencia .........................................................................................38
ii
5.10.6. Hoja de Verificación OK/NOK ......................................................................38 5.10.7. Capacidad de Procesos ...................................................................................38 5.10.8. Índices de Capacidad de Proceso vs Índices de Desempeño del Proceso. .....39 5.10.9. Cálculo de los Índices de Desempeño del Proceso: .......................................41 5.10.10. Índices Cpk y Ppk para Características de Calidad con una especificación.42
CAPÍTULO 6 ............................................................................................................................43 6. ANTECEDENTES ........................................................................................................43
6.1. QCOS TORQUE .........................................................................................................43 6.2. APLICACIÓN DEL CRITERIO DE RANGO QCOS ...........................................................46
CAPÍTULO 7 ............................................................................................................................48 7. DESARROLLO DEL TRABAJO..................................................................................48
7.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................................................48 7.1.1 Esquema operativo de las máquinas..............................................................50
7.2. PROPUESTAS DE CARACTERÍSTICAS CLAVES DE CONTROL .......................................52 7.3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL QCOS......................................................56
7.3.1. Interpretación de la tabla QCOS.......................................................................56 7.3.2. Aplicación de la tabla QCOS............................................................................59 7.3.3. Elaboración y utilización de formatos ..............................................................61 7.3.4. Elaboración y ubicación de centros de control en el área de trabajo................68 7.3.5. Definición de roles y responsabilidades en el piso de trabajo..........................69 7.3.6. Entrenamiento del personal ..............................................................................70 7.3.7. Desarrollo de una lista de chequeo para auditoria de procesos ........................71 7.3.8. Métodos de retroalimentación ..........................................................................73 7.3.9. Hojas de Elemento de Trabajo de Confirmación de Reparaciones Independientes ...............................................................................................................74 7.3.10. Validación de Máquinas .................................................................................76
7.4. NUEVOS LANZAMIENTOS ...........................................................................................77 CAPÍTULO 8 ............................................................................................................................79
8. ANÁLISIS DE RESULTADOS.....................................................................................79 CAPÍTULO 9 ............................................................................................................................83
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................83 9.1. CONCLUSIONES .........................................................................................................83 9.2. RECOMENDACIONES ..................................................................................................85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................87 GLOSARIO DE TÉRMINOS ...................................................................................................88 ANEXOS...................................................................................................................................93
iii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Criterio de definición de rango QCOS .........................................................................24 Tabla 2 Tabla de QCOS para Operaciones de Equipos (No Torque ni Suelda)........................25 Tabla 3 Puntajes mínimos de aseguramiento ............................................................................26 Tabla 4 Tabla QCOS para operaciones de ajuste de torque ......................................................44 Tabla 5 Aplicación del Criterio de rango QCOS en operaciones de llenado de fluidos ...........47 Tabla 6 Evaluación de recursos disponibles en el proceso de llenado de liga de freno para los
modelos A y B ...................................................................................................................60 Tabla 7 Asignación de puntos de control al proceso de llenado de fluidos para los modelos A y
B ........................................................................................................................................60
iv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Estructura Organizativa de la Empresa .......................................................................10 Figura 2 Organigrama del Departamento de Calidad................................................................10 Figura 4 Flujograma del proceso productivo de la empresa......................................................11 Figura 5 Flujograma descendente de las etapas de implementación del QCOS .......................23 Figura 6 Estrategias de asignación de recursos de control ........................................................27 Figura 7 Esquema de la hoja QCOS..........................................................................................62 Figura 8 Esquema de la Hoja de Verificación OK/NOK ..........................................................64 Figura 9 Esquema del formato de resultados de la Auditoria de Procesos................................66 Figura 10 Centro de Consultas QCOS ......................................................................................69 Figura 12 Esquema de la Hoja de Elemento de Trabajo de Confirmación de Reparaciones
Independientes ...................................................................................................................74
v
LISTA DE SÍMBOLOS, ABREVIATURAS Y TÉRMINOS
• CCC: Características Claves de Control.
• CCP: Características Claves de Producto.
• CKD: Complete Knock Down (Completamente Desensamblado).
• Cp y Cpk: Índices de Capacidad de Proceso.
• CRI: Confirmation Repair Independent (Confirmación Independiente de
Reparaciones).
• DIR: Diagrama de Ítems Reparados.
• DVT: Dynamic Vehicle Test (Prueba Dinámica del Vehículo).
• Fasteners: Sujetadores que pueden ser tuercas o de otro tipo.
• F/F: Fit/Functional (Ajuste/Funcional)
• Flat-Top: Nombre de una de las líneas de producción de la planta.
• GCA: Global Customer Audit. (Auditoría Global de Clientes).
• GMS: Global Manufacturing System (Sistema Global de Manufactura).
• IPQS: Inspection Product Quality Sheet (Hoja de Inspección de Calidad del Producto).
• ISO: Organización Internacional de Normalización.
• JES: Job Element Sheet (Hoja de Elementos de Trabajo).
• Operation Readiness: Herramienta establecida por el GMS.
• Pick-Up: Camioneta con cajón trasero para transportar carga.
• Pp y Ppk: Índices de Desempeño del Proceso.
• PQRR: Product Quality Readiness and Review (Alistamiento y Revisión de la Calidad
de Producto).
• QCOS: Quality Control Operation System (Sistema de Control de Calidad para las
Operaciones).
• S/C: Safety/Customer (Seguridad/Cliente).
• SOS: Standardized Operation Sheet (Hoja de Operaciones Estandarizadas)
• Stud Weld: Tornillos de ajuste utilizados principalmente en la carrocería.
• TPM: Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)
vi
• VCP: Valor de Control de Procesos.
• WDPV: Unidad utilizada para medir el impacto de los defectos encontrados en GCA.
CAPÍTULO 1
1. INTRODUCCIÓN
El proyecto aquí descrito se desarrolla en una planta ensambladora de vehículos, cuyo
nombre no puede ser revelado por motivos de confidencialidad. El problema que se plantea es
la necesidad de implementar un plan de control, específicamente para las operaciones de
llenado de fluidos, tales como: Liga de freno, refrigerante de motor, aceite de transmisión
automática, aceite de dirección hidráulica y combustible, entre otros. Estos fluidos son
esenciales para el correcto funcionamiento de los vehículos, por lo que necesitan ser
suministrados bajo ciertas especificaciones de diseño y utilizando maquinarias de llenado que
dispongan de la tecnología necesaria para garantizar estas características.
Para el momento, la empresa se haya en proceso de implementación del Sistema
Global de Manufactura, el cual ha sido diseñado por la misma corporación a la cual pertenece,
en la búsqueda de que todas las plantas trabajen bajo los mismos lineamientos. Este sistema,
pudiera ser comparado con el ISO 9000, que es el utilizado por la mayoría de las empresas a
nivel mundial para certificar y estandarizar sus operaciones, salvo que el Sistema Global de
Manufactura está específicamente dirigido a las operaciones de diseño, concepción,
ensamblaje y venta de vehículos.
Pensando en la necesidad de controlar las operaciones consideradas críticas, bien sea
por el impacto que tienen sobre el cliente o sobre la funcionalidad del vehículo, el Sistema
Global de Manufactura establece una herramienta denominada: QCOS (Sistema de Control de
Calidad para las Operaciones). Este sistema establece el grado de control con el que deben
contar las operaciones, dependiendo de su nivel de criticidad, para garantizar que cumplan los
estándares de calidad establecidos y que los defectos puedan ser contenidos en la estación de
trabajo en donde se llevan a cabo.
El plan de control a implementar debe basarse en el Sistema de Control de Calidad
para las Operaciones. El mismo puede ser aplicado en distintas áreas de la planta y en
diferentes procesos, sólo que en este proyecto se explica específicamente la metodología de
aplicación para los procesos de llenado de ciertos fluidos.
2
El procedimiento de aplicación de la herramienta se lleva a cabo a través de una
metodología establecida por el Sistema Global de Manufactura. Sin embargo, se halla una
limitación importante, que es que la empresa aún no ha redactado el procedimiento de
aplicación específico para las operaciones de fluido, por lo que sólo se conocen las
generalidades de este proceso. Por esta razón, se toma como práctica la aplicación del sistema
en las operaciones de ajuste de torque, lo cual se realiza en la empresa desde hace algún
tiempo atrás.
En la metodología establecida se considera la inclusión de todos los modelos de
vehículos ensamblados en la planta, así como el entrenamiento del personal que labora en las
diversas estaciones en donde se realizan las operaciones de llenado de fluidos. Por otro lado,
se deben diseñar distintos formatos en donde debe ser desplegada toda la información que se
refiere al plan de control, a la vez que se establecen frecuencias de inspección y revisión
distintas para cada uno de los modelos, dependiendo del volumen de producción diaria de cada
uno de ellos.
Dado que el pasante es el encargado de coordinar todo el trabajo referido a la
implementación y aplicación de la herramienta, ha tenido la oportunidad de trabajar y aprender
acerca de los distintos procesos de ensamblaje en la planta, así como las maquinarias
utilizadas y el esquema de operación de los equipos de llenado de fluidos. De igual forma, ha
tenido la oportunidad de trabajar directamente con los operadores en la línea de producción, a
la vez que ha conocido e implementado distintos métodos de retroalimentación para garantizar
que se generen acciones correctivas a la hora de surgir una discrepancia. Por otro lado, se
trabaja en la implementación del sistema en un nuevo lanzamiento, es decir, un nuevo modelo
de vehículo que se introduce en la línea de producción, lo que permite conectar al pasante con
la gerencia encargada de coordinar estas actividades y poder trabajar con distintos
Departamentos, aparte del de Calidad, que es en el cual se lleva a cabo el proyecto.
CAPITULO 2
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa en donde se lleva a cabo el proyecto, se encuentra actualmente en proceso
de implementación de un sistema desarrollado por la corporación a la cual pertenece. El
mismo lleva por nombre: Sistema Global de Manufactura (GMS, por sus siglas en inglés), y
pretende englobar las mejores prácticas, procesos y tecnologías extraídas de las diversas
locaciones de esta empresa en distintos países, con el fin de alcanzar el liderazgo mundial y el
entusiasmo de todos sus clientes.
A través del Sistema Global de Manufactura, la empresa ha logrado establecer un
proceso en común que debe ser conocido y empleado por todos sus trabajadores en el mundo.
En Venezuela, este sistema comienza a implementarse en el año 2002, por lo que se debe
garantizar año a año el cumplimiento de cinco principios que conforman la base del mismo,
como lo son: Estandarización, Involucramiento de la Gente, Construir con Calidad,
Mejoramiento Continuo y Tiempos Cortos de Respuesta. Dichos principios se soportan en 33
elementos que a su vez son discutidos y explicados en 36 guías operativas que agregan nivel
de detalles al efectuar la implementación del GMS.
Dentro del principio Construir con Calidad se haya un elemento denominado: Control
en el Proceso y Verificación. Dicho elemento, permite garantizar la calidad del producto en la
estación de trabajo, a través de la prevención, detección y contención de defectos.
Para lograr este objetivo, el GMS establece dentro de este elemento, una metodología
denominada: Sistema de Control de Calidad para Operaciones (QCOS, por sus siglas en
inglés). El mismo, constituye una serie de recursos con los que debe contar una operación
controlada a través de este sistema, para garantizar que los defectos sean contenidos a tiempo,
y es aplicable a distintos procesos como: Ajuste de torque, soldadura, llenado de fluidos, entre
otros.
Dada la necesidad de la empresa de culminar la implementación del GMS y garantizar
la calidad de sus productos, se requiere implementar un Plan de Control para las operaciones
de ensamblaje consideradas críticas, bien sea por su impacto sobre el cliente o la funcionalidad
4
del vehículo, y que contemplan el proceso de llenado de fluidos, necesarios para el correcto
funcionamiento de todos los modelos de vehículos ensamblados en la planta.
La metodología a implementar debe basarse en los lineamientos que establece el
Procedimiento QCOS, y debe poder controlar los procesos y productos relacionados al llenado
de fluidos, a través del control, verificación y monitoreo de los procesos de manufactura
relacionados con estas operaciones.
El propósito de este Plan de Control debe ser el de detectar las fallas que pueden surgir
en los procesos o productos a controlar, a fin de reducir el riesgo de interrumpir el proceso de
manufactura de la planta. De igual forma, debe permitir asegurar el correcto llenado de los
fluidos, garantizando así, el buen funcionamiento de los vehículos y la seguridad del cliente
final, a la vez que se estaría cumpliendo con los requerimientos legales del país y los
estándares de calidad.
2.1. ALCANCE
La implementación del Sistema de Control debe abarcar las líneas de producción de
vehículos de pasajeros y de camiones. De igual forma, se deben contemplar todos los modelos
ensamblados en planta, exceptuando aquellos cuya producción es tan mínima que se hace
difícil establecer un control estadístico para ellos. Las operaciones de llenado de fluidos que se
toman en cuenta en la realización de este proyecto son las consideradas críticas, bien sea por el
impacto sobre la seguridad del cliente o la funcionalidad del vehículo.
El Plan de Control debe considerar lo establecido en el Procedimiento QCOS. Esto
incluye: Validación de máquinas y procesos según métodos estadísticos, entrenamiento del
personal involucrado en la implementación y aplicación del sistema, plan de inspección y
auditoría, habilitación de centros de control en las áreas de trabajo correspondientes que
contengan la información necesaria para garantizar el correcto funcionamiento y seguimiento
de las actividades que establece el QCOS.
5
2.2. LIMITACIONES
Vale destacar que al momento de llevar a cabo la implementación del Plan de Control,
la corporación se halla en proceso de redacción de la guía operativa que contemplaría el
proceso referente al control de las operaciones de llenado de fluidos, por lo que no se cuenta
con ella. Por lo tanto, se realiza el trabajo basado en la guía operativa existente para las
operaciones de ajuste de torque y en el material que ya ha sido publicado y aprobado, y que es
específico para las operaciones de llenado de fluidos, aunque el mismo no contiene detalles de
implementación.
Por otro lado, en Venezuela no se han establecido aún los roles y responsabilidades,
correspondientes a los departamentos involucrados en la implementación y aplicación del
QCOS, aún cuando están definidos por el GMS. Por ende, para la realización de este proyecto
el Departamento de Calidad es el encargado de llevar a cabo la mayoría de las actividades
correspondientes, originándose así, limitaciones que corresponden ser resueltas por otros
departamentos.
La carrera de Ingeniería Mecánica en la Universidad Simón Bolívar no contempla el
estudio de métodos estadísticos, por lo que no se obtuvo el avance deseado en cuanto a esta
fase de la implementación del sistema de control de calidad, ya que se requiere de un amplio
conocimiento de la materia para poder obtener los resultados deseados en cuanto a este campo.
CAPÍTULO 3
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar e implementar un Plan de Control para las operaciones de llenado de
fluidos consideradas críticas, en una Planta Ensambladora de Vehículos, basado en el Sistema
de Control de Calidad para Operaciones (QCOS), que establece la Corporación a la que
pertenece la empresa en cuestión. A través del nivel de control asignado a éstas operaciones,
se pretende garantizar que los defectos no afecten a las estaciones de trabajo siguientes o a los
clientes finales.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un diagnóstico de la situación de la planta antes de iniciar el proyecto,
considerando cada una de las estaciones de trabajo y maquinaria involucrada en el
proceso de llenado de fluidos.
• Elegir un área piloto en donde se estudie el proceso de implementación del QCOS, así
como sus debilidades y fortalezas.
• Una vez validada la implementación en el área piloto, continuar con las demás áreas
correspondientes de la planta.
• Elegir parámetros de proceso a controlar, según el impacto de los mismos sobre el
producto final.
• Planear los recursos de control que deben ser asignados a las operaciones para
garantizar la confiabilidad de las mismas.
• Elaborar formatos para garantizar el correcto seguimiento y control de las operaciones.
• Determinar puntos de control para colocar las carteleras que contienen la información
y formatos necesarios para llevar a cabo el seguimiento del QCOS.
7
• Elaborar y ubicar las carteleras para colocar en las estaciones de trabajo, tomando en
cuenta todos los formatos y la información que éstas deben incluir.
• Entrenar al personal encargado de la implementación y aplicación del QCOS.
• Llevar a cabo la inspección o monitoreo del sistema en las áreas en donde se
implemente el mismo.
• Elaborar un proceso de retroalimentación para garantizar el buen funcionamiento del
sistema y la capacidad de respuesta.
• Emplear métodos de control estadístico de procesos.
CAPÍTULO 4
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El proyecto se lleva a cabo en una planta ensambladora de vehículos cuyo nombre no
puede ser revelado a lo largo del presente informe, por exigencias de la misma. Esta empresa
es una transnacional cuyas operaciones en Venezuela son destinadas específicamente a la
producción y comercialización de vehículos de diversas índoles.
La filosofía de esta corporación se basa principalmente en la satisfacción de sus
clientes a través de la excelente calidad de sus productos y la mejora continua. Dicha filosofía
se puede apreciar claramente dentro del marco de sus políticas y lineamientos, los cuales se
obtienen de documentos internos de la empresa y se copian textualmente a continuación.
4.1. MISIÓN
“Ser Líder del Mercado automotor local y de exportación logrando el entusiasmo de
nuestros clientes, a través de la mejora continua basada en la integridad, trabajo en equipo y la
innovación del personal de La Empresa”. [1]
4.2. VISIÓN
“Proveer vehículos y servicios de clase mundial en un ambiente de trabajo seguro,
integrando nuestro talento humano, tecnología y sistemas; para garantizar el óptimo manejo de
nuestros recursos, la conservación del medio ambiente, el crecimiento continuo de la
organización y el entusiasmo de nuestros Clientes, Proveedores, Concesionarios y
Accionistas”. [1]
4.3. VALORES
• Mejoramiento continuo.
9
• Entusiasmo del cliente.
• Innovación.
• Integridad.
• Trabajo en equipo.
• Respeto individual y responsabilidad. [1]
4.4. PRIORIDADES CULTURALES
• Actuar como una sola compañía.
• Fijarse objetivos retadores.
• Movernos con sentido de urgencia.
• Enfocarnos en nuestros productos y clientes. [1]
4.5. DESCRIPCIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO Y ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
El proyecto se desarrolla en el área de Manufactura, específicamente en el
Departamento de Calidad que es en donde labora desde hace ocho años el Tutor Industrial,
asesor de este trabajo. Sin embargo, para cumplir los objetivos planteados se requiere del
aporte de otros Departamentos como el de Ingeniería de Producto, Producción, Mantenimiento
e Ingeniería de Procesos.
Cabe destacar que esta empresa maneja un personal de aproximadamente 1300
personas además de los contratistas que laboran en sus instalaciones. En la Figura 1 se aprecia
la estructura organizativa de la empresa y en la Figura 2 se aprecia específicamente el
organigrama del Departamento de Calidad, destacándose el lugar en donde labora el pasante.
10
Figura 1 Estructura Organizativa de la Empresa [1]
Figura 2 Organigrama del Departamento de Calidad[1]
GERENTE OPERACIONES
PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE
DIRECTOR SUMINISTRO
DIRECTOR CALIDAD Y PROCESOS
DIRECTOR FINANZAS
DIRECTOR RRHH
Y ASUNTOS.
DIRECTOR
MANUFACTURA
DIRECTOR MERCADEO
RELACIONES PÚBLICAS
DIRECTOR PLANIF. Y RELAC.
GERENTE TECN.
INFORMACION
GERENTE DE
PROYECTOS
GERENTE ING. PLANTA
GERENTE CALIDAD
SUPERINTENDENTE OPERACIONES CARROCERÍA
SUPERINTENDENTE OPERACIONES
PINTURA
SUPERINTENDENTE OPERACIONES
LINEA FINAL
SUPERINTENDENTE MANTENIMIENTO
SUPERINTENDENTE MANEJO DE MATERIALES
SUPERINTENDENTE TAPICERÍA
GERENTE
CALIDAD
PLANIFICACIÓN
DE CALIDAD
ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
OPERACIONES
DE CALIDAD
COORDINADORPLANIFICACIÓN
DE CALIDAD
COORDINADOR
CARROCERÍA
COORDINADOR
GARANTÍA
COORDINADORCONSTRUIR
CON CALIDAD
TALLER DE CALIDAD
COORDINADOR CENTRO DE MEDICIONES
COORDINADORAUDITORIA
GLOBAL
COORDINADORCKD/ PARTES
LOCALES
COORDINADOR
PINTURA
COORDINADOR
AUDITORIA
COORDINADOR
LÍNEA FINAL
COORDINADOR EQUIPOS
ESPECIALES
PASANTE
USB
GERENTE
CALIDAD
PLANIFICACIÓN
DE CALIDAD
ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
OPERACIONES
DE CALIDAD
COORDINADORPLANIFICACIÓN
DE CALIDAD
COORDINADOR
CARROCERÍA
COORDINADOR
GARANTÍA
COORDINADORCONSTRUIR
CON CALIDAD
TALLER DE CALIDAD
COORDINADOR CENTRO DE MEDICIONES
COORDINADORAUDITORIA
GLOBAL
COORDINADORCKD/ PARTES
LOCALES
COORDINADOR
PINTURA
COORDINADOR
AUDITORIA
COORDINADOR
LÍNEA FINAL
COORDINADOR EQUIPOS
ESPECIALES
PASANTE
USB
11
El Tutor Industrial de este proyecto es el Coordinador de Planificación de Calidad. Esta
persona es la encargada de la planificación y administración de las actividades de calidad
relacionadas con los nuevos lanzamientos, es decir, de los nuevos vehículos que se producen
en planta y que son lanzados al mercado próximamente. De igual forma, debe coordinar
actividades que permitan asegurar la mejora continua y la aplicación e implementación de
herramientas que enriquecen de manera positiva el producto que se desarrolla a lo largo del
proceso productivo manejado en planta. El Planificador de Calidad tiene a su cargo diversas
personas que se encargan de servir como soporte para garantizar el cumplimiento de los
objetivos anuales pautados para dicho Equipo de Trabajo. Uno de los integrantes de dicho
equipo multidisciplinario es el pasante encargado de llevar a cabo la tarea descrita en las
siguientes páginas.
4.6. RESUMEN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA PLANTA
En la Figura 3 se observa el flujograma que indica los procesos de manufactura que se
realizan en la planta, con la finalidad de ensamblar vehículos que cumplan con los estándares
de la corporación.
Figura 3 Flujograma del proceso productivo de la empresa [1]
RECIBO E INSPECCIÓN DE MATERIALES
CARROCERÍA
PINTURA
TAPICERÍA
CHASIS
LINEA FINALNORETOQUE LÍNEA FINAL
DEPARTAMENTO DE VENTAS
SI
RECIBO E INSPECCIÓN DE MATERIALES
CARROCERÍA
PINTURA
TAPICERÍA
CHASIS
LINEA FINALNORETOQUE LÍNEA FINAL
DEPARTAMENTO DE VENTAS
SI
12
Como se aprecia claramente en la figura anterior el proceso productivo de la planta
ensambladora de vehículos inicia su ciclo de producción en el Departamento de Manejo de
Materiales, que es el encargado de la recibir, inspeccionar y verificar la calidad de toda la
materia prima que entra en la planta. Cabe destacar que el material importado viene de otras
empresas de la corporación, y se denomina CKD (Complete Knock Down) que traducido al
español significa: Completamente Desensamblado.
El proceso de ensamblaje como tal, inicia en el Departamento de Carrocería, en donde
se ensambla la misma. Allí se llevan a cabo principalmente los procesos de soldadura por
resistencia eléctrica, además se hallan el robot de soldadura de bisagras de puertas,
troqueladoras y máquinas de proyección. Este departamento tiene siete líneas de armajes
(denominadas celdas) una para cada modelo. De allí, las diferentes unidades se unen en una
sola línea de producción en donde se llevan a cabo las operaciones de repunteo para compactar
la estructura del vehículo y luego la del acabado metálico, en la cual se procede a colocar
puertas, capó, maletas, guardafangos y otros componentes que completan la carrocería.
Al salir del área de carrocería, las unidades son sumergidas en grandes piscinas en
donde les son aplicados distintos sistemas de protección anticorrosivos. Seguidamente se
dirigen a la cámara de sellos, donde se les aplica una masilla en toda la carrocería y después se
fondea la unidad para asegurar la adhesión de la pintura. Luego, las unidades son transportadas
al Departamento de Pintura.
Las unidades pintadas se dirigen al área de Ensamblaje General, entrando en la línea de
tapicería donde se le instala todo el sistema de ramales (cableado), techos, interiores, vidrios
de puertas, parabrisas, vidrios traseros, molduras interiores, aire acondicionado, tablero,
columna de dirección, asientos, alfombras, faros y otras piezas menores. Además, las unidades
se ponen a prueba de agua para detectar las posibles filtraciones. Para finalizar, se realiza la
prueba eléctrica para garantizar el buen funcionamiento de la carrocería y se envía a la línea de
chasis donde se realiza el ensamblaje e instalación de la suspensión delantera, suspensión
trasera, tanque de gasolina, mesetas, sistemas de frenos y sistemas de dirección, entre otros.
Los componentes eléctricos y mecánicos del motor se instalan en la línea de motores,
la cual trabaja paralelamente a la línea de tapicería y chasis. Luego se acopla el motor con el
semi-chasis trasladándose después a la línea de chasis alto.
13
Seguidamente se traslada a la línea de tres rieles, denominada así debido porque que el
vehículo se encuentra suspendido en el aire por tres rieles y los trabajadores realizan sus
funciones por debajo de los mismos.
Esta área consta de una primera etapa donde se instala el tanque de gasolina, sistema de
escape y radiador a los vehículos con semi-chasis o compactos. Luego se acopla el conjunto
motor-eje trasero o chasis a la carrocería mediante un sistema hidroneumático. Después se
instalan los parachoques y parte de la suspensión del vehículo, también se instalan los
cauchos, alfombra de maleta y herramientas. Se ejecutan las conexiones entre los cables del
motor, tablero, faros y otros. También se les aplica un sellador negro bajo piso (amortiguador
de sonido) que sirve como aislante de ruido y anticorrosivo.
La última línea de ensamblaje se denomina Flat-Top, y lo que allí se hace
principalmente, es suministrar los fluidos que no se han dispensado a los vehículos en las
secciones anteriores.
Para finalizar, el vehículo pasa a la línea de acondicionamiento final. En esta sección se
entrega el vehículo al Departamento de Control de Calidad donde los inspectores realizan el
chequeo total, tanto eléctrico como mecánico, para reparar aquellas unidades con defectos
antes de ser entregado a ventas.
El Departamento de Ventas se encarga de otorgar los vehículos al mercado nacional e
internacional (Colombia y Ecuador), dependiendo de las exigencias y necesidades de los
clientes. Esto se hace sobre la base de una programación establecida. Dicha programación, es
la que crea los programas de modelos para la producción de los mismos.
El Departamento de Post Venta se encuentra estrechamente ligado con el
Departamento de Control de Calidad. Su función básica es medir la satisfacción del cliente,
haciendo uso de diversos indicadores y a su vez reparar todos los defectos que presente el
producto, resolviendo cualquier tipo de problema que tenga el cliente respecto al producto.
Para ensamblar los camiones y camionetas Pick Up se lleva a cabo el mismo
procedimiento. A partir del área de ensamblaje general, se trabaja en líneas de producción
distintas a las de los vehículos de pasajeros.
14
Cabe destacar que al momento de realizar este proyecto en la empresa se ensamblan 13
modelos de vehículos, de los cuales muchos de ellos tienen distintas versiones.
CAPÍTULO 5
5. BASAMENTOS TEÓRICOS
A continuación se dan a conocer los fundamentos teóricos necesarios para entender la
metodología de trabajo utilizada y las soluciones propuestas. Es importante destacar que la
mayor parte de esta información se obtiene de guías operativas que ha redactado la
corporación en la cual se lleva a cabo el proyecto y de documentos internos de la empresa.
5.1. ALGUNOS FLUIDOS UTILIZADOS EN LOS VEHÍCULOS
En esta sección se describen brevemente los principales fluidos que son nombrados a
lo largo de este proyecto. En algunos casos se nombran algunas de las principales partes que
comprenden los diversos sistemas que transportan estos fluidos, obviando detalles,
dispositivos o mecanismos utilizados, que no necesitan ser conocidos para entender la
metodología planteada en las próximas páginas.
Liga de Freno: Es el fluido utilizado en el circuito hidráulico del sistema de freno de
los vehículos, para transmitir la fuerza de frenado requerida. Algunas veces es empleado en el
sistema de embrague de los vehículos. En la empresa se utilizan los tipos de liga de freno DOT
04 y DOT 03.
Un sistema de frenos común consta principalmente de: Un reservorio de freno
conectado a una bomba de freno, de donde salen las tuberías que transportan la liga hasta el
pistón o banda, según se utilicen frenos de disco o tambor respectivamente, que se accionan
para frenar cada una de las ruedas del vehículo.
Aceite de Dirección Hidráulica: Se utiliza en el sistema de dirección asistida
hidráulicamente en los vehículos, para lubricar y servir de apoyo al circuito para poder
cumplir con su objetivo.
El sistema de dirección hidráulica es básicamente un circuito cerrado en el que el aceite
se halla en constante circulación a través de una tubería que va desde un reservorio de aceite
16
hasta una bomba que mantiene lubricado todo el sistema para asegurar la asistencia de la
dirección. El aceite retorna al reservorio en donde inicia nuevamente el ciclo de circulación.
Aceite de Transmisión Automática: Se emplea dentro de la caja de transmisión
automática de los vehículos, como lubricante y el fluido que permite el funcionamiento del
sistema que se halla dentro de dicha caja.
Refrigerante de Motor: Es el líquido que se emplea en el sistema de refrigeración del
motor para evitar el recalentamiento del mismo. Dicho sistema consta principalmente de un
reservorio conectado a través de tuberías que pasan por los principales sitios que necesitan ser
enfriados hasta llegar a un radiador, que es el mecanismo encargado de extraer calor al líquido
para maximizar la eficiencia del sistema. En la empresa se utiliza como refrigerante la mezcla
de glicol y agua en partes iguales.
Combustible: Es el fluido que al mezclarse con el aire se introduce dentro de la
cámara del motor del vehículo, ocasionando la combustión interna que permite movilizar
ciertos componentes del motor, para poder generar la potencia entregada por el mismo.
5.2. SISTEMA GLOBAL DE MANUFACTURA (GMS)
El GMS, por sus siglas en inglés, que quieren decir: Global Manufacturing System, y
que se traducen al español como: Sistema Global de Manufactura, surge a través de un
acuerdo entre la empresa, caso en estudio, y TOYOTA, en noviembre del año 1996, en la
búsqueda de que todas las fábricas operen bajo un mismo proceso de producción.
Dicho sistema no es más que un sistema de manufactura competitivo común,
consistente con los estándares de calidad, que utiliza los mejores procesos, prácticas y
tecnologías para soportar la visión de la empresa, de alcanzar el liderazgo mundial y
entusiasmo de sus clientes [1]. Este sistema abarca desde el proceso de concepción del primer
prototipo hasta la comercialización del producto y entrega al cliente final.
El Sistema Global de Manufactura cumple con cinco categorías claves para alcanzar
sus propósitos, las cuales son: Seguridad, Desarrollo de las Personas, Calidad, Capacidad de
17
Respuesta y Costo. Para ello, se soporta en cinco pilares que trabajan dependientemente uno
del otro y que entre todos conforman un Sistema, que es Global porque se aplica a nivel
mundial, y de Manufactura porque abarca y comprende todos los procesos que se deben llevar
a cabo, para entregar un producto a un cliente. Los pilares del GMS, al igual que una breve
descripción de los mismos se presentan a continuación:
Involucramiento de la Gente: “La compañía reconoce que su gente es el Recurso más
valioso, y dará el soporte necesario para permitir que trabajen en un ambiente motivador y con
posibilidades de participar”[1].
Estandarización: “Es un proceso dinámico a través del cual; se documenta,
desempeña y se hace seguimiento al trabajo de acuerdo a unos requerimientos principales,
terminologías, principios, métodos y procedimientos; para establecer una base común desde la
cual se parte para mejorar”[1].
Construir con Calidad: “Se refiere a elaborar productos que cumplan con los
requisitos que todo cliente espera del mismo, identificando constantemente esas necesidades
generadas para luego satisfacerlas. La expectativa es lograr que cada etapa del proceso
garantice el envío de un “Cero Defectos” a la siguiente etapa del proceso”[1].
Cortos Tiempos de Respuesta: “Reducir el tiempo de entrega, desde que se recibe la
orden hasta que el cliente final recibe el producto y se realiza el pago. Existen 3 tipos de
tiempos de respuesta; el tiempo de respuesta total, el tiempo de respuesta del desarrollo del
producto y el tiempo de respuesta del proceso”[1].
Mejoramiento Continuo: “Fomentar una actitud que impulse los cambios y apoye a
todos los trabajadores en la mejora de sus asignaciones y su ambiente de trabajo para el
Mejoramiento Continuo de la compañía”[1].
18
Estos principios se fundamentan en 33 elementos, cuyos requerimientos son
respaldados en 36 guías operativas que describen los distintos procesos con los que debe
contar la planta de producción para adaptarse a las exigencias del GMS.
Dado que estos principios trabajan de manera relacionada y dependiente uno del otro,
se considera necesaria la breve explicación de cada uno de ellos, para poder entender los
planteamientos del presente informe. Sin embargo, este proyecto se enfoca y se lleva a cabo
principalmente en el seno del principio Construir con Calidad, pilar fundamental del GMS y al
cual la empresa se encuentra reforzando constantemente.
Dentro del principio Construir con Calidad se haya un elemento denominado: Control
en el Proceso y Verificación. Dicho elemento tiene como propósito, minimizar las variaciones
del proceso para asegurar que todos los productos están bien dentro de la estación de trabajo, y
son confirmados lo más pronto posible, continuando con la fabricación y reduciendo el
desperdicio asociado a los defectos[2]. Para avalar los requerimientos de este elemento, existen
herramientas que contienen cada uno de los procesos y sistemas a implementar, y las mismas
son explicadas detalladamente en las distintas guías operativas correspondientes
5.3. ESTRATEGIA DE MIGRACIÓN ESTABLECIDA POR GMS
Basada en una de sus principales metas, que es: No aceptar, construir ni enviar un
defecto, la corporación ha diseñado un plan de migración que consta de 5 niveles, en los
cuales se aprecia: El proceso principal, la medida, cultura y meta de cada uno de ellos. Esta
estrategia permite a la planta que trabaja bajo el GMS, escalar paso a paso dichos niveles hasta
alcanzar el punto en el que se logra la meta principal, citada anteriormente. Para alcanzar este
objetivo y poder avanzar de un nivel a otro, la planta debe cumplir con todo lo que establece
el nivel anterior, para así poder garantizar que los errores no estén alcanzando a los clientes
próximos que establece cada nivel del Plan de Migración.
Por medidas de confidencialidad de la empresa, no se muestra la tabla que representa
esta estrategia, sin embargo se describen brevemente cada uno de los niveles del Plan de
Migración a continuación: El nivel I corresponde al de Detección y Contención de errores, en
el cual los defectos no pueden salir de la planta, que es el mínimo requerimiento para que el
cliente final no reciba un producto defectuoso. El nivel II se refiere a la Prevención de los
19
errores, en el cual, los mismos no deben abandonar el taller. El nivel III corresponde al
principio de Construir con Calidad Básico, es decir, los errores no abandonan la línea de
producción de un respectivo equipo de trabajo. El nivel IV determina al principio Construir
con Calidad Intermedio, que establece que los defectos no deben abandonar la estación de
trabajo, siendo éste el que contiene la meta principal. El nivel V, es decir, Construir con
Calidad Avanzado, establece que los defectos no se construyen. Este hecho, aunque es lo
ideal, se torna prácticamente imposible de alcanzar si se consideran las diversas fuentes de
error que se generan cuando en una línea de producción interactúan: El factor humano,
ambiente, distintos materiales, máquinas y equipos, entre otros[3].
5.4. CONFIRMACIÓN INDEPENDIENTE DE REPARACIONES
Es un proceso que soporta al principio Construir con Calidad y entra dentro del
elemento Control en el Proceso y Verificación. Se trata de verificar, independientemente, que
una discrepancia corregida, cumpla con los estándares de calidad aplicables del producto,
mientras se asegura que la calidad de los otros componentes o características del vehículo, no
hayan sido comprometidos durante el proceso de reparación[4].
El principal propósito de este proceso es el de asegurar que los clientes reciban un
producto libre de defectos verificando que las discrepancias reparadas, cumplan con los
estándares de calidad del producto[4].
5.5. HOJA DE OPERACIONES ESTANDARIZADAS
Es mejor conocida como SOS, por sus siglas en inglés, Standardized Operation Sheet.
La SOS se ubica dentro del principio de Estandarización, y es una hoja en la que se representa
la secuencia de todas las operaciones que se llevan a cabo en cada una de las estaciones de
trabajo de las diversas líneas de producción de la planta, además del método más adecuado a
seguir en la realización de cada una de esas operaciones[5].
20
5.6. HOJA DE ELEMENTO DE TRABAJO
Se conoce como JES, por sus siglas en inglés, Job Element Sheet. Es una hoja que
muestra como se debe realizar cada trabajo, a la vez que representa los elementos que
componen el mismo, por medio de dibujos, mapas, fotos o ilustraciones. El trabajo a realizar
se descompone de manera que se aprecia en la hoja, los elementos de dicho trabajo, puntos
claves de esos elementos y la razón o justificativo de por qué llevar a cabo dicho trabajo [5].
5.7. CARACTERÍSTICAS CLAVES DE CONTROL (CCC)
Son parámetros de proceso (Ejemplo: presión, volumen, viscosidad, entre otros), para
los cuales la variación de los mismos debe ser controlada alrededor de un cierto valor, para
reducir al mínimo los problemas que esto pueda generar[6].
5.8. CARACTERÍSTICAS CLAVES DEL PRODUCTO (CCP)
Son aquellas características para las cuales se anticipó que una variación podría afectar
significativamente el nivel de seguridad y confiabilidad que ofrece un producto, en
conformidad con regulaciones gubernamentales, la funcionalidad del mismo ó la satisfacción
del cliente[6].
Basado en este concepto, las Características Claves de Producto se clasifican en tres
categorías, las cuales se describen a continuación:
Características que requieren cuidado especial (S/C): Son aquellas relacionadas con la
seguridad del cliente o el cumplimiento de los requerimientos legales de un país[7].
Características que requieren cuidado adicional (F/F): Son aquellas que tienen que ver
con el correcto funcionamiento del vehículo[7].
Características que requieren usual cuidado: Son aquellas características que no están
incluidas dentro de las anteriores[7].
Es importante acotar, que el presente trabajo se lleva a cabo en una planta que se
encarga de ensamblar vehículos, mas no construye ni diseña ninguna de sus partes. Por lo
tanto, es deber de las fuentes encargadas de realizar estas operaciones, enviar las
especificaciones referentes a las CCC y la categoría a la que pertenecen cada una de las CCP.
21
5.9. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD PARA OPERACIONES (QCOS)
Dentro del elemento Control en el Proceso y Verificación, se haya una herramienta
denominada QCOS, por sus siglas en inglés, que quieren decir: Quality Control Operation
System, y se han traducido al español como: Sistema de Control de Calidad para las
Operaciones.
Dicho sistema es un procedimiento corporativo utilizado por la empresa, que permite
implementar el nivel de control apropiado dentro de los procesos de manufactura, para
aquellas operaciones que contienen Características Claves de Productos. Esto se logra
mediante la evaluación de dichas características, los recursos disponibles y los controles
necesarios para reducir el nivel de riesgo de generar defectos que potencialmente pueden
llegar a los clientes próximos[7].
El principal objetivo de esta herramienta es el de asegurar de acuerdo a su nivel de
criticidad (Alto, Medio o Bajo), que los procesos de manufactura tengan un nivel de control y
estabilidad que garantice el cumplimiento de las especificaciones exigidas y la calidad del
producto.
5.9.1. Aplicación de la Herramienta
El QCOS puede ser aplicado en todas las áreas de la planta de ensamblaje y en
distintos tipos de operaciones. Los conceptos básicos y el método de implementación de esta
herramienta son comunes para todas ellas, aunque existen algunas diferencias que son
señaladas más adelante. A continuación se pueden apreciar las distintas aplicaciones de la
herramienta, según el nombre que les otorga la corporación y las áreas de trabajo que abarca
cada una de ellas:
• QCOS Torque: Abarca las áreas de Carrocería y Ensamblaje General. Pretende
controlar las operaciones de ajuste de torque para garantizar que no se salgan de las
especificaciones establecidas.
• QCOS Soldadura: Se lleva a cabo en el área de Carrocería. Permite controlar distintos
parámetros referente a los procesos de soldadura que se requieren para ensamblar la
carrocería de un vehículo.
22
• QCOS Stud Weld: Abarca el área de Carrocería y controla las operaciones relacionadas
a la colocación del los Stud Weld.
• QCOS Manual: Se extiende por las áreas de carrocería, Pintura y Ensamblaje General.
Tiene como finalidad mantener bajo control las operaciones que se llevan a cabo de
manera manual.
• QCOS Herramientas No torque ni suelda: Abarca las áreas de Carrocería, Pintura y
Ensamblaje General. En esta categoría se contempla el control de todas las
herramientas de la planta que no son de ajuste de torque o soldadura. Las máquinas
que dispensan fluidos a los vehículos se incluyen en esta categoría.
5.9.2. Procedimiento QCOS
En esta sección se presenta una metodología general que propone el GMS para la
implementación del QCOS en cualquiera de sus aplicaciones. Vale destacar que aunque se
cuenta con este procedimiento para la realización del presente proyecto, el mismo no
proporciona detalles específicos de implementación para cada uno de los distintos procesos
que se llevan a cabo en la planta. Dichos detalles se hallan en la guía operativa
correspondiente, que como se acota anteriormente, la de QCOS Herramientas No torque ni
suelda, no se haya disponible para el momento de llevar a cabo este trabajo.
Para iniciar con la implementación de un sistema de este tipo, es importante conocer
antes, quien es el Dueño del Proceso, es decir, el encargado de velar por el correcto
funcionamiento y permanencia de la herramienta. En este caso, ese rol le corresponde al
Gerente de Aseguramiento de Calidad de la planta. De igual manera, es conveniente tener
claro quienes son los clientes o mejor dicho, los beneficiados de que se controlen las
operaciones de una manera confiable. Dicho rol le pertenece a los Departamentos de
Producción y Calidad y a los Proveedores ó Departamento de Compras. Conocido esto, se
observa la Figura 4, en la cual se muestra un flujograma que permite apreciar los principales
pasos de la implementación del QCOS, así como los puntos clave de cada una de estas etapas.
23
Figura 4 Flujograma descendente de las etapas de implementación del QCOS [8]
A continuación se presenta una breve descripción cada una de las tareas a realizar en
las etapas de implementación del sistema, así como los dueños principales de cada tarea . En el
anexo 1 se puede apreciar la tabla de roles y responsabilidades que establece el procedimiento
QCOS.
Primer Paso: Identificar Procesos para la aplicación del QCOS
1.1. Identificar las Características Claves del Producto y aplicar rango QCOS: En
esta tarea se debe identificar, aprobar y documentar todas las características que necesitan
cuidados especiales y adicionales, para luego aplicar el rango QCOS.
Para aplicar el rango QCOS se debe utilizar la Tabla 1, la cual es común para todas las
aplicaciones de este sistema. En dicha tabla se refleja el criterio a través del cual se clasifica
una operación que va a ser controlada bajo este procedimiento. Se puede observar que cada
uno de los niveles de criticidad que contempla la tabla, describe a un tipo de Característica
Clave del Producto y el número que se asigne a cada operación (12, 9, 6 ó 3), es proporcional
al nivel de control y cuidado que se debe asignar a la misma. Vale destacar además que las
Características Claves del Producto que aparecen sombreadas en la tabla del Criterio de rango
QCOS, corresponden a las llamadas Operaciones Críticas, y por lo tanto son las que tienen
un mayor cuidado en la realización de este proyecto[8].
Dueño de la Tarea 1.1: Ingeniería de Producto[8].
24
Tipo de CCP: Descripción / Ejemplos: Rango QCOS:
S/C Directamente relacionado con seguridad humana. (Ej: falla de frenos) Una desviación directamente lleva a un accidente con impacto o pone en peligro la seguridad del pasajero.
12
S/C Indirectamente relacionada con seguridad humana. Una desviación del mismo no lleva directamente a un accidente pero tiene incidencia en la seguridad del pasajero en caso de accidente. (Ej: perno flojo del cinturón de seguridad). O requerimientos legales.
F/F Mal funcionamiento del vehículo o falla que ocasione que haya que remolcar el vehículo.
9
F/F No relacionado con seguridad humana, ni mal funcionamiento, ni ocasiona remolcar el vehículo pero genera muchas quejas de parte de los clientes. (Ej: filtración de agua o no es posible cerrar la ventana)
6
F/F No relacionado con seguridad humana, ni mal funcionamiento, ni ocasiona remolcar el vehículo pero genera algunas quejas de parte de los clientes. (Ej: emblema no posicionado correctamente)
3
Tabla 1 Criterio de definición de rango QCOS[8]
1.2. Integrar las Características Claves del Producto con el Rango de QCOS
dentro del Plan de Procesos Maestros: En esta tarea se pretenden realizar actividades de
planeamiento de producción considerando requerimientos específicos para operaciones con
rango QCOS. Este paso se refiere principalmente a la utilización de la Tabla QCOS (Ver
Tabla 2) y a la Tabla de Puntaje Mínimo de Aseguramiento, que se presenta más adelante,
para así poder planificar los recursos con los que debe contar cada una de las operaciones con
rango QCOS para poder ser controladas y consideradas confiables. De igual forma, en este
paso el Ingeniero de Manufactura debe definir las Características Claves de Control basado en
las características Claves de Producto y el rango de QCOS, así como los dispositivos a prueba
de error que se deben utilizar para garantizar la confiabilidad de la operación[8].
25
Tabla 2 Tabla de QCOS para Operaciones de Equipos (No Torque ni Suelda)[8]
Tabla QCOS: Muestra los recursos de control con los que debe contar una operación
que posea rango QCOS. La tabla QCOS consta de 5 recursos, los cuales son: Herramental, A
prueba de error, Control de Procesos, Inspección y Auditoría de Procesos. De acuerdo a lo
robustez, tecnología o frecuencia de inspección con la que cuente cada uno de estos recursos,
se asigna un puntaje de control que va del 1 al 3 y en algunos casos excepcionales puede ser
4, si en la tabla se especifica la posibilidad de algún punto adicional. Los puntajes de control
no pueden ser sumados dentro de un mismo recurso, es decir, solo se toma en cuenta el
puntaje mayor que haya obtenido la operación en cada uno de sus recursos, a menos que se
trate de un punto adicional, en cuyo caso sí se puede sumar. Una vez determinados los puntos
de control correspondientes a cada recurso, se suman para determinar el total de puntaje con el
que cuenta la operación. Otro detalle importante y que debe ser destacado, es que esta tabla es
particular para cada una de las aplicaciones del QCOS. En el anexo 2 se muestra esta misma
tabla en mayor tamaño.
Puntos de Control Herramental A Prueba de Error Control de Procesos Inspección Auditoria de Procesos *
3
Equipo con control automático de, por lo
menos, 2 parámetros de proceso. (Ej: Volumen de llenado, Nivel de llenado,
presión, etc)
Parada de la línea, parada del proceso como
resultado de la medición del dispositivo.
SPC Automático O Gráficos X bar-R
(3 por turno o 2% el que sea menor, igualmente espaciados durante el
turno)
100% de inspección con un sistema automático de verificación. O 100% de
mediciones de prueba con equipo específico de
medición.
Mínimo 1 por turno.
2
Equipo con control automático de, por lo
menos, 1 parámetro de proceso. (Ej: Volumen de llenado, Nivel de llenado,
presión, etc.)
Alarma auditiva o sensorial al miembro del equipo de trabajo como resultado de medición del dispositivo.
Gráficos de Tendencia (3 por turno o 2% el que sea menor, igualmente espaciados durante el
turno)
100% de inspección O: 100% de inspección
manual.
Mínimo dos veces por semana para todos los
turnos.
Señal visual al miembro del equipo de trabajo como resultado de medición del
dispositivo
Hojas de Verificación OK / NOK
(3 por turno o 2% el que sea menor, igualmente espaciados durante el
turno)Punto adicional:
A Prueba de Error conectado con la línea o
proceso y los puede detener basado en
selección de herramienta y/o parte.
Punto adicional: Verificación diaria de la
herramienta con su respectivo registro.
Puntaje Máximo 3 4 4 3 3
* Las frecuencias deben asegurar que las irregularidades no salgan de conveyor principal.
TABLA DE QCOS PARA OPERACIONES DE EQUIPOS (NO TORQUE NI SUELDA)
1
Calibración frecuentemene calibrada con un programa
básico de TPM
Mínimo una vez por semana para todos los
turnos.
100% de inspección basada en verificación manual O: 100% de
inspección funcional del componente.
26
Tabla de Puntaje Mínimo de Aseguramiento: En esta tabla se aprecia el puntaje
mínimo con el que debe contar una operación controlada por QCOS, en cada uno de sus
recursos, y de acuerdo al rango QCOS que posea dicha operación, para poder iniciar el
proceso de ensamblaje (Ver Tabla 3). Esta tabla es común para todas las aplicaciones del
sistema.
Tabla 3 Puntajes mínimos de aseguramiento [8]
Valor de Control de Procesos (VCP): Es el cociente entre el valor total de recursos
de control de procesos con los que cuenta la operación y el valor del rango QCOS de dicha
operación.
El Valor de Control de Procesos debe ser mayor a 1 para poder asegurar que el proceso
es totalmente confiable. Esto quiere decir, que toda operación controlada por este sistema debe
cumplir con el perfil mínimo de aseguramiento, pero además el VCP debe ser mayor que 1. En
el caso de que se cumpla con el primer requerimiento mas no con el segundo, la operación
debe ir obligatoriamente acompañada de un plan de nivelación que indique las acciones a
tomar para garantizar que el VCP aumente a 1 o más, posteriormente.
El objetivo para iniciar la venta de vehículos debe ser, todas las operaciones con el
procedimiento QCOS implementado y con un Valor de Control de Procesos mayor o igual que
1[7]. Esto aplica para los nuevos lanzamientos.
ClasificaciónHerramienta o
Equipo:
Detección Automática de
Errores:
Registro de Datos:
100% de Inspección:
Proceso de Monitoreo:
H AltoAseguramiento
(12 Puntos)2 2 2 2 2
M ModeradoAseguramiento
(9 Puntos)2 1 1 1 1
L BajoAseguramiento
(6 Puntos)2 0 1 0 0
S LeveAseguramiento
(3 Puntos)
Puntajes Mínimos de Aseguramiento
No se requiere un puntaje mínimo de aseguramiento. Sin embargo, el Departamento de Aseguramiento de Calidad debería monitorear el proceso de acuerdo a su capacidad.
27
Cabe destacar, que pueden surgir diversas estrategias que permiten al respectivo
encargado de la implementación, cumplir con los requerimientos que exige el QCOS. Es
decir, existe cierta libertad en la manera como pueden ser distribuidos los recursos de control
asignados a una operación específica y dependiendo de cómo se lleve a cabo esta asignación,
se pueden apreciar distintos pro y contras relacionados al control del proceso. La Figura 5
muestra claramente estas estrategias que son discutidas a continuación.
Figura 5 Estrategias de asignación de recursos de control [7]
Estrategia de Alta Tecnología y Bajo Personal: Se presenta cuando se le da más
énfasis a los dos primeros recursos de control de la tabla QCOS ( Herramental y A prueba de
error), que son los que tienen que ver principalmente con el nivel de tecnología con que cuenta
la operación en cuanto a las máquinas utilizadas y los mecanismos de detección de error. Por
lo tanto, esta estrategia requiere de una inversión de altos equipos, para poder alcanzar mayor
puntaje de control en estos recursos[7].
Estrategia de Baja Tecnología y Alto Personal: Ocurre cuando se le da más énfasis a
los 3 últimos recursos de la tabla QCOS (Control de Procesos, Inspección y Auditoría de
Procesos). Dichos recursos requieren de un mayor control por parte del personal que realiza la
operación y los encargados de inspeccionar y monitorear el buen funcionamiento del sistema,
así como también necesita que el personal adquiera una cultura disciplinada, en pro de estar
verdaderamente cumpliendo con el puntaje de control que se aspira alcanzar[7].
28
Dueño de Tarea 1.2: Ingeniería de Manufactura[8]
Segundo Paso: Plan para Controles de Proceso
2.1. Integrar los Controles de Procesos de QCOS del Plan de Procesos Maestro
dentro del Sistema de Planeamiento de la Planta: Se refiere principalmente a la revisión de
procesos respectivos e identificar si los recursos de control se encuentran en el área de trabajo.
En este proceso también se deben formular las hojas QCOS preliminares y asegurar que se
cumpla con el perfil mínimo de aseguramiento[8].
Las hojas QCOS son documentos que deben incluir información necesaria respecto a
las operaciones con rango QCOS de 6, 9 y 12 puntos, así como los recursos de control
asignados a cada operación y el VCP que le corresponde. Estas hojas deben ir firmadas por los
departamentos involucrados en la implementación del sistema[8].
Dueño de la tarea 2.1: Ingeniero de Manufactura de la Planta[8].
2.2. Desarrollar un Plan de Procesos para las operaciones QCOS: Planear la
instalación de equipos y facilidades, apuntando al cumplimiento del mínimo puntaje de
aseguramiento y el VCP mayor o igual que 1. El planeamiento debe ser sobre la base de los
requerimientos del proceso dependiendo del tipo de operación. Para cada clasificación de
proceso, los controles deben ser puestos en su lugar para asegurar que los defectos no sean
producidos y no abandonen el proceso[8].
Asimismo, en este paso se deben identificar los lugares correctos para la instalación de
carteleras en el área de trabajo donde las operaciones QCOS de rango 9 y 12 principalmente,
son realizadas e inspeccionadas. Las carteleras deben contener la información y documentos
necesarios para llevar un correcto seguimiento del funcionamiento del sistema, así como
también se deben visualizar los estándares de inspección[8].
Donde sea requerido (Ejemplo: para un nuevo producto o una nueva instalación), se
debe incluir un plan para confirmación de equipo o plan de estudio de incorporación a
compras dentro del plan de procesos, específicamente para validación de manufactura durante
el periodo de pre-producción. Para ello se debe llevar a cabo una confirmación de la capacidad
de los equipos y los procesos, a través de los Índices de Desempeño del Proceso (Pp y Ppk) y
29
Análisis de Capacidad de Proceso (Cp y Cpk). Estos conceptos corresponden al sistema de
Control Estadístico de Procesos, cuya metodología de aplicación se explica más adelante[8].
Dueño de la tarea 2.2: Ingeniero de Manufactura de la Planta[8].
2.3. Desarrollar un plan de implementación para QCOS en manufactura: Con el
soporte del Ingeniero de Manufactura de la planta, el Supervisor de Producción debe
desarrollar e implementar un plan de implementación para las operaciones de manufactura
basados en el plan de procesos para operaciones QCOS. (Tarea 2.2) [8]
El plan de implementación debe considerar lo siguiente: El miembro del equipo y/o el
líder del equipo de trabajo correspondiente deben recibir entrenamiento sobre todas las
operaciones de QCOS de 9 y 12 puntos. También se debe llevar seguimiento según se
requiera, de las operaciones de QCOS de 9 y 12 puntos y realizar la revisión de los procesos
de control por parte de los equipos de producción. Se debe organizar y poner a punto las
estaciones de trabajo[8].
Dueño de la tarea 2.3: Supervisor de Producción[8].
2.4. Desarrollar un plan de implementación de QCOS para inspección: Incorporar
controles para operaciones afectadas por Características Claves de Producto dentro del sistema
de planeamiento de calidad[8]. Este paso se refiere principalmente a la aplicación de un sistema
de inspección o monitoreo, con el fin de auditar el sistema para así detectar posibles fallas que
puedan afectar el correcto funcionamiento del proceso.
Dueño de la tarea 2.4: Ingeniero de Aseguramiento de Calidad y Supervisor del
área[8].
2.5. Plan de mantenimiento y calibración del equipo: Implementar actividades para
identificar, calibrar y mantener el equipo y herramienta respectiva para las operaciones QCOS.
Toda herramienta relacionada al proceso (principales y reemplazos) debe estar identificada y
sujeta a un plan de mantenimiento y calibración usando las frecuencias apropiadas y llevando
el seguimiento correspondiente[8].
Dueño de la tarea 2.5: Mantenimiento, Producción y Aseguramiento de Calidad. [8]
30
2.6. Completar las hojas preliminares de QCOS: Preparar las hojas QCOS para cada
nivel de operación 6, 9 y 12 puntos con el objetivo de documentar el planeamiento de
controles de procesos[8].
Dueño de la tarea 2.6: Ingeniero de Manufactura de Planta[8].
2.7. Comparar los recursos de control planeados contra el puntaje mínimo de
aseguramiento: Principalmente se debe realizar una lista de todos los procesos que están y
que no están dentro de la Conformidad de QCOS:
Conformidad: Cuando el valor de control de procesos es mayor o igual a 1 y el puntaje
mínimo de aseguramiento es cumplido.
No Conformidad: Cuando el valor de control de procesos es menor o igual a 1 y/o el
puntaje mínimo de aseguramiento no es cumplido[8].
Se debe utilizar un código de color en las hojas QCOS para indicar:
Verde: VCP mayor o igual a 1 y el puntaje mínimo de aseguramiento es cumplido.
Rojo: VCP menor o igual a 1 y/o el puntaje de aseguramiento mínimo no es
cumplido[8].
Dueño de la tarea 2.7: Ingeniero de Manufactura de Planta[8].
2.8. Obtener aprobación para plan de elevación de nivel de QCOS: Definir las
actividades necesarias para elevar el nivel del puntaje de los valores de control de proceso y/o
el puntaje de aseguramiento mínimo según los requerimientos QCOS[8].
Verificar que con estas actividades los puntajes mínimos de aseguramiento de QCOS
sean cumplidos. Resaltar los cambios en el planeamiento de recursos con los departamentos
relacionados. Comunicar el plan a los departamentos afectados: Manufactura, Producción y
Calidad y obtener las aprobaciones necesarias a nivel de planta[8].
Dueño de la tarea 2.8: Ingeniero de Manufactura de Planta[8].
2.9. Aprobación de las hojas QCOS: El personal responsable de Ingeniería de
Manufactura, Aseguramiento de Calidad y Producción debe aprobar las hojas QCOS
31
completas y mejoradas una vez confirmado que la información y las acciones (de cada
departamento) sean precisas y completas[8].
Dueño de la tarea 2.9: Ingeniero de Manufactura de Planta[8].
Tercer Paso: Implementar Controles de Procesos
3.1. Implementar plan de procesos para operaciones QCOS: Implementar controles
para operaciones QCOS incluyendo entrenamiento, operaciones, registro de datos y acciones
correctivas[8].
Dueño de la tarea 3.1: Producción[8].
3.2. Implementar plan de inspección para operaciones QCOS: El Ingeniero de
Aseguramiento de Calidad (con Producción cuando sea necesario), debe asegurar que un plan
de inspección es establecido y que éste cumple completamente con la inspección de las
operaciones QCOS dentro del proceso de manufactura. Esto requiere considerar lo siguiente:
100% verificación dentro del proceso y auditorias de procesos, así como también un plan de
acción en caso de existir una No Conformidad[8].
100% de verificación dentro del proceso: Aseguramiento de Calidad y Supervisión de
Producción deben llevar a cabo lo siguiente:
1. Establecer Organización del Área de Trabajo para inspeccionar las operaciones de
QCOS. Desarrollar las SOS o trabajo estandarizado para los procesos de inspección de
las operaciones de 6, 9 y 12 puntos. Seleccionar el personal adecuado para realizar la
inspección de las operaciones QCOS. Asegurar que el entrenamiento de cada miembro
de trabajo sea realizado antes de iniciar las actividades de implementación. Completar
el programa de puesta a punto de las estaciones de trabajo antes de empezar a poner en
marcha el sistema.
2. Control del balance de la línea y transferencia de operaciones. En el caso que una
operación de QCOS sea transferida por Producción a otra área, es responsabilidad de
32
Supervisión de Aseguramiento de Calidad y el Ingeniero de Aseguramiento de Calidad
modificar el plan de inspección relacionado y la documentación QCOS acorde a los
cambios realizados. También tienen que informar a Producción y al Ingeniero de
Planta.
3. Trazabilidad de Operaciones QCOS: Se requiere información clara y precisa que
permita identificar todos los seriales de vehículos registrados, hora y turno en que se
llevó a cabo el registro[8].
Proceso de Auditoria:
1. El Ingeniero de Aseguramiento de Calidad con el Supervisor de Aseguramiento de
Calidad deben establecer un plan de actividades de auditorias de procesos
considerando la frecuencia de monitoria. Las auditorias de operaciones QCOS de 6, 9
y 12 puntos deben ser conducidas de acuerdo al criterio resaltado en las tablas de
recurso de QCOS.
2. Conducir el proceso de auditoria de QCOS. El plan de revisión debe ser desarrollado
considerando la frecuencia de revisión requerida. Los métodos de recopilación y
registro de datos deben claramente documentar los resultados de las auditorias,
incluyendo fecha de la inspección. Se debe implementar un proceso que reporte todas
las No Conformidades con un registro que incluya todas las acciones correctivas,
responsabilidades, entre otros.
3. Donde se realice una inspección de un A Prueba de Error se debe confirmar la
capacidad de parar la línea o el proceso (Donde sea apropiado), o la capacidad de
detectar errores correspondientes y encender la alarma.
4. Selección y entrenamiento de los auditores de procesos QCOS. Se debe seleccionar y
entrenar al personal que mejor se pueda adaptar a la realización de auditorias QCOS[8].
33
Dueño de la tarea 3.2: Supervisor de Aseguramiento de Calidad[8].
3.3. Llevar a cabo acciones correctivas en caso de producirse una No
conformidad: En el caso de identificar una No Conformidad o una condición fuera de
estándar, las acciones correctivas apropiadas deben ser tomadas de manera que la calidad del
producto no es comprometida y los defectos no son pasados al siguiente proceso o al cliente en
su defecto[8].
Las No Conformidades regularmente están relacionadas al proceso o al producto, y a
su vez pueden estar relacionados con equipos, instalaciones o materiales.
No Conformidades del Proceso: Cualquier No Conformidad de Proceso identificada
debe ser retro-alimentada al equipo o persona indicada inmediatamente. Se debe documentar
mediante un registro que incluya los responsables de dicho problema y las subsecuentes
acciones correctivas a tomarse. Si se sospecha que la calidad del producto puede verse
afectada negativamente como resultado de la No Conformidad, entonces se debe realizar
verificaciones de producto terminado para asegurar que los defectos no salieron de la estación
de trabajo[8].
No Conformidad de Producto: Cualquier No Conformidad de Producto identificada
debe ser retro-alimentada al equipo o persona indicada inmediatamente para poder tomar las
respectivas acciones correctivas[8].
Acciones de Contención:
Contención Inmediata del Proceso: Se debe implementar un proceso de contención
para asegurar que la calidad del producto alcance los niveles de especificación mediante la
identificación, registro y comunicación de un punto de corte.
Contención de Flujo: Revisión de un número predeterminado y suficiente de unidades
de producto aguas abajo asegura que en el flujo de producción siguiente se prevengan los
errores, con reparos aprobados en caso de ser necesario. Si se escapa de control el flujo de
34
producción con errores, acciones correctivas deben ser tomadas en cuenta. Entre dichas
acciones correctivas se hayan las siguientes:
Plan de Reparos: Determinar el método y estándar de reparo. Asignar recursos,
planeamiento de flujo e identificación.
Confirmación de Reparos: Establecer un método de validación de reparaciones con una
identificación de reparos finales.
Acciones Correctivas: Cuando se han realizado acciones de contención, la causa raíz de
la No Conformidad debe ser identificada siguiendo distintos pasos de resolución de problemas
que establece la corporación. Una vez encontrada la causa raíz se deben tomar acciones
correctivas y éstas deben ser confirmadas mediante las inspecciones de seguimiento. Vale
destacar que las acciones de contención tomadas deben ser documentadas y registradas con un
número de secuencia y con un punto de corte[8].
Dueño de la tarea 3.3: Producción y Aseguramiento de Calidad[8].
Cuarto Paso: Monitorear la efectividad y el mejoramiento continuo de los
Controles de Proceso.
4.1 Analizar todas las fuentes de retro-alimentación y planear mejoramiento
continuo: Analizar toda la retro-alimentación relevante e implementar mejoras al proceso[8].
Posibles fuentes de retro-alimentación pueden ser las siguientes:
• Indicadores de calidad de planta y datos de campo (Ejemplo: análisis de modo y efecto
de fallas).
• Resultados de auditorias de procesos.
• Revisiones de productos relacionados, con análisis de tendencias o estudios de
capacidad donde se requiera.
• Identificar todos los asuntos que indiquen que existe una falta de control de procesos.
35
• Establecer una lista de todas las operaciones que requieren revisión y avisar
inmediatamente al Ingeniero de Manufactura, Aseguramiento de Calidad y
Producción[8].
Para poder mejorar el control de procesos se debe:
• Revisar las aplicación actual del QCOS con las tablas QCOS. Establecer e
implementar las mejoras requeridas.
• Revisar y aplicar correctamente el rango de QCOS si la aplicación del rango
inicialmente es incorrecta, tomando en cuenta que cualquier cambio debe ser llevado a
cabo con referencia de Ingeniería de Producto. También se deben realizar cambios al
Plan de Procesos Local (Ver tarea 1.2 y 2.1) [8].
Dueño de la tarea 3.3: Ingeniero de Aseguramiento de Calidad[8].
5.10. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
A continuación se dan a conocer los fundamentos teóricos básicos, necesarios para
entender los planteamientos y justificaciones de este informe. Muchos de los conceptos y
técnicas descritos a continuación solo se nombran como parte de la metodología que debería
seguir el QCOS, o porque son estrictamente necesarias para que el lector entienda los
planteamientos siguientes. Sin embargo, sólo se profundiza o coloca las fórmulas de aquellos
métodos que verdaderamente se emplean en el desarrollo del proyecto.
5.10.1. Características de Calidad
Variables Discretas y Continuas
Variables son todas aquellas características que pueden medirse como una cantidad
resultante del conteo de objetos en los que se observa la presencia o ausencia de cualidades
que permiten emitir un juicio de conforme o no conforme [9].
36
La variable es continua cuando implica un proceso de medición sobre una escala
continua. Se denominan variables discretas cuando están relacionadas con un proceso de
conteo (De atributos).
Características por Atributos
Existen dos tipos de atributos:
1. Cuando no es posible realizar una medición sobre una escala continua.
2. Cuando las mediciones pueden llevarse a cabo sobre una escala continua, pero no se
hacen por razones de tiempo o económicas. Por ejemplo, el volumen de fluido
suministrado a un vehículo puede medirse utilizando un aparato de medición
específico, sin embargo, puede ser más conveniente utilizar las marcas de máximo y
mínimo que traen los reservorios de cada vehículo y determinar si se ajusta o no a las
especificaciones[9].
5.10.2. Variación: Causas Aleatorias y Causas Asignables
Las causas aleatorias (O comunes) de variación representan toda aquella variabilidad
natural inherente y propia de un proceso. Esto resulta de los efectos acumulados de diversas
causas incontrolables relacionadas con las 5 Ms: Máquinas, Métodos, Materiales, Mano de
Obra y Medio Ambiente.
Las causas asignables (O especiales) de variación son aquellas cuya presencia en el
proceso origina una variación excepcional, por lo que deben ser identificadas, corregidas y
evitar que se presenten nuevamente. Estas causas originan una variabilidad No natural (O
accidental) del proceso[9].
5.10.3. Sistema de Control Estadístico de Procesos
“Es la utilización de Métodos Estadísticos en la resolución de problemas y el control
del proceso productivo, identificando, corrigiendo y previniendo las causas asignables
37
(Especiales) de variación, a fin de alcanzar: Mejora continua en la calidad, aumento sostenido
de la productividad, reducción constante de costo” [9].
Cuando en un proceso sólo se presentan características o causas aleatorias de variación,
propias del proceso, se dice que es estable o que está bajo control estadístico. Si por el
contrario, presenta causas asignables o especiales, se dice que es un proceso inestable o fuera
de control[9].
5.10.4. Gráfico de Control
Es una herramienta que permite conocer, con un alto grado de confianza, el momento
en el que deben buscarse causas asignables (Especiales) de variación, para proceder a
identificarlas y eliminarlas de inmediato, evitando que vuelvan a aparecer[9].
Dicho en otras palabras, “Un gráfico de control representa la evolución o
comportamiento de un estadístico muestral (Variable aleatoria), como puede ser el valor
promedio de un grupo de muestras, el rango o la desviación estándar a lo largo del tiempo,
evaluado a partir de una muestra aleatoria” [9].
Un gráfico de control consta principalmente de 3 partes:
1. La línea central, que representa el valor promedio, evaluado cuando sólo existen causas
aleatorias de variación.
2. Dos límites de control: El Límite Superior de Control (LSC) y Límite Inferior de
Control (LCI), los cuales determinan si el proceso es estable o no.
3. Una serie de puntos que fluctúan entre los límites de control y alrededor de la línea
central, mostrando un comportamiento aleatorio[9].
5.10.4.1. Tipos de Gráficos de Control:
1. Gráficos de Control por Variables: Se utilizan cuando la característica de calidad es
medible sobre una escala continua. Tal característica se describe con una medida de
38
tendencia central y una medida de variabilidad. Los gráficos por variables controlan el
centrado y la dispersión del proceso, controlándose el centrado con la media (Xbarra) de
una muestra aleatoria de tamaño “n” y la dispersión con el rango “R” o la desviación
estándar “S” de dicha muestra, por ello estos gráficos se identifican como: Xbarra;R o
Xbarra;S. Se usa la R como medida de dispersión del proceso si n≤10 y la S si n≥2.
2. Gráficos de Control por Atributos: Se utilizan cuando las características de calidad no
son medibles sobre una escala continua[9].
Existen diversos tipos de gráficos por atributos que no se nombran en este proyecto
porque el QCOS exige utilizar el gráfico Xbarra;R.
5.10.5. Carta de Tendencia
Es un gráfico que consta simplemente de una línea central, dos líneas superior e
inferior que representan las especificaciones de la característica de calidad y puntos que
fluctúan alrededor de la línea central y entre las especificaciones.
5.10.6. Hoja de Verificación OK/NOK
En esta hoja se reporta un registro de los resultados obtenidos en el control que se lleva
a cabo al producto, cuando la característica de calidad utilizada es por atributo.
5.10.7. Capacidad de Procesos
“Un análisis de capacidad de un proceso se refiere a la habilidad que tiene ese proceso
para cumplir consistentemente los requerimientos exigidos por los clientes internos o externos,
es decir, para cumplir con las especificaciones” [9]. La capacidad de un proceso puede ser
expresada como un número, el cual se refiere como Índice de Capacidad[9].
39
5.10.7.1. Exigencias previas a un estudio de Capacidad de Procesos
1. El proceso debe estar bajo control estadístico, es decir que antes de iniciar el
análisis de capacidad de proceso se deben haber identificado, analizado y eliminado
las causas asignables de variación, lo que se traduce en que el proceso es estable.
2. Las exigencias o especificaciones requeridas deben estar claramente definidas.
3. Se debe conocer la distribución de probabilidades de la característica de calidad, ya
que el cálculo de los índices supone una distribución normal.
5.10.8. Índices de Capacidad de Proceso vs Índices de Desempeño del Proceso.
Los índices de capacidad de proceso conocidos mundialmente son Cp y Cpk, en donde
Cp mide la capacidad potencial que tiene un proceso para dar las especificaciones exigidas,
mientras que el Cpk representa o mide la capacidad real de ese proceso.
Por otro lado se hayan los Índices de Desempeño del Proceso, conocidos
mundialmente como Pp, que representa el índice potencial de desempeño y Ppk que mide el
índice real de desempeño. Estos índices se calculan a través de la variabilidad total del
proceso, sin importar la estabilidad del mismo, aunque se requiere conocer las
especificaciones y la característica de calidad debe distribuirse según una normal.
Los Índices de Desempeño del Proceso y los de Capacidad de Proceso se diferencian
principalmente porque los primeros se estiman utilizando la variabilidad total del proceso,
mientras que para calcular estos últimos se utiliza la variabilidad natural.
La variabilidad total de un proceso es la suma de la variabilidad natural (Proceso
estable) y la variabilidad No natural originada por causas asignables. La variabilidad total se
estima a partir de las observaciones individuales (“N”), a través de la ecuación (1).
40
Siendo,
Xi: Observaciones individuales para i: 1,2,3...
X: Media de las observaciones tomadas.
N: Número de observaciones tomadas.
La variabilidad natural se estima a través de las ecuaciones (2) y (3), según sea el caso:
Si N≤10 y,
Si N≥2.
En donde:
R: es el Rango que se calcula restando la observación mayor de la menor.
S: Se resuelve a partir de la ecuación (1).
En la empresa se ha interpretado que los índices de capacidad de proceso (Cp y Cpk),
se calculan obteniendo la medida de las características de calidad o características claves de
control, durante el proceso y de manera no continua. Por otro lado, para los índices de
desempeño del proceso se utilizan muestras continuas[7], que pueden ser obtenidas fuera del
41
proceso cotidiano que lleva a cabo la máquina destinada a realizar cierta operación que
involucre un proceso.
De igual forma, la empresa utiliza los índices de desempeño del proceso como una
manera de validar las máquinas que se emplean para llevar a cabo las operaciones
consideradas críticas. Las máquinas se consideran validadas estadísticamente si los índices de
desempeño se hayan dentro de los valores especificados.
Por otro lado, los índices de capacidad de proceso se utilizan como una medida de
validación y control de los procesos, de manera que se pueda conocer la capacidad real de un
proceso para trabajar dentro de ciertas especificaciones establecidas, respecto a su capacidad
potencial.
5.10.9. Cálculo de los Índices de Desempeño del Proceso:
Para calcular el Pp, se utiliza la ecuación (4), de la siguiente manera:
Siendo,
ES: Especificación Superior.
EI: Especificación Inferior.
S: Se obtiene de la ecuación (1).
Para calcular el Ppk, se utilizan las ecuaciones (5), (6) y (7) de la siguiente manera:
42
Los datos son los mismos que para las ecuaciones anteriores:
ES: Especificación superior.
EI: Especificación Inferior.
S: Se obtiene de la ecuación (1).
Para estas estimaciones se dice que la máquina se considera capaz de trabajar bajo las
especificaciones dadas si el Pp y el Ppk son ambos mayores a 1,33[9].
Los índices Cp y Cpk se evalúan de una manera similar a los anteriores pero utilizando
la variabilidad natural (6σ) en vez de la total (6S) [9].
5.10.10. Índices Cpk y Ppk para Características de Calidad con una especificación
Cuando la característica de calidad tiene una especificación unilateral, es decir, que
solo se cuenta con una de las especificaciones superior o inferior, según sea el caso, no tiene
sentido hablar de Cp o Pp, ya que ambos dependen de la diferencia entre ES y EI. Sin
embargo, se puede hablar de Cpk y Ppk, ya que se tomaría el valor de Zs o Zi, según sea el
caso, sin comparar uno al otro.
CAPÍTULO 6
6. ANTECEDENTES
A continuación se presenta brevemente la metodología aplicada en la empresa para
resolver un problema similar al caso de estudio. Esta metodología se utiliza como antecedente
para desarrollar la utilizada en este proyecto. De igual forma, en este capítulo se presentan los
problemas resueltos antes de iniciar este proyecto de pasantías, correspondientes a la
aplicación del QCOS para operaciones con equipos No torque ni suelda.
6.1. QCOS TORQUE
Es una de las aplicaciones de QCOS que tiene más tiempo de haberse desarrollado en
la sede de la empresa en Venezuela y ha venido evolucionando con el paso de los años.
Básicamente en este proceso la Característica Clave de Control principal es el torque que se
aplica a los fasteners, que son elementos sujetadores, que bien puede ser una tuerca u otro
dispositivo, utilizado en la instalación de las diferentes partes de un vehículo. El torque es un
momento de fuerza medido en N.m (Newton.metro), que al ser aplicado sobre un fastener,
genera un apriete sobre la superficie de contacto, originando distintas fuerzas en diversos
sentidos[7]. Por dicha razón, el torque debe ser controlado para evitar que un ajuste resulte por
encima del máximo valor permitido o por debajo del mínimo valor permitido, ya que ambos
extremos pueden generar grandes fallas que pondrían en riesgo la seguridad del cliente.
Como se ha descrito en el procedimiento QCOS, las operaciones de ajuste de torque se
clasifican de acuerdo al criterio QCOS, dependiendo de la pieza que se esté instalando y la
criticidad que representa la misma dentro del vehículo. Por ejemplo, el ajuste del motor es una
operación a la cual se le asigna un puntaje de 12 puntos, debido al impacto que esto tiene
sobre el cliente si el torque no se haya dentro de los límites que establece la fuente que diseña
el vehículo. Cabe destacar, que en la guía operativa para la aplicación del QCOS Torque
aparece la clasificación, según el criterio de rango QCOS, de todas las respectivas operaciones
de ajuste de torque.
44
Al igual que para las operaciones de equipos No torque ni suelda, existe una Tabla
QCOS especial para las operaciones de ajuste de torque. En la Tabla 4 se puede apreciar que la
clasificación de los recursos de control no varía con respecto a la Tabla 2. Conocido esto, se
presenta más adelante una breve descripción de la interpretación que se le da en la empresa a
cada uno de los puntos de control para las operaciones de torque, de manera que se pueda
entender mejor la aplicación dada para las operaciones de llenado de fluidos.
Tabla 4 Tabla QCOS para operaciones de ajuste de torque [8]
Herramental: En este recurso se asigna 1 punto de control a las operaciones en las que
se utilice cualquier herramienta para ajustar torque, que no aporte un elemento de control del
mismo. Se asignan 2 puntos, si la operación es llevada a cabo con un torquímetro, es decir, un
aparato que aporta una medición precisa del torque ajustado en el fastener, y es el más común
para este punto de control que se haya en la planta ensambladora de vehículos en cuestión. Si
la operación se lleva a cabo con una herramienta eléctrica de control avanzado o la
combinación de una herramienta neumática, que es una herramienta de ajuste de torque
accionada neumáticamente, y un torquímetro, se le asignan los 3 puntos máximos a dicha
operación. [7]
Puntos de Control Herramental A Prueba de Error Control de Procesos Inspección Auditoria de Procesos *
3
Herramienta con elementos de control
avanzados. (Ej: torque y ángulo), Herramienta
eléctrica con transductores.
Parada de la línea, parada del proceso como
resultado de la medición del dispositivo. Las
mediciones pueden ser: Torque y ángulo (número
de vueltas). Conteo de aplicación (ver también
inspección)
Gráficos X bar-R (3 por turno o 2% el que sea menor, igualmente espaciados durante el
turno)
100% de inspección con un sistema automático de
verificación.
Mínimo 1 por turno.
2
Herramienta con elementos de control de
torque básicos (Ej: embragues) Herramientas
de pulso, torquímetros.
Alarma auditiva o sensorial al miembro del equipo de trabajo como resultado de medición del dispositivo.
Gráficos de Tendencia (3 por turno o 2% el que sea menor, igualmente espaciados durante el
turno)
100% de inspección visual o manual del ajuste O:
100% de inspección funcional de los componentes.
Mínimo dos veces por semana para todos los
turnos.
Señal visual al miembro del equipo de trabajo como resultado de medición del
dispositivo
Hojas de Verificación OK / NOK
(3 por turno o 2% el que sea menor, igualmente espaciados durante el
turno)
100% de inspección basada en verificación manual O: 100% de
inspección del vecino (cliente interno)
Punto adicional: A Prueba de Error
conectado con la línea o proceso y los puede detener basado en
selección de herramienta.
Punto adicional: Verificación diaria de la
herramienta con su respectivo registro.
Punto adicional: Torque, ángulo y aplicación de herramienta de control
de conteo.
Puntaje Máximo 3 4 4 4 3
* Las frecuencias deben asegurar que las irregularidades no salgan de conveyor principal.
TABLA DE QCOS PARA OPERACIONES DE TORQUE
1
Herramienta sin elementos de control de torque
específicos.
Mínimo una vez por semana para todos los
turnos.
45
A prueba de error: Tiene que ver con los mecanismos de detección, contención y
prevención de errores utilizados para el ajuste de torque. Si como resultado de la medición del
dispositivo, el torque resulta fuera de los parámetros establecidos y la línea de producción se
detiene hasta solucionar el problema, se asignan 3 puntos de control en este recurso. Si se
genera una alarma auditiva o sensorial al miembro del equipo encargado de la operación,
luego de generarse un error, se asignan 2 puntos de control. De igual forma, si la señal es
visual, solo se asigna 1 punto de control. Si al seleccionar una herramienta equivocada para
realizar una operación específica, la línea de producción se detiene automáticamente, se asigna
el punto adicional correspondiente a este recurso de control. [7]
Control de Procesos: Cuando solo se utiliza una hoja de verificación OK/NOK, en la
que se registren periódicamente los resultados de algunas mediciones, se asigna 1 punto de
control. Al utilizar gráficos de tendencia, se asignan 2 puntos de control. Se asignan 3 puntos
de control cuando se llevan a cabo gráficos de control Xbarra;R, que son más precisos y
permiten detectar posibles fuentes de generación de error más rápidamente. La frecuencia a
utilizar para llevar a cabo todos estos registros estadísticos, es de 3 vehículos por turno o 2%
de la producción, el que sea menor. Cuando se lleva un registro diario de verificación de la
herramienta que se utiliza para llevar a cabo la operación, se asigna un punto adicional
correspondiente a este recurso de control. [7]
Inspección: Si se verifica el torque de todos los vehículos ensamblados en un día con
un equipo de medición automática, se asignan 3 puntos de control en este recurso. Cuando el
operario que realiza la operación, inspecciona de manera visual, manual o funcional el torque
ajustado y coloca una marca de un color establecido por la empresa en el sitio de ajuste, se
asignan 2 puntos de control. Si la verificación se lleva a cabo en una estación aguas arriba, se
asigna solo 1 punto de control, ya que existe la posibilidad de que el defecto abandone la
estación de trabajo en que se genera. [7]
Auditoria de Procesos: Se refiere a la inspección llevada a cabo por el Departamento
de Calidad para inspeccionar el buen funcionamiento del QCOS. Si la auditoria se lleva a cabo
una vez por semana para cada turno en que trabaja la planta se asignan 3 puntos de control a
46
este recurso. Cuando se realiza 2 veces por semana para todos los turnos, se asignan 2 puntos
de control. Si se lleva a cabo una vez por semana para todos los turnos, se asigna 1 punto de
control. [7]
Por otro lado, las herramientas que son utilizadas para llevar a cabo las operaciones de
ajuste de torque en la planta, son calibradas periódicamente, utilizando un simulador que
permite conocer el verdadero rendimiento de la herramienta. De igual forma, periódicamente
se calcula la capacidad de proceso e índices de desempeño que corresponden a estas
operaciones.
En general, esta es la manera en que se desarrolla la aplicación de QCOS Torque en la
empresa, y esta metodología sirve como guía para implementar este procedimiento a las
operaciones con equipos de llenado de fluidos.
Sin embargo, a pesar de las similitudes que se puedan apreciar, a diferencia de las
operaciones de ajuste de torque, para el proceso de llenado de fluidos no existe una
Característica Clave de Control principal, siendo esta una de las mayores complicaciones
encontradas en la aplicación del sistema. Por otro lado, al no existir un parámetro de control
específico, los equipos de control y medición tampoco lo son. Al surgir diferencias de este
tipo, es cuando más se hace necesaria la guía operativa que explique exactamente la
interpretación que quiso darle la corporación a la tabla QCOS para operaciones con equipos de
llenado de fluidos. Por esta razón, durante la realización de este proyecto se intenta dar un
enfoque a la metodología de aplicación, basado en suposiciones provenientes de la aplicación
del sistema para las operaciones de ajuste de torque.
6.2. APLICACIÓN DEL CRITERIO DE RANGO QCOS
Antes de dar inicio al presente proyecto, se reúnen distintos departamentos de la
empresa, para evaluar las operaciones de llenado de fluidos y aplicarles el criterio del rango
QCOS, según el tipo de fluido. En la Tabla 5 se aprecia el resultado obtenido, el cual se ha
determinado de manera preliminar, ya que al momento de ser publicada la guía operativa se
podrá tener conocimiento exacto de esta información y otras más.
47
Tabla 5 Aplicación del Criterio de rango QCOS en operaciones de llenado de fluidos
Se observa claramente en la tabla anterior que la operación de llenado de liga de freno
es la más crítica, ya que el fallo de este sistema puede generar de manera directa un accidente
con grandes repercusiones sobre la seguridad del cliente. Claramente se observa que el mal
llenado del aceite de dirección hidráulica, aceite de transmisión automática, gasolina y
refrigerante de motor pueden ocasionar fallas por las cuales el cliente deba solicitar una grúa
o regresar a la casa caminando. El mal funcionamiento del aire acondicionado a causa de un
error en el llenado de gas refrigerante, solo ocasionaría muchas quejas por parte del cliente.
Existen otros fluidos que también son utilizados en la planta y que sin embargo no se
toman en cuenta en este estudio preliminar, como lo son: Aceite de transmisión manual, aceite
para diferencial, liga de freno para embrague, entre otros de mucho menos impacto como el
agua para limpia parabrisas. Esto se debe a diversas razones como la naturaleza sencilla de las
máquinas utilizadas para estas operaciones, la poca utilización de este tipo de fluidos en los
vehículos ensamblados en la planta, la falta de un sistema de verificación o dispositivos de
medición para este tipo de operaciones de llenado, entre otros. Sin embargo, esto no quiere
decir que estos fluidos sean menos importantes y por lo tanto no serán controlados
próximamente. Los mismos se incluirán de manera formal dentro del sistema, una vez que se
haya culminado la implementación en las demás operaciones.
Liga de Freno DOT 03 12Liga de Freno DOT 04 12Aceite de Dirección Hidráulica 9Aceite de Transmisión Automática 9Gas Refrigerante 6Refrigerante de Motor 9Gasolina 9
Clasificación QCOSTipo de Fluido
CAPÍTULO 7
7. DESARROLLO DEL TRABAJO
En el presente capítulo se muestra la metodología utilizada para resolver el problema
planteado, las oportunidades de mejora encontradas y las limitaciones que se presentaron a lo
largo de la aplicación de la herramienta QCOS.
7.1. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Luego de estudiar las bases teóricas, necesarias para dar inicio a la implementación del
QCOS, se procede a llevar a cabo un diagnóstico referente a lo que son las operaciones de
llenado de fluidos en la planta. Este diagnóstico se basa principalmente en la observación y el
análisis de todos los procesos que competen al área de estudio, para poder entender las
necesidades de mejora, que son las principales debilidades que ataca el sistema de control a
implementar.
En primer lugar, se procede a llevar a cabo una revisión de todo el listado de equipos y
máquinas utilizadas para suministrar distintos fluidos a los vehículos, el área de trabajo en que
operan, el personal encargado de dichas operaciones y principalmente se lleva a cabo un
estudio del modo operativo de cada una de estas máquinas, de manera de poder entender
cuales son los principales parámetros que controlan y el impacto que tienen cada uno de ellos
sobre la calidad del producto. En el anexo 3 se puede observar el listado de equipos y
herramientas de llenado de fluido que se hayan en la planta.
Una vez concluida esta etapa de revisión, observación y conocimiento de los procesos
y las máquinas utilizadas en el área de suministro de fluidos, se procede a elegir un área piloto
de implementación, es decir, el área de la planta en donde se realizan las primeras pruebas del
sistema de control a implementar, de manera que se pudiera avalar el proceso antes de
proceder a desplegarlo en toda la planta. Por lo tanto, se elige como área piloto, la línea de
producción de vehículos de pasajeros, específicamente la línea de Flat-Top, también conocida
como línea final, que es en donde se llevan a cabo la mayoría de los procesos de llenado de
fluidos. En esta línea se ensamblan, para el momento de llevar a cabo este proyecto, siete
49
modelos de vehículos, en distintas versiones cada uno de ellos, y opera durante dos turnos de
trabajo diarios.
De igual manera, en esta etapa se escogen los tipos de fluidos con los que se va a
iniciar la implementación del QCOS, resultando ser los siguientes: Liga de freno, refrigerante
de motor, aceite de transmisión automática y aceite de dirección hidráulica. Cabe destacar que
se escogen estos fluidos para iniciar la implementación del sistema, por ser los que poseen
mayor rango QCOS. En algunos casos se incluyen otros, según el proceso de implementación
o por la simplicidad de las respectivas operaciones. Conocido esto, se procede a precisar
cuales de estos fluidos son utilizados por cada uno de los modelos ensamblados en planta y
cuales son las particularidades de cada uno de los procesos de llenado de estos fluidos para
cada modelo.
El proceso de llenado de combustible no se incluye en la implementación inicial del
sistema, porque se considera que al ser un fluido consumible en un corto plazo, la planta
ensambladora de los vehículos no puede tener el control suficiente para asegurar que el cliente
final reciba el vehículo con combustible. Antes de que los vehículos lleguen a manos del
cliente final pasan por las manos de transportistas y el concesionario, los cuales no pertenecen
a la empresa.
Como parte de este diagnóstico inicial, también se analizan las oportunidades de
mejoras encontradas tanto en el área piloto como en las demás áreas de la planta que requieren
de la implementación del QCOS para operaciones de equipos No torque ni suelda. Durante el
análisis se encuentran debilidades que aunque no llegan a ser de tan alta magnitud como para
perjudicar al cliente final, generan retrabajos innecesarios a los clientes internos de la planta.
Por razones de confidencialidad, ciertas debilidades encontradas no pueden ser descritas o
nombradas en este informe, sin embargo, se nombran a continuación algunas de ellas para
facilitar el entendimiento de la metodología planteada: Variaciones del nivel, lo que implicaba
en algunos casos completar la cantidad necesaria o retirar exceso de fluido, según fuera el
caso, una vez culminado el ciclo de llenado; fuga de fluido en las mangueras o conexiones del
sistema, mal funcionamiento de alguna de las etapas del ciclo de llenado de las máquinas, lo
que implicaba modificar parámetros en la misma; mal funcionamiento del dispositivo a prueba
de error, entre otros.
50
7.1.1 Esquema operativo de las máquinas
Del estudio realizado, se suministran a continuación, algunos datos relevantes para
entender el procedimiento de trabajo aquí planteado y tienen que ver con la descripción y el
modo de operación de las máquinas, principalmente.
Las máquinas de llenado de liga de freno, tanto del tipo DOT-04 como DOT-03, que
son los utilizados en la planta, trabajan bajo ciertas especificaciones y en distintas etapas. A
continuación se describe brevemente la apariencia de estas máquinas: Hay una caja en la que
se haya todo el circuito hidráulico del equipo y entre sus componentes se encuentran una
bomba de vacío, válvulas, tuberías, manómetros y sensores de diversas índoles, sólo por
nombrar alguno de ellos. Fuera de esta caja se aprecia una pantalla (En las más nuevas), que
muestra datos de presión y tiempo, principalmente. En los casos donde no hay pantalla,
existen manómetros que muestran los datos de presión. De la caja salen 3 mangueras que
llegan a una herramienta o pistola de llenado, cuya punta tiene una forma que permite que
encaje perfectamente el reservorio de liga de freno de los vehículos en ella. No obstante, posee
unas mordazas que conjuntamente con la ayuda de sellos, garantiza que el sistema
herramienta-reservorio quede perfectamente hermético al exterior. En la punta de la pistola se
encuentra un ducto de succión cuyo largo debería alcanzar a la marca superior que muestra el
nivel máximo en los reservorios de liga de freno. Hay casos en los que la herramienta no
encaja en el reservorio de algún modelo y se utilizan adaptadores para servir de conexión entre
estos dos elementos. Cabe destacar, que una misma máquina se emplea para suministrar liga
de freno a varios modelos de vehículos siempre y cuando utilicen el mismo tipo de fluido.
Conocido esto, se procede a describir las etapas de llenado con las que cumplen estos equipos:
1. En primer lugar se lleva a cabo una etapa en la cual la bomba de vacío actúa para
retirar todo el aire que se halla en el circuito hidráulico del sistema de frenos de un
vehículo. Esta operación se lleva a cabo a una presión específica que es programada en
la máquina según las especificaciones dadas, que tienen que ver, entre otras cosas, con
la cantidad de presión que puede soportar el reservorio sin deformarse o algún otro
componente del sistema de frenos. Para llevar a cabo esta etapa, se cuenta con un
51
sistema de detección de error que se activa si al pasar cierta cantidad de tiempo no se
ha alcanzado el correspondiente nivel de vacío.
2. Luego corresponde una etapa de chequeo, en la cual deja de actuar la bomba y se
verifica el nivel de vacío alcanzado. Esta etapa se lleva a cabo en un espacio corto de
tiempo.
3. Una vez chequeado el nivel de vacío, se procede a llenar la unidad. Este proceso se
realiza a una presión específica, que tiene que ver con dos parámetros fundamentales,
como lo son: El tiempo que tarda en pasar un vehículo por la estación de trabajo (Entre
3 y 4 minutos aproximadamente), y la presión que soporte el reservorio y el sistema de
frenos en general. Es decir, que la presión a la que sea programada la máquina, debe
garantizar que todo el circuito del sistema de frenos esté lleno al momento de que el
vehículo pase a la siguiente estación de trabajo de la línea de producción y que no se
deteriore ningún componente del mismo, especialmente esto se refiere al reservorio,
que suele ser de plástico o un material que soporta hasta un cierto nivel de presión. Es
importante acotar que la máquina para de llenar en el momento en que se iguala la
presión de llenado con la que hay dentro del reservorio, sin importar la cantidad de
líquido que haya suministrado. De igual forma, existe un mecanismo de detección de
error que se activa en el momento en que se ha pasado cierta cantidad de tiempo y aún
no se ha parado de llenar el sistema.
4. La última etapa se llama de recolección, porque se suministra aire al reservorio a través
de una tubería, a la vez que por la tercera manguera se absorbe el excedente de liga de
freno hasta alcanzar el nivel del ducto de succión que tiene la herramienta en la punta.
Esto quiere decir, que la máquina recolecta material hasta el momento en que empieza
a absorber aire, por lo que es importante que el ducto de succión alcance el nivel
deseado. De no ser así, se estaría desperdiciando material, o si por el contrario el ducto
de succión es más largo que el nivel mínimo, podría ocasionar un mal funcionamiento
de la bomba de freno, pudiéndose quedar sin frenos la unidad o dañar algún
componente del sistema.
52
Cabe destacar además que para el suministro de aceite de dirección hidráulica y
refrigerante de motor, el proceso de llenado es similar, sólo que en este caso la máquina
detiene el suministro de fluido una vez que se alcanza el volumen para el cual ha sido
programada, eliminándose así, la etapa de recolección. Estas máquinas tienen la capacidad de
que se pueden programar en ellas varios canales, es decir, que se puede utilizar una sola para
todos los modelos que utilizan estos fluidos, ya que se pueden programar los distintos
volúmenes y utilizar distintos adaptadores. Cabe destacar que el refrigerante de motor es una
mezcla de dos fluidos: Glicol y agua, que debe ser del 50%. Estos dos componentes están
separados y se unen durante el proceso justo antes de entrar en el sistema de refrigeración.
Para el suministro de aceite de transmisión automática, existen en la planta máquinas
sencillas que sólo se limitan a controlar el volumen de líquido que están suministrando sin
pasar por la etapa de vacío o recolección. Sin embargo, hay en la planta una máquina de
suministro de aceite de transmisión automática que también controla la presión de llenado y es
utilizada para dos modelos solamente.
7.2. PROPUESTAS DE CARACTERÍSTICAS CLAVES DE CONTROL
Dada la necesidad de realizar estudios de control de procesos, se requiere elegir al
menos un parámetro de control de cada uno de los procesos que se pretenden incluir en el
sistema. Este parámetro debe ser tal que permita asegurar que en la medida que el mismo se
encuentre dentro de las especificaciones, la calidad del producto obtenido también estará. De
manera que se proponen algunos parámetros de control a utilizar en los siguientes procesos:
Llenado de liga de freno: Considerando la complejidad de este proceso, se obtienen
varias opciones, cuyos pro y contra son discutidos a continuación:
• Recorrido del pedal de freno: Se considera uno de los parámetros más seguros a
controlar, ya que existen equipos sofisticados capaces de arrojar la medida
exacta de fuerza aplicada al pedal de freno versus recorrido del mismo. Este
parámetro aporta un criterio bastante acertado de cuan bien puede ser realizado
53
el proceso de llenado de liga de freno y en especial aporta información bastante
contundente sobre si el fluido dentro del sistema de frenos está mezclado con
aire u otro gas fácilmente compresible que pudieran afectar el recorrido del
pedal de freno, haciéndolo más largo de lo permitido. Sin embargo, este
parámetro no se considera factible de incorporar en la planta, ya que sólo se
posee este equipo para 3 modelos de los 11 que utilizan este fluido y es bastante
costoso de adquirir.
• Presión de llenado: Considerando que en el proceso de llenado de liga de freno
no se contempla la cantidad de fluido suministrado, la presión de llenado se
presenta como el sustituto de este parámetro, en cierto sentido. La presión de
llenado aporta información acerca de la garantía de haber llenado todo el
sistema de frenos con una presión tal, que no haya quedado ningún espacio
vacío, considerando la variable de tiempo con el que se cuenta para llevar a
cabo la operación. A pesar de que este valor se visualiza fácilmente en la
pantalla de las máquinas de llenado, existen algunas razones que se explican a
continuación, por las cuales no pudo ser posible iniciar el control a través del
QCOS considerando este parámetro: En primer lugar, se necesita conocer las
especificaciones de trabajo en el proceso, para cada uno de los modelos, es
decir, los valores mínimos y máximos que puede alcanzar la presión en el
proceso de llenado, con los cuales no se cuenta para el momento y en segundo
lugar, el departamento de mantenimiento se encuentra, para el momento de
realizar este proyecto, en proceso de diseño y construcción de un mecanismo de
calibración que permitirá comparar el valor de presión y otros parámetros que
arroja la máquina con los verdaderos valores, que serán visualizados en el
mecanismo desarrollado. De esta manera se podrán calibrar algunos sensores de
los equipos de llenado y el Departamento de Mantenimiento sugiere esperar
hasta que esto ocurra.
• Presión de vacío: Aporta información acerca del vacío que se genera en el
sistema de frenos antes de iniciar el proceso de llenado, lo cual es muy
54
importante si se considera que no debería quedar aire en el sistema, para
garantizar que sin aplicar mayor presión al pedal de freno, se transmita la fuerza
necesaria para frenar el vehículo fácilmente. Las limitaciones para hacer uso
inmediato de este parámetro son las mismas que se nombran para la presión de
llenado.
Cabe destacar que la empresa se encuentra trabajando para iniciar con la aplicación del
control de procesos basado en estos parámetros. Sin embargo, para iniciar la implementación
del sistema, se trabaja con el control del nivel de fluido en el reservorio, como una
característica de calidad por atributo. De esta manera se han obtenido resultados satisfactorios,
aunque aún no son los esperados.
Llenado de refrigerante de motor: Tomando en cuenta que es una operación de 9
puntos, según el criterio de rango QCOS, y por lo tanto el puntaje mínimo de aseguramiento
(Ver tabla 3), exige 1 punto de control en el recurso Control de Procesos, se toman los
siguientes parámetros de referencia:
• Nivel de fluido: Se mide observando directamente en el reservorio de
refrigerante de motor y aporta información directa acerca de si la cantidad de
fluido suministrada es la correcta. Puede ser fácilmente controlado a través de
una hoja de verificación OK/NOK. Sin embargo, hay que considerar que este
parámetro no es preciso desde el punto de vista numérico, de manera que en lo
posible, la empresa debe considerar la medición del volumen que ingresa a los
vehículos.
• Porcentaje de mezcla de glicol y agua: Debido a que esta mezcla es realizada
directamente por los equipos de llenado, se debe garantizar la calidad de la
misma en la planta, ya que de ella depende en gran parte el buen
funcionamiento del sistema de refrigeración. Para ello se solicita la adquisición
de un refractómetro, que es un aparato que permite determinar el porcentaje de
55
esta mezcla a través del fenómeno de refracción, utilizando una gota del
líquido.
Llenado de aceite de dirección hidráulica: Al igual que el refrigerante de motor, este
tipo de fluido se clasifica dentro del rango QCOS de 9 puntos, por lo tanto el parámetro
elegido para controlar el proceso es el siguiente:
• Nivel de fluido: Permite predecir un error en la cantidad de fluido que está
suministrando la máquina. Se mide directamente observando en el reservorio de
aceite de dirección hidráulica y puede ser fácilmente controlado a través de una
hoja de verificación OK/NOK.
Los parámetros de presión de llenado y de vacío, así como el volumen suministrado al
vehículo pueden ser futuras consideraciones a tomar en cuenta en el control de refrigerante de
motor y aceite de dirección hidráulica, para obtener mayor precisión.
Llenado de aceite de transmisión automática: Es una operación de 9 puntos, según
el criterio de rango QCOS, y también se elige el nivel de fluidos como parámetro principal de
procesos. Para este tipo de fluido es importante considerar que el manual establece que el nivel
en este caso se mide cuando el vehículo está encendido o el aceite ha alcanzado una cierta
temperatura. Por razones de seguridad, esto solo puede ocurrir al final de la línea de
producción, por lo que la inspección y el control de procesos establecidos por el QCOS no
pueden llevarse a cabo en la misma estación de trabajo.
Al igual que en casos anteriores, el volumen suministrado debe considerarse en un
futuro como parámetro principal de control y en los casos que aplique, puede considerarse
incluso la presión de llenado.
56
7.3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DEL QCOS
En esta sección se muestra la metodología empleada para implementar el QCOS en las
operaciones con equipos No torque ni suelda, de manera que se hace hincapié en aquellos
pasos que son propios del estudiante que lleva a cabo esta metodología.
7.3.1. Interpretación de la tabla QCOS
Antes de describir como se aplica la tabla QCOS para las operaciones de equipos No
torque ni suelda, se considera conveniente explicar la interpretación que se da a esta tabla,
puesto que no se cuenta con una guía que lo explique. Basado en el método de aplicación de la
tabla QCOS para las operaciones de ajuste de torque y en el propio sentido común, se procede
a interpretar la tabla QCOS a utilizar para las operaciones de llenado de fluidos (Ver Tabla 2).
A continuación se describen cada uno de esos puntos de manera detallada:
Herramental:
• Se asignan 3 puntos de control cuando el equipo de llenado controla
automáticamente al menos 2 parámetros de control, es decir, presión de llenado,
volumen, entre otros.
• Se asignan 2 puntos de control cuando el equipo de llenado controla
automáticamente, al menos 1 parámetro de control.
• Se asigna 1 punto de control cuando la máquina utilizada en el proceso es
calibrada frecuentemente utilizando un programa básico de TPM, de otra
manera no se asigna este punto.
57
A prueba de error:
• Se asignan 3 puntos de control cuando el mecanismo a prueba de error es capaz
de detectar un defecto en el proceso de llenado y como resultado de ello se
produzca la parada de la línea de producción de manera automática.
• Se asignan 2 puntos de control cuando se produce una alarma auditiva o
sensorial al operador encargado de llevar a cabo la operación, como resultado
de la medición automática del dispositivo a prueba de error.
• Se asigna 1 punto de control si la señal generada como resultado de la medición
del mecanismo a prueba de error es solo visual.
• Se otorga un punto adicional, cuando se poseen 3 puntos de control en este
recurso y además el mecanismo a prueba de error es capaz de detener la línea
cuando se utiliza una herramienta inadecuada. Esto ocurre principalmente en
aquellos casos donde se utiliza una pistola de llenado en un modelo de vehículo
que no le corresponde y por lo tanto no encaja perfectamente en el reservorio.
También puede darse este caso en aquellos equipos que poseen más de una
pistola de llenado, las cuales son utilizadas para modelos diferentes, pudiendo
ser detectado un error de selección de herramienta.
Control de Procesos:
• Los 3 puntos de control son asignados cuando se realizan gráficos de control
Xbarra;R sobre un parámetro de proceso establecido. La frecuencia de toma de
datos debe ser de 3 vehículos por turno o el 2% de la producción diaria, el que
sea menor. De igual manera, el registro de datos se debe llevar a cabo de
manera equiespaciada en cada uno de los turnos de trabajo.
• Se asignan 2 puntos de control si solo se registran los datos obtenidos en un
gráfico de tendencia. La frecuencia de toma de datos es igual que para el punto
anterior.
58
• Cuando se utiliza una hoja de verificación OK/NOK se asigna 1 punto de
control. Estas hojas permiten registrar si los datos tomados a la frecuencia
establecida en los puntos anteriores, se encuentran dentro de las
especificaciones dadas.
• Se asigna un punto de control adicional si se verifica el funcionamiento del
equipo de llenado diariamente y se lleva el respectivo registro de esta
operación.
Inspección:
• Cuando se utiliza un equipo específico de medición de algún parámetro
importante del producto, obtenido como resultado del proceso de llenado de
algún fluido, se asignan 3 puntos de control. Esto se aplica por ejemplo, cuando
se utiliza un equipo que mide el recorrido del pedal de freno para verificar que
este parámetro se halla dentro de los límites establecidos. Esto se debe llevar a
cabo en el 100% de la producción diaria para poder obtener este punto de
control.
• Cuando el operario que realiza la operación correspondiente, auto-inspecciona
su trabajo en el 100% de los vehículos que pasan por su estación diariamente,
sin utilizar ningún equipo específico de medición, se asignan 2 puntos. Como
resultado de la medición debe colocar una marca en el correspondiente
reservorio o tubería para poder comprobar que efectivamente realizó la auto
inspección.
• Cuando la inspección se lleva a cabo aguas arriba, es decir, en alguna estación
siguiente a la que realiza la operación, se asigna sólo 1 punto de control. Esto se
debe a que se está incrementando el riesgo de que los potenciales defectos
salgan de la estación de trabajo en donde se generan.
59
Auditoria de Procesos:
• Se asignan 3 puntos de control cuando el proceso es auditado al menos 1 vez
por turno.
• Se asignan 2 puntos de control cuando el proceso se audita como mínimo 2
veces por semana para cada turno.
• Se asigna 1 punto de control cuando el proceso es auditado 1 vez por semana
para todos los turnos.
7.3.2. Aplicación de la tabla QCOS
En un principio se aplica la tabla QCOS en las operaciones de llenado de liga de freno
realizadas con una de las máquinas ubicadas en el área de Flat-Top. Primero que nada, se
estudia el proceso en general para analizar cada uno de los recursos que posee (Ver Tabla 6), y
basado en ese análisis se asignan los puntos de control correspondientes (Ver Tabla 7). En los
renglones de Control de Procesos y Auditoria de Procesos se observa que aparecen los
recursos que se le asignan a cada operación aún antes de dar inicio a la fase de
implementación. La frecuencia del monitoreo que lleva a cabo el Departamento de Calidad, se
determina según el grado de criticidad de la operación y la disponibilidad del personal
encargado de realizar esta auditoria.
60
Tabla 6 Evaluación de recursos disponibles en el proceso de llenado de liga de freno para los modelos A y B
Tabla 7 Asignación de puntos de control al proceso de llenado de fluidos para los modelos A y B
En la Tabla 6 se aprecia que la operación de llenado de liga de frenos para los modelos
A y B no está nivelada, es decir que el Valor de Control de Procesos es menor que 1 y no se
cumple el puntaje mínimo de aseguramiento. Este punto se trata de manera más precisa en el
análisis de resultados, por lo sólo se deja para este momento el entendimiento de la aplicación
de la tabla QCOS para las operaciones de llenado de fluidos.
Como siguiente paso se procede a realizar este mismo procedimiento para los procesos
de llenado de refrigerante de motor, aceite de dirección hidráulica y aceite de transmisión
automática.
Para el proceso de llenado de aceite de transmisión automática se obtienen distintos
valores del Valor de Control de Procesos, dependiendo de los parámetros que controlan las
máquinas utilizadas para cada uno de los modelos. En general, existen en la planta dos tipos de
máquinas, la que sólo controla automáticamente el volumen que suministran y la que controla
la presión de llenado y volumen, por lo que estas últimas tienen 2 puntos de control respecto a
61
la tabla QCOS y las primeras sólo tienen 1. En líneas generales, los puntajes obtenidos para
esta operación son bajos, ya que en el renglón de Inspección sólo cuentan con 1 punto de
control porque la operación de llenado sólo puede ser inspeccionada al encender el vehículo,
lo cual se lleva a cabo aguas abajo de la estación en donde se realiza la operación
originalmente. En el anexo 5, se observan los resultados de la aplicación de la tabla QCOS en
las operaciones de llenado de aceite de transmisión automática para distintos modelos.
En cuanto a las estrategias utilizadas en la asignación de recursos de control, se
prefiere utilizar la estrategia de Alta Tecnología y Bajo Personal, aunque para el momento de
iniciar la implementación se utilizan mayormente las habilidades del personal de la planta,
mientras aumentan los puntajes de control de ciertos recursos que dependen de equipos
especiales. De esta manera se pudiera alcanzar la nivelación del proceso sin necesidad de
agotar los recursos humanos.
7.3.3. Elaboración y utilización de formatos
A continuación se muestran los formatos utilizados para documentar las operaciones
controladas por QCOS, registrar los datos obtenidos en las auditorias e inspección del proceso
o reportar las discrepancias encontradas.
7.3.3.1. Elaboración de Hojas QCOS preliminares
Para elaborar las hojas QCOS se toma en cuenta toda la información respecto a cada
una de las operaciones de llenado, de cada uno de los fluidos a controlar, para los distintos
modelos de la planta. De toda esta información se trata de reflejar en las hojas QCOS aquella
que sea más relevante y necesaria para que cualquier persona externa o interna de la planta que
se acerque al lugar de trabajo, en donde se controlen una o más operaciones por QCOS, pueda
conocer el estatus de la misma o simplemente conocer los datos de la operación que le pueden
permitir conocer más información. Cabe destacar que como parte de este proyecto, se realizan
hojas QCOS por modelo y por fluidos que utiliza cada uno de ellos, es decir, que si el modelo
A utiliza cuatro tipos de fluido, entonces para este modelo se crean cuatro hojas QCOS.
62
A continuación se muestran las principales partes de las cuales consta una hoja QCOS
y para que sirve cada una de ellas. En el anexo 4 se puede apreciar mejor un ejemplo de ello,
sin embargo en la Figura 6 se muestra un esquema para explicar las partes de las que constan
estas hojas, que han sido diseñadas como parte de la metodología planteada.
Figura 6 Esquema de la hoja QCOS
1. En la parte posterior se observa el código QCOS, que depende del modelo de
vehículo, el área y sección de trabajo en donde se realiza la operación y el número
de operaciones controladas por QCOS en esa área y sección. Allí también se puede
encontrar el número de parte y demás información relacionada al tipo de fluido o a
la hoja de procesos, que es el documento que utiliza la empresa para desplegar toda
la información referente a cada una de las operaciones llevadas a cabo en la planta.
A través del número de parte se puede hallar fácilmente la hoja de procesos
utilizando el software que emplea la empresa para almacenar, crear y modificar las
hojas de proceso.
1
2
3
4
5
6 7
63
2. Se aprecia el número de ítem a controlar, según la figura que aparece a la izquierda,
el equipo de trabajo que lleva a cabo la operación, la Característica Clave de
Control empleada, las especificaciones superior e inferior de dicha característica, el
valor nominal o de proceso que corresponde, en este caso el volumen a dispensar y
el equipo o herramienta utilizada en el proceso.
3. Muestra cómo, donde (Número de estación) y quien realiza la operación, así como
también cual es el registro que lleva y con que frecuencia.
4. Muestra los puntos de control con los que cuenta la operación en cada uno de los
recursos, así como también el total de puntaje. Luego se aprecia cual es el puntaje
total de esa operación respecto a los requerimientos del rango QCOS, es decir el
Valor de Control de Procesos. Se observa que el recuadro del resultado de esta
operación se pinta de verde si la operación está nivelada o conforme, en caso
contrario se pintaría de rojo.
5. Se coloca en caso de que sea necesario realizar alguna modificación en la hoja
QCOS, de manera de poder llevar el control de los cambios sin necesidad de crear
una nueva hoja.
6. Contiene las firmas que hacen constar que la hoja y la información que allí contiene
ha sido aprobada por los departamentos allí señalados y en la fecha escrita.
7. Señala más información relevante acerca de la operación reflejada en la hoja.
La foto que se halla a la izquierda, muestra el criterio tomado para evaluar las
operaciones. Básicamente lo que se hace es resaltar las marcas que vienen impresas en el
reservorio, en este caso de aceite de dirección hidráulica, y señalar dentro de que límites el
nivel está bien y fuera de cuales está mal.
64
7.3.3.2. Elaboración de Hojas de Verificación OK/NOK
Las hojas de verificación OK/NOK se diseñan de manera que se pueda optimizar el
espacio de la mejor manera posible, a la vez que se agregan todos los ítems que puedan ser
redundantes y necesarios a la hora de que ocurra una no conformidad en el proceso. De esta
forma se puede tener una mejor aproximación de la hora y el serial del vehículo a partir del
cual se genera el problema o discrepancia (Ver anexo 5). En la Figura 7 se muestra el
esquema de esta hoja y más adelante se describe brevemente lo que corresponde a cada una de
sus partes.
Figura 7 Esquema de la Hoja de Verificación OK/NOK
1. En primer lugar se coloca el mes, año, área, sección, responsable de que se lleve a cabo
el registro y el supervisor de mantenimiento del área, en caso de que ocurra una
discrepancia. Se designa un cuadro para colocar el turno al que corresponde esa hoja
de verificación.
1
2 3
4 5
6
7
65
2. En esta sección se coloca nombre del modelo del vehículo al que corresponde la hoja.
Nótese que se utiliza una sola hoja para dos modelos. Debajo se coloca la frecuencia en
la que debe llevarse a cabo el registro según el criterio que señala la tabla QCOS.
3. Muestra los tipos de fluidos que se controlan y se resaltan los que corresponden
controlar en el área de trabajo. En la parte de arriba se observa la estación de trabajo en
donde se suministra cada uno de ellos y de qué lado se haya la máquina, es decir, LD
corresponde a lado derecho y LI a lado izquierdo de la línea de producción.
4. Estas casillas sirven para colocar el día y la hora en que se lleva a cabo el registro, y el
serial del vehículo auditado.
5. En estas casillas se refleja si el resultado de la auditoria realizada al producto obtenido
del proceso de llenado del fluido correspondiente, resulta bien o mal. Cabe destacar
que la característica que se audita en todos los casos es el nivel de fluido, por lo menos
durante esta fase de implementación.
6. Aquí se colocan las firmas del Líder del equipo de trabajo que realiza las operaciones
(Diariamente), el Supervisor del área (Semanalmente), el Coordinador de Calidad del
área (Semanalmente) y el Superintendente del Área (Mensualmente).
7. Muestra la advertencia que se refiere al plan de reacción que debe seguir el equipo de
trabajo en caso de presentarse una discrepancia. Este plan de reacción se refleja en el
reverso de la hoja de verificación OK/NOK y se puede apreciar en el anexo 5. El
mismo no es más que un formato en donde se deben reflejar el serial de corte en donde
se detecta la discrepancia y en el que se soluciona, así como también los cinco seriales
siguientes al de la solución, para avalar que se mantienen bien los resultados. De igual
forma se deben colocar los datos de fecha, estación de trabajo, observaciones respecto
a la discrepancia encontrada, acciones correctivas tomadas, responsables y el estatus de
la operación.
66
7.3.3.3. Elaboración de formato de Auditoria de Procesos
En el formato mostrado en la Figura 8 se muestran los resultados obtenidos en cada
uno de los ítems generales chequeados durante el monitoreo del sistema que realiza el
Departamento de Calidad. Más adelante se muestra la lista de chequeo que es la que muestra
cada uno de los puntos que se consideran para garantizar que la inspección es realmente
exhaustiva.
Figura 8 Esquema del formato de resultados de la Auditoria de Procesos
1. Se coloca el mes correspondiente, área y equipo de trabajo, el tipo de fluido y el
nombre del auditor del Departamento de Calidad encargado de llevar a cabo la
inspección.
1
2 3 4
5
67
2. Muestra la operación a auditar y el modelo al que corresponde esa fila. En el recuadro
superior se visualiza el código de la herramienta que realiza la operación.
3. Muestra los renglones evaluados durante la auditoria.
4. En el recuadro grande se coloca el serial de la unidad auditada, mientras que en los
pequeños se reflejan los resultados obtenidos en la inspección, para cada uno de los
renglones anteriores. En el recuadro superior se anota la fecha en que se está llevando a
cabo la auditoria según la semana correspondiente.
5. Se colocan las firmas correspondientes al Líder del equipo de trabajo, el Supervisor del
área y el Coordinador de Calidad del área.
7.3.3.4. Otros formatos utilizados en la aplicación del QCOS
Triángulo: Muestra rápidamente el estatus de las actividades de monitoreo, auditoria
del proceso y retroalimentación de clientes externos e internos en las estaciones de trabajo en
donde se emplea el QCOS. Esto se logra a través de colores establecidos, que tienen un
significado común para todas las personas que laboran en la planta (Ver anexo 6).
Indicador de Gestión: Se utiliza para mostrar el número de discrepancias encontradas
vs la cantidad de monitoreos llevados a cabo en un mes. El objetivo es alcanzar una
discrepancia por mes (Ver anexo 7).
Tarjeta Azul: Es una herramienta utilizada por el Departamento de Calidad para
reportar las discrepancias encontradas. Estas tarjetas se dirigen a la persona o Departamento
considerado responsable de resolver el problema encontrado y éste debe responder acerca de
las acciones correctivas realizadas. El formato de la tarjeta azul se aprecia en el anexo 8.
68
Seguimiento de tarjetas azules: Este formato se utiliza para hacer seguimiento de las
tarjetas azules que se han abierto en la estación de trabajo (Ver anexo 9).
Notificaciones verbales: Es una herramienta que se utiliza para notificar las
discrepancias o problemas encontrados. Puede ser utilizado tanto por el Departamento de
Calidad, como cualquier otro. (Ver anexo 10).
Carta de Tendencia: Es un formato que se diseña durante el proyecto pero que no se
llega a utilizar durante esta etapa de implementación. Sin embargo, éste debería utilizarse para
registrar y graficar las medidas obtenidas de la característica clave de control escogida y luego
aumentar a un gráfico de control. El formato de esta carta se aprecia en el anexo 11. Cabe
destacar que el tamaño original de este documento es más grande que una hoja tamaño carta.
7.3.4. Elaboración y ubicación de centros de control en el área de trabajo
Una vez elaborados los formatos necesarios para implementar el sistema, se proceden a
elegir los lugares en donde es conveniente colocar las carteleras, utilizadas para colocar dichos
formatos. Se realiza un estudio del área de trabajo de manera de colocar las carteleras en los
distintos puntos de control en donde se aplica el QCOS, analizando las estaciones de trabajo
que puede abarcar cada uno de los centros de control.
Una vez conocidos los lugares apropiados se procede a diseñar las carteleras o centros
de consulta QCOS, de manera que todo la información a colocar en ellas resulte fácilmente
accesible y visible. Cabe destacar que al momento de diseñar y colocar las carteleras en su
lugar, se toman en cuenta diversas normas de estandarización que establece el GMS para este
tipo de trabajos.
En la Figura 9 se aprecia el resultado obtenido en cuanto al diseño y elaboración de las
carteleras. En primer lugar se aprecia el triángulo que muestra el estatus del QCOS en esa
estación de trabajo específicamente. El segundo espacio está reservado para las tarjetas azules
que se abran en el área. En el tercer y sexto lugar se observan las hojas de verificación
OK/NOK destinándose la cantidad correspondiente, según el número de modelos de vehículos
que transiten por esa línea de producción. En la cuarta posición se colocan las hojas QCOS de
69
todos los modelos y para cada uno de los fluidos que utiliza y el quinto espacio se utiliza para
colocar los formatos de notificaciones verbales y seguimiento de las tarjetas azules.
Figura 9 Centro de Consultas QCOS
7.3.5. Definición de roles y responsabilidades en el piso de trabajo
Durante el primer mes de implementado el sistema, el Departamento de Calidad es el
que se encarga de llevar a cabo todas las actividades de control y auditoria de procesos
principalmente, de manera de poder relacionarse con el esquema de operación del QCOS y
cual es la mejor manera de atacar los problemas.
Culminado este mes y con mayores conocimientos de la materia, se procede a definir
algunos roles y responsabilidades que necesitan ser atacados por el personal correspondiente
lo más pronto posible.
En primer lugar, se define que el personal del Departamento de Producción que labora
en las estaciones de trabajo correspondientes, deberían ser los responsables de llevar a cabo
los registros para el control de proceso, es decir, la hoja de verificación OK/NOK, ya que ellos
están en todo momento en la línea de producción y pueden cumplir mejor las frecuencias
1
2 3
4 5 6
70
establecidas por el QCOS, a la vez que pueden detectar rápidamente las discrepancias que
puedan surgir. Por otro lado, se define que el mismo personal se encargue de señalar en el
triángulo, día a día, el estatus de la retroalimentación de clientes internos y externos. Además,
se responsabiliza al Departamento de Producción de notificar todas las discrepancias
encontradas por ellos, utilizando el formato de notificación verbal y el plan de reacción
QCOS.
En cuanto a la aplicación del QCOS en el piso de trabajo, el Departamento de Calidad
se responsabiliza por llevar a cabo las auditorias de proceso en la frecuencia establecida para
cada una de las operaciones y reportar las discrepancias encontradas, tanto abriendo tarjetas
azules o notificaciones verbales, según sea necesario, como en el formato del indicador de
gestión y llenando el formato de seguimiento de las tarjetas azules abiertas.
7.3.6. Entrenamiento del personal
Una vez definidos los roles y responsabilidades en el área de trabajo, se procede a
entrenar al personal indicado. El entrenamiento se lleva a cabo en varias sesiones y al mismo
asisten los líderes de las estaciones de trabajo correspondientes, que son encargados a su vez
de entrenar a los miembros de su respectivo equipo; parte del personal del Departamento de
Mantenimiento y los líderes de las estaciones aguas arriba, en las cuales se instalan piezas o
dispositivos que tienen que ver con alguno de los sistemas hidráulicos que comprenden los
tipos de fluidos estudiados en este proyecto. Estos últimos líderes, se invitan al entrenamiento
con la finalidad de que conozcan las actividades que se empiezan a desarrollar en la planta, ya
que algunas de las discrepancias encontradas normalmente, tienen que ver con instalaciones
defectuosas de tuberías o mecanismos de diversas índoles. A su vez, es importante que estos
líderes y el personal del Departamento de Mantenimiento conozcan los formatos de
notificaciones verbales y tarjetas azules para que puedan responder correctamente, a la hora de
ocurrir una discrepancia.
En la sesión de entrenamiento, denominada: Inducción al Uso de la Nueva Cartelera:
QCOS Fluidos, se introdujo al personal en los conceptos básicos del QCOS y su aplicación al
área de fluidos. Luego se comentaron las responsabilidades correspondientes a cada quien y la
correcta utilización de los formatos que se hayan en la cartelera del QCOS. Para fortalecer la
71
sesión de entrenamiento se le otorga material de apoyo a los asistentes, de manera que les
sirva de guía a la hora de hacer una consulta o entrenar al personal de su equipo de trabajo.
Al final del entrenamiento se realiza una encuesta a los asistentes a la inducción, en la
que se analizan principalmente los siguientes puntos: Cuanto han entendido de la charla, si
consideran necesaria la implementación del QCOS en su estación de trabajo, cuales son los
beneficios observados durante el primer mes de implementación y que les ha parecido la
inducción dada.
7.3.7. Desarrollo de una lista de chequeo para auditoria de procesos
Debido a que se deben considerar muchos detalles a la hora de realizar la auditoria por
parte del Departamento de Calidad, se procede a redactar una lista de chequeo de manera de
facilitar el trabajo del Monitor, a la vez que se garantiza que no se pase por alto ningún punto
relevante. En el anexo 12 se aprecia esta lista y a continuación se explican y justifican cada
una de sus partes.
La Lista de chequeo está dividida en cinco partes, de las cuales cuatro corresponden a
los recursos de control de la tabla QCOS y la otra se refiere a un nuevo renglón denominado:
Materiales. En cada uno de estos renglones lo que se trata de verificar es lo siguiente:
Herramental: En este ítem se deben chequear todos los puntos relacionados a la
máquina como tal y su buen funcionamiento, así como también al interacción del operario con
la misma. Por otro lado, se desean chequear los adaptadores utilizados entre la boquilla de la
herramienta y el reservorio, como parte de este punto, y se hace diferencia entre ellos y el
equipo como tal, ya que muchas veces la máquina puede estar operando perfectamente y aún
así se generan discrepancias en el producto. Muchas veces este fenómeno se debe al
adaptador, porque en algunos casos no permite que el ducto de succión llegue al nivel deseado
o no se está ejerciendo un buen sello entre el adaptador y el reservorio, por nombrar algunas
de las posibles razones. Otros ítems importantes a chequear es que se esté cumpliendo el plan
de mantenimiento pautado para esa máquina respectiva y que no se encuentren anomalías en
las mismas como goteo de aceite, fuga de algún otro fluido, entre otros.
72
A prueba de error: En este renglón lo que se chequea básicamente es que el
mecanismo a prueba de error esté operando satisfactoriamente según indica el manual de
mantenimiento y que se estén generando las señales correspondientes en los momentos
indicados.
Control de Procesos: Se debe chequear que el operario esté cumpliendo las
frecuencias de control de proceso pautadas en la tabla QCOS y además que esté utilizando y
de manera correcta todos los formatos que se le han asignado de la cartelera.
Materiales: En esta sección se pretende chequear que el número de parte del material
utilizado se corresponda con el correcto y que se le de el tratamiento adecuado a los materiales
para garantizar que no se modifiquen sus especificaciones. Éste último punto es más crítico
sobre todo en la liga de freno, para la cual se deben conocer distintas excepciones en cuanto a
la manera como se transporta el fluido y como debe ser trasladado de un recipiente a otro.
Inspección: Se trata de verificar si verdaderamente el operario está auto
inspeccionando su operación o si se está llevando a cabo aguas abajo, según corresponda el
caso.
La lista de chequeo se utiliza de manera unitaria para cada uno de los fluidos, y la
forma como se emplea es muy sencilla. Del lado derecho se hayan los nombres de los modelos
que son revisados con esta lista y a la izquierda de ellos se encuentran una serie de recuadros
en donde se coloca la marca de bueno o malo según corresponda. Arriba aparecen abreviados
los días de la semana y en otros casos sólo aparece el número de semana del mes, dependiendo
de la frecuencia con la que se lleve a cabo la auditoria para un proceso determinado, debajo se
haya una división en D y N, que quiere decir: Turno diurno o nocturno, según sea el caso. De
manera que dependiendo del día o semana y el turno en el que se lleve a cabo el monitoreo, se
elige el recuadro en donde se va a colocar las marcas de chequeo.
A través de este formato se lleva un registro de los ítems revisados para cada operación
y se puede hallar la fecha en la que se lleva a cabo cada auditoria, de manera de poder verificar
73
la frecuencia con la que se realizan las mismas y cuales son las discrepancias encontradas en
cada una de ellas.
Cabe destacar, que durante el período de trabajo en la empresa, el pasante es el
encargado de realizar todas las auditorias de proceso correspondientes para la fecha.
7.3.8. Métodos de retroalimentación
En esta sección se discuten los métodos adoptados para resolver las discrepancias
encontradas. En primer lugar se estudian las responsabilidades que competen a los
departamentos potencialmente responsables de las posibles discrepancias que pueden surgir,
ya que de esta manera se pueden canalizar mejor los problemas. A la hora de surgir una No
conformidad, se distingue de que tipo es y en general la manera de contención es la siguiente:
No conformidades del proceso: Se canalizan de una manera más pasiva, aunque con
igual sentido de urgencia. En general lo primero que se hace es abrir una notificación verbal a
los responsables de aplicar la acción correctiva correspondiente. Ésta persona debe ser
informada de inmediato de la situación. Si al momento de chequear nuevamente la operación,
bien sea siguiendo la frecuencia correspondiente o simplemente haciendo una revisión del
estatus de las carteleras, no se halla respuesta alguna en el formato de notificación verbal, se
abre otra nueva y se realiza un nuevo llamado de atención. En algunos casos se recomienda
escalar de posición en el departamento responsable. De generarse tres notificaciones verbales
por un mismo problema, se abre una tarjeta azul.
No conformidades del producto: Al producirse una discrepancia de este tipo, se abre
una tarjeta azul de manera inmediata. Éste es un llamado de atención más imperativo dentro de
la empresa, por lo que la respuesta al mismo suele ser más rápida. El siguiente llamado de
atención por un mismo problema al que se le haya abierto tarjeta azul, viene directamente
acompañado de un llamado de atención al jefe del primer responsable y así sucesivamente.
Si alguna discrepancia se sale de control, la empresa aplica las mayores campañas de
contención posibles para evitar que un defecto llegue al cliente final. Sin embargo, es
74
importante advertir, que en la empresa hoy en día se están implementando nuevos métodos de
resolución de problemas, en donde el principal objetivo es lograr que las discrepancias sean
resueltas en el menor tiempo y evitando el menor retrabajo posible.
7.3.9. Hojas de Elemento de Trabajo de Confirmación de Reparaciones Independientes
Como parte de esta metodología, aunque pertenece a un nivel distinto dentro del plan
de migración de la empresa, se elabora la hoja de elementos de trabajo para el área de reparos,
que establece los pasos a seguir para confirmar una reparación realizada que involucre
cualquiera de los sistemas hidráulicos, estudiados en este proyecto, bien sea de manera directa
o indirecta. Esto último se refiere a que muchas veces un vehículo es enviado al área de
reparaciones por alguna razón que implique modificar o desinstalar un sistema hidráulico sin
que el problema tenga que ver con esa área, necesariamente.
La Hoja de Elemento de Trabajo (JES) es diseño propio de la empresa, sin embargo a
través de la Figura 10, se explican a continuación aquellas secciones que se llenan como parte
de este proyecto para el área de reparaciones de la planta.
Figura 10 Esquema de la Hoja de Elemento de Trabajo de Confirmación de
Reparaciones Independientes
1
2 3 4 5
75
1. En esta sección se coloca el nombre del elemento, que en este caso, se va a confirmar
que haya quedado bien luego de realizar una reparación.
2. Se coloca el símbolo que corresponde al tipo de cada uno de los trabajos a realizar.
Puede ser: Seguridad para el operador, Operación Crítica o Chequeo de Calidad.
3. En esta sección se colocan cuales son los trabajos a realizar para confirmar la
reparación.
4. Aquí se coloca como es llevado a cabo el trabajo.
5. Se expresa la razón por la cual debe llevarse a cabo cada uno de esos trabajos. En este
caso, la razón es la cantidad de puntos que se alcanzan en la auditoria de calidad si se
dejan algunos de estos defectos en el vehículo, sabiendo que mientras más puntos, más
defectuosa es la unidad.
De manera que para efectos de este proyecto se realizan tres Hojas de Elemento de
Trabajo para el área de reparaciones. La primera es para hacer un chequeo general en cuanto a
la confirmación de trabajos de reparación que han tenido que ver con alguna operación del
QCOS, bien sea por ajuste de torque o llenado de fluidos (Ver anexo 13). En segundo lugar se
realiza una Hoja de Elemento de Trabajo para confirmar las reparaciones que han tenido que
ver con pérdida y/o derrame de fluido o con otro defecto que haya implicado la alteración de
algún sistema hidráulico (Ver anexo 14). Por último, se realiza una Hoja de Elemento de
Trabajo para confirmar ajuste de torques considerados críticos. Ésta última es una de las más
utilizada en el área de reparaciones, ya que casi cualquier cosa que necesite ser desmontada
del vehículo para repararla o tener acceso a otro lugar del mismo, requiere ajustar nuevamente
el torque, por lo que cada vez que se haga una operación de este tipo, el confirmador de
reparaciones debe remitirse a la Hoja de Elemento de Trabajo redactada (Ver anexo 15).
76
7.3.10. Validación de Máquinas
Dada la necesidad de certificar los procesos de llenado de fluidos, se procede a diseñar
un formato que sirve para validar estadísticamente, a través de los índices de desempeño del
proceso (Ecuaciones (4) y (7)), las máquinas y equipos de llenado. Aunque esta operación
establece en el procedimiento QCOS que se debe realizar sólo para nuevos lanzamientos o
nuevas instalaciones, se hace la primera prueba en un equipo existente en planta y que tiene
algunos años operando en la línea de producción.
Esta primera prueba se realiza para la máquina de llenado de aceite de dirección
hidráulica, escogiendo la carga más pequeña con la que opera este equipo, de manera de poder
tener una mejor percepción del error de las medidas, ya que por ejemplo, no es lo mismo una
discrepancia de medio litro en catorce litros que esa misma discrepancia en 5 litros, sólo por
citar un ejemplo.
En este proceso, la característica clave de control a medir es el volumen. Ya que los
índices de desempeño exigen una muestra continua de los datos y que las medidas pueden ser
tomadas fuera del proceso de llenado del vehículo, se procede entonces a tomar las muestras
de la siguiente manera: Utilizando una jarra graduada y durante una parada de la línea de
producción, se procede a realizar el proceso de llenado en la jarra durante diez veces
consecutivas, apuntando las medidas obtenidas. Aunque los resultados son más precisos a
medida que se toman más muestras, la escogencia del número de muestras a tomar se lleva a
cabo considerando que el material es desperdiciado una vez depositado en la jarra.
El objetivo es validar todas las máquinas que se hallan en la planta hasta el momento, a
través de este proceso. De igual forma se pretenden validar las nuevas cargas que sean
programadas en las máquinas al momento de llegar un nuevo lanzamiento a la planta, de
manera que al iniciar la producción regular de este nuevo modelo, la máquina ya esté
certificada como capaz de trabajar bajo las especificaciones pautadas.
Durante nuevos lanzamientos se hallan distintas etapas de producción. En primer lugar
el Departamento de Ingeniería de Procesos, debe suministrar los valores preliminares de
volumen de fluido a dispensar u otras características. Cuando pasan los primeros cinco
vehículos por la línea de producción, a lo cual se le llama corrida de piloto, se comprueba si
verdaderamente estos valores suministrados anteriormente son los correctos, de manera que se
77
vayan ajustando los datos hasta alcanzar los que se corresponden al vehículo ensamblado en
planta, considerando algunas modificaciones realizadas en Venezuela, en cuanto a tamaños de
tubería u otros detalles. Luego de culminada la corrida de piloto, se inicia la producción
regular, para la cual ya se deben haber validado las cargas programadas en las máquinas o
simplemente las máquinas a utilizar para ese respectivo modelo, en el caso que no trabajen a
través de la programación de cargas.
De manera que se realizan dos formatos de validación, uno para la producción regular
y actual de la planta (Ver anexo 16) y otro para los nuevos lanzamientos, en el cual se divide
la validación en dos partes: Corrida de piloto y producción regular, pasando por una
aprobación preliminar y otra final (Ver anexo 17). Una vez certificados los equipos, en los
formatos deben aparecer las firmas de las departamentos implicados e interesados.
Las hojas de validación de máquinas están programadas de manera que al incluir las
muestras tomadas, el valor central y las especificaciones superiores e inferiores, aparezca el
valor del Pp y Ppk automáticamente. De igual forma se puede seleccionar las características de
las especificaciones, es decir si se cuenta con ambas o si son unilaterales, de ser así se
selecciona si se cuenta con la especificación máxima o mínima. De esta forma, la hoja puede
calcular el valor del Ppk para las especificaciones unilaterales. Cabe destacar, que las
especificaciones tomadas para realizar la primera prueba con la máquina de llenado de aceite
de dirección hidráulica son tomadas al azar, ya que no se cuenta con las especificaciones
exactas.
Se ha destinado suficiente espacio en las hojas de validación como para validar tres
características claves de control y utilizar hasta treinta muestras para cada una de ellas.
7.4. NUEVOS LANZAMIENTOS
Aunque no es evidenciable el trabajo en esta área, durante el proyecto de pasantía
también se labora un poco en la parte de nuevos lanzamientos, llegando a dominar y conocer
algunas herramientas importantes que maneja la corporación.
Durante el proyecto, se hace seguimiento a las operaciones de llenado de fluido durante
la corrida de piloto de un vehículo nuevo en la planta. Durante esta actividad se puede conocer
como es el proceso de ajuste de parámetros en cada una de las etapas de nuevos lanzamientos.
78
De igual forma, se asiste a las reuniones que realiza la empresa, a la cual asisten representantes
de todos los Departamentos de Manufactura involucrados en el nuevo lanzamiento, así como
la Gerencia de cada uno de ellos. Ésta reunión se denomina PQRR, por sus siglas en inglés,
que quieren decir: Product Quality Readiness and Review, y es llevada a cabo en cada una de
las etapas del nuevo lanzamiento. En el PQRR se estudia el estatus de todos los aspectos
críticos que competen a cada departamento y que afectan el paso o no a una nueva etapa, hasta
alcanzar la producción regular y apertura de ventas. Uno de los puntos a discutir en esta
reunión es el estatus de cada una de las aplicaciones del QCOS, para el vehículo estudiado
específicamente, por lo que se debe realizar una breve exposición de cada uno de los aspectos
de la metodología de implementación y cuales son las limitaciones que no han permitido
avanzar en algunos casos. De manera que para el último PQRR el QCOS ya debe estar
implementado para el nuevo lanzamiento.
De igual forma, se estudian las bases de la Operation Readiness, herramienta utilizada
para preparar y validar con suficiente tiempo de antelación, cada uno de los departamentos de
la planta para recibir un nuevo lanzamiento o cambio de proceso. Esta herramienta establece
distintas listas de chequeo para cada una de las áreas de trabajo de la planta y para cada uno de
los departamentos, de manera que cada cierto tiempo se deben haber cerrado una cantidad
determinada de ítems en esa respectiva lista de chequeo. Cabe destacar, que las etapas de
aplicación de la Operation Readiness están estrechamente ligadas a la del PQRR. Algunos de
los ítems a chequear tienen que ver con el QCOS, por lo que para el momento de realizar este
proyecto, la herramienta se haya en período de implementación, de manera que se participa
como parte del equipo de lanzamiento de esta herramienta para entrenar a los demás
integrantes que no conocen el funcionamiento de la misma. Aunque no se puede alcanzar a
implementar la herramienta al momento de finalizar el período de la pasantía, se obtienen los
conocimientos necesarios para conocer el proceso de nuevos lanzamientos en la planta y se
colabora en el entrenamiento del personal.
CAPÍTULO 8
8. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Concluida la aplicación de la metodología de implementación del QCOS se analizan a
continuación los resultados obtenidos para el momento de culminar el proyecto de pasantía.
En primer lugar, se obtiene que al finalizar el proyecto se ha implementado el QCOS
para operaciones de llenado de fluidos en las siguientes áreas: Flat-top, Camiones y Chasis, y
en un total de once estaciones de trabajo, lo que implica la instalación de cinco centros de
consulta QCOS. Por otro lado, se han incluido en la implementación doce modelos, para los
cuales se han realizado todos los formatos correspondientes. Finalmente, se obtiene que se ha
implementado el sistema en todas las áreas de la planta en donde se llevan a cabo este tipo de
operaciones y en las estaciones de trabajo correspondientes a los fluidos estudiados en este
proyecto. De manera que sólo faltaría implementar el QCOS, en aquellas estaciones en donde
se trabaja con otros fluidos no incluidos en este estudio.
Una vez implementado el sistema, se analizan cuales operaciones están niveladas
(VCP≥1 y cumplimento del puntaje mínimo de aseguramiento) y cuales no lo están. De
manera que se obtiene lo siguiente:
Operaciones de llenado de liga de freno: No están niveladas para ninguno de los
modelos, ya que el puntaje mínimo de aseguramiento no se cumple porque en control de
procesos sólo se cuenta con un punto de control que corresponde a la hoja de verificación
OK/NOK.
Operaciones de llenado de refrigerante de motor: Están niveladas en su totalidad.
En cuanto se adquiera el refractómetro, se puede conocer además la calidad de la mezcla de
agua y glicol, que es un parámetro importante a controlar, si se considera que esta mezcla la
realiza la propia máquina de llenado.
Operaciones de llenado de aceite de dirección hidráulica: Todas las operaciones
están niveladas.
80
Operaciones de llenado de aceite de transmisión automática: No están niveladas,
entre otras razones, porque las máquinas sólo controlan automáticamente dos parámetros y en
algunos casos sólo uno. Además, el dispositivo a prueba de error sólo emite una señal visual,
lo que también genera un bajo puntaje. Por otro lado, la inspección se puede llevar a cabo
solamente aguas abajo, lo que otorga nada más un punto en éste recurso. Estas operaciones
pudieran nivelarse si se adquieren máquinas o dispositivos a prueba de error más sofisticados
o si se emplea mayormente el personal y se construyen gráficos de control basados en el
volumen de llenado.
Por otro lado, se han llevado a cabo auditorias exhaustivas al proceso, por lo que se
deja en la empresa el historial de las discrepancias encontradas y el método de contención
utilizado por los diferentes responsables de llevar a cabo acciones correctivas al respecto. Esto
quiere decir, que como resultado de la implementación de esta herramienta se ha logrado
crear una cultura dentro de la empresa, respecto a la importancia del grado de control que
deben tener las operaciones críticas, en este caso, las directamente relacionadas con el llenado
de fluidos, indispensables para el buen funcionamiento de los vehículos. Estos resultados se
evidencian en las estaciones de inspección de calidad, en donde las discrepancias referentes a
los fluidos de los vehículos han disminuido significativamente.
A continuación se presentan los resultados obtenidos en cada una de las preguntas
realizadas en las encuestas repartidas a 14 personas durante el entrenamiento:
1. ¿Qué significado tiene QCOS Fluidos para ti?. En esta pregunta se obtienen 12
respuestas buenas y 2 medianamente buenas.
2. ¿Crees que es necesario QCOS Fluido en tu estación de trabajo? ¿Por qué?. 14
personas responden que sí es necesario y alegan distintas razones, aunque todos
coinciden en que sirve para disminuir el nivel de discrepancias encontradas aguas
abajo.
3. ¿Qué beneficios te ha generado el haber implementado QCOS Fluidos en tu estación
de trabajo?. Esta pregunta va dirigida a aquellos líderes de las estaciones en las que se
81
implementa el sistema antes de entrenar al personal. De seis personas encuestadas,
todas expusieron distintos beneficios que han notado en su estación, sin embargo, en
general, todos coinciden en que ha aumentado notablemente la capacidad de respuesta
a la hora de generar acciones correctivas.
4. ¿Te comprometes a realizar las auditorias en tu área de trabajo y compartir la
información suministrada a los miembros de tu equipo de trabajo? ¿Por qué?. Las 14
personas se comprometen a realizar ambas actividades y les parece importante reportar
los registros de los resultados de las operaciones para así poder analizar las posibles
fallas comunes que pueden generar las discrepancias.
5. ¿Cual es tu opinión sobre la inducción recibida?. Todos los comentarios han sido
buenos.
Estos resultados muestran el grado de compromiso e involucramiento que ha
demostrado el personal que labora en la planta, para con las actividades realizadas. Estos
resultados se reflejan además, en la manera como los mismos operarios llevan hoy en día los
formatos que se han asignado bajo su responsabilidad y el compromiso que han mostrado a la
hora de reportar las discrepancias encontradas y hacerles seguimiento.
Otro de los resultados obtenidos es que luego de un mes y medio de haber iniciado el
proyecto de pasantía se lleva a cabo en la empresa la Calibración del GMS. Esta es una
actividad que se realiza anualmente en todas las sedes de la empresa a nivel mundial y
pretende estudiar el porcentaje de implementación de cada uno de los principios del GMS.
Esta calibración es realizada por personal calificado de la empresa, provenientes de distintos
países y especialistas en cada uno de los principios a evaluar. La auditoria tiene una duración
aproximada de una semana y engloba todos los rincones de la planta. En años anteriores, en el
punto de QCOS para operaciones de llenado de fluidos, se habían obtenido calificaciones
negativas, ya que el sistema no estaba implementado. En la calibración, esto se refleja en color
rojo y todo lo que esté bajo ese criterio, resta puntaje al conteo final del porcentaje de
implementación, en este caso del principio Construir con Calidad. Este año, se muestran los
avances en cuanto a la implementación del QCOS en las operaciones de llenado de fluidos y a
82
pesar del poco tiempo de haber tenido de iniciada la primera fase, se obtiene un color amarillo,
que quiere decir que el sistema está en proceso de implementación, por lo que no se suma pero
tampoco se restan puntos al porcentaje final. La meta, es alcanzar el año que viene el color
verde, que significa que el sistema está implementado y ésta es la única coloración que suma
puntos al porcentaje final.
La realización de las Hoja de Elemento de Trabajo para la confirmación de reparos
independientes también suma puntos positivos en la calibración del GMS. Por otro lado, al
realizarlas se está trabajando en dos niveles del plan de migración, uno en que se haya la
confirmación de reparaciones independientes y el siguiente que corresponde al QCOS. Esto
quiere decir que como resultado del proyecto realizado, poco a poco la empresa está migrando
hasta alcanzar su objetivo principal que es No aceptar, construir ni enviar un defecto.
En cuanto a la validación de máquinas, aunque todavía falta camino por recorrer, se
están dejando los formatos listos para culminar con este proceso y poder además atacar de una
mejor manera los nuevos lanzamientos.
En general, los resultados obtenidos son buenos y lo más importante es que se han
dejado buenas bases en la empresa para que el sistema se desarrolle y los niveles de control
aumenten progresivamente, así como también el compromiso de la gente.
CAPÍTULO 9
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1. CONCLUSIONES
• A través del sistema implementado en la empresa, se ha reducido en gran escala el
nivel de riesgo de los defectos que potencialmente pueden llegar a los clientes
próximos, ya que los defectos son contenidos a tiempo a fin de evitar retrabajos
innecesarios
• Con la implementación del QCOS se ha incrementado notablemente la capacidad de
respuesta en los departamentos encargados de ejercer acciones correctivas, a la vez que
se ha elevado el compromiso de las personas. Esto se ha logrado a través de la
integración de herramientas como la tarjeta azul y las notificaciones verbales, que
anteriormente no se utilizaban con frecuencia para resolver este tipo de discrepancias.
• Haber involucrado en el entrenamiento a los líderes de las estaciones aguas arriba, en
donde se instalan tuberías u otros dispositivos o mecanismos correspondientes a los
sistemas hidráulicos, es muy positivo, ya que crea el interés de estas personas por
conocer el sistema y genera la cultura de no aceptar, construir ni enviar un defecto.
• El QCOS es una herramienta que si se lleva adecuadamente, puede permitir no sólo
contener los defectos, sino además prevenirlos. Esto se puede lograr tanto a través de
las auditorias por parte del Departamento de Calidad, si se encuentran No
conformidades en el proceso que potencialmente pudieran afectar el producto en un
futuro, o por medio de un correcto control estadístico de proceso a través del cual se
puedan predecir futuras fallas.
• El sistema requiere de una persona encargada exclusivamente de su coordinación, ya
que muchas veces el correcto control de las operaciones depende demasiado del
84
personal de la planta, que requiere constante revisión para garantizar que los recursos
de control están siendo utilizados apropiadamente. Por otro lado, utilizar la mano de
obra para nivelar las operaciones, generalmente beneficia el aspecto lucrativo, ya que
muchas veces la empresa no necesita adquirir equipos especiales para alcanzar este
objetivo. Sin embargo, la manera más confiable de garantizar buenos resultados es
utilizando tecnología.
• Los formatos y carteleras diseñadas tienen gran aceptación en la planta, ya que son
fáciles de utilizar y contienen la información necesaria para atacar los problemas y
conocer el estatus de cada una de las áreas en donde se hayan los centros de control.
• En cuanto al control estadístico de procesos, es un tema muy amplio que requiere de la
intervención de un especialista en el área, para poder garantizar que realmente las
herramientas implementadas funcionen de la manera esperada. De igual forma, el
personal que se encargue de analizar los datos y gráficos debe entrenarse para poder
interpretar de manera correcta lo que estas herramientas quieren decir.
• Para alcanzar una mejor efectividad del sistema, se deben aplicar los roles y
responsabilidades que corresponden a cada Departamento, ya que el no haberlo hecho
de la manera correcta, genera una limitación importante en cuanto a la búsqueda de
información y materiales que pudieran facilitar el progreso del sistema, ya que se
requiere del apoyo de otros Departamentos. Este ítem se aplica claramente a la
ausencia de las especificaciones correspondientes a las características claves de control
elegidas. El no contar con ellas, genera retrasos y la imposibilidad de poder realizar el
análisis de capacidad de procesos y los gráficos de control principalmente.
• En cuanto al área de reparaciones, la herramienta desarrollada facilita el proceso de
confirmación, de manera de optimizar este paso, para poder obtener un mejor producto
que es enviado libre de defectos.
85
• El formato de validación de máquinas es de gran utilidad, especialmente en lo que
respecta a los nuevos lanzamientos, ya que se formaliza el proceso de programación de
los parámetros antes de iniciar la producción regular.
9.2. RECOMENDACIONES
• Incluir dentro del plan de implementación a todos los demás procesos de llenado de los
tipos de fluido que hacen faltan.
• Entrenar adecuadamente al personal que se va a encargar de implementar el control
estadístico de procesos. Incluir además en el entrenamiento a las personas que van a
tomar las medidas y a reportarlas en los gráficos de control.
• Desarrollar un plan, conjuntamente con el Departamento de Ing. de Procesos, para
atacar a los nuevos lanzamientos.
• Hacer una reunión entre los Departamentos de Mantenimiento, Ing. de Procesos, Ing.
de Producto y Calidad, para discutir las características claves de control propuestas en
este proyecto y agregar las que consideren necesarias.
• Solicitar a la fuente que diseña cada uno de los vehículos ensamblados en la planta, las
especificaciones correspondientes a las características claves de control elegidas. En el
caso de los nuevos lanzamientos, la solicitud se puede realizar con suficiente
anterioridad para poder contar con estos datos durante la primera corrida de piloto.
• Aplicar la tabla de roles y responsabilidades que se haya en el anexo 1 y entrenar a
todo el personal que allí aparece, explicándoles claramente sus funciones y lo que se ha
hecho hasta ahora.
• Reestablecer los estándares de calidad, según las especificaciones de diseño que envíe
la fuente.
86
• Incluir las actividades referentes al QCOS dentro de las SOS de cada una de las
estaciones de trabajo.
• Se puede considerar el colocar medidores de flujo en las tuberías de las máquinas
dispensadoras de fluido, para poder obtener la medida exacta de volumen suministrado
a los vehículos. Para el llenado de aire acondicionado, se puede utilizar un medidor de
flujo de masa.
87
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Documentos internos de la empresa.
[2] La Empresa, Guía Operativa 15.0. “Control en el Proceso y Verificación”, p. 5 (2004)
[3] La Empresa, “Work Shop Estrategia de Migración”, (2003)
[4] La Empresa, “Confirmación Independiente de Reparaciones”, p.7 (2004)
[5] Castellano, K. y Rincones, C, “Diseño de una Metodología para el Control y
Validación de las Operaciones Críticas en una Planta Ensambladora de Vehículos”, p.
34 (2005)
[6] La Empresa, “Key Characteristics”, p.3 (2003)
[7] La Empresa, Guía Operativa 15.7 “Fastener Torque Control and Verification”, pp. 5-
37 (2004)
[8] La Empresa, “Método QCOS”, pp 1-28 (2003)
[9] Fundametal, “Control Estadístico de Procesos”, pp. 15-89 (2005)
GLOSARIO DE TÉRMINOS
A prueba de error: Es cualquier método o mecanismo que es implementado dentro de
un proceso con el propósito de anticipar, prevenir o detectar la ocurrencia o procesamiento de
defectos, para garantizar productos libres de discrepancias y la eliminación de gastos
innecesarios.
Acciones correctivas: Son las acciones a tomar para reparar una discrepancia
encontrada.
Aguas Abajo: Este término se utiliza para referirse a las estaciones posteriores a la que
aquella en que se lleva a cabo cierta actividad.
Aguas Arriba: Este término se utiliza para referirse a las estaciones anteriores a
aquella en que se lleva a cabo cierta actividad.
Análisis de Modo y Efecto de Falla: Método a través del cual se analizan las posibles
causas y consecuencias de las fallas generadas en los equipos.
Área piloto: Es el área que se elige para implementar o desarrollar por primera vez
cierto procedimiento o herramienta.
Calibración: Es un procedimiento que consiste en comparar cierto parámetro a
calibrar, el cual se supone la probabilidad de estar fuera de especificaciones; con otro que se
conoce está dentro de ellas, para así poder ajustar el parámetro que no está calibrado.
Calidad: La capacidad que tiene un producto para satisfacer las demandas y
expectativas del cliente
Centros de Control: Lugares elegidos para desplegar la información referente al
QCOS, bien sea en carteleras o en otro medio audiovisual, tomando en cuenta la ubicación de
89
las estaciones de trabajo correspondientes al área en estudio, para la favorable colocación de
estos centros de control.
CKD: Piezas de los vehículos que son importadas de otros países, y que son
provenientes de las empresas pertenecientes a la misma corporación de la que se está
estudiando en este proyecto.
Clientes próximos: Son todas aquellas personas o estaciones de trabajo que reciben el
vehículo aguas abajo hasta llegar al cliente final que es el consumidor.
Corrida de piloto: Es cuando se hace pasar el(los) primer(os) vehículo(s) de un
respectivo modelo por la línea de producción. Este término también se utiliza cuando se lleva
a cabo por primera vez un procedimiento implementado en un área piloto.
Desviación Estándar: Es una fórmula empleada para obtener una medida de
dispersión precisa de un conjunto de datos.
Estatus: Estaciones por las que pasa una acción correctiva desde el momento en que
surge la discrepancia. Las opciones de estatus que establece GMS son las siguientes:
Identificado: Se refiere al momento en el que ya se ha dado con la causa raíz del
problema.
Implementado: Es el momento en el que se ha implementado la acción correctiva.
Seguimiento: Es la etapa en la que se hace seguimiento a la solución implementada
para comprobar la efectividad de la misma.
Cerrado: Una vez que se ha verificado que la acción correctiva es definitiva, entonces
se cierra el caso.
Exigencias externas: Se refieren e lo que esperan del producto o servicio los usuarios
finales o mejor conocidos en la empresa como clientes externos.
90
Exigencias internas: Se refieren a los requerimientos establecidos por los distintos
departamentos de la empresa, mejor conocidos como clientes internos.
ISO 9000: Es el nombre genérico dado a una familia de estándares desarrollados con
la finalidad de proveer un marco en común basado efectivamente en un sistema de gestión de
calidad. Aplica a todo tipo de organizaciones a nivel mundial, independientemente de su
tamaño o naturaleza.
Línea de Producción: Es la línea en la cual se llevan a cabo todas las actividades de
manufactura relacionadas al proceso de producción, construcción o ensamblaje de cierto
producto en serie. En la línea de producción se alinean distintas estaciones de trabajo
encargadas de llevar a cabo distintas operaciones y procesos correspondientes. Cada estación
de trabajo está conformado por un equipo de trabajo y a su vez cada equipo consta de un líder
de equipo encargado de coordinar las actividades que le corresponden.
Monitoreo: Se refiere a la auditoría exhaustiva llevada a cabo por el Departamente de
Calidad, en la cual se inspeccionan todos los items correspondientes a la hoja QCOS, entre
otros, con la finalidad de comprobar la efectividad del sistema e implementar el sistema de
retroalimentación correspondiente. En la hoja QCOS el monitoreo se representa en el recurso
de control denominado: Auditoría de Procesos.
Nuevos lanzamientos: Son los nuevos modelos de vehículos que se empiezan a
ensamblar en la planta.
Operaciones Críticas: Son aquellas que afectan la seguridad del cliente final o la
funcionalidad del vehículo o que representan requerimientos legales.
Oportunidades de Mejora: Se refiere a todas aquellas características encontradas en
el funcionamiento de cierto procedimiento, que pueden ser mejoradas y para las cuales se
desarrollan distintas soluciones a fin de optimizar continuamente el proceso de manufactura en
la planta.
91
Parámetros de control: Son todas aquellas características de un proceso o producto
que puede ser controlado utilizando distintos métodos para dicho fin.
Plan de Control: Es una metodología que establece un mecanismo de control para
operaciones que requieren trabajar dentro de ciertas especificaciones establecidas. Para lograr
este objetivo se deben elegir distintos parámetros del proceso que afecten significativamente el
resultado del mismo. Dichos parámetros deben ser controlados y el sistema debe ser auditado
periódicamente, para poder garantizar que esta metodología está arrojando buenos resultados.
Plan de mantenimiento: Se refiere a las actividades de mantenimiento que han sido
desarrolladas para llevarse a cabo periódicamente, dependiendo de la necesidades de cada uno
de los equipos utilizados en la planta.
Plan de Procesos Maestros: Es la planeación anual de las actividades que debe llevar
a cabo el Departamento de Ingeniería de Procesos.
Proceso de manufactura de la planta: Comprende todas las operaciones llevadas a
cabo para ensamblar los vehículos incluyendo las actividades de aseguramiento de calidad del
producto.
Producción regular: Se refiere a la producción de vehículos producidos a diario que
ya han superado la etapa de corrida de piloto.
Prueba Dinámica del Vehículo (DVT): Es una prueba en la que el vehículo es
colocado sobre unos rodillos, se enciende y se coloca en marcha. A través de computadoras y
dispositivos especiales se analizan distintos parámetros del vehículo, para verificar que el
mismo se haya en perfectas condiciones. Entre los parámetros a medir durante la realización
de esta prueba, se haya la fuerza de frenado.
92
Reservorio: Es el tanque ubicado en un lugar específico del vehículo, en donde se
almacena la mayoría de los fluidos estudiados en este proyecto y que permite mantener el
sistema alimentado del respectivo fluido. Estos reservorios traen impreso las especificaciones
de mínima y máxima capacidad de líquido.
Retrabajo: Se refiere a todas las operaciones que requieren ser realizadas nuevamente
aguas abajo, debido a alguna discrepancia o falla del proceso que impidió que se llevara a cabo
la operación de manera correcta en la estación de trabajo correspondiente.
93
ANEXOS
Anexo 1 Tabla de Roles y Responsabilidades
Anexo 2 Tabla QCOS para operaciones con equipos No torque ni suelda
Anexo 3 Listado de equipos y herramientas de llenado de fluido
Anexo 4 Ejemplo de una Hoja QCOS
Anexo 5 Hoja de verificación OK/NOK y reverso
Anexo 6 Triángulo
Anexo 7 Indicador de Gestión
Anexo 8 Formato de la Tarjeta Azul
Anexo 9 Formato de Seguimiento de Tarjetas Azules
Anexo 10 Formato de Notificaciones Verbales
Anexo 11 Formato de Carta de Tendencia
Anexo 12 Lista de Chequeo para monitereo QCOS
Anexo 13 JES Confirmación de Reparaciones (Chequeo General)
Anexo 14 JES Confirmación de Reparaciones (Pérdidas y/o derrames de fluido)
Anexo 15 JES Confirmación de Reparaciones (Torque crítico)
Anexo 17 Formato de Validación de Máquinas (Producción regular)
Anexo 17 Formato de Validación de Máquinas (Nuevos lanzamientos)
ANEXO 1
Tabla de Roles y Responsabilidades
ITDC Ingeniería de Producto
ITDC Ingeniería de Manufactura
Ingeniero de Manufactura de
Planta
Aseguramiento de Calidad
Producción Mantenimiento
1.1 Identificar CCP s y aplicar el rango QCOSX O O O
1.2 Integrar las CCP s con el rango QCOS dentro del Plan de Procesos Maestro O X
2.1 Integrar los controles de procesos de QCOS dentro del sistema de planeamiento de planta O O O O
2.2 Desarrollar un plan de control de procesos para las operaciones QCOS O A O
2.3 Desarrollar un plan de implementación de QCOS en manufactura A O O
2.4 Desarrollar un plan de implementación de QCOS en inspección O O
2.5 Planear el mantenimiento y calibración del equipo y herramienta O O X
2.6 Completar las hojas de QCOS preliminaresO O O
2.7 Comparar los recuros de los controles de procesos planeados contra los puntajes mínimos de aseguramiento.
O O O
2.8 Obtener aprobación del plan de elevación de nivel de QCOS O O O
2.9 Aprobación de las hojas QCOS/ A A A
3.1 Implementar un plan de procesos para operaciones QCOS O O O
3.2 Implementar un plan de inspección para operaciones QCOS O O
3.3 Llevar a cabo acciones correctivas en caso de ocurrir una No Conformidad O A O
4.1 Analizar todas las fuentes de retro-alimentación y planear mejoramiento continuo O / X O / X
Responsabilidad PrincipalO Responsabilidad de ContribuciónA AprobaciónX Cliente
ROLES Y RESPONSABILIDADES
QUÉ? QUIÉN?
ANEXO 2
Tabla QCOS para operaciones de equipos No Torque ni suelda
Puntos de Control Herramental A Prueba de Error Control de Procesos Inspección Auditoria de Procesos *
3
Equipo con control automático de, por lo
menos, 2 parámetros de proceso. (Ej: Volumen de llenado, Nivel de llenado,
presión, etc)
Parada de la línea, parada del proceso como
resultado de la medición del dispositivo.
SPC Automático O Gráficos X bar-R
(3 por turno o 2% el que sea menor, igualmente espaciados durante el
turno)
100% de inspección con un sistema automático de verificación. O 100% de
mediciones de prueba con equipo específico de
medición.
Mínimo 1 por turno.
2
Equipo con control automático de, por lo
menos, 1 parámetro de proceso. (Ej: Volumen de llenado, Nivel de llenado,
presión, etc.)
Alarma auditiva o sensorial al miembro del equipo de trabajo como resultado de medición del dispositivo.
Gráficos de Tendencia (3 por turno o 2% el que sea menor, igualmente espaciados durante el
turno)
100% de inspección O: 100% de inspección
manual.
Mínimo dos veces por semana para todos los
turnos.
Señal visual al miembro del equipo de trabajo como resultado de medición del
dispositivo
Hojas de Verificación OK / NOK
(3 por turno o 2% el que sea menor, igualmente espaciados durante el
turno)Punto adicional:
A Prueba de Error conectado con la línea o
proceso y los puede detener basado en
selección de herramienta y/o parte.
Punto adicional: Verificación diaria de la
herramienta con su respectivo registro.
Puntaje Máximo 3 4 4 3 3
* Las frecuencias deben asegurar que las irregularidades no salgan de conveyor principal.
TABLA DE QCOS PARA OPERACIONES DE EQUIPOS (NO TORQUE NI SUELDA)
1
Calibración frecuentemene calibrada con un programa
básico de TPM
Mínimo una vez por semana para todos los
turnos.
100% de inspección basada en verificación manual O: 100% de
inspección funcional del componente.
ANEXO 3
Listado de equipos y herramientas de llenado de fluidos
ANEXO 4
Ejemplo de una Hoja QCOS
ANEXO 5
Hoja de verificación OK/NOK y reverso
ANEXO 6
Triángulo
Retroalimentación de Clientes Internos y Externos
12
34
56
78
910
1112
1314
1516
1718
2021
2223
2425
2627
28
3031
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
12
34
56
78
910
1112
1314
1516
1718
1920
2122
2324
2526
2728
30
MonitoreoQCOS
Auditorías de Fluído
29
31
19
29
Auditoría/Monitoría con Discrepancia
No Programado
Leyenda:
No Laborable
No Cumplimiento Auditoría / Monitoreo
Auditoría/Monitoría sin Discrepancia
Retroalimentación de Clientes Internos y Externos
12
34
56
78
910
1112
1314
1516
1718
2021
2223
2425
2627
28
3031
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
12
34
56
78
910
1112
1314
1516
1718
1920
2122
2324
2526
2728
30
MonitoreoQCOS
Auditorías de Fluído
29
31
19
29
Auditoría/Monitoría con Discrepancia
No Programado
Leyenda:
No Laborable
No Cumplimiento Auditoría / Monitoreo
Auditoría/Monitoría sin Discrepancia
ANEXO 7
Indicador de Gestión
• Máquina o Herramienta: Verificar que el uso de la máquina o equipo es el correcto (Incluye FRL, conectores, mangueras)
• Método: Comprobar que en el proceso se chequean los puntos claves, como lo indican las hojas QCOS y de proceso.
• Documentación: Garantizar que se encuentren en la estación de trabajo, y esté actualizada.
• Material: Verificar que sea el correcto.
• Error Proofing: Comprobar que los dispositivos funcionen correctamente.
• Control de Proceso: Verificar que el producto se chequea, y las muestras estén completas (Gráficos X,R / Tendencia)
Mes:S1 S2 S3 S4 S5
Total Mes
DiscrepanciasMonitoreosDiscrep./Monitoreo
1
0
2
3
4
OBJETIVO: 1 Discrepancia/mes
ITEM CHEQUEADOS
• Máquina o Herramienta: Verificar que el uso de la máquina o equipo es el correcto (Incluye FRL, conectores, mangueras)
• Método: Comprobar que en el proceso se chequean los puntos claves, como lo indican las hojas QCOS y de proceso.
• Documentación: Garantizar que se encuentren en la estación de trabajo, y esté actualizada.
• Material: Verificar que sea el correcto.
• Error Proofing: Comprobar que los dispositivos funcionen correctamente.
• Control de Proceso: Verificar que el producto se chequea, y las muestras estén completas (Gráficos X,R / Tendencia)
Mes:S1 S2 S3 S4 S5
Total Mes
DiscrepanciasMonitoreosDiscrep./Monitoreo
1
0
2
3
4
Mes:S1 S2 S3 S4 S5
Total Mes
DiscrepanciasMonitoreosDiscrep./Monitoreo
1
0
2
3
4
Mes:S1 S2 S3 S4 S5
Total Mes
DiscrepanciasMonitoreosDiscrep./Monitoreo
1
0
2
3
4
OBJETIVO: 1 Discrepancia/mes
ITEM CHEQUEADOS
ANEXO 8
Formato Tarjeta Azul
ANEXO 9
Formato Segumiento de Tarjetas Azules
ANEXO 10
Formato Notificaciones Verbales
ANEXO 11
Formato Carta de Tendencia
ANEXO 12
Lista de Chequeo para monitoreo QCOS
ANEXO 13
Hoja de Elemento de Trabajo Confirmación de Reparaciones (Chequeo General)
ANEXO 14
Hoja de Elemento de Trabajo Confirmación de Reparaciones (Pérdida y/o derrame de fluido)
ANEXO 15
Hoja de Elemento de Trabajo Confirmación de Reparaciones (Torque Crítico)
ANEXO 16
Formato Validación de Máquinas (Producción Regular)
ANEXO 17
Formato Validación de Máquinas (Nuevos Lanzamientos)
